UNIVERISDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
RECOLOCAÇÃO DE MERCADO
CLEBER RAMALHO CALDEIRA
Orientador: Professor Marco Antonio Larosa
Rio de Janeiro
2005
2
UNIVERSIDADE CANDICO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
OBJETIVOS:
Elaborar uma proposta/estratégia
focada na conquista de um grande
mercado (farmacêutico1), tornando
uma equipe a primeira da regional e
destaque nacional nos principais
produtos,
conseguindo
liderança de Mercado.
1
Propaganda médica
assim
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, pois
me deu a Sabedoria, para orientar o
meu caminho pela vida, a Força,
para
animar
dificuldades
e
e
a
sustentar
nas
Beleza,
para
adornar todas as ações tanto de
caráter como de espírito. A Antonio
Mardonio que me incentivou neste
projeto, me apoiando na busca da
excelência profissional, e a todos os
professores
que
nesta caminhada.
me
auxiliaram
4
DEDICATÓRIA
Dedico a minha esposa
Sheila que sempre me
apoiou em
todos os projetos que enfrentei, a
meu
filho
Mateus
que
me
impulsiona, gerando forças para
nova conquista profissional e a meu
filho Miguel que já está chegando.
5
RESUMO
Este Planejamento Estratégico descreve uma abordagem que
permitirá a uma equipe de vendas do setor farmacêutico, alcançar um
significado aumento de vendas, e de lucros. A proposta é de seis meses
alcançar o primeiro lugar da Regional, e em até dezoito meses alcançar o
destaque nacional. Esse crescimento será em função das estratégias
implementadas durante estes dezoito meses. Para atingirmos estas metas a
implementação
deste
projeto
seguira
os
seguintes
caminhos:
alto
investimento em relações humanas, motivação de pessoas, mudança,
trabalho em equipe, marketing de relacionamento. Além disso, serão
implantados alguns ajustes operacionais como: melhoria do cadastro
médico, do roteiro diário, da cobertura de visitação, visita compartilhada e
visita planejada por objetivo.
É
de
fundamental
importância
que
a
estratégia
esteja
concentrada em Diferenciação e Atendimento ao Cliente, para que desta
maneira consiga-se aumentar o Audit Pharma2 e em conseqüência haja um
aumento das vendas e dos lucros.
Porém antes de começarmos o planejamento, faremos um breve
resumo sobre vendas em geral.
2
Método de aferição da prescrição médica
6
SUMÁRIO
O QUE É VENDA?................................................................................PAG. 7
PROFISSIONAIS DE VENDA...............................................................PAG. 8
A CARREIRA DE VENDA...................................................................PAG. 10
RELACIONAMENTO EM VENDAS....................................................PAG. 13
PORQUE OS TRABALHOS EM VENDAS SÃO DIFERENTES?......PAG. 14
PROCESSO DE VENDAS..................................................................PAG. 16
MARKETING DE RELACIONAMENTO.............................................PAG. 17
A NOVA VENDA CONSULTIVA........................................................PAG. 18
MOTIVAÇÃO DE PESSOAS..............................................................PAG. 19
TRABALHO EM EQUIPE...................................................................PAG. 24
REVISÃO DO CADASTRO MÉDICO.................................................PAG. 26
VISITA COMPARTILHADA E PLANEJADA POR OBJETIVO..........PAG. 28
LIDERANÇA DE MERCADO..............................................................PAG. 31
ANÁLISE SWOT.................................................................................PAG. 34
AUDIT PHARMA.................................................................................PAG. 35
PASSO A PASSO DA PROPAGANDA MÉDICA...............................PAG. 36
CONCLUSÃO......................................................................................PAG. 38
BIBLIOGRAFIA...................................................................................PAG. 39
7
O QUE É VENDA?
Em um cenário com profundas transformações nas relações de
consumo, é patente a importância de compreender as melhores práticas da
área de vendas das empresas. Cada vez mais, tem-se de garantir a
satisfação dos clientes não apenas com relação à qualidade do produto, mas
também durante o processo de passagem desse produto para suas mãos e
nos momentos de pré e pós-venda. Vários estudos mostram que clientes
insatisfeitos não compram de novo.
Vender é a função da comunicação integrada de marketing que
tem como objetivo convencer um cliente potencial a comprar e continuar
comprando alguma coisa (um produto, serviço, idéia, ou qualquer coisa
tangível ou não) que satisfaça às suas necessidades e desejos com
lucratividade para a própria empresa que está vendendo.
Se pararmos para pensar todo mundo vende. Você quando quer
que alguém faça algo, está vendendo. Quando usa sua capacidade de
comunicação para persuadir alguém a agir também esta vendendo.
Vender não é apenas para vendedores, no ambiente competitivo
dos nossos tempos em que a capacidade de relacionamento é tão
valorizada, a falta de habilidade para vender pode colocar a pessoa em
desvantagem. Você desenvolve técnicas de comunicação para adquirir seu
estilo de vida. Sua capacidade de comunicar-se eficazmente é fundamental
para o sucesso na vida.
8
PROFISSIONAIS DE VENDA
Os bons vendedores sempre têm em mente que nasceram com
dois ouvidos e uma boca. Isso nos faz lembrar que devemos ouvir muito
mais do que falar. Os vendedores precisam fechar vendas e ao mesmo
tempo, manter um bom relacionamento com o comprador. Os vendedores
querem vender aos seus clientes sempre, não apenas uma vez, por isso se
faz necessário construir relações positivas com os clientes.
Os profissionais de vendas são elementos vitais do esforço da
companhia no sentido de comercializar bens e serviços de forma rentável.
