A CENTRALIZAÇÃO DA COMERCIALIZAÇÃO DE HORTIFRUTÍCOLAS
O CASO DOS SUPERMERCADOS BOMPREÇO S. A.
Cleber Luiz Ferreira Dantas1
E-mail: [email protected]
Marcos Antonio Serpa Coelho2
E-mail: [email protected]
Luiz Andréa Favero3
E-mail: [email protected]
Grupo de Pesquisa: Comercialização, Mercados e Preços.
Forma de apresentação oral
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Mestrando do Programa de Pós-graduação em Administração e Desenvolvimento Rural- PADR- UFRPE.
Mestrando do Programa de Pós-graduação em Administração e Desenvolvimento Rural- PADR- UFRPE.
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Doutor em Economia Rural, Professor dos Cursos de Graduação em Economia Rural e de Pós -Graduação em
Administração e Desenvolvimento Rural – PADR- UFRPE.
Campus Universitário de Dois Irmãos 52071-900-Recife-Pernambuco
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A CENTRALIZAÇÃO DA COMERCIALIZAÇÃO DE HORTIFRUTÍCOLAS
O CASO DOS SUPERMERCADOS BOMPREÇO S. A.
RESUMO
O presente trabalho apresenta um resumo de uma pesquisa mais ampla, sobre o desempenho
de uma rede de supermercados que optou por centralizar suas operações de aquisição, e
distribuição de produtos hortifrutícolas. O foco do estudo se situa na Central de Compras e
Distribuição de produtos hortifrutícolas da rede de Supermercados Bompreço e abrange o
suprimento: relacionamento com os fornecedores, operações de compra e recebimento, a
distribuição para as lojas da rede: tratamento dos pedidos, separação, acondicionamento e
expedição dos produtos. A pesquisa buscou privilegiar os aspectos da estratégia de
comercialização do grupo Bompreço, através do entendimento do funcionamento de um
centro próprio de compras e distribuição dos produtos, rompendo com o sistema tradicional
de compras através das centrais atacadistas como as CEASAS, prefigurando pioneirismo no
Brasil com uma nova estratégia de organização do mercado de um segmento do varejo, que a
partir dos anos 70, passa a dominar o setor de distribuição de produtos agroalimentares onde o
espaço dos hortifrutícolas é cada vez maior. Através de um trabalho de pesquisa junto aos
fornecedores e o sistema de comercialização de hortifrutícolas, da rede, consegue-se
identificar os tipos de intervenção técnica e também aspectos econômicos, de agregação de
valor aos produtos que significa vantagens comerciais para a rede de distribuição, maior
segurança para os fornecedores através de contratos pré-fixados e para os consumidores na
preservação da qualidade dos produtos os quais pela sua natureza apresentam alto grau de
perecibilidade. A pesquisa privilegiou o estudo dos fluxos de comercialização dos produtos
hortifrutícolas da maior rede de supermercados do nordeste e a terceira do Brasil. Espera-se
estar contribuindo para o conhecimento de um setor estratégico, que está intimamente ligado a
distribuição de alimentos no Brasil.
Palavras chaves:
Centrais de Compra e Distribuição de Hortifrutícolas
Estratégias de Comercialização das grandes redes de supermercados
Tradicionais e modernos sistemas de comercialização
INTRODUÇÃO
As inovações na distribuição de alimentos no Brasil, seguiram, com certo atraso, em relação
ao modelo de distribuição de outros países mais avançados.
Em nosso país, particularmente na região nordeste, os produtos agro-alimentares frescos,
frutas e hortaliças, eram fundamentalmente distribuídos através das CEASAS implantadas nos
anos 60, com o objetivo de organizar a oferta, insuficiente face à demanda dos centros
urbanos, as tradicionais feiras livres nos bairros das cidades representavam o essencial do
comércio varejista.
Com o crescimento populacional e sua concentração nas grandes cidades a partir da década de
70, ocorre um expressivo crescimento da participação dos supermercados que já haviam
conquistado espaço com a introdução da noção de auto-serviço.
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Atualmente com o crescimento das exigências dos consumidores em matéria de qualidade e
apresentação dos produtos, as feiras livres foram cedendo espaço para outras formas de
abastecimento.
