GESTÃO DE
PESSOAS
Planos de carreira (PC)
5 Planos de carreira (PC)
5.1 Preliminares
.Antes: a organização era a responsável pelo plano de
carreira de seu pessoal; e
.Atualmente: as organizações passam tal responsabilidade
às pessoas.
5 Planos de carreira (PC)
5.1 Preliminares
“Criatividade, motivação e envolvimento
(a partir de uma grande identidade entre indivíduo e
empresa) são peças chaves para produzir de acordo com
as necessidades organizacionais”
(IRISVIDEO, 1995).
5 Planos de carreira (PC)
5.2 Definições e conceitos
. Ter identidade com uma organização é gostar de sua
missão, de seus objetivos, de considerá-la importante para
a comunidade e para o país.
. “O plano de carreira está relacionado com os objetivos
profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de
carreira” (LUCENA, 1999).
5 Planos de carreira (PC)
5.2 Definições e conceitos
“Uma âncora da carreira é um auto-conceito
que orienta, estabiliza e integra
as experiências profissionais de uma pessoa”
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
5 Planos de carreira (PC)
5.2 Definições e conceitos
-Âncoras de carreira:
.Competência técnica/funcional (SCHEIN, 1985): as
pessoas se consideram conservadoras, evitando mudanças
radicais, preferem prosseguir usufruindo e mantendo suas
habilidades técnicas atuais;
5 Planos de carreira (PC)
5.2 Definições e conceitos
-Âncoras de carreira (cont.):
.Competência de gestão (RYNES, TOLBERT e
STRAUSSER, 1988): aqui as competências a serem
desenvolvidas são as de gestão, vinculadas as relações
inter-pessoais;
5 Planos de carreira (PC)
5.2 Definições e conceitos
-Âncoras de carreira (cont.):
.Segurança: diz respeito ao receio que as pessoas têm de
serem remanejadas, expatriadas ou de mudar de empresa;
5 Planos de carreira (PC)
5.2 Definições e conceitos
-Âncoras de carreira (cont.):
.Criatividade: encontramos os empreendedores, pessoas
que buscam sempre a inovação, desenvolvendo as mais
diversas ações de maneiras jamais realizadas; e
5 Planos de carreira (PC)
5.2 Definições e conceitos
-Âncoras de carreira (cont.):
.Autonomia/independência: trata da idéia de sair da
formalização imposta pelo ambiente organizacional,
evitando regras, normas e regulamentos na busca de uma
certa liberdade.
5 Planos de carreira (PC)
5.2 Definições e conceitos
“Planejamento de carreira é um processo contínuo
de interação entre o empregado e a organização visando a
atender aos objetivos e
interesses de ambas as partes”
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).
5 Planos de carreira (PC)
5.3 Cuidados (XAVIER, 1997)
- Conhecer as limitações: as externas (mundo) e as
internas (limitações pessoais);
-Definir uma meta: não se pode definir uma meta sem
conhecer com clareza as limitações a que estamos
sujeitos;
- Não desviar o foco: determinar o ponto que se deseja
alcançar; e
- Planejar as ações: organizar, coordenar e controlar as
ações que devem ser executadas.
5 Planos de carreira (PC)
5.4 Conselhos (XAVIER, 1997)
ENVOLVA OUTRAS PESSOAS
AVALIE CONSTANTEMENTE
BUSQUE INFORMAÇÕES
INTUIÇÃO E OUSADIA
COMPROMETA-SE
5 Planos de carreira (PC)
5.4 Conselhos (cont.):
- Avalie constantemente: é fundamental que as escolhas
sejam questionadas;
- Busque informações: informações substanciais;
- Envolva outras pessoas na hora de planejar a sua
carreira: procure alguém mais experiente (um tutor ou
mentor, entre outros);
5 Planos de carreira (PC)
5.4 Conselhos (cont.):
- Intuição e ousadia: não negue seus sentimentos e saiba
assumir riscos calculados no que diz respeito ao
planejamento de sua carreira; e
- Comprometa-se: sem comprometimento com o que se
está planejando, tudo se torna extremamente complicado.