Bem-educado, alto nível de escolaridade e de leitura, atualizado com o
contexto político-econômico, pensamento estratégico, estilo de vida jovial,
bem-humorado, capacidade de saber se comunicar e ouvir, saber olhar nos
olhos
das
pessoas,
bom
gosto
com
a
sua
aparência
pessoal,
condicionamento físico saudável, sociável, requintado à mesa, diplomata,
discreto, profissionalmente neutro em posições sociais “delicadas”, honesto,
leal, sincero e ético, este é o perfil do profissional de venda contemporâneo.
A maioria dos profissionais de vendas trabalha em uma de três
categorias: vendedor do varejo, vendedor do atacado ou representante de
vendas do fabricante.
Venda no varejo: venda de bens ou serviços para uso pessoal
(e não empresarial) dos consumidores.
Tipos mais comuns de vendedores varejistas:
1. Vendedores de lojas
2. Vendedor direto, que vende de porta em porta, longe do local do
estabelecimento.
3. Vendedor por tele marketing.
Venda no atacado: venda de bens ou serviços para uso de
atacadistas que compram produtos dos fabricantes e de outros atacadistas e
vendem para outras organizações.
O vendedor atacadista vende produtos a outros para:
9
1. Revenda.
2. Uso na produção de outros bens ou serviços.
3. Operação de uma organização.
Empresas que se ocupam de vendas por atacado são chamadas
de intermediárias atacadistas.
Elas variam muito quanto:
•
Aos produtos que vendem
•
Aos mercados para os quais vendem
•
A seus métodos de operação
Vendas para um fabricante: trabalham para organizações que
fabricam o produto, há vários cargos de vendas do fabricante:
1.
Representante de conta: atende um grande número de clientes já
efetivos.
2. Vendedor propagandista: concentra-se na execução de atividades de
promoção e apresentação de novos produtos, em lugar de obter pedido
diretamente.
3. Engenheiro de vendas: vende produtos que requerem formação
técnica.
4. Vendedor de produtos industriais não-técnicos: vende produtos
tangíveis aos compradores industriais.
5. Vendedor de serviços: vende produtos intangíveis como serviços
financeiros, de propaganda ou de consertos de computadores.
6. Tirador de pedido: pergunta o que o cliente quer ou espera que o cliente
peça.
7. Vendedor de pedido: obtém negócios novos e repetidos utilizando
estratégias criativas de venda e uma apresentação de vendas bem feita.
O trabalho de vendas oferece a maior liberdade relativa de todas
as carreiras. Podem passar dias ou até semanas sem ver o chefe (vendas
externas). As funções do trabalho e as metas de vendas são passadas pelo
chefe, que espera dos profissionais o cumprimento das mesmas com
supervisão mínima. Trabalhar sozinho com responsabilidade de um território
é um desafio pessoal, é como se você estivesse dirigindo seu próprio
negócio.
10
A CARREIRA DE VENDA
São grandes as oportunidades de progresso, Algumas empresas
promovem os profissionais de vendas muito rapidamente para posições de
alta gerência. Para a maioria das empresas, a via para um cargo na gerência
de vendas começa com um cargo de nível básico.
Os degraus da carreira do profissional de vendas são:
Trainee de vendas.
1. Aprende as atitudes e atividades do pessoal de vendas da empresa.
2. Familiariza-se com as atitudes dos clientes à empresa, seus produtos e
pessoal de vendas.
3. Ganha conhecimento em primeira mão sobre produtos e sua aplicação.
4. Adquire prática no mundo dos negócios.
Vendedor
1. Prospecta, capta e mantém clientes.
Gerente de vendas.
1. Coordena o processo de planejar estratégias de vendas, de organizar
recursos para as vendas acontecerem, de dirigir pessoas para o alcance
das estratégias de vendas e de controlar os indicadores que dão
sustentabilidade às estratégias.
Gerente de vendas sênior ou gerente de contas potenciais.
1. Faz as mesmas atividades do gerente de vendas, porém gerencia clientes
potenciais e/ou dirige um grupo de gerentes de vendas.
A Ascensão nos degraus do profissional de vendas geralmente
ocorre a cada três anos. Com o sucesso abrem-se muitos outros postos
como treinamento em vendas, pesquisa e análise de vendas, gerência de
produto, etc.
Tanto o vendedor como o gerente de vendas, recebe salários
mais altos do que outros profissionais de mesmo nível hierárquico dentro da
empresa. Além do salário, muitas empresas oferecem remuneração variável
e uma extensa relação de vantagens e recompensas, são elas:
Não-financeira
(gratificação
emocional
ou
11
intrínseca):
sentimento de auto-estima e realização, percepção de seu trabalho é
importante.
Financeira: remuneração sem teto salarial, com base em
desempenho, salários iniciais mais altos do que os de outros profissionais do
mesmo nível hierárquico dentro da empresa. Em geral os salários para os
profissionais de vendas se elevam mais rapidamente.
Para se ter sucesso em vendas é necessário:
Amor pela profissão: Deve acreditar nos produtos que está
vendendo, estar entusiasmado com seus produtos.
Disposição para trabalhar com afinco: trabalhar de forma
inteligente e, trabalhar um pouco mais, trabalhar longas horas. Por trás da
tolerância com o trabalho duro costuma estar o desejo de ter sucesso na
vida.
Necessidade de ter sucesso: aceitar desafios com entusiasmo,
nada substitui a persistência. Os profissionais de vendas bem-sucedidos
superam suas limitações.
Otimismo: deve acreditar em si mesmo, ter uma atitude mental
positiva. O otimismo e o trabalho duro são a base do sucesso.
Conhecimento do trabalho: manter-se atualizado sobre os
vários aspectos da empresa (campanhas de propaganda, novos produtos,
etc.), estar ciente de novas técnicas de vendas.
