ELEMENTOS INDUTORES DE QUALIDADE NO ATENDIMENTO
Guilherme Bicalho Monteiro de Castro
Graduando em Administração
Faculdade de Tecnologia e Ciências Sociais Aplicadas – FATECS
Centro Universitário de Brasília – UniCEUB,
Gabriel A. L. A. Castelo Branco
Administrador, Mestre em Engenhara de Produção
Professor do Departamento de Administração
Faculdade de Tecnologia e Ciências Sociais Aplicadas – FATECS
Centro Universitário de Brasília - UniCEUB
RESUMO
Os bons empreendimentos do Século XXI não se esquecem da qualidade principalmente no
que tange o atendimento a fim de gerar a satisfação em seu público. Tais empresas estão
desbancando mais que nunca as outras cujo foco não segue mesma linha de raciocínio e a
Qualidade no Atendimento vem sendo cada vez mais estudada e customizada para auxiliar na
captação de clientes que, por outro lado, estão cada vez mais exigentes e incontrariáveis. Este
trabalho pode auxiliar no esclarecimento de dúvidas e obtenção de conhecimento no ramo de
qualidade, de satisfação do cliente e de atendimento no âmbito hoteleiro.
Palavras-Chave: Qualidade; Atendimento; Satisfação; Cliente; Hotel.
ABSTRACT
The good news business of the twenty-first century does not neglect quality, particularly in
the service area. This effort is linked with the level of satisfaction of
customers. Such companies are surpassing gradually others which way of action does not
have that goal. Marketing service quality has been studied and customized to assist
in attracting customers which, on the other hand, are becoming more exigent. This work
can assist in answering doubts and also in the gain of knowledge in the field
of quality, customer‟s satisfaction and client attendance in the hotelkeeper sector.
Key Words: Quality; Service; Satisfaction; Client; Hotelkeeper.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
1 INTRODUÇÃO
Este documento foi demando pela faculdade de ciências sociais aplicadas do
centro universitário de Brasília – UniCEUB – como quesito para conclusão do curso de
administração e tem como objetivo explicitar alguns pontos indutores de qualidade no
atendimento em hotéis beira-lago de Brasília sob a ótica gerencial.
Definir a ótica gerencial no que tange a qualidade do hotel é de suma relevância
ao levar em consideração que qualquer tipo de qualidade nos serviços – seja ela qualidade
ofertada, percebida, etc – sempre leva à satisfação do cliente e, por sua vez, percebe-se que a
satisfação é o elemento gerador da fidelização dos mesmos clientes que, por estarem
satisfeitos, retornam aos serviços já conhecidos, fornecendo às empresas lugar de prestígio
nas mentes consumidoras: O ápice de reconhecimento o qual as empresas desejam ter.
Este estudo tem como assunto “A qualidade do atendimento” e será elaborado a
partir do seguinte problema de pesquisa: “Como os fatores indutores de qualidade são
percebidos em hotéis beira-lago de Brasília sob a ótica gerencial?”. Este problema será
respondido seguindo os objetivos específicos: Articular os termos qualidade, hotel e
atendimento; Analisar a percepção do gerente acerca do hotel e do serviço prestado; Discutir a
questão do atendimento como elemento agregador de valor. Não necessariamente na ordem
que se seguem.
Tais objetivos específicos nasceram do objetivo geral: Mostrar como os fatores
indutores de qualidade são percebidos nos hotéis da orla do lago de Brasília sob a ótica da
gerência.
A justificativa para tal tema pode ser subdividida em três vertentes, a acadêmicas,
a aplicada e a social. A aplicada, uma vez que os clientes demandam um atendimento
diferenciado, os estabelecimentos que fornecem este poderão atentar-se e então adequarem-se
ao que esses necessitam para sempre terem em foco o cliente satisfeito e podendo visar a
posterior fidelização. A acadêmica, que ao estudar a satisfação do cliente foca-se um tipo
especial de assunto, o de marketing de relacionamento, engrandecendo-o e fornecendo mais
uma vertente ao ramo de estudo: A de satisfação do cliente por meio da qualidade no
atendimento. Este estudo pode mostrar que uma vez focada a qualidade no atendimento, os
hotéis irão necessitar de atendente e funcionários capacitados, beneficiando a sociedade com
pessoas cada vez mais qualificadas para o mercado de trabalho com cursos superiores ou
especializações e assim, tem-se a justificativa social.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Hotéis e Hotéis de Luxo
A palavra „hotel‟ é o termo mais genérico possível quando se trata de
estabelecimentos de hospedagem. O autor Pérez (2001, p. 6) explana que tal palavra deriva do
latim hospes ou hospitium, que tem como significado „pessoa acomodada‟ ou „hospitalidade‟
respectivamente. Um hotel pode ser conceituado segundo o mesmo autor como: “(...)