As redes de supermercados que passaram de 26% na participação na distribuição de alimentos
em 1970 para 85% em 2003, mudaram sua estratégia de abastecimento em produtos
hortifrutícolas deixando progressivamente o canal de distribuição tradicional representado
pelas CEASAS.
As CEASAS foram criadas no rastro das plataformas de distribuição de alimentos. Estas
plataformas facilitavam a logística de comercialização dos produtos, e no dizer de Belick e
Maluf (2000 p 115), estas atividades cobriam três tipos de funções: funções de tipo
informativo, ligadas a operacionalização dos pedidos: funções de tipo físico, correspondentes,
em particular, ao transporte e às interrupções ou descontinuidade dos fluxos: carregamento e
descarregamento de caminhões, bem como a preparação dos pedidos: funções financeiras,
como o pagamento dos serviços fornecidos e de entregas de mercadorias.
Os supermercados, entretanto não poderiam ficar à mercê de centrais que não tinham nenhum
compromisso duradouro com a entrega dos produtos, e que dependiam da incerteza do
fornecimento dos produtores locais. Outras desvantagens eram a falta de qualidade,
deficiências na padronização, estocagem e na embalagem, mas principalmente, nas
impontualidades dos prazos de entrega.
É dentro desse contexto que ocorre a decisão da rede de supermercados Bompreço de criar
sua própria central de compras e distribuição. É importante salientar que existem Centrais de
Compras - CC e Centrais de Distribuição - CD. Na verdade, o Bompreço criou a CCD –
Central de Compras e de Distribuição.
A história do Bompreço começou em 1935, com uma pequena loja de alimentos estabelecida
por Pedro Paes Mendonça em Serra do Machado, município de Ribeirópolis, no interior de
Sergipe.
Em busca de horizontes mais amplos para se desenvolver, a empresa chegou ao Recife,
capital do Estado de Pernambuco, inaugurando em 02 de junho de 1966, no bairro de Casa
Amarela, o primeiro supermercado com a marca Bompreço. Nos anos seguintes foram abertas
várias outras lojas, estabelecendo-se a rede Bompreço de supermercados e hipermercados. Na
década de 70, período de grande expansão, a rede expandiu-se não apenas no Recife, mas em
boa parte do Estado de Pernambuco. Foi para os Estados vizinhos do Nordeste brasileiro
A rede Bompreço é uma das maiores cadeias do varejo no Brasil, líder consolidada na Região
Nordeste, em junho de 2000, o controle acionário de Bompreço S.A Supermercados do
Nordeste e das suas coligadas HiperCard e Bomclube passa integralmente para o Grupo Royal
Ahold, interligada à grande rede mundial da Royal Ahold.
No fim dos anos 80 as indústrias e o varejo de alimentos observaram, entre outros problemas,
uma queda do ritmo do crescimento. Em busca da melhoria do atendimento ao consumidor
surge uma ferramenta importante para a eficiência do varejo: a tecnologia do ECR - Efficient
Consumer Response, havendo, em conseqüência, um aumento nas pesquisas referente à
logística. Os administradores voltam os olhos para as grandes empresas do setor atacadista
dos Estados Unidos que investem em Centrais de Distribuições, diminuindo os custos
logísticos e melhorando a eficiência na comercialização dos seus produtos.
Em 1987, o Bompreço instalou o primeiro supermercado brasileiro totalmente automatizado
com PDV's e "scanners" de leitura ótica, assumindo a vanguarda no campo da automação
comercial no Brasil.
Em 1994, o Grupo Bompreço, planeja uma melhoria no atendimento ao consumidor e convida
os 10 principais fornecedores de hortícolas para uma visita aos Estados Unidos da América,
para um curso de capacitação e observação da logística das grandes empresas atacadistas
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americanas. As empresas observadas têm cerca de 40.000 ha de área de lojas refrigeradas com
produtos de boa qualidade, padronizados e embalados.
Para a melhoria do setor Logístico, em 2001 a empresa construiu, dentro dos mais modernos
padrões internacionais, uma Central de Compras e de Distribuição, o que lhe proporcionou
mais eficiência nas operações de compra, classificação, controle de qualidade e distribuição
da grande maioria dos produtos comercializados nas lojas do grupo, especialmente no
Nordeste a partir de 2002.
