COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ...................................................................................................3
1 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL..............................................4
1.1 MOTIVAÇÃO .....................................................................................................4
1.1.1 Teoria bifatorial ou dos dois fatores de Frederick Hezberg ............................4
1.1.2 Fatores auto-motivacionais ............................................................................5
1.1.3 Causas que podem provocar ―desmotivação‖ ................................................5
1.1.4 Recomendações para estimular a motivação ................................................5
1.1.5 Exercício prático ............................................................................................6
1.2 VALORES, ATITUDES E ÉTICA ......................................................................6
1.2.1 Valores ...........................................................................................................6
1.2.2 Atitudes ..........................................................................................................6
1.2.3 Ética ...............................................................................................................6
1.2.4 Pensamentos .................................................................................................7
1.2.5 Por que as pessoas agem de maneira aética? ..............................................7
1.2.6 Constituintes do campo ético .........................................................................7
1.2.7 Conseqüências de práticas aéticas ................................................................8
1.2.8 Exercício Prático ............................................................................................8
1.3 TOMADA DE DECISÃO ...................................................................................8
1.3.1 Tipos de decisão ............................................................................................8
1.3.2 Etapas do processo decisório ........................................................................8
1.3.3 Estudo de caso...............................................................................................9
1.4 CRIATIVIDADE .................................................................................................9
1.4.1Fases do pensamento criativo.........................................................................9
1.4.2 Obstáculos a criatividade ............................................................................. 10
1.4.3 Ser criativo no trabalho... ............................................................................. 10
1.4.4 Ser criativo na sua vida pessoal... ................................................................ 10
1.4.5 Exercício Prático .......................................................................................... 11
2 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL ............................................. 12
2.1 COMUNICAÇÃO ............................................................................................ 12
2.1.1 O mau ouvinte .............................................................................................. 12
2.1.2 Exercício Prático .......................................................................................... 13
2.2 LIDERANÇA ................................................................................................... 13
2.2.1 Estilos de liderança ...................................................................................... 13
2.2.2 O líder deve ser capaz de: ........................................................................... 14
2.2.3 Exercício Prático .......................................................................................... 14
2.3 CONFLITO ...................................................................................................... 14
2.3.1 Como surgem os conflitos ............................................................................ 14
2.3.2 Visão tradicional do conflito .......................................................................... 15
2.3.3 Visão atual do conflito .................................................................................. 15
2.3.4 Vantagem do conflito.................................................................................... 15
2.3.5 Desvantagem do conflito .............................................................................. 15
1
2.3.6 Tipos de conflitos ......................................................................................... 15
2.3.7 Estratégia para lidar com o conflito .............................................................. 16
2.3.8 Sugestões para uma boa administração de conflitos ................................... 16
2.3.9 Exercício Prático .......................................................................................... 16
2.4 NEGOCIAÇÃO ................................................................................................ 17
2.4.1 Variáveis básicas ......................................................................................... 18
2.4.2 Pecados capitais do negociador................................................................... 18
2.4.3 etapas do processo de negociação formal ................................................... 18
2.4.4 Exercício prático .......................................................................................... 19
3 COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL .......................................... 20
3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 20
3.1.1 Indicadores do Clima Organizacional ........................................................... 20
3.1.2 Estratégias de Avaliação do Clima ............................................................... 20
3.1.3 Variáveis que podem causar insatisfação .................................................... 20
3.1.4 Proposta de Pesquisa de Clima ................................................................... 21
3.1.5 Exemplos de Parametrização ...................................................................... 21
3.1.6 Estrutura clássica de uma pesquisa de clima .............................................. 22
3.1.7 Exercício Prático .......................................................................................... 22
ANEXOS ............................................................................................................... 23
Parábola 1: Os sons da floresta ............................................................................ 23
Parábola 2: A sabedoria da montanha .................................................................. 24
Parábola 3: A lição do pequeno riacho.................................................................. 25
Parábola 4: A firmeza da roda ............................................................................... 26
Parábola 5: O fogo e a água ................................................................................ 27
Estudo de Caso 1 - O caso da ponte .................................................................... 28
Estudo de Caso 2 - Vanatin .................................................................................. 28
2
APRESENTAÇÃO
Comportamento organizacional é o estudo do comportamento humano em
ambientes organizacionais (micro-organizacional), da interface entre o
comportamento humano e a organização (meso-organizacional) e da organização
em si (macro-organizacional).
Nesta disciplina, trabalharemos dentre as três áreas do comportamento, os
seguintes tópicos:
1 Comportamento Micro-organizacional
1.1 Motivação
1.2 Valores, Atitude e Ética
1.3 Percepção
1.4 Tomada de decisão
1.5 Criatividade
2 Comportamento Meso-organizacional
2.1. Comunicação
2.2 Liderança
2.3 Conflito
2.4 Negociação
2.5 Formação e Dinâmica de Grupos
3 Comportamento macro-organizacional
3.1 Cultura e Clima Organizacional
3.2 Responsabilidade Social
3.3 Qualidade de Vida no Trabalho
3
1 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL
1.1 MOTIVAÇÃO
•
•
Motivo: é tudo que impulsiona a agir de uma determinada forma, que dá
origem a uma propensão a um comportamento especifico.
Motivação: é disparada por uma necessidade (‗desejo‘,‗receio‘).
1.1.1 Teoria bifatorial ou dos dois fatores de Frederick Hezberg
A visão tradicional sugere que a satisfação e a insatisfação estão em extremos
opostos em uma única dimensão.
Satisfação
Insatisfação
As necessidades motivadoras (intrínsecas)
Estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionadas com aquilo que
faz e desempenha;
O efeito é profundo, elas provocam satisfação nas pessoas, motivando-as,
tais como conquistas, reconhecimento, responsabilidade e crescimento.
Satisfação
Não-satisfação
As necessidades higiênicas (extrínsecas)
Relacionadas com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a
pessoa executa;
Estão fora do controle do indivíduo, pois são administradas e decididas pela
empresa;
-Principais necessidades: Condições de trabalho, tipo de chefia, benefícios
sociais, salário.