5 Planos de carreira (PC)
5.5 Finalidades
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
2001)
-Facilita a tomada de decisões: dos gestores e das
pessoas, visualização das oportunidades de crescimento
existentes na organização;
-Auxilia o desenvolvimento: pessoal e profissional das
pessoas e da organização de forma global;
5 Planos de carreira (PC)
5.5 Finalidades (cont.):
-Funciona como alicerce: para as demais atividades
pertinentes à gestão de pessoas, como R&S e T&D; e
-Assegura o dinamismo e a transparência: para quem está
seguindo as exigências de um dado plano de carreira,
saber os requisitos de forma transparente funciona como
um forte estimulante.
5 Planos de carreira (PC)
5.6 Vantagens da utilização
- Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a
prosseguir na própria organização, gerando uma
diminuição da rotatividade (turnover) de pessoal;
-Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente
pessoas incapacitadas serão remanejadas, promovidas
para exercer tal função; e
5 Planos de carreira (PC)
5.6 Vantagens da utilização (cont.):
- Identificação do perfil necessário: não só voltado para as
necessidades atuais da organização, mas também para as
futuras necessidades.
5 Planos de carreira (PC)
5.7 Limitações da utilização
- Pré-requisitos rigorosos: podem vetar pessoas
capacitadas que não se enquadrem em algumas das fortes
exigências requeridas;
- Limite de ocupação: as pessoas deverão procurar se
enquadrar a esta nova realidade ou procurar outra
organização que melhor se adapte à sua competência; e
5 Planos de carreira (PC)
5.7 Limitações da utilização (cont.):
- Necessidade de permanente atualização do processo:
para que os requisitos de cada posição estejam
condizentes com a realidade mutante da organização.
5 Planos de carreira (PC)
5.8 Pré-requisitos para a implementação
- Ter políticas e normas direcionadas para o planejamento
de carreira: o plano de carreira pode ser re-elaborado, o
que sugere a revisão de políticas e normas;
- Ter um sistema de administração de carreiras: uma
estrutura de carreira responsável pela solidez do sistema;
e
5 Planos de carreira (PC)
5.8 Pré-requisitos para a implementação (cont.):
- Ter meios e modos de gerir orientados para o
crescimento mútuo: “criar e utilizar instrumentos de
avaliação de potencial e desempenho das pessoas, para se
alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os
lugares certos” (RESENDE, 1991).
5 Planos de carreira (PC)
5.9 Estruturas de carreira (DUTRA, 1996)
- Estruturas em linha: crescimento vertical do indivíduo
na organização, estagiário - auxiliar de vendas vendedor...;
VENDEDOR
AUXILIAR
DE VENDAS
ESTAGIÁRIO
5 Planos de carreira (PC)
5.9 Estruturas de carreira
- Estruturas em rede: dispor alternativas às pessoas da
organização em relação às posições que deverão ser
ocupadas por elas; e
VENDEDOR
REGIONALN
AL
AUXILIAR DE
COMPRAS
AUXILIAR DE
VENDAS
ESTAGIÁRIO
5 Planos de carreira (PC)
5.9 Estruturas de carreira
- Estruturas paralelas: posicionamento de duas estruturas
em linha (uma técnica e outra de gestão ou gerencial) de
forma paralela.
5 Planos de carreira (PC)
5.9 Estruturas de carreira
- Estruturas paralelas (cont.)
BRAÇO
TÉCNICO
BRAÇO
GERENCIAL
Diretor
de vendas
Pesquisador de
novos produtos
Analista de
mercado nacional
Gerente
de vendas
Chefe de
vendas
Analista
de mercado
Vendedor Regional
Vendedor
BASE
Auxiliar de
vendas
Estagiário
5 Planos de carreira (PC)
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
1a etapa – Exploração: estabelecimento do cenário de
nossas aspirações, pensar no nosso futuro definindo com
clareza nossos objetivos;
5 Planos de carreira (PC)
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
2a etapa – Preparação: assegurar que tal objetivo será
alcançado, observar as pessoas:
indecisas sobre o desenvolvimento do processo:
detentores de pouca experiência e de posse de informações
escassas;
indecisos crônicos: por conta de suas angústias e temores
não conseguem tomar as decisões cabíveis a determinado
momento;
5 Planos de carreira (PC)
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
2a etapa – Preparação: assegurar que tal objetivo será
alcançado, observar as pessoas (cont.):
vigilantes: capazes de tomar decisões firmes após análise
por completo das diversas situações e dados anteriormente
coletados; e
hipervigilantes: combinação dos indecisos crônicos com
os vigilantes, a decisão é tomada com rapidez, porém sem
uma análise tão completa e profunda quanto à dos
vigilantes.