Para a elaboração do projeto da Central de Compras e de Distribuição, foram observados
diversos modelos em todo o mundo, sendo projetado um modelo misto elaborado a partir dos
já existentes, ou seja, uma Central projetada a partir de vários exemplos bem sucedidos no
trabalho de logística para atender as 120 lojas de supermercados hipermercados e magazines
(lojas de departamentos) localizadas em nove estados do Nordeste brasileiro: Pernambuco
(sede), Maranhão, Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba, Alagoas, Sergipe, Bahia e Piauí.
Quadro 1. Distribuição Geográfica das lojas Bompreço
Estado
Hipermercados
Alagoas
02
Bahia
07
Ceará
02
Maranhão
02
Paraíba
04
Pernambuco
07
Piauí
01
Rio G. Norte
02
Sergipe
01
TOTAL
28
Fonte: www.bompreco.com.br
Supermercados
04
34
00
07
04
18
00
00
04
71
Magazines
01
01
00
01
00
01
00
00
00
04
Minimercados
01
08
00
00
00
08
00
00
00
17
No momento a CCD do Grupo Bompreço é considerada a mais eficiente central de
distribuição da América Latina. A empresa Nestlé inspirou-se no modelo para a implantação
de uma estrutura semelhante para o seu setor de logística. Configurando-se o que Harrington
(1993, p 275) considera como benchmarketing concorrente, também conhecido como
engenharia reversa, que exige investigação de produtos, serviços e processos de um
concorrente.
Considerando estes antecedentes introdutórios e o referencial teórico desenvolvido a seguir,
este trabalho procurou identificar as razões que levaram a rede de Supermercados Bompreço a
adotar a centralização das compras e de suas operações de distribuição e as vantagens
propiciadas pela centralização dos serviços de compras e de distribuição.
CENTRALIZAÇÃO DO APROVISIONAMENTO E DA DISTRIBUIÇÃO
Há muito tempo os especialistas se dividem entre centralizar ou descentralizar os processos de
aprovisionamento e comercialização de produtos. No caso do nosso estudo a centralização das
duas funções ocorre pela mesma empresa, a qual também detém a propriedade dos produtos.
Difere, portanto, dos sistemas mais comuns onde as empresas terceirizam ou contratam
serviços e plataformas logísticas de terceiros para operacionalizar tecnicamente as funções de
suprimento e distribuição dos produtos. Em cada uma das opções, existem vantagens e
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desvantagens. Uma vez optado por um procedimento, a empresa deve se organizar de modo a
proporcionar uma maior racionalidade no seu layout, maior agilidade, confiabilidade tendo
em vista à aumentar a sua competitividade.
A criação de uma Central de Compras e de Distribuição e sua estrutura operacional no longo
prazo formaram parte da proposta de gestão estratégica demandada pelo Grupo Bompreço, a
qual, além da redução dos custos operacionais, visaria conquistar posição de liderança no
Nordeste.
Conforme Chiavenato (2000, p 147) o planejamento estratégico de uma empresa tem as
seguintes características:
• É projetado no longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e conseqüências;
• Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente tarefa e, portanto, sujeito
à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, o
planejamento estratégico tem suas decisões baseadas em julgamento e não em dados;
• Envolve a empresa como um todo, abarcando todos os seus recursos, no sentido de
obter efeito sinergístico de todas as capacidades e potencialidades da empresa. A
resposta estratégica da empresa envolve um comportamento global e sistêmico.
Outro defensor da centralização é Heinritz (1983 p 21), considera que as vantagens das
compras centralizadas são as mesmas inerentes ao princípio econômico da divisão do trabalho
e toda a organização funcional, apresenta as seguintes vantagens:
•
Assegura-se, por meio dela, um maior controle ao se isolar o fator material, com uma
pessoa ou um departamento diretamente responsável, perante a direção, pelo
desempenho desta função e também um dispositivo completo de registros relativos às
relações de compras, obrigações contratuais e gastos em geral;
•
A concentração nas atividades específicas de compras desenvolve o conhecimento
especializado, habilidade profissional concernente e normas de procedimentos que
resultam em aquisições mais eficientes e mais econômicas;
•
Um melhor desempenho pode ser esperado em outros departamentos, quando os
superintendentes, os gerentes dos escritórios e os chefes de outros departamentos
vêem-se da detalhada e minuciosa responsabilidade envolvida nas compras e das
interrupções e entrevistas que são naturais e inerentes aos processos de compras.