4
As necessidades higiênicas são essencialmente preventivas, pois evitam a
insatisfação, mas não provocam a satisfação, logo não conduzem à motivação
Insatisfação
Não-insatisfação
1.1.2 Fatores auto-motivacionais
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude mental positiva
Definição de objetivos
Superação
Autodisciplina
Aprenda com os insucessos
Desenvolva uma visão criativa
Administre bem o seu tempo
Mantenha boa saúde física e mental
Tome a iniciativa
Livre-se dos sentimentos de culpa, ignorância e ansiedade
1.1.3 Causas que podem provocar “desmotivação”
•
•
•
•
O trabalho tornou-se repetitivo e monótono
Existe um subaproveitamento das suas capacidades
Falta de valorização ou apoio para com o seu trabalho
Controle excessivo
1.1.4 Recomendações para estimular a motivação
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Criar verdadeiros desafios no trabalho
Conceder liberdade e flexibilidade aos empregados para que estes
produzam os resultados à sua maneira
Oferecer crescentes responsabilidades como recompensa pelo bom
trabalho efetuado
Utilizar algum tempo para conhecer melhor os colaboradores e as suas
reais capacidades e competências
Providenciar aos funcionários uma formação constante e novas
oportunidades de aprendizagem
Oportunidades de progressão na carreira
Respeitar e ser respeitado
Dar um feedback consistente e construtivo
Deixar os seus colaboradores determinarem como fazer o seu trabalho. Não
rejeitar propostas para uma nova abordagem sem mais nem menos. Mostrar
receptividade
Encorajar as pessoas a tomarem responsabilidades
Manter as pessoas informadas sempre que é possível
5
1.1.5 Exercício prático
a) Pense em sua sala de aula como um local de trabalho e seu esforço em classe
como se fosse um emprego e identifique cinco coisas que te impulsionaram a obter
bom desempenho no curso.
b) Elaborar, entregar e apresentar um fichamento de um artigo sobre motivação,
sendo que a entrega do resumo consiste em: apresentar a REFERÊNCIA
(demonstrar os elementos essências a identificação do artigo lido, obedecendo a
normalização definida pela ABNT), fazer o RESUMO (apresentar resumidamente o
tema tratado pelo autor; o problema que ele coloca; a posição defendida pelo autor
com relação a este problema e os argumentos centrais e complementares
utilizados pelo autor para defender sua posição) e desenvolver a ANÁLISE
CRÍTICA (comentar/emitir opinião sobre o artigo contextualizando outros artigos,
autores e idéias sobre o tema em questão.
1.2 VALORES, ATITUDES E ÉTICA
1.2.1 Valores
São nossas convicções, nossas crenças. Aquilo em que acreditamos.
1.2.2 Atitudes
São as ações. É tudo aquilo que exteriorizamos por meio do que fazemos, ou seja,
o modo de expressarmos nossos sentimentos. As atitudes apresentam três
componentes:
Afetivo – reflete sentimentos e emoções em relação a determinada situação
Cognitivo – diz respeito ao conhecimento/percepções que se tem da
situação
Intencional – reflete como a pessoa espera se comportar em dada situação
1.2.3 Ética
É um conjunto de crenças sobre o que constitui o certo e o errado, ou seja, aquilo
que é adequado e moralmente correto.
Para refletir
• Se você recebe um troco a maior, você devolve?
• Se você acha um objeto perdido você pega para você?
• Se você identifica um valor indevido no seu contra-cheque você comunica
ao RH?
6
1.2.4 Pensamentos
Thomas Hobbes (sec. XVI/XVII) –
―as pessoas são más e é preciso vigiar o comportamento a toda hora‖.
Jean-Jacques Rousseau (sec. XVIII) – "O homem é bom por natureza. É a
sociedade que o corrompe―.
1.2.5 Por que as pessoas agem de maneira aética?
•
•
•
•
•
•
ignorância
ambição/ganância
pressões superiores
vínculos de amizade
impunidade
falta de preocupação do órgão com certos valores morais.
1.2.6 Constituintes do campo ético
•
•
•
•
•
Consciência de si e dos outros;
Capacidade para controlar e orientar desejos, impulsos, tendências e
sentimentos;
Ser responsável (autor da ação);
Avaliar efeitos e conseqüências sobre si e outros;
Identificação da melhor forma de se viver, respeitando à convivência no
espaço de tempo que se vive;
7
1.2.7 Conseqüências de práticas aéticas
•
•
•
•
prejuízos;
criação de imagem desfavorável dentro e fora da organização;
ocorrência de conflitos internos;
perda de credibilidade
1.2.8 Exercício Prático
Apresente ações/atitudes que possam minimizar a corrupção no País.
1.3 TOMADA DE DECISÃO
Decidir é escolher entre duas ou mais alternativas. Se não há dissenso não há
decisão. Só quando há conflito ou pelo menos discordância em relação ao curso de
ação a ser seguido, isto é, mais de uma alternativa possível, haverá necessidade
de decisão.
Cumpre lembrar, porém, que não fazer nada, isto é, deixar as ações seguirem seu
curso normal pode ser uma decisão.
1.3.1 Tipos de decisão
Decisões programadas – decisões que ocorrem com certa freqüência
(rotineira).
Decisões não programadas – decisões novas (sem precedentes), que
requerem tratamento especial.
Decisões estratégicas – decisões que envolvem a definição precisa do
negócio ou sua alteração e têm impacto a longo prazo e grande dificuldade
de serem desfeitas.
1.3.2 Etapas do processo decisório
Identificação de sintomas e sinais;
Análise do tipo de problema ou oportunidade;
Identificação de soluções alternativas;
Análise das soluções alternativas e considerações sobre as suas
conseqüências;
Avaliação das alternativas e escolha da mais adequada;
Comunicação da decisão escolhida;
Acompanhamento das ações necessárias à implantação da decisão.
O AMBIENTE – condições de certeza (o tomador de decisão conhece de antemão
o resultado das decisões), risco (o tomador de decisão utiliza a experiência
pessoal ou informações secundárias para calcular a probabilidade de alternativas
8
ou resultados) ou incerteza (os tomadores de decisão não dispõem de
informações suficientes para selecionar alternativas claras ou calcular seu risco.
Para fazer isso, devem recorrer à intuição e à criatividade)
O TOMADOR DE DECISÃO – indivíduo ou grupo que faz uma opção entre várias
alternativas. Sendo que esse tomador de cisão sempre é influenciado pela situação
em que está envolvido, pelos seus valores pessoais e envolvimento social, bem
como pelas forças políticas e econômicas que estão presentes.
OS OBJETIVOS – os fins ou resultados que o tomador de decisão deseja atingir
com suas ações
ESTRATÉGIA – curso de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor
atingir os objetivos
RESULTADO – conseqüência ou resultado de uma determinada estratégia
Tomar decisões, portanto, é identificar e selecionar um curso de ação para lidar
com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade.
1.3.3 Estudo de caso
Decidir pela permanência ou não do medicamento apresentado no caso Vanatin.
