XXIII ENANGRAD
Administração Pública (ADP)
GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO DA MATURIDADE EM UM
DEPARTAMENTO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL
Alberto Shigueru Matsumoto
Josias Nunes Barreto
Flávia Carolina Lages Diana
Bento Gonçalves, 2012
Área Temática e Código: ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - ADP
GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO DA MATURIDADE EM UM
DEPARTAMENTO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL
GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO DA MATURIDADE EM UM
DEPARTAMENTO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL
RESUMO
Diversos modelos surgiram com o objetivo de mensurar o nível de maturidade de gerenciamento de
projetos. Tais modelos estão sendo adotados por grandes organizações para identificar o estágio
atual de maturidade e buscar melhorias do alinhamento da estrutura organizacional com os objetivos
corporativos da organização. Este artigo faz um estudo de caso quanto o nível de maturidade em
gestão de projetos em um Departamento do Banco Central do Brasil, com base no Modelo de
Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP). Os participantes responderam a um
questionário com perguntas de múltipla escolha e, entre outras constatações, percebeu-se que a
aplicação de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos auxilia no alcance dos seus
objetivos estratégicos. A análise dos dados indicou ainda que o modo que tais técnicas e ferramentas
são utilizadas pode ser avaliado e classificado de acordo com modelos de maturidade e possui uma
relação direta com os resultados obtidos. O nível de maturidade encontrado, de 2,56 de uma escala
de 5, ficou dentro do esperado indicando uma organização que faz investimentos constantes em
treinamento e utiliza softwares no gerenciamento de seus projetos, com iniciativas em padronização
de procedimentos, porém com necessidades de aprimorar o controle e planejamento.
Palavras-chave: Gestão de Projetos, Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos –
MMGP, Banco Central do Brasil
ABSTRACT
Several models were developed with the aim of measuring the maturity level of project management.
Such models are being adopted by large organizations to identify the current stage of maturity and
seek improvements to the alignment of organizational structure with business goals of the
organization. This article is a case study as the level of maturity in project management in a
department of the Central Bank of Brazil, based on the Maturity Model Project Management (MMPM).
The participants answered a questionnaire with multiple choice questions and, among other findings, it
was noted that the application of techniques and tools of project management assists in achieving
their strategic objectives. Data analysis also indicated that the way these techniques and tools are
used can be assessed and classified according to maturity models and has a direct relation with the
results. The level of maturity found, of 2.56 of a scale of 5, was within the expected range indicating an
organization that makes constant investments in training and use software to manage their projects,
initiatives in standardization of procedures, but needs to improve control and planning.
Keywords: Project Management. Maturity Model Project Management - MMPM. Central Bank of
Brazil
GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO DA MATURIDADE EM UM
DEPARTAMENTO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL
1. INTRODUÇÃO
O assunto gerenciamento de projetos é um fenômeno global. O Project Management Institute
(PMI) é uma associação sem fins lucrativos na área de gerenciamento de projetos, fundada em 1969.
Tem como principais objetivos a difusão das melhores práticas e o avanço da ciência e profissão de
gerenciamento de projetos, buscando sempre melhorar o desempenho dos profissionais e
organizações dessa área.
A literatura em gestão de projetos destaca que o fato de uma organização possuir uma
metodologia singular para a gestão de projetos é um sinal vital do seu grau de maturidade conforme
apontado por Bouer e Carvalho (2005, p. 1). O presente artigo irá abordar esse tema através de um
estudo de caso da metodologia de gerenciamento de Projetos do Banco Central do Brasil (MGPro
2.0) e na teoria de gerenciamento de projetos, combinando uma pesquisa documental da metodologia
singular praticada pela organização com uma pesquisa de campo para avaliar o seu grau de
maturidade.
Segundo Kerzner (2006), a gestão de projetos tem sido considerada pelas empresas uma
arma competitiva, na medida em que possibilita aos clientes níveis crescentes de qualidade e
agregação de valor aos seus interesses e proporciona às empresas o controle de custos e das
mudanças e a entrega do produto, ou serviço, dentro do prazo acordado.