estabelecimento de caráter público, destinado a fornecer uma série de serviços: acomodação,
alimentos e bebidas, lazer (...)”.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
De acordo com Vallen e Vallen (2003, p. 36), o valor da diária que os hospedes
pagam e se reflete em conforto também é um parâmetro para classificar se um hotel é luxo ou
não (grifo nosso):
Conforto e serviço custam dinheiro. Unidades grandes, construção e
mobília caras significam custos financeiros mais altos, depreciação,
impostos consumo de energia e assim por diante. Todos são
recuperados por meio de diárias mais caras. Se as toalhas forem
elegantemente grandes e felpudas, os custos mais altos de compra e
lavanderia (peso) serão recuperados por meio de aumento nas diárias.
Da mesma forma, o alto nível de manutenção, serviço de quarto 24
horas por dia, sauna e outros serviços extras representam tanto uma
classe superior de hotel quanto preços mais elevados.
2.2 Satisfação
Satisfação, em primeiro plano, seria o total atendimento das necessidades e
expectativas do cliente por meio de produtos e serviços consistentes como Vavra (1993, p.
164) explana.
Logo, a satisfação é o que os clientes esperam de um produto ou serviço. De
acordo com tais expectativas, Vavra (1993, p. 165) ainda diz:
Tomando por bases essas expectativas, a satisfação pode ser definida
quase que simplesmente com a extensão pela qual as expectativas dos
clientes sobre um produto ou serviço são atendidas pelos benefícios
reais que recebem.
Daí percebe-se que além das esperanças no produto, o cliente passa a ficar
satisfeito a partir dos ganhos não utópicos que o produto ou serviço o proporcionou.
Sobre isso, Vallen & Vallen (2003, p. 202) explicam que clientes ou hóspedes têm
diferentes expectativas acerca do produto, e tais expectativas podem sofrer variações por
motivos que o gerente ou administrador não pode controlar; como a grosseria do motorista de
taxi, a chuva ao longo do caminho, o atraso no aeroporto ou outras coisas simples, mas que
alteram a visão do cliente acerca do produto a ser prestado.
Por outro lado, mesmo tomando chuva ou estourando o pneu do carro, na atual
era, a era da informática, não existem desculpas para não fornecer seu serviço a um cliente de
forma individualizada e fornecer-lhe a satisfação. O usuário satisfeito é o usuário que foi
tratado com diferenciação, aos próprios gostos e costumes. Peppers e Rogers (1994, p. 84)
explanam que você, como empresa, deve recordar de todas as relações prévias com aquele
usuário, pois ele mesmo se lembrará perfeitamente de todas as que tiveram com a sua
empresa. Individualizando o cliente e criando banco de dados para te lembrar da sua relação
com todos, você sempre acertará na qualidade demandada por todos os seus fiéis ou não fiéis
clientes.
2.3 Qualidade, qualidade percebida e qualidade ofertada
Segundo Vavra (1993, p. 286-287), qualidade não é uma coisa fácil de dar
significado. Existem vários tipos de definições dentre as quais vários autores abordam de
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
maneira diferente. Assim, com a subjetividade do conceito de qualidade, é favorável abortar
os indicadores de qualidade, como, por exemplo, segurança e confiabilidade como o autor
expõe.
Ainda o mesmo autor diz que (1993, p. 165)
se fosse perguntado aos clientes o que mais os satisfazia em relação a
um produto ou serviço, uma grande maioria, sem dúvida, responderia:
“Percepção de Qualidade”
Assegurar que seu hotel tenha qualidade e garanti-la é sem dúvida um ponto
crucial para atender as expectativas do cliente. Caso não atenta as expectativas após assegurar
que o hotel tem qualidade é dizer que investiu todo o dinheiro em propagandas, como diz
Vallen & Vallen (2003, p. 212).
Os Fitzsimmons (2000, p. 249) acrescentam no significado:
O conceito baseia-se na diferença entre a expectativa de um cliente
com relação ao serviço e sua percepção de como ele é prestado. (...)
Em serviços, a avaliação da qualidade surge ao longo do processo da
prestação (...).
Logo, o serviço ofertado é percebido a partir das expectativas do cliente. Se suas
expectativas são baixas, mais chances de atingi-las e atender a satisfação, mas caso tais
expectativas forem demasiadamente altas, maior a probabilidade de o cliente se iludir, tendo a
idéia de que o serviço não foi efetivo; Como também se suas expectativas forem
demasiadamente baixas, mais chances de satisfação com um serviço de baixa qualidade.
Fitzsimmons (2000, p. 252) afirmam no mesmo ponto que a mensuração da
qualidade dos serviços é complicada justamente por esta depender da satisfação do cliente que
é influenciada por vários aspectos intangíveis, por exemplo, a sua própria expectativa.