Uso cuidadoso do tempo: cada dia deve ser planejado
cuidadosamente. O principio de Pareto, os maiores resultados costumam
provir de um pequeno número de fatores. É necessário planejar
cuidadosamente qual cliente visitar, o produto a apresentar e como fazer a
apresentação.
Fazer perguntas e ouvir: bons profissionais de vendas são
bons ouvintes, a capacidade de identificar e atender as necessidades do
cliente é o que separa o profissional de vendas de sucesso do profissional
mediano.
12
Preste serviço ao cliente: ganhe a confiança do cliente, o
respeito pelos clientes será retribuído, trate os clientes com distinção, goste
deles honestamente.
Estar física e mentalmente preparado: o exercício eleva sua
mente e aumenta a energia, inicie um programa de exercícios, aprenda
sobre aspectos dietéticos e físicos de seu corpo. O estado do corpo, da
mente e da alma vai exercer uma influência direta sobre seu nível de
desempenho.
13
RELACIONAMENTO EM VENDAS
O
profissional
de
vendas
atual
é
um
profissional
de
“relacionamentos”.
Relacionamento de vendas: é o processo profissional de
fornecer informações para ajudar os clientes a adotarem medidas
inteligentes para que atinjam seus objetivos de curto e de longo prazo,
prestando em seguida serviços de atendimento e acompanhamento para
garantir a satisfação com a compra, construindo assim a fidelidade do
cliente. Os quatro principais elementos no processo de relacionamento com
os clientes empregados pelos profissionais de vendas para aprofundar os
relacionamentos são:
(1) Analisar as necessidades do cliente.
(2) Recomendar solução e ganhar compromisso.
(3) Implementar a recomendação.
(4) Manter e cultivar o relacionamento.
14
PORQUE OS TRABALHOS EM VENDAS SÃO
DIFERENTES?
Os cargos de vendas são diferentes dos outros cargos em vários
aspectos. Como os profissionais de vendas representam suas empresas, as
opiniões sobre uma empresa e seus produtos freqüentemente se baseiam
neles. O público não julga uma empresa com base em seus funcionários da
fábrica ou do escritório. O vendedor externo trabalha geralmente sob
pequena supervisão direta e necessita um alto grau de motivação. O
profissional de vendas, por estar em contato direto com os clientes, precisa
de mais percepção, diplomacia e postura social. São autorizados a gastar
recursos da empresa em entretenimento, transportes e outras despesas de
negócios. Vender requer solidez mental e disposição física raramente
exigida em outros tipos de trabalho.
Um profissional de vendas planeja, organiza e executa atividades
que aumentam as vendas e os lucros em sua região (um grupo de clientes
atribuídos a ele numa área geográfica).
1.
Cria novos clientes, localizando organizações e/ou pessoas que
tenham potencial para comprar seus produtos.
2.
Vende mais para os atuais clientes.
3.
Constrói relacionamentos de longo prazo com os clientes, ganhado a
oportunidade de vender mais produtos a um cliente atual, significa que o
vendedor deva ter uma relação profissional com pessoas e organizações.
4.
Oferece soluções aos problemas do cliente. Mostra como esses
problemas podem ser solucionados pela compra dos produtos e serviços de
sua empresa.
5.
Presta serviço aos clientes: Atendendo às reclamações, devolvendo
mercadoria danificada, fornecendo amostras, sugerindo oportunidades de
negócios, recomendando técnicas de promoção, trabalhando na empresa
dos clientes, demonstrações em lojas, acompanhando os vendedores do
distribuidor nas visitas de vendas, ajuda os clientes a revenderem seus
produtos.
15
Contata clientes atacadistas (distribuidores) e seus clientes varejistas,
6.
desenvolve programas promocionais para clientes varejistas, materiais de
propaganda, demonstrações em lojas, montagem de displays do produto.
7.
Ajuda os clientes a utilizarem os produtos após a compra, ajudando o
cliente a obter todo o benefício do produto.
8.
Consolida o bom conceito da empresa junto ao cliente, desenvolve uma
relação de negócios pessoal e amigável com quem influi numa decisão de
compra.
9.
Fornece informações sobre o mercado para a empresa, sendo uma
parte vital do sistema de obtenção de informações de seus empregadores.
•
Atividades de concorrentes.
•
Reações de clientes a novos produtos.
•
Reclamações sobre produtos e procedimentos.
•
Oportunidades de mercado.
•
Suas próprias atividades de trabalho.
16
PROCESSO DE VENDAS
O processo de vendas se refere a uma seqüência lógica de
ações que pode aumentar bastante às chances de realizar uma venda.
Embora muitos fatores possam influenciar a maneira que o
profissional de vendas faz a apresentação, existe uma seqüência lógica de
ações, se seguida, pode aumentar enormemente a possibilidade de fazer a
venda.
Dez etapas no processo de vendas:
1. Prospecção. (localizar e qualificar prospects)
2. Pré-abordagem. (conseguir a entrevista, determinar o objetivo da
visita, desenvolver o perfil do cliente, o programa de benefícios para o
cliente e as estratégias de apresentação de vendas).
3. Abordagem. (visitar o prospect e iniciar a apresentação de vendas
personalizada).
4. Apresentação. (descobrir mais necessidades, relacionar os benefícios
do produto às necessidades, usando demonstração, dramatização,
recursos visuais e afirmações comprovadas).
5. Tentativa de fechamento. (pedir a opinião do prospect durante e
depois da apresentação).
6. Objeções. (descobrir as objeções).
7. Superar objeções. (responder satisfatoriamente às objeções).
8. Tentativa de fechamento. (pedir a opinião do prospect após superar
cada objeção e imediatamente antes do fechamento).