No Banco Central do Brasil a metodologia de gerenciamento de projetos no ano de 2010
evoluiu, incorporando aspectos de gerenciamento de portfólio de projeto e de programas. Paralelo a
isto, em dezembro de 2010, conclui-se a implantação do novo Sistema de Gerenciamento de Projetos
(SGPro).
Ao longo dos últimos cinco anos um importante investimento para a implantação da cultura de
Gestão de Projetos – GP foi em pessoas. Foram oferecidos, a servidores de todas as áreas do
Banco, mais de mil trezentas e sessenta oportunidades de capacitação em GP. Incluindo curso da
Formação Básica em GP, com objetivos de desenvolver linguagem comum, ações de
Desenvolvimento de Competências Comportamentais, treinamento em serviços e curso sobre
ferramentas auxiliares (MS Project, WBS Chart Pro e Pert Chart Expert).
Os modelos de maturidade já existentes fornecem às organizações um percentual ou valor do
grau de maturidade. A obtenção desses valores dá-se mediante aplicação de questionários de
múltipla-escolha.
Kerzner (2006) diz que maturidade pode ser definida como o desenvolvimento de sistemas e
processos que são, por natureza, repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada uma
deles seja um sucesso. Entretanto, o autor faz uma ressalva, afirmando que sistemas e processos
repetitivos não são garantia de sucesso, porém aumentam a probabilidade.
O objetivo geral do presente artigo é um estudo de caso da maturidade em gerenciamento de
projetos em um departamento do Banco Central do Brasil, baseado no trabalho de MMGP –
Maturidade em Gerenciamento de Projetos de Prado (2004).
E como objetivos específicos: a) Apresentar o conceito de projeto, de gerenciamento de
projetos e de maturidade em gerenciamento de projetos; b) Aplicar o modelo de maturidade em
gerenciamento de projetos (MMGP), mediante um estudo de caso; c) Obter indicadores do nível de
maturidade utilizando o modelo Prado-MMGP.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Projeto
O projeto tem como característica ser um empreendimento único e temporário fundamental
para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. São únicos, uma vez que
gera algo diferente do que já foi feito anteriormente. Podem envolver uma única pessoa ou milhares
de pessoas organizadas em times, são empreendimentos temporários que possuem início e fim
definidos.
O conceito de projeto segundo o Project Management Body of Knowledge do Project
Management Institute (PMBoK 2004, p. 19) entende-se como um projeto “qualquer esforço
temporário, com prazo determinado, organizado com vistas a atingir um objetivo único, com um
resultado bem definido, planejado, executado e controlado por pessoas, com recursos limitados.”
Temporário significa que todo projeto tem um início e um término bem definido. Único significa que o
produto ou serviço distingue-se substancialmente de todos os produtos e serviços existentes.
Vargas (2005, p. 7), por sua vez define projeto como:
Empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e
lógica, com início, meio e fim, e que se destina atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetro predefinidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Heldman (2006, p. 2) por fim define projeto como “um empreendimento temporário, com
datas de início e término definidas, que tem por finalidade criar um produto ou serviço único e que
está concluído quando suas metas e objetivos foram alcançados e aprovados pelos stakeholders”.
Tipicamente, todos os autores citados, exibem definições parecidas para projeto, abordando
a questão da temporalidade, que é uma característica muito importante quando se fala sobre esse
assunto, pois todo projeto, via de regra, deve ter um início e um fim definidos. Outra característica
importante abordada nas definições é a questão que o projeto só termina quando os objetivos para o
qual foi criado são alcançados ou quando se torna evidente que os objetivos do projeto não serão ou
não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais.
