Formação de Dirigentes Através de uma Abordagem Interdisciplinar e Polidisciplinar:
uma Experiência no Ensino da Graduação na PUC-Campinas
Autoria: José Eduardo Rodrigues de Sousa, Celeste Aida Sirotheau Corrêa Jannuzzi,
Cibele Roberta Sugahara
RESUMO
Relato de uma experiência didática orientada por uma abordagem interdisciplinar e
polidisciplinar envolvendo disciplinas do curso de graduação em Administração da PUCCampinas. Discorre sobre um trabalho conjunto desenvolvido pelas disciplinas, que em torno
de um objeto comum busca proporcionar ao aluno uma experiência real na elaboração de um
plano estratégico para uma micro ou pequena empresa existente no mercado, visando à
assimilação efetiva da teoria discutida em sala de aula. Discute as estratégias educacionais
adotadas no desenvolvimento das atividades como fator relevante para a capacitação do
administrador. O texto conclui que o experimento adotado permite ao aluno uma experiência
concreta em seu aprendizado, contribuindo para a sua formação como administrador.
1 INTRODUÇÃO
As pessoas nas empresas ganham cada vez mais importância pelo seu peso em
influenciar o alcance das metas e contribuir para que a organização obtenha vantagem
competitiva. Assim, saber ler o ambiente além do óbvio, ouvir o inaudível desde o
pensamento dos subordinados até o franzir de cenho do cliente, portar-se à frente dos
negócios e entender os sentimentos e formação do raciocínio das pessoas situadas nos
diferentes níveis hierárquicos apresentam-se como conhecimentos inerentes à formação dos
profissionais de escopo, líderes em suas áreas de atuação administrativa.
A formação dos gestores dessa estirpe precisa ir além de sua experiência e deve ter
início nos bancos escolares, com atividades que desafiem seu potencial criativo. O caminho
que as universidades, em seus cursos de Administração, trilham para atingir esse objetivo é
rico em alternativas e em seu universo observa–se a existência de um ambiente propício para
reflexões e inserções de novas práticas de ensino, visando melhorias para a transferência e
aquisição de conhecimentos.
A estrutura curricular apresentada pelos cursos universitários em geral segue a linha da
organização disciplinar instituída no século XIX e consolidada no século XX, frente ao
progresso da pesquisa científica no período (Morin, 2002). Embora a divisão disciplinar
adotada nos cursos de graduação contribua para o domínio de competência de uma dada área
do conhecimento, suas fronteiras (linguagem, conceitos próprios) também corroboram para o
isolamento da [...] disciplina em relação às outras e em relação aos problemas que
ultrapassam as disciplinas (Morin, 2002, p.38).
Assim, é nesse contexto de especialização do conhecimento, acrescido ainda do
cenário de globalização econômica, de redes de comunicação, etc., que conceitos como a
interdisciplinaridade e a polidisciplinaridade se fazem obrigatoriamente presentes nas
discussões da área educacional. O primeiro, interdisciplinaridade, por defender a importância
de um estudo integrado em torno de um objeto (Durand, 1993) e o segundo,
polidisciplinaridade, por se desenvolver nesse mesmo sentido, mas acrescido da necessidade
de que esse objeto de estudo seja comum às diferentes disciplinas envolvidas no processo
(Morin, 2002).
1
No processo de ensino e aprendizagem, a interdisciplinaridade e a polidisciplinaridade
tem o importante papel de integrar, por meio de troca e cooperação, as diferentes disciplinas,
transpondo suas fronteiras e estabelecendo uma visão sistêmica do conhecimento, sem que
haja perda de identidade das diversas áreas. Para as instituições de ensino superior, o
ambiente propício para a adoção dessas abordagens se dá não somente entre os diferentes
cursos oferecidos por elas, mas também no interior de cada um de seus cursos, cujo conteúdo
também se apresenta fragmentado em disciplinas menores, pontuais, que, por muitas vezes,
não revelam a articulação que necessariamente deve existir entre elas.
Qualquer curso oferecido no ensino superior é idealizado e estruturado em partes
(conteúdos diferentes que formam um todo/disciplinas menores) que contribuem para o
entendimento global e específico de uma dada área. Entretanto, apesar dessa premissa, a
realidade que se constata é a repetição do que ocorre na relação entre diferentes áreas do
conhecimento, ou seja, o isolamento das partes, prejudicando, dessa forma, a compreensão do
todo almejado na elaboração do curso.
