Qualidade na prestação de serviço: estudo de caso na instituição Itaú Unibanco S.A
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
EDILMA DE SOUZA FREITAS
QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO:
ESTUDO DE CASO NA INSTITUIÇÃO ITAÚ UNIBANCO S.A
RECIFE
2010
EDILMA DE SOUZA FREITAS
QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO: ESTUDO DE CASO NA INSTITUIÇÃO ITAÚ UNIBANCO S.A
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração,
da Faculdade São Miguel, como requisito parcial para obtenção do grau em
Bacharel.
ORIENTADORA
MARIA QUINELATO MELO SIMÕES
RECIFE
2010
Trabalho julgado adequado e aprovado com conceito (
) em 00.00.0000
Banca Examinadora
___________________________________________________
(nome do (a) examinador (a) seguido de sua instituição)
___________________________________________________
(nome do (a) examinador (a) seguido de sua instituição)
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Dedico está monografia ao meu esposo Adielson
de Freitas que acompanhou toda essa trajetória
acadêmica.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço Deus, se não fosse ele eu tinha alcançado alguns desafios que até hoje conquistei, me concedeu sabedoria, força, persistência, na
elaboração da monografia.
Agradeço aos meus pais Severina de Souza e Sérgio Carlos de Souza por ter
me colocado neste mundo, tive a oportunidade de nascer e crescer.
Nossa turma pela amizade que obtivemos durante esse tempo mesmo com as
dificuldades sempre estivemos juntos.
A minha orientadora Maria Quinelato, tivemos algumas dificuldades no
início da elaboração, mas ela sempre dando apoio, tendo paciência comigo, me
ajudou em todas as etapas do projeto.
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo avaliar o atendimento prestado pela agência
situada no bairro da Caxangá na cidade do Recife, ao cliente alta renda do
Banco Itaú Unibanco S.A. Propõe-se também a fazer uma descrição acerca da
evolução da atividade de serviço, sua definição, características, sua importância nas empresas de manufaturas, bem como, da sua mão de obra; histórico
da qualidade; qualidade de serviço; importância da avaliação da qualidade de
serviço e marketing de relacionamento. A metodologia adotada é o estudo de
caso de caráter exploratório, através de pesquisa bibliográfica em livros, artigos e fontes virtuais, utilizando como instrumentos de coleta de informação
o questionário. A pesquisa destaca como ponto forte a satisfação dos clientes
com o atendimento dos funcionários e como ponto fraco a falta de segurança
no estacionamento. Ressalta-se também a necessidade de melhorar o marketing de relacionamento, a fim de entender melhor algumas expectativas dos
clientes.
Palavras-chave: Serviços. Qualidade de serviço. Marketing de relacionamento. Satisfação.
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1 INTRODUÇÃO ...............................................................................93
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................94
2.1 Evolução da atividade de serviço ..................................................94
2.2 Definição de serviço ....................................................................96
2.3 Características dos serviços .........................................................97
2.4 A importância da mão de obra nas atividades de serviços .................99
3 A HISTÓRIA DA QUALIDADE .........................................................100
3.1 Qualidade de serviço .................................................................101
3.2 A importância da avaliação da qualidade de serviço ..........................103
4 MARKETING DE RELACIONAMENTO ...............................................103
5 HISTÓRIA DA EMPRESA OBJETO DO ESTUDO .................................105
5.1 Organograma ...........................................................................107
5.2 Analise dos resultados da pesquisa .............................................108
5.2.1 Analise dos resultados obtidos nos clientes ...............................108
5.3 Avaliação do resultado da pesquisa realizada com o gerente uniclass ..113
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................117
REFERÊNCIAS.................................................................................118
APÊNDICES....................................................................................120
ANEXOS........................................................................................123
1 INTRODUÇÃO
Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso das
organizações depende, cada vez mais, da qualidade dos serviços prestados ao
seu público alvo, uma vez que, esta é vista como impacto estratégico e oportunidade competitiva.
É essencial ao bom funcionamento de qualquer organização, não só atender as necessidades e desejos dos clientes, mas sim, encantá-los, principalmente, as empresas prestadoras de serviços que vêm sendo estimuladas
a aumentar, significativamente, a sua participação no mercado, em função de
uma sociedade pós-industrial, na qual o comportamento e hábito das pessoas
vêm mudando de forma significativa. Superar as expectativas e encantar os
clientes requer uma preparação prévia. Um ótimo atendimento se passa pela
conhecimento antecipado, por parte da empresa, dos problemas vivenciados
pelos clientes.
Assim, o respeito ao cliente e a busca pelo cumprimento de um atendimento diferenciado, torna-se uma prática compulsória para que essas empresas garantam uma participação competitiva no mercado. Desta forma, é
de fundamental importância que o corpo gerencial perceba a necessidade de
combinar os diferentes métodos de prestação de serviço com a qualidade de
sua entrega, precisando, com isso, pesquisar para entender as necessidades e
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SUMÁRIO
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percepções dos clientes acerca dos serviços prestados e principalmente, agir
no sentido de corrigir as falhas identificadas.
O estudo aqui realizado foi direcionado para a instituição Financeira Unibanco, formado tradicionalmente por aquisições, onde em três de novembro
de 2008, em conjunto com o Itaú, efetuou a principal delas, formando o Itaú
Unibanco, Banco Múltiplo, a maior holding empresarial do hemisfério sul, estando entre os vinte maiores do mundo. Esta organização tenta destacar-se no
mercado financeiro brasileiro pela inovação, sendo o primeiro banco a permitir
operações via internet para seus clientes.
Diante do exposto, este trabalho tem por objetivo avaliar o atendimento
prestado pela agência situada no bairro da Caxangá na cidade do Recife, ao
cliente alta renda do Banco Itaú Unibanco S.A e as percepções da gerência
desta empresa quanto à prestação destes serviços. Para tanto, a metodologia
adotada é o estudo de caso de caráter exploratório, onde a natureza dos dados é qualitativas e quantitativas ordenáveis e sua coleta se deu através de
pesquisa bibliográfica em livros, artigos, além de fontes virtuais, os quais consolidam a aplicabilidade dos conceitos à prática. Além disto, foi utilizado como
instrumentos de coleta de informação o questionário, o qual contém questões
fechadas e abertas.
Para Marconi & Lakatos (2002), o questionário é um instrumento de
coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem
ser respondidas pelo público que se quer analisar. Para esses autores, este instrumento deve ser limitado em extensão e em finalidade, pois caso contrário,
torna-se muito longo, causando fadiga e desinteresse para aqueles que irão respondê-lo. Alvarez (2006) classifica as perguntas de um questionário em duas
categorias: abertas e fechadas. As abertas permitem que o respondente emita
sua opinião livremente. Já as fechadas, estabelecem todas as alternativas possíveis de resposta, e podem ser dicotômicas, com apenas duas alternativas e
de múltipla escola, contendo várias alternativas.
Outro ponto importante sobre o qual Marconi & Lakatos (2002) chamam
a atenção é que todo questionário deve conter instruções e notas explicativas
para que o respondente tome ciência do que se deseja dele. Além disso, o
aspecto material e a estética também devem ser observados: tamanho, facilidade de manipulação, espaço para as respostas e a disposição dos itens de
forma a facilitar a computação dos dados.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Evolução da atividade de Serviço
As atividades de serviços estão presentes em todos os aspectos da vida
cotidiana, e sua complexidade, volume e diversidade aumentaram consideravelmente no último século, em conseqüência do crescimento econômico que
levou indivíduos, empresas e instituições a se tornarem desejosos de trocar
dinheiro por tempo, levando-os a comprar atividades de serviços ao invés de
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Participação dos Serviços no PIB Brasileiro (2006)
Fonte: IPEA, IBGE e Banco Central do Brasil (2006)
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realizá-las por conta própria. Nos dias atuais, a indústria de serviços absorve
os postos de trabalhos oriundos da agricultura, mineração e atividades manufatureiras (BATERSON, HOFFMAN 2001)
Lovelock e Wright (2006) possuem opinião semelhante quando aborda
que a necessidade de economia de tempo, a rapidez das atividades comerciais,
o crescimento das atividades de negociações, age diretamente na ampliação
do terceiro setor, as empresas tem deixado de alcançar todas as atividades necessárias ao estabelecimento dos seus serviços, levando à criação de serviços
financeiros e de prestação de serviços paralelos. Hoje as empresas de serviços
encontram-se em um estado contínuo de mudança, buscando inovação para
satisfazer as necessidades existentes e aquelas que as pessoas nem mesmo
sabiam que tinham.