Johnston e Clark (2002, p. 125) dizem que a satisfação pode ser utilizada como
qualidade de serviço, pois é a adequação entre a percepção do serviço oferecido e a
expectativa que o cliente tem dele.
A excelência em qualidade do serviço ou produto não é mensurada e avaliada por
aquele que o oferece, mas sim apenas por aquele que o requere. Zemke (1991, p. 55) é adepto
deste modo de pensar:
Quando se trata de melhorar a qualidade de atendimento, por outro
lado, não há discussão possível – O de bate se inicia e termina com a
avaliação do cliente. A qualidade superior do atendimento existe se o
cliente assim o considerar, e não existe se ele apontar o polegar para
baixo. E mais, a única medição confiável da qualidade de atendimento
é a avaliação dos contatos mais recentes do cliente com a organização
e do seu nível de satisfação resultante.
A qualidade não é um quesito que se alcança dependendo apenas do hotel, e sim
uma junção da qualidade ofertada que incluem programas de capacitação de todos os
funcionários e níveis de conforto, e da qualidade percebida que abrange a satisfação e as
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
expectativas do cliente com todo o atendimento prestado. Ainda assim, como o universo que
abrange as relações que você tem com seu cliente possui um número quase infinito de
interações, o ponto decisivo não será apenas a qualidade técnica (Grönroos. 1993, p. 49), mas
uma junção de tudo o que foi percebido por parte de quem utiliza o serviço.
Sobre a ótica gerencial versus a percepção do cliente, Bateson e Hoffman (2001,
p. 365) explicam (grifo nosso):
(...) muitos gerentes acham que sabem o que os clientes querem, mas
na verdade estão enganados. Clientes de bancos podem preferir
segurança em lugar de uma boa taxa de juro. Alguns clientes de
restaurantes podem preferir qualidade e comida saborosa em lugar da
arrumação das mesas ou da vista da janela. Um hotel pode pensar
que seus clientes preferem quartos confortáveis quando, na
realidade, a maioria passa pouco tempo nos quartos e está mais
interessada em outros prazeres que o hotel oferece.
Por isso a importância de conhecer seus clientes e suas expectativas acerca do
atendimento, porém nunca se esquecendo da qualidade do atendimento.
2.4 Qualidade no atendimento
Como é de se esperar, a qualidade dos serviços resulta no sucesso perante os
concorrentes. Ele proporciona mais um modo de se chegar a no ponto de destaque do
mercado, ainda mais com o mercado inundado por serviços similares como é o caso do ramo
hoteleiro. (Bateson e Hoffman. 2001, p. 363)
Segundo Bateson e Hoffman (2001, p. 363), existem amplas indicações que se
referindo à qualidade dos serviços como indutora de repetidas compras e até captação de
novos clientes. Porém, os mais importantes são os clientes que voltam, pois os custos para a
empresa em marketing é mais baixo que para novos consumidores.
Sobre isso, os mesmos autores ainda explanam:
Aperfeiçoar a qualidade dos bens manufaturados tornou-se uma
estratégia fundamental para o estabelecimento de operações eficientes
e de funcionamento sem sobressaltos, e para aumentar a participação
no mercado consumidor em uma atmosfera na qual os clientes estão
exigindo cada vez mais qualidade.
Entretanto, a qualidade de um serviço não pode ser avaliada da mesma maneira
que um bem manufaturado é avaliado. Qualidade de um atendimento não se assemelha a um
objetivo que se pretende alcançar como na de um produto de fábrica, mas sim um processo
que envolve todo um gerenciamento do serviço como um todo, para assim se chegar à
satisfação do consumidor. Bateson e Hoffman (2001, p. 364) ainda falam que os
entendimentos sobre satisfação do cliente e qualidade do serviço se relacionam e são
sintonizados:
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
Sem dúvida, os dois conceitos de satisfação do cliente e qualidade de
serviço são interligados. (...) Alguns acreditam que a satisfação do
cliente leve à qualidade de serviço percebida, enquanto outros
acreditam que qualidade de serviço leve à satisfação do cliente.
Para McKenna (1992, p. 57) uma posição forte no mercado é galgada
diferenciando seus produtos e serviços dos outros que atuam no mesmo mercado. Essa
diferenciação é alcançada por meio de vários referenciais como tecnologia, serviços, preço,
qualidade, aplicação, etc.
Ainda no contexto de diferenciação no serviço, Vavra (1993, p. 33) explana que o
marketing pós-venda se encaixa muito bem na situação. Ele envolve desde atividades e
esforços para conservar a satisfação dos clientes após a compra até o empenho para fazer com
que os clientes continuem consumindo ou utilizando os bens, serviços e similares da empresa.