9. Fechamento. (conduzir o cliente À conclusão lógica de compra).
10. Acompanhamento e serviço. (servir o cliente após a venda).
Profissionais de venda de sucesso são bons ouvintes e prestam
serviço ao cliente3
3
Futrell Charles M. – Vendas, Fundamentos e novas práticas de gestão pág. 28.
17
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Marketing de relacionamento é a criação de um estado de
lealdade com o cliente. Fundamenta-se na idéia de que os clientes são
importantes e que necessitam de atenção contínua.
Níveis de marketing de relacionamento:
1.
Vendas de relacionamento: o cliente é visitado após a
compra para verificar sua satisfação e necessidades
futuras.
2.
Parceria:
o
vendedor
trabalha
para
melhorar
continuamente a empresa do cliente.
Critérios
que
encorajam
o
comprador
e
o
vendedor
a
compartilharem Informações necessárias ao marketing de relacionamento:
1.
Excelência individual: ambos os parceiros acrescentam
valor e seus motivos são positivos em lugar de negativos.
2.
Importância:
ambos
os
parceiros
querem
que
o
relacionamento funcione, pois isso os ajuda a atingir
objetivos estratégicos de longo prazo.
3.
Interdependência: os parceiros precisam um do outro para
atingir suas metas.
4.
Investimento:
os
parceiros
empenham
recursos
financeiros e de outros tipos no relacionamento.
5.
Informações: os parceiros comunicam-se abertamente
sobre suas metas, dados técnicos, problemas e situações
variáveis.
6.
Integração:
os
compartilhadas
parceiros
de
abertura:
desenvolvem
ensinam
e
formas
aprendem
mutuamente.
7.
Institucionalização: a relação tem status formal com
responsabilidades claras.
8.
Integridade: ambos os parceiros são confiáveis e
honestos.
18
A NOVA VENDA CONSULTIVA
É o processo de ajudar o cliente a atingir objetivos de curto e
longo prazo mediante o uso do bem e/ou serviço da empresa vendedora. O
termo não é novo, porém, os gerentes de vendas o estão redefinindo de
modo a refletir os valores dos clientes e das forças de vendas mais
sofisticados dos tempos atuais.
Venda consultiva versus Venda tradicional
Venda consultiva: processo de ajudar o cliente a atingir metas
estratégicas de curto e de longo prazo, valendo-se dos bens e/ou
serviços do vendedor.
Venda tradicional: processo de ganhar e conservar estritamente as
vendas a um cliente. O envolvimento entre o cliente e o vendedor
reduz-se a um mínimo.
Três papéis do profissional de vendas consultivas:
Líder da equipe: coordena a informação, recursos e atividades
necessárias para apoiar os clientes antes, durante e depois da venda.
Consultor comercial: dá sugestões e presta serviços.
Aliado de longo prazo: atua como um ajudante na satisfação das
necessidades do cliente.
19
MOTIVAÇÃO DE PESSOAS
Atualmente na indústria farmacêutica a concorrência é muito
acirrada, e atua de forma agressiva. A competitividade e os avanços
tecnológicos são tão grandes que quase não podemos notar diferenças
entre os produtos. Alguns oferecem melhor eficácia, outros, maior
segurança, ou menor preço. Ou seja, os medicamentos fabricados
atualmente estão muito parecidos, o grande e significativo diferencial neste
mercado são as pessoas.
As primeiras realizações em uma equipe são:
1. Conquistar e manter a confiança da equipe;
2. Conquistar novos líderes;
3. Conquistar aliados;
4. Desenvolver e manter um sólido relacionamento entre
líderes, seguidores e aliados;
5. Conhecer principais médicos formadores de opinião;
6. Formular metas e estabelecer prioridades;
7. Estruturar um curso de ação, selecionar subsídios e
delegar;
8. Programar as estratégias operacionais e de marketing;
9. Programar as estratégias de mudança, trabalho em
equipe,
motivação
de
pessoas,
marketing
relacionamento, vendas, RH em marketing e inovação.
A Hierarquia das necessidades
Auto-realização
Auto-estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
de
20
Satisfação no trabalho
Fisiológicas: Salário, horário, intervalos, conforto físico.
Segurança: Benefícios, treinamento, manutenção do emprego.
Sociais: Amizade, lealdade, chefia amigável, eventos, confraternização.
Auto-estima: Orgulho e reconhecimento, promoções e carreira, status,
prestígio.
Auto-realização: Desafios, diversidade, participação decisões/resultados,
autonomia/empowerment.
O primeiro teorema do ócio de Gilbert
O teorema do ócio nos ajuda a medir a competência humana.
Segundo Gilbert, devemos buscar a capacidade de obter o máximo com o
mínimo esforço, liberando tempo para a busca ociosa de outras realizações
de maior valor. A competência humana é uma função de nossas realizações
e do comportamento que dedicamos a elas.
O teorema nos mostra que o caminho para alcançar a
competência humana é aumentar o valor das realizações, reduzindo a
energia que empregamos em busca dessas realizações. O verdadeiro valor
da competência resulta da realização, e não do comportamento. Para serem
usados com, o conhecimento, a motivação e o trabalho devem ser
associados e empregados de forma inteligente.
O segundo teorema do ócio
Para determinar a competência de um grupo, é preciso comparar
o desempenho típico desse grupo com um desempenho exemplar. O
segundo teorema do ócio nos ajuda a determinar o potencial de melhoria. A
medida de competência de uma equipe ou o potencial de melhoria de
desempenho (PMD) de uma equipe é a razão entre o desempenho da
melhor equipe e o desempenho da equipe que se quer medir. Quanto menor
o PMD, maior a competitividade e mais difícil melhorar o desempenho.