De acordo ainda com esses autores, os serviços respondem por uma
grande parte da economia de hoje. No Brasil, 56,7% do Produto Interno Bruto
(PIB) advém das atividades de serviços. Nos Estados Unidos e Canadá, respondem, respectivamente, por 75,2% e 73,4% do Produto Nacional Bruto (PNB).
Em 2000, 64% da riqueza mundial foi concretizada pelas instituições financeiras, operadoras de telefonia, provedores de internet e todas as formas de comércio, entre outras que fazem parte da categoria de serviços. O setor de serviços responde por maior parte do crescimento dos novos empregos. No Brasil,
mais de 34 milhões de pessoas estão empregadas neste setor (LOVELOCK E
WRIGHT 2006).
Na figura abaixo descrita a seguir, tem a representação das atividades no PIB
brasileiro.
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2.2 Definição de Serviço
Observa-se que nas bibliografias que falam sobre serviços, várias são as
definições encontradas, mas todas contêm um tema comum de intangibilidade
e consumo simultâneo.
Para Las Casas (2000) serviços são atos, ações, desempenho, que caracterizam a parte intangível presente a qualquer das situações mencionadas:
um corretor transfere, além de um bem físico, serviços de assessoria de cobrança; um advogado pode prestar serviços sem que haja uma transferência
de um bem.
A Associação Americana de Marketing define serviços como aquelas atividades, vantagens ou mesmo satisfações que são oferecidas á venda ou que
são proporcionadas em conexão com a venda de mercadorias. (JUDD, apud
LAS CASAS, 2000, p. 15).
De acordo com Lovelock e Wright (2006) é difícil entender o modo pelo
qual os serviços são criados e entregues aos clientes. Algumas pessoas não
encontram dificuldades para definir o setor agrícola ou industrial. Mas existem
duas definições que descrevem a essência dos serviços, são elas:
•
Serviço é um ato ou desempenho intangível que uma parte pode oferecer a outra.
•
Serviços são atividades econômicas que adquirem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos. Os serviços têm sido descritos como
“algo que pode ser comprado e vendido, mas que não pode ser jogado aos
seus pés”.
De acordo com Grönroos (2003) a palavra serviço tem muitos significados, que vão de serviço pessoal a serviço como produto. Este termo pode, até
mesmo, ter um propósito mais amplo.
Um serviço é um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou
menos intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente sempre,
ocorrem mais interações entre o cliente e os funcionários de serviço e/ou
recursos ou bens físicos e/ou sistemas do fornecedor de serviços e que são
fornecidas como soluções para problemas do cliente (GRÖNROOS, 2003,
p.65).
Já para Zeithaml e Bitner (2003) dizem que, os serviços incluem todas
as atividades econômicas cujo produto não é uma construção ou produto físico,
é geralmente consumido após a produção. Uma simples definição de serviço,
rapidamente é reconhecido que os serviços não são fabricados apenas por
empresas de serviços, mas fazem parte daquilo que foram produzidos de bens
manufaturados oferecidos. Temos o exemplo das fabricas de automóveis, que
oferecem garantias e serviços de manutenção, esse serviço são exemplos de
ações, processos e atuações.
Assim, a definição do que seja serviço, segundo Guadalupe (2010) é
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2.3 Características dos serviços
Segundo Cobra (1992) existem quatro características básicas do
serviço:
•
Intangibilidade. Os serviços são intangíveis. Ao contrário dos produtos,
os serviços não podem ser aprovados, apalpados, ouvidos ou cheirados antes
de serem comprados. O principal desafio do homem de marketing é tornar o
serviço tangível, através da localização física, por exemplo, das pessoas que
podem ser associadas ao serviço, de equipamentos e máquinas (como emissão de passagens aéreas, ingressos para teatro e cinema, serviço automotivos,
banco 24 horas etc.), de símbolos etc. No tocante a esta característica, Lima
Filho (2001) aborda o tema relatando que uma das principais características
dos serviços é a sua intangibilidade, isto é, não é possível ver suas características antes dos mesmos serem comprados e usados pelos usuários. Kotler
(2007) Exemplifica esta característica dizendo que uma pessoa faz uma cirurgia plástica e não pode ver o resultado antes de ser realizada.
•
Inseparabilidade. Os produtos são feitos e consumidos ao mesmo tempo, não podendo ser estocados para venda ou consumo posterior. Lima Filho
(2001) diz que os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente,
essa mesma forma não se aplica a bens materiais, que são fabricados e estocados. Não obstante, a pessoa encarregada a prestar serviço é a parte dele,
com o cliente também está presente enquanto o serviço é executado, ou seja,
a interação do prestador de serviço é fundamental, precisa-se estar bem preparado e ser cativante para poder se sair bem na venda de um serviço. O exemplo de Kotler (2007) para esta característica é que um funcionário de uma
empresa prestadora de serviços é quem fornece o serviço, então esta pessoa
faz parte do serviço
•
Variabilidade. Os serviços são altamente variáveis, pois dependem de
quem, quando e onde são realizados. Segundo Lima Filho (2001) “os serviços,
ao contrário dos produtos, variam muito mais em termos de qualidade e
eficiência, por estas razões, afirmam os mercadólogos que os serviços são de
natureza “inconsistente”. Outrossim, hoje os consumidores possuem acesso a
informações e se os prestadores de serviços não oferecerem um bom atendimento ou prestar um serviço de qualidade e que gere confiança e credibilidade,
isso poderá afetar a sua imagem, o que poderá causar danos e perda de clientes
•
Perecibilidade. Os serviços que não podem ser estocados são perecíveis.
Esta característica torna-se um problema quando há períodos de baixa demanda. Por exemplo, um avião, trem, barca, ou ônibus, tendo de cumprir o
horário, poderão partir com lugares ociosos. Essa perda de venda não pode ser
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que são ações, processos e atuações. Eles são produzidos pelas empresas de
serviços e as que produzem bens manufaturados, incluindo todas as atividades
econômicas cujo produto não é uma construção ou produto físico, é geralmente
consumido no momento em que é produzido e proporciona valor agregado em
formas que são essencialmente intangíveis, de seu comprador direto.
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suprida na próxima partida do meio de transporte.
Lima Filho (2001) relata com muita propriedade que entender e compreender
a importância de cada característica peculiare e inerente à prestação do serviço
é essencial para que as empresas possam prestar um serviço cada vez melhor
a seus clientes, tornando-os, assim, satisfeitos.
Segundo Gianesi e Corrêa (1994) vários são os autores que concordam
com a importância da atividade de serviços no pacote produto/serviço que é
ofertado ao mercado como diferencial competitivo. Porter (1980) apud Gianesi
e Corrêa (1994) afirma que tem três estratégias genéricas que uma empresa pode utilizar na concorrência nos mercados: liderança em custos, redução
de custos, diminuição de custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento,
serviços, vendas, propaganda, entre outros; diferenciação, realização de algo
que o setor industrial perceba como sendo destaque, a exemplo de projeto,
imagem de marca, tecnologia, o serviço que esta sendo prestado ao consumidor, rede distribuição, entre outros; e foco, um excelente atendimento em
serviços, qualidade e custos dirigidos a um segmento de mercado restrito e
bem definido. Esse autor ainda estabelece algumas dimensões de como uma
empresa pode montar suas estratégias de mercado:
•
Especialização em uma linha de produtos e/ ou segmento de mercado;
•
Identificação da marca, principalmente através de propaganda;
•
Integração vertical seja para frente, ou para trás;
•
Seleção de canais de distribuição;
•
Qualidade do produto e liderança tecnológica;
•
Políticas de preços e posicionamento de custos, tanto no que se refere a
manufatura, distribuição ou serviços associa dos;
•
Serviços associados ao produto, como suporte e projeto, assistência
técnica, crédito, entre outros;
•
Alavancagem financeira e operacional;
•
Relacionamento com a matriz e com instituições governamentais.
