UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Fernando Ferreira Alves
Pedro Henrique da Costa Santos
QUALIDADE TOTAL NA PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS
IDEAL AUTO CENTER Lins/SP
LINS – SP
2010
FERNANDO FERREIRA ALVES
PEDRO HENRIQUE DA COSTA SANTOS
QUALIDADE TOTAL NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Administração sob a
orientação do Prof. M.Sc Eduardo
Teraoka Tófoli e orientação técnica da
Profª Esp. Ana Beatriz Lima.
LINS – SP
2010
A479q Alves, Fernando Ferreira ; Santos, Pedro Henrique da Costa.
Qualidade Total na Prestação de Serviços: Ideal Auto Center/
Fernando Ferreira Alves; Pedro Henrique da Costa Santos – Lins, 2010.
80p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração,
2010.
Orientadores: Eduardo Teraoka Tófoli; Ana Beatriz Lima
1. Qualidade Total. 2.Qualidade no atendimento. 3.Prestação de
Serviços.
CDU 658
FERNANDO FERREIRA ALVES
PEDRO HENRIQUE DA COSTA SANTOS
QUALIDADE TOTAL NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do titulo de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/ ____/ ____
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: M.Sc.Eduardo Teraoka Tófoli
Titulação: Mestre em Administração pela Uni-FACEF de Franca - SP
Assinatura:_________________________________
1º Prof(a):_______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
Assinatura:_________________________________
2ª Prof(a): _______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
Assinatura:_________________________________
Fernando
Aos meus pais Sandra e Moysés,
Que sempre estiveram ao meu lado me apoiando, incentivando e me
dando as direções para que eu me tornasse uma pessoa digna.
Obrigado por estarem do meu lado em mais esta conquista.
Eu amo vocês!
A minha irmã Rosely,
Obrigado por sempre cuidar de mim e quando eu preciso de apoio você
está sempre lá para segurar nas minhas mãos e me ajudar a fazer as
melhores escolhas.
A minha sempre companheira Edra,
Obrigado por estar todos esses anos do meu lado, mesmo quando as
tempestades mais fortes chegam, você sempre vem com um sorriso no rosto
me dando força, apoio e confiança principalmente na conquista desta
difícil etapa.
Pedro Henrique
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois sem Ele, nada seria
possível e não estaríamos aqui reunidos, desfrutando, juntos, destes
momentos que nos são tão importantes.
Aos meus pais Norberto e Maria; pelo esforço, dedicação e compreensão,
em todos os momentos desta e de outras caminhadas.
A minha namorada Lívia, por sua compreensão e paciência, e também
pelo apoio em todos os momentos desta importante etapa em minha vida.
Amo você!
AGRADECIMENTOS
A Deus,
Que está acima de tudo e que sem ele nada seria possível.
Ao professor e orientador Eduardo
Por seu apoio, inspiração e paciência que nos levou ao amadurecimento dos
nossos conhecimentos que resultaram na execução e conclusão desta
monografia.
À professora Ana Beatriz,
Obrigado pela paciência, dedicação e simpatia com que sempre nos recebeu,
pelas suas sugestões, pelos seus ensinamentos e pelo seu incondicional apoio.
A Empresa,
Ao Ideal Auto Center por nos ter concedido a oportunidade de aprofundar
nossa pesquisa em seu estabelecimento, nos cedendo as suas instalações, e
também, pela paciência e compreensão dos seus funcionários para nos
transmitir as informações necessárias para a conclusão desse trabalho. Nossa
eterna gratidão aos proprietários Roque e Marcos.
Fernando e Pedro
RESUMO
O presente estudo sobre a utilização da qualidade total decorre de trabalho
caracterizado por pesquisa exploratória realizada na empresa Ideal Auto
Center, situada na cidade de Lins, estado de São Paulo, com o objetivo de
verificar a influência da qualidade total na prestação de serviços. O Ideal Auto
Center, com sua visão voltada para o futuro, já está investindo em conforto e
comodidade, buscando promover, assim, uma maior satisfação e fidelização.
No mercado atual, onde o setor de serviços cresce cada vez mais a cada ano e
a concorrência está cada vez mais acirrada, é fundamental para a empresa ter
uma administração eficiente e focada na realização das expectativas dos
clientes, visto isso, a gestão da Qualidade consegue melhorar o desempenho,
elaborando processos de informações internos e externos que possam
contribuir na tomada de decisões rápidas e seguras, porque a dinâmica do
ambiente concorrencial e o problema de sobrevivência exigem que as
empresas assimilem, adotem e incorporem novas técnicas e tecnologias que
permitam a obtenção de diferenciais que possam superar a concorrência e
atingir o consumidor com mais eficácia, aumentando a receita da empresa e
fidelizando os clientes. Com a inserção de ferramentas da qualidade o
administrador estará mais preparado para enfrentar os desafios do mercado e
tomar decisões mais sábias para sua empresa. Como resultado da pesquisa,
observa-se a importância da avaliação da opinião dos clientes e suas
sugestões para melhoria. Isto para a empresa que se encontra em um
momento de crescimento, é fundamental para avaliar e introduzir diferenciais
que possam superar a concorrência dentro do segmento de mercado.
Palavras Chave: Qualidade Total. Qualidade no Atendimento. Prestação de
serviços
ABSTRACT
The present study on the use of total quality stems from featured work by
research carried out in the company Ideal Auto Center, located in the city of
Lins, São Paulo, aiming to check the influence of total quality in service delivery.
The Ideal Auto Center, with its vision for the future, is already investing in
comfort and convenience, to promoting, thus, greater satisfaction and loyalty. In
today's market, where the service sector grows more each year and competition
is increasingly fierce, it is essential for a company to have an efficient
administration and focused on achieving customer expectations, as this, the
quality management can improve performance by establishing procedures for
internal and external information that may assist in making decisions faster and
safer, because the dynamics of the competitive environment and the problem of
survival require companies to assimilate, adopt and incorporate new techniques
and technologies to obtain differentials that can outperform the competition and
reach consumers more effectively, increasing the company's revenue and
customer loyalty. With the inclusion of quality tools the administrator will be
better prepared to face market challenges and make wiser decisions for your
company. As a result of research, notes the importance of the evaluation of
customer feedback and suggestions for improvement. This for a company that
is in a moment of growth, it is essential to evaluate and introduce differential
that can overcome the competition within the market segment.
Keywords: Total Quality Management. Service Provision. Competitive Market.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Visão frontal da empresa ................................................................... 14
Figura 2: Visão interior da empresa .................................................................. 15
Figura 3: Foto do Software Doutor IE ............................................................... 19
Figura 4: Elevador automotivo .......................................................................... 19
Figura 5: Visão interior da empresa .................................................................. 20
Figura 6: Organograma da empresa Ideal Auto Center .................................... 22
Figura 7: Etapas da Evolução da Qualidade Total ............................................ 30
Figura 8: Eras da Qualidade ............................................................................. 31
Figura 9: Giro do Ciclo PDCA ........................................................................... 43
Figura 10: Exemplo de um Fluxograma ............................................................ 44
Figura 11: Uma Visão Sistêmica dos Cinco Sensos ......................................... 46
Figura 12 : Estratificação .................................................................................. 48
Figura 13: Diagrama de Pareto ......................................................................... 49
Figura 14: Esquema do diagrama de causa e efeito......................................... 50
Figura 15: Histograma ...................................................................................... 51
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Indicadores de Crescimento ........................................................... 34
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Gênero dos clientes entrevistados .................................................. 55
Tabela 2 – Faixa etária dos Clientes................................................................. 55
Tabela 3 – Há quanto tempo são clientes do Ideal Auto Center? ..................... 56
Tabela 4 - Qual motivo levou a ser cliente da empresa Ideal Auto Center? ..... 56
Tabela 5 - Você utiliza os serviços de outras oficinas?..................................... 57
Tabela 6 - O que você acha mais importante para o bom atendimento?.......... 58
Tabela 7 - Qual a sua opinião sobre a qualidade do serviço prestado
pelaempresa Ideal Auto Center? ...................................................................... 58
Tabela 8 - Indicaria o Ideal Auto Center para outra pessoa? ............................ 59
Tabela 9 - Os funcionários da empresa Ideal Auto Center, em relação ao
atendimento são: .............................................................................................. 59
Tabela 10 - Atribua uma nota de 5 a 10 quanto a sua satisfação com a
empresa: ........................................................................................................... 59
Tabela 11 - Rapidez ......................................................................................... 60
Tabela 12 – Atendimento .................................................................................. 60
Tabela 13 - Qualidade das peças ..................................................................... 61
Tabela 14 – Preço............................................................................................. 61
Tabela 15 - Localização da Loja ....................................................................... 62
Tabela 16 - Confiança nos Profissionais........................................................... 63
Tabela 17 - Cumprir Prazos .............................................................................. 63
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................. 14
CAPÍTULO I – IDEAL AUTO CENTER ............................................................ 16
1
EVOLUÇÃO HISTÓRICA ..................................................................... 16
1.1
Visão da empresa .................................................................................. 18
1.2
Missão da empresa ................................................................................ 18
1.3
Investimentos e melhoria........................................................................ 18
1.4
Produtos e serviços oferecidos .............................................................. 20
1.5
Funcionários ........................................................................................... 21
1.6
Organograma ......................................................................................... 21
1.7
Atendimento ........................................................................................... 23
1.8
Marketing................................................................................................ 23
1.9
Concorrência .......................................................................................... 24
1.10 Fornecedores ......................................................................................... 25
CAPÍTULO II – QUALIDADE TOTAL NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ....... 27
2
CONCEITO ............................................................................................ 27
2.1
História e evolução da qualidade total .................................................... 28
2.2
Dimensões da Qualidade de Serviços ................................................... 31
2.3
Características dos Serviços .................................................................. 32
2.4
Qualidade no produto ............................................................................. 32
2.5
Qualidade no serviço .............................................................................. 33
2.6
Diferenciando o produto através do serviço ........................................... 33
2.7
Importância do setor de serviços ............................................................ 34
2.8
Cliente .................................................................................................... 35
2.8.1 Atendimento ao cliente ........................................................................... 36
2.8.2 A busca da satisfação do cliente ............................................................ 36
2.8.3 Fidelização dos clientes ......................................................................... 36
2.8.4 Foco no cliente ....................................................................................... 37
2.8.5 O cliente e a qualidade no atendimento ................................................. 39
2.9
A importância do colaborador na qualidade ........................................... 40
2.10 Concorrência .......................................................................................... 40
2.11 Análise SWOT ........................................................................................ 41
2.12 Ferramentas da qualidade...................................................................... 42
2.12.1 Ciclo PDCA ........................................................................................... 42
2.12.2 Fluxograma ............................................................................................ 43
2.12.3 5’S .......................................................................................................... 44
2.12.4 Folha de verificação ............................................................................... 46
2.12.5 Estratificação .......................................................................................... 47
2.12.6 Diagrama de Pareto ............................................................................... 48
3.12.7 Diagrama de Causa-e-Efeito.................................................................. 49
2.12.8 Histograma ............................................................................................. 50
CAPÍTULO III – A PESQUISA.......................................................................... 52
3
INTRODUÇÃO ....................................................................................... 52
3.1
Apresentação dos dados ........................................................................ 53
3.2
Depoimento dos Proprietários ....................................................................