•
•
•
•
•
Na visão do autor, um projeto possui as seguintes características:
Possui início e fim bem definidos;
Visa gerar produtos e/ou serviços originais para a organização;
Requer coordenação e gerenciamento;
Pode ser organizado em fases/etapas ou em grandes produtos;
Possui uma equipe de trabalho relativamente volátil, tendo em vista sua temporalidade.
2.2 Gerenciamento de Projetos
Além da definição de projeto também é necessário entender o que é gerenciamento de
projetos. Muitas pessoas acreditam que o gerenciamento de projetos consiste apenas em ficar
tomando conta de tarefas, verificando quando começaram e terminaram, ou então juntar a equipe
para discutir o que está feito e o que não está. Outros pensam que gerenciar projetos é apenas pilotar
um programa especializado.
Gerenciar projetos é uma ciência e uma arte e segue um processo sistemático. Até mesmo
os gerentes mais experientes estão se atualizando com novos conhecimentos, aprimorando suas
habilidades e promovendo melhores resultados na gestão de seus projetos. Desta forma o
gerenciamento de projetos é citado por vários autores como um conjunto de ferramentas ou
habilidade. O Project Management Body of Knowledge – PMBOK (2004, p. 22) define como:
Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades
do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos
é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de
gerenciamento
de
projetos:
iniciação,
planejamento,
execução,
monitoramento e controle, e o encerramento.
Para Vargas (2005, p.7), o gerenciamento de projetos é:
Conjunto de ferramentas gerenciais que permite que a empresa desenvolva
um conjunto de habilidades, incluindo conhecimentos e capacidade
individuais, destinadas ao controle de eventos não repetitivos, únicos e
complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade prédeterminados.
Um aspecto crítico para o sucesso dos projetos é o da sua administração (Gerenciamento do
Projeto), definido conforme citado acima. Desde o início da década de 1990, o Gerenciamento de
Projetos vem apresentando uma característica mais gerencial e empresarial, perdendo aquele caráter
tipicamente técnico e revelando-se uma ferramenta extraordinária, que permite organizações
responderem com mais rapidez às demandas inerentes de projetos (gestões de mudanças,
comunicações, qualidade, prazos, custos, expectativas e outras).
2.3 PMBOK
O Project Management Institute (PMI) é hoje a organização líder em gerenciamento de
projetos em todo o mundo, tendo ultrapassado a marca de 275 mil associados em setembro de 2008.
Criada nos Estados Unidos (Pensilvânia), em 1969, é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao
avanço do estado da arte em gerenciamento de projetos. O principal objetivo da instituição é difundir
a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta
atividade.
Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado The Project Management
Body of Knowledge. Revisado e reeditado em 1996, com o nome de A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBoK®), esse documento foi atualizado em 2000, 2004 e 2008.
Incorporado como norma do Instituto de Engenharia Elétrica e Eletrônica (IEEE), dos Estados Unidos,
aceito inclusive pela ANSI (American National Standards Institute), está sendo utilizado como
referência pela ISO (International Standards Organization) 10.006 e NBR ISO 10.006 e por empresas
que desenvolvem sua própria metodologia de gerenciamento de projetos.
Os conhecimentos e práticas propostos pelo PMBoK® são organizados em cinco grupos
(iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento), sendo cada um deles composto por
um ou mais processos das áreas de conhecimento do PMBoK. A figura a seguir apresenta uma visão
geral da interação entre os diversos processos.
Figura 1 – Cinco grupos de processos no Gerenciamento de Projetos
Fonte: Project Management Institute, (2004).
Segundo Dinsmore (2009), para que de fato ocorra a integração do gerenciamento de
projetos com as outras disciplinas, existe uma superestrutura na forma de processos-chave que no
PMBoK é organizado em nove áreas de conhecimento conforme figura 2, a seguir:
Figura 2 – Nove áreas de conhecimentos de gerenciamento de projeto descritas pelo PMI
Fonte: Project Management Institute, (2004).