Pesando dessa forma, ao criar e cultivar políticas de marketing pós-venda a
empresa não se iguala aos concorrentes, pois acaba se diferenciando com este tipo de
atendimento. Pode-se considerar que se juntando a Qualidade e o Serviço (Qualidade no
Atendimento) a empresa ganha destaque em mercado, público, faturamento e prestígio
fazendo alcançar novos clientes e, por conseguinte, conquistando e fidelizando os antigos.
3 METODOLOGIA
A pesquisa deste trabalho foi classificada como descritiva, já que não objetiva-se
explicar os fenômenos, mas sim os descrever e traçar correlações entre dados para definir sua
natureza, expondo as características do grupo social escolhido (Vergara. 2006, p. 46-47).
Quanto ao delineamento ou quanto aos meios, classifica-se como bibliográfica,
pois as consulta em livros, revistas e redes eletrônicas ocorreram para elucidar possíveis
dúvidas na busca de informações que contribuam para o melhor conhecimento das exigências
e ofertas de qualidade no ramo de estudo (Vergara 1997, p. 45-46),
A tipificação da amostra pode ser classificada como estratificada uma vez que o
estudo se restringirá, dentro do grande ramo do setor hoteleiro, aos hotéis às margens do lago
Paranoá em Brasília, Distrito Federal (Gil 2002, p. 123-124).
Os dados obtidos através das entrevistas foram complementados por observação
não participante realizada no ambiente de atendimento aos clientes dos hotéis em estudo
(Lakatos e Marconi 2003, p. 193).
Quanto à natureza dos dados, foram coletadas informações quantitativas quanto à
percepção
de
vários
níveis
de
interesse
junto
aos
gerentes.
E,
para o tratamento e a análise dos dados, este trabalho também pretende realizar uma análise
quantitativa do assunto (Vergara 1997, p. 57).
Como método empírico, a coleta de dados foi realizada em dois momentos.
Primeiramente realizada uma observação no local usando roteiro de observação sistemática
baseado na escala Likert. E num segundo momento foi realizada entrevista semi estruturada
com o responsável direto para atendimento de público em geral – gerentes de recepção – dos
hotéis pesquisados.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
Ainda foi realizada observação sistemática, de acordo com a Deliberação
Normativa Nº 429 de 23 de Abril de 2002 da Embratur, revogada em 12 de fevereiro de 2010,
e, como até o momento das pesquisas não havia normas gerais no âmbito o qual o trabalho diz
respeito, o mesmo seguiu o princípio Vacatio Legis do Direito Brasileiro, inspirando-se assim
nas normas anteriores.
O item „Ambiente físico dos quartos‟ no roteiro de observação sistemática foi
seguido apenas nos apartamentos tipo Standard, ou os considerados mais simples pelo próprio
hotel. Observando o fato de as unidades habitacionais básicas já serem julgadas luxuosas,
considera-se todos os outros tipos como seguidoras de tal padrão.
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Por haver apenas dois hotéis de luxo às margens do Lago Paranoá, o Nobile
Lakeside Convention & Resort e o Royal Tulip Brasília alvorada (RT), a pesquisa aplica-se
apenas nesses hotéis:
4.1 Hotel Lakeside
Para um melhor atendimento, o serviço de ouvidoria é nomeado como SAC
(serviço de atendimento ao consumidor), mas seu funcionamento é se dá da mesma maneira
como qualquer outra. São também entregues questionários de satisfação aos clientes que
avaliam os funcionários, serviços e acomodações e, de forma semestral, os gerentes.
Os serviços diferenciados que o hotel disponibiliza é o agilitá, intitulado de Guest
Relation, além de camareiras, garçons e carregadores de malas.
O hotel não possui modo de tratamento de minorias especiais como fumantes,
idosos, pessoas portadoras de necessidades especiais ou alimentação especial, porém,
respeitam a lei de tabagismo além de se adequares às normas de acessibilidade.
A disponibilidade de funcionários bilíngües e trilíngües não acontece de forma
constante. Nas palavras do Gerente de Recepção: “O hotel possui funcionários bilíngües vinte
e quatro horas por dia, porém os trilíngües apenas em horário comercial”.
A política de marketing pós-venda feita pelo hotel é apenas na situação do Checkout. Momento que o recepcionista pergunta ao hóspede se o mesmo deseja deixar previamente
agendada a reserva dos quartos para a próxima visita à cidade.
No que tange a qualidade dos serviços prestados, o Lakeside não possui políticas
fortes e consolidadas de treinamento e capacitação de funcionários. Ela existe, porém os
treinamentos são feitos de forma esporádica em sala de aula. O treinamento mais utilizado é o
ao longo dos dias de trabalho do funcionário.
Apesar de o Hotel focar num bom processo de recrutamento e seleção, também
não é forte e eficaz este processo. Tal política não visa contratação ideal de funcionários
competentes para o cargo, ficando à mercê de funcionários inexperientes e mal-treinados.