Outro ponto relatado pelos autores Gianesi e Corrêa (1994) e considerado como de suma importância, é a atividade de serviço sendo utilizada como
apoio às atividades internas de uma empresa. Uma excelente gestão pode
contribuir com a quebra das barreiras empresarias, gerando uma interação
dos departamentos dentro da empresa para atingir seus objetivos estratégicos
É a idéia de cliente-fornecedor. O setor de Marketing, por exemplo, comunica
aos clientes as competências da empresa, identifica as suas necessidades e
participa das traduções destas necessidades em especificações de produto.
O setor de Controladoria fornece relatórios que especificam os custos incorridos nas diversas atividades da empresa. O setor da manutenção executa os
serviços de reparo, limpeza e substituição de componentes de equipamentos
utilizados pela produção. Temos o exemplo, do setor de recursos humanos,
realizando serviços de recrutamento, seleção e treinamento de pessoas que
estão sendo admitida dentro da empresa em atendimento às diversas solicitações de setores.
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2.4 A importância da mão de obra nas atividades de serviços
Conforme Zeithaml e Bitner (2003) afirmam que na organização, os
funcionários de linha de frente são essencial para o sucesso da empresa de
serviços. O funcionário de contato é o serviço. Eles são a organização aos olhos
dos clientes e são profissionais de mercado. Nos serviços pessoais (corte de
cabelo, babás, consultores, advogados e etc) os funcionários de contato executam o serviço sozinho. Neste tipo de serviço, a organização deve investir no
funcionário para melhorar o serviço que o mesmo executa. Estes funcionários
executam a função de marketing, uma vez que podem trazer vantagens à organização. Entretanto, advertem as autoras, que eles podem também executar
esta função de forma ruim, para detrimento da organização. Se por acaso o
funcionário de linha de frente não executa o serviço integralmente, ele continua sendo um referencial da empresa aos olhos do cliente.
Pilares (1989) descreve que a relação interpessoal que envolve o funcionário de uma empresa e o destinatário de produtos, idéias ou serviços dessa
organização (ou ainda entre o funcionário e quem vende produtos ou presta
serviços à empresa) constituiu o atendimento ao cliente. Assim, pode-se inferir
que no atendimento, portanto, não importa o grau hierárquico do colaborador
dentro da organização. Qualquer pessoa que tiver contato direito ou indireto
com o cliente serão considerados pessoas envolvidas na função de atendimento. Para esse autor, o atendimento independe da duração do contato interpessoal, e a imagem que o cliente forma da empresa é influenciada por este
contato.
De acordo com Pilares (1989), cliente é toda pessoa que entra em contato com a empresa para solicitar um serviço, falar com um funcionário ou
simplesmente pedir uma informação. Isso significa que o comportamento de
qualquer colaborador para com as pessoas que entrem em contato com a empresa deve ser o de tratá-las como clientes, atendendo às suas necessidades e
expectativas.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) possuem opinião similar quando relata que a maior parte das atividades de prestação de serviço se caracteriza
por um encontro entre cliente e prestador de serviço, é o chamado momento
da verdade, no qual o cliente avalia o serviço e forma uma opinião sobre sua
qualidade. As dimensões da qualidade em serviços que podem ser influenciadas pelos comportamentos dos funcionários são de acordo com os autores
Zeithaml e Bitner (2003):
•
Confiabilidade: é o controle dos funcionários de linha de frente que executa o serviço prometido;
•
Responsividade: vontade pessoal em auxiliar e sua presteza para servilos;
•
Segurança: habilidade dos funcionários em inspirar confiança na organi-
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Por fim, acrescentam ainda esses autores, a importância dos serviços
como atividade geradora de lucros, uma vez que estes são utilizados para auxiliar no processo de venda dos produtos.
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zação;
•
Empatia: trata-se de ouvir, prestar atenção e ser flexíveis em fornecer
aquilo que é a necessidade dos clientes individualmente; e
•
Tangibilidade: aspectos importantes dos funcionários em relação a
aparência e vestimento.
Complementando a opinião dos autores, Gianesi e Corrêa (1994) esclarecem que a intensidade e a importância da mão-de-obra no processo de
prestação de serviço afetam diretamente a gestão de recursos humanos, como
também no atingimento da eficácia dos resultados do serviço
As principais decisões referentes à gestão da força de trabalho, segundo Gianesi e Correia (1994), são:
•
Selecionar as pessoas mais capazes de executar as tarefas definidas
pela empresa;
•
Treinar e desenvolver os funcionários para garantir desempenho futuro;
•
Motivar os funcionários através de recompensas justas. Para esses autores, as recompensas financeiras são importantes, entretanto, os principais
fatores motivadores estão ligados ao atingimento dos objetivos no trabalho, ao
reconhecimento do desempenho, ao próprio trabalho, à responsabilidade e ao
crescimento pessoal; e
•
Avaliar os funcionários de modo a justificar as recompensas.
Nos conceitos até então abordados evidenciou-se as características e
particularidades dos serviços. O item a seguir abordará a qualidade de forma
mais específica, mostrando sua origem, evolução e a qualidade na prestação
dos serviços.
3 HISTÓRIA DA QUALIDADE
Paladini (1995) relata que a evolução da qualidade ao longo do tempo
retrata, nos primeiros 30 anos do século XX, especialmente na década de 20,
uma preocupação com a estruturação das técnicas de inspeção, surgindo então os primeiros supervisores de Controle da Qualidade, responsáveis pela
avaliação da qualidade de conformação. Porém, com o passar do tempo, observou-se que a técnica de inspeção não era suficiente para detectar e corrigir
os defeitos observados, surgindo, então, os primeiros métodos de controle
estatístico da qualidade e modelos de inspeção por amostragem. Em 1924
surgiram os gráficos de controle, criados por Walter Shewhart. Em função dos
avanços ao longo da década de 30, tivemos nos anos 40 a consolidação das
bases do Controle Estatístico de Processo.
Na década de 50 aconteceu a descoberta da “qualidade” por parte do
Japão, e a disseminação do conceito de controle da qualidade foi fundamental
para o mundo, especialmente com a introdução das técnicas de controle de
processo, desenvolvida por Ishikawa. As décadas seguintes foram para consolidar e ampliar o conceito da Gestão de Qualidade – TQM (Total Quality Manage-
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A fase da revolução industrial provocou grandes mudanças em termos de
abordagem da qualidade. O aumento da escalada da produção introduziu
o chamado controle da qualidade. Inicialmente com o foco na inspeção em
diferentes etapas do processo produtivo, o controle estatístico da qualidade, as cartas de controle, dentre outros, se destacaram. De qualquer
forma, o controle da qualidade tinha ênfase na detecção de defeitos. O
distanciamento entre quem produzia e quem consumia e a segmentação
do controle da qualidade, como conseqüência da produção seriada diluiu a
responsabilidade pela qualidade e problemas com qualidade dos produtos
surgiram com maior intensidade. (LOBO, 2010).
Pelo exposto, percebe-se claramente a evolução pela qual passou, e
ainda vem passando, o conceito e a aplicabilidade da qualidade. Esta evolução
é de fundamental importância, pois só assim, as organizações poderão ofertar
produtos e serviços que atendam às necessidades de seus clientes.
