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COOPERATIVAS DE CRÉDITO:
A RELAÇÃO ENTRE GOVERNANÇA E O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO1
Carlos Roberto Linhares2
RESUMO
Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e
monitoradas, envolvendo o relacionamento entre acionistas e cotistas, conselho de
administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. Demonstra-se neste
trabalho que o cooperativismo de crédito não pode prescindir dos fundamentos teóricos da
governança corporativa, que influenciam diretamente no conselho de administração e no
papel do conselheiro. Utilizou-se a metodologia de pesquisa bibliográfica desenvolvida com
base em material já elaborado como livros, artigos e teses. A relevância do tema justifica-se
pelo significativo crescimento do cooperativismo de crédito no Brasil e pela evolução das
normas que envolvem este segmento. Conclui-se que, com a implantação da governança nas
cooperativas de crédito, o conselho de administração passa a ter um papel mais importante
com atribuições bem definidas, distinguindo claramente os papeis dos conselheiros com
funções executivas dos conselheiros com funções estratégicas (não-executivas), evitando a
concentração de poder na figura do executivo principal e oportunizando aos associados uma
participação maior nas decisões da mesma. E para tanto, a capacitação técnica dos
conselheiros é um fator incondicional, ou seja, deixa de ser conveniente e passa a ser
necessária.
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Artigo apresentado como requisito para conclusão do MBA Executivo Cooperativas de Crédito, turma 2010/B,
através do convênio entre Instituto Nacional de Pós-Graduação (INPG) e Universidade Regional de Blumenau
(FURB), em março de 2013.
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Administrador da Universidade Regional de Blumenau e membro do Conselho de Administração da
Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados dos Vales do Itajaí e Itapocú e do Litoral Norte de
Santa Catarina (SICOOB – BLUCREDI)
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Palavras-chave: Cooperativas de Crédito. Governança Corporativa. Conselhos de
Administração
1 INTRODUÇÃO
Vivemos a era da inovação e da globalização e acreditamos que o cooperativismo nas
suas diferentes manifestações pode contribuir para o desenvolvimento econômico e social por
meio da cooperação, promovendo a melhoria da qualidade de vida dos cooperados.
A relevância do tema justifica-se, pela importância do cooperativismo de crédito no
Brasil e pelo significativo crescimento nestes últimos anos, que em função disto, houve uma
evolução nas normas que regulamentam o segmento no Brasil. O Banco Central do Brasil,
atento a isto, e buscando o fortalecimento do segmento criou o projeto governança
cooperativa, diagnosticando as particularidades da governança das cooperativas de crédito.
Desta forma vem induzindo a adoção de boas práticas pelas cooperativas. A governança
aliada a boas práticas nas cooperativas de crédito, é um dos elementos fundamentais para
ampliar a confiança da sociedade de uma forma geral, vindo ao encontro do que o governo
espera do segmento do cooperativismo de crédito: tornar o crédito acessível à população de
baixa renda, prover serviços financeiros tradicionais, além de proporcionar maior competição
no sistema financeiro nacional de forma sustentada.
O objetivo deste trabalho é demonstrar que o cooperativismo de crédito não poderá
prescindir dos fundamentos teóricos da governança corporativa, que influenciam diretamente
no Conselho de Administração, na segregação das atividades e no papel do conselheiro.
Como problema de pesquisa faz-se o seguinte questionamento: as cooperativas podem
abrir mão dos fundamentos que norteiam a governança corporativa, sabendo que eles
interferem diretamente na gestão da cooperativa?
A metodologia utilizada foi de pesquisa bibliográfica que de acordo com Gil (2010) é
a pesquisa desenvolvida com base em material já elaborado como livros, artigos e teses. A
pesquisa bibliográfica possui caráter exploratório, pois, permite maior familiaridade com o
problema, aprimoramento de ideias ou descoberta de intuições.
O trabalho está estruturado nas seguintes seções. Na primeira apresenta-se a
introdução. Na segunda seção, relaciona-se o contexto histórico das cooperativas de crédito
no Brasil. Na terceira, debate-se o conceito de governança e a relação com cooperativas de
crédito. Na quarta, busca-se refletir sobre os reflexos da governança na estruturação dos
conselhos de administração e na consequente mudança do perfil dos conselheiros. Por fim,
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nas considerações, destaca-se a importância da profissionalização dos conselheiros através de
sua formação e capacitação contínua, que são fatores de fortalecimento do conselho de
administração.
