UM ESTUDO SOBRE O PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRA DO
CONSUMIDOR DE CARNE BOVINA NO MUNICÍPIO DE VACARIA/RS
Fernando Verdi Guazzell *
Marcelo Machado Barbosa Pinto**
Maria Emília Camargo ***
Guilherme Cunha Malafaia ****
RESUMO: O presente estudo tem a finalidade de
identificar elementos do processo de decisão de compra
dos consumidores quando adquirem a carne bovina em
supermercados da cidade de Vacaria, Rio Grande do Sul.
Por meio de um estudo exploratório foram levantados os
atributos inerentes a decisão de compra da carne. Após a
identificação dos atributos fornecidos por diferentes
consumidores previamente agrupados em dois
segmentos, foi estabelecido um perfil de comportamento
de compra visando-se determinar as bases para um
processo de segmentação de mercado para as carnes
bovinas da região. De posse destas informações a cadeia
produtiva da carne pode direcionar investimentos para
incrementar a sua rentabilidade. Desta forma, haverá
possibilidades de se criar produtos diferenciados e que
possam ser posicionados de maneira peculiar no
mercado.
Palavras-chaves: marketing; cadeia produtiva de carne;
pecuária
ABSTRACT: This search aims to identify the elements
of the costumer’s buying decision process when they
purchase bovine meat in Vacaria’s supermarkets.
Through an exploratory research, values of meat were
depicted when costumers buy this product. After
identifying these values, obtained from two different
segments that have been previously clustered, a profile
of buying behavior was established, aiming to determine
the basis for a process of market segmentation in the
field of bovine meat in this region of the State of Rio
Grande do Sul. With this knowledge the productive
chain of meat can redefine investments to improve its
profitability, it means, it can put money in new
productive process and new alternatives to trade its
products. In this way, it is possible to create different
goods that can be positioned properly in the market.
Keywords: marketing; productive chain of bovine meat;
cattle
* Curso de Especialização
em Administração Rural do
DCSC/CAMVA UCS
** DCSC Campus Universitário de Vacaria UCS
*** DCSC Campus Universitário de Vacaria UCS
[email protected]
**** DCSC Campus Universitário de Vacaria UCS
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 04, n. 02, p. 1-7, abr./mai./jun. 2003
Fernando Verdi Guazzell - Marcelo Machado Barbosa Pinto
Maria Emília Camargo - Guilherme Cunha Malafaia
1. INTRODUÇÃO
Todas as definições sobre o conceito de marketing têm em comum a preocupação com o
cliente (Cobra, 1997). Conhecer o cliente, descobrir seus desejos e necessidades são objetivos
do marketing (Pride & Ferrell, 2001 e Levitt, 1995) e a pesquisa de mercado é o instrumento
para a concretização destes objetivos.
Na verdade muito pouco tem-se feito em termos de pesquisa de marketing quando o
assunto é carne bovina. As organizações (grandes varejistas) se as realizam, não
disponibilizam seus resultados. O meio acadêmico, por sua vez, responsável pela socialização
do conhecimento gerado pela pesquisa, tem se dedicado mais, nos últimos anos, à procura por
maior eficiência nos processos produtivos e, mais recentemente, a questões relacionadas à
qualidade.
É notória a importância de tais pesquisas, mas não menos relevante á a pesquisa em
marketing, já que esta pode traçar o perfil do consumidor final que, em última análise, é quem
patrocina todo o processo produtivo.
Recentemente ao se analisar o mercado dos Estados Unidos da América, identificou-se
que o consumidor percebe diferenças de sabor de carne e que ele está disposto a pagar um
preço “premium” (maior valor) por um produto de qualidade superior (Lazzarini Neto e
Nehmi Filho, 1995).
Em um projeto conhecido como European Red Meat Quality” (qualidade da carne
vermelha européia) apareceram os seguintes aspectos em ordem de preferência quando foram
perguntados aos consumidores sobre o que era importante ao se adquirir carnes: satisfação,
nutrição, saúde, preço, conveniência e tecnologia.
Entretanto no Brasil, de uma maneira em geral, o consumidor ainda visualiza a carne
como uma “commodity” (produto indiferenciado), priorizando o preço na hora da compra, o
que acaba nivelando por baixo as possibilidades de incremento da qualidade da carne. Talvez
este resultado nefasto para a cadeia produtiva seja fruto do desconhecimento sobre o mercado
consumidor. Um fator decisivo para o desenvolvimento deste mercado objetivando torná-lo
mais profissional é a informação sobre o consumidor. Informação acurada e científica.
A ausência de informação gera um ciclo vicioso, pois o consumidor ainda é o grande
mal informado, pois ele é mantido distante dos dados que deveria receber sobre o produto que
adquire. Este consumidor ao contrário do que muitos pensam é o melhor aliado para todos
aqueles que produzem qualidade. Assim pelas experiências observadas, o problema fica
caracterizado nos dois extremos: a produção e o consumo. A solução precisa acontecer nestes
dois extremos, impondo os padrões exigidos em todas as etapas da cadeia produtiva. Ratificase, desta forma, a caracterização do consumidor final como grande determinante de como
deve ser o produto.
Para a cadeia de carne bovina gaúcha e em especial para os pecuaristas de gado de
corte da região de Vacaria no Rio Grande do Sul surge, naturalmente, a seguinte indagação:
estamos tratando o consumidor como deveríamos ou estamos negligenciando seus valores
quando eles adquirem os produtos que fornecemos?
2. OBJETIVOS
Visando-se conhecer o mercado consumidor de carnes e responder algumas
indagações sobre o mesmo, foi desenvolvido este estudo com os seguintes objetivos:
a) identificar quais atributos são valorizados na compra da carne bovina no mercado de
Vacaria?
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b) verificar se os componentes da cadeia produtiva de carnes conhecem o que os
consumidores valorizam quando compram este produto?
3. REFERENCIAL TEÓRICO
A participação dos consumidores no processo produtivo por meio do fornecimento de
informações sobre seus gostos e preferências, é condição indispensável para qualquer empresa
ou setor que queira buscar um diferencial no mercado, ou mesmo para sua sobrevivência
(Megido & Xavier, 1998)
É importante observar que toda esta visão sobre a evolução das relações de mercado
vinham sendo associadas, até há algum tempo atrás, a outros setores da economia que não o
Agribusiness. Termo este que pode ser conceituado como um sistema integrado, uma cadeia
onde entram pesquisa, tecnologia, produção propriamente dita, para a obtenção de bens de
origem vegetal ou animal ou produtos finais com mais valor agregado, no setor de alimentos,
fibras, energia, têxtil, bebidas, couros, etc.
Porém, esta quase marginalidade com relação aos modernos conceitos de marketing na
qual encontrava-se o Agribusiness vem sendo substituída por um novo entendimento desta
cadeia agroalimentar, enfocando-a sob a ótica da informação, com todas as imposições de
qualidade, segmentação, individualização de padrões de compra.. O Agribusiness, como um
todo, vem se dando conta cada vez mais da nova natureza mercadológica existente e de sua
dependência a esta visão. Neste contexto o “info-produto” e o “info-serviço” tornam-se vitais
para a capacidade de absorver, interpretar criativamente e incorporar informações. (Megido &
Xavier, 1998).
No que se refere à carne bovina, o consumidor brasileiro, embora não esteja
plenamente educado com relação ao conceito de qualidade face ao produto, tem se tornado
cada vez mais exigente na hora da compra. Novas características da vida moderna foram
incorporadas aos hábitos de consumo da população, com preferência por produtos práticos,
previsíveis e com padronização de qualidade que atendam às suas expectativas.
Oferecer ao consumidor o produto que ele espera e deseja comprar é responsabilidade
de toda a cadeia produtiva de carne, inclusive do produtor, que precisa estar atento a este fato.
O pecuarista precisa conscientizar-se que todos os cuidados dispensados ao animal, desde seu
nascimento até o abate afetarão o produto final. Além disso, o produtor deve exigir dos
demais componentes da cadeia, total envolvimento num processo pela melhoria do produto
final, com sua adequação às exigências do consumidor (Lazzarini & Nehmi Filho, 1995).
Além da preferência por atributos que o produto carne bovina deva apresentar, é
crescente no mundo inteiro a preocupação com as questões de segurança alimentar. Neste
sentido, tem surgido programas de rastreabilidade que visam preencher esta lacuna,
garantindo segurança aos produtos, além de informações complementares. Fica evidente desta
maneira a necessidade de que o consumidor esteja melhor informado, dispondo assim de
informações mais amplas para tomar decisões com mais segurança.
Cabe ao produto focar-se no cliente final e seus gerenciadores devem procurar saber o
que o consumidor deseja e não apenas se ele está satisfeito. Entretanto para que ele tenha
condições de responder ou de reivindicar, concedendo informações que contribuirão para toda
cadeia produtiva, faz-se necessário conhecer o produto. A lapidação do conhecimento do
consumidor gera diversos benefícios ao setor. A partir do momento em que o comprador
conhece um produto, ele está apto a fazer a seleção de atributos, marcas e analisar a relação
custo-benefício do produto, assim, ele poderá decidir pagar mais porque sabe que vale a pena
financiar uma determinada qualidade, seja uma embalagem diferenciada, uma produção
especializada, algo que lhe trará benefícios (Pride & Ferrell, 2001). A criação de marcas,
associadas diretamente às características do produto, capazes de fidelizar o consumidor parece
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realmente ser um caminho bastante interessante para a cadeia produtiva de carne bovina. Par
atingir este patamar de requisitos, a cadeia produtiva deve aprofundar-se no estudo do
mercado e analisar como ele se estrutura, identificando os segmentos a serem atendidos com
produtos específicos e ao gosto do exigente consumidor. A figura 1 ilustra o processo de
segmentação, passo primordial para se conhecer o mercado.
FIGURA 1: O Processo de Segmentação: alvo e posicionamento das redes agroalimentares de
carnes.
Segmentação de Mercado
a) Identificar as variáveis
de segmentação de
mercado de carnes
b) Desenvolver o perfil dos
segmentos resultantes
Seleção de Mercado –
Alvo
c) Avaliar a atratividade
de cada segmento
consumidor
d) Selecionar os
segmentos-alvo
Diferenciação e
Posi-cionamento da
Oferta
e) Possibilidade de diferenciação de carnes
f) Comunicação para
posicionar o produto
Fonte: Adaptado de KOTLER (2000) in MEGIDO e XAVIER, 1998
Não há dúvidas na importância em se buscar do marketing ferramentas que auxiliem a
cadeia produtiva de carne a entender seu mercado consumidor e com isso poder agregar valor
ao seu produto contribuindo desta forma para o crescimento do setor e o desenvolvimento dos
seus integrantes.
4. METODOLOGIA
Segundo Mattar (1992), quanto à natureza das variáveis estudadas, a pesquisa
qualitativa identifica a presença ou ausência de algo, enquanto a quantitativa procura medir o
grau em que algo está presente.
Há também diferenças metodológicas: na pesquisa quantitativa os dados são obtidos de um
grande número de pesquisados, usando escalas, geralmente numéricas, sendo os dados
submetidos a análises estatísticas formais; na pesquisa qualitativa os dados são colhidos
através de perguntas abertas, possibilitando mais profundidade na avaliação.
Para McCarthy e Perreault (1997) a pesquisa quantitativa trabalha com amostras
maiores e mais representativas, podendo-se utilizar modelos estatísticos para tirar conclusões.
A pesquisa qualitativa, por outro lado, busca respostas profundas através de questões abertas;
o pesquisador tenta fazer com que as pessoas compartilhem suas idéias sobre determinado
tópico, sem dar-lhes muitas direções ou orientações sobre o que dizer. Uma pessoa pode falar
sobre a localização conveniente, outra sobre o serviço oferecido e outras sobre a qualidade do
produto.
A vantagem real desta abordagem é a profundidade, que proporciona detalhes, mesmo
se o pesquisador não necessitar de muito julgamento para chegar a uma conclusão. Na visão
dos autores, a pesquisa qualitativa é apropriada para a fase exploratória sendo aconselhável a
validação de hipóteses mediante amostras mais representativas e medidas objetivas (pesquisa
quantitativa).
Roesch (1996) reforça este ponto de vista, argumentando que a pesquisa qualitativa e
seus métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma fase exploratória de
pesquisa. Roesch (1996) afirma que, segundo este enfoque, delineamentos qualitativos e
quantitativos usados em avaliação formativa e de resultados são formas complementares e não
formas antagônicas de avaliação. Dessa forma, a pesquisa qualitativa é apropriada para a
avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou
mesmo quando é o caso de proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as
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metas de um programa e construir uma intervenção, mas não é adequada para avaliar
resultados de programas ou planos.
Mattar (1992) observa que, quanto ao objetivo e grau em que o problema de pesquisa
está cristalizado, a pesquisa pode ser exploratória ou conclusiva. A diferença básica entre elas
está no grau de estruturação da pesquisa e em seu objetivo imediato. Uma pesquisa
exploratória é pouco ou nada estruturada em procedimentos e seus objetivos são pouco
definidos. Seus propósitos imediatos são de se ganhar mais conhecimento sobre um tema,
desenvolver hipóteses para serem testadas e aprofundar questões a serem estudadas. Já a
pesquisa conclusiva é bastante estruturada em termos de procedimentos. Entretanto, segundo
o autor, a classificação de pesquisas em exploratória ou conclusivas é muito menos precisa
que outras classificações, pois todas as pesquisas têm aspectos exploratórios e são raras
aquelas cujo problema de pesquisa ou objetivos estejam tão bem definidos que possam
prescindir de atividades de pesquisa exploratórias.
Sendo assim, o presente trabalho de pesquisa pretende-se enquadrar como pesquisa
qualitativa exploratória. Qualitativa na medida em que não necessitará atingir um grande
número de pesquisados ou amostras representativas, Pelo contrário, deverá ater-se a um
número pequeno de entrevistados dentre os consumidores de Vacaria, para que possam
expressar-se sobre os atributos que julgam importantes para a aquisição do produto carne
bovina. A caracterização como exploratória esta relacionada a alguns fatores: primeiro o fato
de não se ter conhecimento de nenhum outro estudo desta natureza realizado na região,
abordando o tema carne bovina e sua relação com o consumidor, segundo, pela consciência da
modesta estrutura, que não lhe permite a pretensão de ser conclusiva. o objetivo principal é
buscar informações diretamente junto ao consumidor final e disponibilizá-la para toda a
cadeia produtiva da carne bovina.
Desta maneira estará se contribuindo para uma maior conscientização do que representa este
mercado e para se entender o processo de decisão de compra do consumidor final para este
produto, sendo assim, justifica-se a realização desta pesquisa e até mesmo a necessidade de
pesquisas mais abrangentes e conclusivas sobre o tema.
Apesar da modesta condição de pesquisa exploratória, incluiremos no presente
trabalho a consideração sobre uma hipótese específica: o mercado consumidor de carne
bovina em Vacaria é segmentado. Esta hipótese será submetida à discussão no decorrer da
pesquisa, sem a ambição de se chegar a conclusões definitivas, mas com o intuito de estimular
os componentes da cadeia produtiva da carne – iniciando pelo produtor – a tomada de
decisões cada vez mais profissionais, com visitas ao atendimento das necessidades e desejos
do consumidor final. A “descommoditização” (tornar um produto indiferenciado em um
produto diferenciável) e a valorização da qualidade são imperativos inadiáveis para o produto
identificado como carne bovina.
5. RESULTADOS E CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa foi realizada em seis supermercados, escolhidos aleatoriamente. A
amostragem foi estratificada, sendo três supermercados dos bairros de menor poder aquisitivo
e três em baixos considerados nobres de Vacaria, Rio Grande do Sul.
Constatou-se agrupamentos de mercado para a carne bovina em pelo menos dois
segmentos diante da identificação de comportamentos do consumidor em seis supermercados
da cidade de Vacaria:
• Segmento 1: clientes dos supermercados I, II e III (preponderância feminina, de
escolaridade primária e renda em torno de dois salários mínimos);
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Segmento 2: clientes dos supermercados IV e V (preponderância masculina, de
escolaridade superior e de renda acima de 10 salários mínimos).
Apesar dos agrupamentos terem surgidos pela determinação geográfica dos
supermercados sendo os supermercados I, II e III situados em bairros de menor poder
aquisitivo e os supermercados IV e V estarem localizados em bairros considerados nobres, as
opiniões dos entrevistados convergiram para atributos semelhantes sendo também valorados
em graus assemelhados.
Os atributos aparência, aspecto e maciez foram identificados pelos consumidores de todos
os supermercados sendo para eles a tradução do conceito de qualidade.
Por outro lado o atributo preço que também foi identificado em todos os supermercados
não teve a mesma valoração que os anteriormente citados, depreendendo-se daí, a
possibilidade de se oferecer um produto diferenciado por um preço “premium”(maior valor).