5 Planos de carreira (PC)
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
3a etapa – Entrada: no mercado de trabalho, testar
diversos caminhos (revistas técnicas e não técnicas,
programas de televisão, filmes que tratam de questões de
mercados...);
4a etapa – Estabelecimento: consiste nos confrontos com
os reais desafios da profissão, consciência das regras e
expectativas sociais e organizacionais;
5 Planos de carreira (PC)
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
5a etapa – Avanço: estar sempre atualizado e
considerando a experiência anterior uma boa experiência,
com seus aspectos positivos e os negativos; e
6a etapa – Estabilização: momento em que as
oportunidades de avanço se esgotam, de modo que a
pessoa, embora estável, deve definir qual será a próxima
etapa da sua vida profissional.
5 Planos de carreira (PC)
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
6a etapa – Estabilização (cont.):
.Três alternativas aposentar-se;
mudar de empresa ou de cargo; ou
renovar-se, retornando a 1a etapa.
5 Planos de carreira (PC)
5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional
.Formas das pessoas da organização se apresentar,
(RESENDE, 1991):
- Nas etapas iniciais: devemos nos voltar para as pessoas
que ainda se encontram na fase de exploração,
preparação, ou mesmo, entrada ou estabelecimento na
nova organização;
5 Planos de carreira (PC)
5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional
. Formas das pessoas da organização se apresentar
(cont.):
- Nas etapas finais: disposição apenas para uma
movimentação horizontal (job rotation), poderá haver um
remanejamento de pessoas, depois de esgotadas as
possibilidades de avanço;
5 Planos de carreira (PC)
5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional
. Formas das pessoas da organização se apresentar
(cont.):
- Como peças-chave: tornar as pessoas aptas a
participarem dos planos de sucessão. Não podemos
desperdiçar talentos, muito menos pôr em risco o
andamento da organização, pois existem headhunters
(caçadores de talentos)...; e
5 Planos de carreira (PC)
5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional
. Formas das pessoas da organização se apresentar
(cont.):
- Estagnadas: pessoas que se encontram na etapa de
estabilização do ciclo de desenvolvimento de uma
carreira, mas devem optar pela aposentadoria como
próxima e última etapa do seu ciclo de vida profissional.
5 Planos de carreira (PC)
5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e
tendências
. Concepções sobre o planejamento de carreira
(RESENDE, 1991):
-Não objetivas: percebemos uma dispersão por parte da
organização em relação ao foco das idéias apresentadas;
5 Planos de carreira (PC)
5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e
tendências
. Concepções, (cont.):
-Pré estabelecidas: a carreira que é pré-estabelecida pela
organização pode não ser a que você deseja para si e aí
você terá que resolver qual caminho tomar; e
-Desvirtuadas: o plano de carreiras é compreendido e
utilizado (apenas) para fins de aumento salarial. É
interessante, mas ruim para o futuro da organização.
5 Planos de carreira (PC)
5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e
tendências
“É função do gestor de pessoas atuar energicamente,
demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido
pela organização como uma proposta também de
crescimento profissional, com a qual todos ganharão não
somente aumentos salariais” (RESENDE, 1991).
5.13 Enfim...
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Planos de carreira (PC)
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Quick case
-A corporação DRICA do ramo da informática (hardwares,
principalmente) tem oito empresas satélites. Seis delas com um
sistema de planos de carreira considerado muito bom. As outras
duas estão preparando o plano para a aplicação em junho do
próximo ano. Arady era engenheira mecatrônico numa das duas
empresas e resolveu lutar pela implementação imediata do
sistema de planos de carreira, pois percebera que uma das
empresas satélites tinha um sistema que poderia ser facilmente
adaptado.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Quick case (cont.)