3.3
Depoimento dos Funcionários ....................................................................
3.2
Pesquisa com clientes ............................................................................ 53
3.3
Parecer Final .......................................................................................... 63
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 65
CONCLUSÃO ................................................................................................... 66
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 67
APÊNDICES ..................................................................................................... 70
14
INTRODUÇÃO
O mercado da prestação de serviços tem crescido substancialmente
nestes últimos anos, gerando a necessidade de um aumento na qualidade
destes serviços, que quando realizados de forma eficiente, poderão maximizar
os lucros e fidelizar os clientes, tornando-se algo essencial à manutenção das
atividades da empresa.
A prestação de serviços por ser uma atividade em que o produto
principal é fruto de um contato direto com o cliente, haja vista que a venda de
peças e demais subsídios seja também de grande relevância, a excelência no
contato com esse cliente será sempre um fator critico para o sucesso da
empresa, que estando preparada de maneira técnica e principalmente cultural
para aplicar novas idéias e ferramentas, que possibilitem um enfoque na
qualidade total, poderá aumentar sua receita e fidelizar seus clientes.
O objetivo que conduziu o trabalho foi verificar a importância da
utilização de ferramentas da qualidade na melhora da prestação de serviços
gerando um diferencial para o cliente.
Para tanto foi preciso relatar depoimentos dos clientes quanto ao
atendimento da empresa Ideal Auto Center; analisar as características e ações
fundamentais para a otimização do atendimento ao cliente, abordar as teorias
referentes à qualidade na prestação de serviços, a importância da inserção de
ferramentas da qualidade para obtenção de melhores resultados para a
empresa.
Este estudo foi desenvolvido a fim de esclarecer o seguinte
questionamento: A inserção de ferramentas de Qualidade Total poderá
aumentar a qualidade da prestação dos serviços, melhorando o desempenho
da empresa Ideal Auto Center?
Como resposta a esta indagação, surgiu a hipótese de que a empresa
que utiliza de forma correta a gestão da qualidade consegue um diferencial
competitivo e consequentemente um melhor produto final.
15
Para a comprovação, foi realizada uma pesquisa de campo na empresa
Ideal Auto Center, cujos métodos e técnicas de pesquisa estão descritos no
decorrer do Capítulo III.
O presente trabalho foi estruturado a seguinte forma:
Capítulo I – Ideal Auto Center – neste capítulo apresenta-se a empresa
Ideal Auto Center, seu histórico,objetivos atuais, rotina de trabalho, sua
estrutura organizacional, fornecedores de matéria prima e a preocupação com
a qualidade.
Capítulo II – Qualidade Total – Apresenta os conceitos de qualidade total
na prestação de serviços, assim como também apresenta algumas ferramentas
de gestão da qualidade.
Capítulo III – A pesquisa – apresenta os dados e demonstra a
preocupação da empresa em relação à qualidade no atendimento.
E, finalizando, são apresentadas a proposta de intervenção e as conclusões.
16
CAPÍTULO I
IDEAL AUTO CENTER
1
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Em 01/04/2009 , o Sr. Roque Cesar Alves e o Sr. Marcos Olívio Fonseca
Fregatti, movidos pelo seu espírito empreendedor, com muita luta e
determinação, aliaram seus conhecimentos técnicos a uma crescente
expansão no setor automobilístico, fazendo dessas razões as premissas para
que fosse fundado com sucesso o Ideal Auto Center na cidade de Lins, uma
loja modelo na prestação de serviços mecânicos na cidade.
Com todas essas qualidades, para alegria dos sócios, colaboradores e
clientes, em pouco tempo o Ideal Auto Center se destacou no segmento,
mostrando o resultado de seu excelente trabalho no rosto de cada cliente, que
retorna satisfeito para seu lar.
Fonte: Elaborado pelos autores, (2010).
Figura 1: Visão frontal da empresa
17
O Ideal Auto Center atua no ramo de prestação de serviços, no setor
automobilístico e está cadastrado com o CNPJ Nº 10.759.445/0001-03, e a
inscrição estadual Nº 419132379113. Está localizado à Av. São Paulo, 940, no
bairro Junqueira, na cidade de Lins, estado de São Paulo.
Uma empresa nova, com pouco tempo no mercado, mas com a garra e
a determinação empreendedora correndo nas veias de seus sócios e
funcionários, O Ideal Auto Center dentro de pouco tempo vem conquistando o
mercado Linense e sempre com seus olhos voltados ao vasto horizonte que
norteia o mercado, pretende crescer e investir cada vez mais para um dia
tornar-se líder dentro desse segmento.
Atualmente suas instalações compõem – se de 1 escritório da
administração, 1 depósito, 2 banheiros e um salão central, muito amplo, onde
de um lado são prestados os atendimentos, diagnosticando as necessidades
de cada cliente, que são encaminhadas na forma de ordens de serviço para
serem executadas em cada parte determinada do salão.
Fonte: Elaborado pelos autores (2010).
Figura 2: Visão interior da empresa
18
1.1
Visão da empresa
O Ideal Auto Center acreditando que a visão de uma empresa deve ser
clara
em
seus
objetivos
para
facilitar
suas
ações,
procurando
um
relacionamento honesto com seus clientes, define sua visão como:
Ser uma empresa que deve se firmar com idoneidade e honestidade,
prestando serviços de qualidade com preços justos para seus clientes.
(PROPRIETÁRIO, 2010)
1.2
Missão da empresa
Acreditando que a missão de uma empresa deve expressar a razão de
sua existência, seu propósito e utilidade, conhecendo seus valores e saber o
que quer e aonde quer chegar, logo, a empresa focou sua missão no respeito
com a sociedade e a satisfação dos clientes. Sendo assim sua missão é fixada
como:
O Ideal Auto Center tem como sua missão oferecer a todos os clientes
um grau de satisfação e confiança superiores aos encontrados no mercado,
agindo com responsabilidade social, respeitando o indivíduo a sociedade e o
meio ambiente. (PROPRIETÁRIO, 2010)
1.3
Investimentos e melhoria
A empresa sempre esta preocupada em investir em melhorias para
poder prestar seus serviços, com mais qualidade para seus clientes, e dessa
forma, se destacar dentro do segmento, superando a concorrência e assim
aumentar sua receita. A utilização destes recursos irá possibilitar maior rapidez
19
no atendimento, maior fluxo de clientes e, consequentemente, maior
faturamento.
O Ideal Auto Center investindo em tecnologia, vem utilizando um
software chamado Doutor IE, que é utilizado para uma detecção mais eficaz de
defeitos nos automóveis, dando uma proposta de intervenção automática após
cada avaliação, que juntamente com um aparelho denominado Raster garante
uma maior confiabilidade na prestação dos serviços aos clientes. Esse
equipamento torna-se um diferencial pelo fato que a maioria das oficinas de
pequeno e médio porte não possui esse tipo de recurso.
Fonte: Eccel (2010).
Figura 3: Foto do Software Doutor IE
A empresa também instalou 2 elevadores automotivos para otimizar e
acelerar a execução dos serviços, o que agrega valor para o cliente, que
geralmente necessita do seu automóvel, o quanto antes, que sendo recebido
com antecipação do prazo, gerará uma superação das suas expectativas.
Fonte: Elaborado pelos autores (2010).
Figura 4: Elevador automotivo
20
A empresa também possui uma rampa alinhadora a laser para a
execução de serviços de alinhamento e balanceamento, que são trabalhos de
grande importância para a manutenção do automóvel, observando que a
empresa tem um cuidado especial para garantir a segurança de seu cliente,
visto que esse tipo de manutenção, se feita sem os cuidados necessários,
oferece risco à saúde e a integridade física do cliente e da sua família.
Fonte: Elaborado pelos autores (2010).
Figura 5: Visão interior da empresa
1.4
Produtos e serviços oferecidos
O Ideal Auto Center oferece serviços de manutenção de automóveis em
geral, incluindo troca de óleo, troca de escapamentos, alinhamento,
balanceamento, amortecedores e molas, sistema de cambio, arrefecimento,
injeção eletrônica, sistema de freios, motor e pneus, trabalhando com veículos
de qualquer marca e modelo.
A empresa tem o ideal de trabalhar preferencialmente com peças de
primeira linha, para que o resultado final obtenha um excelente nível de
21
qualidade, satisfazendo o cliente, que precisa de um serviço confiável e seguro
para seu veículo.
1.5
Funcionários
A empresa possui um quadro que conta com 4 funcionários, sendo 2
mecânicos, 1 consultor técnico, 1 caixa, além dos sócios que eventualmente
trabalham na empresa.
Os proprietários acreditam que a empresa por ter seu foco principal na
prestação de serviços, visa muito à importância do funcionário para o seu
crescimento, pelo fato que nesse segmento, acontece com muita freqüência, a
fidelização do cliente a um determinado mecânico, o que fica claro que perder
um profissional dessa área, pode determinar uma queda considerável na
receita da empresa, pois além de tudo é notável acrescentar que o mercado da
região carece, e muito, de profissionais confiáveis e com experiência nessa
área, fazendo com que a empresa, considere a existência e a importância do
capital intelectual, embora não sendo possível mensurar seu real valor em
moeda.
1.6
Organograma
De acordo com Faria (2008) o organograma é uma espécie de diagrama
usado para representar as relações hierárquicas dentro de uma empresa, ou
simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos e
a comunicação entre eles.
Na criação de um organograma deve-se levar em consideração que ele
é uma representação da organização em determinado momento e, pode
portanto, mudar. Para isto ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Quando
o organograma é bem estruturado ele permite aos componentes da
22
organização saber exatamente quais suas responsabilidades, suas funções e a
quem devem se reportar.
A empresa obedece uma estrutura hierárquica baseada nos sócios e nos
membros da família que participam das atividades da empresa, como
apresenta-se descrita no organograma abaixo:
Sócios
Caixa
CONSULTOR
TÉCNICO
Mecânico 1
Mecânico 2
Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
Figura 6: Organograma da empresa Ideal Auto Center
a) Os Sócios são responsáveis pela administração da empresa e
também auxiliam no atendimento aos clientes
b) O caixa é responsável pelos recebimentos e o controle burocrático
da empresa
c) O consultor técnico é responsável pelo atendimento direto aos
clientes, efetua orçamentos e negocia as manutenções, também atua
como chefe de oficina.
d) Os mecânicos executam os serviços de manutenção dos veículos e
também prestam atendimento aos clientes.
A finalidade do organograma é mostrar como são distribuídos os vários
níveis hierárquicos dentro da organização, e como são agrupados e
23
representados seus recursos humanos, físicos e financeiros. (CAPPOSSI et al,
2009)
1.7
Atendimento
O Ideal Auto Center zela pela qualidade no atendimento, pois o
segmento de prestação de serviços mecânicos na cidade carece muito de um
foco especial no atendimento.