Para os cursos de Administração, diante das exigências do mercado de trabalho para
seus egressos, torna-se relevante que a capacitação dada a seus alunos vislumbre, além do
campo de conhecimento específico da Administração, o envolvimento de conceitos advindos
de outras áreas do conhecimento. Tal entendimento tem como premissa o fato de que, no
exercício da administração, para o indivíduo interagir com as diversidades do ambiente
interno e externo das organizações ele necessita, além do conhecimento específico de
Administração, de outros conhecimentos como Psicologia, Economia etc., caracterizando
dessa forma a importância da interdisciplinaridade nas práticas de ensino e pesquisa da área.
Saber pensar, tomar decisões e saber aprender são necessidades básicas para o bom
desempenho do gestor nos dias atuais. (Freitas e Amorim, 2000; Lima; 2000). Tais funções,
pertinentes à formação do estudante em qualquer nível de ensino e em qualquer área do
conhecimento, incitam a preocupação sobre a prática educacional adotada nas instituições de
modo geral.
No campo de ensino, as técnicas didáticas têm sido incrementadas pelo uso de
recursos materiais e didáticos diversos visando uma maior interação entre o professor e os
alunos, como, por exemplo, o uso de multimídia nas aulas expositivas e/ou jogos e
simulações. Entretanto, não obstante ao valor de todas as técnicas de ensino adotadas em sala
de aula, estudos revelam que os melhores resultados na relação ensino-aprendizagem se
apresentam estreitamente associados ao envolvimento dos alunos no processo (Bargainnier,
2005).
Sob o enfoque do cone da experiência, teoria apresentada em 1946 por Edgar Dale
que procura apresentar a probabilidade do indivíduo lembrar o que vê, ouve, escuta ou lê,
destaca-se o seguinte entendimento: a utilização de recursos de multimídia e de técnicas
didáticas expositivas não é suficiente para o aprendizado efetivo do aluno, uma vez que a
chance de assimilação é de 50%; a adoção de atividades práticas como jogos, simulações etc.,
que viabilizem o envolvimento do aluno, tem uma perspectiva de 90% na obtenção de
melhores resultados na assimilação de conhecimentos. Sob esse prisma, o êxito no processo
de ensino e aprendizagem pode ganhar um maior significado se as atividades de envolvimento
do aluno forem além da simulação e se tornarem experiências reais (Bargainnier, 2005).
A obtenção de melhores resultados no processo de ensino-aprendizagem a partir da
introdução de atividades que permitam aos alunos partirem para experiências reais pode ser
compreendida em seu efeito se observada sob o prisma da comunicação em sua estreita
relação com a discussão transferência x assimilação do conhecimento.
2
O fluxo de transferência e assimilação de conhecimentos é construído a partir de
informações transmitidas e absorvidas em uma comunicação. Entretanto, esse processo não se
traduz em uma fórmula exata, pois a assimilação de conhecimento depende, entre outros
fatores, de que as informações emitidas façam sentido para quem as recebe, como também
depende da interpretação feita pelo receptor, que será feita segundo o conhecimento que este
já possui (Jannuzzi, 2004).
No universo de transmissão de informação para formação do conhecimento não há
garantia de assimilação da informação e muito menos da certeza de aquisição do
conhecimento, pois a subjetividade inerente ao ser humano é fator sempre presente neste
processo (Jannuzzi, 2004). Assim, considerando que esses aspectos se encontram presentes na
relação transferência-ensino x aprendizagem-assimilação de conhecimentos, a introdução de
uma estratégia de ensino que possibilite amenizar a influência dessas variáveis no processo se
torna imprescindível para a realização de uma boa prática educacional.
Dessa forma, na busca da melhoria de ensino, de melhores resultados de aprendizagem
e partindo da premissa de que a introdução de atividades que proporcionem experiências reais
aos alunos tem maiores chances de êxito é que se dá o experimento aqui relatado.
2 ESTRATÉGIA PARA A FORMAÇÃO DO ADMINISTRADOR
Quando a discussão tem como foco a capacitação e competência de dirigentes, ela
necessariamente também se refere à formação desse administrador. Nesse contexto, o ensino
superior assume o papel de mentor desse processo, visando à atuação do administrador no
mercado de trabalho.