Sendo assim, reafirma-se o que a revisão bibliográfica da pesquisa já apontava em relação ao
mercado dos Estados Unidos da América e da Europa. Neste sentido defende-se o fim da
generalização e a necessidade do uso intensivo de técnicas de posicionamento e diferenciação
de produtos e serviços, ampliando a oferta e criando assim novos segmentos de mercado para
a carne bovina. Segundo Megido & Xavier (1998), tais características identificam
oportunidades de negócio surgidas com a nova identificação do mercado. É claro que a
descoberta destes atributos no mercado de Vacaria é algo básico ou primário, tendo em vista
mesmo a reduzida estrutura e a pequena abrangência da presente pesquisa.
Contudo acredita-se ter obtido informações que podem contribuir para o desenvolvimento
do mercado, indicando possíveis caminhos para a solução ou a abrandamento do problema
diagnosticado, posto que o desconhecimento sobre mercado em nada auxilia o produtor, quem
processa e quem comercializa o produto. Este problema de pesquisa científica, caracterizado
ainda no inicio do presente trabalho, norteou todas as ações desenvolvidas, na busca de um
melhor entendimento das necessidades e desejos do consumidor de carne no município de
Vacaria.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Atlas. 1997.
2. LAZZARINI NETO, S.; NEHMI FILHO, V. A. Pecuária de Corte Moderna:
Produtividade e Lucro. São Paulo, 1995.
3. LEVITT, Theodore. A Imaginação de Marketing. 2ª ed. São Paulo. Atlas, 1995
4. LUCHIARI FILHO, A.. Entrevista Revista Pecuária de Corte. São Paulo, 1997
5. MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing: Metodologia, planejamento, execução,
análise. Volume 2. 4º ed. São Paulo. Atlas, 1992.
6. ___________ Pesquisa de Marketing: Metodologia e planejamento. Volume 1. 4º ed.
São Paulo. Atlas, 1992.
7. McCARTHY, E. J.; PERREAULT, Jr. Marketing essencial: uma abordagem gerencial
e global. Tradução Ailton Bom fim Brandão. São Paulo. Atlas, 1997.
8. MEGIDO, J. L. T.; XAVIER, C. Marketing e Agribusiness. 3º ed. São Paulo. Atlas,
1998.
9. PRIDE, M.W., FERRELL, O. C. Marketing: conceitos e estratégias. 11ª ed. Rio de
Janeiro. LTC editora, 2001.
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 04, n. 02, p. 1-7, abr./mai./jun. 2003
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Fernando Verdi Guazzell - Marcelo Machado Barbosa Pinto
Maria Emília Camargo - Guilherme Cunha Malafaia
10. ROESCH, S. M. A. Projeto de estágio do curso de Administração: guia para
pesquisas, projetos, estágios e trabalhos de conclusão de curso. Colaboração: Grace
Vieira Becker, Maria Ivone de Mello. São Paulo. Atlas, 1996.
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 04, n. 02, p. 1-7, abr./mai./jun. 2003
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A ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL: UM
ESTUDO DE CASO NO SETOR DE EDIFICAÇÕES NA CIDADE DE PASSO FUNDO
(RS)
Edson Antônio Salvador *
Carlos Ricardo Rossetto **
RESUMO
Esta pesquisa, através de um estudo de caso,
descreve como uma empresa da indústria da construção
civil – setor de edificações, situada na cidade de Passo
Fundo, Rio Grande do Sul, adaptou-se estrategicamente
na percepção da sua coalizão dominante. O estudo foi
desenvolvido através de uma pesquisa qualificativa,
utilizando a metodologia de Pettigrew (1987) e suas três
dimensões estratégicas: contexto, conteúdo e processo.
Além do caráter qualificativo (Trivinõs, 1992) e
contextualista (Pettigrew, 1987), utilizou-se também a
visão longitudinal e histórica (Kimberly, 1976; Salama,
1992). Em função da metodologia adotada, não se teve a
preocupação de generalizar os resultados aqui
encontrados; o que se procurou foi apresentar elementos
que auxiliem na explicação do processo de adaptação
estratégica da organização.
* Mestre em Administração
pela Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianópolis, Brasil. Professor da
Universidade de Passo Fundo (RS). E-Mail: salvador@
upf.br.
Abstract
This research, through a case study, describes as a
company of the industry of the civil construction – sector
of constructions, situated in the city of Passo Fundo, Rio
Grande Do Sul, was adaptou strategically in the
perception of its dominant coalition. The study it was
developed through a qualifying research, using the
methodology of Pettigrew (1987) and its three strategical
dimensions: context, content and process. Beyond the
qualifying character (Trivinõs, 1992) and contextualista
(Pettigrew, 1987), the longitudinal and historical vision
(Kimberly was
** Doutor em Engenharia de
Produção pela UFSC, Professor da Universidade de
Passo Fundo (RS) e do Programa de pós-graduação em
Engenharia de Produção da
UFSC
also used, 1976; Salama, 1992). In function of the
adopted methodology, the concern was not had to
generalize the here joined results; what it was looked
was to present elements that assist in the explanation of
the process of strategical adaptation of the organization.
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 04, n. 02, p. 8-23, abr./mai./jun. 2003
Edson Antônio Salvado - Carlos Ricardo Rossetto
1.
INTRODUÇÃO
Quanto mais se estudam os problemas enfrentados pelas organizações, mais se percebe
que eles não podem ser entendidos isoladamente, ou seja, são problemas sistêmicos, o que
pressupõe interligação e interdependência.
Tendo como base o contexto descrito e sendo esses problemas decorrentes de uma
única crise, pode-se perceber que os fenômenos a eles relacionados fazem parte da vida das
empresas e, por conseqüência, da indústria da construção civil. Todos esses fatores, aliados à
complexidade da natureza humana, demonstram que muito pouco ou quase nada do universo,
e também das organizações, faz lembrar o determinismo e a linearidade que supostamente
caracterizariam o mundo.
2.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A revisão bibliográfica que sustenta a investigação feita abrange conhecimentos acerca
das organizações e da sua adaptação frente ao ambiente a partir de diferentes perspectivas –
transformações ambientais, ambientes organizacional, estratégia, adaptação e mudança
organizacional.
2.1
As transformações ambientais
O estudo visou entender o processo de adaptação estratégica da empresa Giacomini
Engenharia e Construções Ltda., entre 1980 e 1999. Portanto, a análise englobou um período
marcado por grandes mudanças econômicas, sociais e políticas, que culminou no momento
atual. Como a pesquisa procura utilizar uma abordagem contextualista, entende-se que a
caracterização das mudanças ocorridas no final deste século é essencial para que se
compreenda a complexidade do contexto no qual essa organização desenvolveu-se.
Alperstedt et al. (1996) procuram caracterizar o contexto dos últimos anos deste século
demonstrando que se tem vivido em uma era na qual as mudanças em ritmo acelerado
integram o cotidiano de quase todos os setores da vida organizacional. A velocidade e a
profundidade com que as mudanças vêm ocorrendo constituem um desafio a todos. São
mudanças não só nos panoramas econômico, social e político, mas um inter-relacionamento
de acontecimentos que têm conduzido a profundas transformações, sobretudo organizacionais.
Senge (1990) salienta que o nível de complexidade do atual ambiente não tem
precedente. Pela primeira vez na história, tem-se a capacidade de criar muito mais informação
do que se pode absorver, de gerar muito mais interdependência do que se pode administrar e
de acelerar as mudanças com muito mais rapidez do que se pode acompanhar, o que tem
profundas implicações na vida dos profissionais e das empresas.
2.2
Ambiente organizacional
O cenário atual, de crescentes mudanças econômicas, políticas e sociais, tem
provocado a necessidade de rever configurações organizacionais de maneira a adequá-las ao
atual ambiente turbulento e mutável. A organização do tipo burocrática já não responde
adequadamente aos novos valores que vem sendo progressivamente instituídos ao longo dos
anos. É preciso que uma nova configuração organizacional seja gradativamente desenhada,
considerando essa nova realidade que se esboça. A necessidade de introduzir a noção de
mudança e inovação nas organizações não pode ser apenas um modismo; ela é, sim, uma
questão de sobrevivência e possibilidade de sucesso.
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Edson Antônio Salvador - Carlos Ricardo Rossetto
As organizações, por fazerem parte, de alguma maneira, da vida dos homens, precisam
permitir o aprendizado crítico, consciente e criativo, utilizando novas estratégias de mudança
sob uma nova base de valores. Dessa forma, parece claro que é preciso encontrar formas de se
chegar a organizações capazes de aprender, por meio de um processo que inclua pensamento
crítico e ação. Assim, terão condições de responder com maior rapidez às exigências que hoje
são colocadas e, ainda, conseguirão antecipar-se, prevendo as possíveis alterações que possam
ocorrer no futuro.
Assim, a passagem de um ambiente estável para um turbulento, como se vivência neste
país, envolve mudanças estratégicas, que são dramáticas pela como que alteram normas,
estruturas, processos e metas, além de envolveram profundas alterações na construção da
realidade social. Tal visão sugere que a mudança organizacional deverá envolver uma
reorientação cognitiva da organização, refletindo descontinuidades de percepções, estruturas e
contexto que ocorrem através de alterações nas interações de processos deliberados e
emergentes (Mintzberg e Waters, 1985).
Os elementos do ambiente geral afetam todas as organizações através de fatores que
podem ser classificados em tecnológicos, econômicos, políticos e sociais (Fahey e Narayanan
apud Stoner e Freeman, 1995). Muitos autores referem-se ao ambiente geral como
macroambiente, incluindo, além dos elementos citados, os de natureza cultural, demográfica,
legal e ecológica.
Na análise do ambiente, entretanto, há tentativas em procurar distinguir os elementos
que são diretamente relevantes para a organização daqueles que a influenciam indiretamente.
Os primeiros, explicitamente relevantes, são conhecidos como fazendo parte do ambiente
específico da organização (Miles, 1980) ou ambiente direto (Stoner e Freeman, 1995). Os
últimos, potencialmente relevantes, são comumente denominados de ambiente geral (Miles,
1980) ou indireto (Stoner e Freeman, 1995).
2.3
Estratégia organizacional
A partir da década de 1920, empresas como Du Pont e General Motors ofereceram um
novo conceito de organização, quando trataram questões estratégicas dissociadas de questões
administrativas e operacionais. Mesmo assim, somente no final da década de 1940 é que foi
dado início ao tratamento do conceito de estratégia pela literatura.
A discussão sobre estratégia possui várias contribuições de numerosos autores, com
diferentes visões. Steiner citado por Gaj (1986; 1990), por exemplo, contribui com a discussão
em curso apresentando quatro aspectos importantes, que se referem: a) à futuridade das
decisões correntes - aqui estratégia é vista como sendo a identificação das ameaças e
oportunidades que se acham no futuro para a organização e que, combinadas com outras
informações importantes para ela, permitem que a organização tome melhores decisões no
presente a fim de desenhar o futuro desejado; b) processo - nesse caso, a estratégia é vista
como um processo contínuo de formulação estratégica, uma vez que os negócios e o ambiente
encontram-se num processo de rápidas e contínuas mudanças; c) filosofia - quando a
estratégia é, antes de tudo, um processo de pensar e um exercício intelectual; d) estrutura - a
estratégia é concebida como uma estrutura para tentar evitar esforços desestruturados e
descontínuos em direções diferentes àquelas que deveriam ser a correta.
De acordo com Mintzberg (1992), pode-se entender a estratégia organizacional a partir
de um processo composto de cinco passos: 1) localizar a competência principal - significa
localizar o negócio principal da empresa dentro de sua cadeia produtiva; 2) distinguir a
competência principal - o objetivo é distinguir a característica - postura da organização para
obter vantagem competitiva, para o que se podem utilizar a cadeia de valor e as três
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 04, n. 02, p. 8-23, abr./mai./jun. 2003
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Edson Antônio Salvador - Carlos Ricardo Rossetto
estratégicas de Porter (1992); 3) ampliar a competência principal - já com a competência
definida e com uma postura competitiva - diferenciação ou escopo - adotada, o próximo passo
é determinar as estratégias - de penetração, desenvolvimento de mercado, expansão geográfica
e desenvolvimento de produtos - para ampliar a competência principal; 4) estender a
competência principal - pode se dar através da integração vertical a montante e a jusante na
cadeia produtiva; integração horizontal através da diversificação; 5) reconceituar a
competência principal - quando há a necessidade não apenas de consolidar o negócio, mas
reconceitualizá-lo e redefini-lo através de uma racionalização.
A estratégia organizacional pode ser também identificada com base em quatro níveis
estratégicos distintos: 1) estratégia corporativa; 2) estratégia de negócios; 3) estratégias
funcionais; e 4) estratégias operacionais.
2.4
Adaptação estratégica
Tushman e Romanelli (1985) entendem por adaptação organizacional um período de
mudanças graduais, incrementais e continuadas em resposta às condições ambientais.
Para Cunha (1996), a adaptação organizacional pode ser entendida como sendo um processo
de ajuste recíproco entre a organização e o seu ambiente. A reciprocidade do processo
pressupõe que tanto a organização quanto o ambiente se modificam: a organização, na
tentativa de atender às exigências do ambiente no qual se encontra inserida, e o ambiente, à
medida em é moldado pela organização quando esta busca o atendimento das suas
necessidades (Lawrence e Dyer, 1981).
A partir dos estudos de Pettigrew (1987) e Mintzberg (1979), dentre outros, pode-se
considerar que a adaptação organizacional envolve vários níveis não só da organização, mas
também do ambiente, sendo influenciada tanto por coalizões internas quanto por coalizões
externas (Mintzberg, 1973).
A abordagem contingencialista é representada principalmente pelas pesquisas de Burns
e Stalker (1961), Lawrence e Lorsch (1968) e Woodward (1965). O estudo dos primeiros
autores procurou demonstrar como a estrutura das empresas por elas estudadas foi
continuamente adaptada e ajustadas à estratégia mercadológica. Burns e Stalker (1961)
verificaram a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo das
indústrias.
Na tentativa de preencher a lacuna deixada pela Teoria da Contingência, aparecem na
Teoria Organizacional duas perspectivas que têm conduzido o debate acerca do processo de
adaptação estratégica das organizações: a primeira delas é a visão determinista, que interpreta
o ambiente como o grande determinante do sucesso e da sobrevivência organizacional,
retirando da organização a capacidade de escolha de estratégias; no outro extremo, encontra-se
a visão voluntarista, que atribui aos atores organizacionais a capacidade de escolha e criação
de condições para a mudança (Acuña e Fernandez, 1995).
Com relação a essa discussão, cabe mencionar que muitos autores expressam que não
se podem interpretar os termos voluntarismo/determinismo de forma dicotômica. Na
realidade, tanto organizações quanto ambientes exercem pressões para a mudança, o que nos
leva a interpretar tais conceitos na forma de um continuum. Assim, pode-se encontrar dentro
de um contínuum interpretações mais ou menos voluntaristas (ou deterministas).
2.5
Mudança estratégica
Muito pouco se sabe a respeito das mudanças estratégicas dentro das organizações,
havendo um grande distanciamento entre as discussões teóricas e o comportamento real das
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organizações.
Segundo Pettigrew (1987), o processo de mudança refere-se às ações, reações e
interações entre as várias partes integrantes da organização, levando-a de um estado presente
para um estado futuro. Atribuir esse conceito de processo no estudo da mudança estratégica é,
para o autor, de fundamental importância. Para ele, o nível de análise não pode ser o evento
arbitrário da decisão, abstraído de uma série de outras decisões e ações das quais aquele
evento faz parte. Se assim fosse, haveria forte limitação empírica e analítica ao estudo. Nesse
sentido, o objeto de análise deve ser o processo contínuo que se desenvolve em determinado
contexto, de forma que o estudo da estratégia deve ter um vocabulário mais ligado à mudança
do que à escolha.
A importância da análise histórica é enfatizada por diversos autores. Salama (1992),
por exemplo, destaca a importância da análise da biografia organizacional no entendimento
dos processos de mudança. Kieser (1994) salienta que a estrutura e o comportamento
organizacional refletem o desenvolvimento histórico de uma cultura específica. Assim, a
cultura das organizações e suas diferenças somente podem ser explicadas através de uma
análise histórica.
Além da questão temporal, Giddens (1989) salienta a necessidade de se considerar a
constituição espacial da vida social, ou seja, a mudança organizacional não ocorre num vácuo,
mas em um contexto específico. Segundo o autor, a explicação dos fenômenos em ciências
sociais possui, sobretudo, uma natureza contextual. Assim, ao estudar o processo de adaptação
organizacional, torna-se necessário o entendimento da influência dos fatores externos e
internos à organização, ou seja, o seu contexto.
O contexto, segundo Pettigrew e Whipp (1991), pode ser dividido em externo e
interno. O contexto externo refere-se ao meio social, político, econômico e competitivo no
qual a organização opera. Já o contexto interno relaciona-se com a estrutura, a cultura
corporativa e o contexto político dentro da própria organização, através do qual surgem as
idéias para a mudança.