O atendimento é executado da seguinte forma:
a) O cliente chega e é abordado pelo consultor técnico ou por algum
colaborador, que analisa o que foi solicitado pelo cliente e se possível
já é transmitido um orçamento prévio do serviço a ser executado.
b) Caso seja necessário um teste de rodagem para detectar o
problema/defeito do veículo, também é executado junto ao
proprietário do veículo.
c) Após ser elaborado o orçamento o cliente autoriza ou não a
execução do serviço em seu automóvel.
d) Caso autorize, neste passo é combinado o prazo de tempo de
manutenção com o cliente para que o mesmo possa retirá-lo, o que
requer uma grande preocupação pois a entrega fora do prazo pode
causar a perda de um cliente.
e) Quando cliente for retirar o veiculo e encaminhado ao caixa para
efetuar o pagamento dos serviços prestados.
Como alternativa contra a insolvência, o Ideal Auto Center estipula que o
cliente só irá retirar seu veículo da oficina, mediante pagamento do combinado,
caso contrário o veículo permanecerá na oficina.
1.8
Marketing
O Ideal Auto Center não dispõe de um setor especifico de marketing, as
propagandas são planejadas conforme suas necessidades. Através de
24
identificação dos mais variados veículos de mídia como rádio, jornal, carros de
som e tablóides. O material usado é terceirizado, contudo as negociações e
decisões são responsabilidades da direção da empresa.
Visto que a prestação de serviços em si, é um produto intangível e
variável, no qual o cliente não poderá prever com exatidão o resultado final do
serviço solicitado, pois este resultado dependerá de diversos fatores, entre eles
principalmente o próprio estado de conservação do automóvel do cliente, fator
este que interfere diretamente no serviço.
Observou-se que a propaganda mais eficaz para a empresa tem sido os
próprios clientes, que sempre acabam indicando outros clientes para a
empresa, pois neste segmento, adquirir a confiança de um cliente se torna um
trabalho árduo, observando que o povo brasileiro tem verdadeira paixão pelo
seu automóvel e muitas das vezes, passa a vida toda, fiel ao mesmo mecânico,
na mesma oficina, desconfiando de qualquer outra que possa aparecer, por
mais atrativos que sejam os diferenciais propostos pelas concorrentes, logo,
esse tipo de indicação por um cliente satisfeito é um ponto importante para o
crescimento e o sucesso da empresa.
Conforme Tófoli, Tófoli (2006) o cliente satisfeito retorna e divulga a
empresa aos amigos, familiares, enquanto o cliente insatisfeito, descontente
dos serviços prestados, divulga a informação a tantas quantas pessoas
encontrar.
1.10 Concorrência
Na cidade de Lins existem diversas empresas prestadoras de serviços
mecânicos, sendo que os principais concorrentes da empresa na atualidade,
por atenderem o mesmo tipo de clientela são:
a) Torrezan e Marin Comércio de Pneus Ltda
14 3522 - 2595
Floriano Peixoto - 786
Centro - Lins / SP
25
Cep 16400 – 100
b) Rei do Escapamento
14 3522 - 5442
Pedro De Toledo - 178
Centro - Lins /SP
Cep 16400 – 105
c) Js Marella - Concessionária Fiat
14 3533 - 6500
Floriano Peixoto - 1595
Centro - Lins/SP
Cep 16400-101
d) Colive Comercial Linense Veículos - Concessionária Chevrolet
14 3533 - 8888
Av Tiradentes - 1551
Jardim Campestre - Lins/SP
Cep 16400 - 279
e) Zevel Veículos e Peças Ltda - Concessionária Ford
14 3513 - 2400
Rua Jose Pacheco - 380
Lins / SP
Cep 16400 325
Coltro (1996) cita que uma empresa diferencia-se de seus competidores,
quando provê algo único que é valorizado pelos seus clientes, além de oferecer
este algo a um preço aceitável.
A concorrência entre produtores de bens ou prestadores de serviços
tanto pode estimular o aperfeiçoamento tecnológico e a produtividade, quanto
influir positivamente sobre o custo de vida da sociedade.
Com base nisso, é notável que o Ideal Auto Center procura sempre obter
conhecimento do seu segmento, para que dessa forma possa ter uma visão
mais ampla do que a concorrência está oferecendo para satisfazer os clientes,
pois assim poderá estudar a oferta de diferenciais no atendimento que
possibilitarão a fidelização dos clientes.
26
1.11 Fornecedores
A empresa procura fornecedores confiáveis, que tenham preços
atrativos, também sejam pontuais, forneçam produtos de qualidade e boa
procedência para que a execução final do serviço atinja um nível que possa
superar as expectativas do cliente.
A escolha de um fornecedor que trabalhe com muita seriedade reflete
diretamente no resultado final da prestação de serviços da empresa, tanto
neste segmento como em qualquer outro, pois fica claro que se o fornecedor
não for uma empresa com comprometimento no seu trabalho, a empresa
contratante não conseguirá manter seus prazos e sua qualidade, gerando
assim insatisfação em seus clientes.
O fator que mais pesa na decisão da escolha de um fornecedor é o mix
de produto. O compromisso de oferecer produtos de primeira linha e de alta
qualidade aos clientes é fundamental para um bom relacionamento com o
fornecedor.
Atentos a esses fatores a empresa faz uso de vários fornecedores, entre
eles duas grandes distribuidoras de peças e acessórios de veículos em geral a
MM Teruya e a Dimpar.
Analisando todos esses fatores, o Ideal Auto Center mostra-se como
uma empresa preparada para o sucesso dentro do mercado de Lins e região,
permitindo que cada vez mais seus clientes tenham suas expectativas
atingidas.
27
CAPÍTULO II
QUALIDADE TOTAL NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
2
CONCEITO
A palavra qualidade significa aquilo que caracteriza uma pessoa ou
coisa, que a distingue das outras como: modo de ser, atributo, aptidão,
disposição, moral entre outros fatores. (GOMES;SILVA;VIOLATO, 2008).
Pode-se afirmar por outro ponto de vista, que qualidade também pode
ser considerada como a maneira como é desejado que um objeto ou um
acontecimento fosse, de forma que satisfaça as mais profundas expectativas,
gerando uma espontânea e imediata aprovação.
Observa-se que é fundamental entender que antes de mais nada,
entender o conceito de qualidade depende da percepção de cada um, sendo,
portanto, função da cultura do grupo que se considera.(GRIFO, 1998).
De acordo com Tófoli, Tófoli:
O conceito de qualidade tem um sentido amplo, abrange situações
completamente distintas, sendo identificado nos sistemas de
produção, nas organizações, na otimização de processos,
produtividade, custos e aprimoramento do sistema. (TÓFOLI, TÓFOLI
2006, p.77)
O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços tem se
mostrado, na atualidade, como fundamental para que as empresas assumam
vantagens competitivas no mercado. (OLIVEIRA, 1996).
Para Godoi et al (2009) o termo Qualidade Total representa a busca da
satisfação, não só do cliente, mas de todas as entidades significativas na
existência da empresa e também da excelência organizacional da empresa.
A estrutura e o funcionamento do processo de Gestão da Qualidade
envolvem um conjunto de referenciais que direcionam todas as suas ações. Os
28
mais relevantes, é evidente, referem-se à forma como se entende a qualidade,
ou seja, o conceito de qualidade adotado em cada organização.(PALADINI,
2009)
2.1
História e Evolução da Qualidade Total
Engana-se quem pensa que a preocupação com o nível de qualidade
dos produtos e serviços ofertados aos clientes é algo recente na humanidade.
Por volta de 2150 a.C., o código de Hamurabi, que foi um dos conjuntos
mais antigos de leis escritas pelo homem, já demonstrava uma preocupação
com a durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na época, de
tal forma que, se um construtor negociasse um imóvel que não fosse sólido o
suficiente para atender a sua finalidade e desabasse, o construtor era
penalizado com a morte, enquanto os fenícios amputavam a mão do fabricante
de determinados produtos que não fossem produzidos, segundo as
especificações governamentais, com perfeição. (OLIVEIRA et al, 2006)
Contudo, foi no século XX, após o fim da II Guerra Mundial que a
qualidade começou a ser pouco a pouco, observada e praticada com mais
atenção pelas organizações.
Pode-se perceber que foi percorrido um longo caminho para que as
teorias e práticas da gestão da qualidade chegassem até o estágio
em que se encontram. Porém ainda há um longo caminho a ser
percorrido, principalmente em países menos desenvolvidos em
virtude do atraso no acesso e implantação desses conceitos, que se
justifica por razões históricas e econômicas. (OLIVEIRA et al, 2006,
p.3)
O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os
dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas.
De acordo com Ribeiro (2008), a evolução da qualidade pode ser
analisada sob várias etapas, tais como:
a) 1a etapa (1900) - Controle da Qualidade pelo Operador- Um
trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do
29
produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de
seu serviço.
b) 2
a
etapa (1918) - Controle da Qualidade pelo Supervisor - Um
supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao
trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde
fosse necessário e conveniente em cada caso.
c) 3
a
surgiu
etapa (1937) - Controle da Qualidade por Inspeção - Esta fase
com
a
finalidade
de
verificar se
os
materiais,
peças,
componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões
estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas
organizações.
d) 4
a
etapa (1960) - Controle Estatístico da Qualidade - Esta etapa
ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa
produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários,
equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como
separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas.
Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de
prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas
básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de
Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa
permaneceu restrita às áreas de produção e a nível de chão de fábrica,
se desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações até os
dias de hoje.
e) 5 a etapa (1980) - Controle da Qualidade Total - A qualidade passou
de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda
continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas,
apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como:
quantificação
dos
custos
da
qualidade,
controle
da
qualidade,
engenharia da confiabilidade e zero defeito.
Visto isso, Silva et al (2009, apud CAMPOS, 2005) cita que a qualidade
nos momentos atuais, passa para uma nova etapa, a Visão Estratégica Global,
com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos
30
mundiais para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no
mercado, que cada vez se encontra mais concorrido e com uma
competitividade mais agressiva.
Nova
Etapa
a
5 etapa (1980)
a
4 etapa (1960)
a
3 etapa (1937)
a
2 etapa (1918)
a
1 etapa (1900)
Visão
Estratégica
Global
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL
CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR
CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO
CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR
Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
Figura 7: Etapas da Evolução da Qualidade Total
Oliveira et al (2006) apresenta em uma abordagem mais clara, as três
fases da administração da qualidade que mais se destacaram, foram elas:
a) Era da Inspeção: compreendida entre o final do século XVIII e o início
do século XIX. Nesta época a Qualidade tinha por objetivo a
inspeção, onde um ou mais atributos de um produto eram
examinados, medidos ou testados, a fim de assegurar sua
Qualidade. Toda ênfase do Controle da Qualidade esteve voltada
para os procedimentos da avaliação da qualidade de produtos e
serviços, com a estruturação de técnicas de inspeção.
b) Era do Controle Estatístico: as décadas de 1930 e 1940 foram
marcadas pela utilização das aplicações estatísticas nos processos
produtivos. Um grupo de pesquisadores composto por nomes como
W. A. Shewart, Harold Dodge, Harry Roming, G.D. Edwards e,
posteriormente, Joseph Juran, dedicou boa parte de seus esforços
em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatístico de
Processo. Além disso, Shewart desenvolveu o Gráfico de Controle de
Processo, uma poderosa ferramenta até hoje largamente utilizada.