2 COOPERATIVAS DE CRÉDITO - EVOLUÇÃO HISTÓRICA
O cooperativismo surgiu como forma de organização social para a solução de
problemas econômicos. Nasceu no mesmo contexto e na mesma época do comunismo e do
sindicalismo, que tinham objetivos semelhantes, mas propostas distintas. (SINDICATO E
ORGANIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS DO ESTADO DE AMAPÁ, 2009).
A primeira organização articulada e baseada nos princípios cooperativo até hoje
vigente surgiu na pequena cidade inglesa de Rochdale e foi formalizada em 21 de dezembro
de 1844, A Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale reuniu 28 tecelões autodidatas. Cada
cooperado decidiu cofiar uma libra por mês à sociedade, empenhados no objetivo principal de
criar uma loja para vender os produtos que fabricavam. Fundaram uma cooperativa de
consumo e, para administrá-la, elaboraram boa parte dos princípios e diretrizes que regeriam o
cooperativismo em todo o mundo nos séculos seguintes. (COOPERATIVA CENTRAL DE
CRÉDITO DE SANTA CATARINA, 2010).
Três anos depois, em 1847, Friedrich Wilhelm Raiffeisen, natural da Renânia, na
Alemanha, criou no povoado de Weyerbusch/Westerwald uma associação de apoio para a
população rural. A experiência serviu de modelo para que Raiffeesen fundasse, em 1864, a
Heddesdorfer Darlehnskassenverein ( Associação de Caixas de Empréstimos de Heddesdorf)
– primeira cooperativa de Crédito do mundo. Depois da iniciativa Raiffeinsen, outros modelos
de cooperativas de crédito surgiram no mundo. (COOPERATIVA CENTRAL DE CRÉDITO
DE SANTA CATARINA, 2010).
No Brasil, a primeira cooperativa de crédito foi criada no interior gaúcho, na cidade de
Nova Petrópolis, em 1902, para beneficiar pequenas comunidades rurais do interior do Estado
do Rio Grande do Sul. A Caixa de Economia e Empréstimos Amstad inspirou-se no modelo
Raiffeisen e teve no padre jesuíta Theodor Amstad o principal idealizador. O modelo alemão
não foi o único a se disseminar. Em Lajeado, também no interior gaúcho, foi criada em 1906 a
primeira cooperativa de crédito brasileira do tipo Luzzatti. Esse modelo se espalhou pelo
Brasil a partir da década de 1920 e ficou conhecido como cooperativismo de crédito popular.
Entre as décadas de 1930 e 1950, calcula-se que foram criadas cerca de 1.200 cooperativas
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desse modelo no Brasil. (COOPERATIVA CENTRAL DE CRÉDITO DE SANTA
CATARINA, 2010).
Em 21 de outubro de 1932, foi fundada a Sociedade Cooperativa de Crédito Rural e
Responsabilidade Ilimitada “Caixa Rural União popular de Porto Novo”, a primeira
cooperativa de crédito no Estado de Santa Catarinense na Cidade de Itapiranga, que seguiu o
modelo Reiffeisen. Único sistema bancário existente naquela cidade, foi por muito tempo
responsável pela movimentação financeira. (COOPERATIVA CENTRAL DE CRÉDITO DE
SANTA CATARINA, 2010).
As cooperativas de crédito foram se disseminando pelo país a fora sem maiores
contratempos. Somente em 1964, após o golpe militar, as cooperativas passaram a ser alvo de
atenção do governo. Com medo de insurgência entre os cooperados, o governo intensificou o
controle estatal sobre o cooperativismo brasileiro. (COOPERATIVA CENTRAL DE
CRÉDITO DE SANTA CATARINA, 2010).
Em 1971, essas dificuldades começam a ser superadas com a edição da lei nº 5.764, de
16 de dezembro de 1971, conhecida como a lei Cooperativa, posteriormente atualizada pela
lei Complementar nº 130/2009, que atribuiu ao Banco Central do Brasil as tarefas de fiscalizar
e controlar as cooperativas de crédito. Deu-se início a um processo de estabilidade, pois as
cooperativas contavam agora com normas específicas de política nacional de cooperativismo.
A partir desse marco histórico, com o disciplinamento adequado, o segmento do
cooperativismo vem crescendo e desenvolvendo-se.
