Visão Sistêmica do Setor Produtivo com Foco na Capacidade Produtiva.
Carolina Pallaro dos Reis – Universidade Estadual de Maringá – [email protected]
Maria de Lourdes Santiago Luz - Universidade Estadual de Maringá - [email protected]
RESUMO
Este projeto configurou-se inicialmente como pesquisa-ação, por meio de um estudo
de caso, com o objetivo de gerar conhecimentos para aplicação prática e direcionados à
solução dos problemas específicos da e,presa em questão. Do ponto de vista do objetivo
proposto, este foi de caráter exploratório, compreendendo levantamento e coleta de dados,
reforçado pela análise descritiva e explicativa. Como referência, utilizou-se as definições
relativas a indicadores de desempenho do setor produtivo, e a importância de seu
conhecimento para a gestão, com destaque especial para a capacidade produtiva. Tomou-se
como metodologia principal a cronoanálise para determinação da capacidade produtiva, além
da aplicação de instrumentos de controle e coleta de dados a fim de obter maiores
informações acerca de outros indicadores de desempenho, principalmente no que tange às
perdas em processo. Como resultado do projeto, por meio do diagnóstico, elaborou-se
indicadores de desempenho e proposta de um plano de ação de melhorias, no intuito de
proporcionar à empresa adequação do processo através de controles e visão do sistema
produtivo de modo integrado. Concluiu-se que a dificuldade da pequena e média empresa em
ter uma visão sistêmica do seu setor produtivo, e conseqüentemente do seu negócio,
impossibilita-a de focar suas ações para melhorias naquelas poucas causas vitais do seu baixo
desempenho, o que mostra ser de grande importância que estas organizações dediquem maior
atenção à coleta e controle dos dados e informações (indicadores) que viabilizam esta visão.
INTRODUÇÃO
O projeto apresentado neste trabalho foi realizado em uma empresa de pequeno porte,
do segmento de indústrias químicas situada na cidade de Maringá, região noroeste do Paraná.
O empresário apresentou como problemática principal a falta de capacidade do setor
produtivo para atender à demanda crescente. A partir disso, elaborou-se como objetivo do
trabalho realizar um diagnóstico relativo à capacidade produtiva instalada, assim como um
levantamento dos fatores causadores de perdas em seu processo produtivo, que sejam
passíveis de melhorias, além de expor possíveis soluções de maneira clara, e que possibilite à
empresa uma ação corretiva futura com embasamento num plano de ação a ser oferecido
como produto final do projeto.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Sob o ponto de vista de Contador (2004, p. 556) a competição exige a utilização
inteligente dos recursos, e para tanto, elementos como tempo, níveis de estoques, nível de
utilização de materiais, equipamentos e mão-de-obra devem ser corretamente aplicados.
Defende ainda que “o gerenciamento desses elementos exige a monitoração freqüente através
de indicadores de desempenho [...]”. Este autor comenta ainda a dificuldade das pequenas e
médias empresas em coletar, analisar e controlar estes indicadores.
Davis et al.(2001) define alguns tipos de indicadores de desempenho. São eles:
produtividade, a própria capacidade, qualidade, velocidade de entrega, flexibilidade,
velocidade do processo e benchmarkingi. Martins e Laugeni (2005) acrescentam a estes os
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seguintes: nível de estoque, pontualidade na entrega (complementando o indicador de
velocidade proposto por Davis et al.(2001)) e eficiência.
Para definir a capacidade de uma instalação industrial, é necessário que se tenha o
tempo-padrão das operações envolvidas no processo. Segundo Martins e Laugeni (2005, p.
84), tempo padrão de produção significa “tempo de produção de uma unidade, que é
determinado por meio de observação [e] avaliação estatística [...]”.
Martins e Laugeni (2005, p. 84-85) destacam também a cronometragem como
metodologia largamente utilizada para estabelecer padrões para a produção, padrões estes que,
após devidamente medidos podem servir “como uma referência futura, para avaliar o
desempenho [...]”.
Tubino (1999, p. 147), ressalta que “o objetivo da obtenção dos tempos-padrão [...] é o
de manter a distribuição homogênea das atividades [...] e não o de fazer o operador ter o
máximo de velocidade em cada uma das operações.” Assim, pode-se verificar a importância
de se atentar para a devida aplicação das teorias de tempos de operação, a fim de equilibrar e
balancear as atividades de produção, sem, porém, provocar a fadiga do trabalhador.
PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
De acordo com as necessidades da empresa e o objetivo proposto, definiram-se as
atividades em conjunto com o empresário. Tais atividades estão explicitadas a seguir:
1) Análise do sistema produtivo, através de observação e entrevistas in loco;
2) Estudo, observação e coleta de informações do processo;
3) Utilização da cronoanálise para mensuração dos tempos operacionais e de processo;
4) Aplicação de instrumentos para controle e coleta dos dados de interesse;
5) Elaboração de planilhas para tratamento dos dados coletados;
6) Determinação dos tempos-padrão e da capacidade;
7) Comparação entre os dados nominais e reais;
8) Análise conclusiva dos dados e resultados;
9) Elaboração de um plano de ação que norteie a futura implantação das melhorias propostas.
RESULTADOS
Os dados utilizados como fontes deste estudo foram coletados no setor produtivo da
empresa e são referentes ao último bimestre do ano de 2008 e primeiro bimestre de 2009.
