UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Vandreza Patrícia Taurino
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Um diagnóstico na empresa Dirlley Indústria e
Comércio de Calçados Ltda
Administração de Recursos Humanos
TIJUCAS (SC)2007
VANDREZA PATRÍCIA TAURINO
Trabalho de Conclusão de Estágio
Comportamento Organizacional:
Um diagnóstico na empresa
Dirlley Indústria e Comércio de
Calçados Ltda
Trabalho desenvolvido para o Estágio
Supervisionado do Curso de Administração
do Curso de Administração do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas Gestão –
CECIESA- Tijucas
Orientadora:
Rodrigues
TIJUCAS - SC, 2007
Profª.
Justina
da
Costa
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O campo do comportamento organizacional surgiu como uma forma de se compreender e
administrar os diversos comportamentos que ocorrem dentro de grupos e organizações,
permitindo que se visualize a organização como uma totalidade, que interage com seu ambiente e
seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente.
Os teóricos atuais da administração desenvolveram uma abordagem mais integrada à
analise sistêmica das organizações, seus integrantes e seus ambientes.
O estudo do comportamento organizacional hoje é um resultado da convergência gradual
dessas diversas escolas de pensamento. O próprio campo evoluiu do que foi denominada uma
orientação micro (ênfase nas estruturas e processos, entre e dentro de indivíduos, pequenos
grupos e seus líderes), para macro (ênfase nas estruturas e processos, entre e dentro de grandes
subsistemas, organizações e seus ambientes) (BOWDITCH; BUONO,1992, p.19).
2.1 Administração
A aceleração e instabilidade ambiental, passam a exigir estratégias e respostas
empresariais capazes de assegurar a sobrevivência e a eficácia empresarial em situação de difícil
diagnóstico e de acentuada incerteza. Para tanto, as empresas precisam continuamente realocar,
reajustar e reconciliar seus recursos e tecnologias disponíveis com seus objetivos e com as
oportunidades percebidas no ambiente onde elas operam. Com relação a administração os autores
Carvalho e Nascimento, (1999, p.6) enfatizam que:
Administração visa estabelecer e dirigir as políticas e procedimentos, mediante os quais
se pode utilizar mais corretamente os recursos humanos, materiais e financeiros da
organização em função de seus objetivos. Uma característica administrativa de
importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem
contribuir diretamente para a consecução das metas globais da empresa.
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O estudo das grandes tendências na administração e na gestão de pessoas pode oferecer
informações e conhecimentos, revelando antecipadamente os desafios que as organizações terão
pela frente. Além de revelar problemas, permite monitorar congruência entre os esforços da
organização e as forças atuantes em seu ambiente.
Como ressalta Tachizawa (2001), a organização que trabalha em sintonia com as
mudanças em curso tem a vantagem adicional do impulso ao seu favor e multiplica suas
possibilidades de êxito. Essa capacidade de sintonia com o ambiente maior pode vir a ser o
principal diferencial entre deixar-se levar pelas mudanças e interagir com elas, buscando
influenciar o próprio processo de renovação do ambiente.
Finalmente, a globalização é uma questão que está alterando a maneira de conduzir as
atividades e promete continuar a fazê-lo num ritmo acelerado. Como ressalta Wagner e
Hollenbeck (1999), no futuro, no mundo inteiro, menos empresas limitarão suas operações a uma
única região nacional ou cultural. Em compensação, a norma passará a ser o multinacionalismo
ou mesmo a ausência dos Estados. Como resultado, os gerentes precisarão desenvolver maior
sensibilidade às diferenças culturais internacionais.
2.1.1 Escolas da Administração
As Escolas da administração iniciaram suas experiências e estudos pelo trabalho do
operário a racionalização do trabalho devendo ser acompanhada de uma estruturação geral da
empresa onde o administrador deve procurar identificar o estilo de gestão mais adequado para
aquela situação.
A Escola da administração científica , que se iniciou com o engenheiro norte-americano
Frederick Winslow Taylor, cuja ênfase é a divisão do trabalho em tarefas elementares e
praticamente indivisíveis e a especialização das pessoas na execução dessas tarefas, visando a
obter ganhos de produtividade, pressupunha que os objetivos das organizações e os dos
empregados poderiam coincidir: o máximo de dinheiro para todos. A maior motivação dos
empregados seria o ganho material. A solução consistia em montar um conjunto de incentivos
financeiros para aumentar a produção (LACOMBE, 2005, p.171).
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Como enfatiza o autor citado, Henry Gantt, Franck e Lilian Gilbreth, Henry Ford e vários
outros seguiram a mesma linha de Taylor. Baseavam-se no princípio de que os operários, sendo
pouco instruídos, deveriam fazer sempre a mesma coisa, conseguindo, assim, produzir seu
treinamento na execução de tarefas simples, conseguindo, assim, produzir melhor e mais
depressa.
A escola da administração científica, atendia às necessidades do final do século XIX e
início do século XX nos países desenvolvidos, uma vez que a indústria se expandia rapidamente,
empregando pessoal com baixo nível de qualificação, sendo a maioria oriunda da zona rural. À
medida que os empregados foram se qualificando e que aumentaram as disponibilidades de
capital de e de tecnologia, seus princípios começaram a se tornar cada vez menos importantes
para as novas necessidades de acordo com o autor citado.
2.2 Escola das Relações Humanas
A preocupação nesta abordagem está nos sentimentos e atitudes que geram resultados
como aumento da produtividade. Apresenta a preocupação que as organizações passaram a ter
com as pessoas e os seus desempenhos. Conforme Robbins (2003, p. 496), “No geral, os
participantes do movimento das relações humanas acreditavam na importância da satisfação do
funcionário – um trabalhador satisfeito era um trabalhador produtivo”.
A teoria das relações humanas surgiu de outros estudos, que buscavam explicar a
mudança da ênfase na tarefa para a ênfase nas pessoas. Segundo Silva (2001), o movimento das
relações humanas decorreu de três influências históricas, que foram o enfraquecimento do
sindicalismo resultado da Grande Depressão norte-americana de 1930, a filosofia do humanismo
industrial estabelecida por estudiosos que queriam provar que a produtividade dependia do
tratamento dado aos indivíduos, e os estudos de Hawthorne que estudavam as condições que
melhorariam o desempenho dos empregados.
2.2.1 Abordagem Comportamental
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A Escola Comportamentalista estabelece algumas críticas à teoria Clássica, aos seus
princípios, pela sua rigidez e mecanicismo. Esta abordagem mostra claramente o quanto é
complexo e importante o comportamento dos colaboradores em uma organização.
Esta escola trouxe um novo direcionamento às teorias da administração, com uma valorização do
comportamento do indivíduo, conforme Silva (2001).
Foram realizados alguns estudos para análise desta teoria, de acordo com Lacombe e
Heilborn (2003), os estudos iniciaram em 1924, em Hawthorne, pela Western Eletric Company, e
terminados no final da década de 1930 sob a supervisão de Elton Mayo.
Como enfatiza o mesmo autor, os especialistas formaram um grupo para o qual seriam
melhoradas as condições de trabalho e ao mesmo tempo um grupo para o qual, seriam mantidas
estas mesmas condições inalteradas. Foi surpreendente o resultado, pois ambos os grupos
aumentavam a produção com pouca correlação com os fatores físicos periodicamente alterados.
A Western Eletric Company chamou, então, o professor Elton Mayo, para conduzir as
experiências. Após outras alterações, perceberam que mesmo voltando às condições iniciais a
produção cresceu mais. Estava claro que existia outro fator que motivava os funcionários e não
era nenhum dos fatores ambientais nem remuneração.Concluíram, após estudos e entrevistas com
o pessoal da produção, que o que realmente motivava os empregados era a atenção que lhes era
dada pelos experimentos e pela alta administração da empresa. A partir daí, começou a tomar
vulto a preocupação com a motivação dos empregados, com a necessidade de compreender as
relações entre as pessoas e com a importância de ouvir os empregados para melhorar a produção.
(LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 310). Na abordagem comportamental a forma ideal de
administrar é que prioriza a importância de compreender e conhecer os subordinados e suas
necessidades, de modo a motivá-los e a obter melhores resultados por meio deles.
2.2.2 Teoria da Contingência
A base desta teoria é que não existe uma única forma de montar uma estrutura
organizacional, ela defende que cada problema deverá ter uma solução diferente. Como afirmam
Lacombe e Heilborn (2003, p. 428), “na prática, sabemos que existem sempre muitas maneiras de
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organizar uma empresa, e para obtermos mais segurança sobre qual a mais adequada devemos
começar o estudo de organização com um diagnóstico da empresa”.
É preciso realizar alguns estudos em relação à empresa e seu ambiente para que haja
definições sobre a mesma. Para Lacombe e Heilborn (2003), é necessária uma análise dos seus
recursos e situação interna para identificarmos seus pontos fortes e fracos, e também uma análise
externa para concluirmos quais as ameaças a serem enfrentadas e as oportunidades a serem
aproveitadas, com base nesse diagnóstico definimos os objetivos e políticas, metas e planos e
montamos a estrutura organizacional.
Dentre os pontos fortes e fracos internos da organização estão os recursos humanos, e este
fator por ter cada vez maior relevância nas decisões organizacionais, incentiva a preocupação
organizacional com estudos e práticas relacionados ao desenvolvimento humano.
No mesmo sentido Cury (2000) ressalta que a abordagem contingecial ou situacional,
portanto, é uma perspectiva que ajuda o analista/administrador a melhor compreender como
pessoas, tarefas, tecnologia, administração e ambiente encaixam-se e como são dependentes uns
dos outros.
2.3 Gestão de Pessoas
A busca constante por processo de gestão de pessoas faz parte da organização que visa
cada vez mais à satisfação de seus funcionários para que, motivados, executem suas tarefas com
eficiência e eficácia.
“Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais (GIL, 2006,
p.17)”.
A organização que trabalha em sintonia com as mudanças em curso pode ter as vantagens
adicionais, multiplicando assim, suas oportunidades de sucesso. A capacidade de sintonia com o
ambiente maior pode vir a ser a principal diferença entre deixar-se levar pelas mudanças e
interagir com elas, buscando influenciar o próprio processo de renovação do ambiente, papel este
desempenhado pelos gestores (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).
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Este tipo de gestão possibilita que as empresas satisfaçam as necessidades dos
funcionários e ao mesmo tempo reorganizem processos que demandam tempo e mão-de-obra, e
ainda como enfatiza os autores citados:
Cada organização tem uma forma ideal de gestão de pessoas, de acordo com seu porte,
seu estágio de vida e sua natureza, e de acordo também com o meio ambiente (setor
econômico), a cadeia de agregação de valores e a tecnologia dominante em seu contexto
social (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p.121).