21
Quanto mais incompetente for a equipe ou o indivíduo, mais fácil é melhorar
seu desempenho. Conhecer o PMD pode ser extremamente útil quando se
quer melhorar o desempenho, ou mais precisamente, onde investir recursos
para obter o melhor desempenho.
O terceiro teorema do ócio
No trabalho todos contribuem com seu próprio repertório pessoal
de comportamento, que compreende três elementos: conhecimento,
capacidade e motivos.
Os funcionários necessitam de um suporte ambiental para atuar
com eficácia. No caso do repertório de comportamentos de uma pessoa,
identificamos
três
suportes
ambientais:
informação,
instrumentos
e
incentivos. Primeiro as pessoas precisam de informações sobre as metas e
os objetivos da empresa e de seu grupo de trabalho, o que se espera delas
e como estão se saindo. Segundo, as pessoas precisam de instrumentos
para
juda-las a executar seu trabalho com
eficiência e eficácia.
Finalmente, as pessoas precisam de alguns incentivos monetários e nãomonetários para realizar o trabalho.
Modelo de engenharia de comportamento de Gilbert
Informações
Estratégias empresariais
Metas / Objetivos
Desempenho esperado
Desempenho atual
Índice individual de valor
PMD da equipe
Suportes Ambientais
Instrumentos
Incentivos
Ferramentas
Não-monetários
Técnicas
Monetários
Tecnologia
Métodos de trabalho
Processos
Organização
Repertório Pessoal de Comportamento
Conhecimento
Capacidade
Motivos
Educação
Habilidade Física
Gostos, preferências
Habilidades
Habilidade intelectual
Necessidades, valores
22
Diagnosticando e tratando as deficiências desempenho
Nenhuma pessoa ou ambiente é perfeitamente adequado á
tarefa a ser executada. Sempre há espaço para melhoria em pelo menos um
dos seis elementos do modelo. Para haver uma melhora no desempenho de
uma pessoa, devemos saber se a pessoa tem informações suficientes e
confiáveis para saber qual deve ser seu desempenho e como estão se
saindo. Orientação e feedback inadequados são as duas maiores razões
isoladas de incompetência no trabalho. Devemos examinar as ferramentas,
as técnicas, os métodos e a tecnologia que as pessoas devem usar para
executar o trabalho.
Devemos verificar também se os incentivos são
suficientes para encorajar o desempenho superior, qual o valor para que as
pessoas precisem de um bom desempenho? E finalmente, verificar se as
pessoas carecem de algumas habilidades e precisam de treinamento.
1. A informação inadequada é a principal causa de mais da metade
de todos os problemas de competência humana.
2. Um sistema de informações corretamente elaborado pode reduzir
o PMD de qualquer grupo de pessoas.
3. As melhorias decorrentes de informações melhores e mais
oportunas são sempre superiores muitas vezes 50% a situação
original.
4. O feedback deve ser freqüente e imediato.
O reforço positivo é um dos melhores incentivos
Todas as organizações devem usar intensamente o reforço
positivo para encorajar o bom desempenho. Ao contrário da extinção e da
punição, o reforço positivo ensina as pessoas o que elas devem fazer, e não
o que não devem. Como resultados disso as pessoas aprendem e evolui, o
que é a meta da gestão do desempenho da equipa. Ao contrario do esforço
negativo, no qual as pessoas visam o desempenho mínimo apenas para
23
evitar a conseqüência negativa, o reforço positivo estimula todo o seu
potencial. Assim as pessoas vão muito além do mínimo.
Sempre que possível o reforço positivo deve ser incorporado ao
desempenho da tarefa como um subproduto natural e imediato, e não como
recompensa, reconhecimento ou elogio depois que o comportamento
ocorreu.
Os
reforços
positivos
mais
eficazes
são
os
imediatos,
individualizados e uma contingência do comportamento. O ideal é que as
pessoas não tenham que competir umas com as outras pelo reforço, e que
este nunca seja associado à instrução.
Gerência dos livros abertos
As pessoas precisam de informações que lhes dêem uma
direção, precisam compreender a missão da empresa, sua estratégia de
negócio e o que constitui o bom desempenho, precisam de medidas, metas
e objetivos que possam utilizar para monitorar e obter feedback sobre seu
desempenho no dia-a-dia.
24
TRABALHO EM EQUIPE
É necessário que a equipe possua as seguintes características:
•
Trabalho interfuncional;
•
Comunicação aberta;
•
Feedback imediato;
•
Investimento em relacionamento;
•
Avaliação de desempenho em equipe;
Com os seguintes padrões:
•
Estimular a criatividade e iniciativa;
•
Buscar a melhoria constante;
•
Focar os resultados;
•
Estabelecer metas de desempenho especificas e ambiciosas;
As etapas de transição da equipe:
Etapa 1: a equipe inicial
Neste momento a equipe é coordenada pelo líder, que ira ajudar
a equipe a moldar seus próprios propósitos, metas e abordagens comuns,
desenvolvendo compromisso e confiança, para fortalecer o conjunto e o
nível de habilidades da equipe. Gerenciando os relacionamentos externos e
eliminando obstáculos ao desempenho da equipe, criando oportunidades
para que os membros da equipe se superem.
Etapa 2: a equipe de transição
O líder da equipe começa a coordenar habilidade e atividades
individuais do grupo mais do que supervisionar a equipe de trabalho.
Etapa 3: a equipe experiente
Nessa etapa o coordenador concentra uma quantidade cada vez
maior de seu tempo e atenção na aquisição de recursos para a equipe
agindo como mediador.
25
Etapa 4: a equipe madura
A equipe assume total responsabilidade pelo seu próprio
trabalho. Quando solicitado o coordenador fornece a ajuda diretamente ou a
obtém de fontes externa.