1.4 CRIATIVIDADE
Conceito: é a obtenção de novos arranjos de idéias e conceitos já existentes
formando novas táticas ou estruturas que resolvam um problema de forma
incomum, ou seja, é uma técnica de resolver problemas
Concepção; Todo e qualquer ser humano, em maior ou menor grau, é criativo; a
CRIATIVIDADE é algo intrínseco ao homem. Você nasce potencialmente criativo e
desenvolve seu potencial no decorrer da vida. Portanto, todas as pessoas podem
ter pensamentos criativos, independente de serem diretores, executivos,
professores, cientistas, inventores ou um... modesto auxiliar de escritório.
Criatividade não tem nada a ver com cargo, posição social, raça, credo religioso,
nada! Pensar criativamente é uma possibilidade de todos os cérebros, de todas as
pessoas!
1.4.1Fases do pensamento criativo
a) Apreensão - é quando você tem um problema a ser resolvido e pensa numa
solução para ele.
b) Preparação - é a busca de dados sobre o problema. É a fase da coleta de
informações.
c) Incubação - é o trabalho do inconsciente: a mente trabalha com todos os
dados coletados na fase anterior.
9
d) Iluminação - Na fase anterior o inconsciente trabalha com todos os dados
coletados, quando, "repentinamente", surge uma idéia súbita. Podemos criar
condições para favorecer este processo, como um ambiente silencioso, o
hábito de ler, andar, etc.
e) Verificação - É por a idéia ou as idéias em prática. Se não conseguir, você
pode ter um novo problema (apreensão), irá buscar novas informações para
resolvê-lo (Preparação), seu inconsciente trabalhará com os dados novos
(Incubação), levando você a ter novas idéias (Iluminação) e coloca-las em
prática (verificação).
1.4.2 Obstáculos a criatividade
•
•
•
•
Temos tendência de fugir do novo
Punimos os nossos erros, ao invés de tentarmos aprendermos com eles
Temos dificuldade de nos livrarmos das nossas "idéias velhas"
O hábito de procurar ―a resposta certa‖
Temos dificuldade em verificar nossa criatividade nos atos simples da vida, porque
acreditamos que criatividade é algo próprio de pintores, cantores e demais artistas.
1.4.3 Ser criativo no trabalho...
... para resolver algum problema de difícil solução, que exige a busca de um
número maior de alternativas do que as soluções tradicionais.
... para atender a uma necessidade específica do cliente que está fora do escopo
da empresa
... para pensar nas perguntas numa entrevista com um candidato a emprego
... para preparar uma apresentação de um trabalho para a diretoria
... para justificar a não entrega de um relatório no prazo
... para convencer os colegas a te ajudar em alguma tarefa
... para incentivar sua equipe a fazer algo que eles não querem, sem forçá-los
... para identificar oportunidades de melhoria em alguma atividade ou processo
... para achar argumentos para negociar melhores contratos com os fornecedores e
parceiros
... para explorar melhor o potencial das pessoas da sua equipe
... para passar o tempo durante uma reunião chata
1.4.4 Ser criativo na sua vida pessoal...
... para escolher um presente de aniversário diferente para um amigo próximo .
... para encontrar alguma saída para sair de um congestionamento, seja alguma
forma de contornar o trânsito, algum caminho diferente ou até mudar o destino.
... para se livrar da obrigação de visitar a sogra no domingo.
... para escolher os argumentos de pesquisa no Google ou no Yahoo de forma a
aumentar as chances de você encontrar exatamente o que procura na rede.
... para levantar argumentos veementes e inquestionáveis ao defender um ponto de
vista durante uma conversa com amigos, ou para vender uma idéia para outras
pessoas.
10
... para surpreender o adversário no futebol, através de uma jogada inesperada.
... para escolher um programa legal para o fim de semana.
... para convencer o vendedor a lhe conceder um bom desconto em uma compra
que você esteja fazendo .
... para chamar a atenção de uma garota (ou um garoto) que você esteja querendo
impressionar .
... para escrever alguma coisa interessante na coluna da Você S/A a cada quinze
dias.
1.4.5 Exercício Prático
a) criar um estória a partir de: ...
b) Poucas coisas comunicam tanto em tão pouco espaço ou tempo quanto as placas de
trânsito. Basta uma olhada rápida e o motorista já entende o recado. Esse exercício
consiste em, utilizando os mesmos princípios gráficos de placas de trânsito, criar
mensagens que passem determinados conceitos para "motoristas". Crie cinco
opções de placas de sinalização para definir...
11
2 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL
2.1 COMUNICAÇÃO
Emissor - O emissor pode ser uma pessoa, grupo ou organização que
deseja ou pretende comunicar com um determinado receptor.
Codificação - Emissor traduz a sua idéia para um código ou linguagem que
possa ser compreendida pelo receptor.
Mensagem - O resultado da codificação é a mensagem, ou seja o conteúdo
do que falamos.
Seleção de um meio / canal - O termo canal é considerado como o veículo
ou o meio através do qual a mensagem é transmitida, seja ela verbal ou não
verbal permitindo que emissor e receptor se comuniquem.
Descodificação e criação de significado - Tradução, pelo
receptor/audiência, dos aspectos verbais e não verbais da mensagem do
emissor. O significado atribuído pelo receptor à mensagem pode não
coincidir com aquele que o emissor pretendeu imprimir-lhe. As pessoas
reagem/respondem em função do significado que atribuem à mensagem, e
não do significado incorporado na origem pelo emissor.
Feedback (retroinformação) - O feedback é mensagem de retorno que o
receptor envia ao emissor
Ruído e barreiras à comunicação - O ruído representa tudo aquilo que
interfere na transmissão e recepção das mensagens, reduzindo a fidelidade
destas.
2.1.1 O mau ouvinte
•
•
•
•
•
Interrompe o outro antes que termine de falar
É desatento ao assunto em discussão
Antecipa-se ou ―adivinha‖ o que o outro vai falar
Não presta atenção aos sinais sensoriais do outro (mensagens não verbais)
Em geral não ouvimos porque cognitivamente estamos pensando no que
iremos falar em seguida...
12
2.1.2 Exercício Prático
Construir um castelo (pequeno construtor)
2.2 LIDERANÇA
Muitas são as definições que se encontram para liderança, umas mais complexas
que outras, mas todas elas têm em comum o seguinte: liderança é um processo
que consiste basicamente em o líder influenciar os seus liderados a contribuir para
o sucesso da organização.