Atento e interessado no crescimento e fortalecimento do segmento de cooperativismo
de crédito no Brasil, o Banco Central (BACEN) criou o projeto governança cooperativa e
através dele vem disseminando as diretrizes para boas práticas de governança com
cooperativas de crédito no Brasil. ( VENTURA, 2009 ).
Desta forma, se todas as cooperativas de crédito adotarem um adequado sistema de
governança viabilizará o crescimento sustentado de todo o segmento, além de contribuir para
garantia da sua solidez e eficiência de todo o sistema financeiro nacional. (VENTURA,
2009).
3 GOVERNANÇA
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Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2013) foi na primeira
metade dos anos 90, em um movimento iniciado principalmente nos Estados Unidos,
acionistas despertaram para a necessidade de novas regras que os protegessem dos abusos da
diretoria executiva das empresas, da inércia de conselhos de Administração inoperantes e das
omissões das auditorias externas. A preocupação da governança corporativa é criar um
conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de
assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dos
acionistas. (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2013).
A boa governança proporciona aos proprietários (acionistas ou cotistas) a gestão
estratégica de sua empresa e a monitoração da direção executiva. As principais ferramentas
que asseguram o controle da propriedade sobre a gestão são o conselho de administração, a
auditoria independente e o conselho fiscal. Conceitualmente, a governança corporativa surgiu
para superar o conflito de agência, decorrente da separação entre propriedade e os
responsáveis pela gestão dentro da organização. Nesta situação, o proprietário (acionista)
delega a um agente especializado (executivo) o poder de decisão sobre propriedade. No
entanto, os interesses do gestor nem sempre estarão alinhados com os do proprietário,
resultando em conflito de agência ou conflito agente-principal. (INSTITUTO BRASILEIRO
DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2013).
Governança pode ser entendida também como conjunto de processos, costumes,
políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como a organização é
dirigida, administrada ou controlada, assim como as relações entre diversos atores envolvidos
e objetivos pelos quais as organizações se orientam.
O tema governança corporativa pode ser analisado sobre pontos de vista diferentes
sobre seu conceito.
Segundo Lodi (2000 apud KNOB, 2010, p.15), um dos principais fatores da
formação do conceito de governança corporativa foi à discussão em torno da questão se a
empresa existe para aos seus acionistas ou para atender seus stakeholders3, estes entendidos
como um grupo de interesses mais amplo composto de empregados, fornecedores, clientes,
cidadãos, entre outros. Enquanto que nos Estados Unidos é privilegiado o interesse do
acionista, na Alemanha, é forte a participação dos trabalhadores. O resultado disso é:
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Stakeholders são todas as pessoas e entidades que influenciam e são influenciadas direta ou indiretamente pelos
resultados da empresa, como funcionários, fornecedores, clientes, governos, comunidades, acionistas e outros.
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Do debate entre acionista e stakeholder surge o principio do ‘conselho esclarecido’,
ou seja: é dever da empresa maximizar os ganhos do acionista, porem fazendo isso
de uma forma responsável, levando em conta o longo prazo. O conselheiro tem
obrigação de longo prazo e de confiança para com empregados, fornecedores e
clientes, mas deve assegurar o sucesso da empresa e o seu dever fiduciário para
como o acionista. (LODI, 2000, p. 11, KNOB, 2010, p.15)
Lodi (2000 apud KNOB, 2010, p.16), conceitua governança corporativa como:
Sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a
efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e a gestão
se dá
através do conselho de administração, a auditoria independente e o
conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa
governança assegura aos sócios, equidade, transparência, responsabilidade pelos
resultados e obediência às leis do país.
Steinberg (2003, p. 18) define-a como:
[...] conjunto de práticas e de relacionamentos entre acionistas e cotistas, conselho
de administração, diretoria executiva, auditoria independente e conselho fiscal com a
finalidade de aprimorar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital. Já
existe consenso sobre o fato de que quanto maior o valor da empresa, mais
facilmente se externa cidadania e o envolvimento dos stakeholders (públicos de
interesses).
De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2004) governança
corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo
relacionamento entre acionistas e cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria
independente e conselho fiscal.
Nas cooperativas de crédito o tema governança corporativa foi tratado com muita
propriedade pelo Banco Central do Brasil, que é o órgão responsável pela fiscalização e
controle das cooperativas de Crédito, quando criou o projeto governança cooperativa, com o
objetivo de disseminar as diretrizes para boas práticas de governança em cooperativas de
crédito.