3.1 Qualidade de serviço
Dentro do histórico e evolução da qualidade, destaca-se a década de
80, na qual aconteceu, de forma considerável, a preocupação com a qualidade
em serviços, a partir dos conceitos Grönroos sobre a qualidade percebida de
serviço e o modelo da qualidade total percebida de serviços. Para Grönroos
(2003), a maneira pela qual um cliente percebe a qualidade de um serviço possui duas dimensões: uma técnica ou de resultado - que envolve o que o cliente
está verdadeiramente recebendo do serviço, e outra funcional ou relacionada
ao processo – que envolve a maneira como o serviço é entregue ao consumidor. Outros autores também definiram a qualidade de serviço e possuem apiniões importantes de serem trazidas acerca do assunto.
Para Zeithaml e Bitner (2003) a qualidade em serviços avalia e foca no
que reflete a percepção do cliente sobre as dimensões específicas dos serviços.
Estas dimensões são:
•
Confiabilidade: representa a habilidade para prestar o serviço prometido
de modo seguro e preciso;
•
Responsividade: é a vontade de ajudar os clientes e de prestar serviços
sem demora;
•
Segurança: o conhecimeto dos funcionários aliado à simpatia e à sua
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ment), a qual especifica que a qualidade deve ser praticada por todos dentro
da empresa, e não apenas no sistema produtivo.
Salienta ainda esse autor que a informática foi um grande marco da década
de 80 com o desenvolvimento de softwares voltados especificamente para o
controle da qualidade. Registra-se também o surgimento das leis de proteção
do consumidor, nas quais a garantia da qualidade era a base para a satisfação
do cliente.
Outros autores possuem opinião similar quanto ao histórico da
qualidade:
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hailidade para inspirar credibilidade e confiança;
•
Empatia: cuidado e atenção individualizada dedicada aos clientes;
•
Tangibilidade: compreende a aparência das instalções físicas, dos equipamentos, dos funcionários e dos materiais de comunicação.
Cobra (2000) diz que qualidade de um produto ou serviço tem que atender as necessidades do cliente, procurando oferecer algo que exceda as
suas expectativas. A qualidade é primordial, e existem alguns fatores que são
responsáveis pelo sucesso da empresa. Qualidade envolve tudo e todos, é uma
palavra de ordem em todas as dimensões.
No tocante ao assunto, Kotler (2000) relata que as expectativas são formadas pelas experiências que os clientes tiveram anteriormente, pelo
boca
- a – boca e através de propaganda. Após o recebimento do serviço, os clientes
confrontam o serviço percebido como o serviço esperado, se este serviço que
foi realizado não cumprir com as expectativas do serviço esperado, os clientes
deixaram de se interessar pelo fornecedor. Se o serviço que lhe foi prestado
atender às expectativas, os clientes vão recorrer ao fornecedor. Las Casas
(2000) possui opinião similar e complementa que a qualidade em serviços está
ligada a satisfação do cliente. Quando o cliente percebe que a empresa está
prestando um serviço de qualidade, gera uma satisfação, e com isso, este cliente volta a comprar ou a indicar o fornecedor de serviço para outros clientes
de seu relacionamento
Lovelock e Wright (2001, p.102) observam que “Qualidade de serviço é
o grau em que um serviço atende ou supera as expectativas do cliente”. Se os
clientes percebem a entrega do serviço como melhor do que o esperado, irão
considerá-lo como de excepcional qualidade. Se perceberem como inferior ao
esperado, julgarão o serviço como de baixa qualidade e quando se confirmam
as expectativas pela percepção do serviço, a qualidade é satisfatória. Assim, é
fundamental compreender as expectativas dos clientes em relação aos serviços
prestados, uma vez que estas tendem a variar de serviço para serviço.
Já para Bateson, Hoffman (2001) a qualidade em serviços proporciona
uma maneira de obter sucesso entre os demais concorrentes, principalmente
quando há várias organizações que oferecem serviços quase parecidos. Para
esse autor, a qualidade em serviços é geralmente mais conceituada como uma
atitude, uma avaliação global do cliente a cerca de uma oferta de serviço.
Por fim, Spiller (2006) fala que a qualidade em serviços está nos detalhes e que a relação entre o comprador de serviço e fornecedor está presente em muitos pontos individualizados deste contato. Quando se trata de um
produto físico, a exemplo de um automóvel ou televisor, pode-se ter o controle
da qualidade destes produtos durante o processo de produção, ou seja, antes
de ser entregue ao cliente. Já no caso da prestação de um serviço, isto não
acontece. Muitas pessoas produzem e entregam o serviço, e isto dificulta a
gestão da qualidade, demandando das organizações de serviço, uma constante
observância às ações para a avaliação da qualidade do serviço que está sendo
prestado, pois só assim, pode-se garantir um diferencial competitivo diante do
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3.2 A importância da avaliação da qualidade de serviço
Conforme já abordado por diversos autores, o cliente faz avaliação antes e após o término do serviço que está sendo prestado. Ele compara o que
esperava do serviço e o que ele percebeu do serviço prestado. Lovelock e
Wright (2006), diz que os clientes antes que realize o serviço, eles têm uma
probabilidade da qualidade de serviço, com interesse em suas necessidades,
experiências que teve no passado, indicações de terceiros e propaganda de um
fornecedor de serviço. Após comprar e consumir o serviço, os clientes fazem
a comparação da qualidade do que esperava com aquilo que foi prestado.
Complementando, Zeithaml e Bitner (2003) ressaltam que as expectativas dos
clientes são formadas por vários fatores incontroláveis, desde as experiências
com outras empresas e sua propaganda, até o estado psicológico dos clientes
no momento da prestação do serviço.
Kotler (2007) afirma que a empresa pratica um diferencial competitivo a
partir do momento em que a qualidade de seus serviços é superior àquela que
seus concorrentes oferecem. Sendo assim, é de fundamental importância que
as prestadoras de serviço analisem o que seu público-alvo espera em relação
à qualidade do serviço prestado. Assim, em função das características dos
serviços, avaliar a sua qualidade é bem mais complexo do que a dos produtos.
Tem-se como exemplo a avaliação da qualidade de um corte de cabelo e de
um secador. No primeiro caso, a avaliação envolve o atendimento dos profissionais, a limpeza do ambiente, o local para estacionamento e etc. Já para o
secador, a avaliação é apenas do produto em si.
Por isso, é importante pesquisar para identificar aquilo que é priorizado pelos
clientes, pois esta é uma maneira de melhor entender às suas expectativas,
como também, possibilitar à gestão da qualidade atuar de maneira eficiente
desde o projeto até prestação do serviço, através da criação de uma estratégia
de operações de serviços (Gianesi & Corrêa, 1994).
4 MARKETING DE RELACIONAMENTO
Grönroos (2003) descreve que da década de 1970 em diante surgiu uma
nova abordagem do marketing, baseada nas interações comprador-vendedor,
já que o modo como essas interações são gerenciadas produz impacto sobre o
comportamento de compra dos clientes. Investir nestas interações possibilita
à organização observar o cliente não apenas como um comprador, mas como
um parceiro neste relacionamento, criando, assim, uma visão alternativa, na
qual o principal objetivo do marketing passa a ser não somente a troca, e sim
a troca em um contexto bem mais amplo, de relacionamento entre as partes.
Esta abordagem recebeu o nome de perspectiva de relacionamento e seus
princípios básicos levaram ao termo marketing de relacionamento, só introduzido na literatura em 1983 por Leonard Berry.
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Qualidade na prestação de serviço: estudo de caso na instituição Itaú Unibanco S.A
público alvo.
Revista Conceito A | Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso
é:
De acordo com (Dias, 2003, p.301), o marketing de relacionamento
É uma estratégia de marketing que visa a construir uma relação duradora
entre cliente e fornecedor, baseada em confiança, colaboração, compromisso, parceria, investimentos e benefícios mútuos, resultando na otimização
do retorno para a empresa a seus clientes.