2.4 Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central (MGPro 2.0)
A MGPro é um conjunto de conhecimentos e técnicas, que objetivam nortear a atuação dos
gerentes de projetos na condução dos projetos no Banco Central, possibilitando:
• Padronização de procedimentos e práticas;
• Estabelecimento de linguagem comum;
• A melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
• A diminuição de custos e o aumento de produtividade;
• A redução de riscos operacionais;
• Melhor custo-benefício;
• Melhor compartilhamento de informações e conhecimentos do projeto, e;
• Maior benefício para novos projetos que poderão se beneficiar das experiências de projetos
anteriores.
2.5 Ciclo de vida de projetos da MGPro
A MGPro organiza os conhecimentos, habilidades e técnicas que norteam a atuação dos
Gerentes de Projetos no âmbito do Banco Central.
Projetos são empreendimentos únicos e envolvem, portanto, certo grau de incerteza. Eles
começam quando alguém apresenta uma excelente ideia e solicita apoio para tal. Depois de
aprovado, o projeto passa pelas fases intermediárias até a fase final, quando é concluído e
encerrado.
Todos os projetos são divididos em fases. No mínimo, um projeto terá um estágio inicial ou de
iniciação, uma fase (ou fases) intermediária(s) e uma etapa final – o número depende da
complexidade do projeto e do ramo de atividade. O término de cada estágio representa para o
gerente do projeto, os seus interessados e o patrocinador, uma oportunidade de avaliar se o projeto
deve avançar para a fase seguinte. As entregas de cada fase devem ser revisadas e aprovadas. E
assim as etapas se sucedem, percorrendo o ciclo de vida numa série de estágios encadeados.
As organizações que realizam projetos geralmente os dividem em várias fases, a fim de
facilitar o controle e o gerenciamento. O conjunto dessas fases é conhecido como Ciclo de Vida do
Projeto, onde o encerramento de cada fase, geralmente, consiste em: conclusão de subprodutos,
revisão desses subprodutos, avaliação de desempenho, aceitação formal e registro de lições
aprendidas.
A MGPro adota um ciclo de vida padrão para os projetos do Banco Central, composto pelas
fases: Proposição de Projeto, Elaboração e aprovação do plano do projeto, Execução e controle do
Projeto e Monitoramento dos Resultados. Abaixo a visão gráfica:
Proposição de
Projetos
(Definição do Negócio)
Unidades Interessada e
Envolvidas elaboram
Anteprojeto
AGP/Espro valida tecnicamente
Chefe da Unidade assina
Marco
1
Elaboração e
aprovação do
plano de projeto
Marco
2
Execução e
controle do
projeto
Gepro categoriza projetos
Unidades executam Projeto
Unidades Interessada e
Envolvidas elaboram Plano
Comitê-Executivo aprova
pedidos de mudanças
AGP/Espro valida tecnicamente
Gepro aprova pedidos de
mudanças
Comitê-Executivo valida Plano
Diretor da área da o
“de acordo”
Marco
3
Monitor
amento
dos
resultad
os
Unidade Interessada
monitora os
resultados
Diretoria Colegiada aprova
pedidos de mudanças
Figura 3 – Ciclo de Vida padrão do Banco Central do Brasil
Fonte: MGPro Banco Central.
2.6 Modelos de Maturidade em Gestão de Projetos
Com o objetivo de identificar o comportamento evolutivo das organizações, diversos modelos
de maturidade em gerenciamento de projetos vêm sendo propostos. Tais modelos ajudam na
elaboração de processos, referindo-se as melhores práticas e auxiliam as organizações a se
desenvolver constantemente. Alguns dos modelos que se pode destacar são: Organizational Project
Management Maturity Model (OPM3) do PMI; o Kezner’s Project Management Maturity Model
(PMMM); o Project Management Maturity Model (PMMM) da PM Solutions; o Capability Maturity
Model Integration (CMMI), voltado para projetos de TI e o Modelo Prado – MMGP.