2.2.1 Estilos de liderança
Autoritário
• Todas as diretrizes de trabalho são ditadas pelo líder, no momento em que
ele decide;
• O líder é pessoal nos seus elogios e nas suas críticas ao trabalho de cada
membro;
• Não se envolve ativamente no trabalho de grupo;
• É bastante impessoal e, por vezes, hostil;
• Os níveis de produtividade são excelentes quando na presença do líder;
• Provoca tensão e Frustração no Grupo
• Inibe a espontaneidade e criatividade do grupo.
Democrático
• As atividades são planeadas e distribuídas de acordo com a decisão do
grupo;
• Os passos na direção dos objetivos do grupo são esquematizados com o
grupo;
• O líder é objetivo ou realista nos seus elogios e críticas e procura ser um
membro regular do grupo, sem que para isso, tenha que cumprir uma parte
demasiada do trabalho;
• O líder tem comportamentos de orientação e apoio;
• O grupo sente receptividade à espontaneidade e criatividade,
desenvolvendo, assim, a capacidade de tomar iniciativa.
Liberal
• O líder não se opõe ao grupo e conseqüentemente não é respeitado, dado
que os liderados têm liberdade total para tomar decisões;
• Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem,
é o próprio grupo;
• Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo
também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada do líder,
podendo correr o risco de ―contágio‖entre os subordinados.
• Reina a desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma voz que
determina funções e resolva conflitos.
13
2.2.2 O líder deve ser capaz de:
•
•
•
•
•
•
Ver com clareza os seus objetivos e se esforçar para alcançá-los;
Tomar decisões e ter calma na hora da crise;
Verificar o cumprimento das ordens;
Julgar as pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os lugares
certos nos momentos certos;
Compreender que a diversidade das pessoas traz força para a equipe;
Visualizar o sistema como um todo, ver o conjunto.
2.2.3 Exercício Prático
Faça uma síntese da parábola e identifique as características/estilos de lideranças
apresentadas.
2.3 CONFLITO
―Qualquer situação onde exista uma oposição pessoal, interpessoal ou grupal
sobre algum interesse ou valor. Essas oposições surgem quando pessoas
contestam idéias, atitudes e/ou comportamentos, se apegam aos seus pontos de
vista e lutam por eles, muitas vezes de forma irracional.
2.3.1 Como surgem os conflitos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Falta de diálogo
Problemas de relacionamento
Culpar os outros
Comunicação violenta
Não saber escutar
Disputa pela razão
Abuso de autoridade
Assetividade sem ponderação
Falta de tolerancia
Insistir em ter razão
Disputa pelo poder
Inveja
decepção
falta da verdade
falta de motivação
fofoca
ansiedade
Outros
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2.3.2 Visão tradicional do conflito
Mal a evitar
Inexistência de conflito = competência
Saber evitá-lo sistematicamente
Quando surgiam: eliminados pela autoridade e poder
2.3.3 Visão atual do conflito
Reconhece a utilidade da existência do conflito, isto é: aceita o conflito como
inevitável e necessário para que acha atuação com eficácia
Existe em qualquer relação, não significando que sejam destrutivos
São causas de mudanças positivas,evitando o conformismo
Não existência de conflito denota monotonia, passividade, sem capacidade
de responder a mudança
Sinal de tomada de consciência de problemas
2.3.4 Vantagem do conflito
•
•
•
Faz surgir ou ressurgir problemas que foram ignorados no passado
Incentiva o indivíduo a conhecer melhor o outro
Motiva o aparecer de novas idéias/soluções
2.3.5 Desvantagem do conflito
•
•
Interfere na comunicação entre os indivíduos ou o grupo (atraso nas
comunicações)
Reduz a coesão do grupo
2.3.6 Tipos de conflitos
a) Intrapessoal: Aquele que ocorre na própria pessoa.
b) Interpessoal: Aquele que acontece entre duas ou mais pessoas.
c) Intragrupal: Aquele que é na própria organização.
d) Intergrupal: Aquele que ocorre entre organizações.
15
2.3.7 Estratégia para lidar com o conflito
Fonte: (Thomas, 1992)
2.3.8 Sugestões para uma boa administração de conflitos
Procure Soluções, Não Culpados
Analise a Situação (QUAL? QUEM? O QUE? Desde QUANDO? ONDE?
POR QUE?)
Mantenha um Clima de Respeito
Aperfeiçoe a Habilidade de Ouvir e Falar
Seja Construtivo ao Fazer uma Crítica
Procure a Solução Ganha-Ganha
Evite preconceitos e estereótipos
Quando Estiver Errado, Reconheça o Erro
Lembre-se que: Administrar conflitos significa também administrar a si
mesmo.
2.3.9 Exercício Prático
Fazer uma pesquisa sobre: 1) quais situações de conflito que normalmente você
observa entre os funcionários/gerentes de sua empresa; 2)Quais são as causas
desses conflito; 3) Quais são as conseqüências que esses conflitos provocam ou
podem provocar para a empresa/funcionário.
16
2.4 NEGOCIAÇÃO
Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o
comportamento dentro de uma ―rede de tensão‖ (Cohen, 1980)
Negociação é processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a
uma decisão conjunta (Fisher & Ury, 1985)
Negociação é o processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais
divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser obtido (Steele et alii, 1989)
17
2.4.1 Variáveis básicas
•
Poder, é uma relação entre duas ou mais pessoas onde uma tenta
influenciar a outra para o atingimento de algum objetivo.
•
Tempo, já que em negociação deverá haver um tempo de planejar, um
tempo de operar e um tempo de avaliar
Informação, como elemento alimentador de fatos e não suposições, uma vez
que melhor negocia quem mais eficazmente gerencia a informação
•
2.4.2 Pecados capitais do negociador
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tende a enfatizar as fraquezas do outro
trabalha mais com opiniões do que com fatos
atacar antes de ser atacado
É manipulador
Tem baixa flexibilidade
Tem dificuldade em fazer perguntas relevantes
faz perguntas sem saber o propósito e as conseqüências
Tende a ver o seu lado, esquecendo do outro (não procura descobrir
expectativas e necessidades do outro e não faz ligação entre estes aspectos
e sua proposta)
Vai com ―muita sede ao pote‖
Aplica muitos truques, artimanhas e macetes
Improvisa muito, Planeja pouco !
Quando negocia em equipe, não se prepara adequadamente estabelecendo
papéis, procedimento e códigos de comunicação
Não segue uma linha seqüencial,obedecendo etapas específicas
Tem extrema dificuldade de ouvir a outra parte
2.4.3 etapas do processo de negociação formal
Preparação – Obtenha informações, defina metas, prepara-se para os conflitos e
concessões
18
Obs. não vá para uma negociação com espírito derrotista ou negativista, tenha o
firme propósito de fazer um ótimo negócio.