Porém, o Hotel conta com a avaliação interna de funcionários que acontece
semestralmente e analisa itens como assiduidade, pontualidade, formalidade, comportamento,
profissionalismo, presteza, cordialidade, pessoalidade, eficiência, etc.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
Como forma de melhoria dos serviços prestados, o Lakeside reúne todas as
informações (reclamações, sugestões e acontecimentos) provenientes do SAC e as cruza com
o livro de registros que é analisado diariamente como forma de implementação das
interferências que se julgarem necessárias.
O Hotel oferece 210 unidades habitacionais (UH‟s) em perfeito estado e
funcionamentos para quaisquer tipos de hóspedes e, dentre elas, os apartamentos Superiores,
Luxos e Premium. Além de oferecer passeios turísticos por Brasília com as empresas
conveniadas deste do ramo turístico. Assim, os hóspedes do Lakeside podem obter descontos
em tais serviços.
O sistema de despertador do Hotel é programável via atendente podendo ser
solicitado na recepção ou pelos telefones presentes em todas as UH‟s digitando a tecla „nove‟
que o direciona para atendimento e posterior solicitação do serviço.
4.2 Hotel Royal Tulip Brasília alvorada (RT)
Para um melhor atendimento, o Hotel possui serviço de Ouvidoria e é intitulado
como Gest Coment. É caracterizado por ser um serviço por voz – via atendente ao digitar o
número „9‟ (Line Directory) dos telefones das UH‟s – e o por escrito – via questionários.
Estes questionários servem como planilha de avaliação dos serviços prestados e
tem a posterior função de complementar as outras informações do Line Directory.
Os serviços diferenciados no RT são tratados por outra equipe diferente da
recepção, chamada de Equipe de Gest Relations, a qual é responsável pela personalização dos
tratamentos considerados VIP‟s. Ela engloba manobristas, garçons, concierge, carregadores
de malas, etc. Todos devidamente treinados.
O RT possui modo de tratamento de minorias especiais como fumantes e pessoas
portadoras de necessidades especiais (PNE‟s): os quartos dos fumantes não são os mesmos
utilizados pelos não-fumantes e todo o hotel é adaptado para a acessibilidade dos PNE‟s.
O Hotel dispõe de funcionários Bilíngües e trilíngües. Todos os funcionários são
Bilíngües e os Tri são dispostos em turnos diferentes de modo a haver uma quantidade
mínima desses funcionários vinte e quatro horas por dia.
A política de marketing pós-venda é feita de duas formas: uma em caso de
comitivas e outra em caso de pessoas físicas. Em caso de comitivas, o hotel organiza viagens
para os gerentes irem na cidade dos clientes e se reunirem para discutir possibilidades de uma
nova hospedagem. Além das ligações próximas da data a qual o cliente se hospedou pela
última vez. Em caso de pessoa física, além da ligação próxima à data, é perguntado no
momento do Check-out se o hóspede gostaria de já deixar agendada a reserva da próxima
visita.
Como forma de melhoria dos serviços prestados, o Hotel tem políticas de
treinamento e capacitação de funcionários. Elas funcionam de forma alternada. Possuem
tanto Handjob – treinamento do dia-a-dia no próprio turno de trabalho do funcionário – e
treinos em salas de aula.
O método de recrutamento e seleção foca a contratação de funcionários
competentes e o item mais relevante nos recrutados é a experiência anterior dos mesmos.
Ocorre também a análise dos currículos nos quesitos de cursos de aprimoramentos ou
reciclagens, experiências internacionais e fluência em algum idioma.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
Além disso, a avaliação dos funcionários é feita de forma constante e permanente.
São avaliados itens como eficiência, presteza, cordialidade, pessoalidade, linguajar,
profissionalismo, fluidez no idioma estrangeiro, entre outros.
A qualidade dos serviços prestados é monitorada acompanhando o livro de
ocorrências (Log Book) chamado de RAv (resultado de avaliação). Ele é utilizado em todo
minuto e é um registro de todos os acontecimentos do hotel. Como a análise dele é constante,
o Hotel acaba adotando de imediato todas as medidas necessárias de retroalimentação para a
manutenção da qualidade desejada.
A análise do Log Book acontece de forma diária. Todos os dias a equipe da
madrugada avalia os pontos positivos e negativos da manhã, escreve um relatório que é
passado para a equipe do dia seguinte ler e implementar os pontos relevantes.
Os produtos oferecidos pelo Hotel são as trezentas e noventa e cinco unidades
habitacionais, sendo duas presidenciais. Oferece ainda roteiros turísticos em Brasília por meio
das empresas conveniadas e também indicam e reservam (caso necessário) os melhores
roteiros gastronômicos da cidade. O sistema de despertador é cortesia do próprio hotel e pode
ser executável no quarto pelos aparelhos de rádio-relógio, bem como pessoalmente na própria
recepção ou pelo serviço de Line Directory.