31
c) Era da Qualidade Total: Iniciou-se no Ocidente como uma resposta à
invasão de produtos japoneses de alta Qualidade no final dos anos
70.
ERA DA
INSPEÇÃO
-Produtos são
verificados um a
um.
-Cliente participa
da inspeção.
-Inspeção
encontra defeitos,
mas não produz
qualidade.
ERA DO
CONTROLE
ESTATÍSTICO
- Produtos são
verificados por
amostragem.
- Departamento
especializado faz
inspeção da
qualidade.
- Ênfase na
localização de
defeitos.
ERA DA
QUALIDADE
TOTAL
-Processo produtivo
é controlado.
-Toda empresa é
responsável.
-Ênfase na
prevenção de
defeitos.
-Qualidade
assegurada.
Fonte: Oliveira (2006, apud Maximiano, 2000)
Figura 8: Eras da Qualidade
Para Cordeiro (2004), embora tenha havido uma mudança contínua na
forma pela qual se busca aumentar a qualidade nas empresas, a definição
implícita do termo “qualidade”para as empresas pouco se modificou ao longo
dessas três eras. A conformidade do produto com as especificações de projeto
permaneceu como a definição mais utilizada na prática, apesar de na teoria
tivesse havido grandes avanços, logo é notável que existe a necessidade de ir
além da simples conformidade com o projeto para se ter um produto de
qualidade.
2.2
Dimensões da Qualidade de Serviços
Conforme Las Casas (1999) Qualidade em Serviços é a capacidade que
uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma
32
necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém. Em
outras palavras, serviço com qualidade é aquele que tem a capacidade de
proporcionar satisfação.
2.3
Características dos Serviços
De acordo com Las Casas (1999), os serviços apresentam as seguintes
características: são intangíveis, inseparáveis, heterogêneos e simultâneos.
a) Intangibilidade: significa que os serviços são abstratos, isto é, não
podem ser tocados e nem medidos.
b) Inseparabilidade:
refere-se
a
outro
importante
determinante
mercadológico de comercialização, não se pode produzir ou estocar
serviços como se faz com os bens, na maioria das vezes os serviços
são prestados quando o vendedor e o comprador estão frente a
frente.
c) Heterogeneidade: trata-se da impossibilidade de se manter a
qualidade do serviço constante, pois como os serviços são
produzidos pelo ser humano, que é de natureza instável, a qualidade
da produção será também instável.
d) Simultaneidade: refere-se que a produção e o consumo ocorrem ao
mesmo tempo e sendo assim, será necessário sempre considerar o
momento de contato com a clientela como fator principal de qualquer
esforço mercadológico.
2.4
Qualidade no produto
A qualidade do serviço recebe influência direta da qualidade do produto
oferecido junto a esse serviço, que será de fundamental importância para o
cliente obter a sua desejada satisfação pessoal. De nada adiantaria um serviço
33
prestado com rapidez, bom atendimento e vantagens, se os produtos utilizados
como
matéria
prima
são
de
baixa
qualidade
e
apresentam
defeitos.(VIEIRA,1999)
2.5
Qualidade no serviço
Bons serviços prestados aos clientes trazem resultados positivos,
aumentando sua lealdade e provocando avanço no posicionamento de
mercado, expansão de longo prazo de receitas de vendas e aumento da
lucratividade, proporcionada por esses clientes leais. (CAPOSSI et al, 2009)
Segundo Las Casas:
Hoje não basta agradar os consumidores, é necessário encantá-los,
superando suas expectativas. E este é o objetivo perseguido por
muitas empresas com a excelência em serviços. Superar as
expectativas na satisfação de necessidades, na resolução de
problemas ou no fornecimento de benefícios a alguém. (LAS CASAS,
1999, p. 47)
Segundo Morais; Godoy, (2005) deve-se considerar ainda que a
prestação de serviço ineficiente acabe gerando a necessidade de investimento
de muito dinheiro na organização de uma rede para o atendimento do pósvenda, para a manutenção e a assistência técnica.
2.6
Diferenciando o produto através do serviço
Os mercados atualmente estão com as fronteiras abertas e a oferta de
produtos, com cada vez mais qualidade, tem sido bastante significativa. Neste
instante econômico pelo qual as empresas transitam, não concorrem apenas
com o vizinho da cerca ao lado e com algumas empresas de outras regiões, os
concorrentes estão em todos os cantos do Brasil e do mundo, cada vez mais
preparados e adentrando o cenário econômico com força total.
34
Diante deste cenário, nota-se que as empresas devem incorporar um
diferencial de serviços, que agreguem valor ao produto, trazendo um pacote de
benefícios superior ao do concorrente, que causarão um impacto positivo na
auto-estima do cliente, que terá, a partir desse momento, uma nova visão sobre
o produto oferecido pela empresa. (MARTINS, 2006)
Com a prática de um serviço de qualidade, o produto será visto pelo
consumidor como algo que venha acompanhado de uma série de vantagens,
que no fim da negociação farão valer a pena o investimento.
2.7
Importância do setor de serviços
O mundo vive na era dos serviços. O setor de serviços é o que vêm
apresentando as maiores taxas de crescimento em nosso país.
Fonte: IBGE (2009)
Quadro 1 - Indicadores de Crescimento
De acordo com a pesquisa IBGE (2009), na comparação com o segundo
trimestre de 2008, o PIB registrou queda de 1,2%, resultado da retração de
0,9% no valor adicionado a preços básicos e da redução de 2,8% nos impostos
35
sobre produtos. Dentre as atividades, destacaram-se, nesse confronto, os
serviços (2,4%). Por outro lado, a indústria caiu 7,9%, e a agropecuária teve
redução de 4,2%.
A pesquisa também retrata que no final dos quatro trimestres (12
meses), o PIB apresentou crescimento de 1,3% em relação aos quatro
trimestres imediatamente anteriores. Já no acumulado no ano (1º semestre de
2009), o PIB caiu 1,5%, em relação à igual período de 2008, sendo que,
somente os serviços cresceram (2,1%), enquanto a indústria (-8,6%) e a
agropecuária (-3,0%) caíram.
Com estes dados é possível perceber o forte impacto que o setor de
serviços tem sobre a economia brasileira, que caminha para uma etapa de
grande desenvolvimento, e nesse momento, entender com excelência a
dinâmica desta nova realidade, é criar maiores condições de competitividade e
de aproveitamento das oportunidades de negócios.
2.8
Cliente
De acordo com Godoi et al (2009) cliente é qualquer um que recebe ou é
afetado pelo produto, serviço ou processo. Os clientes podem ser internos, são
afetados pelo produto e também são membros da empresa, ou externos, são
afetados pelo produto mas não são membros da empresa que o produz.
“Escolher os clientes corretos costuma ser o primeiro grande desafio
para uma empresa.” (GOMES;SILVA;VIOLATO, 2008, p.20)
Para Godoi et al (2009), conhecer o cliente mais profundamente, saber o
que mesmo espera de um produto ou serviço, saber o que gosta ou não gosta,
além de tratá-lo como alguém que faça parte do seu dia-a-dia, por si só, já fará
uma grande diferença.
Como base nestes pontos de vista, o tratamento ao cliente, com
qualidade, o fará retornar sempre, e possivelmente também trazer outros
clientes, já que não haverá reclamações por defeitos de fabricação ou de
atendimento ruim e suas expectativas serão atingidas.
36
2.8.1 A busca da satisfação do cliente
Com o passar do tempo, as empresas cada vez mais tem direcionado
seu alvo para a satisfação do cliente, e essa busca incessante pela
identificação da forma mais eficaz de atingir os desejos deste consumidor se
tornou uma obsessão pela maioria das organizações presentes e ativas nestas
ultimas décadas, e é nesse momento que se tornou necessário obter um
feedback rápido e eficiente sobre a qualidade compreendida pelo consumidor,
para que a empresa possa estruturar um planejamento estratégico com um
elevado nível de qualidade, possibilitando que as melhorias constantemente
sejam percebidas por esse cliente.
Segundo Oliveira et al. (2006) aumentar a satisfação de um cliente leva
a precisão de medi-la, e para tanto, a empresa deve saber a medida pela
qualidade percebida por ele. Essa situação equivale ao intervalo entre o serviço
prestado e a percepção do serviço realmente recebido.
Segundo Morais; Godoy (2005) o processo de avaliação ainda é visto
como um momento delicado e constrangedor na relação prestador de serviço
versus usuário, implicando, muitas vezes, situações embaraçosas para as
partes envolvidas. Há de se criar a cultura em que a avaliação se torne um
processo natural, sem a preocupação como o caráter punitivo que, outrora, era
atribuído aos sistemas que avaliam pessoas e tarefas.
2.8.2 Fidelização dos clientes
Segundo Griffin (1998) o conceito de fidelidade do cliente volta-se mais
para o comportamento do que para atitude, quando um cliente é fiel, ele
apresenta um comportamento de compra definido como não aleatório,
expresso ao longo do tempo por alguma unidade de tomada de decisões.O
termo não aleatório e fundamental.
37
O cliente fiel tem uma tendência especifica em relação aquilo que
compra e de quem compra. Suas compras não ocorrem aleatoriamente. Além
disso, o termo fidelidade denota uma condição relativamente duradoura e exige
que a ação de comprar ocorra no mínimo duas vezes.
Já para Futrell ( 2003 ) encontrar um cliente novo é muito mais difícil do
que conservar um antigo.Finalmente, as empresas estão percebendo aquilo
que a Carl Sewell, a concessionária Cadillac-Lexus de Dallas, já sabem há
anos: “ Se um carro custa $ 50.000, 12 custam $ 600.000. É esse o tanto que
um cliente pode comprar durante a vida. Se a empresa tratar o cliente como se
deve na hora da compra de uma carro e prestar um bom serviço, hoje, haverá
mais probabilidade de ele voltar a procurá-la numa próxima compra”.
Clientes satisfeitos compram mais da empresa e se mantêm fiéis por
mais tempo. O cliente ouve o que o vendedor tem a dizer e presta menos
atenção a concorrência. Também o comprador acaba ganhando, porque o
vendedor conhece bem a sua empresa, e as transações rotineiras de compra
acabam saindo mais barato. Comprador e vendedor se conhecem, confiam um
no outro e percebem que, trabalhando juntos, ambos saem ganhando.
(FUTRELL, 2003)
2.8.3 Foco no cliente
Para Khalsase (2005) usa-se o termo cliente quando se quer falar de
qualquer pessoa que se esteja tentando ajudar a ter êxito. Não importando se
comprou ou não os serviços ou produtos oferecidos. É importante ter em mente
que, mesmo que se trate de um primeiro contato com essa pessoa, ela é um
cliente e por isso é necessário ajudá-la a obter o que é importante para ela.