Neste estudo, o conteúdo engloba os aspectos organizacionais que foram modificados
durante um período de mudanças graduais, incrementais e continuadas (Jennings e Seaman,
1994) no processo de adaptação organizacional. A mudança em tais aspectos corresponde a
uma resposta da coalizão dominante, operacionalizada por meio das estratégias utilizadas para
lidar com o ambiente percebido ou subjetivo.
Assim, a dimensão do conteúdo das mudanças, segundo Topping citado por Rossetto
(1998), podem ser: a) mudança estratégica em nível corporativo, quando envolve um
realinhamento do domínio produto/mercado da organização (Ansoff, 1977); b) mudança
estratégica em nível de negócio, quando há uma modificação das decisões competitivas dentro
do domínio específico produto/mercado (Bourgeois, 1980) e c) mudança estratégica em nível
cooperativo, quando envolve uma variação no grau de cooperação entre uma organização e
outras organizações no ambiente (Nielsen, 1988).
3.
METODOLOGIA
Resumidamente, esta pesquisa parte de uma metodologia qualitativa do tipo
hermenêutica e procura analisar a mudança organizacional tratando o processo como uma
seqüência de eventos que descreve como as estratégias mudam no tempo. Adota-se, também,
uma teoria teleológica, pela qual os objetivos do processo são definidos “interativamente
pelos atores, muitas vezes de forma conflituosa e subjetiva” (Van de Ven, 1992; Cunha, 1996,
p.18).
Com vistas à solução do problema de pesquisa proposto e ao alcance dos objetivos
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formulados no capítulo primeiro deste trabalho, formulou-se a seguinte pergunta de pesquisa:
“Como se deu a adaptação estratégica organizacional na empresa Giacomini
Engenharia e Construções, entre 1980 e 1999, em termos de processo, contexto e
conteúdo, a partir da percepção da coalizão dominante?”
A questão principal, oriunda do desmembramento do problema de pesquisa proposto,
segue a sugestão de Pettigrew (1987), que reafirma a necessidade de se estudar o processo, o
contexto e o conteúdo das mudanças estratégicas.
Com a presente pesquisa, propõe-se estudar a mudança organizacional por meio da
análise contextualista proposta por Pettigrew (1987), o que se justifica por concordar-se com
os autores, que consideram essencial o estudo da mudança considerando o envolvimento entre
contexto, processo e conteúdo. Essa proposta considera, ainda, que o entendimento da
dinâmica de certos eventos históricos relevantes no passado da organização servem de
fundamento ao entendimento do processo de mudança corrente.
Para o entendimento do processo histórico e social, utilizaram-se os conceitos de
campo organizacional composto por dimensões institucionais e técnico-econômicas, conforme
Rossetto (1998). As primeiras são caracterizadas pela elaboração de normas e regras que
pressionam a organização a se conformarem a elas se desejam obter legitimidade do ambiente,
incluindo atores como o governo, as organizações comunitárias, as organizações trabalhistas,
dentre outros; as segundas relacionam-se à troca de produtos ou serviços produzidos por uma
organização no mercado, o que traz recompensas para as organizações que administram de
forma eficiente e eficaz o seu processo de trabalho.
Inicialmente, trabalhou-se com materiais informativos já disponíveis em trabalhos
anteriores, tais como dissertações e teses, e com documentos organizacionais, revistas
especializadas e informações obtidas junto a organismos governamentais e Sinduscon.
O exame do material disponível serviu como base para os passos seguintes a serem
desenvolvidos e para a montagem do contexto e da história de vida da organização a ser
estudada, caracterizando o ambiente objetivo em que essa se desenvolveu. Após o exame
desse material, partiu-se para as entrevistas a fim de se obter dados sobre o ambiente subjetivo
da organização por meio da análise da percepção da coalizão dominante.
As entrevistas foram a principal fonte de informações do estudo seguindo a orientação
de Yin (1984). A princípio, não foi possível precisar o número de entrevistas a serem
realizadas, tampouco o tempo de duração necessário para essas; o que se pôde antecipar é que
as entrevistas seriam gravadas e muito pouco estruturadas, respeitando a característica das
entrevistas qualitativas, as quais dão liberdade ao informante de relatar os dados que, para ele,
são os mais relevantes e, ao mesmo tempo, favorecem ao pesquisador a captação do fenômeno
de acordo com a interpretação dos entrevistados.
4.
CAMPO ORGANIZACIONAL DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Primeiramente, para a construção do campo organizacional da indústria da construção
civil - ICC, descrevem-se os principais acontecimentos ocorridos no período de 1974 até
1999, referentes a essa indústria do setor de edificações. Também, apresentam-se as
particularidades do ambiente em Passo Fundo/RS.
4.1
O ambiente objetivo do campo organizacional da ICC nacional
No primeiro período (1974-1979), o excesso de liquidez internacional permite um
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ingresso maciço de recursos externos, dinamizando a indústria brasileira. A ICC tem notável
crescimento. O SFH passa por um desmonte financeiro, ocasionado pelo mal uso dos recursos
oriundos do FGTS e do SBPE. No final da década de 1970 o mercado sofre retração devido a
defasagem entre aumentos de salários e dos preços dos imóveis
O segundo período (1980-1985), foi caracterizado pelo alto endividamento externo e a
explosão inflacionária. Suspensão à concessão de financiamentos a longo prazo. Com o
arrocho salarial implantado pelo regime militar, as prestações do SFH são cada vez mais
onerosas para os mutuários, aumentando a inadimplência. Para amenizar, o governo
flexibiliza a utilização do FGTS e implementa o Plano Inquilino, que amenizam a crise no
setor da construção civil. As construtoras e incorporadoras reprogramam seus cronogramas
para manter-se no mercado, cada vez mais hostil.
No terceiro período (1986-1991), a implantação do Plano de Equivalência Salarial –
PES. A classe de alta renda garante o desempenho positivo do setor. Inicia-se embora
timidamente, o sistema de autofinanciamento. Euforia com o Plano Cruzado, congelamento de
preços e salários. O ágio e a falta de gerenciamento do Plano Cruzado geram problemas
econômicos. O Plano Cruzado aumenta as vendas de imóveis, mas traz o ágio. A
inadimplência atrasa a entrega de empreendimentos. O mercado financeiro é direcionado para
ativos financeiros. A perspectiva de hiperinflação faz os investidores buscarem refúgio em
ativos reais, tornando os imóveis um negócio atraente, diminuindo os estoques dos mesmos.
No quarto período (1992-1996) o novo presidente visando combater a hiperinflação
institui o Plano Color. Em decorrência do plano, o setor da ICC-SE e outros setores da
economia sofrem, com a crise de liquidez. O setor busca, em parceria com fornecedores e
clientes, a possibilidade de pagamentos através de trocas. Diminui o volume de recursos do
FGTS e há o posterior esgotamento. O setor tem uma drástica redução na capacidade
produtiva. A CEF suspende financiamentos e ocorre uma queda na liquidez do SBPE. Surgem
novas estratégias de marketing, como os Plano 100. Em 1993, o governo regulamenta o SFH
e cria a URV. A ICC busca racionalizar e inovar para aumentar a produtividade
No quinto período (1997-1999), o cenário para a ICC-SE fica claro, com o
autofinanciamento, a redefinição de produtos e mercados e novos padrões de qualidade e
produtividade e a adoção de inovações tecnológicas. A ICC apresenta pequeno crescimento
em 1998 em nível de emprego no setor. As pequenas construtoras direcionam seus esforços
para um novo mercado (pequenas obras e reformas). Surge o seguro imobiliário para dar ao
mercado uma maior confiabilidade, abalada pelo caso Encol, possibilitando, o aumento no
sistema de venda antecipada (venda na planta). O governo lança o sistema de arrendamento
residencial – PAR, que visa atender e fomentar o setor imobiliário e conta com financiamento
da CEF.
4.2
O ambiente objetivo do campo organizacional da ICC passo-fundense
Passo Fundo, até 1980 era uma pequena cidade onde a dinâmica dos loteamentos
estava fora do controle do setor público. O plano diretor em vigor era o de 1957. O processo
estatalista nacional reflete-se em Passo Fundo, começando pela ferrovia F-491.
Na década de 1980, Passo Fundo vive um momento de euforia no desenvolvimento
urbano, a classe média, formada por profissionais liberais, empresários, funcionários públicos
e bancários deram sustentação ao setor da construção civil, que é emergente e inicia com a
chegada de construtoras e incorporadoras à cidade. O governo municipal investe em obras de
infra-estrutura básica e normatiza a utilização do solo com o Plano Diretor de 13/12/84.
No final desta década, como conseqüência do novo Plano Diretor, a cidade de Passo
Fundo inicia um processo de urbanização intenso. A municipalidade dá ênfase à
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reorganização viária da cidade, abrindo as denominadas perimetrais e radiais, interligando
bairros até então isolados, investindo em equipamentos urbanos como calçamento e asfalto.
No ICC-SE, o Sinduscon, recém-criado, reúne as principais incorporadoras e construtoras de
Passo Fundo, que, em conjunto, passam a planejar o setor e divulgar CUB – Passo Fundo,
índice que passa a ser moeda contratual. No final da década, como resultado do Plano
Cruzado II, o mercado passo-fundense segue o nacional e passa a investir em ativos reais.
No início da década de 1990, em decorrência do enxugamento do mercado pelo Plano
Color, houve uma diminuição na contratação de obras e diminuição de liquidez do mercado.
As empresas da ICC-SE de Passo Fundo diminuem o ritmo de suas obras, principalmente as
do sistema de incorporação, por escassez dos recursos das mesmas e dos condôminos.
Algumas empresas de Passo Fundo buscam o mercado das praias (Itapema e Balneário
Camboriú) bem como na capital do RS. Em 1993, verifica-se uma diversificação nos
esquemas de financiamento das construções, com financiamento direto, que consiste em
pequena entrada e saldo em 48, 60, 90 e até 100 meses, atualizado pelo CUB.
Na Segunda metade da década de 1990, o município de Passo Fundo aprova o código
de Obras e Edificações, que entra em vigor em jan/97. Poucas incorporadoras utilizam o novo
sistema de financiamento da CEF diretamente com o mutuário. Em 1998, em decorrência da
economia nacional, Passo Fundo tem sensível redução no setor de construções. Surge um
novo mercado para pequenas construtoras, qual seja, pequenas obras e reformas de
residências, pelo qual a CEF financia um tipo de “cesta básica” de material de construção em
convênio com lojas de material de construção. Passo Fundo apresenta uma diminuição no
índice de verticalização. Algumas construtoras e incorporadoras optam por diminuir o ritmo
das obras motivadas pelo grande estoque.
5.
O PROCESSO DE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA
GIACOMINI ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES LTDA.
DA
EMPRESA
Inicialmente, apresenta-se a estrutura da empresa Giacomini Engenharia e Construções
Ltda., com os períodos estratégicos determinados e os respectivos eventos críticos que os
caracterizam, seguida da reconstituição histórica da organização; enfatizam-se as mudanças
ocorridas, ao mesmo tempo em que se faz a análise teórica de cada período do processo de
adaptação estratégica.
5.1
Caracterização da empresa
A estrutura organizacional da empresa Giacomini Engenharia e Construções Ltda.,
variou minimamente desde a sua fundação, caracterizando-se como uma organização enxuta,
com a grande maioria dos recursos humanos em caráter permanente e com muita qualificação,
os quais dominam as novas técnicas de construção empregadas pela empresa, possibilitandolhe a competitividade no mercado.
5.2
Períodos do processo da mudança e adaptação estratégica
Durante o período que compõe este estudo longitudinal (1980 a 1999), a empresa
Giacomini Engenharia e Construções Ltda., adaptou-se ao campo organizacional adotando
diversas estratégias. Para explicar esse processo de mudança e adaptação, destacam-se os
eventos críticos que mais influenciaram nas mudanças estratégicas adotadas pela organização
agrupando-os em períodos estratégicos. Esses eventos críticos foram identificados utilizandose os critérios propostos por Cunha (1996), quais sejam: ênfase e tempo dedicado ao tema
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pelos entrevistados, sua percepção das conseqüências futuras dos eventos e da sua importância
no processo de adaptação estratégica.
Os eventos críticos foram agrupados em períodos estratégicos no processo de mudança,
dos quais se fez uma análise teórica, relacionando os fatos com a revisão bibliográfica e com a
descrição do ambiente de inserção da ICC-SE. Os períodos estratégicos da organização
caracterizaram o conjunto de decisões tomadas pela empresa que estabeleceram um padrão de
comportamento estratégico. No estudo longitudinal (1980-1999), foram identificados quatro
períodos estratégicos, os quais foram precedidos de outro período compreendido entre 1974 a
1999 (Tabela 1), os quais são aqui descritos e analisados com base na teoria revisada.
Tabela 1 - Períodos estratégicos (1974-1999)
Descrição
1. Criação da Giacomini
2. Aprendizagem organizacional em edifícios residencial e comercial
3. Desenvolvimento de mercado
4. Consolidação no setor de edificações
5. Redirecionamento estratégico planejado
Fonte: Dados primários (2000).
5.2.1
Período
1974-1979
1980-1985
1986-1991
1992-1996
1997-1999
Período estratégico 1: Criação da Giacomini (1974-1979)
No período estratégico 1, Criação da Giacomini, compreendido de 1974 a 1979, foram
identificados três eventos críticos que influenciaram na tomada de decisão no curso do
processo de adaptação, que são: criação da Giacomini (1974), construção de pequenas
residências (1974) e ênfase em obras públicas (1976).
Nesse período, a empresa foi influenciada por vários fatores: a construção de pequenas
residências, a experiência dos sócios em obras públicas e o grande volume disponível de
recursos governamentais para infraestrutra rodoviária.
Em 1974, com a criação da Giacomini, foi adotada uma estratégia de configuração,
denominada de gestalt strategy (Mintzberg, 1978). Essa estratégia tem como característica de
ação colocar a empresa em um nicho de mercado, desenvolvendo atividades no ramo de obras
públicas, conhecimento que os sócios já desenvolviam como funcionários do Daer .
Ainda, adotou uma estratégia de negócio (Bourgeois, 1980), com a qual procurou dominar a
técnica de construção, iniciando-se em pequenas residências, enquanto aguardava condições
técnicas para entrar no ramo de construção de obras públicas, que era o negócio do momento,
em virtude da grande quantidade de recursos disponíveis (recursos externos).
Em 1976, satisfeita a exigência técnica, ela passou a direcionar seu negócio quase que
exclusivamente a obras públicas, prestando serviços para o Daer e para a Cintea. Com essa
atitude, a empresa passa por uma mudança estratégica corporativa denominada de
diversificação concêntrica (Ansoff, 1977), iniciando na atividade de obras públicas, core
business da organização.
5.2.2
Período estratégico 2: Aprendizagem organizacional em edifícios residencial e
comercial (1980-1985)
No período estratégico 2, Aprendizagem organizacional em edifícios residencial e
comercial, compreendido de 1980 a 1985, foram identificados dois eventos críticos que
influenciaram na tomada de decisão no curso do processo de adaptação, que são: início na
construção de edifício residencial (1980) e início na construção de edifício comercial (1982).
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Esse período foi influenciado pelos seguintes fatores: as dificuldades no setor de obras
públicas e a experiência adquirida em pequenas edificações realizadas em Soledade/RS.
Com o início da construção de edifícios residencial e comercial, embora pequenos, a
empresa adotou uma estratégia corporativa de diversificação (Ansoff, 1977), mantendo ainda
o seu core business (obras públicas), a qual representava 80% do faturamento.
5.2.3
Período estratégico 3: Desenvolvimento de mercado (1986-1991)
No período estratégico 3, Desenvolvimento de mercado, compreendido de 1986 a 1991,
foram identificados cinco eventos críticos que influenciaram na tomada de decisão no curso
do processo de adaptação, que são: aliança estratégica (1986), início no regime de
incorporação (1986), redifinição do mix de produto (1988) e a busca de novo mercado (1991).
Nesse período, a empresa foi influenciada por vários fatores: as dificuldades no setor de obras
públicas, o estilo empreendedor do líder, a experiência adquirida em pequenas edificações
realizadas em Soledade e a convicção de existência de um mercado promissor em Passo
Fundo.
Com a indefinição econômico-financeira implantada no país, que vivia sob os efeitos
dos Planos Cruzados I e II, quando o ágio tomava conta do mercado da ICC-SE, pois os
recursos eram todos direcionados para o mercado de ativos financeiros, escasseando, por
conseqüência, os financiamentos, a prática do autofinanciamento passou a ser uma saída do
mercado para atender às necessidades dos clientes.