5
DISCUSSÃO DOS DADOS
Os gerentes foram bastante sucintos em suas respostas e enalteceram apenas os
pontos os quais eles se sentiam confortáveis para tal.
Os pontos em comum são que os hotéis estão localizados próximos ao palácio da
alvorada, mais precisamente a 5 minutos do plano piloto de Brasília. Têm facilidade de acesso
tanto no modo de chegar, que não é complicado, quanto na distância percorrida.
Ao adentrá-los, percebe-se já de imediato o grande estilo de ambos os hotéis,
afinal, os dois têm mais de quatro estrelas e são considerados de alto luxo. As áreas nas quais
estão localizados são consideradas mais que satisfatórias para suas necessidades, encubando,
além do próprio hotel, partes de piscina, quadras esportivas, estacionamentos, jardins, etc. A
fachada do Royal Tulip Brasília Alvorada tem o design mais arrojado e contemporâneo que a
do Lakeside, mas a segunda também não deixa a desejar com seu aspecto confortável e
aconchegante, cercado com seu conjunto de prédios e paisagens.
Além da localização, pontos como Atendimento, Serviços e Produtos oferecidos
foram observados:
5.1 Atendimento
Ao aplicar os questionários nos hotéis em questão, nota-se bastante variedade de
itens despertadores de comodidade e conforto. Os serviços de ouvidoria disfarçados em outros
nomes; O SAC do Nobile Lakeside é rápido e eficaz e, na mesma linha, o serviço de Gest
Coment do Royal Tulip é uma maneira de relacionamento com o cliente de forma escrita ou
por voz que é verificada diariamente ou sempre que houver necessidade. Quesitos que se
encontram com o pensamento de Vallen e Vallen (2003, p. 36).
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
Planilhas complementares como questionários de satisfação e de atendimento são
entregues em ambos os hotéis, e foram observados pontos nos quais tanto os funcionários
quanto os próprios gerentes são avaliados. As equipes de trabalho e atendimento VIP de
comitivas (equipe de Guess Relation) recebem uma ótica de avaliação diferenciada no RT, as
quais são avaliadas por meio do Line Directory que é um sistema de centralização de
informações dos clientes e de como operam os maitres e concierge sob a ótica da qualidade
percebida.
O hotel Lakeside possui o serviço de agilitá intitulado de Guest Relation, o qual
cuida diretamente de tratamentos diferenciados ou VIP’s. Porém não dispõem de manobristas,
concierge, mas apenas os serviços essenciais dos hotéis como camareiras, garçons e
carregadores de malas. Já no caso do RT a perspectiva é diferente, pois contam com
manobristas, camareiras, garçons e carregadores, todos bilíngües, em disposição 24 horas por
dia, além de, se necessário, colocação de tapete vermelho, seguranças e disponibilização da
estrutura de Back a qual dribla a imprensa ou dá mais segurança ao hóspede. Estas questões
são bem observadas e cuidadas por ambos os hotéis o que converge com os estudos de
McKenna (1992, p. 57), que explana que diferenciação do atendimento é um modo de
fortalecimento da empresa e captação e fidelização de clientes.
Ambos os hotéis possuem modos de hospedagem de pessoas com necessidades
especiais (PNE), no entanto, não possuem modos diferenciados de lidar com fumantes,
diabéticos, obesos e idosos, os quais são tratados como os demais, podendo ser caracterizado
como um ponto negativo ao meio de hospedagem. Em contrapartida, em todas as áreas são
demandados funcionários ao menos bilíngües pensando na mínima obrigação de uma boa
comunicação com todos os hóspedes. Em alguns casos são até observados funcionários
trilíngües.
Não se percebe políticas de marketing pós-venda fortes a não ser no momento de
Check-Out do hóspede no hotel Lakeside, momento no qual o atendente pergunta caso o
atendimento fora satisfatório e se ele gostaria de fazer a reserva para a próxima vez. No Royal
a política de pós-venda pode até chegar a viagens para a cidade dos hóspedes a fim de realizar
visitas e reuniões norteadas por assuntos como negociações de eventos, diárias e reservas.
Salienta Vavra (1993, p. 33) que este é um ponto positivo para o RT e negativo para o
Lakeside, uma vez que, para o autor, o pós-venda é tão necessário quanto o próprio
atendimento em si.
No que aborda os funcionários dos hotéis, todos são muito bem vestidos e se
portam sempre muito bem, além de terem linguajar adequado para a situação, assim como
eficiência, presteza, cordialidade, pessoalidade e profissionalismo – que são elementos
julgados essenciais em um bom atendimento (Johnston e Clark, 2002).