Cada vez mais, as organizações percebem que nada valerá os seus esforços voltados para
o mercado e as suas estratégias para ocupar espaços e obter bons resultados se não considerarem
que tudo depende da boa execução dos processos que compõem a sua cadeia produtiva, e que a
realização desses processos está diretamente ligada à boa gestão das pessoas da organização.
2.3.1 Atividades relativas a gestão de pessoas
Os avanços da tecnologia contribuíram muito para o desenvolvimento das organizações.
O emprego da robótica e de máquinas com alta capacidade de resolução agilizaram as atividades
do dia-a-dia das empresas, produzindo em menor tempo produtos com melhor qualidade e baixos
custos devido ao volume da produção. As máquinas realizam hoje, algumas atividades que o
homem não teria condições de desempenhar em termos de eficiência e eficácia. A tecnologia é
uma grande aliada das instituições, mas não pode desempenhar atividades relacionadas ao lado
humano, ou seja, existem coisas que só uma pessoa pode desenvolver bem.
Os objetivos específicos serão atingidos com a participação de um grupo eficaz e
motivado liderado por um gestor que coloca em pratica as atividades citadas no quadro 01.
Sistemas de RH
Suprimento ou Agregação
Aplicação
Atividades
Planejamento de pessoal
Pesquisa de mercado de recursos humanos
Recrutamento
Seleção
Análise e descrição de cargos
Planejamento e alocação interna de recursos humanos
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Salários
Benefícios
Carreira
Higiene e segurança no trabalho
Relações com sindicatos
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Desenvolvimento
Desenvolvimento e mudança organizacional
Ou Capacitação
Avaliação de desempenho
Banco de dados
Controle ou Monitoração
Sistema de informações gerenciais
Auditoria de recursos humanos
Quadro 01 - Classificação das atividades de gestão de pessoas
Fonte: Gil (2006)
Compensação
ou Manutenção
Os sistemas apresentados são bastante amplos, de forma que qualquer pessoa envolve
grande número de atividades. Muitas publicações surgidas na década de 90 incluem novas
atividades, como motivação, comunicação e liderança e outras decorrentes da evolução do âmbito
da disciplina, como Gestão da Qualidade e Negociação conforme o autor citado.
Suprimentos ou agregação de recursos humanos
As empresas que desejam ter êxito devem tentar capitalizar as diferenças de modo a aumentar sua
competitividade com foco nas diferenças individuais.
Na busca de melhores resultados, é
necessária a compreensão das diversas atividades relativas a gestão de pessoas, para colaboração
da gestão competitiva do negócio
Assim, o sistema de suprimento ou de agregação refere-se a todas as atividades realizadas
com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa, abrangendo, entre outras, as atividades de
recrutamento e seleção (GIL, 2006, P.25).
No sistema de suprimentos ou agregação precisa-se desenvolver o planejamento de
pessoal, pesquisa de mercado de recursos humanos e recrutamento e seleção, conforme
relacionados a seguir:
Planejamento de pessoal
Para Pontes (2001) o planejamento de pessoal permite estimar as necessidades futuras de pessoal,
para que a empresa possa cumprir suas estratégias. O planejamento de pessoal é realizado a partir
do planejamento estratégico, planos anuais e orçamentos que resulta na previsão anual do número
de pessoas necessárias para a consecução das ações. Com base nesse planejamento de pessoal é
elaborado o quadro de lotação que dispõe sobre o efetivo necessário por segmento da carreira e
unidade da empresa.
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A grande vantagem do planejamento é que a empresa pode “agir antes dos fatos” e com
isso identificar, internamente, profissionais que possam ocupar as vagas necessárias para a
realização da missão.
Como enfatiza Lucena (1995, p.152) “criará opções que possibilitarão o máximo de
aproveitamento interno e de desenvolvimento de carreiras, cuja realização profissional será
traduzida para a organização em um negócio empreendedor”.
Algumas das conseqüências importantes que estamos vivenciando nestes tempos
de
mudança tão rápidas nas organizações são as reduções de pessoas nos processos da empresa que
por outro lado vem proporcionar maior autonomia e mais participação aos trabalhadores em geral
a fim de mantê-los motivados, fazê-los mais produtivos e em conseqüência terem um melhor
clima no trabalho.
Recrutamento
Todo o processo de recrutamento de pessoal tem inicio a partir de uma necessidade interna da
organização, no que tange à contratação de novos profissionais.,portanto:
O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos para atrair candidatos para
as vagas existentes ou potenciais. Ele deve ser efetuado em uma unidade centralizada, e
é uma atividade permanente, sendo apenas intensificada nas ocasiões em que existem
vagas. O recrutamento é apenas a primeira etapa de um processo que termina com o
candidato definitivo após o período de experiência (LACOMBE, 2005, p. 65).
“Com base na descrição da função, o selecionador define o perfil do individuo adequado
para preenchê-la. A partir daí, cabe-lhe determinar onde poderão ser encontrados os candidatos
mais adequados. Passa-se, então, ao recrutamento, que consiste num processo que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização (GIL,
2006, p.93)”. Existem vários meios de recrutamento conforme o autor citado, estão mencionadas
abaixo:
Recrutamento dentro da empresa: Promove seus empregados.
Cartazes: sistema de baixo custo e que costuma proporcionar rapidamente um bom
número de candidato.
Recomendação: indicação de candidatos por pessoas de dentro ou fora da empresa.
Pessoal Dispensado: Admitir antigos empregados.
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Agências: procedimento que reduz tempo e dinheiro no processo de recrutamento.
Tende a oferecer apenas candidatos qualificados.
Associações profissionais: constituem-se em fórum adequados para que seus membros
possam trocar idéias, manter contatos profissionais e aperfeiçoar habilidades.
Anúncios: Muito utilizado, atrai muitos candidatos, porém ao se decidir por essa forma,
convém indagar por que, onde, como e quando anunciar.
Caça-talentos: para contratação de executivos de alto nível.
Internet: através desse endereço eletrônico é possível encontrar virtualmente qualquer
tipo de emprego, em qualquer lugar, para qualquer tipo de profissional. Apesar de sua eficiência,
a utilização desse meio para fins de seleção encontra, ainda, muita resistência por parte de
empresas.
Seleção
Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de Administração de Recursos
Humanos, “que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego
recebido pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa”
(MARRAS, 2000, p.79).
Todo processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa
da exigência do cargo e característica do candidato.
Compõe-se de trabalhos de prospecção ou coleta de informação e dados de cada
individuo, em particular, na tentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente segundo o autor
citado.
“Seleção consiste em triagem, provas e testes, entrevistas detalhada, entrevista técnica,
exame médico e checagem de referências” (PONTES, 2001, p.159).
Entretanto seleção é um passo extremamente delicado e importante, sendo assim, acreditase que todo o processo seletivo irá depender de um profissional capacitado para indicar pessoas
com o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes para desempenhar as suas tarefas.
2.3.1.2 Sistema de aplicação de recursos humanos
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Esta etapa das atividades enfatiza a Análise e descrição de cargos e o Planejamento e
alocação de recursos humanos conforme relacionados a seguir:
Análise e descrição de cargos
A análise e descrição de cargos podem ser concebidas como o ponto de partida para o tratamento
da maioria dos problemas no campo dos Recursos Humanos.
Análise de cargos é o estudo que se faz para obter informações sobre as tarefas ou
atribuições de um cargo. Descrição de cargo é a exposição ordenada das tarefas ou
atribuições de um cargo. Ela procura descrever o que ocupante do cargo faz, como faz e
por que faz. (GIL, 2001, p.175).
As organizações procuram selecionar seus empregados de forma tal que passem a cumprir
seus papéis com a máxima eficácia. Á medida que percebem discrepâncias entre os papéis ideais
e o desempenho real de cada empregado, as organizações promovem programas de capacitação.
Portanto todas as atividades desenvolvidas pelas organizações para o alcance de seus
objetivos giram em torno dos cargos. Torna-se importante em qualquer organização proceder-se
ao desenho de seus cargos, ou seja, definir tarefas a serem desempenhadas por seus ocupantes,
suas responsabilidades, bem como seu relacionamento com a organização conforme o autor
citado.
Planejamento e alocação interna de recursos humanos
As pessoas geralmente procuram um emprego, e não trabalho identificado com uma profissão ou
vocação. Iniciam por um caminho nem sempre determinado por uma escolha pessoal, mas em
função de circunstâncias e oportunidades que surgem.
Conforme sustenta Lucena (1995) dentro do processo de planejamento de recursos
humanos, a área de administração de pessoal poderá desenvolver uma atividade voltada para
orientar os empregados, criando um programa de conscientização que os despertem e estimule-os
a pensar e a desenvolver planos de carreira individual, procurando dimensionar suas reais
possibilidades e necessidades de auto-desenvolvimento, colocando sob a sua responsabilidade
conquista desta carreira.
“Planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial de identificação e
análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o conseqüentemente
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas
necessidades, a curto, médio e longo prazo, tendo em vista assegurar a realização das estratégias
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do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças.
(LUCENA, 1995, p.157)”.
2.3.1.3 Compensação ou manutenção de recursos humanos
O atendimento desta atividade é parte do aprimoramento contínuo que a empresa deve
atender no ambiente organizacional, por meio dos salários, benefícios, carreiras, higiene e
segurança no trabalho e relações sindicais conforme a seguir:
Salários
Uma vez que as recompensas extrínsecas na forma de ordenados e salários e vantagens com elas
relacionadas constituem a maior despesa isolada para muitas empresas, ela exige uma
administração sistemática. Para fornecê-la, foi criada uma especialidade chamada “administração
compensação” dentro do campo da administração de pessoal.
Conforme sustenta Hampton (1990), as técnicas básicas de compensação – a análise de
cargos, avaliação de cargos e os levantamentos de remuneração – ajudam estabelecer as taxas de
remuneração para os cargos em uma empresa.
Como enfatiza Marras (2000), existem diversas maneiras de definir o termo salário,
dependendo de sua forma de aplicação ou como ele se apresenta para o empregado ou para o
empregador, conforme mostra o quadro 02 a seguir:
Tipo de Salário
1. Salário nominal
2. Salário efetivo
3. Salário complessivo
4. Salário profissional
Definição
È aquele que consta na ficha de registro, na
carteira profissional e em todos os documentos
legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana,
mês, etc.
