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1.
PERFIL IDEAL1
Uma das características do mercado é o trabalho seletivo. As organizações estão, cada vez mais,
procurando por pessoas que agreguem valor a sua missão e objetivos. Isso se reflete na busca de
candidatos mais qualificados.
Relatório do CIEE do Rio de Janeiro (2000) demonstra que os cursos complementares e as habilidades
pessoais requeridas pelos empregadores, quando se comparam o ano de 1999 e de 2000, aumentaram e
são mais exigentes.
Pesquisa realizada por Villela et aI. junto a sete unidades do CIEE indica uma valorização da formação
escolar. Dos profissionais de RH, 53% assinalaram o curso superior como o exigido com maior frequência.
Será que essa tendência de buscar profissionais mais qualificados corresponde de fato a mudanças na
natureza do trabalho e ao enriquecimento dos cargos? Ou trata-se, em muitos casos, de um modismo?
A visão generalizada de aumento das exigências, contidas nos perfis ideais dos cargos, principalmente no
grau de instrução, muitas das vezes não corresponde à realidade, levando à subutilização dos profissionais
em atividades não condizentes com os requisitos, gerando proletarização do trabalho e levando a maior
marginalização das pessoas, principalmente se considerarmos as defasagens entre as demandas dos
empregadores e do mercado de recursos humanos disponível.
Segundo a mesma pesquisa, 83% das empresas participantes do estudo relatam que os programas de
estágios têm sido a melhor fonte de renovação do quadro profissional da empresa, inferindo os autores que
essa forma de captação minimiza as dificuldades de aquisição futura de candidatos qualificados, pois
permite a formação e o desenvolvimento dos estagiários.
Outra questão que se levanta com relação aos perfis-padrão é a do efeito de massificação que produz
sobre o mercado, levando os candidatos a se moldarem de acordo com as suas exigências. Rolnik (1997)
refere-se a esses candidatos, fazendo alusão à dependência que possuem, como "toxicômanos de
identidades", ou seja, sujeitos que buscam, no consumo de inúmeras identidades, minimizar a sensação de
vazio e o medo da exclusão.
1.1
Construindo o Perfil Ideal dos Candidatos
Apesar de toda a polêmica em torno da utilização de perfis-padrão pelo mundo do trabalho, as organizações
utilizam-se com muita frequência desse instrumento no processo de captação e seleção de talentos.
O perfil ideal do candidato e da vaga são instrumentos básicos para o planejamento de um processo
seletivo. Sua elaboração permite uma definição do tipo de profissional que se deseja, e que se supõe
poderá contribuir para a organização. Além do mais, proporciona maior sistematização das atividades de
captação e seleção, concorrendo para que se tenham resultados mais objetivos, já que as escolhas são
realizadas com base em requisitos e critérios predefinidos, e não de forma aleatória.
Existem inúmeras formas de construir um perfil, incluindo diferentes abordagens, etapas, fontes de
informação e de coleta de dados.
Quando já existe um perfil traçado para determinado cargo, assim mesmo há necessidade de atualizá-lo.
Algumas empresas já possuem modelos de competências definidos, porém precisam ser revisados
periodicamente. Essa exigência explica-se pelo fato de as organizações serem dinâmicas e do contexto do
trabalho estar constantemente se ajustando às novas realidades. Algumas competências organizacionais e
profissionais podem manter-se estáveis ao longo do tempo, outras podem ser declinantes, não serem mais
importantes e outras aparecem como ascendentes, resultando na necessidade de ajustamento dos perfis.
1
ALMEIDA, Walnice. Captação e Seleção de Talentos: repensando a teoria e a prática. São Paulo: Atlas, 2004, p. 53-61.
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Além do mais, é comum mudanças de posição nos níveis gerenciais, sendo importante que o novo gerente
da área requisitante seja envolvido no processo de revalidação do perfil.
1.2
Abordagens para Construção do Perfil
As diferentes abordagens para a construção do perfil refletem estratégias alternativas de levantar dados e
informações que se complementam, propiciando uma imagem bem próxima da organização e do contexto
de trabalho.
Foco no trabalho
A abordagem mais utilizada para a construção do perfil tem como foco o trabalho. Baseia-se na premissa
"da pessoa certa no cargo certo", buscando avaliar o ajustamento do candidato às atividades inerentes ao
cargo pleiteado. Acredita-se que se o candidato souber fazer e quiser fazer o trabalho, apresentará um bom
desempenho. Dentro desse enfoque, as informações contidas no perfil estão relacionadas com as
características do trabalho em seus diversos aspectos, tais como: responsabilidades, principais atividades,
ambiente de trabalho, competências profissionais exigidas, restrições etc.