- Sendo assim, Arady enviou um e-mail para a direção superior
de sua empresa com cópia para o gestor da área de pessoas da
empresa que tinha um plano adaptável a sua. Após 15 dias
recebeu, coincidentemente, as duas respostas no mesmo dia.
Uma resposta, a da empresa que já possui o sistema
implementado, se colocando a inteira disposição para colaborar
com tal atividade. Já a outra, enviada por sua direção superior,
comentava acerca da falta de recursos e informava que a
implantação seria, conforme já informado, em junho do próximo
ano.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Quick case (cont.)
- Arady, inconformada, lembrou que ainda haveria uma outra
chance para a implementação do programa que seria encaminhar
ao conselho técnico-administrativo composto por: ocupantes do
cargo de direção, gestores, pessoal técnico e pessoal
administrativo. Entretanto, receava retaliação da direção superior
caso seu pedido fosse aprovado. Importante mencionar que os
conselhos técnicos-administrativos de todas as empresas satélites
eram considerados qualquer que fosse a decisão tomada. Era
quase uma questão de cultura organizacional. E a direção da
DRICA incorporava qualquer decisão originada por esse
conselho. Se você fosse a Arady, o que você faria?
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Estudo de caso
Fábio Ferraz é recém-mestre graduado em administração
numa instituição de ensino conceituada no nordeste
brasileiro e preferiu ter uma grade com disciplinas voltadas
à gestão de pessoas e se encontra agora diante de um
importante desafio: onde aplicar todo o seu conhecimento?
Que organizações procurar? Ele decidiu que um dos critérios
para a seleção das organizações é que estas desenvolvam o
plano de carreiras, ou seja, que ele possa crescer
profissionalmente em uma dessas organizações.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Estudo de caso (cont.)
Após um certo tempo de seleção, Fábio seleciona quatro
empresas: a empresa A que atua fortemente no segmento
farmacêutico e acredita ser fundamental o treinamento e
desenvolvimento dos seus profissionais, capacitando e
promovendo seu crescimento na organização via
crescimento vertical do indivíduo e via remuneração básica,
variável e benefícios.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Estudo de caso (cont.)
A empresa B atua no segmento de bebidas e também
acredita no crescimento profissional dentro da organização
mas desenvolve o plano de carreiras via estrutura em rede,
ou seja, oferece mais alternativas para o crescimento
profissional ao contrário de seguir uma única estrutura, do
tipo hierárquica, convencional. E a remuneração oferecida
inclui a remuneração básica, remuneração por resultados e
benefícios. A remuneração total da empresa B é a mais alta.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Estudo de caso (cont.)
Fábio se lembra que conhece Maria Elisabeth, diretora na
empresa D que poderá ajudá-lo e entra em contato por email. As empresas C e D são da mesma holding e a sede fica
em São Paulo (empresa C) e a sua extensão no Rio de
Janeiro (empresa D) e atuam na área acadêmica. A sede
defende fortemente o plano de carreiras, e não admite
intervenções externas como os famosos pedidos aqui e ali e
termina por desenvolver um “plano de carreiras” paralelo.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Estudo de caso (cont.)
E, na verdade, é uma estrutura onde um profissional como Fábio
poderia iniciar como professor de graduação, posteriormente em
MBAs, e após concluir o doutorado poderia seguir como
professor e quem sabe atuar na coordenação destes cursos?
Assim, a remuneração iria variar de acordo com a posição na
carreira, mas é em média constituída pela remuneração básica e
benefícios excelentes. Ao contrário, a empresa D não faz a menor
objeção quanto a possíveis ajudas, uma vez que não tem o plano
de carreiras e a direção pode contratar e demitir quem desejar,
quando desejar.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Estudo de caso (cont.)
A remuneração então, é bastante variável, ou seja, depende
do seu relacionamento interno e externo. Maria Elisabeth
responde por e-mail enfatizando que basta apenas alguns
telefonemas e que aguarda a posição final de Fábio.