Com conceitos e definições não tão amplas quanto às apresentadas anteriormente, mas com
um conhecimento prático de quem atuou longamente em sistemas logísticos de suprimentos,
Moura (1999, volume 1 p 446) enumera razões mais que suficientes para se concluir que a
decisão do Bompreço da centralização seja a mais conveniente. São as seguintes as razões
enumeradas por ele:
• Os sistemas modernos de comunicação não dão importância ao fator distância entre o
pedido do cliente e o armazém;
• O custo de transporte e o tempo serão reduzidos através da consolidação, sem levar em
conta o número de volumes manuseados e transportados, do material de embalagem
usado, etc. O transporte mais rápido será obtido por entrega direta por caminhão, pelas
estradas estaduais, ou por vias aéreas.
• Os armazéns grandes e centralizados podem mais facilmente, justificar os
investimentos ou as despesas exigidas pelo moderno equipamento de processamento
de dados;
6
•
A concentração de estoques permite uma melhor equalização do programa de
produção ao pedido do cliente, indiferentemente dos preços estabelecidos, necessários
para suprir as falhas;
• O armazém centralizado elimina a duplicação do número de pessoal existente nos
armazéns descentralizados;
• Ha redução do espaço total e do custo. Em muitos casos, o custo por metro quadrado é
menor em um grande centro de distribuição do que se a mesma unidade de espaço for
usada em diversas localidades e edifícios.
• Com a centralização, a atividade do controle do estoque é mais fácil de ser realizada,
por eliminação do tempo de atraso e pelo imediato conhecimento da condição do
estoque, através do processamento de dados;
Para finalizar, citamos Mintzemberg (1989), que diz: “Inovar significa afastar-se de padrões
estabelecidos. Assim sendo a organização inovadora não pode depender de qualquer forma de
padronização para coordenação. Deve evitar todos os enfeites da estrutura burocrática:
divisões nítidas de trabalho, diferenciação extensiva das unidades, comportamento altamente
formalizado ou ênfase nos sistemas de planejamento e controle. Acima de tudo deve
permanecer flexível. A inovação sofisticada requer uma configuração bem diferente,
configuração essa capaz de mesclar especialistas de diferentes disciplinas em equipes ad hoc
de funcionamento suave. Essas estruturas tornam-se as adhocracias originais de nossa
sociedade”.
ASPECTOS METODOLÓGICOS
Conforme Ballou (2001, p 22), os componentes de um sistema logístico de um Centro de
Compras e Distribuição, típico são: serviços ao cliente, previsão de vendas, comunicação de
distribuição, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, reposição
e serviços de suporte, seleção da planta de armazenagem (análise de localização), compras,
embalagens, manuseio de mercadorias devolvidas, recuperação e descarte de sucata, tráfego e
transporte, armazenagem e estocagem. Heinritz (1983, p 23) afirma que a responsabilidade
pelas compras é, algumas vezes, definida como a capacidade de comprar os produtos da
qualidade certa, no tempo certo, ao preço certo, na fonte certa. Gurgel (1995, p 126) adianta
que a empresa tem que ter responsabilidade, e define esta palavra como sendo o resultado de
uma política da empresa capaz de satisfazer os anseios dos clientes de forma precisa, rápida e
sem alterações do nível de qualidade dos produtos e dos serviços.
A pesquisa valorizou esses conceitos para o estudo da CCD do grupo Bompreço, através de
entrevistas com os responsáveis da CCD e seus fornecedores, assim como um estudo mais
profundo do sistema de escolha e fidelização desses fornecedores permitiu identificar os
principais aspectos da cadeia de suprimento do CCD- CEORT do Bompreço.
As rotinas sobre cada operação foram estudadas, de modo a evidenciar como a rede
operacionaliza sua atuação na compra e distribuição de produtos hortifrutícolas, tornando os
procedimentos ágeis e confiáveis. Os fluxogramas operacionais fornecidos pela empresa
serviram de referencial para a pesquisa empírica, em correspondência com os objetivos da
pesquisa. O sistema de compras, assim como a distribuição foram analisados a partir de
critérios de classificação e qualidade estabelecidos pela gerência de compras a qual recebe as
manifestações dos gerentes de lojas e dos consumidores.