Abertura – apresentação, procure conhecer as pessoas envolvidas no conflito,
observe os comportamentos, identifique as características das pessoas com
isenção de seus próprios valores e preconceitos
Obs. humanize o processo (quebre o gelo)
Exploração – ouça o outro, seus desejos, necessidades, propostas etc
obs. demonstre compreensão e disponibilidade
Apresentação – faça sua argumentação, fale sobre sua proposta, sugira
alternativas. Obs. apresente metas e objetivos
Clarificação – esclareçam as dúvidas
Obs. procure conhecer e compreender o ponto de vista de cada uma das partes,
bem como seus objetivos
Fechamento – recapitule vantagens e desvantagens
Obs. elaborem um resumo de todas as posições estabelecidas
Controle/Avaliação – estabeleça controles sobre o que foi acertado e avalia o
processo
Obs. a negociação deve ser vista como um processo ganha – ganha onde todos os
envolvidos acabam ficando satisfeitos
2.4.4 Exercício prático
a) Identifique individualmente a seguencia de culpados pela morte de Maria no
caso da ponte. Depois, negocie essa sequencia no grupo e por fim com os demais
grupos.
b) Fazer um resumo crítico do filme Uma Linda Mulher, abordando os seguintes aspectos:
1) mencionar a referência do filme obedecendo a normalização definida pela ABNT;
2) fazer um resumo das cenas do filme que tratam de negociação; 3) fazer uma
avaliação crítica do processo de negociação contextualizado no filme.
19
3 COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL
3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
•
•
―Pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais ou
percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho;
embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não tem a
mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento
organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus
valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se
relacionam no ambiente de trabalho.‖ D.J.Champion
―O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa,
em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da
empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação
com a empresa‖. Roberto Coda
3.1.1 Indicadores do Clima Organizacional
•
•
•
•
•
•
•
Turnover
Absenteísmo
Pichações nos banheiros
Avaliação de desempenho
Greves
Conflitos interpessoais e interdepartamentais
Desperdícios de material
3.1.2 Estratégias de Avaliação do Clima
•
•
•
•
•
•
•
Contato direto dos gestores com os seus colaboradores
Entrevista de desligamento
Ombudsman
Programas de sugestões
Linha direta com o presidente
Café da manhã com o presidente/diretor
Pesquisa de clima organizacional
3.1.3 Variáveis que podem causar insatisfação
Ligadas a Gestão de Pessoas:
• Salário
• Benefícios
• Treinamento/Desenvolvimento
• Carreira
• Segurança do trabalho
20
• Reconhecimento/Valorização
Ligadas a Estrutura Organizacional:
• Liderança
• Comunicação
• Processo decisório
• Planejamento e Organização
• Condições físicas
Ligado ao Relacionamento:
• Relacionamento interpessoal
• Trabalho em equipe
• Relacionamento entre grupos
Ligado a Cultura:
• Disciplina
• Objetivos organizacionais
• Imagem da empresa
• Ética e responsabilidade social
3.1.4 Proposta de Pesquisa de Clima
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Obtenção da aprovação e do apoio da direção
Planejamento e preparação da pesquisa (publico alvo, abrangência, quem
vai conduzir a pesquisa, coleta das pesquisas, técnica a ser usada,
momento da aplicação, preparação dos gestores, estratificação da pesquisa)
Definição das variáveis a serem pesquisadas
Montagem (elaboração das perguntas e das opções de respostas),
parametrização e validação da pesquisa
Divulgação da pesquisa
Aplicação e coleta da pesquisa
Tabulação dos dados da pesquisa
Apresentação dos resultados
Definição de planos de ação
3.1.5 Exemplos de Parametrização
•
•
•
•
Seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe?
( ) sempre ( ) quase sempre ( ) raramente ( ) nunca
Como você avalia o lanche servido no refeitório?
( ) ótimo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( ) não tenho opinião
A empresa se preocupa em manter nossos salários dentro da média do
mercado.
( ) concordo totalmente ( ) concordo parcialmente ( ) discordo
parcialmente ( ) discordo totalmente ( ) não tenho opinião
Quanto ao plano de benefícios oferecidos pela empresa, estou?
( ) muito satisfeito ( ) satisfeito ( ) insatisfeito ( ) muito insatisfeito
21
3.1.6 Estrutura clássica de uma pesquisa de clima
•
•
•
Instruções de preenchimento quanto ao objetivo da pesquisa, a sinceridade
nas respostas, a não identificação do respondente, a um exemplo de
preenchimento de uma questão, devolução do questionário
Estratificação por lotação, nível hierárquico, tempo na empresa, gênero,
faixa etária, escolaridade etc.
Questionário com perguntas fechadas. No entanto, é bom deixar ao final da
pesquisa espaço reservado para apresentação de sugestões, críticas ou
qualquer comentário que o respondente queira fazer, a fim de melhorar a
qualidade do ambiente de trabalho
3.1.7 Exercício Prático
Fazer uma pesquisa de clima organizacional
22
ANEXOS
Parábola 1: Os sons da floresta
No século III d.C., o rei Ts‘ao mandou seu filho T‘ai ir estudar no templo com o
grande mestre Pan Ku. O objetivo era preparar o príncipe, que iria suceder ao pai
no trono, para ser um grande administrador. Quando o príncipe chegou ao templo,
o mestre Pan Ku logo o mandou, sozinho, à floresta de Ming Li. Ele deveria voltar
um ano depois, com a tarefa de descrever os sons da floresta. Passado o prazo,
Tai retornou e Pan Ku lhe pediu para descrever os sons de tudo aquilo que tinha
conseguido ouvir.
―Mestre‖, disse o príncipe, ―pude ouvir o canto dos cucos, o roçar das folhas, o
alvoroço dos beija-flores, a brisa batendo suavemente na grama, o zumbido das
abelhas e o barulho do vento cortando os céus‖. Quando T‘ai terminou, o mestre
mandou-o de volta à floresta para ouvir tudo o mais que fosse possível. T‘ai ficou
intrigado com a ordem do mestre; ele já não tinha distinguido cada som da floresta?
Por longos dias e noites o príncipe se sentou sozinho na floresta, ouvindo, ouvindo.