Treinamento e desenvolvimento da equipe
•
Discussões sobre produtos, concorrentes e marketing coordenadas
pelos próprios representantes;
•
Discussões de ações individuais, estratégias e assuntos do interesse
do grupo;
•
Desenvolvimento individual de acordo com a necessidade;
•
Aplicação de exercícios de relacionamento no trabalho;
•
Aplicação de exercícios de motivação de pessoas: teoria e hierarquia
das necessidades;
•
Apoio à criatividade;
•
Brainstorm com a equipe para tomada de decisões importantes.
Delegação
•
Prover os representantes com atribuições que lhes permitam por em
prática suas próprias capacidades;
•
Considerar seus interesses e necessidades de desenvolvimento;
•
Dar responsabilidade e autoridade necessária para o sucesso
completo da sua área de trabalho
•
Estar próximo das atribuições delegadas sem assumi-las.
Com estas ações de trabalho em equipe e motivacionais, já
resolveremos boa parte do turn-over da equipe.
26
REVISÃO DO CADASTRO MÉDICO
Para que se atinjam os objetivos planejados, se faz necessário
um ajuste no cadastro médico. Cada membro da equipe deverá possuir em
seu setor 300 médicos cadastrados, pois se faz necessário uma média de
visitação de 15 médicos/dia com 10% de revisitas, e um percentual de
médicos não visitados abaixo de 10%. É necessário identificar quais os
setores que possuem painel inferior ao estabelecido, e tratar o assunto
individualmente. É prioridade de cadastramento os médicos auditados
categoria 1, 2 e 3 não cadastrados, pois este médicos geram um grande
número de receitas.
Marketing é a arte e a ciência de identificar, conquistar e manter
clientes.
Estabelecer o Quality Share, que são os 30 médicos de maior
Potencial (10% de revisitas). Que será identificado através do Audit Pharma
ou Pesquisa de Mercado (Targeting), conferencia da qualidade dos dados do
painel médico (nome, CRM, endereço, telefone, cep, número de pacientes,
horário de atendimento, nome secretária, aniversário de ambos, etc.). Sendo
a revisita realizada como se fosse a primeira visita do ciclo.
INTINERÁRIO PADRÃO
O objetivo da visitação deverá priorizar os principais médicos
para os negócios da companhia nos primeiros dias da semana. Acredita-se
que os médicos quando visitados no inicio da semana, segunda ou terçafeira, a probabilidade dos mesmos prescreverem seu produto é muito maior.
COBERTURA DE VISITAÇÃO
Depois de acertado o cadastro médico e o itinerário padrão, o
trabalho será focado na cobertura de visitação, todos os setores deverão
atingir uma cobertura de 90% de visitação. Cada caso deverá ser tratado
individualmente, cujos representantes darão a solução.
Para
atingir
a
cobertura
de
visitação,
o
27
representante
primeiramente deverá estabelecer como objetivo uma cobertura de 100%,
com isso a probabilidade de se atingir 90% é muito maior.
Setor com 300 contatos/mês ÷ 20 dias de ciclo = 15,0 contatos/dia (100%)
Setor com 270 contatos/mês ÷ 20 dias de ciclo = 13,5 contatos/dia (90%)
Desta forma o representante deverá visitar 15 médicos/dia para
tentar atingir os 100% de cobertura, e não 13, 5, pois a probabilidade de ficar
com o percentual abaixo de 90% de cobertura de visitação será muito
grande.
É importante que o roteiro estratégico seja seguido:
•
Objetivo de visitação de 100%;
•
Priorizar as revisitas que deverão ser nos médicos targeting (10% do
painel);
•
A revisita deverá ser realizada como se fosse à primeira do ciclo;
Torna-se necessário que o representante realize uma visitação
de seqüência e freqüência para que os produtos estejam sempre na mente
dos médicos. Este argumento servirá como justificativa para aqueles
representantes que não concordam com o número de visitas a ser realizado.
Após a equipe cumprir o objetivo de cobertura de visitação, cada setor
devera procurar melhorar sua performance, para que haja tempo a mais no
dia dedicado ao ponto de venda (Farmácias).
28
VISITA COMPARTILAHADA E PLANEJADA POR
OBJETIVO
“A capacidade de mudança de uma organização é um dos fatores mais
importantes para o seu sucesso a curto e longo prazo.” 4
SEIS RAZÕES PARA RESISTIR A MUDANÇA
1. Percepção do resultado negativo;
2. Medo de mais trabalho;
3. É preciso mudar hábitos;
4. Falta de comunicação;
5. Incapacidade de alinhar a organização como um todo;
6. Rebelião dos funcionários.
OS INGREDIENTES NECESSÁRIOS AO SUCESSO DA MUDANÇA
Crie a necessidade de mudança: para despertar a atenção
daqueles que você deseja mudar, é preciso transmitir entusiasmo. Se você
quer que as pessoas mudem, é preciso convencê-las de que precisam
mudar, criar uma visão de quanto sua vida vai melhorar se elas mudarem e
demonstrar que você sabe o que esta fazendo, gerando resultados positivos
desde o início do processo de mudança. Racionalmente o mais importante é
despertar a organização para a necessidade de mudança.
Crie uma visão clara e convincente: mostre as pessoas que
suas vidas vão mudar para melhor.
“Se você não sabe para onde vai, todos os lugares levam a lugar algum”5
Busque os verdadeiros resultados de desempenho: os
programas de mudanças bem-sucedidos começam com resultados claros,
tangíveis, lucrativos, e quanto mais cedo ocorrerem melhor. Devemos
começar a concluir todo esforço de mudança, tendo a melhoria do
desempenho como meta. E mudar tudo que for preciso para transformá-la
4
5
F. Robert Jacobs.
Autor desconhecido.