Esse projeto identificou que:
[...] Que caracterizadas como sociedade de pessoas e não de capital, as
cooperativas têm na união de indivíduos pela adesão voluntária e livre, na gestão
democrática, na participação econômica dos membros e na autonomia e
independência, princípios basilares de sua gestão. Assim, ao contrário do que
ocorre nas grandes empresas privadas, para as cooperativas o funcionamento da
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empresa é controlado pelos seus sócios, que são donos do negócio. ( VENTURA,
2009, p. 63).
Com essas constatações, é possível identificar a diferença entre cooperativas de
empresas tradicionais. Ficou claro por que o Banco Central do Brasil adotou a nomenclatura
de governança cooperativa. Com isso, pela natureza cooperativa do empreendimento, a
governança deixa de ser corporativa e passa a ser cooperativa, pois o proprietário é gestor e
cliente ao mesmo tempo, apoiando-se em princípios sólidos de associativismo, não se baseiam
em expectativas de lucro e se orientam para relações de longo prazo. (GALHARDO, 2012).
Para o segmento cooperativista de crédito, as diretrizes de boa governança devem
contribuir para:
- Equilibrar os sistemas externos e interno de controle , de forma que se minimizem
custos e melhore a afetividade;
- Reduzir o custo da decisão coletiva e melhorar o processo decisório dos
proprietários;
- Promover alinhamento de interesse dos gestores e dos técnicos com as prioridades
da cooperativa;
- Preservar equidade no tratamento dos interesses dos diversos associados.
(VENTURA, 2009, p. 68).
Já para o Banco Central do Brasil, governança cooperativa é um:
Conjunto de mecanismos e controles, internos e externos, que permite aos
cooperados definirem e assegurarem a execução dos objetivos da cooperativa,
contribuindo para sua continuidade e para fortalecimento dos princípios
cooperativistas. (VENTURA, 2009, p. 69).
Na resolução do Conselho Monetário Nacional 3.859/2010, em seu Capítulo IV trata
especificamente dos princípios de governança corporativa:
Art. 17. As cooperativas de crédito
devem observar política de
governança
corporativa aprovada pela assembleia geral, que aborde os aspectos de
representatividade e participação, direção estratégica, gestão executiva e fiscalização
e controle, e que contemple a aplicação dos princípios de segregação de funções na
administração,
transparência,
equidade,
ética,
educação
cooperativista,
responsabilidade corporativa e prestação de contas.
Art. 18. As cooperativas singulares de livre admissão, de empresários, de
pequenos empresários, microempresários e microempreendedores e as constituídas
ao amparo do inciso I do § 3º do art. 12 devem adotar estrutura administrativa
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integrada por conselho de administração e por diretoria executiva a ele subordinada,
cujos membros sejam eleitos pelo referido conselho entre pessoas físicas associadas
ou não associadas, nos termos do art. 5º da Lei Complementar nº 130, de 2009,
admitida a acumulação de cargos entre os dois órgãos para, no máximo, um dos
membros do conselho, e vedada a acumulação das presidências.
§ 1º As cooperativas referidas no caput deste artigo, em funcionamento ou cujo
pedido de autorização ou de transformação nas referidas modalidades tenha sido
protocolizado até a data de publicação desta resolução, devem adotar a estrutura e
observar as condições nele indicadas, a partir da primeira eleição de administradores
realizada de 2012 em diante, ou antes, a critério da assembleia.
§ 2º O Banco Central do Brasil poderá determinar, para conjuntos definidos de
cooperativas de crédito, a adoção da estrutura administrativa referida no caput deste
artigo, bem como a segregação completa entre conselho e diretoria executiva,
levando em conta fatores de natureza prudencial que demandem a adoção de práticas
de governança diferenciadas, decorrentes de características institucionais e
operacionais das cooperativas envolvidas, tais como o exercício de funções
estratégicas de gestão e controle de sistemas cooperativos, porte econômicofinanceiro, complexidade operacional, extensão territorial, tamanho e dispersão
social do respectivo quadro de associados. (BRASIL, 2010).
Evidencia-se a importância do papel do conselho de administração, que além de
garantir a plena observância das normas e regulamentos, contribui para o sucesso do
empreendimento ao qual participam. As boas práticas de governança são consideradas
imprescindíveis para a recuperação da economia global.