Inicialmente, por meio da observação in loco e levantamento de dados, foi possível
obter, de forma qualitativa, as principais causas de perdas, que foram elencadas em
Diagramas de Causa e Efeito (também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de
Peixe), conforme ilustrado na Figura 1.
Posteriormente, através da cronoanálise, obtiveram-se os tempos-padrão da produção,
o que permitiu a determinação da capacidade total da fábrica pela elaboração de planilhas
eletrônicas para simulações de balanceamento da linha de produção (Figura 2), bem como a
mensuração do nível de utilização da capacidade instalada (Figura 3).
Além deste foco na capacidade, foi também elaborado um sistema de controle de
refugos e suas causas (baseado nos Diagramas de Causa e Efeito já citados anteriormente),
que possibilitou a determinação das falhas críticas causadoras de perdas na produção, e, sendo
incorporado às propostas de melhorias, pôde orientar a direção de atuação para redução das
perdas e melhoria de desempenho. Os índices de refugos foram também utilizados na
determinação da capacidade produtiva acima descrita.
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MÃO-DE-OBRA
MÉTODO
Deixa o processo seguir
mesmo que os problemas
da máquina estejam afetando
a qualidade do produto
Deixa de engraxar
devidamente a máquina
ao final de sua utilização.
Perdas de processo
DESINFETANTE
2L
MÁQUINAS
Perdas de tempo pelos
operadores realizando
tarefas staff (parando o
processo)
Colocador de tampas deve
padronizar método atentando para
o cuidado com a rosqueadeira
para que não danifique as
tampas
Calor excessivo no
ambiente causa
excesso de fadiga
e redução de
produtividade
MEIO AMBIENTE
Ao acionar-se a esteira,
os bicos eventualmente
abaixam, danificando os
frascos já cheios.
Atentar para qualidade
do plástico dos frascos
(mole ou frascos com
medidas diferentes)
Dificuldade na colocação das
tampas, pois estas são sem
lacre, e várias caem depois
de já colocadas sobre o frasco.
MATERIAIS
Figura 1: Modelo esquemático de um Diagrama de Causa e Efeito
Figura 2: Modelo de planilha eletrônica
COMPARATIVO HORAS DISPONÍVEIS MÊS x HORAS
PRODUTIVAS DE MÁQUINAS
HORAS / MÁQUINA
HORAS / MÊS
200,00
167,20
Horas
160,00
120,00
80,00
44,53
39,83
40,00
56,46
44,95
21,04
0,00
MÁQUINA MÁQUINA MÁQUINA MÁQUINA MANUAL
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2
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4
Equipamentos
Figura 3: Gráfico - jornada disponível x capacidade utilizada dos equipamentos
Com base nos dados de tempo juntamente com dados provenientes de documentos de
controle de produção, foi possível ainda obter um comparativo entre capacidade real x
nominal, além de informações sobre média de variação do tempo real gasto pelas máquinas
em relação ao padrão cronometrado (que passou a configurar como meta de produção da
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empresa), avaliação da utilização da capacidade das máquinas durante o mês, observação da
execução do trabalho diário e sua concordância com a programação, dentre outras utilidades.
Pela observação e cronoanálise foi também encaminhada a proposta de eliminação da
execução das tarefas auxiliares do processo pelos operadores da linha (tempos improdutivos)
e elaborou-se um documento com a classificação dos funcionários sob o critério do tempo de
execução de cada atividade, facilitando o planejamento da rotatividade entre os mesmos.
Durante os processos de cronometragens e demais coletas de dados, verificou-se uma
necessidade de documentação padrão do processo e das atividades. Assim, paralelamente às
ações propostas no objetivo e metodologia, desenvolveu-se também documentação descritiva
do processo, por meio de fluxogramas de processo e Procedimentos Operacionais Padrão
(tanto para os novos procedimentos de controle implantados quanto para os processos e
atividades já existentes na produção), documentos estes que também configuraram como
resultado do projeto aplicado.
Com base no diagnóstico geral que a coleta e análise de dados permitiram, elaborou-se
uma proposta de plano de ação de melhorias, que foi encaminhada à empresa como resultado
final do projeto em questão.
CONCLUSÃO
Conforme o objetivo inicial foi possível, através do projeto, obter dados que, tratados,
transformaram-se em indicadores de desempenho que refletem a situação do setor produtivo
como um todo. Estes indicadores não só dão uma visão momentânea da situação da empresa,
como possibilitam o acompanhamento da evolução dos mesmos, através das planilhas
eletrônicas disponibilizadas à empresa.
Pela análise dos dados, concluiu-se que a falta de capacidade da empresa não reside
somente nos aspectos de nível operacional (tais como capacidade de equipamentos, perdas em
processo), remetendo a possíveis problemas de gestão. Isto reforça o que diz a teoria, no que
tange à fragilidade da pequena e média empresa na correta coleta, análise e controle das
informações (indicadores) vitais ao seu desempenho, levando a equívocos nos focos de ações
para melhoria.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CONTADOR, J. C. (Coord.). Gestão de operações: a engenharia a serviço da
modernização da empresa. 2. ed. São Paulo: Edgard Blücher, 2004.
DAVIS, M. M. et al. Fundamentos da administração da produção. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Editora
Saraiva, 2005.
TUBINO, D. F. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre:
Bookman, 1999.
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Comparação dos indicadores de uma empresa com as organizações consideradas de classe mundial (Davis,
2001, p. 127).
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