Ainda, o período de aprendizagem em edificações residenciais e comerciais foi
caracterizado por mudança que alterou radicalmente as ações da empresa, a qual segundo
Tushman e Romanelli (1985) e Ginsberg e Grant (1985), é denominada de “revolucionária”,
pois, além de afetar a estratégia, afetou também os processos, levando a que a empresa
mudasse por completo.
Com a crise no setor de obras públicas, ocasionada pela falta de recursos por parte dos
governos e o fim do ciclo do chamado milagre brasileiro, aliado aos constantes atrasos no
recebimento por serviços prestados para a Cintea e para o governo do estado do Rio Grande
do Sul, a empresa viu-se forçada a redirecionar seu negócio, partindo quase que
exclusivamente para a construção de edificações. Com essa decisão, estava resolvendo seu
entrepreneurial problem, que, segundo Miles e Snow (1978), consiste na determinação do
domínio mercado/produto.
Neste período, a empresa começou a construir um conjunto de lojas e salas comerciais,
implantando em Passo Fundo um sistema de comercialização de venda a médio prazo (24
vezes) a preço fixo, em parceria com a Imobiliária Luiz, de Luiz Pagnunsat. Adotou, assim,
segundo Nielsen (1988), uma estratégia de negócio cooperativa ou aliança estratégica (Lewis,
1992). A empresa, ainda, adotou, segundo Bourgeois (1980), uma estratégia em nível de
negócio, qual seja, o autofinanciamento. Essa nova forma de comercialização teve um grande
sucesso, pois, até então, a comercialização direta era realizada em, no máximo, noventa dias.
Nesse período, a empresa adotou um comportamento prospector, de inovação e de liderança.
A partir daí, outras empresas começaram a copiar a forma de trabalho da Giacomini, gerando,
segundo DiMaggio e Powwel (1983), um processo de isomorfismo institucional mimético
generalizado no setor.
A mudança deu lugar a um novo core business: construção de edifícios comerciais e
residenciais, financiados com recursos próprios e com recursos oriundos do Sistema
Financeiro da habitação, gerando uma expansão do negócio, pela entrada no ramo de
construção de edifícios residenciais e comerciais, deixando de lado o anterior (obras públicas),
do qual foram mantidos apenas serviços de consultoria e planejamento em nível nacional.
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Com a mudança concretizada, a empresa passou por um período de mudanças incrementais ou
adaptativas, havendo o incremento da estratégia corporativa - diversificação (Ansoff, 1977) e
da estratégia de negócio, incorporação (Bourgeois, 1980).
A empresa, então, para prevenir-se de possíveis mudanças do mercado, valeu-se,
segundo Mintzberg (1987), de estratégicas deliberadas, procurando diversificar o tipo de
imóveis que produzia, com um mix de produtos que pudessem satisfazer as necessidades dos
clientes, encaixando-se no orçamento desses. Com esse procedimento, a empresa adotou,
segundo Ansoff (1977), uma estratégia de nível corporativo de diversificação.
Quando passou a atuar no mercado imobiliário em Camboriú/SC, a empresa adotou
uma estratégia corporativa de desenvolvimento de mercado (Ansoff, 1977).
5.2.4
Período estratégico 4: Consolidação no setor de edificações (1992-1996)
No período estratégico 4, Consolidação no setor de edificações, compreendido de 1992
a 1996, foram identificados dois eventos críticos que influenciaram na tomada de decisão no
curso do processo de adaptação, que são: construção de obra educacional (1992) e início de
edificação de complexo hoteleiro próprio (1994).
Neste período, a empresa, como as demais, foi influenciada por vários fatores: o Plano Collor
de combate a hiperinflação, a falta de liquidez do mercado decorrente do enxugamento
financeiro e da diminuição dos financiamentos pelo SFH.
A indústria da construção civil no país, para continuar trabalhando buscou alternativas
de marketing, os denominados Planos 100, e autofinanciamentos a longo prazo, utilizando
como moeda contratual o CUB, pois tinha os aumentos nos custos repassados pelo índice de
reajuste das parcelas.
Nesse período, surgiu a possibilidade de construção por licitação do Núcleo do Senac
de Passo Fundo, da qual a empresa foi a vencedora adotando uma estratégia corporativa de
desenvolvimento de mercado (Ansoff, 1977).
Ainda, em razão da desvalorização da moeda nacional e da existência de um grande
mercado de imóveis nas praias, principalmente nas de Santa Catarina, decorrente da
quantidade de turistas argentinos que queriam investir nesse mercado no Brasil, uma
expectativa de demanda influenciou na decisão de inúmeras empresas, que direcionarem seus
negócios para esse novo veio.
A empresa participou desse processo, numa estratégica denominada por Ansoff (1977)
de “corporativa”, com a qual procurou um desenvolvimento de mercado. Tendo uma visão de
negócio rentável na construção em praias catarinenses, a Giacomini lançou o complexo
denominado Costa Sul, projeto que, além da construção de unidades residenciais e comerciais,
previa um complexo hoteleiro e turístico a ser explorado pela própria incorporadora,
caracterizando uma estratégica corporativa de diversificação concêntrica (Ansoff, 1977).
5.2.5
Período estratégico 5: Redirecionamento estratégico planejado (1997-1999)
No período estratégico 5, Redirecionamento Estratégico Planejado, compreendido de
1997 a 19991, foram identificados cinco eventos críticos que influenciaram na tomada de
decisão no curso do processo de adaptação, que são: construções por consórcio (1997),
inovações tecnológicas (1997), transferência de empreendimentos em construção (‘1999),
retorno a edificação educacional (1999) e lançamento de complexo imobiliário (1999).
A empresa, nesse período, foi influenciada por vários fatores: a exigência de novos
padrões de qualidade, de adoção de inovações tecnológica e nova forma de financiamento por
parte da Caixa Econômica Federal.
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Esse período de reestruturação estratégica foi caracterizado por mudanças graduais,
incrementais e contínuas (Jennings e Seaman, 1994), em que a empresa procurou, de forma
planejada, resolver seu negócio. Assim, partiu para a construção na forma de consórcio,
adotando estratégia de negócio (Bourgeois, 1980) e a estratégia de cooperação (Nielsen,
1988).
O período foi caracterizado também pela necessidade de a empresa redirecionar-se, o
que fez de forma planejada. O mercado passou a exigir produtos de qualidade a preços mais
acessíveis; por isso, a empresa buscou na evolução tecnológica novos sistemas de produção,
bem como novos equipamentos, que possibilitassem a diminuição de custos, racionalidade na
utilização de insumos e melhoria na qualidade dos produtos, utilizando, assim, uma estratégia
de negócio (Bourgeios, 1980).
Como estratégia corporativa (Ansoff, 1977), a empresa abandonou parcialmente o
mercado de Balneário Camboriú, alienando no estágio em que se encontravam dois de seus
empreendimentos e transferindo a responsabilidade com clientes e fornecedores para as novas
incorporadoras. Fez essa transferência em forma de permuta por imóveis já acabados.
Ainda, participou de licitação para a construção da segunda fase do campus de
Carazinho da Universidade de Passo Fundo, adotando, assim, uma estratégica corporativa de
desenvolvimento de mercado (Ansoff, 1977) e com a aplicação de novas técnicas de
construção uma estratégia de negócio (Bourgeios, 1980).
Com o lançamento do complexo imobiliário denominado de Metropolitan Towers
passa a adotar uma estratégia corporativa de penetração de mercado (Ansoff, 1977) e de
negócio (Bourgeois, 1980), quando aplica novas técnicas de construção no empreendimento.
5.3
O processo de adaptação estratégica
No processo de adaptação estratégica organizacional da Giacomini Engenharia e
Construções Ltda., ficou evidente o modelo de Thusman e Romanelli (1985), no qual as novas
estratégias emergiram continuamente, ocorrendo de forma revolucionária durante curto
período de divergência, seguido de mudanças graduais, incrementais e contínuas (Jennings e
Seaman, 1994), em longos períodos de convergência.
A mudança revolucionária ocorreu em 1986, em virtude da crise no recebimento de
faturas da Cintea e do governo do estado do Rio Grande do Sul. A partir dessa situação, as
mudanças estratégicas foram incrementais.
A crise no setor público, no início da década de 1980, foi fator relevante do ambiente
objetivo para que a empresa mudasse de forma revolucionária. Esse processo foi seguido por
longos períodos de mudança incremental ou de adaptação, chamados por Thusman e
Romanelli (1985) de períodos de fomento.
As mudanças estratégicas incrementais ocorreram em três níveis: corporativa, de
negócio e cooperativa ou de aliança estratégica. As mudanças corporativas consistem no
desenvolvimento, ampliação e diversificação do mercado; a de negócio, em
autofinanciamento, consórcio e licitação, e a cooperativa, em adoção do sistema de aliança
estratégica.
A estratégia de nicho foi predominante em toda a história da empresa, pois garantia
clientes e recursos para o desenvolvimento de suas atividades. Sempre que era percebida a
escassez desses, a busca pelo desenvolvimento, ampliação e diversificação de mercado
aumentava.
A adaptação estratégica foi um processo two-way, no qual a organização, em
determinados momentos, influenciou o ambiente e, em outros, foi por ele influenciada
(Zucker, 1987) e cujo processo de adaptação estratégica pode ser explicado tanto pelo
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determinismo quanto pelo voluntarismo ambiental.
A dependência dos recursos advindos das instituições financiadoras fez com que as
estratégias fossem de manutenção do negócio essencial (core business) a partir da mudança
revolucionária. No ambiente institucional o isomorfismo mimético foi fator importante para
explicar a formulação de algumas estratégias, ou seja, por que alguns modelos estratégicos do
setor são adotados por outras empresas.
6.
CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa teve como principal objetivo estudar as mudanças estratégicas
ocorridas em uma organização da indústria da construção civil, através de um estudo de caso.
O estudo de caso teve como “pano de fundo” a estratégia de pesquisa contextualista sugerida
por Pettigrew (1987), segundo a qual a mudança estratégica das organizações deve ser
entendida como um processo político, cultural e educacional; por isso, deve ser estudada a
partir de três dimensões: o processo, ou “como” mudou; o contexto, ou “por que” mudou, e o
conteúdo, ou “o quê” mudou. Nesse sentido, as mudanças foram estudadas com base na
percepção da coalizão dominante (Child, 1997), isto é, no modo como a empresa reagia em
função das percepções dos seus executivos quanto ao ambiente objetivo da organização.
Realizou-se uma análise dos ambientes objetivo da ICC-SE nacional e passo-fundense,
mostrando os principais acontecimentos e suas características ao longo do tempo (1980-1999);
procurou-se identificar o ambiente subjetivo, construído a partir das percepções da coalizão
dominante, e o ambiente objetivo. Dessa maneira, estudou-se a dimensão do contexto.
Buscou-se, ainda, resgatar a história da empresa, enfatizando as principais respostas
estratégicas dadas por ela desde 1980, estabelecendo-se correlações entre esses ambientes
(Child e Smith, 1987) e resgatando, assim, a dimensão do processo e conteúdo.
Foram identificados cinco períodos estratégicos no processo de adaptação, os quais
foram analisados teoricamente, buscando-se explicar as mudanças nas estratégias da empresa.
Na análise teórica, procurou-se explicar mudanças com base na referência teórica proposta.
O primeiro período, Criação da Giacomini, foi caracterizado por uma estratégia de
configuração, denominada de gestalt strategy (Mintzberg, 1978) seguida de mudanças
incrementais. A empresa adotou uma estratégia de negócio – domínio da técnica de
construção (Bourgeois, 1980) e uma mudança estratégica corporativa denominada de
diversificação concêntrica (Ansoff, 1977). Iniciando na atividade de obras públicas, define o
seu core business.
O segundo período, Aprendizagem organizacional em edifícios residencial e
comercial, foi caracterizado por mudanças incrementais onde a empresa adotou estratégias
corporativas de diversificação (Ansoff, 1977), mantendo o seu core business (obras públicas).
O terceiro período, Desenvolvimento de mercado, foi caracterizado por mudanças que
alteraram radicalmente as ações da empresa, a qual, segundo Tushman e Romanelli (1985) e
Ginsberg e Grant (1985), é denominada de “revolucionária”, pois, além de afetar a estratégia,
afetou também os processos, levando a que a empresa mudasse por completo, resolvendo seu
entrepreneurial problem. Esse, segundo Miles e Snow (1978), consiste na determinação do
domínio mercado/produto, cuja mudança deu lugar a um novo core business, gerando uma
expansão do negócio, pela entrada no ramo de construção de edifícios residenciais e
comerciais.
Com a mudança concretizada, a empresa passou por um período de mudanças
incrementais ou adaptativas, onde adotou uma estratégia de negócio cooperativa (Nielsen,
1988) ou aliança estratégica (Lewis, 1992). Ela, adotou, ainda uma estratégia em nível de
negócio (Bourgeois, 1980), qual seja, o autofinanciamento, gerando segundo DiMaggio e
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20
Edson Antônio Salvador - Carlos Ricardo Rossetto
Powwel (1983), um processo de isomorfismo institucional mimético generalizado no setor.
Ainda, com o regime de incorporação, adotou estratégia corporativa - diversificação (Ansoff,
1977) e da estratégia de negócio, incorporação (Bourgeois, 1980), seguida de uma estratégia
corporativa de desenvolvimento de mercado (Ansoff, 1977), quando passa a atuar em
Camboriú.
No quarto período, Consolidação do mercado, a empresa adotou uma estratégica
denominada por Ansoff (1977) de “corporativa”, com a qual procurou uma ampliação de
mercado, seguida por mudanças estratégica corporativa de diversificação de mercado e
diversificação concêntrica (Ansoff, 1977).
O quinto período, Redirecionamento estratégico planejado, foi caracterizado por
mudanças de redirecionamento estratégica, denominadas de mudanças graduais, incrementais
e contínuas (Jennings e Seaman, 1994), quando, de forma planejada, procurou resolver seu
negócio. Para isso, adotou estratégias de negócio – produção por consórcio e inovações
tecnológicas (Bourgeois, 1980) e estratégias corporativas de desenvolvimento de mercado
(Ansoff, 1977), com a alienação de empreendimentos, construção no ramo educacional e
estratégias corporativas (Ansoff, 1977) e de negócio (Bourgeois, 1980) no lançamento do
complexo imobiliário.
7.
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23
Do Uso Estratégico da Informação na Área da Saúde
Gilberto Wildberger de Almeida (UFBA) *
Ricardo Coutinho Mello (FHR) **
Resumo
Do Uso Estratégico da Informação na Área da Saúde é
um estudo descritivo sobre o impacto da tecnologia da
informação em uma organização da área de saúde na
cidade do Salvador. Foi desenvolvido a partir de revisão
de literatura e de múltiplas pesquisas realizadas entre
profissionais e usuários do segmento de laboratórios de
análises clínicas. A pesquisa realizada descreve o que é
típico da relação do médico com a tecnologia da
informação e com os laboratórios de análises clínicas,
bem como investiga as peculiaridades das relações
existentes entre profissionais e pacientes, revendo o
entendimento da prestação de serviços. São utilizadas
percentuais, indicações de moda, medidas de posição e
associação, por se tratar de um estudo exploratório com
escalas nominais, predominantemente. Os resultados
demonstram que o uso intenso da tecnologia é uma
tendência entre a população pesquisada e revela o
impacto organizacional a ser proporcionado na área nos
próximos anos.
technology is a trend among
the studied population and
reveal that big impact to be
proportionated by the adoption of new technologies
in the health sector in the
following years.
Keywords. Information
Technology, Relationship
Marketing, Health.
* Doutor em Comunicação
(UFBA), Mestre em Administração pela Michigan
State University e professor
da Escola de Administração
da Universidade Federal da
Bahia. E-mail:
[email protected]
Palavras-chave. Tecnologia da Informação, Marketing
de Relacionamento, Saúde.
Abstract
On the Strategic Use of the Information in the Area
Health is a descriptive study on the impact of the
information technology in an organization of the health
area in the city of Salvador, Bahia, Brazil. It was
developed from the revision of literature and multiple
field researches carried through professionals and users
of the segment of clinical analyses laboratories. The
research describes what is typical in the relation that the
doctor has with the information technology and with
clinical analyses laboratories, as well as investigates the
peculiarities of the relationship of professionals with
patients, reviewing the meaning of to provide assistance
in the sector. Since it was an exploratory study with
nominal scales, predominantly, it was used percentile
indicators, mode, measures of position and association.