Assim, cientes da missão no ensino superior e buscando melhorias na relação ensinoaprendizagem é que, em 1999, os professores da Faculdade de Administração da PUCCampinas decidiram partir para um experimento de integração de disciplinas distintas no
campo da educação superior, que possibilitasse ao aluno a vivência de experiências reais. Sob
esse prisma, os professores decidiram realizar um trabalho conjunto, envolvendo diferentes
disciplinas da graduação, orientado pelos conceitos de interdisciplinaridade e
polidisciplinaridade, que embora conhecidos e praticados em outras áreas e instituições de
ensino, ainda não haviam sido tentados no curso de Administração da PUC–Campinas.
Inicialmente desenvolvido entre duas disciplinas denominadas Administração de
Informações Gerenciais e Administração Estratégica, o trabalho, amadurecido ao longo dos
anos, inclui a partir de 2004 a participação de mais uma disciplina denominada Administração
Eletrônica em Negócios. Dessa forma, a fim de compartilhar conhecimentos, o texto aqui
apresentado procura descrever a experiência desenvolvida pelas referidas disciplinas,
detalhando a relação teórica-prática sob o foco inter e polidisciplinar.
Sob o enfoque da interdisciplinaridade, o trabalho conjunto das disciplinas procura
promover a integração do conhecimento exposto em sala de aula com outros conhecimentos
fora dela. Sob o prisma polidisciplinar, a iniciativa contribui para que o aluno visualize a
relação entre as disciplinas, que coexiste em torno do objeto, aqui entendido como a formação
do administrador.
A integração das disciplinas
O passo inicial para a integração das disciplinas se deu com a reunião dos docentes,
responsáveis pelas disciplinas, que partiram para analisar como poderiam trabalhar os
conteúdos programáticos de maneira que uma disciplina complementasse a outra. O resultado
dessa discussão culminou na instituição de um único trabalho formal a ser desenvolvido pelos
alunos que atendesse as disciplinas em questão.
3
O trabalho em questão foi estruturado em partes distintas, porém interativas e
complementares, cujo objetivo é o de desenvolver nos alunos de Administração a habilidade
de contextualização dos fatos e planejamento de estratégias em uma organização a partir das
informações do ambiente no qual esta está inserida. Dessa forma, os alunos das disciplinas,
formando equipes de 3 ou 4 membros, são levados a desenvolver um trabalho prático que tem,
como objeto final, a implantação ou melhoria da Administração Estratégica em uma
organização por eles escolhida.
Para a realização do trabalho, as equipes são solicitadas a estabelecer contato com
alguma empresa já existente no mercado, o que contribui para uma experiência real para os
alunos. O critério para a escolha da empresa é que esta seja preferencialmente micro ou de
pequeno porte, a fim de que se torne viável o desenvolvimento do trabalho, referente a cada
disciplina, no semestre letivo.
Assim, em um processo integrado, o segmento referente às exigências informacionais
relacionadas ao ambiente geral e o ambiente de negócios da empresa cabe à disciplina de
Administração de Informações Gerenciais. A análise das informações coletadas, bem como a
definição de objetivos e ações, ficam a critério da disciplina de Administração Estratégica. À
disciplina de Administração Eletrônica em Negócios fica a responsabilidade de orientar a
empresa sobre sua inserção no meio eletrônico, segundo seus objetivos e estratégias definidas
em seu plano estratégico.
O trabalho, para cada uma das disciplinas, é desenvolvido por meio de orientação
programada que ocorre uma vez por semana durante o período letivo, a fim de acompanhar o
desempenho dos alunos e direcioná-los no processo. Assim, nesse contexto, a disciplina é
ministrada por meio de aulas teóricas-práticas, nas quais se procura estabelecer uma estreita
relação entre a teoria exposta nos capítulos da bibliografia adotada e o trabalho prático
desenvolvido com os alunos. O papel desempenhado pelas disciplinas pode ser visualizado na
descrição feita a seguir.
A disciplina de Administração de Informações Gerenciais
A disciplina realizada no 7º período do curso de Administração da PUC-Campinas tem
por objetivo, entre outros, o de discutir métodos para o desenvolvimento e operacionalização
de sistema de informação, relacionado principalmente ao conteúdo informacional, e conhecer
estratégias para a administração das informações gerenciais nas empresas. A estrutura do
trabalho desenvolvido na disciplina se apresenta da seguinte forma:
ƒ
EMPRESA – apresentação dos dados cadastrais da empresa, complementados por dados
sobre o mercado de atuação, produtos/ serviços oferecidos, e referenciar a pessoa de
contato na organização.