Foco na cultura corporativa
O' Reilly (2001), ao se referir à gestão de talentos, pergunta-se: "As pessoas 'certas' ou a organização
'correta'?", sugerindo, que além das habilidades que as pessoas trazem para organização, outros fatores
relacionados a sua cultura são responsáveis para alavancar os talentos e retê-los.
Pesquisas indicam uma relação significativa entre satisfação e produtividade no trabalho com o ajustamento
do empregado à cultura da organização. Estudos sobre retenção colocam como uma das principais causas
da rotatividade a cultura da organização (Harris, 2001).
Miraglia (2003) define cultura organizacional como a soma de valores de uma organização, juntamente com
suas declarações, políticas, procedimentos e comportamentos informais que suportam esses valores.
Organizações que possuem uma cultura central forte como a Microsoft, Southeme Airlines, Cisco, entre
outras, utilizam seus valores como parâmetro para captarem e selecionarem seus talentos, buscando o
alinhamento entre os valores pessoais e os organizacionais.
Segundo Harris (2001), organizações com diferentes culturas, tais como Culturas por Serviço de
Atendimento ao Cliente, Cultura por Inovação, Cultura por Excelência Operacional e Cultura por Espírito,
possuem características específicas que se refletem no perfil do profissional exigido, necessitando que
exista alinhamento entre as características dos empregados e o contexto da organização.
Como utilizar a cultura corporativa na captação e seleção? O alinhamento dos candidatos à organização é
medido em termos da congruência entre o conjunto de valores relacionados ao trabalho que os candidatos
possuem e os valores sustentados por uma cultura institucional. Trata-se de uma medida que tem
características subjetivas, em função de a cultura nem sempre estar explicitada claramente e, por vezes,
distanciar-se daquela preconizada em documentos estratégicos da organização.
Para identificar competências profissionais ligadas a características culturais, é necessário consultar várias
fontes. Ter acesso à declaração de visão, missão, valores da organização, estratégias, objetivos e políticas
de RH, entrevistar os gerentes e os empregados a respeito da cultura da organização e pesquisar outras
culturas similares. Apoiado na linha-base de valores organizacionais identificados e em suas respectivas
definições operacionais, isto é, expressas em termos de comportamentos e atitudes que sustentem aqueles
valores, devem-se construir questões padronizadas e testadas para permitir que possa ser avaliado o
alinhamento dos candidatos à organização.
Segundo Miraglia (2003), deve-se ter certeza de que os padrões culturais com os quais os valores dos
candidatos serão comparados refletem os adotados pelas equipes de trabalho em que irão atuar. Empresas
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que não fizerem um esforço consciente para criar e reforçar uma cultura central terão com frequência
miniculturas que influenciarão o comportamento de seus empregados ou até mesmo irão sobrepor-se à
cultura adotada pela organização.
1.3
Componentes Básicos do Perfil Ideal do Candidato
Independentemente das diferentes estruturas e formatações que um perfil possa ter, existem alguns
elementos básicos que normalmente estão presentes na maioria dos perfis.
Perfil do cargo
Oferece visão geral das características do cargo. Descreve as principais atividades e responsabilidades,
requisitos e vantagens do cargo: formação, experiência, salário, benefícios, oportunidades de
desenvolvimento, interfaces com clientes internos e externos, restrições.
Perfil de competências
De acordo com a descrição das atividades relacionadas ao cargo, definem-se as competências que o
ocupante deve apresentar (conhecimentos, habilidades e atitudes) para realizar com expertise as
atividades. Como fonte de informação para a coleta de dados, podem-se utilizar a pesquisa documental,
entrevistas com os gerentes da área requisitante, entrevistas com empregados que apresentam alto
desempenho no cargo, entrevistas com os clientes do processo, observação no local de trabalho e
aplicação de questionários. Este último é muito utilizado para validar os dados obtidos por meio das outras
fontes citadas, com uma amostra maior. Após reunir informações sobre as competências necessárias,
elabora-se um questionário, relacionando-se todas elas, para avaliar o grau de aplicação dessas
competências ao contexto de trabalho do cargo objeto do estudo.
Quando se tratar de um cargo novo, podem-se entrevistar peritos na área ou pesquisar em organizações
similares.