Para Willians Rezende (2004), o marketing de relacionamento esta cada
vez mais crescendo nos mercados de bens de consumo, está sempre desempenhando um papel central. Hoje o marketing de relacionamento não é mais
uma opção, mas uma necessidade essencial. Spiller (2006) compartilha desta
opinião e relata que atualmente a melhor forma para adquirir informações do
cliente é o marketing de relacionamento, que facilita o conhecimento de todos
que estão envolvidos no processo de produção, desde o concorrente, passando
pelos fornecedores e funcionários, até os clientes finais, tornando a integração
do cliente ao processo e conquistando vantagens competitivas de custo e valor.
Esse instrumento enfatiza a integração do consumidor com todo o ambiente
de negócios. McKenna (1999) enfatiza ainda mais este conceito quando relata
que o marketing de relacionamento significa conduzir o cliente para dentro do
negócio, participando com ele conhecimentos e mantendo uma comunicação
constante, o que modifica a abordagem tradicional do marketing.
Kotler (2000), afirma que o começo da venda pessoal e da negociação é
orientado para transação, porque seu propósito é fechar uma venda especifica.
Mas, em muitos casos, a empresa não busca uma venda rápida, e sim uma
ação de construir um relacionamento entre fornecedor/ cliente em obter um
compromisso de longo prazo. A organização que mostrar que atende as necessidades do cliente de maneira mais elevada. Atualmente muitas empresas
estão mudando sua ênfase do marketing de transação para marketing de relacionamento. Hoje os clientes são extensos e geralmente globais. Os clientes
dão preferência aos fornecedores que possam fazer a venda e entregar uma
série de produtos e serviços disposto para várias localizações, que possam resolver os problemas que surgem o mais rápido possível nos locais, e que possam trabalhar em equipe melhorando seus produtos e processos. Infelizmente,
grande parte das organizações não está pronta para atender as exigências dos
clientes. Para Kotler (1998, p.619), “marketing de relacionamento é baseado
na premissa de que os clientes importantes precisam receber atenção contínua”, independentemente de serem pessoas físicas ou jurídicas. O que vale
aqui é o retorno que esse cliente dá a empresa. Sendo assim, as empresas precisam ter mais atenção na taxa de clientes perdidos e tomar providência para
reduzi-la. Ainda para esse autor, atrair novos consumidores custa cinco vezes
mais que o custo de manutenção dos atuais consumidores. Logo, é necessário
muito esforço para induzir consumidores satisfeitos a abandonar seus fornecedores atuais, situação que se agrava em mercados altamente competitivos.
Sendo assim, Gronröos (1995) complementa afirmando que o cliente que dar
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5 HISTÓRIA DA EMPRESA OBJETO DO ESTUDO
O Unibanco foi fundado na cidade de Poços de Caldas, Minas Gerais
em 1924 pelo comerciante João Moreira Salles como Seção Bancária da Casa
Moreira Salles. Em 1933 Walther Moreira Salles, filho mais velho com então
21 anos, assume o comando da Casa Bancária Moreira Salles. Posteriormente
Walther Moreira Salles viria a ser embaixador do Brasil em Washington e o
banco Unibanco uma das instituições brasileiras que mais cresceram na década
de 1990.
Em 15 de Julho de 1940 a instituição passa a chamar-se Banco Moreira
Salles. Em 1967 a fusão com o Banco Agrícola Mercantil dá origem à União de
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Qualidade na prestação de serviço: estudo de caso na instituição Itaú Unibanco S.A
resultado na empresa é aquele que retorna e torna-se atraído. Ele não apenas volta, mais conquista outros clientes para empresa. Aproximar o cliente
através do marketing tradicional tem um custo mais caro do que manter um
cliente através do marketing de relacionamento.
David (2004), diz que o processo de marketing de relacionamento incorpora três elementos básicos:
•
Identificar e construir um banco de dados de clientes atuais e potenciais,
que marca e faz referências cruzadas com uma grande gama de informações
demográficas, de estilo de vida e comportamento de compra.
•
Realizar mensagens diferentes a esses indivíduos através de canais de
mídia novos ou existente, com base nas preferências e características de cada
cliente.
•
Rastrear cada relacionamento para controlar o custo da conquista do
cliente e o valor vitalício de suas compras.
Aprofundando um pouco mais o que já foi exposto, Madruga (2004) relata que
os projetos de marketing de relacionamento que são realmente focados no cliente têm condições de gerar, no mínimo, oito benefícios mútuos, tanto para a
empresa como para os clientes. São eles:
•
Aumento da longevidade do relacionamento;
•
Aumento da produtividade dos canais de relacionamento e vendas;
•
Redução do gap entre os produtos e as expectativas do consumidor;
•
Redução da barganha por preço;
•
Redução do timing dos negócios;
•
Redução de deisões incorretas;
•
Redução dos custos de relacionamento; e
•
Sustentação de vantagem competitiva.
Finalizando, Madruga (2004) complementa que praticar a gestão do
relacionamento com o cliente gera, não só benefícios mais paupáveis para o
consumidor como para a organização. Os funcionários ficam mais motivados.
Assim, se pode dizer que, quando o valor do cliente é priorizado, os benefícios
são consequências desses processos empreseariais e não necessariamente um
causa.
Revista Conceito A | Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso
Bancos Brasileiros S.A. também conhecida no mercado como UBB. Em 1975
todas as empresas do conglomerado recebem seu nome atual: Unibanco e em
1983 o banco muda sua matriz operacional para a cidade de São Paulo. O Unibanco tenta destacar-se no mercado financeiro brasileiro pela inovação, tendo
sido o primeiro banco a permitir operações via internet para seus clientes pelo
site www.Banco1.net.
Formado tradicionalmente por aquisições, sendo a mais conhecida a do
Banco Nacional em 1995 e a da Fininvest, mais recentemente, o banco se
reestruturou em 2004, tendo Pedro Moreira Salles assumido sua presidência
executiva, com fortes mudanças de marca, posicionamento e estratégia.
Em 2005, as mudanças parecem ter surtido resultado, refletido na valorização
de suas ações na Bovespa, onde o Unibanco alcançou aumento de cerca de
75% na sua cotação no segundo semestre de 2005.
Em 2007, o banco continuava sob controle familiar (família Moreira
Salles) sendo presidido pelo neto do fundador, Pedro Moreira Salles.
A história do Banco Itaú começa com Alfredo Egydio de Souza Aranha Setúbal
que em 1943 fundou na cidade de São Paulo, o Banco Central de Crédito, o
atual Banco Central. Já na primeira agência do Itaú foi fundada no mesmo ano
só que na cidade de Itaú de Minas.
Posteriormente, em 1942 o Governo Federal modifica o Banco Central
de Crédito para Banco Federal de Crédito. Anos depois passa a usar o termo
que utilizado até hoje, Banco Central, que responsável pela atividade monetária nacional.
O crescimento anos seguintes foi crucial para o sucesso do Banco. Nas
décadas de 60 e 70 houve incorporações, aquisições e fusões. Em 1961 o Banco Paulista de Comércio foi comprado. Logo após acontece a fusão dos bancos
União de crédito e Itaú América, porém só em 1973 que o nome passa a ser
Banco Itaú.
No ano seguinte, em 1974, foi criado a Itaúsa, um grupo de investimento do Itaú, holding que é acionista majoritário do banco e outras empresas. Nos anos 90, o governo Fernando Henrique Cardoso foi responsável pelo
grande crescimento do banco no mercado.
Com a política de privatização do então Presidente da República, o banco Itaú fortaleceu seu mercado adquirindo alguns bancos estatais, como Banco
Banerj S.A . Bemge – Banco do Estado de Minas Gerais S.A, e o BEG – Banco
do Estado de Goiás S.A.
O BEG que tinha ativos em R$ 1,3 bilhões e 420 clientes foi vendido
por cerca R$ 665 milhões. O estado de Goiás estava em grande crescimento
por causa da agroindústria, que vinha se desenvolvendo bastante. Esta junção
rendeu ao Itaú 149 novas agências, englobando postos de atendimento no estado, onde a instituição não tinha muita presença.