ƒ
ORGANOGRAMA/ ARQUITETURA DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES –
apresentação do organograma conforme as orientações recebidas na empresa. Além desse,
solicita-se também que a equipe delineie uma outra estrutura, dessa vez, voltada para a
arquitetura do sistema de informações (manual ou computadorizado), mesmo que os
subsistemas do sistema empresa não estejam formalmente delimitados (Cassarro, 2001;
Oliveira, 2000).
ƒ
FUNÇÕES DA EMPRESA/ INFORMAÇÕES DO AMBIENTE INTERNO – a partir da
estrutura delineada para a arquitetura do sistema de informações deve-se identificar e
descrever os processos de negócio correspondentes a cada um dos subsistemas
determinados nessa estrutura. Após esse mapeamento dos processos, e orientado por eles,
desenvolve-se o quadro de informações necessárias ao desempenho dessas atividades
(Laudon; Laudon, 2004).
4
ƒ
PROCESSO DECISÓRIO – diante da descrição dos processos de negócios da empresa,
identifica-se aqueles que necessariamente requerem tomadas de decisão. Após esse
levantamento, determina-se o tipo de informação pertinente à tomada de decisão e o
mapeamento de suas fontes, tanto no ambiente interno como no externo da organização
(Maximiano, 2000).
ƒ
MONITORAMENTO DO AMBIENTE EXTERNO – esta parte do trabalho tem uma
estreita relação com o processo decisório da alta administração na empresa. Seu
desenvolvimento consiste na criação de um banco de dados de notícias, correspondente ao
semestre que o aluno cursa a disciplina, que por meio de um levantamento feito em
revistas e jornais visa detectar oportunidades, ameaças e tendências no ambiente em que a
empresa está inserida. Além disso, é explorado junto com o aluno bases de dados
disponíveis na Internet, a fim de subsidiar pesquisas sobre dados demográficos,
econômicos etc.
ƒ
AVALIAÇÃO DAS INFORMAÇÕES NA EMPRESA – frente ao estudo desenvolvido
pela equipe faz-se um confronto deste com o que a empresa possui na prática. A partir
dessa avaliação destaca-se as informações que necessariamente devem estar presentes, de
maneira formal, no sistema de informações da empresa para a administração da
organização.
Os resultados obtidos são utilizados no semestre seguinte (8º. Período) nas disciplinas
de Administração Estratégica e Administração Eletrônica em Negócios que, por sua vez,
como parte do contexto inter e polidisciplinar que norteia essa iniciativa, adotam a mesma
empresa e as equipes já constituídas.
A disciplina de Administração Estratégica
A disciplina realizada no 8º período do curso de Administração da PUC-Campinas tem
por objetivo, entre outros, o de discutir a análise, formulação e implementação de estratégias,
a fim de desenvolver vantagem competitiva para empresas. A estrutura do trabalho
desenvolvido na disciplina se apresenta da seguinte forma:
ƒ
EMPRESA – complementando os dados já obtidos na disciplina de Administração de
Informações Gerenciais, o aluno deve apresentar a empresa, identificando a missão,
valores e intento estratégico da organização em estudo. Paralelamente procederão a
analise e, se necessário, proporão alterações, fatores.
ƒ
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO – análise do ambiente interno das empresas a
partir da cadeia de valor (Porter, 1989). Nesta parte, a cadeia de valor é expandida,
fazendo com que cada um dos indicadores, das diferentes variáveis das atividades de
suporte e primária, seja apresentado por setor de atividade da empresa (industrial,
comercial ou serviços/ terceiro setor) (Hitt et al, 2002).
A análise da empresa é então procedida comparativamente com dois de seus principais
competidores, uma vez que os pontos em análise de uma organização são evidenciados
como fortes ou fracos quando comparados com uma outra empresa concorrente de porte e
atividade semelhante. Assim, primeiro se realiza uma análise da empresa em estudo, para
em seguida comparar esse fator com cada um dos concorrentes selecionados para esse
fim, identificando as potencialidades e fraquezas da empresa em relação a cada um desses
competidores. Num terceiro momento, num verdadeiro exercício prático de consultoria, a
equipe deve identificar as causas das potencialidades e das fraquezas da empresa.
5
ƒ
ANALISE DO AMBIENTE EXTERNO – da mesma forma que a análise anterior, esta
parte do trabalho será conduzida fazendo-se uso de formulários adequados à atividade da
empresa (industrial, comercial ou serviços/ terceiro setor).
A partir das informações coletadas no Monitoramento Ambiental, conduzido na disciplina
Administração de Informações Gerenciais, a equipe passa a analisar a empresa
comparando-a com os dois de seus principais competidores, anteriormente escolhidos.