4 CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO
O órgão máximo de uma cooperativa é a assembleia geral, formada por todos os seus
associados. É na assembleia geral que são eleitos os conselheiros que compõe o conselho de
administração, esse considerado o guardião do objeto social e do sistema de governança,
responsável por definir os rumos do negócio, conforme o melhor interesse dos associados
(PORTAL DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2013).
De acordo com Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2009), toda sociedade
deverá ter
um conselho de administração eleito pelos sócios, sem perder de vista todas as
demais partes interessadas (stakeholders), o objeto social e a sustentabilidade da sociedade no
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longo prazo. Os conselheiros devem sempre decidir pelo melhor interesse da organização
como um todo, independentemente da parte que os indicou ou elegeu.
Instituto Brasileiro de governança corporativa (2009) define o conselho de
administração como o “ [...] órgão encarregado não apenas de auxiliar a diretoria na
elaboração de estratégias, mas também de definir, orientar e supervisionar os executivos
quanto aos parâmetros de valores a serem considerados na definição dessas estratégias.”
O conselho de administração deve ter pleno conhecimento dos valores da empresa, dos
propósitos e crenças dos sócios e zelar pelo seu aprimoramento. Deve ainda prevenir e
administrar situações de conflitos de interesses ou de divergência de opiniões, a fim de que os
princípios e os interesses da organização sempre prevaleçam.
Com base nas teorias usadas para analisar o papel dos conselhos e da descrição de
códigos de governança , Hung (1998) avalia que cabe ao conselho de administração
desempenhar papéis distintos como: o de ligação, coordenação, de controle, estratégico, de
conformidade e de apoio. Cornforth (2003), na tentativa de estabelecer modelo de análise
apropriado para organizações sem fins lucrativos, tomando por base a taxonomia de
Hung
(1998), foca a atenção nos papéis que o conselho de administração desempenha, relacionando
sua significância com as teorias associadas a cada papel. O mesmo autor emprega o modelo
para analisar paradoxos de sua utilização, a fim de compreender o funcionamento do conselho
de administração em cooperativas e associações de base mutualistas, enfocando as tensões
presentes nesse conselho (CORNFORTH, 2004). Afirma que, em cooperativas e associações,
há predominância da perspectiva democrática no papel e nas práticas dos conselhos, uma vez
que os membros devem ser eleitos pelos associados. Essa expectativa sugere que o trabalho
dos membros do conselho de administração é representar os interesses dos membros da
organização, resolvendo ou escolhendo entre interesses de diferentes grupos e definindo a
política global da organização, que pode ser implementada pelo staff. (VENTURA, 2009, p.
45)
Nesse sentido, a separação dos conselheiros com funções estratégicas e dos
administradores com funções executivas, estes subordinados àqueles, é considerada uma das
mais importantes práticas para boa governança. Os conselheiros representam os interesses
diretos dos proprietários, e, aos executivos, cabe, com essa separação, empreender o máximo
esforço para alcançar os resultados esperados pelos proprietários e pelos financiadores,
articuladores acompanhados pelo Conselho de Administração. (VENTURA, 2009, p. 45).
Para Meinem (2010) as cooperativas de crédito na medida que se expandem no
número de associados, no negócio e na complexidade operacional, requerem conselhos de
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administração cada vez mais atuantes (protagonista), avocando e liderando assuntos de ordem
estratégica no interesse dos associados, e dirigentes executivos cada vez mais capacitados
tecnicamente, em condições de conduzir a operação. E para isso, destaca dois modelos:
a) monístico – representado por um único órgão, que é conselho de administração no
qual o presidente e, normalmente o vice-presidente também acumulam os cargos de
presidente e vice-presidente executivos (não segregação formal entre conselho e
diretoria) . Esse já devidamente testado, pois, por força da lei cooperativista. As
experiências que existem são boas e ruins. Se tomarmos como referencia apenas as
dez maiores cooperativas de crédito do país, podemos afirmar que tal desempenho é o
desejável, pois “vem dando certo ”. [...] todavia em muitos outros casos evidenciamse problemas sérios de gestão, com repercussão negativa nos números financeiros e
distanciamento do quadro social, cujo fator adverso principal pode ser a atribuído à
falta de independência e inatividade do conselho de administração;
b) dual - representado por um Conselho de Administração ( responsável pela direção
estratégica) fortemente segregado de uma diretoria executiva ( subordinada ao
conselho, com a responsabilidade pela gestão propriamente dita).
começa ser implantado em algumas cooperativas.