Mas não conseguiu distinguir nada de novo além daqueles sons já mencionados ao
mestre Pan Ku. Então, certa manhã, sentado entre as árvores da floresta, começou
a discernir sons vagos, diferentes de tudo o que ouvira antes. Quanto mais atenção
prestava, mais claros os sons se tornavam. Uma sensação de encantamento
tomou conta do rapaz. ―Esses devem ser os sons que o mestre queria que eu
ouvisse‖, pensou. Sem pressa, o príncipe passou horas ali, ouvindo e ouvindo
pacientemente. Queria Ter a certeza de que estava no caminho certo.
Quando T‘ai retornou ao templo, o mestre lhe perguntou o que mais ele tinha
conseguido ouvir. ―Mestre‖, respondeu reverentemente o príncipe, ―quando prestei
mais atenção mais atenção, pude ouvir o inaudível - o som das flores se abrindo,
do sol aquecendo a terra e da grama bebendo o orvalho da manhã‖. O mestre
acenou com a cabeça em sinal de aprovação. ―Ouvir o inaudível é Ter a disciplina
necessária para se tornar um grande administrador‖, observou Pan Ku. ―Apenas
quando aprende a ouvir o coração das pessoas, seus sentimentos mudos, os
medos não confessados e as queixas silenciosas, um administrador pode inspirar
confiança a seu povo, entender o que está errado e atender às reais necessidades
dos cidadãos. A morte de um país começa quando os líderes ouvem apenas as
palavras pronunciadas pela boca, sem mergulhar a fundo na alma das pessoas
para ouvir seus sentimentos, desejos e opiniões reais‖.
23
Parábola 2: A sabedoria da montanha
Na antiga China, no alto da montanha Ping, morava um iluminado de nome Hwan.
De seus muitos discípulos, conhecemos um, Lao-Li. Por mais de vinte anos, Lao-Li
estudou e meditou sob a orientação do grande mestre Hwan. Apesar de ser o mais
inteligente e o mais determinado entre todos os discípulos, Lao-Li ainda tinha de
alcançar a iluminação. A sabedoria da vida não era sua. Tal meta lhe tomou dias,
noites, meses, mesmo anos, até que, numa manhã, observou uma flor de cerejeira.
―Não posso mais lutar contra o meu destino‖, ele pensou. ―Como a flor de cerejeira,
devo resignar-me‖. Naquele momento Lao-Li decidiu descer a montanha, deixando
para trás seu sonho de alcançar a iluminação.
Lao-Li procurou Hwan para lhe comunicar a decisão. O mestre se sentou diante de
uma parede branca, em profunda meditação. Depois falou: ―Amanhã estarei com
você na descida da montanha‖. Nada mais foi dito. Na manhã seguinte, antes de
começar a descida, o mestre olhou em torno da paisagem que circundava a
montanha e perguntou: ―Diga-me, Lao-Li, o que você vê?‖ Lao-Li respondeu:
―Mestre, vejo o sol começando a levantar-se no horizonte, montanhas que se
estendem por quilômetros a fio, o vale, o lago e uma velha vila‖. O mestre sorriu, e
eles iniciaram a caminhada.
Hora após hora, enquanto o sol cruzava o céu, eles andaram. Só pararam no pé da
montanha. De novo, Hwan pediu a Lao-Li que lhe dissesse o que via. ―Grande
sábio, vejo ao longe galos correndo pelo poleiro, vacas dormindo no prado, velhos
tomando o sol da tarde e crianças brincando no riacho‖. O mestre, em silêncio,
continuou a caminhar até chegar ao portão da vila. Então, eles se sentaram sob
uma velha árvore. ―O que você aprendeu hoje, Lao-Li?, perguntou o mestre. A
resposta de Lao-Li foi o silêncio.
Depois de muito tempo, o mestre continuou: ―A estrada para a iluminação é como a
jornada montanha abaixo. A graça só ocorre àqueles que se dão conta de que o
que se vê lá em cima não é igual ao que se vê aqui embaixo. Sem esse
conhecimento, fechamos nossas mentes a tudo aquilo que não podemos ver de
onde estamos. Limitamos então nossa capacidade de crescer e aprimorar-nos.
Mas, com esse conhecimento, Lao-Li, há um despertar. Reconhecemos que
sozinha uma pessoa vê muito — o que na verdade é bem pouco. Essa é a
sabedoria que abre nossas mentes para o aperfeiçoamento, que derruba
preconceitos e nos ensina a respeitar o que a princípio não podemos ver. Nunca se
esqueça dessa última lição, Lao-Li: o que você não pode ver pode ser visto de
outra parte da montanha‖.
Quando o mestre parou de falar, Lao-Li pos-se a olhar o horizonte. Enquanto o sol
se punha diante de seus olhos, uma luz nascia dentro de seu coração. Lao-Li se
voltou para o mestre, mas ele já não mais estava ali. E assim termina esta história.
Dizem que Lao-Li subiu novamente a montanha e se tornou um grande iluminado.
24
Parábola 3: A lição do pequeno riacho
O tempo corria no século IV a.C., o período das guerras entre províncias na China.
O grande general da província de Chin estava em sua sala, no palácio real, tendo
ao lado Meung, o futuro general da Terceira Divisão. Um mensageiro, tenente Yu,
acabara de chegar com um relatório sobre as condições em que se desenvolveria a
batalha entre a Primeira Divisão do general Li e a Segunda da província de Wei,
liderada pelo general Su. ―Grande general, trago notícias‖, anunciou o tenente Yu.
―A primeira Divisão conta com uma grande vantagem. Nossas tropas são maiores
que as da Segunda Divisão, numa proporção de quatro para um. Temos armas e
munição em abundância e as tropas estão bem alimentadas. O general Li assegura
que a vitória será nossa e que a bandeira de Chin será hasteada para sempre‖.
Mas o grande general, à medida que recebia o relato, ia tendo uma reação de
angústia. Assim que o tenente terminou de falar, cerrou os punhos e lhe ordenou
que providenciasse reforços e retornasse ao campo de batalha imediatamente.
Depois que o mensageiro saiu, o grande general foi até a janela e disse; ―Mais uma
de nossas divisões vai falhar‖. Meung estava perplexo. ―Grande general‖, ele disse,
―perdoe-me intrometer-me, mas não entendo essa certeza. A divisão do general Li
é superior em homens e armas. Ainda assim o senhor está convencido de que a
vitória não será nossa. Por que? O general não respondeu. Em vez disso, Levou
Meung até um grande lago, nos fundos do palácio. Quando se sentaram numa
pedra, o general jogou uma folha de papel na água e ela apenas flutuou‖.