Ao longo de suas histórias, os dois bancos cresceram e se consolidaram
a partir da incorporação de outras instituições. Entretanto, fusão e compra
são processos diferentes: em associações, como a do Itaú e Unibanco, há
uma partilha de poder e nas aquisições o comprador comanda o processo de
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5.1 Organograma
O organograma da empresa encontra-se descrito no Anexo A deste trabalho. Nele pode ser encontrada a área do Itaú Unibanco sobre a qual foi
realizada a pesquisa, que é a Agência Caxangá, localizada na Av. caxangá nº
361 Madalena Recife/PE. O seu atendimento é de segunda a sexta-feira nos
horários de 10:00 ás 16:00hs
Esta agência é composta por um quadro de funcionários de 10 pessoas:
•
Gerente de relacionamento Itaú Uniclass é responsável por oferecer atendimento personalizado para os clientes sob sua gestão, garantindo a satisfação e a fidelização, visando crescimento, retenção e rentabilização de sua
carteira.
•
Gerente de agência é responsável pela gestão da área comercial do varejo e do atendimento da agência. Busca otimizar recursos, definindo estratégias, desenvolvendo e acompanhando ações para atingir as metas da agência.
Prepara, acompanha e mantém bem informada sua equipe para oferecer um
serviço de alto padrão, ético e de qualidade aos nossos clientes, sempre alinhado com os objetivos do negócio.
•
Gerente de conta é responsável pelo gerenciamento de um grupo de clientes, pessoa física (pequeno porte). Desenvolve ações por clientes ou produto, com o objetivo incrementar os resultados.
•
Assistente de gerência apóia a gerência da agência na gestão do módulo
individual, atendimento aos clientes e venda de produtos e serviços.
•
Agente comercial é responsável pela abertura de contas correntes, atendimento aos clientes e venda de produtos e serviços do banco, em algumas
agências existe este agente, mas, hoje na agência caxangá não tem está pessoa.
•
Gerente operacional que é responsável pela gestão das atividades das
áreas administrativas e operacionais da agência, no que diz respeito ao atendimento dos caixas, segurança, limpeza e manutenção da agência.
•
4 caixas que são responsáveis pelo atendimento aos clientes nas filas
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Qualidade na prestação de serviço: estudo de caso na instituição Itaú Unibanco S.A
integração. Por isso um processo de fusão como este traz para todos grandes
desafios e ótimas oportunidades.
No dia 3 de novembro de 2008, o banco Itaú e o Unibanco anunciam
a fusão das operações financeiras, formando o Itaú Unibanco Banco Múltiplo,
a maior holding empresarial do hemisfério sul, e entre os vinte maiores do
mundo. A união entre o Itaú e o Unibanco cria uma instituição ainda mais forte,
com condições privilegiadas de competitividade, a maior base de capital dentre
os bancos brasileiros com maior capacidade de contribuir para o crescimento
econômico do país.
A associação das duas grandes instituições financeiras tem como objetivo a criação de uma nova companhia, o Itaú Unibanco Banco Múltiplo S.A,
que terá seu controle compartilhado 50% pelos atuais controladores do Itaú e
50% pelos atuais controladores do Unibanco.
Revista Conceito A | Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso
dos caixas ou nos caixas eletrônicos. Realiza e orienta com agilidade, transparência e atenção os depósitos, saques, arrecadações, entrega de cartões e
talões de cheques, entre outros serviços;
•
1 chefe de serviço bancário que é o responsável pelas atividades de
atendimento dos caixas e do auto – atendimento da agência, garantindo que
o atendimento seja realizado com qualidade e rapidez. Entre suas atividades,
controla, centraliza e distribui numerário e controla o tempo de fila.
5.2 Análise dos resultados da pesquisa
Este tópico tem como objetivo apresentar a metodologia utilizada para
a coleta de dados da pesquisa realizada com os clientes Uniclass e gestores
da agência Caxangá, bem como a interpretação dos resultados obtidos. Esta
pesquisa abordou 30 clientes Uniclass pessoa física, de um total de 362 desta
agência, cuja renda mensal varia entre 4.999,99 e 6.999,00. Esses clientes
têm diferencial no atendimento de guichê de caixa, tarifas reduzidas, cartões
de créditos para trocar por pontos, dentre outros.
O questionário para a coleta de dados com os clientes utilizou perguntas
fechadas de múltipla escolha e dicotômicas. O objetivo foi colher informações
acerca da percepção do cliente Uniclass quanto aos serviços prestados pela
agência Caxangá. As respostas estão colocadas em ordem crescente de qualidade de serviço e varia de ruim, regular, bom até ótimo. Foi colocada também uma pergunta aberta para que o cliente colocasse sua opinião acerca de
qualquer aspecto relevante e que não tenha sido contemplado nas perguntas
fechadas. Este questionário poderá ser encontrado no apêndice A deste trabalho.
O questionário aplicado aos gerentes do Itaú Unicanco mantém a mesma
estrutura daquele aplicado aos clientes. A principal diferença está na pergunta
aberta, na qual se pede a definição do que seria uma empresa que presta
serviços com qualidade. Este questionário tem por objetivo identificar se os
gestores, os quais são responsáveis pelas diretrizes e políticas de prestação de
serviço adotadas na operação da agência Caxangá, conhecem as percepções
dos clientes acerca da qualidade dos serviços prestados por esta agência. Este
questionário poderá ser encontrado no apêndice B deste trabalho.
5.2.1 Análise dos resultados obtidos nos clientes
Questão 1: Quanto à atenção dispensada pelo gerente desta agência
O gráfico 1, descrito a seguir, mostra o resultado obtido para resposta da
questão 1 do questionário que se encontra contido no Apêndice A. Dos entrevistados, 46% responderam que acham ótima a atenção dispensada pelo
gerente da agência, 37% acharam bom e 17% das pessoas responderam que
acham a atenção do gerente regular. Nenhum dos entrevistados relatou achar
a atenção do gerente ruim, o que demonstra um bom resultado, uma vez que
83% dos entrevistados demonstram satisfação com o atendimento, reforçando
a afirmação de Kotler (1998), já citada anteriormente, que os clientes importantes precisam receber atenção contínua.
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Fonte: Elaboração própria
Questão 2: Quanto ao atendimento do caixa
O gráfico 2, descrito a seguir, mostra o resultado obtido para a resposta da
questão 2 do questionário que se encontra no Apêndice A. Do total dos entrevistados, verifica-se que 37% avaliaram como ótimo o atendimento do caixa,
enquanto que a metade (50%) dos clientes disseram bom este atendimento e
13% das pessoas responderam que o atendimento do caixa é regular. É importante salientar que para os serviços bancários, o atendimento dos caixas é um
fator importante na percepção da qualidade do serviço, pois estes profissionais
mantêm um contato muito próximo ao cliente, é como ressalta Spiller (2006),
a qualidade em serviços está nos detalhes e que a relação entre o comprador
de serviço e fornecedor está presente em muitos pontos individualizados deste
contato. Reforçando ainda mais este ponto Kotler (2007) afirma que um funcionário de uma empresa prestadora de serviços é quem fornece o serviço,
então esta pessoa faz parte do serviço.
Gráfico 2: atendimento do caixa
Fonte: Elaboração própria
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Gráfico 1: Atenção dispensada pelo gerente da agência
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Questão 3: Quanto aos produtos e serviços disponibilizados
O gráfico 3, descrito a seguir, mostra o resultado obtido para resposta da
questão 3 do questionário que se encontra no Apêndice A. Observa-se que dos
entrevistados, 20% das pessoas responderam que os produtos e serviços disponibilizados pela empresa são ótimos. 46% acharam bom, 27% responderam
que são regulares e 7% achara ruim. Cobra (2000) chama a atenção de que
um produto ou serviço somente tem valor se atender às necessidades dos clientes. Sendo assim, Madruga (2004) relata que os projetos empresariais que
têm como objetivo o marketing de relacionamento, geram vários benefícios,
dentre os quais, a redução do gap entre os produtos e as expectativas do consumidor.