A rede dissemina hoje um processo de fidelização de fornecedores, de modo que o
abastecimento seja uniformizado no tempo dentro dos padrões exigidos. Como a
perecibilidade dos folhosos é notória, a comercialização dos produtos é feita pela Central de
Comercialização, porém a entrega é feita diretamente pelos fornecedores, em caminhões
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climatizados, diretamente para as lojas que compõem a cadeia de supermercados.
CENTRAL DE HORTÍCOLAS-CEORT: Suprimento
Todo o procedimento de compras se inicia com o processo de licitação dos produtos a serem
adquiridos a partir dos padrões de qualidade e das condições predefinidas. Aquelas empresas
que permanecerem com preço e qualidade dentro dos padrões determinados, têm a
possibilidade de assinar contrato de fornecimento, e tornar-se um fornecedor fidelizado. Os
preços são estabelecidos semanalmente e sofrem a influência dos períodos em que são
realizados. Podem variar de acordo com a safra ou entressafra ou com o volume negociado.
Nesse processo são essenciais as informações coletadas junto a CEASA local, produtores,
rede Internet e Intranet, sobre preços, despesas operacionais, qualidade, etc. As redes de
varejo trabalham em geral com margens reduzidas, otimizando seus resultados no volume
global de suas vendas. A competitividade é objetivada pela busca do menor preço, mas em se
tratando de produtos alimentares e de alta perecibilidade, a qualidade na origem também é um
critério de alta relevância na hora de escolher os fornecedores. Assim após pesquisa junto aos
fornecedores as negociações só serão concluídas com aqueles produtores que atingirem os
critérios mínimos de preços e de qualidade. É lógico, que durante as negociações o preço de
equilíbrio é determinado pela disposição do produtor em obter preço máximo e o do
supermercado em obter o preço mínimo, sem perda de qualidade. Os preços acertados
poderão ser alterados em função de promoções, bonificações, aumento da demanda, ou
qualquer outro motivo que justifique este procedimento. O procedimento de recepção se inicia
quando os fornecedores, ao chegarem à Central de Distribuição se identificam e aguardam na
Sala de Marcação de Fichas. Após a checagem da Nota Fiscal com o Pedido de Compras é
elaborado um romaneio de carga e o motorista é liberado para descarregamento dos seus
produtos no Box especificado.
Diariamente transitam cerca de duas centenas de caminhões nos pátios de descarregamento.
Com a nova estrutura moderna e centralizada os procedimentos de conferência e descarga dos
produtos é rápida. Muitas vezes o procedimento é tão rápido, que no dizer de Moura (1997, p
156) se assemelha ao crossdoking, onde as cargas que entram são levadas diretamente à
expedição, como parte do fluxo de saída.
Segundo as informações levantadas pela pesquisa com as novas normas de qualidade e a
centralização das compras e da distribuição, o percentual global de perdas por deterioro dos
produtos hortifrutícolas está abaixo dos 5%, estabelecidos na estratégia comercial da empresa
e que é estabelecida como padrão junto aos fornecedores. Os que se situarem fora dessa faixa
terão um desconto sobre os valores do produto ou terão suas mercadorias recusadas. Em casos
excepcionais, dependendo da urgência e da escassez dos produtos nas gôndolas, as
mercadorias poderão ser recebidas, mesmo estando acima do percentual de perdas
estabelecido, necessitando para isto, de aprovação do Gerente de Compras. Devido ao seu alto
grau de perecibilidade, as folhosas não passam pela CCD, são entregues diretamente pelo
fornecedor às lojas da cadeia, onde são inspecionadas por um funcionário credenciado para
recebê-las.
Atualmente, o quadro de fornecedores do grupo Bompreço, está assim distribuído:
Quadro 2. Fornecedores de Hortifrutícolas da Rede Bompreço.