Esse modelo
É de obrigatoriedade sua
implantação conforme artigo 5º da lei complementar 130, que fez do modelo dual,
a contar do ano de 2012, o padrão de governança único para as cooperativas
abertas, de empreendedores e as cuja composição do quadro social resulte de
vínculo comum a entidades associativas ou ainda seja produto da reunião de
múltiplas categorias ou vários segmentos (resolução 3.859/10, art. 18).
(MEINEM, 2011).
4.1. GUARDIÃO DO OBJETO SOCIAL
O conselho de administração é guardião do objeto social e do sistema de governança, é
o elo entre a propriedade e gestão. É ele que decide os rumos do negócio, conforme o melhor
interesse da organização. (PORTAL DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2013).
É também o responsável por apoiar e supervisionar continuamente a gestão da
organização com relação aos negócios, aos riscos e às pessoas. Não deve interferir em
assuntos operacionais, mas deve ter a liberdade de solicitar as informações necessárias ao
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cumprimento de suas funções, inclusive a especialistas externos, quando necessário.
(PORTAL DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2013).
As deliberações estratégicas, a definição de políticas para a cooperativa e a prestação
de contas aos associados devem ser funções desempenhadas por conselheiros do conselho de
administração ou diretores que não ocupem funções executivas. (PORTAL DO
COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2013).
Uma das práticas de governança mais importante refere-se à separação entre
administradores com funções executivas e não-executivas. Em uma empresa aberta típica, seu
órgão máximo de administração é constituído por um grupo de pessoas que resentam os
proprietários (conselho de administração), cabendo a esse órgão a responsabilidade por definir
estratégias e objetivos, escolher os executivos que irão implementar e acompanhar sua
efetivação, trazendo assim as expectativas e os interesses de seus proprietários. (PORTAL DO
COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2013).
Aos executivos, cabe o máximo esforço para alcançar os resultados esperados pelos
proprietários, articulados pelo conselho. Essa separação mostra-se fundamental para evitar a
excessiva concentração de poder na figura do executivo principal, uma vez que ele acumula
amplo conhecimento sobre o negócio e controle sobre processos decisórios operacionais.
(PORTAL DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2013).
O conselheiro tem o papel de administrar e não o de representar, pois, o conceito de
representação de qualquer das partes interessadas não é adequado para a composição do
conselho, uma vez que o conselheiro tem seus deveres relacionados à organização e,
consequentemente, a todas as partes interessadas. Não está, portanto, vinculado a nenhuma
delas. Ao compor o conselho, a organização deve considerar a criação de um ambiente que
permita a livre expressão dos conselheiros. Deve-se buscar a diversidade de experiências,
qualificações e estilos de comportamento para que o órgão reúna as competências necessárias
ao exercício de suas atribuições. (PORTAL DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2013).
Para que tenham condições de conduzir estrategicamente a cooperativa os candidatos
ao conselho ou diretoria devem respeitar condições mínimas para se candidatar, tais como:
capacitação técnica comprovada, conhecimento do sistema financeiro, do negócio e
respectivos riscos, participação em treinamento ou programa de preparação para dirigentes de
cooperativas de crédito, boa reputação no segmento cooperativista e comunidade local.
(PORTAL DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2013).
Conforme Schardong (2010), nunca se deu tanta importância na qualificação dos
dirigentes de cooperativas de crédito para exercerem suas atribuições. Até pouco tempo atrás
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as cooperativas de crédito eram submetidas apenas a Lei 5.765/1971, lei esta que regulamenta
todas as cooperativas do país, legislação esta que além de antiga, omitindo temas importantes
como governança, também não mencionava a necessidade de formação ou preparo para ser
dirigente de uma cooperativa.
Com a publicação da Lei 130/2009, específica para as cooperativas de crédito, em seu
artigo 1º consta que “as instituições financeiras constituídas sob forma de cooperativas de
crédito submetem-se a esta lei complementar, bem como à legislação do Sistema Financeiro
Nacional – SFN e das sociedades cooperativas” deixando claro o enquadramento das
cooperativas de crédito como Instituições Financeiras. (BRASIL, 2009).