29
em realidade. Se estivermos mudando uma organização devemos mostrar
os resultados em no máximo 18 meses.
As vitórias de curto prazo contribuem muito com o processo de
mudança. Fornecem indícios de que os sacrifícios valem à pena,
recompensam os agentes de mudança, que podem relaxar alguns minutos e
comemorar, sendo um teste da viabilidade da visão em longo prazo e
mostram como a visão deve ser ajustada, minando a oposição à mudança,
isto ajuda a conquistar o apoio dos chefes ao esforço de mudança, criando
ímpeto para o esforço de mudança, transformando indiferentes em
defensores da mudança.
Comunicar, comunicar, comunicar...: nada do que se fizer
será exagero quando se trata de comunicação, ela ineficaz ou inadequada é
uma das principais razões para o fracasso de esforços de mudança.
Crie uma aliança forte: a mudança bem sucedida exige uma
equipe patrocinadora, uma aliança de executivos, gerentes de linha, técnicos
e líderes informais capazes de ajudar o executivo principal a expressar a
visão, a comunicar-se com um grande número de pessoas, a eliminar
obstáculos, gerar vitórias de curto prazo, liderar equipes de projeto e
incorporar as novas abordagens à cultura da empresa.
Seja
complexo:
talvez
pareça
ilógico,
mas
atualmente
implementar uma mudança complexa em larga escala talvez seja mais fácil
que uma mudança em pequena escala. Quanto maior for a escala de
mudança, maior será a chance de sucesso.
VISITA MÉDICA PLANEJADA
•
Cada representante tem que conhecer como funciona um projeto de
CRM;
•
Saber a importância da informação para obter retorno e vantagem
competitiva;
•
Analisar o perfil do médico.
30
VISITA PLANEJADA POR OBJETIVO
•
Obter o máximo de resultado a cada contato;
•
Verificar os comentários da visita anterior;
•
Estabelecer objetivos para a próxima visita;
•
Atingir a meta proposta de acordo com a visita anterior.
VISITA COMPARTILHADA
•
Visita deve ser realizada de 15 em 15 dias (para revisitas);
•
Deve ocorrer a troca de informações entre a equipe.
31
LIDERANÇA DE MERCADO
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
As 5 forças competitivas:
•
Ameaça de novos concorrentes;
•
Pressão de produtos substitutos;
•
Poder de barganha dos compradores;
•
Poder de barganha dos fornecedores;
•
Rivalidade entre os concorrentes.
Estratégia competitiva é sinônimo de tomar ofensivas para criar
uma posição defensável em um setor, a fim de lidar com as 5 forças
competitivas, e assim, obter um retorno superior sobre o investimento.
Existem apenas 3 estratégias bem sucedidas e internamente coerentes para
ter um desempenho superior ao das outras empresas, são elas:
•
Liderança geral de custos;
•
Diferenciação;
•
Enfoque.
A equipe que atuar na estratégia de Diferenciação, estará sendo
vista no setor como uma equipe que tem algo mais de singular para oferecer
aos seus clientes. Os atributos de atuação escolhidos tm que ser:
diferenciação no atendimento aos médicos, farmácias; diferenciação na
qualidade da propaganda médica, no trabalho em equipe e em marketing de
relacionamento.
Com essa atuação em diferenciação o risco de substituição de
receitas será muito menor do que se atuasse em outra estratégia
competitiva.
Foco no cliente
• Levam as empresas a quebrarem os feudos;
• Todos passam a focar o alvo;
32
• Deixa de ser um diferencial;
• Passa a ser uma necessidade.
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Escada da lealdade
Defensores
BRAND
Clientes ADVOCATE
Fiéis
CLIENT
Conceitos básicos de relacionamentos
Repetidores
BUYER
Experimentadores
Clientes
Potenciais
PROSPECT
Clientes
Prováveis
SUSPECT
Pensamento em longo prazo
OBJETIVO DO RELACIONAMENTO
•
Cultivar relacionamento em longo prazo com o cliente;
•
Buscar clientes homogêneos;
•
Criar um vinculo de mão dupla;
•
Avaliar o cliente pelo poder de compra ao longo de sua vida;
•
Efetivar o comportamento de todos da empresa com o cliente;
•
Definir o cliente diferencial;
•
Encantar o cliente.
Conquistar novos
clientes
Manter e
desenvolver
os clientes atuais
Entender e
reconquistar
os ex-clientes
33
MOTIVOS DE PERDA DE CLIENTES
•
68% Atendimento insatisfatório;
•
14% Expectativas não correspondidas;
•
9% Concorrência.
RELACIONAMENTO PARA QUE?
•
70% Dos clientes que deixam à empresa são por falta de atenção;
•
Uma redução de 5% na perda de clientes aumenta o lucro das
empresas entre 25 e 85%
Eliminando as perdas e aumentando os ganhos!
PRINCIPIOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
•
Marketing de relacionamento exige visão estratégica e não tática;
•
Não comece um dialogo se não pretende continuá-lo;
•
Satisfazer é importante, mas não é o suficiente. O fundamental é
surpreender, exceda as expectativas;
•
Comportamento precede a atitude;
•
Uma compra é apenas um evento;
•
Um cliente é mais importante que um não cliente e alguns clientes
são mais importante que outros;
•
Na comunicação, a abundancia é tão perigosa quanto à escassez;
•
Vender é mais fácil, fidelizar é que é difícil;
•
Já não é mais suficiente o cliente lembrar de você, ele tem que
gostar.