Depois de observar durante algum tempo o papel, Meung inquiriu novamente:
―Grande general, o que isso significa? Estive meditando durante uma hora, e sua
lição não me levou a nenhuma resposta‖. Mas uma vez o general manteve o
silêncio e fez com que Meung o seguisse até um pequeno e estreito riacho, de
águas ruidosas, onde também atirou uma folha de papel. Desta vez, o papel não
apenas flutuou como deslizou riacho abaixo e sumiu. O general virou-se para
Meung e perguntou: ―Agora você entende porque o regimento do general Su nos
vencerá?‖ Meung pediu explicações.
―A Primeira Divisão é como o lago, enorme e cheia de munições. Mas note a
posição do general Li. Está tão certo da vitória que não luta. Ele se posicionou
atrás, na defesa. Não é o que faz o general Su. Ele está na linha de frente, ao lado
de suas tropas. Está disposto a morrer para vencer. Isso gera compromisso e
confiança nas tropas. Seu regimento é como o riacho, que corre numa direção e
carrega facilmente o papel, enquanto o grande lago o faz apenas flutuar. A
Segunda Divisão pode ser pequena em tamanho, mas está unida pelo
compromisso e vencerá. Lembre-se de que os homens e artilharia são importantes,
mas é a determinação que dará a vitória‖.
Quatro dias depois, o tenente Yu chegou com reforços ao local da batalha. A
bandeira de Wei, não a de Chin tremulava ao vento. A Primeira Divisão tinha sido
derrotada.
25
Parábola 4: A firmeza da roda
Nos idos dos séculos III a.C., o colapso da dinastia Qin acabava de se completar.
Subiu ao poder a dinastia Han, cujo imperador, Liu Bang unificara a China. Para
comemorar o feito, Liu Bang convidou o primeiro escalão do exército e da política,
além de poetas e professores, para uma grande festa. Entre os convidados estava
Chen Cen, o mestre a quem Liu Bang costumava procurar para obter conselhos
durante a sua campanha de unificação. O banquete foi o maior já visto. Ao centro
da mesa sentou-se Liu Bang com seus três chefes maiores: Xiao He, que
administrou a logística das guerras pela unificação; Han Xin, que organizou e
liderou as batalhas; e Chang Yang, que formulou a estratégia diplomática e política
do novo império. Em outra mesa sentaram-se Chen Cen e três discípulos.
Enquanto a comida era servida, liam-se discursos, distribuíam-se condecorações,
artistas se exibiam aos convidados. Todos pareciam alegres — menos os
discípulos de Chen Cen. ―Mestre‖, um deles falou, ―tudo é grandioso e apropriado
para a ocasião, mas a razão das comemorações é um enigma para nós‖. Sentindo
a hesitação do discípulo, o mestre gentilmente o encorajou a continuar. ―No centro
da mesa está Xiao Fie. Seu conhecimento sobre logística não pode ser
questionado. Sob sua administração os soldados estiveram sempre bem
alimentados e armados, qualquer que fosse o território. Próximo a ele está Han Xin,
cujas técnicas militares são irrepreensíveis. Ele sabe exatamente onde emboscar o
inimigo, quando avançar, e quando retroceder. Ele venceu todas as batalhas. Por
último está Chang Yang, que conhece a dinâmica da política e da diplomacia como
a palma de sua mão. Ele sabe com qual país alinhar-se, como ganhar favores
políticos ou afastar um chefe político sem causar brigas. O que não conseguimos
entender é o próprio imperador. Ele não pode reivindicar conhecimentos em
logística, batalhas ou diplomacia. Então, como é que pode ser ele imperador?‖.
O mestre sorriu e convidou seus discípulos a imaginar a roda de uma carruagem.
―O que determina a resistência de uma roda que leva adiante uma carruagem?‖,
ele perguntou. Depois de um momento de reflexão, um dos discípulos respondeu:
Não é a firmeza dos raios da roda, mestre?‖ Ao que o mestre explicou: ―Por que,
então, duas rodas feitas de raios idênticos diferem entre si em resistência? Vejam
além do que pode ser visto. Nunca se esqueçam de que uma roda não é feita
apenas de raios, mas de espaço que separam esses raios. Raios fortes, mas
dispostos erradamente faz uma roda fraca. O potencial pleno desses raios depende
da harmonia com que sejam dispostos. A essência na arte de fazer rodas de
carruagem está na habilidade do artesão de conceber e criar o espaço que
balanceia os raios. Agora me digam, quem é o artesão aqui na festa?‖
Fez o silêncio, até que outro discípulo perguntasse: ―Mas, mestre, como artesão se
assegura da harmonia entre os raios?‖ O mestre respondeu: ―Pense na luz do sol.
Em qual direção crescem as árvores e as flores, a não ser buscando luz? O mesmo
faz o artesão como Liu Bang. Depois de colocar indivíduos em posições em que
liberam todo o seu potencial, ele assegura a harmonia ao lhes dar crédito pelas
conquistas. Ao final, como as flores e as árvores que crescem voltadas para o sol,
os indivíduos crescem voltados para Liu Bang, com devoção‖.
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Parábola 5: O fogo e a água
No século IV a.C., escondido nos limites da província de Lu, estendia-se o distrito
governado pelo duque Chuang. Embora pequeno, o distrito havia prosperado
bastante na gestão anterior à do duque. Mas, desde que Chuang assumiu o
governo, os negócios tinham se deteriorado. Confuso, o duque se dirigiu á
montanha de Han para receber um pouco da sabedoria do grande mestre Mu-sun.
Ao chegar à montanha, encontrou o mestre sentado calmamente sobre uma
pequena pedra, a contemplar o vale. Depois de lhe explicar a situação, Chuang
esperou, com ansiedade, que o mestre falasse. Mu-sun, porém, não disse uma só
palavra. Deu apenas um pequeno sorriso e com um gesto convidou o duque a
acompanhá-lo.
Silenciosamente, eles caminharam até que o rio Tan Fu lhes molhasse os pés. A
outra margem não podia ser vista, tão largo era. Depois de meditar olhando as
águas, Mu-sun preparou uma fogueira. Quando as labaredas já subiam altas, o
mestre fez com que Chung se sentasse a seu lado. Ficaram ali sentados por
longas horas, enquanto o fogo queimava, brilhante. A noite veio e se foi. Quando a
aurora chegou, as chamas já não dançavam mais. Mu-sun apontou então para o rio
e, pela primeira vez desde que o duque chegara, falou: ―Agora você entende por
que é incapaz de fazer, como seu predecessor fez, para sustentar a grandeza de
seu distrito?‖
Chuang olhou-o perplexo. Ele sabia agora tão pouco quanto antes. Sentiu-se
envergonhado. ―Grande mestre‖, ele disse, ―desculpe minha ignorância, mas não
consigo alcançar a sua sabedoria‖. Mu-sun, então, falou pela Segunda vez: ―Reflita
Chuang, sobre a natureza do fogo que queimava à nossa frente. Era forte e
poderoso. Suas chamas subiam, dançavam e choravam, como se vangloriassem
de algo. Nenhuma grande árvore ou animal poderia igualar-se em força. Com
facilidade poderia ter conquistado tudo ao seu redor‖.