A tarefa de elaboração de um perfil ideal é trabalhosa e requer que o profissional de RH tenha o manejo de
técnicas de entrevista e criatividade para obter as informações de que precisa. Acontece, às vezes, de o
gerente, um dos principais informantes, não ter claramente definido quais as competências que são
essenciais para uma atividade. Nessas situações, os técnicos devem utilizar outros tipos de
questionamentos para chegar à definição das competências. Pode, por exemplo, pedir que identifique
situações de sucesso e de insucesso relacionadas à atividade e, a partir daí, buscar os fatores do
desempenho que contribuíram para obter esses resultados.
Quando se faz o levantamento do perfil de competências, é normal que, em um primeiro momento,
encontre-se um rol relativamente extenso de competências. Cabe ao técnico em RH e ao gerente enxugar
ao máximo essa lista, identificando o que realmente é necessário que o candidato apresente e o que é
desejável.
Tal análise implica uma visão global do processo de gestão de talentos, e não somente da etapa de
seleção. Devem-se levar em conta as políticas e o procedimento existentes na organização para o
desenvolvimento de seus talentos. Algumas organizações, por exemplo, acham que para algumas posições
experiência não deve ser um requisito necessário, mas desejável, pois além de considerarem os aspectos
comportamentais mais relevantes, compensam a falta de experiência com investimentos pesados em
treinamentos e em experiências práticas para os novos funcionários.
Para permitir uma avaliação mais objetiva das competências, é necessário que cada uma delas seja
definida em termos comportamentais. Essa linguagem permite explicitar os tipos de ações que o candidato
deverá ter em determinadas circunstâncias de avaliação para demonstrar o domínio da competência.
Apresentamos um exemplo de competência operacionalmente definida, ao final deste capítulo, no campo.
Exemplos e ilustrações práticas.
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Perfil de performance
Segundo Adler (2003), o fato de o candidato possuir os requisitos e as competências exigidas para o cargo
não garante que ele irá alcançar os resultados e apresentar um desempenho de sucesso. Além disso,
pessoas motivadas e que sabem fazer nem sempre apresentam todas as competências requisitadas. Assim, ele propõe a construção de um perfil de performance, que descreve o que a pessoa precisa fazer para
ser bem-sucedida. Nesse tipo de perfil, definem-se o trabalho, os resultados e metas desejados, os
principais processos para obter esses resultados e busca-se compreender o ambiente onde isso
acontecerá, ao invés de definir a pessoa ideal. O exemplo a seguir apresenta uma visão comparativa entre
as duas formas de definir o perfil:
PERFIL DE COMPETÊNCIAS
1. Grau universitário
2. Experiências de 2-4 anos em vendas
3. Experiência na área industrial
4. Conhecimento dos produtos essenciais
5. Habilidades interpessoais
6. Habilidade para solucionar vendas
PERFIL DE PERFORMANCE DESEJADA
1. Obter 20% de novos clientes por mês
2. Alcançar metas em 90 dias
3. Conduzir análise de necessidades reais
4. Coordenar objetivos com engenharia
5. Elaborar análises de custo/benefício detalhadas
6. Gerenciar múltiplos projetos em ambientes intensos
Esse tipo de perfil identifica o que é preciso ser feito para obter sucesso, não os tipos de competências. O
foco é na seleção de candidatos que apresentem resultados, em vez de pessoas que apresentem
competências.
Para construir um perfil de performance, é necessário primeiramente identificar os empregados com alto
nível de desempenho no cargo, para então identificar os principais resultados relacionados com o sucesso.
Pode-se entrevistá-los, observá-los e ainda entrevistar seus supervisores.
A pesquisa documental em planos individuais de metas de desempenho, planos estratégicos da área e da
organização pode oferecer subsídios para a construção do perfil.
1.4
Validação do Perfil Ideal
Durante muito tempo, RH centralizou as atividades de seleção, negligenciando o envolvimento do gerente
no planejamento do processo seletivo. Atualmente, essa situação é insustentável. A área de RH deve
colocar-se como uma área de staff, que apoie os gerentes da organização em suas decisões relativas a RH,
estabelecendo com eles uma relação de parceria.
O gerente é quem melhor conhece as necessidades de sua área e, portanto, deve ser envolvido na
construção do perfil. Ele prestará informações sobre o cargo e o candidato, indicará outras fontes para
consulta, se envolverá na análise de documentos básicos e validará o perfil final.
A postura do técnico de RH deve ser a de instrumentalizar o gerente na construção do perfil, discutindo com
ele a melhor abordagem a seguir e fornecendo orientações técnicas para a tomada de decisões.