Produto
Quantidade de fornecedores
Hortícolas
83
Frutícolas
87
Flores
02
8
Visando a preservação da qualidade dos produtos e rapidez na manipulação e separação dos
pedidos que serão expedidos às lojas, o CCD é dotado de uma moderna infra-estrutura de
conservação, câmaras frias e temperatura controlada, instrumentos de deslocamento interno
que permitem a operacionalização do sistema, destacando-se pallets1, rollies2, e caixas
especiais de transporte de mercadorias, que facilitam o trânsito interno dos produtos. Nos
locais de descarregamento existem equipamentos pneumáticos que vedam o compartimento
de descarga dos caminhões evitando que hajam perdas de temperatura e contaminação dos
produtos pelo ambiente externo. Este ambiente é climatizado em 22º C, enquanto que nas
câmeras destinadas a frutas esta temperatura é mantida em torno dos 4º C, o que inibe o
processo climatérico dos produtos. A capacidade instalada hoje permite o trânsito normal de
12.000 a 13.000 volumes diários, o que representa apenas 60% de sua capacidade operacional
efetiva.
Para evitar perdas de qualquer espécie, existem geradores de grande capacidade que entrarão
em funcionamento no caso de qualquer pane elétrica e o controle de qualidade é permanente,
iniciando como foi visto na recepção dos produtos, durante a armazenagem e no carregamento
para a expedição.
O controle de estoque é feito diariamente através de contagens físicas setoriais,
trimestralmente são realizadas contagens gerais e confrontadas com o disposto nos
demonstrativos contábeis. As embalagens plásticas utilizadas pelos fornecedores para o
transporte e entrega dos produtos pertencem ao Bompreço e são alugadas aos fornecedores
por preço combinado entre as partes. Isto, de certa forma fideliza os fornecedores, pois
padroniza a embalagem de movimentação dos produtos.
Figura 1. Layout da Central de Compras e Distribuição do Bompreço.
Setor de Cagas Secas
Setor Monoblocos e Devoluções
Setor de Frios
Setor de Hortifruti
Escritório
Portaria
Adaptação dos autores da pesquisa
CENTRAL DE HORTÍCOLAS-CEORT: Distribuição.
Diariamente ao final do expediente, as lojas da cadeia, elaboram os seus pedidos de produtos
hortifrutícolas, que são transmitidos para o centro de processamento de pedidos da CEORT. O
sistema interage com os dados do estoque confronta as disponibilidades, processa os pedidos,
e elabora as listas de distribuição de produtos para cada loja.
Internamente,
as
mercadorias solicitadas são retiradas através de Guia de Distribuição dos Produtos, do
9
armazenamento para baias que contêm o número das lojas para as quais as mercadorias serão
expedidas. As mercadorias seguem para o acondicionamento em caminhões cujo roteiro de
entrega é determinado pelo Setor de Planejamento da Distribuição, órgão de logística da
empresa. Este mecanismo abrange a logística de distribuição (vespertina) e logística de
suprimento (matutina).
Está em estudo a implantação de um sistema de radio freqüência, CDRF, que constará de
aposição e leitura acoplado ao sistema informatizado, de código de barras que identificará
mais eficiente e eficazmente os produtos, eliminando das operações de descarga o controle
manual e gerando maior rapidez e confiabilidade, no processamento e atendimento dos
pedidos das lojas.
“Terminais de coleta de dados por rádio instalados nas empilhadeiras ou carrinhos manuais
desempenham um importante papel na movimentação e armazenagem de materiais.
Utilizando scanners portáteis e manuais os dados de código de barras são inseridos nos
terminais e comunicados ao computador do armazém ou controle de movimentação de
materiais. Através de terminais, as operações convencionais de movimentação e
armazenagem de materiais são capazes de manter ligações em tempo real com o computador
principal, resultando numa entrada de dados acurada e oportuna, rastreamento, condição,
verificação da localização e despacho de pessoal e equipamento. O resultado são melhorias na
produtividade e acuracidade no banco de dados”(Moura 1997 p 172).
Como no caso do sistema de suprimento diversas são as áreas que interagem com a CEORT,
para a separação e entrega dos pedidos:
•
•
•
•
•
O Setor de Faturamento: tem como função principal o processamento de faturas
referentes aos pedidos das lojas;
O Setor de Recarregamento: trabalha com mais intensidade à noite, reabastecendo os
motores elétricos das empilhadeiras. Trata-se de um espaço onde existem conectores
em que são ligadas as empilhadeiras para recarregamento elétrico. As empilhadeiras
servem para o transporte interno dos produtos através de pallets e alcançam até nove
metros de altura de trabalho;
A Central de Retorno: é a unidade responsável pela recepção da logística de retorno,
onde são alojadas as caixas plásticas que condicionam os produtos. A logística de
retorno, ou reversa, é a logística que operacionaliza o retorno dos equipamentos,
informações e outros materiais no final da cadeia de suprimentos;
A Central de Almoxarifado é a unidade responsável pelo suprimento dos produtos de
escritório que serão destinados às lojas para venda ou para uso;
A Central de Equipamentos: é o setor responsável pela lavagem e conservação das
caixas plásticas condicionadoras de produtos. A operação de lavagem é realizada
através de máquinas que trabalham utilizando pressão com temperatura elevada e
ácidos removedores.