Gráfico 3: produtos e serviços disponibilizados
Fonte: Elaboração própria
Questão 4: Quanto ao estacionamento desta agência
O gráfico 4, descrito a seguir, mostra o resultado obtido para a resposta da
questão 4 do questionário que se encontra no Apêndice A. Observa-se que
apenas 17% dos clientes entrevistados responderam que o estacionamento
da agência é considerado ótimo. O mesmo percentual de 17% também acham
que o estacionamento é bom. Entertanto, este item merece a atenção por
parte da empresa, pois 30% dos clientes acham o estacionamento regular e
36% o consideram ruim, por não oferecer segurança. Zeithaml e Bitner (2003)
esclarecem que a dimensão tangível é normalmente utilizada em conjunto com
outra dimensão da qualidade em serviço para que seja criada a estratégia de
qualidade da empresa. Se a empresa não der a atenção necessária a esta
dimensão, poderá estar comprometendo uma estratégia de serviço que teria
tudo para dar certo, e o principal: comprometendo a percepção de qualidade
por parte do cliente quanto à representação física da imagem dos serviços.
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Fonte: Elaboração própria
Questão 5: Quanto às instalações físicas internas (climatização, mobiliário,
acomodação) desta agência.
O gráfico 5, descrito a seguir, mostra o resultado obtido para resposta da
questão 5 do questionário que se encontra no Apêndice A. Dos entrevistados,
17% acharam que são ótimas as instalações físicas internas, climatização, mobiliário e acomodação da agência. 53% responderam que são boas, 20% responderam que são regulares e 10% consideram ruim. Mais uma vez, Zeithaml
e Bitner (2003) advertem que os tangíveis proporcionam as representações
físicas da imagem dos serviços, a qual será usada pelos clientes, em especial
pelos novos clientes, para avaliar a qualidade. Por este motivo, os tangíveis
são usados pelas empresas de serviços para fortelecer sua imagem, promover
unidade e coesão e dar indicativos de qualidade aos clientes, merecendo, portanto, a atenção por parte das organizações.
Gráfico 5: Quanto às instalações físicas internas da agência.
Fonte: Elaboração própria
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Gráfico 4: estacionamento da agência
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Questão 6: Você indicaria esta agência para alguém se tornar cliente dela ?
O gráfico 6, descrito a seguir, mostra o resultado obtido na questão 6 do
questionário que se encontra no Apêndice A. Dos clientes entrevistados, 90%
responderam que indicaria esta agência para alguém se tornar cliente dela e
10% não indicaria. A resposta a esta pergunta vem complementar os resultados obtidos com as demais perguntas da pesquisa, uma vez que, de maneira
geral, há uma percepção positiva, por parte dos clientes, acerca dos serviços
prestados pela agência Caxangá e como consequência a esta percepção, vem
a indicação do cliente para outros clientes. Las Casas (2003) é muito claro no
tocante ao assunto quando descreve que quando o cliente percebe que a organização está prestando um serviço de qualidade, fica satisfeito, e com isso,
este cliente volta a comprar ou a indicar o fornecedor de serviço para outros
clientes de seu relacionamento. Ainda sobre o mesmo ponto, Gronröos (1995)
complementa afirmando que o cliente que dar resultado na empresa é aquele
que retorna e torna-se atraído. Ele não apenas volta, mas conquista outros
clientes para empresa.
Gráfico 6: Quanto à indicação da agência Caxangá para outros clientes
Fonte: Elaboração própria
Questão aberta: Você tem algo a acrescentar que não foi contemplado nas perguntas respondidas anteriormente acerca dos serviços prestados pela agência
Caxangá?
O gráfico 7, descrito a seguir, mostra o resultado quase a metade obtido na
questão aberta do questionário que se encontra no Apêndice A. Apenas 43%
dos clientes entrevistados quizeram se posicionar quanto a esta pergunta, reforçando o que já foi dito anteriormente de que se faz necessário melhorias no
estacionamento da agência, uma vez que os mesmos não se sentem seguros
ao estacionar seu veículo neste local. Os demais clientes não quizeram ou não
tinham nada mais a acrescentar em relação às penguntas feitas anteriormente.
Segundo Marconi e Lakatos (2002), as perguntas fechadas são também cham-
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Gráfico 7: algo a acrescentar acerca dos serviços prestados pela agência
Caxangá?
Fonte: Elaboração própria
5.3 Avaliação do resultado da pesquisa realizada com o gerente uniclass
Questão 1: Quanto à atenção dispensada pelo gerente desta agência
O gráfico 8, descrito a seguir, mostra o resultado obtido na questão 1 do
questionário que se encontra no Apêndice B. O gerente acredita que o seu
atendimento é bom. Entretanto, o resultado da pesquisa feita com os clientes
revelou que 17% destes acharam o atendimento gerencial da agência regular,
muito embora que 46% acham ótimo. Zeithaml e Bitner (2003) advertem que
conhecer o que o cliente espera é primeiro e possivelmente o principal passo
na prestação de um serviço de qualidade.
Gráfico 8: atenção dispensada pelo gerente da agência
Fonte: Elaboração própria
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adas de livres ou não-limitadas, por permitir ao respondente responder livremente e emitir opiniões. De acordo ainda com esses autores, essas perguntas
permitem investigar mais profundamente e precisamente o tema abordado.
Revista Conceito A | Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso
Questão 2: Quanto ao atendimento do caixa
O gráfico 9, descrito a seguir, mostra o resultado obtido na questão 2 do
questionário que se encontra no Apêndice B. O gerente acredita que o atendimento feito pelos caixas ao cliente Uniclass é ótimo. O resultado da pesquisa
com os clientes revelou que 50% dos clientes concordam com o gerente e os
demais 50% acham bom e regular este atendimento. Zeithaml e Bitner (2003)
salientam a importância de a empresa estar atenta aos funcionários de contato com o cliente. Comprovando esta afirmação, Schneider e Bower (1993)
apud Zeithaml e Bitner (2003) mostraram através de pesquisa realizada em 28
agências bancárias diferentes que tanto uma atmosfera de serviço quanto uma
atmosfera de bem-estar de funcionários estão altamente relacionadas com as
percepções gerais de qualidade de serviços por parte dos clientes.
Gráfico 9: atendimento do caixa
Fonte: Elaboração própria
Questão 3: Quanto aos produtos e serviços disponibilizados?
O gráfico 10, descrito a seguir, mostra o resultado obtido na questão 3 do questionário que se encontra no Apêndice B. O gerente acredita que os produtos e
serviços disponibilizados pela agência aos clientes são bons. Observa-se também nesta questão certa divergência de opinião quanto a esta percepção. 27%
e 7% dos clientes responderam, respectivamente, que os produtos e serviços
disponibilizados são regulares e ruins. Segundo Grönroos (2003) significa que
a gerência percebe erradamente as expectativas do cliente. Para esse auto,
as empresas devem identificar qual é a parte vital de seus serviços para que
sejam ofertados com qualidade. Se essa questão não for corretamente respondida, podem ser tomadas providências erradas dentro de uma organização e
estar perdendo a chance de conquistar uma posição competitiva mais forte
diante do mercado.
Cobra (2000) chama a atenção de que um produto ou serviço somente tem
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Gráfico 10: produtos e serviços disponibilizados
Fonte: Elaboração própria
Questão 4: Quanto ao estacionamento desta agência
O gráfico 11, descrito a seguir, mostra o resultado obtido na questão 4 do
questionário que se encontra no Apêndice B. O gerente atribui nota regular
ao estacionamento da agência. Quanto a este item, observa-se claramente a
coerência da gerência com as respostas obtidas dos clientes, uma vez que a
maior parte deles acha o estacionamento regular ou ruim. Assim, a gerência
demonstra entender que a direção correta a ser seguida pela empresa deve
ser no sentido de corrigir esta falha, conforme descrito por Gianesi e Corrêa
(1994), focar as suas habilidades no conjunto de prioridades competitivas que
sejam valorizadas pelos clientes.