1.5
Avaliação do Perfil Elaborado
A avaliação do perfil ideal deve ser feita não somente na etapa de validação do documento final, mas
também no decorrer de sua construção, na fase de coleta de dados. O técnico de RH deve constantemente
responder a questões do tipo:
Quais os perfis que estão sendo procurados por nossos concorrentes? Quais os benefícios que eles
estão oferecendo?
Conhecendo a posição e o tipo de profissional necessário, qual a possibilidade de encontrá-lo?
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Existe profissional com o nível de qualidade desejável? Se existe, estará disposto a vir para nossa
organização?
Caso não haja um profissional com todas as qualificações, quais seriam as mais imprescindíveis? Qual
seria o perfil do profissional aceitável?
Os dados disponíveis no perfil estão claros e são suficientes para orientar a seleção?
É muito comum que os gerentes, ao especificarem os requisitos, exagerem ou subestimem as
características que devem apresentar os ocupantes do cargo. Há também o risco de serem influenciados
por alguns modismos. Cabe ao técnico de RH identificar quando isso acontece, sugerindo uma visão mais
realista, pautada em seu conhecimento do mercado de trabalho e de pesquisas na área.
1.6
Críticas a Construção do Perfil Ideal
Alguns autores destacam os efeitos negativos na prática da construção e divulgação de perfis ideais e de
sua utilização como critério de seleção.
Uma das críticas que se faz é que essa prática tem induzido as pessoas a adquirirem e desenvolverem
competências, levando em conta os interesses do mercado produtivo, deixando de lado interesses inerentes
à auto-realização.
A avaliação do candidato com base em um perfil predefinido não considera outras competências presentes
na pessoa, que poderiam agregar valor à organização. Qualifica-se o trabalho e não a pessoa.
Observa-se uma tendência das organizações de aumentarem seu nível de exigência para o preenchimento
de seus cargos. Muitas vezes, esse nível de exigência não corresponde ao enriquecimento do cargo,
criando uma falsa impressão de uma sociedade mais culta e profissionalizada.
1.7
Exemplos e Ilustrações Práticas
ESTRUTURA BÁSICA DE UM PERFIL
Motivos da contratação;
Informações sobre o cargo: denominação, vagas, atividades e responsabilidades, jornada de trabalho,
benefícios, possibilidades de crescimento na carreira;
Resultados a serem apresentados;
Requisitos de formação e de experiência;
Tipos de conhecimentos, habilidades e comportamentos necessários e desejáveis;
Valores e comportamentos relacionados com a cultura da organização;
Características valorizadas pelo gerente;
Restrições.
DEFINIÇÃO OPERACIONAL DE COMPETÊNCIAS
Deve iniciar com um verbo de ação no infinitivo. Descreve e detalha os tipos de comportamentos, de
conhecimentos e de atitudes que o candidato deverá demonstrar, quando colocado na situação de
avaliação:
Orientação para clientes: buscar compreender o que o cliente deseja, traduzindo suas expectativas e
desejos em ações. Estar sempre em contato com o cliente para sondar suas percepções sobre os
serviços prestados. Procurar atender ao cliente com prioridade, cordialidade e atenção.
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2.
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS (MODELO 01)2
2.1
Uma Breve Introdução
A análise de cargos, um instrumento básico para vários programas da gestão de pessoas – administração
de cargos e salários, planos de carreiras, avaliação de desempenho, treinamento – é essencial na atividade
de recrutamento e seleção de pessoal.
Na análise de cargos, estudam-se as atribuições e responsabilidades dos cargos, e com base nesse
estudo, são obtidas as descrições e especificações (requisitos) dos cargos.
A descrição de cargos fornece a relação sistematizada das atividades, com detalhes, que permitem a
compreensão do que, como e por que é feita cada uma das tarefas.
A especificação do cargo contempla as condições exigidas do ocupante com relação à escolaridade,
experiência, conhecimentos específicos, bem como estuda as responsabilidades do ocupante por erros,
materiais, equipamentos, ferramentas, condições de trabalho, requisitos físicos etc. assim, baseados na
análise de cargos, podemos traçar o perfil dos candidatos a serem procurados.
A análise de cargos é o ponto de partida para que se componham quais as competências fundamentais
para o bom desempenho naquele cargo.
Cabe aqui um parêntese para que a terminologia “competência” seja plenamente compreendida.
2.2
Afinal, o que é Competência?
O conceito de competência existe desde o fim da Idade Média, restrito à linguagem jurídica, que reputava
que uma corte, um tribunal ou uma pessoa era “competente” para realizar dado julgamento. Posteriormente,
o termo passou a ser utilizado também para designar alguém capaz de pronunciar-se sobre certos
assuntos. Com o tempo, começou-se a utilizar a expressão para qualificar pessoas capazes de realizar um
trabalho bem feito.