Na verdade, Fábio se encontra diante de um dilema: as
empresas A e B são super corretas no que se refere ao
crescimento profissional apenas diferem na estrutura de
carreira a ser trilhada pelos profissionais.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Estudo de caso (cont.)
A empresa C também é muito correta, embora um pouco
mais rigorosa levando em consideração que atua na área
acadêmica e defende suas políticas e normas direcionadas ao
plano de carreiras via estruturas paralelas. Fábio se
identifica mais com a empresa C, mas confessa que diante
da possibilidade de assumir um cargo superior na empresa D
está em dúvida e se questiona bastante, uma vez que não
seria nada interessante abrir mão da empresa C na qual se
identificou mais, apenas por uma posição superior na
empresa D, “por baixo dos panos”.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Estudo de caso (cont.)
Maria Elisabeth telefona para Fábio e diz que um dos
diretores vai sair e que seria uma ótima oportunidade para
ingressar neste momento de tantas mudanças e que de
repente até a remuneração poderia ser maior.
O objetivo deste estudo de caso é que você (ou a opção
indicada pelo docente) se coloque no lugar de Fábio e
escolha qual a melhor empresa para se trabalhar discutindo
os seguintes aspectos: ética, segmento de atuação, estrutura
de plano de carreira, identificação, remuneração, condições
econômicas pessoais e do mundo atual.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Estudo de caso (cont.)
Você poderá utilizar-se de todo o texto do presente capítulo
como também de eventuais situações conhecidas e vividas
por você, pelos seus colegas, professores e familiares. Boa
sorte e pense bem na sua escolha, pois certamente no futuro
você terá que fazer uma única escolha! E não esqueça que o
mundo corporativo é cruel e nada chega com facilidade às
mãos de ninguém.
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com
pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
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Atlas, 2006.
5 Questões para debate
1) Leia com atenção a seguinte assertiva sobre o plano
de carreira: “criatividade, motivação e envolvimento (a
partir de uma grande identidade entre indivíduo e
empresa) são peças chaves para produzir de acordo com
as necessidades organizacionais” (IRISVIDEO, 1995).
Agora explique a importância da palavrinha destacada
no texto.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
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Atlas, 2006.
5 Questões para debate
2) No decorrer deste capítulo foram apresentadas cinco
âncoras de carreira, definidas assim por comparar os
padrões de comportamento humano com a âncora de um
navio. Assim, você deve escolher duas delas e
apresentá-las com suas palavras. Talvez seja mais
interessante você trabalhar aquelas que aparentemente
se parecem com o seu perfil.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
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Atlas, 2006.
5 Questões para debate
3) Quando você chega numa organização, normalmente,
como estagiário ou trainee, a empresa tende a lhe apresentar
um plano de sucessão, onde você verá caminhos para sua
ascensão após um determinado período pré-estabelecido
pelas linhas de sucessão. Não obstante, muitos são os casos
de pessoas que chegam ao limite desta linha, de modo a
acreditar no esgotamento de seu potencial, o que não condiz
com a realidade. Em contrapartida, o que pode ser feito para
que essa situação desagradável não ocorra? Não poupe
palavras.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Questões para debate
4) Planejar a carreira requer muitos cuidados, pois além de
estar de acordo com as nossas expectativas, o nosso plano
também deve ser harmonioso quanto ao Sistema de
Administração de Carreiras definido pela empresa em que
trabalhamos. Entretanto, as vertentes que influenciam a
definição deste sistema não são facilmente manipuláveis;
logo, temos que nos preocupar com aquelas que se
encontram mais próximas, no popular, “ao alcance de nossas
mãos”. Quais são elas? Cite e explique com suas palavras.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
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Atlas, 2006.
5 Questões para debate
5) Xavier (1997) é quem nos auxilia com alguns
conselhos de como fazer um bom planejamento de
carreira. Com base nas sugestões do autor e seus
pensamentos, descreva o que você faria para elaborar
um plano de carreira consistente.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
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Atlas, 2006.