Gráfico 11: estacionamento da agência
Fonte: Elaboração própria
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valor se atender às necessidades dos clientes.
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Questão 5: Quanto às instalações físicas internas (climatização, mobiliário,
acomodação) desta agência.
O gráfico 12, descrito a seguir, mostra o resultado obtido na questão 5 do questionário que se encontra no Apêndice B. O gestor acredita que as instalações
físicas internas da agência são boas. Na verdade, mais da metade dos clientes
entrevistados corroboram com esta opinião, demonstrando o alinhamento gerencial com a percepção dos clientes. Entretanto, existe um percentual de 30%
dos clientes, os quais atribuíram nota regular e ruim a este item, que merece
uma atenção maior por parte da empresa a fim de identificar melhor as suas
expectativas.
Gráfico 12: Quanto às instalações físicas internas da agência
Fonte: Elaboração própria
Questão 6: Você acredita que o cliente uniclass indicaria esta agência
para alguém se tornar cliente dela?
O gráfico 13, descrito a seguir, mostra o resultado obtido na questão 6
do questionário que se encontra no Apêndice B. A resposta do gerente à pergunta foi sim. Ou seja, os clientes uniclass indicariam esta agência a outras
pessoas para se tornarem cliente dela. Observa-se com esta resposta de que,
de maneira geral, o gerente e os clientes estão alinhados quanto à indicação
da agência Caxangá a outros clientes, o que demonstra uma certa satisfação
com os serviços prestados, apesar de que em alguns pontos da pesquisa, foi
observado algumas divergências de opinião entre gerência e clientes.
Gráfico 13: Quanto à indicação da agência Caxangá para outros clientes
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As constantes mudanças na sociedade mostram claramente a necessidade das organizações se tornarem cada vez mais competitivas. E para garantir a satisfação do cliente, faz-se necessário, cada vez mais, pesquisar para
identificar quais fatores são valorizados por estes, a fim de que o corpo gerencial direcione seus esforços para a manutenção e ou obtenção destes resultados.
O objetivo deste trabalho foi avaliar o atendimento prestado pela agência situada no bairro da Caxangá na cidade do Recife, ao cliente alta renda do
Banco Itaú Unibanco S.A, bem como as percepções da gerência desta agência
quanto à prestação destes serviços. Acredita-se que este objetivo foi alcançado
através da metodologia de pesquisa escolhida.
O resultado da pesquisa mostrou pontos fortes e fracos do atendimento
ao cliente Uniclass. Pode-se observar que os clientes estão satisfeitos com
o atendimento prestado pelos funcionários de contato (gerente e caixas) da
agência caxangá e a gerência possui a mesma percepção, o que permite manter o direcionamento das ações da empresa neste sentido. A pesquisa também
revelou uma necessidade de intensificar o relacionamento com os clientes a
fim de que o Itaú Unibanco possa entender melhor quais as expectativas e
necessidades dos clientes quanto aos produtos e serviços ofertados por esta
instituição, bem como, quanto às instalações físicas internas da agência.
Outro ponto de extrema importância diz respeito aos aspectos tangíveis
da prestação do serviço desta agência. A pesar da concordância de opinião
entre cliente e gerência, quanto às deficiências do estacionamento, faz-se
necessário, com brevidade, que o Itaú Unibanco tome ações corretivas no sentido da melhoria do estacionamento desta agência, principalmente, no que se
refere ao provimento de segurança para os clientes Uniclass. Este ponto foi
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Qualidade na prestação de serviço: estudo de caso na instituição Itaú Unibanco S.A
Fonte: Elaboração própria
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ainda mais reforçado através dos 43% dos clientes que responderam a pergunta aberta.
Diante dos resultados obtidos, observa-se que na sua totalidade, existem mais pontos fortes do que fracos na prestação do serviço ao cliente Uniclass. Tal observação pode ser comprovada através da resposta dada por 90%
dos clientes, os quais disseram que indicariam esta agência para alguém se
tornar cliente dela.
Finalizando, ressalta-se que a pesquisa realizada retrata as percepções
dos clientes no momento da coleta das informações. Recomenda-se que outras
pesquisas sejam feitas periodicamente com o objetivo de avaliar o direcionamento sugerido a partir destes resultados.
Assim, acredita-se que a contribuição deste trabalho para a empresa
estudada está no fato de possibilitar conhecer a opinião de seus clientes sobre
a qualidade dos serviços prestados e de despertar a possibilidade de adoção de
medidas corretivas que venham a contribuir para um posicionamento diferenciado diante do seu público alvo.
REFERÊNCIAS
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Disponível em: http://www.inmetro.gov.br/busca/busca.asp. Acesso em 30 de
maio de 2010. Alfredo Lobo é diretor da qualidade do Inmetro (Instituto Nacional de Metodologia, Normalização e Qualidade Industrial).
APÊNDICES
APÊNDICE A: Questionário aplicado aos clientes
Questionário
Instruções:
Este questionário tem por objetivo colher informações acerca dos serviços
prestados pela agência Caxangá ao cliente Uniclass Itaú Unibanco. Sua resposta será de muita utilidade, pois ajudará a identificar as principais falhas,
contribuindo para uma melhoria dos nossos serviços. As respostas estão em
ordem crescente de qualidade de serviço e varia de ruim, regular, bom até ótimo. Por favor, assinale a resposta que melhor traduza a sua percepção quanto
aos serviços prestados.
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Recife
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APÊNDICE A: Pergunta aberta
Pergunta aberta
Instruções:
A seguir existe uma pergunta que deverá ser respondida livremente utilizando
sua própria linguagem e opinião.
1 - Você tem algo a acrescentar que não foi contemplado nas perguntas respondidas anteriormente acerca dos serviços prestados pela agência Caxangá?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________________________________________¬¬
¬¬¬¬¬¬_______________________________
APÊNDICE B: Questionário aplicado ao Gerente Uniclass
Questionário
Instruções:
Este questionário tem por objetivo colher informações acerca de sua percepção quanto aos serviços prestados pela agência Caxangá ao cliente Uniclass.
Sua resposta será de muita utilidade, pois contribuirá para uma melhoria dos
serviços prestados. As respostas estão em ordem crescente de qualidade de
serviço e varia de ruim, regular, bom até ótimo. Por favor, assinale a que melhor represente a sua resposta.
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Qualidade na prestação de serviço: estudo de caso na instituição Itaú Unibanco S.A
Instruções:
Na pergunta abaixo utilize as opções indicadas para resposta e se preferir,
justifique-a.
6 - Você indicaria esta agência para alguém se tornar cliente dela?
(
) Sim (
) Não
Por quê? ______________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
______
Revista Conceito A | Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso
Na pergunta abaixo utilize as opções indicadas para resposta e se preferir,
justifique-a.
6 – Você acredita que o cliente Uniclass indicaria esta agência para alguém se
tornar cliente dela?
(
) Sim (
) Não
Por quê? ______________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
______
_____________________________________________________________
______________________________
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ANEXOS
ANEXO A
ORGANOGRAMA
123
Revista Conceito A | Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso
ANEXO B
ATA DE ORIENTAÇÃO DE TCC
1.
Nome do Aluno: Edilma de Souza Freitas
2.
Título do TCC:
Qualidade na prestação de serviço: estudo de caso na Instituição Itaú Unibanco S/A
3.
Linha de Pesquisa:
Gestão organizacional e empresarial
4.
Professor Orientador:
Maria Quinelato Melo Simões
5.
Período da Orientação:
Início: ______/_____/_______ Término: _____/_____/_______
6.
Comentário do professor orientador:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________
Recife, ______/______/_______
Autorizo a entrega deste TCC por mim revisado.
____________________________________________
Assinatura do professor orientador
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