The results demonstrate that the use intense of
** Mestre em Administração
pela UEX, Bacharel em Administração pela UFBA e
professor da Faculdade Hélio
Rocha – e-mail: rcmello@
hotmail.com
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 04, n. 02, p. 24-36, abr./mai./jun. 2003
Gilberto Wildberger de Almeida - Ricardo Coutinho Mello
Do Uso Estratégico da Informação na Área da Saúde
Em nenhuma outra época histórica, a humanidade alcançou tantos avanços
tecnológicos, em tão curto espaço de tempo, como no século XX. A transformação dos
processos produtivos a partir da década de 50 revolucionou não apenas produtos e serviços,
como também as sociedades. Pressionadas pela macroestrutura competitiva internacional,
coube as organizações repensar as estruturas de negócios para se adequar à nova era, visando
maior participação de mercado e a personalização de produtos e serviços. O objetivo deste
artigo é verificar o impacto da tecnologia da informação numa área de serviços, o segmento
da saúde, observando a atuação dos laboratórios de análises clínicas. Ademais, vamos analisar
qual o grau de familiaridade que os médicos tem com a Tecnologia da Informação.
O atual estágio da tecnologia permitiu que a informação fosse tratada de forma
eficaz, rápida e precisa, otimizando a complexa teia de dados sobre as preferências dos
consumidores, em geral. O aumento considerável de dados à disposição dos gestores necessita
de uma abordagem mercadológica para que decisões sejam tomadas eficazmente, a partir de
informações relevantes, desconsiderando outras desprovidas de significado, para a construção
de estudos sobre o consumidor e seus hábitos. Assim, as organizações em geral, incluindo às
que atuam na área da saúde, devem revisar e ajustar suas práticas gerenciais para identificar e
desenvolver estratégias para melhor se relacionar com todos os seus públicos. Entretanto, o
novo paradigma reside não somente no estabelecimento de estratégias para melhor conhecêlos. É crucial que as organizações saibam utilizar as ferramentas oriundas da informática com
vistas a obter o melhor resultado no seu relacionamento com clientes diretos e indiretos.
Os serviços não apenas precisam ser ajustados à eficácia gerencial dos processos,
como também, devem estar comprometidos com a inovação constante, abrindo novas frentes
de trabalho a partir da área mestre da organização (HAMEL e PRAHALAD, 1995). Todavia,
a inovação extrapola a simples automação de processos administrativos. Sem um projeto de
longo prazo para o uso da tecnologia na organização, o processo de criação de valor para o
consumidor é ineficaz, revelando um desconhecimento da função instrumental da informática
por parte da organização (CANESQUI et al., 2000). Outra prática muito usual é a perda de
foco no cliente, centrando a estratégia somente na tecnologia incorporada (orientação para o
produto).
O conceito de Customer Relationship Management (CRM), Gerenciamento das
Relações com o Consumidor, surge como desdobramento evolutivo dos sistemas de gestão,
passível de uso na área da saúde, em particular dos módulos de Enterprise Resource Planning
(ERP), Planejamento de Recursos Corporativos, tais como materiais, contas a pagar e a
receber, entre outros. A migração de dados de um sistema para outro, ainda tem se revelado
pouco prática, dada a utilização distinta e ao teor das informações processadas. Enquanto o
CRM deve ser percebido como o ponto de partida para o delineamento de estratégias
personalizadas a uma grande gama de consumidores (PEPPERS e ROGERS, 2000), os
programas de ERP servem ao propósito de consagrar os princípios de acompanhamento e
controle contábil no segmento da saúde.
No atual momento, somente as organizações de grande porte podem arcar com o
investimento requerido, para que se viabilize a propagação do CRM na estrutura
organizacional, ou seja, a incorporação, análise e gestão da base de dados de sua clientela.
Porém, de acordo com projeções, este custo deve ser reduzido no curto prazo, considerando o
desenvolvimento de novas tecnologias que permitirão à técnica tornar-se um instrumento de
suporte à comercialização para variados tipos de organizações, inclusive as de serviço. Nosso
interesse, neste artigo, é verificar até que ponto os médicos estariam dispostos a adotar estas
ferramentas contemporâneas.
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25
Gilberto Wildberger de Almeida - Ricardo Coutinho Mello
Em segunda instância, vislumbra-se que, de posse das informações geradas,
tomando como base as relações de atendimento pré-existentes, os atores escolhidos como
representantes do segmento da saúde possam identificar perfis de conduta e preferência,
agrupando seus clientes em comunidades virtuais de relacionamento. Criada a partir de banco
de dados, a micro segmentação em comunidades facilita a aplicação de práticas comerciais
interativas que atendam por completo as necessidades específicas dos consumidores,
assegurando, assim, não apenas a fidelidade ao médico. O conceito de inteligência de negócio
nos serviços prestados na área de saúde pode ser enfocado como um exemplo que vai mais
além do viés técnico-comercial, da gestão de preferências e necessidades do cliente. Numa
sociedade onde comportamentos e valores estão em contínua e acelerada transformação, a
tecnologia torna-se instrumento básico das organizações no planejamento, desenvolvimento e
adoção de ajustes sistemáticos na estratégia empresarial de forma rápida e instantânea para,
desta forma, obter vantagens competitivas em relação a concorrência.
As peculiaridades da relação médico-paciente, típicas da área de saúde, forçam
uma revisão completa no entendimento da prestação de serviços, e este é o problema. A
prática médica está inserida num emaranhado conjunto de princípios éticos e sociais,
dificultando a definição cartesiana de consumidor, fornecedor e prestador de serviços.
Identificam-se, inicialmente, dois tipos de clientelas: a clientela médica e a do consumidor
final, os pacientes.
Os avanços tecnológicos trouxeram melhorias para a prática médica. Entretanto,
as empresas da área de saúde têm dificuldade em proporcionar melhorias para as clientelas,
seja na prestação dos serviços, seja na divulgação destes. Pretende-se analisar em que medida
o investimento em novas tecnologias de informação, otimiza a qualidade dos serviços
prestados a diversas categorias de cliente, e como os dados gerados por estes sistemas estão
atrelados a um macroprocesso de relacionamento interpessoal mantido pela organização ou
sendo utilizados para se criar uma cultura, que favoreça o contínuo aprendizado sobre as
preferências do consumidor.
Como intermediadora de ações e de informações entre duas clientelas distintas, a
organização pode contar com a tecnologia para elaborar estratégias de relações públicas
unindo virtualmente consumidores, a partir do processamento de informações. A criação e
manutenção de comunidades virtuais é um aspecto que pode resultar do uso adequado da
tecnologia por médicos, sobretudo face à preocupação ética de se transmitir aos clientes
notícias periódicas, de modo personalizado, sem ferir a intimidade dos envolvidos, mas ao
mesmo tempo estimulando a participação dos dois públicos privilegiados.
1. ESPECIFICIDADE DOS SERVIÇOS DE SAÚDE
Uma das dificuldades de se estudar o segmento de serviços são as características
deste ramo de atividade econômica. Dada a intangibilidade e a imaterialidade dos serviços
(TÉBOUL, 1999), a localização de uma organização tem importância singular na definição da
estrutura de negócio (KOTLER, 1991). A localização transmite, subliminarmente, à clientela
conceitos como: competência, ou expertise dos funcionários, precisão, cortesia, rapidez,
receptividade, criatividade da equipe, segurança e o reconhecimento das necessidades do
cliente (KOTLER, 1991). São também características comumente relacionadas aos serviços:
i)
inseparabilidade (os serviços são prestados e consumidos no mesmo momento);
ii)
variabilidade (ou dependência da habilidade do prestador do serviço), e;
iii)
perecibilidade (os serviços não podem ser estocados).
Porém, CASTELLS (1999) indica que no paradigma informacional tais
características esmaecem em decorrência da interpenetrabilidade do conceito de serviços e
produtos, assim como também ocorre com os setores da economia.
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Gilberto Wildberger de Almeida - Ricardo Coutinho Mello
É relevante considerar, sem embargo, a distinção que TÉBOUL (1999) estabelece
para os serviços quanto a assistência ao consumidor, caracterizando-os como serviços de linha
de frente (front-office), e de bastidores (back-office). Na primeira tipologia, encontram-se as
principais estratégias que manipulam as clássicas funções do marketing e estão mais
orientadas para o cliente, requerendo personalização, flexibilidade, menos especializações e
mais envolvimento com o público externo.
Os serviços de bastidores, por outro lado, são mais orientados ao produto. Com a
Era da Informação, as contribuições da tecnologia têm favorecido igualmente a ambos,
permitindo as organizações a apurar o valor do relacionamento com a clientela, privilegiando
o uso intensivo do instrumental típico de Relações Públicas. Com efeito, nos dias que correm,
as funções de Relações Públicas ficam cada vez mais próximas dos profissionais de
Marketing, em função, sobretudo, da Tecnologia da Informação.
TÉBOUL (1999) cita os elementos essenciais que precisam ser observados para a
prestação de serviços com valor agregado à clientela: resultados, processo, funcionários,
confiabilidade e preço. Dentro deste espectro, em todas as dimensões que permeiam a
interação com a clientela, o contínuo aprendizado das necessidades e preferências da clientela
deve estar sempre em foco. Igualmente, sutis variáveis devem ser valorizadas pela
organização, interna e externamente à estrutura.
Quanto ao poder da influência da tecnologia sobre a prática do setor de serviços
deve-se considerar que há singularidades. Para mensurar e identificar o fluxo de dados, a
sociedade tende a materializar a onipresença da informação centrando esforços em aparatos
tecnológicos cada vez mais avançados. Os serviços prestados pelos profissionais e
organizações privadas devem acompanhar o novo padrão tecno-social vigente (ANDREAZZI,
2000). Visando à competitividade, as organizações são compelidas a revisar a teia das
relações estabelecidas com clientes e fornecedores, recorrendo ao uso intensivo da tecnologia.
O advento de práticas profissionais, fortemente alicerçadas sobre tecnologias de informação,
como a telemedicina, é um caso ilustrativo. No entanto, na maior parte das organizações do
setor de saúde no Brasil, o uso da tecnologia da informação ainda está associado ao suporte
das atividades de controle e prestação de contas, visando a atender requerimentos de cunho
fiscal.
1.1
Serviços de saúde no Brasil
Na década de 50, as mudanças macroeconômicas proporcionaram o investimento
estrangeiro no Brasil e, por extensão, a reorganização da cadeia produtiva e dos serviços em
geral. Associado ao aumento de informação disponível, as organizações e os profissionais
foram compelidos a prestar serviços de melhor qualidade que atendessem as necessidades do
consumidor, aferindo indicadores de produtividade e lucratividade (SANT’ANNA, 1998).
Na área de saúde não foi diferente. A demanda por acesso a serviços de melhor
qualidade obrigou a reorganização dos processos de trabalho, das relações dos profissionais
de saúde com a população e do emprego de novas tecnologias. Apesar de ser um setor
altamente regulamentado por entidades de classe e autoridades governamentais, os
profissionais de saúde tiveram que se adaptar a Era da Informação.
Segundo CANESQUI et al. (2000):
“(...) os avanços científicos e tecnológicos ampliaram o conhecimento
e as possibilidades de diagnósticos, tratamentos e prognósticos das
doenças, tornando-se difícil imaginar um profissional que dê conta de
todo esse universo.” CANESQUI et al. (2000: 108).
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Gilberto Wildberger de Almeida - Ricardo Coutinho Mello
A prática médica concentrou-se na medicina tecnológica, com uma subseqüente e
intermitente divisão do trabalho, orbitando os avanços em torno do eixo de grandes
instituições de saúde e do surgimento de muitas sub-especialidades médicas, principalmente,
voltadas para o uso da imagem nas tecnologias bioquímicas de diagnostica-terapia. Neste
espectro, encontram-se os profissionais com funções exclusivamente analíticas e descritivas,
como é o caso dos médicos patologistas, radiologistas e dos farmacêuticos bioquímicos.
De acordo com CANESQUI et al. (2000), as especialidades médicas podem ser
divididas em três agrupamentos sociológicos, no que concerne ao uso da tecnologia
instrumental e ao envolvimento do profissional com o paciente (QUADRO 1).
QUADRO 1 – Tipos de Especialidades Médicas por Grupo Sociológico
Envolvimento
Tecnológico
Categoria
Alto
Cognitivas
Médio
Intermediárias
Baixo
Técnicas ou de
Habilidades
Especialidades
Clínica médica
Pediatria
Cardiologia
Gastroenterologia
Especialidades Cirúrgicas
Patologia
Radiologia
Bioquímica
Adaptado de CANESQUI et al (2000).
Uma característica do setor de saúde, além da padronização dos serviços, é a
difícil distinção entre os públicos, dado o alto grau de dependência e inter-relação que há
entre o profissional e o cliente. Historicamente, a prática médica tem influenciado o
imaginário da comunidade. O profissional médico é ora percebido como mago, ora percebido
dentro da mais alta estima pela sociedade (CANESQUI et al., 2000). Entretanto, para o
paciente, a competência do profissional de saúde está condicionada ao conhecimento e a
prescrição dos mais modernos exames diagnósticos, relegando a uma instância secundária os
tradicionais procedimentos para identificar patologias:
"(...) o reconhecimento público de um bom profissional de saúde
passa não somente por sua capacidade de adquirir equipamentos
médico-hospitalares de última geração, mas também pela freqüência
com que solicitam a realização de exames laboratoriais e prescreve a
utilização de medicamentos." (CANESQUI et al, 2000:158).
Entrementes, a introdução de novas tecnologias representa um ônus a mais para o
paciente, reforçando o caráter hegemônico do acesso à saúde. De acordo com os autores, o
desejo do profissional médico é não agregar tecnologia unicamente, mas obter precisão e
rapidez nos resultados, gerando o mínimo de desconforto para o paciente, o que possibilita a
adesão imediata à terapêutica. Em um senso estratégico, o pronto compromisso assumido pelo
paciente com o tratamento restringe a busca por uma segunda opinião, cerceando a forte
concorrência que o médico sofre.
CANESQUI et al. (2000) levantam pontos críticos nas condições de trabalho do
cotidiano dos profissionais médicos. No decorrer desta análise, serão destacadas algumas que
implicam em um maior constrangimento estratégico da prática gerencial, a saber:
i)
Aumento de custos da produção e preços para consumo;
ii)
Dependência de tecnologias e de suas indústrias;
iii)
Perda da carteira de clientes das organizações para as gerenciadoras de plano de
saúde;
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Gilberto Wildberger de Almeida - Ricardo Coutinho Mello
iv)
Heterogeneidade da relação médico-paciente.
Todas estas considerações comentadas foram arroladas como passíveis de ser
aproveitadas num trabalho que visa estudar a estreita inter-relação do setor de serviços de
saúde com o uso da tecnologia, como elemento estratégico na prática gerencial. Convém
salientar que um outro reflexo da abertura da economia foi o incremento na taxa de
incorporação de novas tecnologias para equipamentos e insumos. Na área de saúde,
diferentemente de outros setores, a adoção de avanços tecnológicos como suporte de
diagnóstico, abriu o caminho para a adoção da Tecnologia da Informação por parte dos
principais atores.
2. OS MÉDICOS E A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Segundo MAIA FILHO (2000), o mercado de saúde no estado da Bahia
movimenta cerca de US$ 937,5 milhões por ano. A participação de negócios envolvendo a
iniciativa privada é de, aproximadamente, 53% deste montante. A área de saúde é a
responsável pela segunda maior arrecadação do Imposto Sobre Serviços (ISS) do município
de Salvador. 45 mil profissionais, cerca de 5% da população economicamente ativa,
trabalham na área de saúde.
Estima-se que 34 milhões de pessoas são atendidas por planos privados de saúde
em todo o Brasil, representando 25% da população. No estado da Bahia, a média de usuários é
inferior à nacional, 14%, correspondendo a 1,8 milhão de pessoas. Os gastos anuais dos
usuários com mensalidade giram em torno de US$ 495 milhões. Na Bahia, há 45 operadoras
interagindo com 1800 prestadores de serviços privados, dos quais 60% encontram-se na
capital.
Cabe, pois, concluir que os planos de saúde têm uma forte influência e
representatividade na área de saúde. Para aferir produtividade à esta, as grandes operadoras de
planos de saúde - geridas, na maior parte das vezes, por grupos internacionais e/ou
instituições financeiras - ampliaram a análise de valor da cadeia produtiva para a gestão de
negócio dos agentes do setor. Introduziram-se pré-requisitos de atuação em um mercado
globalizado para os empresários e prestadores de serviços de saúde. Como novidade, surge
um elemento para modificar os parâmetros da assistência de saúde: o auditor das contas
médicas.
A busca de redução de custos, materializada na figura do auditor dos planos de
saúde, contribui para que a gestão dos negócios esteja, cada vez mais, centrada na ótima
gestão de recursos. A visão que os empresários e profissionais do setor têm a respeito desta
nova variável é a mais nefasta. Através do auditor, o caráter economicista é reforçado na
prática médica. Este fato -, aliado a tendência no segmento médico em tratar o paciente de
forma fragmentada - ou seja, privilegiando a patologia e a diagnóstico-terapia em detrimento
de uma abordagem individualizada na assistência -, repercute negativamente na qualidade dos
serviços prestados.
