1
3
5
2
4
M–
construindo
a estrutura
sistêmica
7
6
9
8
Domínio pessoal (SENGE).
Significa aprender a expandir as
capacidades pessoais para obter os
resultados desejados e criar um
ambiente empresarial que estimule os
participantes a alcançar as metas
escolhidas.
Domínio pessoal.
Significa, também, cultivar a tensão entre as
aspirações pessoais (“visão pessoal”) e o estado atual
de suas vidas (suas “realidades atuais"). É a “tensão
criativa”!
Não importa o que a visão é, mas sim o que a visão
faz.
maestria
R
prática
contínua
motivação
Domínio pessoal.
O aprendizado só ocorre de forma
duradoura quando animado pelo interesse
e curiosidade das pessoas. Sem estas
condições, há somente aceitação de novas
práticas e treinamentos, sem compromisso.
As novas práticas e treinamentos são
gradativamente
e
sistematicamente
deixados de lado: os temas não são de
relevância!
Domínio pessoal.
Domínio Pessoal (ou maestria) significa a
capacidade não apenas de produzir os
resultados, mas também de “dominar” os
princípios subjacentes ao modo de produzir os
resultados.
Na maestria, existe um senso de desembaraço e
jovialidade que tem origem na capacidade e na
disposição para entender e trabalhar com as
forças em torno da pessoa.
O domínio pessoal.
Ensina a observar e compreender a realidade como
ela é e a se questionar: “o que está se passando agora
mesmo? Por que a realidade é tão difícil para mim?”
O poder que nos impele para a visão provém da
relação entre ela e a compreensão da realidade. Nos
ensina a escolher!
Domínio pessoal é uma disciplina de controle
emocional e facilita o desenvolvimento do
pensamento sistêmico.
O domínio pessoal.
“Para proporcionar condições nas quais os indivíduos
possam desenvolver sua capacidade de criar o que
lhes interessa, as organizações devem investir tempo,
energia e dinheiro bem além do que a maioria dos
gerentes hoje consideram apropriado. A maestria
pessoal implica uma disposição para investir o que for
necessário para criar um ambiente que ajude os
empregados a se tornarem colaboradores de alta
qualidade.”
40
O método – construindo a
estrutura sistêmica
Construindo a Estrutura Sistêmica
Práticas usuais para montar a estrutura sistêmica:
Conhecendo as teorias científicas ou
identificando claramente as inter-relações entre
as variáveis:
 Pela teoria
 Pela narrativa
Construindo a Estrutura Sistêmica
 Com o apoio de Teorias – exemplo:
Problemas identificados a partir de pesquisas
sobre o desempenho de equipes antigas
Estudos indicam os seguintes eventos:
 Com o tempo, muitas equipes eficazes podem tornar-se estagnadas e seu








desempenho cair ( pista 1);
O entusiasmo inicial pode dar lugar à apatia;
O tempo pode diminuir a consideração por opiniões discordantes;
O sucesso passado pode levar à desatenção futura;
A maturidade traz menos abertura para novas idéias e inovações;
Com o tempo, equipes maduras estão inclinadas a sofrer de Pensamento
de Grupo;
Com o tempo, seus integrantes viram “videntes” e passam a acreditar que
podem ler o pensamento de todos; logo, presumem que sabem o que
todos estão pensando;
Como resultado, seus integrantes tornam-se relutantes em expressar seus
pensamentos, e menos propensos a desafiar uns aos outros;
Estes fatos acabam por afetar o desempenho da equipe.
Queda de desempenho em equipes maduras
excesso
de confiança
n. de
discordâncias
ou debates
B
B
n. de idéias
diferentes a serem
experimentadas
pensamento
de grupo
B
-
Atenção para
Novos
problemas
-
n. de soluções
c/ sucesso
-
R
tempo de
convívio
DESEMPENHO
DA EQUIPE
Construindo a Estrutura Sistêmica
 Pela narrativa direta:
1. Esboçar enlaces simples
2. Construir cadeias de causa-efeito.
Construindo a Estrutura Sistêmica
 Pela narrativa direta:
1. Esboçando enlaces simples (exemplo
simples)
Construindo a Estrutura Sistêmica
Pela narrativa direta:
1. Construindo cadeias de causa-efeito
 Verificar
o sentido das relações de causaefeito (AB, BA, AB, CA e B,
AB e C);
 Identificar como os fatores se afetam
(positiva ou negativamente);
 Identificar as cadeias de causa-efeito;
 Identificar os fatores que ligam as cadeias
de causa-efeito (elos).
Exemplo 1
A PRÁTICA BOA DA COLA
Por Joni Hara
Era uma vez, há muitos e muitos anos atrás,
numa turma comum, de uma matéria também
comum, em que sempre era a mesma história: no
dia da prova podíamos observar muitos alunos
preparando suas colas, combinando táticas para
troca de informações e negociando lugares
estratégicos na sala. E sempre podíamos ouvir as
reclamações dizendo: “Esse professor cobra um
monte de decorebas que nem chegam a avaliar se
alguém realmente entendeu a matéria” ou “Nas
provas passadas estudei um monte e, mesmo
achando que tinha entendido a matéria, acabei indo
mal só porque não lembrava, de cor, alguns
detalhes que nem eram tão importantes assim”.
Essas eram as justificativas mais comuns para
tal prática e, com o passar dos meses, cada vez
mais pessoas passavam a colar. Mesmo com as
várias barreiras impostas pelo professor, como
diversas provas diferentes, maior espaçamento
entre os alunos e outras medidas anti-cola que ele
ia desenvolvendo, os alunos sempre davam um
jeito e acabavam colando.
Com o tempo, pude perceber que as provas
foram ficando cada vez mais detalhadas,
devido ao elevado número de provas
diferentes, e as outras medidas anti-cola
também foram sendo aprimoradas. Por outro
lado, as reclamações dos alunos em relação
às provas também foram aumentando, assim
como a prática de cola que foi ficando cada
vez mais freqüente e engenhosa. Era um jogo
de gato e ratos.
Construindo a Estrutura Sistêmica
Práticas usuais para montar a estrutura sistêmica:

Não dominando as teorias científicas sobre o
problema ou não identificando claramente, pela narrativa,
as inter-relações entre as variáveis, podemos iniciar:
 Pela observação dos comportamentos
variáveis (exemplos)
 Pela análise de correlação
gráficos das
Construindo a Estrutura Sistêmica
Pela
observação
dos
comportamentos
gráficos
das
variáveis (Exemplo Senge –
caderno de campo – p. 91-95 –
anexo 5)
Relacionando os fatores-chaves entre si
O Caso da Acme:
(Exemplo Senge – caderno
de campo – p. 91-95 – anexo
5)
Relacionando os fatores-chaves entre si
O Caso da Acme:
Relacionando os fatores-chaves entre si
O Caso da Acme:
Relacionando os fatores-chaves entre si
O Caso da Acme:
Relacionando os fatores-chaves entre si
O Caso da Acme:
Relacionando os fatores-chaves entre si
O Caso da Acme:
Relacionando os fatores-chaves entre si
O Caso da Acme:
Relacionando os fatores-chaves entre si
O Caso da Acme:
Construindo a Estrutura Sistêmica

Usando análise de correlação para
ajudar no estabelecimento de
relações de causa-efeito mais
significativas
(QUANDO
OS
DADOS DO COMPORTAMENTO
DAS
VARIÁVEIS
ESTÃO
DISPONÍVEIS)
Relacionando os fatores-chaves entre si
Índices de Correlação Significativos
• Ciências sociais: 0,3
• Nosso interesse: 0,6
• Ao detectar um índice correlação > 0,6
–
Ou um fator influencia o outro direta ou indiretamente;
–
Ou ambos fatores são influenciados por fatores em
comum.
Construindo Tabelas de
Correlação no Excel
Relacionando os fatores-chaves entre si
Tempo Tarifa (US$) Tar Vicasa Dem Total Dem Lindeiro Dem integr Nº linhas int TUEs avariadosQualidade Dem ônibus Vantagem Receita
85
0,098
0,168
27
22
5
28
23
90
10
51 2.117.343
86
0,088
0,170
30
25
5
28
23
90
10,25
48 2.161.830
87
0,096
0,180
32
27
5,5
32
23
90
10,5
46 2.563.566
88
0,089
0,246
33
27
6
55
23
90
10,75
62 2.446.947
89
0,085
0,268
34
27
7
55
47
90
11
67 2.317.823
90
0,126
0,457
35
27
8
55
195
90
11,25
72 3.428.339
91
0,188
0,400
37
27
10
60
225
90
11,5
63 5.021.320
92
0,282
0,388
31
21
10
60
274
90
11,75
39 5.918.042
93
0,318
0,380
33
21
12
60
262
87
12,25
35 6.798.474
94
0,445
0,454
29
17
12
60
236
82
13
28 7.782.821
95
0,521
0,566
30
17
12,5
60
205
78
14,75
29 9.035.087
96
0,583
0,792
28
16
12,5
60
156
72
15
40 9.161.054
Usando Análise de Correlação
Relacionando os fatores-chaves entre si
Tarifa Tar Vicasa Dem Total Lindeiro Integr Nº lin int Avarias
1,00
Tarifa
1,00
Tar Vicasa 0,88
1,00
-0,11
Dem Total -0,39
1,00
0,71
-0,67
-0,91
Lindeiro
1,00
-0,72
-0,02
0,85
0,91
Integr
1,00
0,81
-0,30
0,39
0,71
0,59
Nº lin int
1,00
0,76
0,85
-0,46
0,20
0,62
0,62
Avarias
-0,31
-0,41
0,84 -0,72
0,48
-0,86
-0,92
Q
0,57
0,66
0,89
-0,80
-0,25
0,93
Dem ônibus 0,97
-0,42
-0,13
0,84 -0,60
0,60
-0,35
Vantagem -0,74
0,74
0,68
0,96
-0,85
-0,25
0,87
0,98
Receita
Análise de Correlação
Q
1,00
-0,93
0,59
-0,85
Dem ônibus Vantagem
1,00
-0,60
0,95
1,00
-0,72
Relacionando os fatores-chaves entre si
Como saber se A afeta B e depois B afeta C que então
afeta A ? E não o contrário?
A análise de correlação não permite
responder estas perguntas. Temos
que sair ou pela teoria, ou pelo
texto, ou construindo hipóteses.
Construindo a Estrutura Sistêmica
 Construindo
a Estrutura
Sistêmica usando Arquétipos
(próximo encontro)
Relacionando os fatores-chaves entre si
O Caso da Acme:
Relacionando os fatores-chaves entre si
O Caso da Acme:
Relacionando os fatores-chaves entre si
O Caso da Acme:
Relacionando os fatores-chaves entre si
O Caso da Acme:
LEITURAS & TAREFAS
Leituras:
1. Senge, P. A Quinta Disciplina. Arquétipos: Cap. 6 e
Apêndice 2
2. Senge, P. Caderno de Campo: Arquétipos – p. 113-135
Tarefas:
Aplicar o método até a estrutura sistêmica nos casos:
• Cantina, usando correlação;
• Um Alerta da Mata, pelos outros métodos.