34
ANÁLISE SWOT
Analisar o ambiente interno da equipe, identificando quais são os
pontos fortes e transformá-los em vantagens competitivas. Identificar os
pontos fracos e transformá-los em pontos fortes. Depois analisar o ambiente
externo da equipe, identificando e tirando proveito das oportunidades, e por
ultimo transformar as ameaças em oportunidades.
Ambiente interno
Ambiente externo
Pontos fortes
Oportunidades
-
-
-
-
-
Pontos fracos
Ameaças
-
-
-
-
-
-
Os próximos passos são:
•
Formulação de metas;
•
Formulação estratégica;
•
Formulação de programas;
•
Implementação
•
Feedback;
•
Controle.
35
AUDIT PHARMA
O Audit Pharma constitui um banco de dados com informação de
prescrições acumuladas nos últimos 12 meses. Essa informação representa
o perfil dos médicos altamente prescritores agrupados e 5, 7 ou 9
segmentos.
A segmentação é formada por classes terapêuticas ou por
produto do laboratório. As principais vantagens da ferramenta são:
•
Apresentar médicos prescritores classificados pelo seu potencial;
•
Informar os produtos prescritos por ordem de importância no
receituário médico;
•
Possibilitar uma definição de médicos que influam decisivamente
sobre os mercados novos.
Os dados do Audit Pharma são extraídos fielmente das receitas,
proporcionando trimestralmente, um acompanhamento prático da promoção
efetuada e a conseqüente resposta do Target médico visitado.
Com essa poderosa ferramenta podemos atender aos seguintes
objetivos/necessidades (equipe, setor e empresa):
•
Conhecer o perfil do médico prescritor;
•
Obter seletividade de promoção;
•
Medir e acompanhar a promoção;
•
Proporcionar ajustes específicos da promoção
•
Atualizar o cadastro médico
36
PASSO A PASSO DA PROPAGANDA MÉDICA
PLANEJAMENTO
O representante localiza e qualifica o médico potencial, minimiza
o tempo precioso de espera e deslocamentos, estabelece um ambiente
propício para o cumprimento do objetivo de cada visita, priorizando o
relacionamento com os médicos mais importantes do setor, aumentando as
visitas
nestes
clientes.
O
planejamento
adequado
ajuda
a
criar
autoconfiança, também aumenta a confiança e o comprometimento do
médico.
As vendas farmacêuticas são processos em longo prazo, com
seus altos e baixos, se faz necessário estabelecer uma relação com cada
cliente, sendo importante pensar a respeito de como conduzirá cada relação,
as apresentações de vendas devem ser individualizadas.
APRESENTAÇÃO
O representante tem que relacionar os benefícios do produto às
necessidades do cliente, usando demonstrações, dramatizações, recursos
visuais e declarações comprovadas. Embora aumentem suas probabilidades
de vender, quando você discute tanto as atributos como as vantagens do
produto, é preciso aprender a enfatizar na sua promoção os benefícios
importantes para o cliente.
OBJEÇÕES
O representante identifica as objeções, elas são parte da vida do
representante, elas na maioria das vezes são oportunidades ou sinais de
compra. O representante deve responder satisfatoriamente às objeções, se
tratadas corretamente é uma oportunidade de trazer o cliente para mais
perto do compromisso.
37
É natural que quando alguém diz alguma coisa contra os
produtos que representamos queremos logo provar o contrário, mas um fato
é importantíssimo o controle emocional. Se discutir, o representante pode
ganhar a discussão, porém não lhe ajudará na manutenção de um
relacionamento duradouro.
FECHAMENTO
O representante parte para o fechamento para ver se as
objeções foram superadas, ou, se a apresentação tiver transcorrido sem
problemas antes do fechamento, para determinar se o cliente potencial esta
pronto para comprar a idéia. Porém uma das razões que podem dificultar o
fechamento é a falta de confiança do representante em sua própria
capacidade de fechamento. Não há o que temer porque se chegou até aqui
é porque o médico quer firmar o compromisso. Deixe que ela assuma o
compromisso, pois ele leva a uma ação específica que é o objetivo de visita
de vendas.
ACOMPANHAMENTO
O representante proporciona serviços ao cliente após o
fechamento.
•
Registre tudo de relevante que ocorreu durante a visita;
•
Certifique-se de que os objetivos foram atingidos;
•
Cumpra os compromissos;
•
Verifique os resultados.
38
CONCLUSÃO
O planejamento estratégico proposto visa tornar uma equipe de
vendas da indústria farmacêutica líder regional e nacionalmente, num
período máximo de 18 meses. Baseado em atitudes de mudança na
execução do trabalho, focando o cliente potencial, levando a mensagem
certa para o cliente certo.
A Indústria Farmacêutica investe muito dinheiro no treinamento
da força de vendas, capacitando-a com as habilidades necessárias para
maximizar a eficácia e produtividade de cada contato. Numa verdadeira
guerra em busca do sucesso na obtenção do receituário de cada médico
visitado.
Não é nada fácil especialmente considerando que existem
dúzias de grandes empresas buscando a mesma coisa com o mesmo
publico alvo, muitas vezes utilizando as mesmas técnicas de vendas, porém
os resultados são diferentes. A reposta é simples a diferença está em quem
faz.
Para que os esforços produzam resultados é necessário um
detalhado trabalho de análise e escolha dos médicos, bem com determinar a
freqüência, seqüência e prioridades dos investimentos para cada um.
Reconhecer o potencial de cada cliente é de vital importância para a saúde
dos negócios de qualquer empresa.
Os objetivos serão atingidos se a equipe utilizar 10% de técnica
e 90% de atitude, seguindo as estratégias de marketing, trocando
informações, fechando acordo e obtendo compromissos. A força de vendas
deve trabalhar em conjunto com toda a empresa para ajudar e desenvolver
relacionamentos lucrativos de longo prazo.
39
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