Segundo Whiteley (1999) pesquisas revelam que sete imperativos são
necessários para que seja dado o foco ao cliente, sendo eles:
a) Criar uma visão que preserve o cliente – organizações que
desenvolvem objetivos bem definidos e amplamente compartilhados
38
despertam as suas sonolentas burocracias e começam realmente a
servir bem os seus clientes.
b) Saturar a companhia com a voz do cliente – criar uma real intimidade
entre a empresa e o cliente.
c) Aprender com os vitoriosos – aqueles que estudam os vitoriosos
estão fortalecendo os seus compromisso em servir os seus próprios
clientes – e aprendendo técnicas que ajudarão a descobrir e eliminar
as causas das insatisfações dos clientes.
d) Liberar os defensores dos clientes – os gerentes precisam mostrar
aos empregados que a tarefa número um da companhia é servir os
seus clientes – e que eles, os empregados, são a chave para todo o
sistema.
e) Derrubar as barreiras ao desempenho conquistador de clientes –
quanto mais se aprende sobre qualidade, mais se constata que os
sistemas implantados nas empresas costumam criar barreiras ao
atendimento dos clientes.
f)
Estar sempre medindo – é preciso sempre medir o que possa
informar o desempenho para que isso seja apresentado ao cliente.
g) Fazer o que é dito – liderar pelo exemplo, personificando o propósito
da organização.
Já para Futrell ( 2003 ) para a organização estar voltada para clientes
todos seus colaboradores necessitam se conscientizar de que :
a) Os clientes são as pessoas mais importantes em qual quer atividade
de negocio.
b) Os clientes não dependem de nós. Nós é que dependemos deles.
c) Os clientes não são uma interrupção do nosso trabalho. Eles são a
sua finalidade.
d) Os clientes nos fazem um favor ao nos prestigiar. Não fazemos favor
nenhum ao atendê-los.
e) Os clientes são parte da nossa atividade – não são alheios a ela. Os
clientes não são apenas dinheiro na sua caixa registradora. Os
clientes são seres humanos com sentimentos, e merecem ser
tratados com respeito.
39
f) Os clientes são pessoas que nos procuram com suas necessidades
e desejos. È nosso trabalho satisfazê-los.
g) Os clientes merecem a mais cortês atenção que nos for possível dar
a eles.
h) Os clientes são a vida de todas as atividades de negócios. Os
clientes pagam o nosso salário. Sem eles, a empresa teria que
fechar as portas.
2.8.4 O cliente e a qualidade no atendimento
Segundo Whiteley (1999) para se obter qualidade de serviço, é preciso
contratar gente voltada para fora, gente que goste de gente, e depois dar-lhes
uma visão do atendimento, um conhecimento do que o cliente necessita, e
apoio para desempenharem suas tarefas.
Góis (2002) cita que o que faz uma organização ir para frente não é a
capacidade que ela tem de atender a milhares de clientes novos que entram e
saem num fluxo diário incontrolável. É a capacidade que ela tem de fazer um
cliente voltar; de fazê-lo preferi-la, ou até de levá-lo à dizer: Não sei ainda a
marca do produto que quero, mas sei que vou comprar naquela empresa que
gostei muito.
Na concepção de Paladini (1990) a idéia de que a qualidade envolve
uma multiplicidade de itens decorre de uma visão ampla do que seja
adequação ao uso. Segundo esse enfoque, são muitas as variáveis que o
consumidor considera quando decide adquirir um produto ou utilizar um
serviço. Considerar essas variáveis, assim, tem impacto estratégico sobre a
organização.
2.9
A importância do colaborador na qualidade
40
Para da Da Silva (1994) o nível de comprometimento das pessoas para
com as organizações depende do nível de comprometimento das organizações
para com as pessoas. O respeito mútuo é a base desse comprometimento,
expresso por meio da filosofia orientadora das ações organizacionais.
Conforme Gomes; Silva; Violato (2008) Em uma época em que o
sucesso dos negócios tem à frente o atendimento e, na base, o foco no cliente,
conhecer plenamente o potencial dos colaboradores pode ser um bom caminho
a ser trilhado. Capacitar o colaborador parece ser, acima de tudo, a sua
valorização e a preparação para a valorização do cliente.
2.10 Concorrência
Ter um diagnóstico conciso dos movimentos feitos pelos concorrentes
permite que a organização esteja sempre um passo a frente no mercado. De
acordo com Martins (2006) alguns concorrentes podem tomar decisões
esperando resultados de curto prazo, outras de médio e longo prazo, logo,
analisando os passos dados pela concorrência a empresa poderá prever novas
estratégias para conquistar o consumidor.
Robles Junior (2003) enfatiza que a empresa deve realizar um
acompanhamento periódico do custo da qualidade dos concorrentes, quer seja
do principal, quer do mercado e como base nessa avaliação, a empresa deve
desenvolver indicadores indiretos da qualidade própria e posteriormente,
coletar indicadores da qualidade dos concorrentes para em seguida haver um
confronto entre estes indicadores resultando em uma avaliação coerente.
De acordo com Martins:
Em muitos casos, é fácil identificar um concorrente direto da
empresa, contudo nem sempre são esses concorrentes que mais
ameaçam, mas sim os novos entrantes e/ou surgimento de produtos
substitutos. E neste processo todos os ambientes possíveis e
existentes deme ser analisados.O que pode ser uma oportunidade
para a empresa pode ser para outras. (MARTINS, 2006,p.31)
41
2.11 Análise SWOT
Para Martins (2006) A análise Swot é uma das práticas mais comuns em
todas as empresas voltadas para o pensamento estratégico e o marketing.Sua
sigla que significa strengts, weakness, opportunities, e threats, pode ser
traduzida como pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.
Esta análise deve ser vista como uma ferramenta importante para a
formulação de um planejamento estratégico da empresa, que irá refletir a
realidade interna e externa da organização.
Martins (2006) define os conceitos básicos da análise Swot como:
a) Oportunidades: considera-se como sendo as chances que uma
empresa tem de atender os seus clientes, suprindo uma ou mais
necessidades
não
satisfeitas
pelo
mercado,
analisando
as
possibilidades de êxito do novo negócio.
b) Ameaças: são atividades que podem levar a empresa para uma
redução de receitas ou até mesmo a seu desaparecimento. Podem
estar ligadas aos concorrentes e novos cenários surjam, desafiando
a atual estratégia do empreendimento.
c) Pontos fortes: estão ligados às características positivas que a
empresa
possua,
principalmente
em
comparação
aos
seus
concorrentes diretos e indiretos. Os pontos fortes estão intimamente
ligados às oportunidades das quais ela pretenda usufruir.
d) Pontos fracos: é a determinação de quais processos a empresa está
falhando ou quais poderiam ser otimizados, em relação à
concorrência, definir quais as características que eles possuem e a
empresa não tenha. Em muitos casos é difícil assumir por conta
própria os pontos falhos da empresa, uma boa consultoria externa
pode auxiliar nesse processo.
Ao concluir a identificação e a análise desses quatro pontos, a empresa
terá mais subsídios para melhor decidir como será seu plano de marketing para
dessa maneira conquistar o mercado com mais eficácia.
42
2.12 Ferramentas da qualidade
É um fato notável que atualmente, as empresas estão navegando em
um mercado cada vez mais disputado, o que representa um grande desafio
para pessoas e empresas, que a todo o momento já estão certas de que
vivendo dentro dessa realidade, somente o melhor e mais preparado irá
sobreviver.
De acordo com Faria (2008) desde a década de 50 passamos por uma
verdadeira
revolução,
nunca
a qualidade dos
produtos/serviços
foi tão
discutida, estudada e aplicada. Mestres como Walter Shewart, William E.
Deming e Kaoru Ishikawa, para citar apenas três, desenvolveram ou ajudaram
a disseminar algumas das técnicas conhecidas como ferramentas da qualidade
que permitem o maior controle dos processos ou melhorias na tomada
de decisões.
Visto isso, serão apresentadas algumas ferramentas da qualidade que
deverão ser consideradas úteis ao presente trabalho.
2.12.1
Ciclo PDCA
Segundo Grifo (1998) W. E. Deming criou um ciclo que consistia em
estreitar cada vez mais as atividades de pesquisa, projeto, produção e vendas,
afirmando que após a atividade de venda deveriam continuar a pesquisar,
modificar e aperfeiçoar o projeto, produzir e tentar vender novamente, em um
ciclo sem fim.
Logo após isso, os japoneses modificaram o ciclo de Deming,
transformando-o no Ciclo do PDCA que consiste em percorrer continuamente
as atividades de planejamento (plan), execução (do), verificação (check) e ação
corretiva (act). (Grifo, 1994)
Barbosa (2010) define as atividades do ciclo PDCA como:
43
a) Planejamento (Plan): é estabelecer um plano que pode ser um
cronograma, um gráfico ou um conjunto de padrões. As metas
podem decorrer do plano ou vice versa.
b) Execução (Do): execução das tarefas exatamente como previstas no
plano e coleta de dados para verificação do processo.Nessa etapa é
essencial o treinamento no trabalho decorrente
decorrente do plano.
c) Verificação (Check): apartir dos dados coletados na execução,
compara--se a meta realizada com a planejada.
d) Atuação Corretiva (Act): Esta é a etapa onde o responsável pelo
processo detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções
definitivas
nitivas de tal modo que o problema nunca mais volte a ocorrer.
Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
Figura 9 – Giro do Ciclo PDCA
2.12.2
Fluxograma
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido
ent
como uma
representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de
gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre
os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo,
entendê lo, na prática, como a
documentação dos passos necessários para a execução de um processo
qualquer,, como exemplo na figura 10.
10 Muito utilizada também em fábricas e
indústrias para a organização de produtos e processos. (MARQUES
MARQUES, 2010)
44
Lócio (2010) descreve os principais objetivos da utilização do fluxograma
como:
a) Uma
padronização
na
representação
dos
métodos
e
os
procedimentos administrativos;
b) Pode-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos;
c) Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas;
d) Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades
visualizadas;
e) Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.
f)
Fonte: Machado (2008)
Figura 10 – Exemplo de um Fluxograma
2.12.3
5’S
Segundo Da Silva (1994), o programa 5s, consolidou-se no Japão apartir
da década de 50. Seu nome provém de palavras que em japonês, começam
com S: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke.
O Programa 5S é uma das ferramentas para um ambiente de
Qualidade Total, que visa à disciplina de hábitos saudáveis, pois em
um mundo globalizado onde as organizações, de certa forma, são
obrigadas a reverem sua postura, o 5S é uma necessidade no dia-adia das empresas, uma vez que pode proporcionar resultados
extraordinários, se praticados com responsabilidade.(SILVA et al,
2008, p.36)
45
De acordo com Silva et al (2008) a impressão de quem tem um contato
com o 5S é que se trata de um programa de ordem de limpeza, ou seja, 5S
como uma ferramenta voltada para o embelezamento do local de trabalho, o
que parece ser uma coisa boa, mas que não traz nenhuma importância para a
empresa, pois muitos ainda desconhecem a importância da prática do 5S, que
traz ótimos resultados para a empresa, permitindo um aprimoramento do
ambiente onde são realizadas as tarefas da organização.