Conforme resolução do Conselho Monetário Nacional nº 3041/02, que:
Como instituição financeira é necessário observar-se ainda a Resolução 3041/02 que
diz que cabe ao Banco Central homologar os nomes dos eleitos para cargos
estatutários de instituições financeiras, devendo os candidatos preencher diversos
requisitos que comprovem sua idoneidade e situação financeira pessoal, bem como
ter condições para o exercício das funções. (BRASIL, 2002)
Essas condições são tratadas pelo Banco Central do Brasil como capacitação técnica,
devendo ser comprovada com base na formação acadêmica, experiência profissional ou em
outros quesitos julgados relevantes, por intermédio de declaração, justificada e firmada pelas
instituições à que o candidato estiver habilitando-se. Isto se faz necessário, pois a cooperativa
de crédito deve esclarecer os critérios utilizados para a escolha de seus administradores.
(SCHARDONG, 2010).
É na formação acadêmica, na experiência profissional e outros quesitos julgados
relevantes que surge a necessidade por parte do órgão regulador uma rigidez maior nos
critérios e condições necessárias para ser conselheiro (administrador) de cooperativa de
crédito - Instituição Financeira conforme Lei 130/2009. (BRASIL, 2002, 2009).
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o crescimento e desenvolvimento do cooperativismo de crédito no Brasil houve
também a necessidade de regulamentação e normatização deste segmento. Surgindo assim, a
necessidade da construção de um modelo de governança capaz de atender essa demanda. Esse
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cenário começa a mudar com a criação do projeto governança cooperativa, pelo Banco
Central do Brasil, cuja finalidade é de disseminar as diretrizes de boas práticas de governança.
Essas práticas resultam em diferenciais competitivos como: confiabilidade, segurança,
eficiência, redução de riscos, além de melhorias que impactam nos resultados para a
cooperativa e consequentemente para os associados.
Portanto, as boas práticas de governança nas cooperativas de crédito se impõem aos
seus administradores, independente da função que exerçam (conselheiro do conselho de
administração ou diretoria Executiva), como pressuposto de sucesso da organização
cooperativa.
Com a implantação da governança corporativa, o conselho de administração passa a
ter um papel mais importante dentro da cooperativa com atribuições claras e definidas,
evitando a concentração de poder na figura do executivo principal e oportunizando aos
associados uma participação maior nas decisões da cooperativa.
Distinguir claramente os papeis desempenhados por conselheiros com funções
executivas de conselheiros com funções estratégicas (não-executivas) é uma das práticas de
governança mais importante e recomendada.
As deliberações estratégicas, as definições de políticas para a cooperativa e a prestação
de contas aos associados devem ser funções desempenhadas por conselheiros de
administração que ocupem funções estratégicas, cabendo aos conselheiros com funções
executivas (diretoria executiva) a execução das estratégias e políticas já definidas, buscando
atingir o melhor resultado. O estatuto ou regimento interno deve disciplinar as atribuições dos
conselheiros com funções executivas daqueles com funções estratégicas.
Enquanto a resolução n. 3041/2002 estabelece as condições para o exercício de cargos
em órgãos estatutários de instituições financeiras e demais instituições autorizadas a funcionar
pelo Banco Central do Brasil, a lei n. 130/2009 define as cooperativas como Instituições
financeiras. Com isso, a capacitação técnica dos conselheiros com função executiva é fator
incondicional, deixa de ser conveniente e passa a ser necessária. Seguindo essa mesma linha,
sugerimos que deva ser exigida também a capacitação dos conselheiros com funções não
executivas, possibilitando assim um equilíbrio do conhecimento das funções, atribuições e as
responsabilidades do conselheiro e do conselho, bem como da cooperativa de forma geral, a
fim de que os princípios e o interesse da cooperativa sempre prevaleçam. Que essa
capacitação deva ser comprovada com base na formação acadêmica, na experiência
profissional, no conhecimento da história da cooperativa, nas regras do funcionamento da
cooperativa, e em outros quesitos julgados relevantes.
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Recomenda-se que além dos conselheiros com função executiva, os conselheiros com
funções não executivas também sejam remunerados, segundo critérios e valores aprovados em
assembleia geral. É desejável também que os conselheiros com funções não executivas
disponham de tempo adequado para cumprir com suas obrigações, pois não se trata de
trabalho voluntário e sim de exercer efetivamente seu papel estratégico e de ligação, que
traduza as expectativas dos cooperados em orientações e estratégias, a serem desenvolvidas
pelos conselheiros com funções executivas.
Conclui-se que o cooperativismo de crédito não poderá prescindir dos fundamentos
teóricos da governança corporativa, que influenciam diretamente no conselho de
administração, na segregação das atividades, e no papel do conselheiro.
REFERÊNCIAS
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