Nesse momento, procura-se discutir os efeitos positivos e negativos de cada uma das
variáveis e indicadores ambientais sobre a empresa e seus concorrentes, uma vez que o
conceito de oportunidade e ameaça encontra-se interligado a como um fato no ambiente
influenciará não apenas aquela organização, mas também seus concorrentes. Sob esse
enfoque, parte-se da consideração de que uma oportunidade ou ameaça é relativa, isto é,
depende também de como os competidores absorverão o evento em análise, pois uma
possível oportunidade em que o concorrente tenha uma condição superior de aproveitá-la,
pode representar uma ameaça para a organização analisada pela equipe.
No estudo do ambiente competitivo é analisado, separadamente, cada um dos fatores
citados por Porter (1986) em seu modelo de análise da indústria. Assim no estudo do
poder de negociação do fornecedor é visto os produtos e serviços que fornece e os
principais competidores da empresa, que igualmente seriam clientes daquele fornecedor.
Na análise dos compradores industriais e comerciais é estudada não apenas os produtos e
serviços que ele compra, mas quais competidores também vendem para aquela empresa.
Já na análise do cliente final para as empresas varejistas procura-se detalhar ao máximo o
estudo desse cliente, indo desde a faixa de renda, passando pelo volume médio e
freqüência de compra, para chegar na definição das características favoráveis e
desfavoráveis por tipo de cliente final analisado.
No levantamento de dados para análise das características dos produtos e serviços
substitutos e das barreiras de entrada erguidas pelos participantes do setor procura-se,
antes da definição das características favoráveis e desfavoráveis desses produtos e/ou
serviços sobre os negócios da empresa, obter dados sobre a empresa produtora e seus
compradores.
ƒ
QUADRO RESUMO DAS ANÁLISES – ao final da análise, tanto do ambiente interno
quanto do externo, procura-se identificar um conjunto distinto de fatores julgados
relevantes como “alavancadores” ou “dificultadores”, conforme o caso, para a consecução
do plano estratégico da empresa. Tal procedimento tem por finalidade propor ações para
que a empresa tire proveito das oportunidades e previna-se das ameaças e, ainda, faça uso
dos pontos fortes na definição dos objetivos, bem como procure neutralizar os pontos
fracos.
ƒ
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DA EMPRESA – considerando que o discente deve
possuir a noção de início e fim da proposta, o trabalho não é finalizado na definição do
conjunto de objetivos, levando a equipe a propor um plano de metas para cada objetivo
proposto, de forma a possibilitar o acompanhamento da sua implantação e execução.
Ainda nessa etapa, solicita-se a proposta de operacionalização das metas por cada área
funcional da empresa. Para cada uma das operacionalizações sugerida deve ser desenhado
um conjunto de ações, contendo a definição de responsabilidade e prazo previsto de início,
com vistas ao acompanhamento e controle o plano estratégico.
ƒ
COERÊNCIA DOS OBJETIVOS COM A ANÁLISE AMBIENTAL – o aluno deve
entender que existe uma inter-relação entre as análises conduzidas no início do trabalho e
os objetivos estabelecidos para a empresa. Assim para cada item apontado como relevante
6
pela equipe, no resumo das análises dos ambientes interno e externo, deve existir pelo
menos um objetivo que o atenda ou o explore adequadamente.
A disciplina de Administração Eletrônica em Negócios
A disciplina Administração Eletrônica em Negócios, ministrada também no 8º período
do curso de Administração da PUC-Campinas, tem por objetivo, entre outros, o de discutir
questões associadas à elaboração e à administração de estratégias de negócios no meio
eletrônico, sejam estas questões relacionadas ao produto e/ ou serviço vendido, ao processo ou
ao agente de entrega, envolvendo aspectos mercadológicos e operacionais. A estrutura do
trabalho desenvolvido na disciplina se apresenta da seguinte forma:
EMPRESA – complementando os dados já apresentados nas duas outras disciplinas, nessa
parte procura-se especificar se a empresa já opera em ambiente eletrônico, quais e como
os produtos e/ ou serviços são comercializados utilizando dimensões digitais ou físicas.