È o valor efetivamente recebido pelo
empregado, já descontado as obrigações legais
(INSS, IR etc.)
È o que tem inserido nos eu bojo toda e
qualquer parcela adicional (hora extra, etc.)
È aquele cujo valor está expresso na lei e se
destina especificamente a algumas profissões
(médicos, engenheiros).
È a figura de comparação entre um salário e
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5. Salário relativo
6. Salário absoluto
outro na mesma empresa.
È o montante que o empregado recebe, líquido
de todos os descontos, e que determina o seu
orçamento.
Quadro 02: Definições de salário
Fonte: Marras (2000, p.92)
Portanto, informado a complexidade do item, deve-se obter de forma ampla, as
informações referentes às necessidades dos colaboradores para motivá-los e recompensá-los de
forma justa, por meio dos salários e benefícios.
Benefícios
Na busca de melhores resultados, é importante apresentar um programa de benefícios que atenda
necessidades dos trabalhadores fazendo com que se sintam recompensados e motivados para
atingir metas.
“Denomina-se benefícios o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização
como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado”
(MARRAS, 2000, p.137).
Os objetivos organizacionais são satisfeitos na medida em que a empresa garante o
atendimento das necessidades básicas e, portanto, auxilia na manutenção de baixos índices de
rotatividade e ausências, boa qualidade de vida dos empregados, redução do estresse etc.
Tornando assim a empresa competitiva no mercado.
Como enfatiza Pontes (2001), o programa de benefícios da empresa deve manter-se dentro
de bases econômicas e financeiras sustentáveis, sendo o custeio da maioria dos benefícios
partilhado entre a empresa e seus profissionais, garantindo-se assim ação cooperativa entre
ambos.
Para eficácia do programa devem existir avaliações quanto à receptividade dos
profissionais em relação às práticas e resultados dos benefícios, para verificar a necessidade de
aperfeiçoamento ou de adoção de novas formas ou tipos de benéficos (PONTES, 2001).
Em virtude do que foi mensurado, este programa auxilia na motivação dos funcionários,
no comportamento e para o desenvolvimento e crescimento dentro da organização.
Carreiras
O limite da carreira de cada indivíduo será o seu potencial e o aproveitamento das oportunidades
oferecidas pela empresa. Sob este enfoque:
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Plano de carreira compreende o planejamento da carreira de cada indivíduo, a partir de uma
formação profissional básica, geralmente identificada com uma vocação profissional. Definido
este plano, o profissional procurará realizá-lo através de seu trabalho na organização
(LUCENA, 1995 p.145).
Os empregados que planejarem suas carreiras, nem sempre encontrarão oportunidades em
uma única organização para seu pleno desenvolvimento e realização profissional, devido
mudanças que se processam nas empresas modernas e as novas necessidades de competências
profissionais. Essas carreiras, geralmente, são construídas ao longo do tempo, em várias
organizações segundo a mesma autora.
Sendo assim, compete ao profissional planejar sua carreira e investir em seu
autodesenvolvimento, a partir de uma visão crítica de suas condições próprias, sendo
responsabilidade das empresas olharem seus recursos humanos deste ponto de vista.
Enquanto o funcionário traz consigo habilidades para o seu desenvolvimento e
comprometimento com o sucesso da empresa, compete a mesma preocupar-se com o grau do
bem-estar e a segurança do mesmo.
Higiene e segurança no trabalho
É a área que responde pela segurança industrial, pela higiene e medicina do trabalho
relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na área de prevenção quanto na de
correção, em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do
trabalhador segundo Marras (2000).
Para o autor Chiavenato (1999), os indivíduos buscam suas satisfações pessoais (salário,
lazer, conforto, horário mais favorável de trabalho, oportunidades de carreira, segurança de cargo,
etc), as organizações, do mesmo modo, têm necessidades (capital, edifícios, equipamentos,
potencial humano, lucratividade, oportunidades de mercado etc). As organizações dependem de
pessoas, recurso indispensável e inestimável. Assim, a interdependência de necessidade do
indivíduo e da organização é imensa, pois tanto as vidas como os objetivos de ambos estão
inseparavelmente entrelaçados.
Assim sendo, enquanto o indivíduo traz habilidades, conhecimentos, capacidades e
destrezas, juntamente com sua aptidão para aprender e um grau de desempenho, faz com que
aumente a responsabilidade da organização quanto ao bem-estar e sua segurança dos indivíduos e
cumprimento das obrigações legais.
Relações com sindicatos
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Na medida em que a organização é percebida como justa, os funcionários passam a contribuir
positivamente por meio do seu desenvolvimento e capacitação para obtenção do sucesso da
empresa. A principal e mais evidente área de influência dos sindicatos se refere a salários e
condições de trabalho.
Na opinião do autor Robbins (2003), para os funcionários que são membros de sindicatos,
os níveis salariais e as condições de trabalho são explicitados nos contratos resultantes da
negociação coletiva realizada entre os representantes sindicais e os representantes das empresas.
Sempre que existe um sindicato ele interfere em diversas atividades organizacionais. As fontes de
recrutamento, os critérios de contratação , os horários de trabalho, o planejamento do trabalho, os
procedimentos para indenizações, as regras de segurança e a elegibilidade para programas de
treinamento são alguns exemplos de atividades influenciadas pelos sindicatos.
Ainda na opinião com o mesmo autor citado os sindicatos de trabalhadores são um
veículo através do qual os funcionários agem coletivamente para proteger e promover seus
interesses.
A conquista de vantagens competitivas num mercado de rápidas e complexas
transformações tem exigido das organizações uma reformulação nos seus sistemas de gestão. As
organizações precisam criar consciência da importância das pessoas e da necessidade de
gerenciar de maneira constante os processos de mudança através de um novo comportamento
organizacional.
2.3.1.4 Sistema de desenvolvimento ou capacitação de Recursos Humanos
Para congregar a satisfação com a motivação da equipe, a empresa deverá estar
organizada para oferecer treinamento e desenvolvimento de pessoal e organizacional e mudança
organizacional.
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
As ações de treinamento e desenvolvimento atendem a todos os níveis funcionais e estão voltadas
para o alcance dos resultados esperados pela empresa.
No dizer sempre expressivo de Pontes (2001, p.166) desenvolvimento “é o processo
educacional, organizado e contínuo por meio do qual os profissionais recebem novos
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conhecimentos, adquirem novas atitudes e habilidades, de acordo com as necessidades
organizacionais”.
O funcionário é estimulado a buscar seu auto desenvolvimento e é apoiado pelas
lideranças no processo de identificação de suas necessidades de treinamento e desenvolvimento.
Sendo assim, “a empresa tem como responsabilidade formular e administrar programas
voltados para formação, aperfeiçoamento e/ou complementação da capacidade profissional dos
recursos humanos” (LUCENA, 1995, p.249).
Levando em conta o que foi observado, estes programas fortalecem por meio da
capacitação, recursos que refletem no desenvolvimento das mudanças organizacionais favoráveis
e produtivas como o estilo de personalidade das pessoas na empresa e no meio no qual se
relaciona.
Desenvolvimento e mudança organizacional
O desenvolvimento organizacional tem como objetivo aplicar o conhecimento das ciências do
comportamento à moldagem dos processos de formação de grupos e das relações intergrupais a
fim de assegurar a eficácia organizacional, ou seja, são as mudanças que ocorrem dentro da
organização onde essas devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para
conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao desenvolvimento
organizacional.
A premissa do desenvolvimento organizacional é a necessidade de renovação contínua das
organizações para torná-las mais satisfatórias e produtivas segundo Hampton (1990).
Dentro da empresa, os empregados estão mudando, obtendo maiores níveis educacionais,
colocando maior ênfase nos valores humanos procurando garantir seus direitos por meio de ação
positiva, segurança, compensação e outras leis, ou seja, melhorar a qualidade de suas vidas no
trabalho.
Como enfatiza Hampton (1990), o aumento na freqüência e na variedade de mudanças
implica que os gestores se tornem mais hábeis no trabalho de planejar e introduzir uma mudança.
Eles precisam entender o processo de mudança e as estratégias alternativas disponíveis para
administrar o processo.
2.3.1.5 Sistema de controle ou monitoração de Recursos Humanos
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Para manter o contínuo progresso da organização diante do mercado competitivo, este
deverá controlar ou monitorar as seguintes atividades: Avaliação de desempenho, Banco de
dados, Sistema de informações gerenciais e Auditoria de recursos humanos.
Avaliação de desempenho
A Avaliação de desempenho é um instrumento valioso e importante na administração de
Recursos Humanos, na medida em que reporta o resultado de um investimento realizado numa
trajetória profissional com o retorno recebido pela organização.
Como sustenta o autor Marras (2000, p.173), “avaliação de desempenho é um instrumento
gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por
um grupo, em período e área específica”.
No caso de identificação de resultados negativos ou excepcionais requer planos de ação,
ou para melhoria do desempenho ou para melhor aproveitamento do potencial do profissional,
que devem ser desencadeados após a realização do processo, como enfatiza Pontes (2001).
O Sistema de Avaliação de Desempenho mais adequado certamente é o que apresenta
maior eficiência e eficácia, desde adaptado às particularidades e cultura das pessoas e das
organizações. Quando isso não acontece, esse mesmo sistema, concebido para permitir avaliar,
promover e orientar o crescimento pessoal e profissional das pessoas, passa a ser o principal
ponto de insegurança, insatisfação e sentimento de injustiça das pessoas, gerando profundas e
impagáveis frustrações naqueles que são as vítimas do processo e alimentando as estatísticas de
desperdícios com dados relativos ao maior de todos eles, que é o desperdício do recurso humano.
Banco de dados
Os bancos de dados são fundamentos dos sistemas de informação e guardam de maneira
organizada e precisa as informações, possibilitando aos interessados, consultar e se basear para a
tomada de decisões. Com relação ao banco de dados, Chiavenato (2006, p. 466) coloca que
“funciona como um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados
e disponíveis para o processamento e obtenção de informações”.
As entradas no banco de dados correspondem a inserção de dados relativos as atividades
de Gestão de RH. As saídas correspondem a obtenção de informação acerca dessas atividades.
Como sustenta Chiavenato (2006, p.467) na área de RH, os vários bancos de dados
interligados permitem obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de
complexidade, a saber:
30
1- Dados pessoais sobre cada empregado formando um cadastro de pessoa.
2- Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um cadastro de cargos.
3- Dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou divisão, formando um
cadastro de seções.
4- Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um cadastro de benefícios.
5- Dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre cursos e atividades de
treinamento (cadastro de treinamento) etc.
Sistemas de informações gerenciais (SIG)
Sistemas de Informações gerenciais compreendem mecanismos de apoio aos gestores, por meio
do quais as informações são agrupadas e estruturadas para proporcionar uma visão interpretativa
e abrangente aos gestores.
Sistema de informações gerenciais ocupa um papel importante no desempenho dos
gerentes, principalmente nas tarefas de planejamento e de controle. Sob o aspecto
específico de controle, o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para
que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação, permitindo à
organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes” (CHIAVENATO,
2002, p. 567).
O autor assinala ainda que o sistema de informação de RH é um meio de colher,
processar, armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes
pelos gerentes envolvidos
Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são de grande importância para as empresas,
pois permitem que sejam realizadas as integrações entre as diversas funções empresariais como
exemplo, as funções compras, marketing, finanças, recursos humanos e produção passam a trocar
informação, visando a alcançar maior competitividade.
Auditoria de recursos humanos
O propósito principal da auditoria de recursos humanos é mostrar como o programa está
funcionando, localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que não
estão compensando o seu custo ou, ainda, práticas e condições que devam ser acrescentadas.
Como enfatiza Chiavenato (2002, p.585) a auditoria de recursos humanos é definida
“como análise das políticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu funcionamento
atual, seguida de sugestões para melhoria”.
31
Diversos vetores podem ser estruturados e combinados para prática da função
organizacional da auditoria com base na colocação de Gil (2001) ela possibilita ações que
contribuem para o alcance dos desafios dos gestores de pessoas.
A auditoria de RH é um trabalho de medição e prevenção, ou seja, visa solucionar
problemas comportamentais dentro da empresa ou preveni-los.
2.4 Comportamento organizacional
“O comportamento organizacional tem suas origens no final do ano 1940, quando os
pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia, ciência, política, economia e de outras ciências
sociais procuravam desenvolver uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais. Apesar
das intenções de seus fundadores, o campo do comportamento organizacional tem resistido à
unificação. Atualmente, encontra-se dividido em três áreas bem distintas, cada uma com suas
próprias bases nas ciências sociais: o comportamento microorganizacional, que deriva da
psicologia e da pesquisa comportamental; o comportamento mesoorganizacional, originado da
psicologia organizacional social e da sociologia interacionista; e o comportamento
macroorganizacional, derivado da economia, da sociologia estrutural, da antropologia cultural e
da ciência política (WAGNER; HOLLENBECK,1999, p. 6)”.
Na visão do autor citado, as áreas do comportamento organizacional são três :
comportamento microorganizacional: ocupa-se do comportamento do indivíduo ao
trabalhar sozinho.
comportamento
mesoorganizacional:
concentra-se
na
compreensão
dos
comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos.
comportamento macroorganizacional: diz respeito a compreensão dos comportamentos
de empresas inteiras.
Como ressalta Wagner e Hollenbeck (1999), o comportamento organizacional é um
campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano
no contexto das empresas. Subjacentes a esta definição de comportamento organizacional,
encontram-se três considerações importantes:
32
O comportamento organizacional enfoca comportamento observáveis, tais como
conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatório. Porém,
também lida com as ações internas, como pensar, perceber e decidir, as quais acompanham as
ações externas.
O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como
indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores.
O comportamento organizacional também analisa o “comportamento” dessas unidades
sociais maiores-grupos e organizações- por si. Nem os grupos nem as organizações se
comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto, certos eventos de unidades sociais
maiores não podem ser explicados somente como resultado de comportamentos individuais.
Esses eventos devem ser entendidos em termos de processos grupais ou organizacionais.
O campo do comportamento organizacional surgiu como uma forma de se compreender e
administrar os diversos comportamentos que ocorrem dentro de grupos e organizações,
permitindo que se visualize a organização como uma totalidade, interage com seu ambiente e
seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente.
O estudo do comportamento organizacional hoje é um resultado da convergência gradual
dessas diversas escolas de pensamento. O próprio campo evoluiu do que foi denominada
uma orientação micro (ênfase nas estruturas e processos, entre e dentro de indivíduos,
pequenos grupos e seus líderes), para macro (ênfase nas estruturas e processos, entre e
dentro de grandes subsistemas e seus ambientes. (BOWDITCH; BUONO, 1992, p.19)).
Para Soto (2005, p.8) “o comportamento organizacional se relaciona como um conjunto
de conceitos fundamentais que giram em torno da natureza das pessoas e das organizações”.
O conceito de comportamento deve ser de maneira abrangente, visando ampliar as
concepções vigentes nas instituições, tais como, as peculiaridades referentes ao comportamento
individual, comportamento grupal e comportamento das organizações.
comportamento individual: retrata as reações inerentes ao individuo e suas condutas no
contexto organizacional.
comportamento grupal: refere-se a gama de reações dos indivíduos que compõem um
grupo; as ações emergentes do comportamento grupal retratam as múltiplas influencias
decorrentes da dinâmica existente, incluindo as pessoas, a interação, o sentimento, as atividades
(tarefas), a comunicação e objetivos.
33
comportamento organizacional: refere-se às manifestações emergentes no contexto das
organizações, indicando os controles, o processo decisório e os esquemas técnico-administrativos
assumidos num dado momento organizacional.
“É importante também considerar a diferença conceitual entre o comportamento e
atitude; tal diferença é fruto de distintas concepções sobre individuo e grupos, onde nos
deparamos com os limites impostos pelas relações sócio-políticas”(KANAANE, 1999, p.116).
De acordo com Soto (2005), devido ao fato de que as pessoas são diferentes, observa-se o
comportamento organizacional em uma perspectiva de contingência, utilizando variáveis
situacionais para moderar as relações de causa e efeito. Operam no terreno global e devem
enfrentar os desafios da competitividade global e a incidência destes nas mudanças da conduta do
comportamento.
O comportamento organizacional está interessado no estudo do que as pessoas fazem em
uma organização e como este comportamento contribui para alcançar o nível que seja suficiente
para contribuir de maneira efetiva no processo competitivo. Contudo, em um relacionamento de
confiança com a organização, o funcionário contribuirá mais para o intercâmbio do que é
formalmente exigido. Mas, na medida em que a organização é percebida como sendo injustiça, o
funcionário se retrai e passa a contribuir apenas com o obrigatório.
Seria de se imaginar que os trabalhadores atuais, que desfrutam condições de trabalho
favoráveis, estariam altamente satisfeitos com os seus cargos; contudo, não é o que acontece.
Alguns funcionários extraem grande prazer e significado do seu trabalho, enquanto outros o
consideram uma coisa enfadonha. Devido diferenças individuais de expectativas e,
especialmente, até onde um trabalho atende as nossas necessidades. Existem grandes diferenças
quanto ao que as pessoas esperam de seu trabalho, portanto, diferentes reações a ele
(MUCHINSKY, 2004).
Satisfação no trabalho na opinião de Wagner e Hollenbeck (2004) “é um sentimento
agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de
valores importantes relativos ao próprio trabalho”.
Acredita-se que, estas atitudes refletem a fidelidade e o grau de comprometimento do
funcionário dentro da organização.
Como ressalta Muchinschy (2004, p.306) “comprometimento organizacional refere-se ao
grau de fidelidade do funcionário com seu empregador”.
34
Atitudes organizacionais tendem a ser substancialmente intercorrelacionadas. O
desempenho é determinado por limitações de habilidade, de motivação e situacionais, enquanto a
rotatividade é determinada, em parte, por variáveis econômicas externas. Assim, a relação entre
as atitudes organizacionais e o comportamento possibilita atitudes que contribui para o alcance da
justiça organizacional.
2.4.1 Comportamento organizacional e a vantagem competitiva
Como leciona Soto (2005), os administradores utilizam várias estratégias principais para
melhorar o desempenho do grupo: estabelecem atividades para consolidar a equipe, melhoram o
processo grupal, aproveitam as vantagens de uma população intelectual de trabalhadores diversos
e diminuem os conflitos disfuncionais.
O aprimoramento contínuo das ferramentas e programas, na busca de melhores resultados
e maiores lucros, aliado a criação de estímulos geradores de motivação e satisfação profissional a
seus funcionários proporcionam ao empresário a certeza de um bom atendimento aos
consumidores e a confiança que necessita para realizar projetos mais arrojados.
Uma empresa bem-dirigida se baseia em boa parte nas iniciativas individuais ou
coletivas de inovação e na energia criativa. Utiliza-se o máximo grau de capacitação
criativa e produtiva de cada um dos empregados; toda a organização – as caixas de
sugestões, os currículos de controle de qualidade, etc – é orgânica e empreendedora, em
oposição à mecânica e burocrática (SOTO, 2005, p. 19).
Contar com os imprevistos, por mais improváveis que pareçam, é absolutamente
obrigatória para as empresas que almejam manterem-se competitivas no mercado. Torna-se cada
vez mais complexa a manutenção, de forma competitiva. Não existe apenas um fator que
determine essa condição. É necessária a compreensão dos diversos aspectos que colaboraram
para a gestão competitiva do negócio.
Entretanto, o esforço dos indivíduos contempla uma significável gama de recursos que
conduz a empresa a ingressas no campo da competitividade, quando há um relacionamento de
confiança e credibilidade entre ambos.
35
2.4.2 Liderança e mudança organizacional
Como ressalta Gil (2006), a medida que se fala em administração por objetivos, controle
total da qualidade e principalmente em administração participativa, é necessário que as pessoa
que trabalham na empresa estejam comprometidas com o sucesso de sua missão. “Para obtenção
desta adesão, requer dos gerentes capacidade para influenciar as atividades dos indivíduos ou
grupos nos esforços para a realização de objetivos em determinadas situações”.
Entretanto para Hampton (1990), a liderança parece haver dois significados na medida
que ela é aplicada ao problema da administração das organizações. Um deles oferece uma visão
ampla, majestosa, que alcance o imenso problema de se definir, construir e manter o caráter e a
cultura distintos de uma organização. A segunda noção de liderança segue o conceito citado por
Gil (2006), como no qual os gerentes influenciam os empregados.
Ao sintonizar esses requisitos dentro de uma equipe, a eficiência e a eficácia estarão
presentes, entretanto os líderes deverão atentar-se as diferenças entre os momentos e os espaços
em que as diversas competências fazem necessárias, devido a contínua mudança e complexidade
ocorridas nas organizações.