Contrapondo-se à corrente de redução de custos, detecta-se uma demanda
crescente da clientela – principalmente, a usuária de planos de saúde - por melhor qualidade
na prestação de serviços. A qualidade, no entanto, é dependente direta de investimentos na
estrutura de negócio, tais como, capacitação de pessoal, certificação ISO 9002, investimento
em novos aparelhos, entre outros.
No caso dos laboratórios de análises clínicas, uma das premissas para a
lucratividade é que a classe médica deva estar fortemente envolvida na estrutura de negócio,
pois segundo a pesquisa da FIOCRUZ, 79% dos médicos no Brasil atuam em parceria com
convênios de saúde. Com o objetivo de atrair e cativar médicos, principalmente os que detêm
altos índices de encaminhamento de pacientes, o laboratório ALPHA, marca fictícia de um
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 04, n. 02, p. 24-36, abr./mai./jun. 2003
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Gilberto Wildberger de Almeida - Ricardo Coutinho Mello
renomado laboratório de análises clínicas situado em Salvador, através do qual centrou-se a
pesquisa empírica deste estudo, almeja investir em marketing de relacionamento através de
uma comunidade informacional.
Para se avaliar como o médico usufrui toda a potencialidade dos avanços
tecnológicos aplicou-se uma pesquisa probabilística aleatória simples, no período de
novembro a dezembro de 2000, tendo como universo os médicos do estado da Bahia. Com
este tipo de amostragem, assegurou-se a possibilidade igual de participação dos médicos na
pesquisa. Um pressuposto, a ser confirmado, é que os indivíduos nascidos a partir de 1950
têm maior propensão e facilidade em utilizar a tecnologia corriqueiramente, uma vez que a
prática médica antes da Era da Informação dependia muito da habilidade do profissional em
se relacionar com pacientes, colhendo e analisando dados para proporem terapêuticas. Como a
escalada das inovações tecnológicas foi mais intensa a partir da década de 70, supõe-se que a
formação dos profissionais egressos da universidade neste período tenha sido mais voltada
para os sistemas tecnológicos, diferentemente dos seus predecessores que desenvolviam mais
o fator humano na assistência.
A pesquisa realizada descreve o que é típico da relação que o médico tem com a
tecnologia da informação e com laboratórios de análises clínicas. A opção por um estudo com
amostragem aleatória foi em função do tempo e dos recursos disponíveis. Todavia, reitera-se
que a população é representativa do universo por ter sido utilizada uma amostragem
metodológica que oferece chances iguais de participação aos indivíduos do universo
pesquisado.
As medidas de posição utilizadas são os percentuais e indicação da moda, por se
tratar de um estudo exploratório com escalas nominais predominantemente. Em alguns dados,
são usadas medidas de associação para se avaliar o nível de relacionamento entre variáveis.
Algumas perguntas foram lançadas em duplicidade no questionário com o intuito de se
confirmar padrões.
3. A AMOSTRAGEM
De acordo com o Conselho Regional de Medicina do Estado da Bahia
(CREMEB), em torno de 500 profissionais registram-se anualmente para obter o direito de
exercer a profissão no estado da Bahia. Entre eles, encontram-se os recém-formados e
profissionais transferidos de outras regiões do país. Estima-se que estes últimos representem
em torno de 10% do universo de novos registros, uma vez que na Bahia as duas únicas
faculdades de medicina lançam no mercado cerca de 360 profissionais por ano. Como o
registro no CREMEB é obrigatório para o exercício da profissão, recorreu-se à estratificação
do universo em duas classes. A primeira compreende os registros abaixo de 6000, e a
segunda, os restantes. Estabeleceu-se o registro 6000 como referencial para a população da
amostra, pois, em torno deste, encontram-se os médicos que obtiveram graduação entre 1974
e 1980 e, supostamente, nascidos entre 1950 e 1956. A idade aproximada de um médico para
a conclusão do curso de graduação na Bahia é de 25 anos, sem considerar o período de
residência. Ao examinar a listagem do CREMEB, verifica-se que cerca de 76% dos
profissionais estão com registros ativos na Instituição, percentual muito superior ao
encontrado nacionalmente pela pesquisa da FIOCRUZ (66,7%). Dos ativos no CREMEB,
aproximadamente, 60% estão acima do número 6000. A distribuição de registros no total de
ativos é comparada com a encontrada em cada classe no Quadro 2.
Estabelecendo um grau de confiança de 95%, um erro amostral de 8% e uma
participação de 60% para os médicos com o registro acima de 6000, obtém-se uma amostra de
150 indivíduos. O modelo estatístico referendado para o cálculo da amostra é o apresentado
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30
Gilberto Wildberger de Almeida - Ricardo Coutinho Mello
por TAGLIACARNE (1978):
4× p × q
, onde :
E2
n = amostra
n=
p = porcentagem de ocorrência do fenômeno
q = porcentagem complementar (100 - p)
E = erro amostral
FÓRMULA para Cálculo de Amostragem
Da listagem do CREMEB, foram escolhidos aleatoriamente 170 médicos. Os sorteios
foram efetuados conforme a proporção estabelecida para o cálculo da amostra. Os
questionários foram aplicados em campo através da visita aos profissionais na capital, sendo
recolhidos dez dias depois, e enviados pelo correio, aos localizados no interior da Bahia.
Quadro 2 – Resumo Estatístico dos Registros no CREMEB
Registros
Total de
Ativos
< 6000
7.719
3.514
7.691
3.616
14.368
5.993
3
3
14.371
5.996
10.908
4.076
Fonte: Baseado na listagem do CREMEB, Dez. 2000.
Média
Mediana
Intervalo
Menor Registro
Maior Registro
Contagem
> 6000
10.228
10.233
8.370
6.001
14.371
6.832
Em geral, o profissional médico é de difícil acesso e pouco propenso a colaborar
com este tipo de investigação. Porém, a incidência de erro não amostral do tipo não-resposta
foi baixa (2%), sendo descartados os questionários que excederam o tamanho da amostra
definido previamente. Atribui-se ao baixo índice de não-resposta o contato com os
entrevistados após o sorteio, por diversas vezes, para reiterar a importância em participar do
estudo e observar o prazo para entrega do questionário.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
As especialidades mais freqüentes na amostra obtida são a ginecologia, pediatria e
a clínica médica (Quadro 3). A distribuição por gênero é equilibrada, com discreta prevalência
de mulheres (51%) sobre os homens, confirmando as predições de CANESQUI et al. (2000)
sobre a tendência do predomínio do sexo feminino nas profissões de saúde.
No que concerne aos meios de comunicação utilizados, observa-se uma elevada
adesão dos profissionais ao telefone celular (Quadro 4), principalmente, entre os profissionais
mais jovens (Quadro 5), o que confirma a expectativa inicial deste estudo. Como múltiplas
respostas podem ocorrer no quesito que trata deste assunto, o e-mail é também citado pelos
respondentes, mas em menor proporção.
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 04, n. 02, p. 24-36, abr./mai./jun. 2003
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Gilberto Wildberger de Almeida - Ricardo Coutinho Mello
Quadro 3 – Freqüência de Especialidades Médicas na
Pesquisa
Especialidades
Anestesiologia
Cardiologia
Cirurgia
Clínica Médica
Dermatologia
Gastroenterologia
Ginecologia
Infectologia
Mastologia
Nefrologia
Neurologia
Oftalmologia
Oncologia
Ortopedia
Otorrinolaringologia
Pediatria
Pneumologia
Psiquiatria
Reumatologia
Urologia
UTI
População da Amostra
Casos
%
3
2,0
3
2,0
17
11,3
21
14,0
6
4,0
3
2,0
39
26,0
1
0,7
2
1,3
2
1,3
2
1,3
4
2,7
2
1,3
4
2,7
3
2,0
21
14,0
8
5,3
2
1,3
2
1,3
3
2,0
2
1,3
150
100%
Nota: Algumas sub-especialidades foram agrupadas por área
mais representativa.
Quadro 4 - Meios de Comunicação que Auxiliam
o Médico
Aparelhos / Serviços
Fax
Telefone Celular
E-mail
Pager (“Bip”)
Outros
Nenhum
Casos
71
130
82
14
42
2
%
47,3
86,7
54,7
9,3
28,0
1,3
Quadro 5 – Registro no CREMEB vs. Uso de
Telefone Celular
Reg. no CREMEB
Abaixo de 6000
Acima de 6000
Total de Casos
Telefone Celular contribui?
Não
Sim
Total
16
4
20
44
86
130
60
90
150
Na questão que trata das fontes de atualização dos médicos já eram esperadas
como respostas mais freqüentes as relacionadas à participação em eventos e atualização por
meio de publicações médicas (Quadro 6). Surpreendente, no entanto é o percentual de
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 04, n. 02, p. 24-36, abr./mai./jun. 2003
32
Gilberto Wildberger de Almeida - Ricardo Coutinho Mello
indicação da Internet como fonte de consulta. O laboratório de análises clínicas ALPHA, por
exemplo, estima que 30% dos médicos com que se relaciona tem acesso à Internet. Se
comparado o percentual aos resultados da população da amostra, conclui-se que a percepção
pode estar subestimada, pois cerca de 55% dos médicos afirmam utilizar o e-mail
corriqueiramente e 70% consideram a Internet como uma fonte de atualização profissional.
Outra possibilidade é que o percentual citado pelo ALPHA refira-se a um grupo
de médicos onde há predomínio dos que têm registros no CREMEB abaixo do número 6000,
como se verifica na pesquisa.
Quadro 6 – Fontes de Atualização Profissional
Meios de Informação
Eventos
Publicações Médicas
Outras Fontes
Internet
Outras Publicações
Nenhum
Casos
132
140
43
105
38
1
%
88,0
93,3
28,7
70,0
25,3
0,7
Quadro 7 – Registro vs. Uso da Internet
Reg. no CREMEB
Abaixo de 6000
Acima de 6000
Total de Casos
Usa Internet?
Não
Sim
Total
24
36
60
21
69
90
45
105
150
80
70
Nº de Casos
60
50
40
30
Usa Internet?
20
Não
10
Sim
Abaixo de 6000
Acima de 6000
Registro
GRÁFICO 1 – Registro no CREMEB vs. Uso da
Internet.
Quadro 8 - Registro no CREMEB vs. Contribuição do E-mail para a Profissão
Reg. no CREMEB
Abaixo de 6000
Acima de 6000
Total de Casos
Não
29
39
68
E-mail contribui?
Sim
Total
31
51
82
60
90
150
Detecta-se na amostra uma não proporcionalidade no uso de duas tecnologias
interligadas. Uma possível explicação para o fenômeno é que os médicos utilizam a Internet,
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 04, n. 02, p. 24-36, abr./mai./jun. 2003
33
Gilberto Wildberger de Almeida - Ricardo Coutinho Mello
através da World Wide Web, para fins educacionais e de entretenimento, enquanto o e-mail é
destinado a troca de informações de cunho técnico.
Com o objetivo de avaliar o grau de associação entre variáveis pertinentes ao
problema, aplicou-se um teste estatístico, o Coeficiente de Contingência. O grau encontrado
de associação do uso de e-mail,com a participação em eventos foi de 23%. Quando
comparado o uso da Internet com as publicações médicas como fontes de atualização, obtevese um coeficiente de 17%, na ordem de 3%. Cabe informar que a principal fonte de consulta
utilizada pela classe médica para atualização científica é o MEDLINE, acervo bibliográfico
que reúne as principais publicações em todo o mundo, disponível no ambiente web.
Ratifica-se, portanto, a importância da avaliação do perfil da clientela-chave,
através de técnicas comerciais que empregam largamente a tecnologia, como o CRM, pela
organização para melhorar o diálogo com os públicos. Utilizando canais de comunicação
adequados ao perfil do cliente que se pretende fidelizar, as práticas comerciais tendem a ser
mais vantajosa para todas as partes.
Todavia, é prática pouco comum do segmento de análises clínicas servir-se de
outro tipo de tecnologia que não a instrumental no dia-a-dia. Afora o projeto vanguardista do
ALPHA, não há histórico do uso da tecnologia da informação como instrumento corriqueiro
para alavancagem comercial. A tênue corrente identificada pela direção do ALPHA no
ambiente, a tecnologia da informação como base das relações comerciais em um curto prazo,
pode ser meramente uma lívida intenção do Laboratório em se alinhar ao novo paradigma
sem, no entanto imergir pronta e integralmente toda a estrutura de negócios em novas
práticas.
Na pesquisa fica evidente que, dos médicos que responderam favoravelmente à
participação em uma comunidade informacional, a maioria já faz uso da Internet, portanto,
conhece os benefícios e problemas atuais da grande rede, ainda que superficialmente. A razão
entre a rejeição e a adesão à comunidade informacional (1:3) é a mesma dentro das classes
(Quadro 9). Em síntese, a comunidade informacional aparenta despertar, pelo menos, a
curiosidade da população estudada. Sem embargo, cumpre destacar que alguns médicos
fizeram anotações no questionário indicando a preferência por somente uma das proposições,
e-mail ou celular, mesmo sendo estas indissociáveis, dada à existência de um operador lógico
(ou) na formulação da questão.
Quadro 9 – Registro no CREMEB vs. Participação em Comunidade
Informacional
Reg. no CREMEB
Abaixo de 6000
Acima de 6000
Total de Casos
Não
Participar de comunidade?
Sim
Total
15
45
22
68
37
113
60
90
150
A proposta do laboratório ALPHA para com a comunidade informacional é
agregar profissionais com segmentação socioeconômica semelhante para encaminhar boletins
informativos através de telefones celulares e de e-mail. Não obstante, para que a reunião de
profissionais em grupos favoreça a relação da organização com a clientela, é importante que
os usuários percebam o valor da comunidade (SHAPIRO e VARIAN, 1999) e também sejam
ativos na troca de informações entre si. O ALPHA acredita que a chave de sucesso para a
inovação é a rapidez e a simplicidade de serviços com alto valor agregado. O serviço de
entrega de laudos, por exemplo, que leva cerca de uma hora para chegar ao paciente e deste ao
médico, poderá estar disponível para o profissional tão logo seja efetuado o processamento do
exame. O próprio equipamento que processa o material biológico transmitirá o resultado.
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Gilberto Wildberger de Almeida - Ricardo Coutinho Mello
Com o sistema M2M espera-se que os resultados dos exames sejam enviados para o médico
quase em tempo real, uma vez que o tempo de transmissão levará menos de um minuto.
Para uma organização, a tecnologia pode ser a fonte de soluções e, ao mesmo
tempo, foco de sistemas informativos ineficazes, pois, a despeito de todo o avanço
tecnológico na ciência da computação, são comuns falhas resultantes tanto de aspectos
técnicos, de hardware, como de aspectos ambientais, o que inclui o fator humano. A limitante
à estratégia empresarial do ALPHA, portanto tende a ser a crença insofismável na tecnologia
instrumental como alavanca para as transformações no laboratório, pois o uso deste tipo de
tecnologia não diferencia a organização em relação à concorrência.
A fim de que a tecnologia seja aplicada de forma profícua pela organização,
múltiplos fatores interdependentes precisam estar ajustados e sincronizados. É obrigatório que
a sociedade e o espaço organizacional estejam aptos a acolher a tecnologia sem contenções de
insumos. Preza-se a organização que avalia toda a matriz socio-técnica, interna e externa,
antes de eleger uma plataforma tecnológica como primaz. Um exemplo paradoxal é o sistema
bancário. A despeito do alto grau de complexidade dos sistemas informativos, os serviços
prestados penalizam o usuário com freqüentes interrupções no atendimento por causa da baixa
qualidade da rede elétrica e de telecomunicações em todo o país. Pelo visto, o ALPHA ao
dirigir a estratégia do negócio para um padrão tecnológico muito superior ao encontrado na
sociedade corre o risco de comprometer o atual diferencial de mercado.
Pelo estudo realizado, conclui-se que o uso intenso da tecnologia é uma tendência
entre a população pesquisada e revela o grande impacto organizacional a ser proporcionado
pela adoção de novas tecnologias nos próximos anos. Assume-se como fator decisivo para o
incremento do uso da tecnologia o “rejuvenescimento” do efetivo de médicos com registro no
conselho da categoria. As gerações mais antigas tendem a ser substituídas por novos
profissionais, cuja formação profissional privilegia a tecnologia como apoio à prática médica,
o que demonstra a validade de se construir uma comunidade informacional. Num amplo
espectro de potencialidades a serem exploradas, entende-se a constituição deste tipo de
comunidade como uma forma avançada de marketing de relacionamento, proporcionando
benefícios para todos os públicos: médicos, pacientes e laboratório.
Referências:
1. ANDREAZZI, Marco et al. O Setor de Saúde na Perspectiva da Dinâmica da Inovação.
In: CONGRESSO BRASILEIRO DE SAÚDE COLETIVA, 6, 2000, Salvador. Anais...
Vol. 5. Salvador: ABRASCO, 2000. p.215.