―Em contraste, Chuang, considere o rio. Começou como um pequeno fio nas
montanhas distantes, às vezes rola macio, às vezes rápido, mas sempre navega
para baixo, tomando as terras baixas como seu curso. Contorna qualquer obstáculo
e abraça qualquer fenda, tão humilde é sua natureza. A água dificilmente pode ser
ouvida. Quando a tocamos, percebemos que ela dificilmente pode ser sentida, tão
gentil é sua natureza‖.
―E no final o que sobrou daquilo que foi o fogo poderoso? Somente um punhado de
cinzas. Por ser tão forte, Chuang, ele destrói tudo à sua volta, mas também se
torna vítima. Ele se consome com sua própria força. O rio, não. Ele é calmo e
quieto. Assim ele vai rolando, crescendo, ramificando-se, tornando-se mais
poderoso a cada dia em sua jornada em direção ao imenso oceano. Ele provê a
vida e sustenta a todos‖.
Depois de um momento de silêncio, Mu-sun voltou-se para o duque. ―Da mesma
maneira como a natureza, assim ocorre com os administradores. Há aqueles que
são como o fogo, poderosos e autoritários. Há também os que são humildes como
a água, donos de uma força interior de grande alcance e capazes de capturar o
coração das pessoas. Aqueles não constroem. Estes trazem uma primavera de
prosperidade para suas províncias‖. E continuou o mestre: ―Reflita, Chuang, sobre
o tipo de administrador que você é. Talvez a respostas para seus problemas esteja
aí‖. Como um feixe de luz, a verdade se ascendeu no coração do duque. Chuang
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ergueu os olhos. Tendo deixado seu orgulho de lado, ele agora só via o nascer do
sol, do outro lado do rio.
Estudo de Caso 1 - O caso da ponte
João amava Maria. Depois de certo tempo João começou a chegar cada vez mais
tarde em casa. Maria se sentiu abandonada e procurou Paulo, que morava do outro
lado da ponte. Maria voltava para casa sempre antes de João chegar.
Um dia, quando Maria voltava para casa, soube que um bandido estava atacando
quem passasse pela ponte. Ela pediu a Paulo que a ajudasse, mas ele disse que o
problema era dela. Então, ela foi procurar Pedro, um amigo que morava por ali. Ele
tentou ajudá-la, mas se acovardou diante da idéia de enfrentar o bandido.
Resolveram procurar um barqueiro que atravessava pessoas e mercadorias em
sua canoa, no rio O barqueiro cobrou cem reais para levar Maria à outra margem.
Nem ela em Pedro tinha o dinheiro. Os dois imploraram ao barqueiro que a
levasse, contudo ele não aceitou ajudá-la porque aquele era seu trabalho e ele vida
dele.
Maria resolveu enfrentar o bandido e foi morta na ponte.
Estudo de Caso 2 - Vanatin
Suponha que você é um membro da diretoria da MainStream, uma companhia
farmacêutica. Você foi chamado para uma reunião especial da diretoria para
discutir o que poderia ser feito com um produto conhecido como Vanatin. Vanatin é
um antibiótico de razão fixa vendido através de receita médica. Ele contém uma
combinação de drogas e está no mercado por mais de três anos e tem tido muito
sucesso. Ele atualmente conta com vendas de 18 milhões de dólares por ano, o
que significa 12% da receita bruta da companhia nos EUA (e tem uma grande
percentagem no lucro liquido). O lucro que vem dos mercados estrangeiros, onde a
companhia vende sob um nome diferente, é comparável ao dos Estados Unidos.
Nos últimos vinte anos, vários cientistas vem questionando a venda da maioria das
drogas de razão fixa. Os argumentos utilizados são que, primeiro, não há evidencia
de que essas drogas de razão fixa estejam produzindo benefícios superiores as
drogas simples e que, segundo, existe a possibilidade de efeitos colaterais,
incluindo a morte. Esses cientistas estimaram que o Vanatin pode causar cerca de
30 a 40 mortes desnecessárias por ano (mortes que seriam evitadas se os
pacientes usassem um substituto fabricado por competidor da MainStream. Apesar
dessas recomendações para tirar do mercado as drogas de razão fixa, os médicos
continuaram a usá-las. Isso porque para os médicos que não estão muito certos do
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seu diagnóstico, essas drogas permitem um resultado imediato, significando uma
eficácia do tratamento.
Recentemente a Academia Nacional de Ciências em um painel composto por um
grupo de cientistas imparciais, mostrou o resultado de pesquisa extensiva e
recomendaram unanimemente que o Ministério da Saúde retirasse do mercado o
Vanatin. Um dos membros do painel, o Dr. Pedro Pacheco da Universidade
Paulista, afirmou para a imprensa o seguinte: ―Há poucos exemplos na Medicina
nos quais os vários cientistas concordam unanimemente e sem reserva, e esse é o
caso do Vanatin‖. Este ponto de vista foi típico dos comentários feitos pelos outros
membros do painel. Estes cientistas independentes acreditavam que, enquanto
todas as drogas têm a mesma possibilidade de efeitos colaterais, os custos
associados com o Vanatin excediam aos efeitos positivos possíveis.
Uma reunião especial da diretoria foi feita para lidar com essa situação de
emergência. O Ministério da Saúde afirmou que tinha planos para retirar o Vanatin
do mercado brasileiro e queria dar à companhia MainStream um tempo para
recorrer, mas se a retirada do mercado fosse efetiva, a companhia MainStrean teria
que interromper todas as vendas do Vanatin e tentar remover os estoques do
mercado.
A companhia não tinha substitutos próximos do Vanatin, de modo que os
consumidores tinham que trocar a droga por substitutos mais próximos que já
tinham sido colocados no mercado por firmas rivais (alguns desses substitutos não
tinham aparentemente efeitos colaterais sérios). Por outro lado, é extremamente
improvável que a publicidade negativa desse caso possa ter qualquer efeito
significante sobre os lucros a longo prazo de outros produtos feitos pela
MainStream.
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