As condições interna e externa da empresas estão mudando de uma forma rápida e
profunda. As condições ambientais externas estão se tornando em geral, menos estáveis. As
condições econômicas, a disponibilidade e custo dos materiais e do dinheiro, a inovação de
produtos e tecnológica e as normas do governo, tudo isso pode mudar rapidamente.
Ambientais mais estáveis requer menor diferenciação. Procedimentos e regras padrão
fornece integração suficiente no ambiente estável; assim, elas tendem a ser mais
hierárquicas e centralizadas. Nas empresas estáveis, o sistema aberto e a comunicação
horizontal não são tão necessários quanto nas empresas instáveis (DAVIS;
NEWSTROM, 1996, p. 99).
No ambiente interno, os empregados estão mudando, obtendo maiores níveis
educacionais, colocando maior ênfase nos valores humanos, sendo assim procurando melhorar a
qualidade de vida no trabalho.
Conforme Hampton (1990), o aumento na freqüência e na verdade de mudanças implica
que os gerentes se tornem mais hábeis do trabalho de planejar e introduzir uma mudança. Eles
36
precisam entender o processo de mudança e as estratégias alternativas disponíveis para
administrar esse processo.
2.4.3 O trabalho e as pessoas
Conforme sustenta Hampton (1990), o indivíduo em um ambiente de trabalho, ao mesmo
tempo em que exige uma forma organizada e adequada de conduzir a sua vida no trabalho,
necessita de uma dinâmica socializada do ambiente organizacional que permita liberdade de
autodesenvolvimento, satisfação e produtividade no trabalho.
“Autodesenvolvimento é a pessoa que cuida de sua evolução educacional, cultura, técnica
e atitudinal por conta própria” (RESENDE, 2003, p.122).
“Quanto a gerencia pratica o comportamento organizacional, está tratando de desenvolver
um empregado melhor, mas também contribui para formar uma pessoa melhor, com relação ao
seu desenvolvimento pessoal e sua satisfação” (SOTO, 2005, p.9).
Sendo assim, utilizando deste enfoque, os empregados poderão sentir mais responsáveis e
se disciplinaram a si mesmos em termo do seu desempenho no grupo.
Para o autor Davis e Newstron (1996), geralmente as informações sobre o desempenho
levam o aperfeiçoamento tanto do desempenho quanto as atitudes do funcionário.
2.4.3.1 Segurança no emprego
A busca incessante por produtividade, qualidade, satisfação do cliente, revisão dos
processos, para eliminação de qualquer desperdício, é atônica para a sobrevivência da empresa.
Com intuito de melhoria a empresa, “empresários necessitam das soluções criativas das
pessoas, e, para manutenção de seus empregos, as pessoas percebem que a única saída é a
empresa ser bem sucedida. Com isto, a cooperação entre as partes é fundamental” (PONTES,
1999, p.163).
37
A conciliação da política de competitividade coma a garantia de estabilidade no emprego
de seus funcionários, deve-se também ser encarada pela empresa como um fator importante para
garantir a produtividade e a qualidade do trabalho de seus empregados, pois com a grande oferta
de mão-de-obra no mercado, os empregados temem naturalmente por sua segurança no emprego,
causando stress, sendo esse, mais um dos fatores responsáveis pelo baixo desempenho na opinião
de Gil (2001).
Para que tal situação não ocorra nas organizações, deve-se primordial empregar diversas
táticas de qualidade de vida no trabalho para que, funcionários desenvolvam suas tarefas
agregadas à eficiência, eficácia e prazer.
Com base na colocação do autor a segurança no emprego possibilita ações que poderão
contribuir para o alcance da qualidade de vida no trabalho.
2.4.3.2 Qualidade de vida no trabalho
Como enfatiza Gil (2001), atualmente não se fala apenas em qualidade no trabalho, mas
também em qualidade de vida dos empregados. Isso que os mesmos precisam ser felizes para que
sejam produtivos. Não pode se esquecer que parte significativa da vida das pessoas é dedicada ao
trabalho e que para muitas o trabalho constitui a maior fonte de identificação de pessoa.
Empresas são desafiadas a investir, tanto para atrair talentos quanto para melhorar a
produtividade do trabalho. Mais do que isso, as empresas são desafiadas a implantar programas
de qualidade de vida no trabalho.
Qualidade de vida no trabalho é um dos propósitos da empresa moderna, uma vez que
satisfação dos funcionários e a instalação de clima de trabalho propício trazem
resultados positivos na qualidade, na produtividade e no atendimento ao cliente, além de
proporcionar ambiente mais criativo e inovador (PONTES, 2001, p.184).
Os líderes, bem como a unidade de recursos humanos, assumem papel preponderante na
identificação e solução de problemas que possam interferir nesse processo, principalmente, na
antecipação de problemas potenciais do pessoal, a fim de evitá-los.
A idéia é que os trabalhadores são recursos humanos que têm que ser desenvolvidos e não
simplesmente usados. Além disso, o trabalho não deve ter condições excessivamente negativas,
38
nem submeter os trabalhadores a tensões indevidas, tão pouco prejudicar ou degradar sua
humanidade e nem ser arriscado ou indevidamente perigoso. Ele deve, sim, “construir a
capacidade de os trabalhadores desempenharem outros papéis, como o de cidadão, marido e pai,
ou seja, é preciso que o trabalho contribua para o desenvolvimento social em geral” (DAVIS;
NEWSTROM, 1996, p.148).
A proposta básica é desenvolver ambiente de trabalho que contribua significativamente
para o desenvolvimento do talento do funcionário como para a saúde econômica da organização.
Uma mão de obra qualificada pressupõe uma certa qualidade de modelo de vida dentro do meio
ambiente empresarial, cada vez mais as empresas estão adotando programas voltados a qualidade
de vida dos empregados. Esses programas incluem medidas como o horário de trabalho flexível,
a ajuda na solução de problemas domésticos, o treinamento e desenvolvimento profissional.
2.4.3.3 Conflito no trabalho
No ambiente de trabalho, o conflito era entendido de forma negativa, algo a ser evitado a
todo custo. Associado o comportamento indesejável, era visto como uma característica de
indivíduos que não conseguiam se relacionarem com os outros que não faziam parte da equipe
ou, simplesmente, não se encaixavam. No mínimo, o conflito pode servir como bandeira
vermelha sinalizando a necessidade de mudança (WAGNER; HOLLENBECK, 1999, p. 284).
A melhor maneira de lidar com o conflito era evitá-lo que como sustenta o autor Wisinski
(1995, p.2) “Não é possível resolver todas as divergências, mas pelo menos, é possível
administrar a maior parte delas”.
Conforme sustenta Abdanur Júnior (2003) o conflito afeta de diversas maneiras as
relações entre pessoas e grupos, mas ele também permite as partes expressarem suas
reivindicações e pode proporcionar a oportunidade para reajustar a alocação de recursos
valorizados na organização .
Níveis de Conflito
O conflito faz parte do trabalho com pessoas, é um acontecimento natural em quase todos os dias
de trabalho. Como tal, não precisa ser um problema, mas pode chegar a ser se não lidarmos com
39
ele de forma eficaz ou se permitirmos que se prolongue a ponto de começar a destruir o ambiente
de trabalho.
Em comentário a essa questão o autor aponta que um conflito se dá entre duas ou mais
partes, sejam elas indivíduos, grupos, departamentos, divisões, organizações, partidos políticos
ou até mesmo nações. Esses conflitos podem ser divididos em vários níveis diferentes segundo o
autor: intrapessoal (entre um individuo); interpessoal (entre vários indivíduos); intragrupo ( entre
o grupo); intergrupo ( entre os grupos) e interorganizacional (entre organizações).
Conflito Intrapessoal
O conflito intrapessoal ou interno ocorre quando um único indivíduo tem duas opiniões opostas
ou alternativas diversas.Ele também ocorre quando existem dois caminhos para se atingir uma
meta organizacional ou um objetivo, e o individuo não consegue decidir qual seguir. Esse
conflito resulta em uma explosão do comportamento aparentemente imprevisível.
Conflito Interpessoal
Esse conflito pode ser resultado de diferenças de personalidade ou de diferentes percepções sobre
a realidade que a rodeia os indivíduos ou ainda de objetivos distintos e incompatíveis. Esses
conflitos normalmente são ocasionados pela falta de clareza ou de definições dos papéis que cada
individuo desempenha ou deveria desempenhar na organização
O conflito interpessoal talvez seja o mais desagradável no trabalho porque se as pessoas
se encontram todos os dias e fazem uma guerra, isso acaba desestabilizando todo o departamento.
Esse tipo de conflito só pode ser tolerado quando gera idéias novas.Portanto, todos os demais
conflitos interpessoais são destrutivos e devem ser interrompida com a maior rapidez possível.
Conflito Intragrupo
Vários fatores contribuem para que ocorram conflitos entre indivíduos de um grupo, podendo
ocasionar queda na produtividade, nos processos e na eficiência da organização. O individuo, por
exemplo, que não concorda com as normas do grupo ou com a cultura organizacional estará em
conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização .Se não houver a possibilidade de
adaptar os valores, os padrões de comportamento do individuo e o que é esperado dele pelo grupo
organizacional, certamente haverá um conflito como ressalta Abdanur Junior (2003).
De acordo com Allan(1992), esse tipo de conflito faz parte do desenvolvimento normal do
grupo de trabalho, é o processo pelo qual todo grupo passa sempre que entra um novo membro.
Entretanto, os conflitos prolongados dentro do grupo não são aceitáveis, pois reduzem o ânimo e
40
há risco de eles se tornarem um padrão de comportamento aceito pelo grupo, substituindo os
critérios de desempenho definidos pela organização.
Conflito Intergrupo
Muitas vezes o conflito intergrupo é incentivado pela própria organização. A comparação leva a
competição, e esta pode aumentar a busca do “excelente”. Embora o conflito intergrupos não
desvie as facções conflitantes do objetivo fundamental da organização, é uma parte útil da vida
organizacional.
As diferenças nas políticas e práticas gerenciais ocasionam também um conflito
intergrupo, quando os funcionários comparam e contrastam seus trabalhos com a forma por que a
organização os regula, recompensa ou pune. Os conflitos intergrupos podem ser segundo
Abdanur Junior( 2003):
1. Verticais: entre pessoas de níveis hierárquicos diferentes, ou seja, entre
administradores e empregados;
2. Horizontais: confrontos e conflitos entre funcionários de mesmo nível hierárquico;
3. De linha de produção: responsáveis por determinados processos atribuem a culpa por
erros cometidos a outros indivíduos;
4. Diversidade: diferenças culturais, étnicas e até mesmo econômicas existentes entre os
funcionários de uma organização.