A maturidade em gestão de projetos é a situação em que a organização se encontra em
relação aos processos de gerenciamento de projetos. Esse diagnóstico deve ter como base um
modelo de avaliação.
Um Modelo de maturidade em gestão de projetos é uma estrutura conceitual, composta por
processos bem estabelecidos, por meio do qual uma organização desenvolve-se de modo sistêmico a
fim de atingir um estado futuro desejado. A cada degrau alcançado, o modelo reconhece e sinaliza o
amadurecimento progressivo da organização.
Sobre a questão da maturidade, Kerzner (2006, p. 45), assim se manifesta:
Maturidade é o desenvolvimento de sistemas e processos que são, por
natureza, repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles
seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si
só, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade.
De acordo com Bouer e Carvalho (2005, p. 1), “modelos de maturidade em projeto têm sido
estudados e desenvolvidos para apoiar e dirigir as estratégias de gestão de projetos”. A literatura em
gestão de projetos destaca que o fato de uma organização possuir uma metodologia singular para a
gestão de projetos é um sinal vital do seu grau de maturidade.
Para Prado (2008, p. 26) “maturidade em gerenciamento de projetos é ligada a quão hábil
uma organização está em gerenciar seus projetos”. Um modelo de maturidade seria, então, um
mecanismo capaz de quantificar numericamente esta habilidade. Por outro lado, espera-se também
de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos que ele seja capaz de auxiliar no
estabelecimento de um plano de crescimento da organização em gerenciamento de projetos. A seguir
será apresentado o modelo MMGP utilizado na pesquisa.
2.6.1
MMGP
Modelo de maturidade em Gerenciamento de Projetos - MMGP foi criado por Darci Prado
com base em sua experiência como consultor e gerente de projetos. Trata-se de um modelo brasileiro
voltado tanto para setores dentro da organização como para o ambiente corporativo como um todo. O
modelo preconiza a existência de cinco níveis de maturidade:
1. Inicial;
2. Conhecido;
3. Padronizado;
4. Gerenciado;
5. Otimizado.
Enfatiza que a evolução entre os níveis ocorre conforme as seguintes dimensões da
maturidade:
a) Conhecimentos de Gerenciamento;
b) Uso prático de metodologias e informatização;
c) Estrutura organizacional;
d) Relacionamentos humanos;
e) Alinhamento com os negócios da organização.
Este modelo permite a uma organização avaliar o seu estágio atual e traçar um plano de
desenvolvimento nos aspectos não adequadamente amadurecidos.
Figura 4 – Dimensões e Variáveis do Modelo MMGP.
Fonte: Prado (2008).
Segundo Prado (2008) as dimensões aqui apresentadas espalham-se pelos cinco níveis de
maturidade. Os relacionamentos entre as dimensões da maturidade e os níveis de maturidade são
apresentados a seguir:
Figura 5 – Relacionamentos entre níveis de maturidade e dimensões.
Fonte: Prado (2008).
O nível 1 – Inicial -, do modelo MMGP, representa um cenário em que o setor não efetuou
nenhum esforço coordenado para implantação de gerenciamento de projetos Os projetos do setor
são executados isoladamente por meio de iniciativas individuais. Assim, suas principais
características são: nível de conhecimento não uniforme entre os principais envolvidos em
gerenciamento de projetos; inexistência de metodologia e uso incompleto de métodos, técnicas e
ferramentas computacionais; estrutura organizacional inadequada; existência de conflitos e
improdutividade oriundos de relacionamentos humanos; não alinhamento com os negócios da
empresa. As principais consequências de um setor que esteja tipicamente no nível 1 para os projetos
são: atrasos (em prazos); mudança de escopo durante o projeto; não atendimento total dos
indicadores de eficiência que seriam obtidos após a implementação do projeto; e insatisfação do
cliente.