IDENTIFICAÇÃO DO AMBIENTE ELETRÔNICO – nesta parte do trabalho, a equipe
realiza, por meio da Internet, um levantamento sobre concorrentes, distribuidores,
fornecedores e substitutos, fazendo uma descrição dessas empresas no ambiente eletrônico
de negócios e identificando as transações realizadas entre elas e seus parceiros de
negócios. Nesse momento do trabalho, a equipe procura mapear as diferentes formas de
interação entre os componentes do sistema em estudo, o que lhes permite conhecer ou
definir, segundo a natureza da transação, as características do negócio eletrônico (ebusiness) praticado pelas empresas e seus parceiros, classificando-a como: empresaempresa
(business-to-business),
empresa-consumidor
(business-to-consumer),
consumidor-consumidor (consumer-to-consumer), entre outros (Turban; King, 2004).
A contextualização do segmento da empresa no ambiente eletrônico permite à equipe
avançar na compreensão das transações realizadas por seus parceiros de negócios:
concorrentes, distribuidores, fornecedores e substitutos. Esta parte do trabalho consiste na
realização do monitoramento de operações definidas para esse fim, identificando o (s)
domínio (s) utilizado (s) por essas empresas, as palavras-chave selecionadas para sua
localização na Rede, a classificação em motores de busca, sua inserção em diretórios e a
apresentação do site quanto às estratégias, estrutura e conteúdo informacional (ícones e
links) (Amor, 2000).
Para completar as informações do cenário que envolve a empresa, pede-se a cada equipe
que descreva as ferramentas de propaganda (banners, e-mails, anúncios padronizados,
anúncios classificados etc.) e estratégias de retenção (salas de bate-papo, informes
publicitários etc.) utilizadas pelas empresas analisadas para atrair a atenção dos clientes.
Esse tipo de análise contribui para a contextualização de conceitos como personalização,
fidelidade e confiança do cliente (Turban; King, 2004).
PROPOSTA PARA O AMBIENTE ELETRÔNICO DE NEGÓCIO – a partir do
levantamento e análise realizados até então, a equipe parte para a formulação da uma
proposta de inserção ou de aprimoramento do negócio eletrônico para a empresa em
estudo. Todas as sugestões e críticas são argumentadas para uma melhor compreensão por
parte da empresa.
A proposta deve contemplar quais transações se configuram como mais apropriadas à
empresa em um meio eletrônico. Para tanto, nesta parte do trabalho, a equipe especifica
qual(is) modelo(s) mais adequado(s) para a empresa segundo sua atividade-fim marketing afiliado, marketing viral, leilões on-line, entre outros (Bruner; Harden;
Heyman, 2001).
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Ainda como parte da proposta, a equipe deve definir o conteúdo do site, como menu,
informações institucionais em links, cadastramento do cliente, links para outros sites,
notícias, convenções utilizadas para navegação, bem como a definição de estratégias a
serem adotadas para a divulgação do site, atendendo o cliente e garantindo sua segurança.
As sugestões apresentadas pela equipe devem ser necessariamente orientadas pelos
fundamentos do marketing on-line.
A integração do trabalho, desenvolvido nesta disciplina com as outras disciplinas,
acontece quando as análises feitas na disciplina de Administração Estratégica corroboram
para a formulação das estratégias no meio eletrônico e quando a formulação da proposta deve
prever a interação entre as ações da empresa no meio eletrônico e os processos de negócios/
informações, estudados na disciplina de Administração de Informações Gerenciais (Laudon;
Laudon, 2004).
3 A DIDÁTICA SOB A LUZ DE PRINCÍPIOS PARA A PRÁTICA EDUCACIONAL
Se a introdução de experiências reais no processo de ensino-aprendizagem se
configura como o caminho adequado para a obtenção de melhores resultados, sua aplicação
em sala de aula, com toda certeza, não se constitui como uma das tarefas mais fáceis. A
estreita relação com a discussão transferência x assimilação do conhecimento, ou melhor,
com um contexto que se poderia identificar como transferência-ensino x aprendizagemassimilação de conhecimentos determina as dificuldades enfrentadas na aplicação dessa
prática educacional.
Dessa forma, no contexto dessa discussão, e entre outras estratégias para a prática
educacional, é que se projeta o discurso apresentado por Arthur W. Chickering e Zelda F.
Gamson, em 1987, ao que denominam como “os sete princípios para a boa prática
educacional junto a estudantes universitários”.
No escopo desse estudo apresentado pelos autores observa-se, entre outros aspectos, a
importância do contato estudante–corpo docente, desenvolvido em um ambiente de
cooperação, e no qual o respeito a talentos e modos diversos de aprender promovem a
aprendizagem ativa. Entre as orientações apontadas no estudo ressalta-se, por exemplo, a
necessidade do corpo docente investir em estratégias de ensino que sejam condizentes com as
necessidades e interesses dos alunos (Chickering e Gamson, 1987).