O conflito intergrupo é muito comum nas organizações, ocorre com relativa freqüência e
apresenta normalmente elevados custos.
De acordo com Allan (1992), é quase impossível resolver um conflito com uma pessoa
com raiva; isso pode fazer com que ela rejeite permanentemente a mais sensata das idéias, as
soluções mais eficientes para o conflito estão no estágio da conceitualização; portanto, deve-se
observar o processo de desenvolvimento do conflito desde o início definindo o padrão de
desenvolvimento do conflito, podemos fornecer ajuda, ou ajudar a pessoa a se ajudar.
2.4.3.4 Stress no ambiente de trabalho
Um dos problemas mais comum que o ser humano enfrenta, em qualquer idade, é o stress.
Todos já o experimentaram, mas poucos o compreendem ou reconhecem o impacto que o stress
41
pode ter no corpo. È possível, no entanto, aprender a reconhecê-lo, controlá-lo e, até mesmo,
utilizá-lo para o nosso benefício. Assim o stress pode ser causado por um acontecimento bom,
como uma promoção, ou mau, como desemprego ou dificuldade financeira.
Stress é um desgaste causado pelas alterações psicológicas que ocorrem quando a pessoa
se vê forçada a enfrentar uma situação que, de um modo ou de outro, a irrite, amedronte,
excite ou confunda, ou mesmo a faça imensamente feliz. Qualquer situação que desperte
uma emoção forte, boa ou má, que exija mudança, é um estressor, isto é, uma fonte de
stress (LIPP, 1998, p.19).
Independente do que causou o stress, as reações das pessoas são no início do processo do
stress muito semelhantes, no desenvolvimento do processo de stress o prognóstico varia de
acordo com as predisposições genéticas do indivíduo, potencializadas pela debilitação do
organismo em decorrência de acidentes ou doenças.
Se o stress for bem compreendido e controlado, pode, até certo ponto, ser bom, pois
prepara o organismo para lidar co situações difíceis na vida. Mas, se não for controlado e
se estiver constantemente na pessoa, pode levar a pressão alta, enfarte, artrites,a sma e
doenças de pele. (LIPP, 1998, p. 25).
Os profissionais vivem hoje sob contínua tensão, não só no ambiente de trabalho, como
também na vida em geral. Talvez o ambiente do trabalho tenha se modificado e acompanhado o
avanço das tecnologias com mais velocidade do que a capacidade de adaptação dos
trabalhadores.
Há, portanto uma ampla área da vida moderna onde se misturam os estressores do
trabalho e da vida cotidiana. A pessoa além das habituais responsabilidades ocupacionais, além
da alta competitividade exigida pelas empresas, além da alta necessidade de aprendizado
constante, tem que lidar com os estressores normais da vida em sociedade, tais como a segurança
social, a manutenção da família, as exigências culturais...È bem possível que todos esses novos
desafios supere os limites adaptativos levando ao stress que segundo Andrews (2003. p.12) “o
stress é a resposta do corpo a qualquer demanda, quando forçado a adaptar-se à mudança”
Apesar de tudo, a maior parte do stress de nós seres humanos é de natureza psicológica,
está tudo em nossas mentes. Isto significa que não precisamos ser vítimas passivas desamparadas
dos estressores que nos atacam: pode-se optar como reagir. “Podemos optar por não lutar nem
por fugir, mas por fluir” (ANDREWS, 2003. p.43).
42
Como enfatiza Andrews (2003) o estresse, o mal-do-século como tem sido chamado, faz
parte da vida de todo ser humano, em maior ou menor grau, os males relacionados ao estresse são
considerados um grande problema porque resultam, tanto para a empresa quanto para o
trabalhador, em baixas perdas incontáveis de dias por faltas ao trabalho; em baixa produtividade;
em decisões equivocadas e via de regra em boa qualidade de vida reduzida.
De acordo com Andrews (2003) “a condição do mercado de trabalho tão competitivo e
estimulante submete o profissional à pressão, freqüentemente associada ao local de trabalho, e
pode, ao longo do tempo, com prejuízo ao desempenho e à motivação, levá-lo ao estresse até
certo ponto, a pressão é necessária, pois mantém as pessoas alertas porque representa um desafio.
Mas a pressão, sob longo tempo, marcada por excessivas circunstâncias de exigências cuja
imposição de desempenho vai além dos limites da capacidade natural do trabalhador, gera
ansiedade e perda da confiança em si mesmo”.
2.4.4 Cultura organizacional
Como coloca o autor Luz (2005), a cultura organizacional influencia o comportamento de
todos os indivíduos e grupos da organização. É constituída de aspectos, que proporcionam às
organizações um modo particular de ser. Ela está para a organização, assim como a
responsabilidade está para o indivíduo. Ela representa o conjunto de crenças, valores, estilos de
trabalhos e relacionamentos, que distingue uma organização das outras. A cultura molda a
identidade de uma organização, assim como a identidade e o reconhecimento dos próprios
funcionários.
Cultura organizacional é modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na
medida em que resolveram os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que,
por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado aos demais membros
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
O conjunto de valores e crenças que se denomina comportamento organizacional é
obviamente mutável dinâmico e dependente das mudanças dos cenários que permeiam o interno e
o externo da empresa, fazendo com que se entenda a cultura com um processo constante de
43
adaptação às contínuas mudanças que o tempo e o espaço produzem por meio das mutações dos
próprios sistemas de valores que o sustentam, como ressalta Marras (2000).
As características próprias de cada organização nascem das estratégias adotadas por seus
dirigentes a fim de manter a empresa, as pessoas têm que estar de acordo com estas
características, e estes pressupostos vão se internalizando, formando uma posição a respeito de
"como as coisas são". A partir de exigências para mudanças no ajustamento externo estas podem
impulsionar desdobramentos internos de alteração nos sistemas de integração e coordenação. As
culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, transformam sua interpretação
em ação visível, através do exemplo vivido para o grupo como um todo, permitindo uma
orientação no agir e interagir do cotidiano da empresa.
Cada organização tem a sua cultura organizacional ou cultura corporativa. Para se
conhecer uma organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura. Fazer parte de uma
organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela é
participar intimamente de sua cultura organizacional. O modo como as pessoas
interagem em uma organização, as atitudes predominantes, as pressuposições
subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações entre os membros
fazem parte da cultura organizacional ( CHIAVENATO, 2006, p. 99).
A cultura organizacional reflete a maneira como cada organização aprendeu a lidar com o
seu ambiente, ela apresenta seis características principais de acordo com autor citado:
1. Regularidade nos comportamentos observados: as interações entre os participantes
caracterizam-se por uma linguagem comum.
2. Normas: são padrões de comportamento que incluem guias sobre a maneira de fazer as
coisas.
3. Valores dominantes: são os principais valores que a organização advoga e espera que
seus participantes compartilhem, como qualidade do produto, alta eficiência.
4. Filosofia: são políticas que afirmam as crenças como os empregados ou clientes devem
ser tratados.
5. Regras: são guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na organização.
Os novos membros devem aprender essas regras para serem aceitos no grupo.
6.Clima organizacional: é o sentimento transmitido pelo local físico, como os
participantes interagem, como as pessoas tratam os outros, clientes etc.
44
Uma cultura bem definida garante consistência e coerência nas ações de decisões,
proporcionando melhores condições para alcançar as metas da empresa.
2.4.4.1 Clima organizacional
Conforme sustenta Chiavenato (2006), como decorrência do conceito de motivação –em
nível individual- surge o conceito de clima organizacional –ao nível da organização- como
importante aspecto do relacionamento entre pessoas e organizações.
O clima organizacional é afetado pelo nível de satisfação do colaborador, e a falta de
motivação para o trabalho ou também pela vida particular traz um baixo nível de capacidade de
produção, ainda para o autor citado:
O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da
organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima
organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de animação, de
interesse e de colaboração entre os participantes. Todavia, quando há baixa motivação
entre os membros, seja por frustração ou por barreiras à satisfação das necessidades
individuais, o clima organizacional tende a baixar, caracterizado por estados de
desinteresse, apatia, insatisfação, depressão, podendo, em casos extremos, chegar a
estados de inconformidade, agressividade, tumulto (como nos casos de greves etc.)
(CHIAVENATO, 2006, p. 103).
Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de
situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isto pode
ser definido como um estado de ajustamento das necessidades e valores das pessoas com os da
empresa. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das necessidades de pertencer a um
grupo social de estima, e da auto-realização. É uma frustração dessas necessidades que causa
muitos problemas de ajustamento. Um bom ajustamento denota “saúde mental”. Uma das
maneiras de se definir saúde mental é descrever as características de pessoas mentalmente sadias.
Por esta razão hoje se considera ser tarefa da Psicologia Organizacional possibilitar um
clima de trabalho sadio, no qual o individuo – seja ele servidor público ou da iniciativa
privada – se sinta valorizado e criativo, junto a instituição, empresa ou serviço no qual
ele se ocupa, e não consumido pela rotina de sistemas desumanos e desumanizados
(GRANJEIRO; CASTRO, 1996, p. 43).
45
A importância da análise do clima organizacional em uma empresa, se deve ao fato de
estar diretamente ligado aos resultados obtidos pela empresa: sua produção, seus serviços, sua
quantidade expressa e principalmente em sua qualidade, tornando-se estes fatores bastante
visíveis no balanço contábil da empresa.
E como sustenta o autor Luz (2005), há duas formas de avaliação do clima, e há dois
níveis de responsabilidade na sua avaliação:
Avaliação setorial
Ouvir individualmente os membros de sua equipe de trabalho é responsabilidade de cada gestor.
Ele tem a responsabilidade de manter seus subordinados satisfeitos, motivados, porque, o
desempenho de cada funcionário depende da sua capacitação e motivação para o trabalho. A
avaliação do clima compete aos gestores, independente do seu cargo ou nível hierárquico.
Encarregados, supervisores, coordenadores, gerentes, diretores, todos têm o compromisso de
monitorar o clima da sua unidade e intervir sempre que necessário.
Avaliação corporativa ou institucional
Avaliar o clima da organização é responsabilidade do RH. Compete a ele ouvir coletivamente os
funcionários, já que sua missão é assegurar que a empresa tenha um bom ambiente de trabalho e
que os funcionários se sintam satisfeitos e realizados neste. Dessa forma, a responsabilidade pelo
diagnóstico, monitoramento e intervenção nas causas que impactam negativamente o ambiente de
trabalho cabe à área de recursos humanos.