O nível 2 – Conhecido - do modelo MMGP representa a fase ou o momento em que os
esforços estão direcionados ao estabelecimento de uma linguagem comum para o assunto
gerenciamento de projetos. Neste nível cria-se um cenário onde os múltiplos projetos da organização
podem ser gerenciados de forma agrupada; em contrapartida, a inexistência de uma metodologia
propicia uma dispersão no uso dos conhecimentos.
Figura 6 – Plataforma para o gerenciamento implantada no nível 3 do MMGP.
Fonte: Prado (2008).
No nível 3 – Padronizado - do modelo MMGP ocorre a implantação de uma plataforma para
gerenciamento de projetos. Ou seja, utilizasse um modelo padronizado para o gerenciamento de
projetos com base em uma metodologia, recursos computacionais e estrutura organizacional. A
Plataforma para o gerenciamento implantada no nível 3 do MMGP é apresentada na figura 6, acima.
No nível 4 – Gerenciado - do modelo MMGP inicia-se ações relacionadas com as dimensões
a seguir: a) alinhamento dos projetos com a estratégia da empresa; para isto desenvolve-se um
trabalho que permite avaliar se os projetos anteriormente executados estão alinhados com os
negócios da empresa, a partir de então, cria-se mecanismos para que os futuros projetos tenham o
esperado alinhamento; b) relacionamentos humanos eficientes: apresenta iniciativas formais no
sentido de evoluir nesta área, realizadas, principalmente, por meio de treinamento. Este deve
abordar, principalmente: gerenciamento de pessoas e negociações.
No nível 5 – Otimizado - do modelo MMGP a organização atinge um nível de excelência em
todas as atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos, que foram iniciadas nos níveis 2, 3 e
4. Apresentando as seguintes características: processos de prazo, custo e qualidade otimizados, ou
seja, os projetos podem ser realizados em menor prazo, custo e com maior qualidade; modelo de
gerenciamento de projetos otimizado adequando-se perfeitamente ás necessidades do setor; cultura
de gerenciamento amplamente disseminada e praticada no diariamente no setor; utilização eficiente e
eficaz da metodologia de gerenciamento de projetos; estrutura organizacional adequada e em perfeito
funcionamento; harmonia e produtividade nos relacionamentos humanos; total alinhamento com os
negócios da empresa; e remoção ou minimização dos obstáculos para o sucesso dos projetos.
3. METODOLOGIA
O propósito do artigo é um estudo de caso sobre o nível de maturidade em gerenciamento de
projetos em um departamento do Banco Central do Brasil.
Segundo Silva e Menezes (2005, p. 20) a pesquisa “é um conjunto de ações, propostas para
encontrar a solução para um problema, que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos. A
pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se tem informações para solucioná-lo”. Do
ponto de vista de sua natureza, foi considerada para este trabalho a pesquisa aplicada, pois, segundo
Silva e Menezes (2005, p. 20), “objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigida à
solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais”.
Do ponto de vista de seus objetivos, a pesquisa é fundamentada mediante o estudo de caso,
segundo Yin (1989, apud BRESSAN, 2000), o estudo de caso é “o irmão mais fraco dos métodos das
Ciências Sociais”, em função de suas investigações possuírem precisão, objetividade e rigor
insuficientes.
A pesquisa irá combinar o uso de mais de um método (pesquisa exploratória e descritiva),
pois apresenta características que a enquadram como pesquisa exploratória já que Marion, Dias e
Traldi (2002, p. 62) relatam ser “desenvolvida quando se tem pouco conhecimento a respeito de
determinado assunto ou aspecto dele e, geralmente, pressupõe uma fase de trabalho de campo”,
como é o caso desta.
A pesquisa também apresenta atributos de uma pesquisa descritiva durante a coleta de
informações e aplicação dos questionários tendo como objetivo final a identificação do nível de
maturidade da organização, pois, segundo Gil (1991 apud SILVA; MENEZES, 2005, p. 21), “Pesquisa
Descritiva: visa descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de
dados: questionário e observação sistemática. Assume, em geral, a forma de Levantamento”.