Princípio no 1: A boa prática encoraja o contato entre o aluno e o professor
Tal proposição requer que o professor seja entusiasmado não apenas com o ato de
lecionar e de ser acessível e disponível para dialogar com seus alunos, mas também um
encorajador para que esse contato venha a ocorrer continuamente (Chickering e Gamson,
1987). Assim, nas atividades desenvolvidas pelas disciplinas, essa aproximação é deflagrada
logo no início do trabalho, pois a escolha de uma empresa por cada uma das equipes é
orientada e discutida pelos professores. A partir disso, a relação aluno–docente ganha
proporções significativas, pois os discentes passam a procurar os docentes mais amiúde na
buscar de maiores esclarecimentos sobre o trabalho e sobre sua aplicação junto à empresa.
Como estratégia para essa interação, procura–se realizar orientações e
acompanhamento por equipe, durante aulas destinadas para esse fim, de modo a atender as
necessidades específicas de cada grupo, em relação ao tipo de empresa escolhida. Nesse
contexto é possível observar que as dúvidas deixam de ser aquelas corriqueiras, de quem
apenas cursa uma disciplina, e passam a ser sobre o uso da teoria em determinadas situações
práticas.
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Princípio no 2: A boa prática encoraja a cooperação entre estudantes
Compartilhar as idéias com os colegas, desenvolver trabalhos em equipe e buscar
soluções para problemas complexos são atividades recomendadas para que o cérebro esteja
ativo, contendo informações atualizadas para quando for solicitado (Chickering e Gamson,
1987).
Na experiência aqui relatada, observa-se que a formação de equipes, de 3 ou 4
membros, e o volume de trabalho requisitado nas disciplinas contribui para que todos tenham
que se esforçar na pesquisa e no desenvolvimento do conteúdo, reduzindo a possibilidade de
participação nula nas atividades e conduzindo à real necessidade de compartilhamento de
dúvidas e conhecimentos. No contexto da proposta, as dúvidas são primeiramente trabalhadas
na equipe e, nos casos em que eles não encontram uma solução satisfatória, buscam seu
professor.
Princípio no 3: A boa prática encoraja a aprendizagem ativa
Os métodos tradicionais dão ênfase na aprendizagem passiva, muito embora, desde há
algum tempo, os educadores venham salientando os benefícios dos métodos que levam ao
aprendizado ativo, no qual o discente além de sujeito venha a atual igualmente como
indivíduo ativo no processo da aprendizagem (Chickering e Gamson, 1987).
A aprendizagem ativa é um dos aspectos bem focalizado no trabalho em questão. O
fato de a equipe trabalhar uma empresa existente no mercado contribui para o envolvimento
necessário para que as aulas teóricas se transformem em realidade prática. Pesquisas, visitas à
empresa, discussão sobre o desenvolvimento do trabalho, busca de respostas para as dúvidas,
contato entre os docentes e entre docentes e discentes são elementos presentes para propiciar
ao aluno a oportunidade de praticar o que apreenderam. O aprendizado desenvolvido na
articulação e leitura das informações, pertinentes ao negócio da empresa estudada, desperta no
aluno uma visão mais abrangente e participativa das questões teóricas apresentadas nas aulas.
Princípio no 4: A boa prática fornece feedback imediato
Em todas as disciplinas, a partir do início do trabalho na empresa, é dado um espaço
aos alunos para esclarecimento das dúvidas. Essa prática tem propiciado um retorno imediato
relacionado não apenas às dúvidas dos alunos, mas também sobre comentários positivos ou
negativos por parte destes. Tal procedimento tem possibilitado ao aluno a correção do
andamento de seu projeto, como também, e igualmente, tem contribuído, quando necessário,
para o redirecionamento das atividades dos professores. Nesse contexto, o processo se dá de
forma contínua, constituindo-se assim como uma prática sadia e desejada de ensino –
aprendizagem (Chickering e Gamson, 1987).
Princípio no 5: A boa prática enfatiza o tempo da tarefa
Na condução de uma organização, saber como trabalhar o tempo ajuda na construção
do diferencial competitivo e, esse exemplo, durante o período em que o aluno vivencia o
ambiente acadêmico, deve vir do próprio professor (Chickering e Gamson, 1987). Assim,
logo na primeira semana de atividade acadêmica é fornecido aos alunos o planejamento
didático de cada uma das disciplinas, de maneira que possam se organizar adequadamente
para o acompanhamento das aulas e desenvolvimento das atividades.