A pesquisa do clima organizacional deve ser considerada como uma estratégia para
identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de trabalho.
Embora o clima organizacional seja algo abstrato, ele se materializa, se tangibiliza nas
organizações através de alguns indicadores que dão “sinais” sobre a qualidade. Esses indicadores
não nos fornecem elementos capazes de descobrirmos as causas que mais estão afetando positiva
ou negativamente o clima de uma empresa. Todavia servem para alertar quando algo não está
bem, ou ao contrário, quando o clima está muito bom.
Ainda na visão de Luz (2005), os indicadores do clima organizacional são:
Turnover: ou a rotatividade de pessoal pode representar uma “pista” de que algo vai
mal. Quando elevado , pode significar que as pessoas não têm comprometimento com a empresa.
Que falta algo na empresa para satisfazê-las.
46
Absenteísmo: o excessivo número de faltas e atrasos pode ter o mesmo significado que
o apresentado no turnover.
Programas de sugestões:sugestões malsucedidas também podem revelar a falta de
comprometimento dos funcionários, que reagem à empresa, não apresentando em número ou em
quantidade as sugestões que ela esperava.
Avaliação de desempenho: quando a empresa utiliza um procedimento formal para
avaliar o desempenho de seus empregados, as informações ali encontradas, muitas vezes, vão
confirmar que o baixo desempenho de determinados colaboradores decorre de seu estado de
ânimo, da sua apatia em relação a empresa, ou até mesmo de problemas pessoais que estejam
afetando o desempenho. Daí a importância de a empresa, através de seus gestores, ouvir seus
empregados.
Greves: embora estejam mais vinculadas ao descumprimento de obrigações legais por
parte das empresas, ou a omissão dos gestores em tomar determinadas providências que atendam
a determinadas reivindicações dos trabalhadores,a adesão as greves, muitas vezes, revela uma
reação dos empregados ao seu descontentamento com a empresa.
Conflitos interpessoais e interdepartamentais: essa é a forma mais aparente do clima da
empresa. A intensidade dos conflitos interpessoais e entre os diferentes departamentos da
empresa é que vai, muitas das vezes, determinar o clima tenso ou agradável.
Desperdícios de material: muitas vezes, a forma do trabalhador reagir contra a empresa
é estragando os materiais, consumindo-os mais do que necessário, danificando os equipamentos
de trabalho.É uma forma velada de o trabalhador se rebelar contra as condições de trabalho a que
está sujeito.
Queixas no serviço médico: os consultórios médicos das empresas funcionam como um
confessionário. Lá, os empregados descarregam suas angústias sobre os mais diferentes tipos de
reclamações: sobrecarga no trabalho, humilhações etc. Muitos desses problemas transformam-se
em distúrbios emocionais, que acabam gerando doenças e influindo negativamente na qualidade
de vida dos empregados.
Portanto, com olhar voltado para organizações, que de maneira direta interagem com a
sociedade na qual estão inseridas, espera-se que estas venham a oferecer aos seus cooperadores,
um tratamento mais humanizado.
47
2.4.4.2 Gestão das relações interpessoais
Quando se consegue criar um clima organizacional que propicie a satisfação das
necessidades de seus participantes e que canalize seus comportamentos motivados para a
realização dos objetivos da organização, simultaneamente, tem-se um clima propício ao aumento
da eficácia na opinião de Kanaane (1999).
Para que ocorra efetivo desenvolvimento organizacional, deve-se buscar, além do
aprimoramento estritamente técnico, desenvolver a competência pessoal e interpessoal.
A formação de grupos espontâneos é importante para o efeito de relacionamento entre as
pessoas. As relações interpessoais baseiam-se principalmente na confiança mútua entre as
pessoas e não em esquemas formais. O sistema permite participação e envolvimento grupal
intenso, de modo que as pessoas sintam-se responsáveis pelo que decidem.
A dinâmica das relações interpessoais processa-se a partir do desempenho de papéis
profissionais que mantêm relações com o sistema sócio-cultural do qual a organização
faz parte. Os papéis sociais e, em especial, os papéis profissionais, constituem-se a partir
das interações sociais presentes no ambiente de trabalho, considerando-se os níveis
hierárquicos e os sistemas de comunicação, que o influenciam (KANAANE, 1999, p.
50).
Ao adotar tal postura a organização estará visando ao melhor relacionamento entre os
membros que o compõem, com o intuito primordial de melhorar a qualidade de vida no trabalho
com conseqüentes reflexos na vida social do indivíduo.
2.5 Diagnóstico de Recursos Humanos
A forma pela qual a direção de uma empresa vê os sistemas de administração de recursos
humanos pode ser diferente da maneira como esses sistemas funcionam na prática. Além disso, o
impacto deles esperado pela direção pode, também, sr diferente do impacto real que provocam
sobre o comportamento do funcionário.
Como sustenta o autor Celinski (1995) “o diagnóstico em administração em RH se
constitui num método de levantamento e análise -através de entrevistas, questionários,
48
observações e exame de registro de dados quantitativos- em um dado momento, das causas das
patologias, com vistas a elaboração de um projeto de reorganização da área”.
Para uma organização poder atingir com êxito seus objetivos, é preciso que seu RH
trabalhe realizando suas atividades com cooperação, qualidade e produtividade. Para que isso
ocorra, a administração deve estar sempre atenta aos problemas gerados pela organização e que
podem afetar a motivação e a satisfação dos empregados com a empresa.
Os objetivos do diagnóstico de recursos humanos constituem-se em tomar medidas
corretivas caso à área esteja numa situação disfuncional, facilitando e controlando
periodicamente o funcionamento da administração de recursos humanos.
Ainda para o mesmo autor a utilização deste recurso apresenta as seguintes vantagens;
Identificar os problemas em administração de Rh e determinar uma ordem de prioridade
para sugerir soluções;
Preparar psicologicamente o contingente humano as modificações necessárias,
diminuindo a resistência à mudança, afastando os temores e obtendo seu apoio;
Estimular a criatividade dos executivos, funcionários e dirigentes;
Propiciar a aplicação da teoria na pratica;
Desenvolver uma ação integrada entre a alta administração de Rh de suas diretrizes;
Destacar as causas que estão afastando administração de Rh de suas diretrizes;
Ampliar a visão sistêmica dos dirigentes e dos dirigidos, o que capacita para uma ação
competitiva mais enérgica;
Oferecer aos analistas de Rh novas e enriquecedoras vivências profissionais.
O diagnóstico organizacional de acordo com Poder (2006), serve para determinar quais
são as questões mais relevantes, que precisam ser resolvidas. Essas questões podem ser
encontradas em quaisquer setores ou funções da organização.
Portanto, tem como foco principal assegurar um sistema de gestão que valorize o
potencial humano e a ambiência organizacional favorável a motivação das pessoas, levando-as
contribuírem e se comprometerem com a excelência do desempenho e dos resultados
organizacionais. Fortalecendo assim, as relações no trabalho, pela busca constante de
harmonização entre os objetivos dos empregados contratados, a nível individual e coletivo, e os
objetivos da empresa.
49
3 METODOLOGIA
Este item apresenta as etapas da pesquisa que foi realizada, bem como os métodos
utilizados e a forma como os dados que foram obtidos e interpretados.
3.1 Caracterização da Pesquisa
A tipologia adotada para efeito da pesquisa sobre o comportamento organizacional foi a
pesquisa-diagnóstico, com abordagem qualitativa e quantitativa. Com relação a esta tipologia
Roesch (2005), coloca que “propõe levantar e definir problemas, explorar o ambiente. Como
decorrência do diagnóstico efetuado, espera-se que no trabalho sejam apresentadas sugestões à
empresa para resolver os problemas levantados”.
Na opinião do autor Demo (2001), a abordagem qualitativa privilegia a idéia de
“essência”, conotando no fenômeno o que lhe seria mais próprio e definidor, além da expectativa
comum de que representaria a parte central na qual tudo se poderia resumir.
A escolha foi diretamente relacionada com o propósito do trabalho, que foi de
diagnosticar o comportamento organizacional na empresa objeto de estudo.
Quanto à pesquisa quantitativa, ainda para Roesch (2005), é apropriada para avaliar
mudanças em grandes organizações. Quando se trata de programas abrangentes, como
reestruturação do trabalho, sistema participativo, programa de incentivos, é interessante
introduzir mudanças numa base experimental.
A pesquisa teve também caráter descritivo como sustenta Roesch (2005), “em
levantamentos o objetivo é obter informações sobre uma população. Pesquisa de caráter
descritivo não procura explicar alguma coisa ou mostrar relações casuais como as pesquisas de
caráter experimental”. Já para Cervo e Bervian (1983, p. 55), “a pesquisa descritiva observa,
registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”.
50
3.2 Participantes da Pesquisa
Este item apresenta os participantes da pesquisa realizado na empresa. Dirlley Indústria e
Comércio de Calçados Ltda.
Uma população é um grupo de pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o
propósito especifico de um estudo (ROESCH, 2005).
Os participantes da pesquisa foram o gerente de recursos humanos e uma amostra
estratificada da empresa no mês de setembro de 2007 totalizando 94 colaboradores do total de
192, calculada de acordo com o autor Barbetta (1994, p. 46) “a técnica de amostragem
estratificada consiste em dividir a população em subgrupos, que denominaremos de estratos.
Esses estratos podem ser internamente homogêneos do que a população toda, com respeito às
variáveis em estudo ”.
Sobre os diversos estratos da população, são realizadas seleções aleatórias de forma
independente. A fórmula para o cálculo da amostra estratificada é apresenta a seguir:
Fórmula:
n0 =
1
E2
n=
n0 . N
(usar quando a população for menor que 100000 )
n0 + N
E =Erro máximo admitido (em percentual)
N =Tamanho da população
no =Tamanho aproximado da amostra
n =Tamanho da amostra
Normalmente o erro amostral utilizado varia entre 5 a 7%.
3.3 Instrumento e Coleta de Dados
Os dados foram coletados por meio de fontes primárias e secundárias, com relação aos
dados primários como sustenta Roesch (2005), são aqueles colhidos diretamente pelo
pesquisador. Quanto aos dados secundários na opinião da mesma autora (2005) são dados
existentes em forma de arquivos, bancos de dados, índices ou relatórios. Esses não são “criados”
pelo pesquisador.