5 Questões para debate
6) Vivemos numa sociedade mutante, onde são
inúmeros os obstáculos que nos fazem capazes de uma
adaptação constante, não permitindo que as
circunstâncias adversas façam com que percamos
nossos objetivos. Neste sentido, como o planejamento
de carreira nos auxilia?
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
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Atlas, 2006.
5 Questões para debate
7) É fato que o plano de carreira funciona como um alicerce
para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas.
Diz-se isto, pois a organização que possui um sistema de
administração de carreiras, oferece uma perspectiva de
desenvolvimento às pessoas que ali atuam, na medida em
que elas, as pessoas, conhecem as suas necessidades.
Ademais, não é só este motivo que demonstra a importância
do planejar carreiras. Você seria capaz de relatar outros? Se
esforce, pois certamente lembrará de algum.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
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Atlas, 2006.
5 Questões para debate
8) Como uma moeda, o plano de carreira também tem
dois lados. Um deles consiste nas vantagens e o outro
nas limitações. Partindo deste princípio, construa um
quadro auto-explicativo contendo ambos os lados da
moeda. Para ter certeza de que o quadro atende ao prérequisito peça para alguém dizer o que entendeu a partir
da leitura dele.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
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Atlas, 2006.
5 Questões para debate
9) Qualquer empresa pode ter um sistema de
administração de carreiras? Na verdade sim, porém
existem pré-requisitos indispensáveis para garantir a
excelência deste sistema. A exemplo disto temos a
necessidade de existir políticas e normas direcionadas
para o planejamento de carreira. Colabore com mais um
exemplo, mas não se esqueça de fazer comentários a
respeito dele.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
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5 Questões para debate
10) Segundo Dutra (1996) o planejamento de carreira
consiste no mapeamento das carreiras com cargos e
salários pré-definidos. No que tange este mapeamento,
três são as alternativas possíveis de se fazê-lo,
denominadas estas: estruturas de carreira. Escolha uma
delas e discorra a respeito.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
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organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Questões para debate
11) Seguindo na mesma linha de raciocínio da questão
nº 9, temos um tipo bastante peculiar de estrutura de
carreira denominada paralela em Y, onde a base do Y faz
referencia ao início da carreira e a sua bifurcação
representa dois caminhos distintos a serem seguidos.
Que caminhos são esses? De que início de carreira
estamos nos referimos? Explique detalhadamente esta
estrutura.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Questões para debate
12) Como todo processo, o desenvolvimento de uma
carreira também possui etapas que são concluídas ao
longo de nossas vidas e experiências profissionais. Por
conseguinte, vale não só trabalhar as etapas, mas como
também se localizar e dizer por que você se encontra em
determinada etapa e não em outra.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
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Atlas, 2006.
5 Questões para debate
13) Na segunda etapa, referente à preparação,
Milkovich e Boudreau (2000) apresentam uma
classificação interessante das pessoas que ali se
encontram. Se posicione nesta etapa e diga o que você
se considera: indeciso ou vigilante? Se indeciso, qual
deles? Se vigilante, qual deles? Não esqueça de dar os
porquês, detalhadamente.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Questões para debate
14) Ao estudar os estágios de um ciclo de vida
profissional nos deparamos com quatro formas da
organização perceber as pessoas: nas etapas iniciais, nas
etapas finais, como peças-chave e estagnadas. Em
função disso, a exemplo da última forma apresentada,
algumas dificuldades surgem. Quais são estas
dificuldades? Dê soluções para elas.
Fonte: ARAUJO, Luis César
G. de. Gestão de Pessoas;
estratégias e integração
organizacional São Paulo:
Atlas, 2006.
5 Questões para debate
15) Falar de plano de carreira parece um assunto um tanto
quanto antiquado, visto que muitas pessoas duvidam da sua
eficiência e eficácia, devido ao fato de que têm concepções
desvirtuadas deste esforço pessoal e organizacional. No
entanto, temos que ter claro que o plano de carreira é algo
muito mais importante do que uma mera retribuição salarial.
Por assim dizer, Resende (1991) contribui com mais dois
tipos de concepções sobre o planejamento de carreira, que
são... Complemente e diga se concorda ou discorda? Por
que?