Da Silva (1994) define os cinco sensos como:
a) Seiri (senso de utilização) - O sentido desta ação nada mais é facilitar
as primeiras ações, identificando, classificando, remanejando os
recursos que não são uteis ao fim desejado. Desenvolver o senso de
utilização implica em decretar guerra contra todos os tipos de
desperdício. De acordo com Silva et al (2008) é o senso do descarte,
mas precisa-se tomar cuidado com o que vai ser descartado, para
não perder informações e documentos importantes causando um
efeito contrário ao esperado.
b) Seiton (senso de ordenação) – Refere-se a disposição sistemática
dos objetos e dados, bem como a uma excelente comunicação visual
que facilite o acesso rápido aos mesmos, além de facilitar o fluxo das
pessoas, evitando o cansaço físico por excessiva movimentação,
economia de tempo e facilidade de tomada de medida emergenciais
de segurança sob pressão.
c) Seiso (senso de limpeza) – Visa principalmente a criação e
manutenção de uma ambiente fisico agradável, onde cada pessoa
deve limpar sua própria área de trabalho e, sobretudo, ser
conscientizada para as vantagens de não sujar. Outro aspecto que
fica claro neste senso é o ataque sistemático às fontes de sujeira, o
que contribui diretamente para a eliminação das fontes de poluição
que afetam não só o produto e os empregados, mas também os
visinhos da empresa.
d) Seiketsu (senso de saúde e padronização) – refere-se a preocupação
com a própria saúde nos níveis físico, mental e emocional, portanto,
além de exercer os três primeiros sensos como forma de melhorar
46
continuamente o ambiente de trabalho, a pessoa deverá ter plena
consciência dos outros aspectos que afetam a própria saúde e agir
sobre eles. Segundo Da Silva (2008) devem-se
se manter as coisas
organizadas, arrumadas e limpas, incluindo aspectos pessoais
pes
e
relacionados à poluição, porém, as organizações precisam rever sua
postura em relação ao meio ambiente, manter sempre o ambiente de
trabalho favorável à saúde e higiene.
e) Shitsuke (senso de autodisciplina) - Nessa fase é avaliado o
comprometimento de
de todos os envolvidos no programa, uma vez que
o Programa 5S não pode ter sucesso sem disciplina. Este senso é
atingido quando a pessoa seguir os padrões técnicos, éticos e morais
da organização onde trabalha, sem a necessidade de estrito controle
externo.
Seiri
Seiketsu
Shitsuke
Seiton
Seiso
Fonte: Da Silva (1994,p.28)
(1994
Figura 11: Uma Visão Sistêmica dos Cinco Sensos
2.12.4
Folha de Verificação
Segundo Vieira (1999) a folha de verificação é uma planilha para o
registro de dados.O uso de
de uma folha de verificação torna a coleta de dados
rápida e automática.
47
De acordo com Silva et al (2008, apud Crosby,1994) devem-se incluir
nas Folhas de Verificação os seguintes itens:
a) O objetivo da verificação (por quê?);
b) Os itens a serem verificados (o que?);
c) Os métodos de verificação (como?);
d) A data e a hora das verificações (quando?);
e) A pessoa que faz a verificação (quem?);
f) Os locais e processos das verificações (onde?);
g) Os resultados das verificações;
h) A seqüência da inspeção.
Conforme Vieira (1999) toda folha de verificação deve ter espaço onde
registrar local e data da coleta.
Para Silva et al:
As folhas de verificação para a coleta e organização de dados são
também chamadas Folhas de dados. Na solução de problemas, as
ações tomadas devem ser baseadas em cima de dados, de forma
que o problema possa ser claramente definido. (SILVA et al
2008,p.35)
2.12.5
Estratificação
“O processo de dividir o todo heterogêneo em subgrupos homogêneos
denomina-se estratificação”. (VIEIRA, 1999, p. 7)
A ferramenta de estratificação tem como função analisar os dados para
buscar oportunidades de melhoria, sempre utilizada nos casos cujos dados
mascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados
provêm de diferentes fontes, mas são tratadas igualmente sem distinção.
Vieira (1999) ilustra esse processo na figura abaixo:
48
Fonte: Vieira (1999)
Figura 12 : Estratificação
Para Silva et al (2008) Estratificação é o processo de classificar os
dados em subgrupos baseados em características ou categorias. Estratificar é
dividir as informações (dados) em grupos (ou estratos), constituindo-se numa
ferramenta para a busca das causas ou origens de um problema. Os dados
devem ser agrupados por tempo, local, tipo, sintoma ou outros fatores. A
estratificação é fundamental para a construção de outra ferramenta da
qualidade, o Gráfico de Pareto.
2.12.5
Diagrama de Pareto
Conforme Barbosa (2010) o Diagrama de Pareto é um gráfico de barras
mostrando uma estratificação de várias causas ou características de defeitos,
falhas, reclamações e outros problemas. O número ou custos dessas causas
ou fenômenos são mostrados em ordem decrescente através de barras de
tamanhos diferentes.
O Diagrama de Pareto tem como objetivo identificar quais causas
devem ser “atacadas” primeiro ou que surtirão melhores resultados,
no entanto, devem ser verificadas diversas classificações até a
construção do diagrama final e problemas ou causas muito
complexas devem ser estratificadas a fim de garantir a eficácia do
método. (SILVA et al 2008,p.38)
Através do Diagrama, é possível ter uma idéia clara da relação entre
causas e problemas a fim de priorizar a ação que trará melhor resultado.
49
Conforme Silva et al (2008, apud FARIA, 2008) as etapas para a
construção do Diagrama de Pareto são as seguintes:
a) Determinar o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda se
quer investigar;
b) Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados serão
classificados;
c) Em uma tabela, ou folha de verificação, organizar os dados com as
categorias do aspecto que se definiu;
d) Fazer os cálculos de freqüência e agrupar as categorias que ocorrem
com baixa freqüência sob a denominação outros, calculando também
o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado;
e) Traçar o diagrama.
Frequência
80 -
Saliências
60 -
Asperezas
Riscos
40 -
Manchas
Cor
20 0-
Outros
Tipo de defeito
Fonte: Vieira (1999, p.16)
Figura 13: Diagrama de Pareto
2.12.7
Diagrama de Causa-e-Efeito
Conforme Vieira (1999) o diagrama de causa e efeito é uma ferramenta
utilizada para investigar as causas prováveis de um problema de qualidade
durante um determinado processo.
50
De acordo com Barbosa (2010), na solução de problemas, é selecionado
como efeito o problema no qual seria desejada uma solução, após isso serão
buscadas suas causas.
Causas
Efeito
Fonte: Vieira (1999, p.31)
Figura 14 – Esquema do diagrama de causa e efeito
As causas primárias dos problemas que ocorrem na indústria em geral
são material, métodos, mão de obra e máquinas.Todas essas palavras
começam com a letra M, logo, o diagrama de efeito também é conhecido como
4M, entretanto, mais recentemente foram identificadas outras duas causas
primárias: meio ambiente e medidas.Como essas duas palavras também
começam com a letra M, o diagrama de causa e efeito pode ser chamado em
tais casos de 6M. Em serviços as causas primárias de problemas em geral são
equipamentos, políticas, procedimento e pessoal. (VIEIRA,1999)
2.12.8
Histograma
Um histograma é uma ferramenta de análise e representação de dados
quantitativos, agrupados em classes de freqüência que permite distinguir a
51
forma, o ponto central e a variação da distribuição, além de outros dados como
amplitude e simetria na distribuição dos dados. (SILVA et al. 2008)
De acordo com Vieira (1999)
(1999) o histograma permite que se possa
conseguir uma visão rápida e objetiva de uma grande quantidade de dados
contida em uma tabela de distribuição de freqüências muito longa, permitindo
que as conclusões sejam tomadas com mais facilidade.
Fonte: Campos (2008)
Figura 15 – Histograma
52
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3
INTRODUÇÃO
Em uma época em que o segmento de prestação de serviços encontrase em um nível de competitividade muito alto e a concorrência apresenta-se
cada vez mais forte e preparada, as empresas devem buscar diferenciais
competitivos para se destacar frente a seus clientes, na tentativa de atrair e
manter, o que nos dias de hoje, tornou-se tarefa difícil.
Logo, nota-se a relevante importância da empresa estar aberta a
inserção de novas idéias e ferramentas para a melhoria da qualidade oferecida
aos clientes, que por sua vez somente irão utilizar os serviços daqueles que
poderão realmente promover a satisfação de suas necessidades.
Para demonstrar a preocupação da empresa e o nível de satisfação na
qualidade dos produtos e serviços de seus clientes, foi realizada uma pesquisa
de campo na empresa Ideal Auto Center, durante os meses de março a
setembro de 2010, com o objetivo de verificar a qualidade no atendimento,
enfatizando o clima organizacional, contribuindo para satisfação e fidelização
de clientes.
A pesquisa foi realizada de forma simples e aleatória com os
proprietários, funcionários e clientes.
Na realização deste trabalho, foram utilizados os seguintes métodos e
técnicas:
a) método de estudo de caso – foi realizado um estudo de caso, analisando
aspectos voltados para Qualidade no Atendimento, proporcionando à
empresa um diferencial competitivo no mercado;
b) método histórico - foram observados os dados e evoluções da história
da empresa pesquisada;
53
c) método de observação sistemática - foram observados, analisados e
acompanhados os procedimentos aplicados nas relações entre a
empresa e o cliente do Ideal Auto Center, como suporte para o
desenvolvimento do estudo de caso;
d) método estatístico – foi realizada uma pesquisa direta com funcionários
e clientes, com o objetivo de analisar utilização dos conceitos de
qualidade na empresa e a qualidade no atendimento aos clientes
durante o mês de setembro de 2010 no empresa Ideal Auto Center.
Foram entrevistados 20 clientes, selecionados de forma simples e
aleatória de um total de aproximadamente 250 clientes, com margem de
erro de mais ou menos 10% (GIL, 2002, p.124).
As técnicas utilizadas foram:
a) Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A)
b) Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B)
c) Roteiro de Histórico (Apêndice C)
d) Roteiro de entrevista com Proprietário (Apêndice D)
e) Roteiro de entrevista com Funcionário (Apêndice E)
f) Roteiro de entrevista com o Cliente (Apêndice F)
3.1
Apresentação dos dados
Na realização da pesquisa, após um levantamento bibliográfico, foram
formuladas algumas questões para proprietário, colaboradores e clientes, a fim
de identificar, analisar e discutir a posição em que a empresa se encontra
diante da busca na qualidade na prestação de serviços aos clientes,
descobrindo seu grau de satisfação.
3.2
Depoimento dos proprietários
54
De acordo com a pesquisa realizada com os proprietários, foi observado
que eles acreditam que o mercado de prestação de serviços mecânicos, vem
crescendo a cada dia e a empresa está com o olhar voltado aos horizontes
deste segmento, focando suas estratégias no crescimento da empresa para
comportar a demanda desse negócio.