O estudo de caso apresentado neste artigo encontra-se respaldado pela pesquisa
bibliográfica que segundo Gil (1991), a pesquisa bibliográfica ocorre “quando elaborada a partir de
material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com
material disponibilizado na Internet”.
Quanto a sua abordagem, de acordo com o entendimento do autor, trata-se de uma pesquisa
qualitativa no que se refere à análise e interpretação dos dados sobre o grau de maturidade.
A coleta de dados utilizada para o levantamento da situação atual dos processos de
gerenciamento de projetos no DEMAP (Departamento de Recursos Materiais e Patrimônio) foi o
questionário do modelo MMGP, aplicado aos participantes da pesquisa, composto por 40 questões
fechadas do tipo múltipla escolha em que é possível por parte do entrevistado selecionar apenas uma
das quatro alternativas disponíveis (A, B, C ou D).
Tal pesquisa consiste em medir, em larga escala, a Maturidade em Gerenciamento de
Projetos de organizações no Brasil e seus resultados podem ser visualizados via internet, sem
custos. Após o questionário completamente respondido foi feita a tabulação e o diagnóstico do nível
de maturidade de acordo com o método estabelecido. Abaixo as principais fases da metodologia
utilizada no estudo.
Revisão
Bibliográfica
Aplicação
do
questionário
Tabulação/
Análise
Conclusão
Elaboração
do roteiro
para
aplicação do
questionário
Figura 7 – Metodologia de Desenvolvimento.
Fonte: Os autores.
3.1 A Pesquisa
Ocorrem anualmente no Brasil duas grandes pesquisas, a fim de medirem e acompanharem
o desenvolvimento do tema gerenciamento de projetos nas organizações: Estudo de Benchmarking
em Gerenciamento de Projetos (PMI Brasil) e MMGP ou MPCM – Maturity by Project Category Model
(Archibal & Prado).
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para medir e comparar processos
organizacionais. As organizações que participam deste processo têm a oportunidade de compartilhar
informações e experiências que podem ajudá-las a agir para melhorar seu desempenho.
O processo de coleta de dados ocorreu por meio da aplicação do questionário MMGP em
reunião com os AGPs (Agentes de Gerenciamento de Projetos) do departamento pesquisado.
Os AGPs foram convidados a discutir e preencher, em conjunto, o questionário de maturidade
desenvolvido por Prado (2008). Este procedimento ocorreu por meio do preenchimento online
desenvolvido pelo autor do modelo e disponibilizado gratuitamente para pesquisadores, estudantes e
profissionais da área de gerenciamento de projetos no site da pesquisa segundo Maturing by Project
Category Model.
Através desta ferramenta é possível identificar:
ü O nível de maturidade denominada avaliação final;
ü Um gráfico com a pontuação de cada um dos níveis (2, 3, 4, e 5);
ü Um gráfico com a distribuição percentual da aderência em cada uma das seis dimensões
(Competência Técnica, Metodologia, Informatização, Estrutura Organizacional, Competência
Comportamental e Alinhamento Estratégico).
4. Resultados da Pesquisa
O nível de maturidade verificado no gerenciamento dos projetos estratégicos do Demap é de
2,56 como pode ser visualizado pelos seguintes gráficos.
Pontos por nível de maturidade 70 63 60 50 Pontos 50 33 40 30 20 10 10 0 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Gráfico 1 – Pontos por nível de maturidade.
Fonte: Os autores
Aderência às dimensões Percentual 80% 59% 60% 42% 48% 40% 43% 26% 29% 20% 0% Competência Técnica Informa;zação Competência Comportamental Gráfico 2 – Aderência às dimensões.
Fonte: Os autores.