As centrais de compras e de distribuição tem limites geográficos aos quais não devem
exceder. Assim, as lojas mais afastadas, como as de São Luís, no Maranhão, Fortaleza, no
Ceará e Salvador, na Bahia têm suas próprias centrais de hortifrutícolas. As demais são
controladas pela CEORT do Recife.
10
Quadro 3. Dados gerais da Central de Compra e Distribuição do Bompreço:
Discriminação
Unidade
Quantidade
m²
290.381
unidade
500
Área da Central de Perecíveis
m2
14.800
Área da Central de Cargas Secas
m²
30.800
Área da Central de Devolução de Monoblocos
m²
14.800
unidade
101
Cargas secas
volume/dia
200.000
Perecíveis
volume/dia
60.000
Área total
Quantidade de funcionários
Quantidade de docas
Capacidade da expedição (paletes)
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo identificou as seguintes vantagens propiciadas pela centralização das
atividades técnicas de suprimento e distribuição da rede de supermercados Bompreço.
1. Concentra em uma só unidade operacional as necessidades de todas as lojas do grupo
para as compras junto aos fornecedores, é mais fácil compactar compras para diversas
unidades do que ter um centro de compras em cada loja, o que significaria um
aumento dos custos e disparidade na qualidade dos produtos;
2. Aumenta o poder de barganha da empresa junto aos fornecedores, além da importância
dos volumes, o que significa economias de escala nas negociações com os
fornecedores dispersos, resulta também em vantagens ao nível dos preços e nas
condições gerais de transação;
3. Estabelecimento de critérios de classificação referenciados em padrões únicos de
qualidade, reduzido sensivelmente as perdas;
4. O ambiente é adaptado para cada tipo de carga, homogeneíza a qualidade e facilita o
controle geral de mercadorias, evitando problemas que, de outra maneira, só ficariam
evidenciados após algum tempo;
5. O desabastecimento de produtos nas gôndolas das lojas é mínimo;
6. Provoca a organização e fidelização dos fornecedores e o planejamento do suprimento;
7. Depois de determinado tempo indica quem está e quem não está capacitado a fazer as
entregas solicitadas, constituindo um cadastro centralizado e seletivo dos
fornecedores;
8. A qualidade do produto é avaliada após diversas entregas, e a pontualidade também;
9. O treinamento de pessoal é acompanhado, assim como o seu desempenho;
10. Seguros, fretes e outras despesas de transporte ficam transferidos para os fornecedores.
Apenas a distribuição de produtos da CCD para as lojas é de competência da rede;
11. Há evidente redução de mão-de-obra. O sistema permite até mão-de-obra temporária
para as épocas de maior comercialização;
12. O trânsito de informações é centralizado evitando ruídos no sistema.
11
Pelos dados levantados pela pesquisa conclui-se que os Supermercados Bompreço optaram
pelo caminho moderno na comercialização e distribuição de seus produtos. As vantagens da
centralização enumeradas durante este trabalho, se acoplam à visão estratégica do grupo,
posto que os produtos agro-alimentares tendem a uma padronização de qualidade e
apresentação requerida pelos consumidores, por outro lado as dificuldades no suprimento são
contornadas pelo processo de fidelização de fornecedores os quais também se organizam para
poder cumprir com as exigências do mercado e melhorar a sua posição de negociação.
1
Pallets são estrados, geralmente de madeira, onde as mercadorias são arrumadas para
transporte pela empilhadeira.
2
Rollies são equipamentos semelhantes aos pallets. Diferem-se por ter estrutura metálica e
deslizar sobre rodas.
12
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1997
13
REVISTA FRUTI FATOS, número 1, ano 1999.
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