A cada dia que se passa a empresa agrega mais clientes e, além disso,
fideliza os já existentes, tornando a qualidade dos serviços prestados um
diferencial da empresa em relação a seus concorrentes.
O cliente é o maior alvo da empresa e é a partir de seu feedback que a
organização busca dar continuidade em suas atividades, buscando o
diferencial na ótima relação com seus clientes, destacando também a
preocupação com a qualidade, a segurança e a entrega de serviços no prazo
determinado.
3.3
Depoimento do Funcionário
A pesquisa com os funcionários demonstrou que os funcionários
possuem plena convicção de suas atribuições e que nada adianta possuir
produtos de qualidade e procedência caso o atendimento ao público não
satisfaça as necessidades dos clientes que deverão retornar satisfeitos para
suas residências.
Neste segmento os funcionários são a peça chave para a realização de
serviços de qualidade, pois muitas vezes o cliente se adapta ao serviço de
determinado mecânico e acaba sendo fiel a empresa pelo bom serviço
prestado por este funcionário.
Portanto, a empresa deve estar atenta para poder manter os
funcionários que nesse segmento tem um valor significativo, embora intangível,
na empresa.
3.4
Pesquisa com clientes
55
A pesquisa foi realizada de forma simples, foi escolhida uma amostra de
25 clientes de forma aleatória, com uma margem de erro de ±10% (GIL, 2002,
p.124), onde pode se observar os resultados nos gráficos e seus comentários.
A pesquisa foi feita de forma que os clientes não se identificassem para
que os resultados fossem mais transparentes na obtenção do resultado.
Tabela 1 – Gênero dos clientes entrevistados
Especificação
F
Fr%
Masculino
22
88
Feminino
3
12
∑F= 25
∑F%= 100
Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010
Entre o total dos entrevistados, percebe-se que o público masculino
ainda é a maioria, já com o público feminino nota-se que é perceptível uma
falta de interesse por esse segmento, o que nos faz perceber que seria
interessante uma abordagem mais sutil a esse tipo de público, o que poderia
ser um diferencial diante dos concorrentes.
Tabela 2 – Faixa etária dos Clientes
Especificação
F
Fr%
18 á 25 anos
2
8
26 á 35 anos
9
36
36 á 45 anos
8
32
46 à 55 anos
4
16
Mais de 56 anos
2
8
∑F= 25
∑F%= 100
Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010
Observando a faixa etária, nota-se que a clientela é variada, mas a faixa
etária predominante é de 30 a 40 anos, isso pode ser interpretado como um
56
sinal de confiabilidade maior, pois nessa faixa, se encontram as pessoas que já
possuem uma família e que por esse motivo zelam mais pela segurança em
seu automóvel.
Entretanto também é interessante ressaltar que pode ser feita uma
abordagem para atingir as demais faixas etárias, alcançando assim um
aumento da receita da empresa.
Tabela 3 – Há quanto tempo são clientes do Ideal Auto Center?
Especificação
F
Fr%
Mais de 1 ano
2
8
1 ano
6 meses
2 meses
1 mês
3
12
4
4
12
48
16
16
∑F= 25
∑F%= 100
Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010
Nota-se que a empresa mesmo tendo pouco tempo de existência possui
uma boa porcentagem da clientela que é fiel, pois permanece comprando e
visitando a empresa há algum tempo. A maioria dos entrevistados com 48%,
são clientes há mais de 6 meses, demonstrando à empresa que gostam de
seus serviços e produtos.
Entretanto, por se tratar de uma empresa nova no mercado, deve-se dar
uma atenção especial para a fidelização desses novos clientes, que tendo suas
expectativas atingidas farão parte da história do crescimento da empresa.
Tabela 4 - Qual motivo levou a ser cliente da empresa Ideal Auto Center?
Especificação
F
Fr%
Amizade
6
24
Preço
4
16
Qualidade do Produto
0
0
Qualidade do
serviço
8
32
Qualid. do prod. e serv.
1
0
57
Indicação de alguém
2
8
Atendimento
4
16
Localização
0
0
Outros
0
0
∑F= 25
∑F%= 100
Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010
Analisando a tabela acima, é possível observar de acordo com a
amostragem, que o item que recebe maior classificação é a qualidade no
serviço com 32%, o que é considerado um fator positivo, pelo fato que a
prestação de serviços em si é a atividade principal da empresa, logo abaixo se
encontram fatores como a amizade e o atendimento que são fatores que
interagem diretamente no item da prestação de serviços, mostrando que o
atendimento ao cliente vem sendo praticado de forma eficaz.
Outro item votado que merece atenção é o preço com 16%, que também
é decisivo no momento em que o cliente vai levar seu automóvel em uma
oficina, pois é notável que a qualidade existe em vários concorrentes e em
algumas ocasiões é preciso algum fator que possa trazer benefícios para um
desempate.
Os demais itens não votados também merecem atenção por parte da
empresa, pois a falta de votação pode ser interpretada como um déficit nesses
elementos, mostrando que um trabalho focado na melhoria dos mesmos, pode
ser um fator crítico para o sucesso da empresa.
Tabela 5 - Utiliza os serviços de outras oficinas
Especificação
F
Fr%
Não
Sim
19
6
76
24
∑F= 25
∑F%= 100
Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010
A tabela acima mostra que a maioria dos clientes não frequenta outras
oficinas, revelando um bom nível de fidelidade à empresa, o que mostra que as
expectativas da maioria dos clientes estão sendo atingidas.
58
Entretanto, é importante verificar o motivo pelo qual existe uma parcela
de clientes que frequentam outras oficinas, que embora sejam minoria,
representam uma fatia importante do mercado que ainda não foi corretamente
atingida.
Tabela 6 - O que você acha mais importante para o bom atendimento
Especificação
F
Fr%
Simpatia
Rapidez
Conhecimento
Outros
3
6
16
0
12
24
64
0
∑F= 25
∑F%= 100
Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010
De acordo com a tabela acima, a maioria dos clientes prefere o
conhecimento com 64% como fator decisivo para uma negociação de sucesso,
o que neste segmento demonstrará a confiabilidade do cliente em relação a
empresa, por ser visível que a ausência desse conhecimento pode causar uma
falha na segurança, o que poderá comprometer a vida do cliente.
Tabela 7 - Sua opinião sobre a qualidade do serviço prestado pela empresa
Ideal Auto Center
Especificação
F
Fr%
Excelente
15
60
Ótimo
6
24
Bom
4
16
Regular
0
0
Ruim
0
0
∑F= 25
∑F%= 100
Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010
O fato de não ter aparecido nenhuma informação que considere ruim o
atendimento deve ser levado em consideração pela empresa, pois um grande
número de clientes, 60%, considera o atendimento excelente, entretanto, a
59
busca pelas melhorias nunca deve parar, para que dessa forma haja sempre
um crescimento na qualidade
.
Tabela 8 - Indicaria o Ideal Auto Center para outra pessoa
Especificação
F
Fr%
Sim
25
100
Não
0
0
∑F= 25
∑F%= 100
Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010
Com base nessas informações nota-se que a empresa está atingindo as
expectativas dos clientes, pois a totalidade dos entrevistados indicaria a
empresa a terceiros, o que demonstra um sinal de satisfação dos clientes.
Tabela 9 - Os funcionários da empresa Ideal Auto Center, em relação ao
atendimento são:
Especificação
F
Fr%
Prestativos
25
100
Indiferentes
0
0
∑F= 25
∑F%= 100
Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010
A tabela mostra que a empresa preocupa-se com o bom atendimento,
pois 100% dos entrevistados consideram os funcionários prestativos, o que é
bom para o crescimento da empresa no mercado.
Isso é um fator excelente para a empresa, que atua em um segmento de
prestação de serviços mecânicos, muito concorrido, em que somente os
melhores prosperam.
Tabela 10 - Atribua uma nota de 5 a 10 quanto a sua satisfação com a
empresa:
60
Especificação
F
Fr%
5
0
0
6
0
0
7
4
16
8
3
12
9
10
40
10
8
32
∑F= 25
∑F%= 100
Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010
Conforme a tabela, os clientes mostram-se satisfeitos com a empresa,
pois a maioria das notas atribuídas, 72% estão entre 9 e 10, o que demonstra
que a empresa esta trilhando pelo caminho correto para o alcance dos seus
clientes.
Contudo, ainda existe uma parcela de clientes, embora pequena que
classificaram sua satisfação com notas abaixo de 9, o que pode ser um sinal de
que modificações devem ser feitas para que haja uma adequação para
satisfazer mais profundamente esses clientes.
Foi solicitado no questionário para que os clientes atribuíssem uma nota
de 5 a 10 para a qualidade dos serviços em relação á:
Tabela 11 - Rapidez
Especificação
F
Fr%
5
0
0
6
0
0
7
4
16
8
3
12
9
10
40
10
8
32
∑F= 25
∑F%= 100
Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010
61
Quando se trata de automóveis a maioria dos clientes praticamente tem
uma necessidade quase emergencial para que o serviço seja prestado, pelo
fato que muitos utilizam o veículo para trabalhar, transportar a família e na
maioria das vezes essas ações não podem esperar muito tempo, logo a
empresa deve ser ágil o suficiente para atingir essa expectativa, mas também
levando em conta que o excesso de pressa para terminar o serviço pode
causar mais erros e diminuir a segurança do cliente, o que seria identificado
como um grande fator de risco.
Todavia observando a tabela a maioria dos clientes atribuiu uma nota
satisfatória para esse item, mostrando que a empresa esta preocupada em
entregar o veículo para seu cliente sem causar muitos transtornos em sua
rotina.
Tabela 12 - Atendimento
Especificação
F
Fr%
5
0
0
6
0
0
7
4
16
8
3
12
9
10
40
10
8
32
∑F= 25
∑F%= 100
Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010.
A tabela acima nos mostra que os clientes estão satisfeitos com o
atendimento prestado pelo Ideal Auto Center, que atingiu boas notas na
pesquisa. Com a concorrência acirrada nesse segmento um bom atendimento
não é um diferencial e sim uma necessidade.
Tabela 13 - Qualidade das peças
Especificação
F
Fr%
5
0
0
6
0
0
62
7
0
0
8
7
28
9
8
32
10
10
40
∑F= 25
∑F%= 100
Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010
Segundo a pesquisa, os clientes consideram as peças utilizadas pela
empresa de ótima qualidade mostrando que o cliente está atento à
preocupação da empresa
em oferecer produtos de qualidade e boa
durabilidade.
Tabela 14 – Preço
Especificação
F
Fr%
5
0
0
6
1
4
7
3
12
8
10
40
9
8
32
10
3
12
∑F= 25
∑F%= 100
Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010
No item preço, as notas foram boas, porém a maioria não ofereceu uma
nota máxima para esse elemento, mas é notável que muitas vezes manter um
preço baixo, significa ter que baixar também o nível de qualidade das peças e
produtos oferecidos, o que não é positivo para a empresa e menos ainda para
o cliente.
Tabela 15 - Localização da Loja
Especificação
F
Fr%
5
0
0
63
6
0
0
7
0
0
8
7
28
9
8
32
10
10
40
∑F= 25
∑F%= 100
Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010
A pesquisa mostra que os clientes identificam a localização da loja,
como satisfatória, o que é um fator positivo para qualquer empresa, pois estar
perto dos clientes é crítico para a sua atração e fidelização.