2. CANESQUI, Ana (Org). Ciências Sociais e Saúde para o Ensino Médico. São Paulo:
Hucitec, 2000.
3. CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede. Vol.1, São Paulo: Paz e Terra, 3ª ed.,
1999.
4. HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro: Estratégias
Inovadoras para Obter o Controle do seu Setor e Criar os Mercados de Amanhã.
Rio de Janeiro: Campus, 1995.
5. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1991.
6. MACHADO, Maria (Coord.). Perfil dos Médicos no Brasil. Rio de Janeiro:
FIOCRUZ/CFM-MS/PNUD,
1996.
Disponível
em:
<http://www.ensp.fiocruz.br/perfil>. Acesso em: 29 dez. 2000.
7. MAIA FILHO, J. Pacheco. Saúde movimenta R$ 1,8 Bi por ano na Bahia. Gazeta
Mercantil, Suplemento Saúde. Disponível em: <http://www.gazetadabahia.com.br/
saude.html>. Acesso em: 2 out. 2000.
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 04, n. 02, p. 24-36, abr./mai./jun. 2003
35
Gilberto Wildberger de Almeida - Ricardo Coutinho Mello
8. PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. CRM Series Marketing 1 to 1: Um guia
executivo para entender e implantar estratégias de Customer Relationship
Management. Jan. 2000. Disponível em: <http://www.1to1.com.br>. Acesso em: 2 out.
2000.
9. SANT’ANNA, R.N. O Setor de Serviços na Sociedade da Informação: para a
montagem de um sistema de informações e estatísticas. 1998. Dissertação de
Mestrado, PPCI/UFRJ, Rio de Janeiro.
10. SHAPIRO, Carl; VARIAN, Hal. What are the Rules, Anyway? Technology Review,
mar/abr., 1999. Disponível em: <http://www.technologyreview.com/magazine
/apr99/print_version/mann.html>. Acesso em: 2 out. 2000.
11. SVIOKLA, John; SHAPIRO, Benson. Mantendo Clientes. São Paulo: Makron Books,
1994.
12. TAGLIACARNE, Guglielmo. Pesquisa de Mercado. São Paulo: Atlas, 1978.
13. TÉBOUL, James. A Era dos Serviços. São Paulo: Qualitymark, 1999.
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 04, n. 02, p. 24-36, abr./mai./jun. 2003
36
Tentando pôr um fim a Controvérsia Sobre a Taxa Interna de Retorno (TIR)
Sebastião Vieira da Nascimento*
RESUMO
Pretende-se mostrar no presente trabalho, através de e um
contra-exemplo, que é errôneo afirmar que o método da
taxa interna de retorno (TIR) assume implicitamente que a
TIR de um projeto somente será verdadeira se todos os
fluxos de entrada de caixa forem reinvestidos à própria TIR
calculada para o investimento. Serão feitas duas análises:
uma algébrica e outra econômico.
PALAVRAS-CHAVE
Reinvestimento, investimento,
rentabilidade.
amortização,
dívida,
* Mestre em Engenharia
de Produção, Professor
Titular (por concurso) do
Departamento de Administração e Contabilidade
CH/UFCG/Campus Campina Grande PB
ABSTRACT
This work intends to show, throug of a contrary-exemple,
that is an error to afirm that the method of the internal rate
of return (IRR) assume implicity that the IRR of a project
only will be true if all flows of cash entry go invested in the
IRR itself calculated to the investment. Will do two
analysis: an algebraic and another economic.
KEY WORDS
Reinvestment, investment, amortization, debit, rentability.
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 04, n. 02, p. 37-43, abr./mai./jun. 2003
Sebastião Vieira da Nascimento
1. INTRODUÇÀO
Como é do conhecimento de todos os especialistas (em matemática financeira,
engenharia econômica ou análise de investimento), a TIR não é o ganho efetivo em
cada período (ano, semestre, etc.), e sim uma média ponderada geometricamente de
acordo com o critério de juros compostos.
Vejamos o seguinte exemplo: admita um investimento de 3000 u.m. (unidade
monetária) com dois retornos mensais de 1600 u.m. cada. A rentabilidade, desse
investimento calculada pelo método da TIR, é a seguinte:
3000 = 1600(1 + i) -1 + 1600(1 + i)-2
Designando (1 + i)-1 = x (eq. 1), tem-se o seguinte polinômio ou equação do
segundo grau:
1600x2 + 1600x – 3000 = 0
As duas raízes são: x1 = 0,957738 e x2 = – 1,957738
As duas raízes satisfazem à equação, mas não satisfazem ao problema do
investimento, já que não tem sentido econômico i < – 100%. Logo, a única raiz
da equação que satisfaz ao problema do investimento é x1 = 0,957738.
Substituindo x por x1, (na eq. 1), obtém-se: i = 4,4% a. m. Portanto, a TIR do
investimento é de 4,4% a. m.
2. PRESSUPOSTO BÁSICO DA TIR
( Segundo MARTINS & ASSAF NETO), “O método assume implicitamente que a
taxa interna de retorno de u m projeto somente será verdadeira se todos os fluxos
intermediários de caixa forem reinvestidos à própria TIR calculada para o
investimento.” 4
“Por exemplo, suponha-se que de um investimento de Cr$300 são esperados
benefícios de caixa de Cr$100, Cr$150, Cr$180 e Cr$120 respectivamente nos
próximos quatro anos da decisão.”
“Através do auxilio de uma calculadora financeira, chega-se a uma taxa interna de
retorno de 28,04% ao ano.”
“Retornando ao exemplo ilustrativo, observa-se claramente que a TIR calculada de
28,04% a.a. adota, na verdade, a hipótese de que os vários fluxos de caixa gerados do
investimento devam ser reaplicados, até o final da vida do projeto, em alternativas que
rendam, pelo menos os 28,04 a.a. obtidos de retorno interno. Na situação desses
valores intermediários em caixa não lograrem tal rentabilidade, a taxa interna de
retorno do investimento decairá. Ilustrativamente, ao admitir que os fluxos de caixa
sejam reinvestidos às taxas anuais de 26%, 24% e 20%, respectivamente, têm-se os
seguintes resultados:
Montante Acumulado
ao final da vida do
projeto:
M4 = 100(1,26)3 + 150(1,24)2 + 180(1,20) + 120
M4 = 200,04 + 230,64 + 216 + 120
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Sebastião Vieira da Nascimento
M4 = Cr$766,68
Rentabilidade do
Investimento
Portanto, Cr$766,68/Cr$300 – 1 = 155,56% nos
4 anos.
Rentabilidade
Equivalente
Anual (TIR) Portanto, ( 2,5556)1/4 – 1) x 100 = 26,44% a.a.
Nota-se que, mesmo que os fluxos de caixa ocorram exatamente como o previsto
para cada ano, a impossibilidade de reinvesti-los pela TIR de 28,04% reduz a rentabilidade
do projeto para 26,44% a.a. Esse pressuposto inerente ao método é de grande importância
no processo de decisão” (sic).
3. CONTRA-EXEMPLO AO PRESSUPOSTO BÁSICO DA TIR
No exemplo ilustrativo, (item 2), a TIR calculada foi de 28,04% a.a. Deve-se
notar que as taxas anuais (26%, 24% e 20%) escolhidas pelos autores, não é a
rentabilidade ponderada geometricamente de acordo com o critério de juros compostos.
Se não, vejamos: já que os autores, que são a favor do reinvestimento à TIR, afirmam
que a TIR só é válida se os fluxos de caixas forem reinvestidos a uma taxa no mínimo
igual à TIR, então vamos supor que no exemplo ilustrativo, (item 2), os fluxos de caixa
do segundo e terceiro períodos (150 e 180) sejam reinvestidos, respectivamente, às
taxas de 27,5% e 27,4% a.a.
. Pergunta-se: qual a taxa anual que se deve reinvestir Cr$100, (no primeiro ano), a fim
de que a TIR continue sendo 28,04% a.a.?
Resolução
Dados: i2 = 27,5% a.a.
i3 = 27,4% a.a.
i1 = ?
100(1+ i1)3 + 150(1+ 1,275)2 + 180(1+ 1,274) + 120 1/4
- 1 = 0,2804
300
O método da taxa interna de retorno com o pressuposto
básico de reinvestimento é um problema da álgebra linear,
e não um problema de análise de investimento
Resolvendo a expressão acima, encontra-se: i1 = 28,3% a.a.
Portanto, se os fluxos de caixa (do 1o., 2o. e 3o. anos) forem reinvestidos,
respectivamente, às taxas de 28,3%, 27,5% e 27% a.a., obtém-se uma TIR de 28,04%
a.a., igual à TIR do exemplo, ilustrativo, elaborado pelos autores.
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Sebastião Vieira da Nascimento
Pode-se observar que se, na equação (2), escolhermos duas taxas no intervalo
entre 0% e 28,04%, e determinarmos a outra , a TIR será sempre 28,04% a.a.
Portanto, o pressuposto básico de reinvestir os fluxos de caixa à TIR é incorreto, ou
seja, o método da TIR com o pressuposto básico de reinvestimento é um problema
algébrico, e não um problema de investimento.
A taxa interna de retorno de um investimento
é a taxa ganha sobre o investimento não-recuperado,
de tal forma que o esquema de pagamento reduza a zero
o investimento não-recuperado no fim da vida do
investimento.
4. INTERPRETAÇÀO ECONOMICO-FINANCEIRA DA TIR
Mostramos algebricamente, (item 3), que o pressuposto básico de reinvestimento dos
fluxos de caixa à TIR não é verdadeiro. A seguir iremos mostrar, mais uma vez, por
meio de uma interpretação econômico-financeira, que o pressuposto básico de
reinvestimento dos fluxos de caixa à TIR é incorreto,
Para ilustrar essa inverdade e suas conseqüências, a tabela a seguir mostra o
esquema de recuperação e remuneração de um investimento de 120 u.m. com seis
retornos iguais e anuais de 40 u.m., cuja TIR é 24,3% a.a.
A taxa interna de retorno de um financiamento é a
taxa paga sobre o saldo devedor do financiamento de
tal modo que o esquema de amortização reduza a zero
esse saldo quando se faz a última amortização.
Tabela I: Plano de Recuperação e Remuneração de um Investimento
de 120 u.m.
Saldo
Não Recuperação
Remuneração
Fluxos Anuais de
Recuperado do Anual
do Anual
do Caixa Positivos
Ano
Investimento
Investimento
Investimento
Inicial
Inicial
Inicial
0
120,00
–
–
–
1
109,16
10,84
29,16
40,00
2
95,67
13,48
26,52
40,00
3
78,91
16,76
23,24
40,00
4
58,08
20,83
19,17
40,00
5
32,19
25,89
14,11
40,00
6
(*) 0,01
32,18
7,82
40,00
FONTE: SOUZA, Petain Ávila de
(*)
Erro de arredondamento
Segundo SOUZA, “pode-se interpretar o sentido econômico-financeiro da TIR,
do investimento de 120 u.m. com seis retornos iguais e anuais de 40 u.m., de duas
maneiras: “a primeira, supondo que alguém emprestou 120 u.m. para receber em 6
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prestações anuais de 40 u.m., sendo a taxa de juros dessa transação a sua TIR; a
segunda, seria admitir que alguém deposita 120 u.m. em uma conta bancária
remunerada para ter o direito de fazer exatamente 6 resgates anuais de 40 u.m.; a taxa
de juros, paga por essa aplicação, será a sua TIR.”
Observe-se que para calcular a TIR, em ambos os casos, não houve a necessidade
de averiguar qual o destino que o credor do primeiro caso daria para cada recebimento
de 40 u.m.; nem, no segundo caso, o que o depositante faria com cada resgate de 40
u.m. Assim, o conceito da TIR independe de qualquer reaplicação ou destino aos fluxos
de caixa gerados.
Portanto, a hipótese de que no método da TIR está implícita o reinvestimento dos
fluxos de caixa gerados pela alternativa até o fim de sua vida útil, é totalmente errônea.
A única maneira do investimento inicial ser remunerado à TIR, seria encontrar uma
outra oportunidade de investimento (que não tem nada a ver com o cálculo da TIR,
como foi visto no contra-exemplo ao pressuposto básico da TIR), que remunerasse os
fluxos de caixa gerados, exatamente, a essa TIR, pois nesse caso, o valor futuro (no
fim da vida do projeto) das aplicações dos fluxos de caixa gerados seria equivalente ao
valor futuro do investimento inicial, e, assim, o investimento inicial seria remunerado
exatamente à TIR. Em resumo, a TIR não é a taxa de juros que remunera
periodicamente o investimento inicial, e sim, o saldo não-recuperado do investimento
inicial, como foi demonstrado na tabela anterior. Se a TIR remunerasse periodicamente
o investimento inicial, a remuneração anual do investimento inicial, tabela I, seria
constante e igual a 29,16 u.m. (= 24,3% de 120 u.m.), quando, de fato, as remunerações
são decrescentes (penúltima coluna da tabela I). Portanto, a TIR é a taxa aplicada ao
saldo não-recuperado do investimento inicial, de modo a anulá-lo no fim da vida útil do
projeto (fato evidenciado na tabela I), devido às recuperações anuais.
Como ficou claro, na tabela I, a taxa interna de retorno de 24,3% a.a. não significa
um retorno anual de 24,3% sobre o investimento de 120 u.m., ou seja, 29,16 u.m. em
cada um dos seis anos. Os fluxos anuais de caixa positivos traduzem uma situação em
que o investimento de 120 u.m. traz benefícios que produzem uma taxa interna de
retorno de 24,3% a.a. Mas, no período de seis anos, o retorno total é de apenas 120,02
u.m., muito menos do que 40 u.m. por ano durante seis anos. É visível que isto ocorre
porque a taxa interna de retorno se define como a taxa ganha sobre o investimento nãorecuperado.
Se o leitor estiver interessado em tomar conhecimento das opiniões dos autores que
são contra e os que são a favor do pressuposto básico da TIR, consulte a bibliografia no
fim do trabalho.
5. CONCLUSÕES
A utilização da TIR para auxiliar na decisão econômica, nada tem a ver com a
rentabilidade das aplicações futuras dos retornos do projeto, cujos fluxos de caixa,
repetimos, estão claros e aprioristicamente estabelecidos.
O expediente de admitir que, se os retornos do projeto forem aplicados a uma
dada taxa de juros, a rentabilidade global do projeto e da aplicação dos seus retornos
será diferente da TIR, o que a invalidaria como indicadora da rentabilidade do projeto.
O argumento não resiste à menor análise: mesmo se jogarmos fora os retornos do
projeto, a rentabilidade deste continuaria a ser a TIR, embora a rentabilidade global de
executá-lo e jogar fora os seus retornos passasse a ser de
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Sebastião Vieira da Nascimento
–100% por período.
A TIR não é a taxa de juros que remunera periodicamente o investimento
inicial, e sim, o saldo não-recuperado do investimento inicial, como foi demonstrado na
tabela I; como também não é a taxa de juros que remunera periodicamente o
financiamento inicial, e sim, o saldo não-recuperado do financiamento inicial.
A hipótese de reaplicação das entradas de caixa à TIR, não pode ser aceita, pois
não há possibilidade de se garantir uma taxa de retorno para futuras reaplicações, uma
vez que não se pode antever as chances de investimento que estarão disponíveis no
futuro e, além disso, o investimento não é remunerado por uma única taxa, e sim pela
média ponderada geometricamente (de acordo com o critério do juros compostos) das
taxas de toda a duração do projeto (como foi visto no contra-exemplo ao pressuposto
básico da TIR).
As empresas que aplicam um padrão de retorno, por exemplo, 15 a 20% a.a.
para os investimentos, devem estar cientes de que um projeto com sua própria TIR, de
digamos 30% a.a., não podem pressupor que seus fluxos de caixa venham a ser
reinvestidos pela taxa maior. A menos que o padrão de lucro geral seja bastante irreal,
os fundos gerados pelo projeto podem ser reaplicados, com o passar do tempo, apenas
pela taxa menor.
Embora as duas definições de taxa interna de retorno, dadas no presente
trabalho, sejam formuladas de maneiras diferentes - uma em termos de um
financiamento e outra em termos de um investimento - há apenas um conceito
fundamental em jogo, a saber, que a taxa interna de retorno é a taxa de juros à qual os
benefícios são equivalentes aos custos.
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O COMPORTAMENTO DO HOMEM E DAS ORGANIZAÇÕES: UMA
CONSIDERAÇÃO SOBRE PASSADO, PRESENTE E FUTURO.
Mauro Neves Garcia*
Key Words
Relationships, Human
Behavior, Human
Relation,Organizational
Relation, Organization.
Resumo
O artigo objetiva mostrar o relacionamento entre o
homem e a organização, especial neste momento em
que o crescimento e o desenvolvimento apresentam
mudanças muito rapidas. Ele a bordo o período do
sucesso grande, dos anos 60, e busca evidenciar o que é
válido hoje.