5.2 Serviços
As políticas de treinamento são presentes e chegam a ser bem rígidas. Os treinos
costumam variar de treinamentos tipo handjobs, que são os treinos ao longo do dia sem sair
da atividade normal do trabalho, e os treinos com ensinamentos em sala de aula. A avaliação
dos treinos e se o funcionário teve alguma progressão em relação ao treino passado é feita
diariamente. Nas palavras do próprio Gerente de Recepção do Lakeside: “as políticas de
treinamento precisam ser reforçadas, muito embora não sejam tão sutis assim”.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
É interessante salientar que em um dos momentos da entrevista o Gerente de
Recepção do RT retirou um instrumento similar a um palmtop (computador de mão ou
SmartPhone) corporativo e deixou arquivada sua avaliação de progressão em relação ao
último exercício antes do treinamento de um determinado funcionário – que, neste caso foi
negativa pela forma de expressão e ao linguajar do funcionário – servindo para analise de
efetividade dos treinamentos. Assiduidade, pontualidade e comportamento são alguns dos
itens a serem avaliados pelos chefes.
Para não sobrecarregar os treinamentos, os modos de recrutamento e seleção de
pessoal também são rígidos no RT, os quais tentam selecionar potenciais funcionários que
gostem das atividades, tenham nível de escolaridade compatível com a função e cargo que o
mesmo exercerá e sem contar os diversos fatores que também influenciam na contratação
como o carisma e o profissionalismo.
Os serviços são monitorados por várias formas. Uma delas (em ambos os meios
de hospedagem) é o uso contínuo do Log Book, o qual é analisado diariamente e existe o
cuidado de melhorar os pontos negativos que se dizem pertinentes. No hotel quatro estrelas
este Log Book está presente dentro da figura do SAC cujo número é de fácil acesso a todos os
clientes. No caso do Brasília Alvorada, a ferramenta utilizada é o RAv (Resultado de
Avaliação), livro digital que é o diretório de todos os acontecimentos. Nele existe a
possibilidade de documentar algum fato ocorrido já com a crítica de forma construtiva e
prática para fácil análise posterior. Após esta análise sempre existe a política de implantação
de melhoria daquele problema relatado.
5.3 Produtos oferecidos
O saguão principal, os quartos e restaurantes dos dois meios de hospedagem são
sempre impecavelmente apresentáveis, mantendo a higiene e o padrão de limpeza tanto no
ambiente físico como um todo, quanto nos móveis, eletrodomésticos, computadores,
utensílios e ferramentas.
O Royal Tulip Brasília Alvorada e o Lakeside dispõem de 395 e 210 unidades
habitacionais (UH‟s) respectivamente. Número o qual os hotéis conseguem atender de forma
satisfatória sem déficit de atenção. Pode-se também observar as áreas físicas de ambos
restaurantes que conseguem suprir a demanda as quais são submetidas diariamente de modo
que não deixar a desejar. Além de fornecerem também o serviço de despertador programável
no próprio quarto, ao apertar no número nove dos telefones, o hóspede pode se comunicar
com a recepção, a qual ligará no horário solicitado. Configurado isso como um serviço
personalizado sem preocupação posterior e com garantia de cumprimento do despertar.
As UH‟s são todas decoradas, limpas e organizadas de modo a não confundir a
visão do cliente, bem como os banheiros das mesmas, o saguão principal do hotel,
restaurantes e a área externa. Todos os equipamentos tanto do Lakeside quanto do RT estão
em ótimo estado: Aparelhos de ar-condicionado, computadores da recepção e restaurante,
televisores, frigobar, telefones, camas, armários, cadeiras e mesas dos quartos, banheiras, pias
e assentos-sanitários dos banheiros, elevadores do hotel, etc. Itens que se complementam com
a visão de Vallen e Vallen (2003, p. 36).
Todos os quartos do RT têm vista privilegiada que dá frente ao Lago Paranoá, e os
do Lakeside têm vista parcial, mas que mesmo assim não deixa de aumentar a sensação de
conforto dentro dos quartos do hotel.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
Diversas opções de entretenimento são oferecidas nos hotéis e as opções variam
desde roteiros turísticos com empresas associadas ao Nobile Lakeside em pontos estratégicos
de Brasília a até peças de teatro para hóspedes no auditório do Royal Tulip, além de roteiros
gastronômicos que ambos os hotéis indicam e almoços ou jantares em um barco flutuante
conveniado ao RT que fica navegando pelo Lago Paranoá.