Tabela 16 - Confiança nos Profissionais
Especificação
F
Fr%
5
0
0
6
0
0
7
0
0
8
0
0
9
4
16
10
21
84
∑F= 25
∑F%= 100
Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010
Conforme os entrevistados, a empresa possui profissionais que inspiram
confiança nos clientes, que depositam sua segurança nas mãos destes
profissionais, que por sua vez executam serviços de qualidade para estes
clientes.
Tabela 17 - Cumprir Prazos
Especificação
F
Fr%
5
0
0
6
0
0
64
7
2
8
8
3
12
9
10
40
10
10
40
∑F=25
∑F%=100
Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010
Em um segmento de mercado em que a concorrência é muito grande, a
preocupação da empresa com o cumprimento de prazos é de extrema
importância para a atração e fidelização dos clientes, o que observando os
resultados da pesquisa é notável pelas notas atribuídas pelos entrevistados,
que a empresa preocupa-se em cumprir os prazos estabelecidos pois sabe que
isso pode prejudicar um bom atendimento.
4.3
Parecer Final
Analisando os processos praticados pela empresa Ideal Auto Center em
confronto com a teoria analisada pela bibliografia pesquisada, pode-se concluir
que a empresa está muito preocupada com a obtenção de um bom
atendimento.
Verificou-se que os entrevistados mostram-se satisfeitos com a empresa
e observou-se que o publico masculino é a maioria, pelo fato de este segmento
ainda ser estigmatizado como algo de interesse exclusivamente masculino.
De uma forma geral, foi possível observar que a empresa está
consciente da importância do cliente, e os benefícios que um atendimento com
qualidade poderá trazer para a empresa.
Entretanto, a empresa não faz uso de nenhuma ferramenta da
qualidade, sendo interessante identificar que a inserção de algumas destas
ferramentas poderiam ocasionar melhorias significantes no atendimento aos
clientes.
65
Na pesquisa, apesar de analisar vários fatores positivos quanto ao
relacionamento com o cliente, verificaram-se alguns pontos que necessitam ser
melhorados pela empresa. É o caso de um pós venda para verificar a
satisfação do cliente perante aos produtos e serviços adquiridos.
Outro fator importante a ser analisado pela empresa é o foco na
preocupação com a qualidade no atendimento e nos produtos oferecidos, que
por mais que os clientes sintam-se satisfeitos a empresa sempre deve buscar
melhorias e diversas maneiras de superar as expectativas dos clientes, com
produtos e serviços inovadores e preços competitivos.
Contudo o Ideal Auto Center procura sempre inovar, e da melhor
maneira possível buscar a satisfação de seus clientes, para só assim
conquistar a fidelidade e satisfação dos consumidores, lhes proporcionando,
sempre, o melhor em qualidade no atendimento, produtos e serviços
mecânicos.
66
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Com a preocupação da empresa em buscar melhores resultados através
da qualidade nos processos, ela ainda poderia utilizar outras formas para a
busca dessa melhoria. O nível de satisfação é bom, porém alguns pontos
devem ser vistos com um cuidado maior, para que, assim, a empresa chegue a
excelência. Através disso, propomos:
a) Utilizar a ferramenta de fluxograma para padronizar o fluxo do
atendimento e da prestação de serviços permitindo que se
possam fazer análises mais detalhadas de possíveis falhas
nesses atendimentos.
b) Providenciar um pós-venda, como um diferencial para a empresa,
através de uma criação de um banco de dados, porque, ao entrar
em contato com o cliente, será possível demonstrar a constante
preocupação com ele e não somente no momento da venda,
podendo dessa forma verificar se o serviço prestado atingiu as
expectativas desse cliente.
c) Desenvolver uma análise Swot como ferramenta estratégica, para
que haja um posicionamento mais preciso da situação atual da
empresa bem como das suas necessidades e oportunidades,
para que com esse conhecimento seja possível atingir um nível
maior na qualidade.
d) Investir mais em propaganda para alcançar um numero maior de
clientes.
e) Utilizar o Diagrama de Pareto para identificar falhas nos
processos melhorando os prazos e a rapidez de entrega
Contudo, devem-se realizar mais pesquisas com os clientes para que a
empresa conheça cada vez mais sua clientela e veja com mais clareza suas
necessidades podendo prestar um serviço melhor a cada dia.
67
CONCLUSÃO
A gestão pela qualidade total em serviços, enquanto meio de atuação
dos gestores organizacionais, busca desenvolver nos sistemas de operações
das empresas condições que possibilitem responder às demandas atuais,
criando vantagens competitivas duradouras, neste disputado segmento de
mercado.
Hoje, investir em qualidade, treinamento e modelos de gestão mais
adequados a prática de serviços, não é uma decisão puramente financeira. É
uma decisão que deve ser pesada fundamentalmente pelo valor do cliente no
tempo. O enfoque na gestão da qualidade voltada aos serviços se tornou uma
das contas mais importantes para uma organização e, com certeza, hoje a
menos praticada.
Conclui-se que a busca pela qualidade passa pela busca da excelência,
a inovação constante da tecnologia e que a organização esteja sempre se
antecipando a seus concorrentes e a maneira de alcançar essa diretriz é
através de uma consciência global de que todos na organização fazem parte
do desenvolvimento do processo de aplicação da qualidade.
O uso dos conceitos e técnicas da qualidade, conforme proposto neste
trabalho, mostra-se capaz para auxiliar no gerenciamento dos processos, haja
vista a eficiência da aplicação das ferramentas nos resultados esperados.
Salienta-se, que em alguns setores, ainda prevalece à indiferença do
administrador em relação ao cidadão (usuário de serviço) e que a única forma
de se tentar resgatar o papel do administrador em seu exercício do poder
voltado para a cidadania, é a qualidade nos serviços.
A empresa possui uma enorme capacidade de adaptar-se às mudanças
do mercado e às necessidades dos clientes, demonstrando um grande
potencial ao desenvolvimento da qualidade, conquistando um diferencial
competitivo em relação às outras organizações.
Sendo assim, de acordo com a pesquisa foi confirmada a hipótese que a
empresa que utiliza as ferramentas da qualidade ganhará benefícios na
prestação de serviços aumentando sua competitividade no mercado
68
Portanto conclui-se que o objetivo do trabalho foi atingido, dando a
empresa Ideal Auto Center, melhor visão de seus clientes em relação aos
serviços e produtos encontrados no estabelecimento e sugerindo mudanças
para busca continua da qualidade total na empresa.
O presente trabalho não esgota o assunto abordado, mas sim poderá
servir de referência para o desenvolvimento de pesquisas futuras.
69
REFERÊNCIAS
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WHITELEY, R Empresa Totalmente Voltada Para O Cliente Rio de Janeiro:
Campus, 1999
73
APÊNDICES
74
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1
Introdução
Será realizado o levantamento histórico da empresa Ideal Auto Center, com o
objetivo de verificar a possibilidade da inserção de ferramentas de gestão da qualidade
que possibilitem um aumento da qualidade na prestação de serviços gerando um
diferencial para o cliente.
2
Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Descrição dos processos e métodos para a gestão da qualidade
dentro da empresa.
b) Serão entrevistados: Proprietários e Atendente.
3
Discussão
Através da pesquisa será realizado um confronto entre a teoria da
Gestão da Qualidade e a prática utilizada na empresa.
4
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou
modificações e procedimentos
75
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I
Dados de Identificação
Empresa: _______________________________________________________
Localização: _____________________________________________________
Atividade econômica: ______________________________________________
Porte: __________________________________________________________
II
Aspectos a Serem Observados
1
Histórico da Empresa
2
Instalação e Tecnologia
3
Procedimentos de Gestão da Qualidade
76
APÊNDICE C – Roteiro de Histórico
I
Dados de Identificação
Empresa: _______________________________________________________
Localização: _____________________________________________________
Atividade econômica: ______________________________________________
II
Aspectos a Serem Observados
1
Início das atividades
2
Número de funcionários
3
Ramo de atividade
4
Proprietários
77
APÊNDICE E – Roteiro de Entrevista para o Proprietário
I
Identificação
Tempo de atuação no mercado: _____________________________________
Escolaridade: ____________________________________________________
Experiência no ramo: ______________________________________________
II
Perguntas Específicas
1
Qual a sua visão sobre o mercado de prestação de Serviços em Lins?
....................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2
Durante sua trajetória nesse ramo em algum momento você pensou em
desistir desse nicho de mercado?
....................................................................................................................
...............................................................................................................................
2.1
Por que ?
....................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3
Com o mercado de prestação de serviços mecânicos em expansão
quais seus planos para o futuro?
....................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
78
APÊNDICE F – Roteiro de Entrevista para a Atendente
I
Identificação
Tempo de atuação no mercado: _____________________________________
Escolaridade: ____________________________________________________
Experiência no ramo: ______________________________________________
II
Perguntas Específicas
3
Quais são suas maiores dificuldades encontradas ao recepcionar os
clientes?
....................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4
Como é feito o procedimento de abertura e fechamento das ordens de
serviço?
....................................................................................................................
...............................................................................................................................
5
Quais suas atribuições durante seu expediente?
....................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
79
APÊNDICE D - Roteiro da Pesquisa Estatística
1 Sexo
( )M ( )F
2
(
(
(
(
(
Idade
) 18 à 25 anos
) 26 à 35 anos
) 36 à 45 anos
) 46 à 55 anos
) Mais de 56 anos
2 Há quanto tempo você é cliente da empresa Ideal Auto Center ?
( ) mais de 1 ano
( ) 1 ano
( ) 6 mês
( ) 1 mês
( ) Menos de 1 mês
3 Qual motivo levou a ser cliente da empresa Ideal Auto Center?
( ) Amizade
( ) Preço
( ) Qualidade do produto
( ) Qualidade do serviço
( ) Localização
( ) Qualidade do produto e serviço
( ) Indicação de alguém
( ) Atendimento
( ) Outros ___________________
4 Você utiliza os serviços de outras oficinas?
( ) sim
( ) não
5 O que você acha mais importante para o bom atendimento?
( ) Simpatia
( ) Rapidez
( ) Conhecimento
( ) Outros_________________
6 ........ Qual a sua opinião sobre a qualidade do serviço prestado pela empresa
Ideal Auto Center?
( ) Excelente
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Regular
80
( ) Ruim
7 Você indicaria a Ideal Auto Center para outra pessoa?
( ) sim
( )não
8 Os funcionários da empresa Ideal Auto Center, em relação ao atendimento são:
( ) Prestativos
( ) Indiferentes
9 Atribua um nota de 5 a 10 quanto a sua satisfação com a empresa:
( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
10 Atribua uma nota de 5 a 10 para a qualidade dos serviços em relação á:
a) Rapidez
( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
b) Atendimento
( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
c) Qualidade das peças
( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
d) Preço
( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
e) Localização da Loja
( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
f) Confiança nos Profissionais
( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
g) Cumprir Prazo
( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
h) Organização da Empresa
( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10