Relata também sobre o novo
comportamento em um mundo globalizado. Após isso,
o artigo fala sobre os anos 70 e os 80, mostrando que
tipo de mudanças acontecem e qual é o comportamento
e preoccupação da organização e do homem. A artigo
fala sobre o século 21 e como será o relacionamento
entre o homem e a organização.
Palavras-Chave:
Relacionamento,
Organização,
Relação Organizacional, Homem na Organização.
Abstract
This article try to show the relationships between the
man and the organization, especially in this moment
when the grownup and development change quickly. It
aboard the period of great success, the 60`s, and try to
show what is valid today. Report also about the new c
when the world became global. After this, the article
talks about the 70`s and 80`s, showing what kind of
changes was happen and what is the new behavior and
preoccupation of the organization and the man either.
The article fine talks about de 21 century and how will
be the relationship between man and organization.
* Doutor em Administração
pela EAESP/FGV Docente
do Mestrado em Administração da FECAP
[email protected]
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 04, n. 02, p. 44-50, abr./mai./jun. 2003
Mauro Neves Garcia
INTRODUÇÃO
O mundo atual tem feito do homem um ser cada vez mais solitário, competidor e
desconfiado. A vida humana foi marcada, nesse final de século, por mudanças que
aconteceram numa velocidade grande e com muita violência, dificultando a assimilação de
tudo aquilo que acontece a nossa volta, mesmo se as pessoas se concentrarem em alguma área
do conhecimento.
Somado a isso, a acirrada competitividade global tem ajudado a transformar a vida das
pessoas num inferno. A luta pela sobrevivência assume um momento histórico impar, o
desemprego e a busca por ganhos de produtividade têm exigido esforços jamais cobrados do
homem. Apesar de representar um problema, eles tambem refletem oportnidades(GARCIA,
1995)
A tensão constante no trabalho e a cobrança da eficiência profissional, estimulando
uma competição crescente, tem exigido das pessoas um aprimoramento e acompanhamento
de todo tipo de conhecimento que possa ser utilizado em benefício das empresas.
A visão do especialista que se expandiu a partir do início do nosso século perde sua
força. O executivo ou profissional, cada vez mais, necessita ser um generalista com um
certo grau de especialização em alguma área do conhecimento. (IMES, 1990)
A informática e as telecomunicações provocaram mudanças que fazem lembrar o
impacto que foi o renascimento para a idade média, ou a revolução que foi o surgimento do
papel e da imprensa.
Acompanhar o dinamismo do mundo contemporâneo exige um esforço muito grande
das pessoas e, em especial, dos profissionais ou executivos. A eles não é mais permitido
serem lentos e medíocres, pois necessitam se mostrar capazes e decidirem rápida e
seguramente.
A sociedade contemporânea tem feito da vida das pessoas uma luta sem fim, onde a
cada dia as pessoas necessitam estar melhor do que foram, atualizadas, por dentro do que
acontece e aptas a antever os cenários futuros.
Nas empresas a linguagem que predomina é a mudança continuada, o aperfeiçoamento
constante, encontrar oportunidades independentemente da situação, se favorável ou não. É o
momento onde se fala de prosperar no caos (PETERS, 1994), achar espaços que possam
suplantar qualquer tipo de dificuldade.
Frente a tudo isso o homem sofre a mais forte pressão de sua história, aumentando as
tensões, criando o stress, aumentando a desconfiança, irritando-se com as coisas e as pessoas,
isolando-se dos demais e da própria família, vendo os outros como rivais e ficando a deriva
de uma vida sadia e profícua.
Paralelamente a isso, o desemprego e a deterioração do nível de vida das pessoas. além
de criar uma grande massa de pessoas que vive à margem da sociedade, tem aumentado
significativamente o nível de violência nas cidades.
Roubos, assaltos, crimes, corrupção e pobreza se misturam e têm feito com que as
pessoas passem a desconfiar de tudo e de todos. Além disso, tem feito se manifestar no
homem o seu pior lado, a concepção negativista sobre a vida e as pessoas, estimulando a luta,
a punição o ódio e a revolta.
As pessoas acabam se fechando e se isolando, criando um ciclo de proteção e
desconfiança que afasta, cada vez mais, as pessoas umas das outras e força o
enclausuramento como forma de proteção, pois o medo é geral, de tudo e de todos. Tudo isso
reflete um paradoxo, fruto desse momento de transição, onde o oposto se torna mais
transparente e visível às pessoas. Apesar de tudo isso, ainda e possivel vislumbrar uma
solução.
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 04, n. 02, p. 44-50, abr./mai./jun. 2003
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Mauro Neves Garcia
QUANDO TUDO ERA MARAVILHA
Bons tempos foram aqueles onde o crescimento era crescente e não se vivia com a
recessão e o fantasma do desemprego. Tempos onde, pela favorabilidade, até o “errado dava
certo”, a competição externa era abafada pelo protecionismo dos governos nacionalistas.
A classe média vivia momentos de contos de fada, com um elevado poder aquisitivo,
beneficiada pela produção em larga escala e pelo baixo custo dos produtos. Suas necessidades
eram atendidas e outras eram criadas procurando fazer com que as pessoas comprassem cada
vez mais.
O padrão de consumo era elevado, especialmente nos países desenvolvidos, e as
pessoas encantavam-se com a possibilidade de comprar todo tipo de produto que era
lançamento no mercado.
As empresas cresciam e se tornavam gigantescas, diversificadas e bastante complexas,
geridas através de uma estrutura formada por um cem número de especialistas e assessores.
Era a fase da expansão, diversificação, integração vertical e formação de aglomerados,
onde as empresas lutavam para conquistarem parcelas cada vez maiores de mercado para se
tornarem mais lucrativas.
As experiências passadas parecem que não são suficientes para fornecerem subsídios
que ajudem as pessoas a suplantarem as dificuldades e os contratempos que enfrentam. Esse
novo momento histórico que vivemos exige um novo posicionamento do homem, não é
possível mais contar com a sorte como o fator de sucesso.
UM NOVO MUNDO SE DESVENDA
O mundo global, de grandes avanços e descobertas, marcado pela evolução das
telecomunicações e surgimento de uma forte competição, está nascendo e forçando as
organizações e as pessoas a assumirem novas posturas, diferentes de tudo aquilo que até então
foi válido.
A forma de gestão, a estrutura de poder, os níveis hierárquicos e o tipo de liderança,
válidos no passado não mais encontram eco nos tempos atuais, ver figura nº 1.
Da mesma forma, o tipo de relacionamento entre fornecedores, clientes, empregados e
os diversos públicos passou por mudanças radicais.
Hoje em dia, pressionado pela situação adversa, prevalece um novo tipo de
relacionamento onde todos são considerados parceiros, tomando parte no negócio e buscando
soluções que sejam boas para ambas as partes.
Essa nova postura tem sido tão forte que até concorrentes têm se tornado parceiros,
pois buscam superar suas dificuldades e encontrar um espaço para sobrevivência num
mercado cada vez mais competitivo.
Figura nº 1 Organizações Passado, Presente e Futuro
Passado
Presente
Futuro
mudança
lenta, sem grandes
desafios
necessidade de mudança
continuada
educação continuada,
aperfeiçoamento constante
relacionamento
buscam tirar vantagem e
serem auto-suficientes
buscam parceiros e
procuram terceirizar
(Negociação)
realista
o real respeito ao parceiros
(fornecedor, distribuidor e
funcionários)
Características
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Mauro Neves Garcia
Visão
Conformista
(via problemas)
(ver oportunidade não
problema)
pensando na vida futura
Estrutura
gigantescas, complexas e
com muitos assessores e
níveis
enxutas, simples, poucos
níveis e pessoas que
decidem
cada vez mais enxuta e
centrada na capacidade
básica
Valores
pouco respeito pela ética e
moral (aproveitar ao
máximo seu poder
respeito, consideração,
fidelidade, sinceridade e
amizade
valores éticos e morais
(respeitando a vida e a
natureza)
gestão
autoritária
empowerment
trabalho em equipe
participativa,
democrática
decisão
centralizada,
prevalece funções
e lenta
descentralizada,
prevalece processo
e rápida
descentralizada, alimentada
por informações e rápida
Assim, a situação de autonomia e busca de vantagens crescentes passou a contar com
parcerias, fazendo com que as empresas deixem a integração vertical e se concentrem nas
atividades cruciais, passando para seus parceiros as demais atividades consideradas
secundárias à organização.
Essa mudança afetou significativamente a forma de relacionamento da empresa,
mudando especialmente seu comportamento ético, privilegiando comportamentos mais
condizentes com valores morais de respeito, consideração, fidelidade, sinceridade e amizade.
Contrariando os valores que prevaleceram no passado, onde o certo era levar vantagem
em tudo, cada indivíduo ou organização queria aproveitar ao máximo seu poder e se
beneficiar das fraquezas dos seus opositores, pois era assim que os parceiros de hoje eram
considerados.
Outro ponto crucial da mudança está no tipo de liderança. O autoritarismo
predominante nas organizações, onde o chefe sempre estava certo e o subordinado deveria
obedecê-lo, deixou de ser o caminho a ser seguido e a liderança democrática passa a ser
estimulada e tida como referência.
Paralelamente, a forma de gestão muda para uma administração participativa,
prevalecendo o trabalho em equipe onde todos devem participar das decisões, colaborando e
dando sua opinião. É a fase do "empowerment", onde o chefe só tem poder se o delegar a seus
subordinados, pois só assim as decisões fluirão mais rapidamente e o chefe não ficará atolado
com a centralização de todas as decisões para si. (TRACY, 1994)
Como conseqüência, a organização procurará diminuir sensivelmente o número de
níveis hierárquicos existentes, já que todos participam das decisões e não mais haverá a
necessidade da nítida separação entre os que executam e os que planejam. Além disso,
diminuiu sensivelmente a necessidade de se ter um grande número de
assessores.(TOMASKO, 1992)
As organizações, então, tornam-se enxutas, estimulando a participação de todos e a
liderança passa a ser mais democrática, incentivando o trabalho em equipe e dando uma nova
forma ao processo decisório.
Paralelamente, a antiga forma da estrutura organizacional das empresas, centradas em
áreas funcionais, cedeu lugar a uma visão de processo, que passou a privilegiar a integração e
orientá-la à consecução dos objetivos ou fins almejados. (HAMMER & CHAMPY, 1994)
Muda-se radicalmente a forma de se relacionar e de ser dos indivíduos e das
organizações. A maneira de ser do passado passa a ser uma barreira ao sucesso. As pessoas e
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Mauro Neves Garcia
as organizações assumem, assim, uma nova forma de serem, desvinculadas do que foram e
fizeram. (HAMMER & CHAMPY, 1994)
O NOVO HOMEM E SUAS CARACTERÍSTICAS
O homem dos tempos atuais precisa possuir algumas características para que possa
atuar de forma produtiva e eficaz. O ponto fundamental nos tempos atuais é de que a visão
egoística seja substituída pela cooperação, deve se contar com o outro e também ajudá-lo a
fazer as coisas, as decisões devem refletir o trabalho do grupo e não de uma só pessoa.
Em função disso, por não existir mais a separação nítida entre quem decide ou planeja
e quem executa, as pessoas não podem mais serem medíocres, desatualizadas e pouco
reflexivas.
Há necessidade de todos se esforçarem para obter atualização, acompanhando o
surgimento de novos conhecimentos e novas técnicas. As pessoas, paralelamente, precisam ter
habilidades para trabalhar em grupo, demonstrando serem capazes de se relacionarem com os
outros.
Conseqüentemente, passa a se exigir que os indivíduos tenham uma sólida formação
humanista, capacitando-os a conhecerem sobre pessoas, respeitando-as como tal e saberem
como se relacionar com elas.
Mas como a decisão envolve a todos, além de terem uma certa especialização numa
determinada área, há necessidade das pessoas, também serem generalistas, melhorando assim
a qualidade da decisão, pois só assim contemplará um maior número de variáveis e,
conseqüentemente, a análise da situação e das alternativas será mais rica.
Paralelamente, os valores éticos de parceria, sinceridade, dignidade, amizade,
cooperação, fidelidade e confiança devem ser praticados tanto pelas pessoas como pelas
organizações como chave para o sucesso.
O homem contemporâneo, fruto de um novo momento histórico, deverá aprender a
conviver cada vez mais comprometido com os direitos naturais, respeitando-os e praticandoos no seu dia-a-dia. Assim, deverá existir um esforço em abandonar as práticas anteriores,
fruto de um momento histórico onde a exploração, mentira, egoísmo, orgulho e desonestidade
eram os valores praticados, mesmo que de forma disfarçada.
A mudança do comportamento das pessoas, motivadas pelas ações que passam a ser
exigidas das organizações para que possam sobreviver e obter resultados positivos, afetará
significativamente o homem e o tornará mais ético, respeitador do próximo, defensor dos
Direitos Humanos e das Leis Naturais que regem a vida.(ver Figura nº 2)
Figura nº 2 O Homem no Passado, Presente e Futuro
PASSADO
PRESENTE
FUTURO
formação
especialista
generalista com
especialização e Humanista
generalista especialista
com formação
Humanista e conheça
sobre pessoas
profissionais
pouco reflexivos
lentos e medíocres
atualizar-se, ter habilidade
para trabalhar em grupo
Educação Continuada,
acompanhando
Inovações e novas
Descobertas
CARACTERÍSTICA
S
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Mauro Neves Garcia
liderança
autoritária
democrática como referência
democrático
indivíduo
visão egoísta
cooperação
participativo
valores
desonestidade, orgulho,
mentira e egoísmo
sinceridade, cooperação,
fidelidade e confiança
mais ético e respeitador
das pessoas e natureza
direito humano e
natural
não os considerava
aprender a praticar e
respeitar os direitos naturais
defensor dos direitos
humanos e naturais
tomada de decisão
contava muito com a
sorte
necessita ser mais rápido e
usar informações para
decidir
precisa saber lidar com
informações e decidir
rapidamente
PREPARANDO-SE PARA O PRÓXIMO MILÊNIO
Tanto os homens quanto as organizações deverão, nestes anos que antecedem a virada
do século, buscarem incorporar as mudanças necessárias para que possam assumir as novas
posturas exigidas pela sociedade humana e o mundo dos negócios.
A educação continuada, exigida de todos, tanto das organizações quanto das pessoas,
será o fator preponderante e demandará de ambos um esforço muito grande para
acompanharem as inovações e novas descobertas.
A informática e as telecomunicações, valorizando os bits, tornarão possíveis ações até
então inviáveis ou desconhecidas e darão origem a novas concepções de tempo e espaço. O
real, o virtual e o pessoal darão origem a novas concepções das coisas e das pessoas, fazendo
surgir novas formas de relacionamento e alterando significativamente o mercado de trabalho e
as formas de negócio.
A palavra chave será informação. Quem a possuir e souber utilizá-la, com certeza, se
destacará dos demais, pois terá nela o alimento fundamental do processo de tomada de
decisão.
Além da informação, as pessoas e as empresas terão que ser rápidas na tomada de
decisão, pois de nada adiantará ter informações em tempo real e a tomada de decisão
acontecer a “passo de tartaruga”.
Assim, a rapidez na tomada de decisão, certamente, será o grande diferencial que
separará os vencidos dos vencedores.
Entretanto, além dessa preocupação, os homens e as organizações deverão incorporar
nas suas ações valores que estendem o respeito a vida e a natureza. O direito a vida passa a
ressaltar a importância da natureza, seu equilíbrio ecológico e a preservação das espécies.
Quem não respeitar a natureza e os animais, com certeza não terá espaço nesse
próximo milênio. A nova geração terá esses valores sedimentados e bastante presentes na
forma de serem, agirão naturalmente na preservação e conservação não só do homem mas
também do planeta e da própria essência da vida.
Portanto, na atual conjuntura, as pessoas e as organizações terão que estar preparados
para começarem a viver nesse novo mundo que virá, mesmo porque ele se delineia como algo
que será bastante contrário ao que significou a vida na terra, especialmente no período
posterior a revolução industrial.
Assim, apesar de toda adversidade, o ser humano e as organizações estão tendo o
privilégio de viverem um dos momentos históricos mais importantes da humanidade, pleno de
desafios e também de grandes oportunidades. Não o reconhecer e não o aproveitar como tal
será uma perda lastimável de toda a raça humana, pois momentos históricos tão marcantes
quanto estes acontecem somente após centenas ou milhares de anos.
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Mauro Neves Garcia
É por tudo isso que não poderemos perder essa oportunidade de crescimento e
desenvolvimento, absorvendo novos conhecimentos, técnicas e, o mais importante de tudo
isso, do homem no seu respeito a si mesmo e a toda a natureza que o cerca, a qual é
responsável pela sua própria vida, apesar de ter sido destruída e prejudicada por ele durante
séculos.
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