Ambos os Gerentes fizeram questão de salientar vários serviços: De lavanderia, os
quais só demoram um único dia para entregar as roupas de volta ao hóspede; De limpeza, cuja
freqüência é diária ou quando solicitada ou necessária, seguindo sempre rígidos padrões; De
restaurante, que funciona 24 horas por dia no a la carte, além de oferecer os cafés da manhã,
almoços e jantares em condições sempre muito cuidadosas; de Academia, ambas tecnológicas,
luxuosas e sempre limpas tendo massagistas e até recreadores de atividades. Pontos estes que
são de enorme importância, pois tudo frisado se caracteriza como diferenciação segundo
McKenna (1992, p. 57).
6 CONCLUSÕES
Os pontos indutores de qualidade deste trabalho são percebidos como agregadores
de valor e convergentes à satisfação do hóspede e cliente de modo a gerar sua fidelização.
Estes pontos estão organizados ao longo da estrutura do hotel sob a ótica gerencial em
serviços considerados diferenciados em relação ao mercado e geram, assim, a satisfação do
cliente.
Para o Gerente do Lakeside os pontos de qualidade observados são todos válidos.
Porém, para ele, é importante observar a necessidade de tais pontos ao próprio hotel como,
por exemplo, dispor de funcionários trilíngües 24 horas por dia não é de fundamental
relevância ao Lakeside pelo porte que tem. Mas diz ele que sem dúvida a maioria dos pontos
apresentados é fatores que influenciam na qualidade e reconhecimento do hotel.
Para o Gerente do Royal Tulip (RT), todos os pontos indicados são relevantes para
a qualidade do produto final e, entrando em acordo com as idéias apresentadas neste trabalho,
disse que tais pontos se complementam, pois o quesito de infra-estrutura sem a equipe bem
treinada e capacitada para fornecer um bom atendimento não gerará satisfação alguma ao
hóspede e sua posterior fidelização.
Assim sendo, como se mostrou bem conexo a proposta do tema, propostas como a
de implementação de treinamentos que capacite os funcionários, de análise de modos de
gerenciamento, de estudos de satisfação e de viabilização de investimento em marketing pósvenda formariam um bom rol de elementos os quais poderiam viabilizar a continuação deste
estudo.
Embora tenha sido percebido o cumprimento da legislação vigente em todos os
aspectos no momento da observação, se torna difícil saber o comportamento adotado em
todos os momentos das práticas do dia-a-dia as quais não foram observadas sistematicamente
com a ajuda do roteiro e na e nas áreas restritas aos funcionários e as quais o acesso não foi
autorizado.
Assim, a confiabilidade desses hotéis só tende a subir se considerar o prestígio
agregado às quatro estrelas de um e às cinco do outro – que é reconhecido como o melhor de
sua categoria entre os únicos cinco no mundo da categoria Royal Tulip. Considerando também
que ambos possuem centenas de unidades habitacionais – fator presente apenas em hotéis
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
capazes de atender a cada uma delas com, no mínimo, a qualidade esperada por esses tipos de
hotéis.
Então, no decorrer do estudo, foram observados que, sob a ótica gerencial, os
pontos indicadores de qualidade aumentam a sensação de conforto do hóspede
proporcionando a ele a melhor estadia dentre as do mercado da região, induzindo a sua
satisfação e posterior retorno, o que se caracteriza como fidelização.
REFERÊNCIAS
BATESON, John E. G.; HOFFMAN, K. Douglas. Marketing de serviços. 4. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
FITZSIMMONS, James; FITZSIMMONS, Mona. Administração de serviços: Operações,
estratégia e tecnologia de informação. 2. ed. Rio Grande do Sul, Porto Alegre: Bookman,
2000.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GRÖNROOS, Christian. Marketing. Gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Campus,
1993.
JOHNSTON, Robert; CLARK, Graham. Administração de operações de serviço. São Paulo:
Atlas, 2002.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia
científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento: estratégias bem -sucedidas para a era do
cliente. 9. ed. Rio de Janeio: Campus, 1992.
OLIVEIRA, Jorge Leite de. Texto acadêmico: Técnicas de redação e pesquisa científica. Rio
de Janeiro, Petrópolis: Vozes, 2005
PÉREZ, Luis di Muro. Manual prático de recepção hoteleira. São Paulo: Roca, 2001. p. 6.
PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Marketing um a um: Marketing individualizado na era do
cliente. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia
para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudo de caso. 2. ed. São Paulo: Atlas,
1999.
VALLEN, Gary K.; VALLEN, Jerome J. Check-in, Check-out: Gestão e prestação de serviços
em hotelaria. 6. ed. São Paulo: Bookman, 2003.
VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento: Aftermarketing. São Paulo: Atlas, 1993.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de pesquisa em administração. 2. ed. São Paulo :
Atlas, 2006.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo:
Atlas, 1997.
ZEMKE Ron. A nova estratégia do marketing: Atendimento ao cliente. São Paulo: Harbra,
1991.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br