51
Para coletar os dados foram utilizados entrevista semi-estruturada com o gerente de
recursos humanos e questionário com os colaboradores. O questionário na concepção de
Richardson (1999, p.142) “geralmente os questionários cumprem pelo menos duas funções:
descrever as características e medir determinadas variáveis de um grupo social”. Com relação à
entrevista semi-estruturada, na opinião de Roesch (2005), “utilizam-se questões abertas que
permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa”.
O referencial teórico adotado para a elaboração dos instrumentos de pesquisa foram os
autores: Luz (2005), Celinski (1995) e Wagner e Hollenbeck (1999).
3.4 Tratamento e Análise de Dados
A apresentação dos resultados foi pela descrição dos aspectos levantados. Quanto à
interpretação, foi utilizado para os dados qualitativos a análise de conteúdo, para melhor
compreensão dos dados que foram apurados, que conforme Bardin (1977 apud RICHARDSON,
1999, p. 223), “a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações
visando obter, mediante procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens”.
Quantos aos dados quantitativos, foram tratados por meio de ferramentas estatísticas e
apresentados em quadros.
81
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84
APÊNDICE A - Roteiro para entrevista com o gerente de recursos humanos
01-Verificar a maneira como a empresa administra seus colaboradores
1) As normas e regulamentos são divulgados entre todos os colaboradores? Como?
2)Os boatos são freqüentes?Caso positivo, predominantemente referem-se a que assuntos?
3) Os supervisores ou encarregados dispõem de que meios para discutir com os gerentes as
causas dos boatos?
4) Que meios os dirigentes usam para saber o que os colaboradores pensam a respeito da
empresa?
5) Existe algum meio de atendimento das reclamações dos colaboradores? Como funciona?
6) Como os supervisores verificam se as normas ou regulamentos foram efetivamente
compreendidos pelos seus subordinados? Como são corrigidos eventuais desvios?
7) Todos os colaboradores conhecem bem as suas atribuições e responsabilidades, fixadas em
ficha de análise de cargos? Eles podem questioná-las?
8) De que maneira é realizado o recrutamento de colaboradores na empresa?
09) Como ocorre o processo para preenchimento de vagas na empresa?
10) Faz-se entrevistas regular com o candidato a emprego? Que tipo?
11) Há um roteiro de entrevista de seleção? No que consiste?
12) Como é realizado o levantamento das necessidades de treinamento da empresa?
13) Que tipo de treinamento é realizado na empresa?
14) Existe avaliação de resultados do treinamento? Como funciona? Qual finalidade?
15) Os supervisores, chefes ou encarregados recebem treinamento apropriado? Que tipos de
treinamento?
16) Há algum plano de avaliação de desempenho humano na empresa?Como funciona? Quem
avalia os colaboradores?
17) Com que freqüência e em que ocasiões são feitas as avaliações?
85
18) Está assegurado um meio de analisar e corrigir eventuais discrepâncias nas avaliações? Os
supervisores participam dessas correções?
19) Principalmente para que são utilizados os resultados de ambas avaliações? Aumentos
salariais? Promoções? Treinamento? Demissões ou dispensas? Outras razões? De que maneira?
20) Como são avaliados os supervisores, chefes e encarregados? Quem os avalia?
21) Os colaboradores são regulamente informados quanto aos resultados das avaliações? Por
quem? Como?
22) Que meios à empresa utiliza para reconhecer um trabalho bem feito pelos colaboradores?
86
APÊNDICE B - Questões sobre a percepção dos colaboradores com relação a
maneira como percebem a administração da empresa.
Em cada uma das questões que se seguem, assinale apenas uma resposta, de acordo com as
opções abaixo. Exemplo: se concorda totalmente assinale o nº 1, se concorda em parte assinale o
nº 2.
1-Concordo totalmente/ 2-Concordo em parte /3-Não sei responder/
4-Discordo em parte/ 5-Discordo totalmente
Opinião como a empresa administra os colaboradores
1 2 3 4 5
01 As normas da empresa são de meu conhecimento
02 Os planos de trabalho da empresa são divulgados entre os colaboradores
03 As condições de trabalho, na empresa são boas
04 A empresa se preocupa em manter boas as condições de trabalho
05 Na empresa, as condições de trabalho têm melhorado constantemente
06 O ambiente trabalho é seguro
07 Os chefes da empresa dão bons exemplos aos seus colaboradores
08 Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos
departamentos da empresa
09 As reclamações que surgem sobre condições de trabalho são atendidas
logo
10 Eu sou ouvido quando se trata de algum assunto referente ao meu
trabalho
11 Os benefícios que a empresa proporciona aos colaboradores atendem as
necessidades
12 Eu sei como sou avaliado no trabalho e quem me avalia
13 Eu recebo retorno do resultado da minha avaliação
14 A empresa sabe reconhecer o valor de seus colaboradores
15 A empresa procura criar uma boa imagem externa
Identificar o nível de estresse no local de trabalho
16 Eu estou satisfeito com o meu local de trabalho
17 Eu me realizo com o trabalho que faço
18 Eu procuro constantemente melhorar meu modo de trabalhar
19 Eu gosto de enfrentar os desafios do meu trabalho
20 Eu gosto da maioria dos meus colegas de trabalho
21 No meu grupo de trabalho há um bom espírito de coleguismo
22 As pessoas da minha área de trabalho ajudam-se mutuamente
23 A minha chefia me ajuda quando eu necessito
24 Eu não preciso trabalhar horas extras para realizar meu trabalho
25 O chefe exerce pressão sobre o ritmo de trabalho
26 Eu gozo férias regulamentares
Identificar como serão resolvidas as situações de conflito
27 A empresa cumpre o que promete
28 O clima de trabalho na empresa é bom
87
29 O trabalho em equipe é incentivado pela empresa
30 As reclamações que surgem sobre condições de trabalho são atendidas
logo
31 Na minha área de trabalho as discussões que surgem sobre trabalho são
solucionadas
32 É fácil debater os problemas de trabalho que surgem
33 Os meus colegas cooperam comigo
34 A minha opinião é ouvida pelo meu chefe
35 O ambiente de trabalho criado pelo meu chefe é bom
36 A minha chefia me dá bastante liberdade
37 De modo geral, você está satisfeito em trabalhar na empresa
38)Indique os principais fatores que geram mais insatisfação no seu trabalho.
( ) Falta de conhecimento
( ) Remuneração
( ) Ambiente de trabalho ruim
( ) Falta de treinamento
( ) Impossibilidade de crescimento profissional
( ) Falta de valorização dos funcionários
( ) Outros (quais?)
( ) Falta de segurança no trabalho
( ) Falta de autonomia
( ) Falta de recursos
( )Sobrecarga no trabalho
( ) O trabalho que realizo
( )Relacionamento com a chefia
39)Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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APÊNDICE C – Questionário pesquisa perfil sócio-econômico
Dados Pessoais
01)Sexo:Masculino ( ) Feminino ( )
02)Faixa etária:20 a 25 ( ) 26 a 30 ( ) 31 a 35( ) 36 a 40 ( ) 41 a 45 ( ) Mais de 50 anos( )
03)Estado Civil: Solteiro ( ) Casado ( ) Viúvo ( ) Separado ( )
04)Cargo Atual: Produção ( ) Administrativo ( ) Chefia ( )
05)Numero de filhos: 01 ( ) 02 ( ) 03 ( ) 04 ( ) Mais de 05 filhos ( )
06)Qual é a sua escolaridade?
Não freqüentei a escola ( ) Primeiro grau incompleto (até a 4ª série) ( ) Primeiro grau completo
(até a 8ª série) ( ) Segundo grau incompleto ( )
Segundo grau completo( )Superior incompleto ( ) Superior completo ( )
Dados Econômicos
01)Salário Atual:
Até R$ 400,00 ( )De R$ 401,00 à 600,00 ( )De R$ 601,00 à 800,00 ( )De R$ 801,00 à 1.200,00 ( )
De R$ 1.201,00 à 1.500,00 ( )De R$ 1.501,00 à 2.000,00 ( )
De R$ 2.001,00 à 2.800,00 ( )Acima de R$ 2.800,00 ( )
02)Residência :Casa própria ( ) Apartamento ( ) Quarto ( ) Pensão ( ) Alugada ( ) Mora com
pais ( )
03)Meio de transporte que você utiliza para ir ao trabalho?
Carro ( ) Ônibus ( ) Bicicleta ( ) Moto ( ) Carona ( ) A pé ( ) Transporte da empresa ( )
04)Há quanto tempo você trabalha na empresa?
Menos de 1 ano ( ) Entre 1 a 3 anos ( ) Entre 3 a 5 anos ( ) Entre 5 a 10 anos ( ) Mais de 15
anos ( )
Dados Sociais
01)Religião: Católica ( ) Espírita ( ) Protestante ( ) Outra_______________________
02)Qual é o meio que você mais utiliza para se manter informado sobre a atualidade?
Jornal escrito ( ) Revistas ( ) Internet ( ) Jornal falado ( ) Outras pessoas ( ) Não tenho me
mantido informado ( )
03)Utiliza o convênio médico-hospitalar da empresa?Sim ( ) Não ( )
89
Por quê?________________________________________________________________
04)Você pratica algum esporte?Sim ( ) Não ( ) Por quê?________________________
05)O que você mais gosta de fazer quando está de folga? (Marque um X nas suas atividades
preferidas)
Fazer pequenos consertos em casa ( ) Descansar ( ) Ler ( ) Visitar amigos/parentes ( )
Praticar algum esporte ( ) Ir á praia ( ) Ir á igreja ( ) Dançar ( ) Pescar( ) Pintar ( ) Viajar ( ) Ouvir
música ( ) Passear ( ) Assistir TV ( )
06)Você participa de algum grupo em sua comunidade?
Sim ( ) Qual?______________________________Não ( )
90
DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE CARGA HORÁRIA
DECLARAÇÃO
A empresa DIRLLEY INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE CALÇADOS LTDA declara,
para os devidos fins, que a estagiária Vandreza Patrícia Taurino, aluna do Curso de
Administração do Centro de Educação Superior III da Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI, de 06/08//2007 a 26/11/2007 , cumpriu a carga horária de estágio prevista para o
período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas
normas internas.
Tijucas, 05 de novembro de 2007.
________________________________
(Protogenes Vieira Neto)
Gerente de recursos humanos
91
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Vandreza Patrícia Taurino
Estagiária
Protogenes Vieira Neto
Supervisor de campo
Profª. Justina da Costa Rodrigues
Orientadora de estágio
Profª. Jaqueline de Fátima Cardoso
Responsável pelos Estágios em Administração