Os resultados acima permitem as seguintes conclusões:
1. O maior resultado encontra-se no nível 2 (“Conhecido”), e o menor resultado encontra-se no
nível 5 (“Otimizado”). O nível 2 representa a fase ou o momento em que os esforços estão
direcionados ao estabelecimento de uma linguagem comum para o assunto gerenciamento
de projetos. Neste nível cria-se um cenário onde os múltiplos projetos da organização podem
ser gerenciados de forma agrupada; em contrapartida, a inexistência de uma metodologia
propicia uma dispersão no uso dos conhecimentos. O nível 5 representa o nível de
excelência em todas as atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos, que foram
iniciadas nos níveis 2, 3, e 4. Apresentando as seguintes características: processos de prazo,
custo e qualidade otimizados, modelo de gerenciamento de projetos otimizado adequando-se
perfeitamente às necessidades do setor; cultura de gerenciamento amplamente disseminada
e praticada diariamente no setor utilização eficiente e eficaz da metodologia de
gerenciamento de projetos; estrutura organizacional adequada e em perfeito funcionamento;
harmonia e produtividade nos relacionamentos humanos; total alinhamento com os negócios
da empresa; e remoção ou minimização dos obstáculos para o sucesso dos projetos. Podese concluir que a lacuna de maturidade do gerenciamento dos projetos estratégicos não se
refere à inexistência de uma plataforma gerencial, e sim na sua capacidade de, efetivamente,
provocar o sucesso dos projetos.
2. As dimensões Competência Técnica, Informatização e Alinhamento Estratégico lideram. A
pontuação alta em “Alinhamento Estratégico” é reflexo natural do foco da GEPRO em
projetos estratégicos, e do fato de que estes são concebidos e aprovados segundo sua
importância para as orientações estratégicas do Banco.
3. Estrutura Organizacional e Competência Comportamental vêm por último. O resultado baixo
em Competência Comportamental é condizente com a segunda pontuação mais baixa no
nível 4 de maturidade, considerando-se que, de acordo com Prado (2008), é neste nível que
este aspecto é avaliado.
5. Conclusão
Conforme mencionado por Prado (2008) “a maturidade em gerenciamento de projetos é
ligada a quão hábil uma organização está em gerenciar seus projetos”. A cultura de gerenciamento
de projetos é uma realidade no Banco Central. Percebem-se o investimento feito para desenvolver
competência técnica em GP, o uso de metodologia própria, o aprimoramento dos sistemas
informatizados, a existência de estruturas organizacionais específicas e a busca do alinhamento dos
projetos com os objetivos estratégicos.
Os resultados obtidos durante o presente estudo de caso demonstram a situação atual, os
pontos fortes e fracos, assim como fornece as demais informações necessárias para elaboração de
planos de ações de médio e longo prazo para atingir os resultados desejados.
O caminho a ser percorrido para que o nível de excelência em gerenciamento de projetos
seja alcançado no Demap (Departamento de Recursos Materiais e Patrimônio) é longo. A primeira
atitude que se deve tomar é buscar o entendimento sobre os modelos de maturidade, a fim de
identificar o que mais se adequa às suas necessidades. Feito isso, é preciso ter disciplina no
cumprimento de cada etapa, tendo em vista o constante aperfeiçoamento decorrente desta postura.
Os planos de melhoria do modelo apontam também para a necessidade de se iniciar o
estabelecimento de um simples EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos).
O nível de maturidade de 2,56 de uma escala de 5, ficou dentro do esperado indicando uma
organização que faz investimentos constantes em treinamento e utiliza softwares no gerenciamento
de seus projetos, com iniciativas em padronização de procedimentos, porém com necessidades de
aprimorar o controle e planejamento.
6. REFERÊNCIAS
BANCO CENTRAL DO BRASIL. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central
MGPro 2.0. Mimo, 2009.
BOUER, Ruy; CARVALHO, Marly Monteiro de. Metodologia singular de gestão de
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APÊNDICE A
Página do resultado do sistema online desenvolvido pelos autores do modelo MMGP.
Figura 8 - Página do resultado do sistema on line.
Fonte: Dados da pesquisa <http://www.maturityresearch.com/novosite/pesquisa/questionario.php> (2011).
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