Princípio no 6: A boa prática comunica expectativas elevadas
Expectativas elevadas devem ser alcançadas, pois tendem a automotivar os alunos a
superarem os desafios (Chickering e Gamson, 1987). No caso da PUC-Campinas, a busca dos
alunos por maiores conhecimentos, a fim de propiciar a um pequeno empresário (empresa
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assistida) um plano estratégico, representa um objetivo desafiador, mas exeqüível. Tal
situação, eleva as expectativas dos alunos em seu próprio potencial criativo, melhorando a
performance dele no curso, pois eles têm que trabalhar duro para que o objetivo traçado venha
a ser alcançado.
Princípio no 7: A boa prática respeita os diversos talentos e as diferentes formas de
aprendizado
Cada pessoa possui habilidades cognitivas particulares que influenciam o seu modo de
aprender, o que exige uma atenção do professor com as técnicas de ensino de que faz uso,
bem como uma atenção e respeito às individualidades presentes em cada ser humano à sua
frente (Chickering e Gamson, 1987).
A proposta de realização dos trabalhos em equipe, que atendem uma empresa de sua
escolha, e a orientação programada contribuem para que cada aluno manifeste suas
dificuldades ao trabalhar aspectos teóricos e práticos das disciplinas. Tal situação tem
favorecido a compreensão daquilo que é ensinado, pois além de trabalhar as questões de
forma aplicada, também se encontra dentro da proposição das experiências reais no processo
de ensino-aprendizagem.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nos dias atuais, o alcance de vantagens competitivas nas organizações se apresenta
estreitamente relacionado às pessoas que delas participam. Entretanto, essa contribuição
depende, entre outros fatores, da capacitação e competência dos indivíduos envolvidos no
processo. Essa formação pode ser estabelecida nas instituições de ensino superior, mais
especificamente nos cursos de Administração, com abordagens de ensino que objetivem a
aproximação da prática vivenciada pelos gestores de organizações com os aspectos teóricos
vivenciados em sala de aula.
Dessa forma, almejando essa capacitação ao futuro administrador é que se desenvolve
o experimento aqui relatado e cujo resultado é traduzido pelo comportamento dos alunos, que
passaram a se envolver mais com as disciplinas, como também a integrar o referencial teórico
à vivência empresarial.
As descobertas, a aquisição de novos conhecimentos, o aprendizado prático
vivenciados pelos alunos em relação ao trabalho propiciam o ambiente adequado para que
estes adquiram a autoconfiança e, estimulados pelos professores das disciplinas, troquem
informações entre si. Isso contribui para que o esforço na busca de resposta à sua dúvida leve
o aluno a uma melhor aprendizagem, em razão de seu envolvimento na pesquisa do assunto,
na partilha de seu questionamento, no ato de compartilhar os resultados auferidos com sua
pesquisa, bem como de seu novo conhecimento.
A integração das disciplinas no curso de graduação em Administração das PUCCampinas revelou-se de uma felicidade impar, de enriquecimento não apenas para os alunos,
mas, principalmente, para os docentes envolvidos no processo. No campo da didática,
possibilitou aos alunos observarem como poderiam fazer uso do que apreendiam em uma
disciplina. No campo da experiência, sob um prisma não menos importante, puderam
constatar como os dados levantados podem ser utilizados e discutidos com os empresários
participantes dessa experiência.
A contínua produção de conhecimentos vivenciada em todos os setores da sociedade,
que justifica a relevância atribuída aos conceitos de interdisciplinaridade e
polidisciplinaridade no processo de geração e aquisição de novos conhecimentos, e a
necessidade de melhoria no ensino, que justifica a busca por estratégias que viabilizem a
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assimilação de conhecimentos no processo de ensino-aprendizagem, se constituem os
principais argumentos para essa discussão sobre a formação do administrador.
Para as instituições de Nível Superior, como um ambiente de inovações científicas e
tecnológicas, a adoção desses conceitos nas suas atividades de ensino torna-se imprescindível
para a obtenção de qualidade na formação do administrador. A consciência sobre a
importância desses conceitos e o intuito de contribuir para a discussão sobre o assunto nas
instituições de Ensino Superior foram fatores fundamentais para a apresentação deste relato.
O trabalho desenvolvido na Faculdade de Administração da PUC-Campinas caracteriza-se
como um exemplo de sucesso para essa discussão.
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