Na época de Taylor, o conceito de competência estava ligado à necessidade de as empresas terem
“trabalhadores eficientes”. O princípio taylorista de seleção e treinamento de pessoas e enfatizava o
aperfeiçoamento das habilidades técnicas e específicas ao desempenho das tarefas operacionais do cargo.
Na atualidade, temos um conceito mais dinâmico, gerado pela evolução do mundo do trabalho. Aspectos
como a transitoriedade do contexto, suas incertezas, e a necessidade das empresas serem mais flexíveis
em suas operações fazem com que o componente afetivo e o caráter individualizante se incorporem ao
conjunto de elementos que compõem a natureza da competência. Observa-se uma tendência convergente
entre as diferentes abordagens, que aponta para a noção de competência, envolvendo as dimensões
cognitiva, profissional e individual. De acordo com o Dicionário Aurélio (Ferreira, 1988), em sua segunda
acepção, competência é a “qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer
determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade”.
Le Bortef vincula a competência ao fazer, ao realizar, à habilidade de concretizar uma ação. Parry observa
que a competência é representada pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que interferem
em grande parte do trabalho de uma pessoa e que definem o desempenho que ela apresenta em um
trabalho. Esse mesmo conceito é apresentado por Afonso e Maria Tereza Fleury, que associa a
competência à capacidade de entrega do indivíduo, ou seja, o que o indivíduo é capaz de fazer com o
conhecimento que possui. Não basta conhecer, é necessário saber aplicar esse conhecimento nas mais
variadas situações e contextos. Quanto maior essa capacidade, mais competente é um indivíduo.
2
PONTES, Benedito Rodrigues; SERRANO, Cláudia Aparecida. A arte de selecionar talentos: planejamento, recrutamento e seleção
por competência. São Paulo: DVD Editora, 2005, p. 21 – 31.
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Tomaremos como base os seguintes conceitos:
a) Conhecimentos: Informações que a pessoa detém em áreas de conteúdo específico e o seu grau de
profundidade. Significa o saber.
b) Habilidades: Aptidão para desempenhar determinada tarefa física ou mental. O conhecimento por si só
não garante bom desempenho, o importante é a capacidade da pessoa de colocar em prática esse
conhecimento. O conhecimento de Matemática Financeira de nada adiantará se a pessoa não tiver
habilidade analítica (processamento e organização dos dados, determinação de causa e efeito etc.).
Significa o saber fazer.
c) Características Pessoais: Ligadas às atitudes, que por sua vez são influenciadas pelos valores e crenças
e auto-imagem, geram respostas consistentes para situações ou informações. Predizem o que a pessoa
irá fazer no curto prazo. Significa o querer fazer.
A Figura 3.2.1 resume o conceito de competências:
Figura 3.2.1 Competências.
As competências dependem do tipo de função a ser exercida e do nível hierárquico ocupado na estrutura
organizacional. Conhecimentos, habilidades e características pessoais vão se complementar, permitindo
levantar um prognóstico mais sólido quanto ao valor que a pessoa irá agregar à organização, e não
simplesmente qual será sua capacidade de executar tarefas.
De maneira bem simples, competência é traduzida em um comportamento observável, é algo que você
pode ver, descrever e, por consequência, mensurar.
2.3
Os Desafios de Trabalhar com Competências
Paul Green3 aponta cinco grandes desafios ao se trabalhar com competências: participação dos gestores da
organização para se desenvolver e implementar um sistema baseado em competências; cuidado com a
criação de padrões de mensuração confiáveis; lidar com a insegurança que as pessoas sentem, gerada
pela medição objetiva que pode afetar sua vida na organização; a adequação das competências a cada
cargo, uma vez que eles mudam rapidamente; e a despesa necessária para se desenvolver e manter os
sistemas, que geram formulários específicos para cada cargo.
Daremos ênfase a três deles:
3
Principal executivo da Behavioral Technology e autor do livro Desenvolvendo competências consistentes. São Paulo: Qualitymark,
2000.
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a) Participação: É um fator crítico que as lideranças comprem a ideia de competências. Um envolvimento
amplo permite que as definições e descrições de competências representem o que a organização pensa.
A participação das lideranças na definição das competências gera o compromisso necessário para
validar o sistema.
b) Mensuração: Mensurar pede a definição de critérios confiáveis, compostos por evidências que validem
toda a avaliação realizada. A competência só pode ser medida pelos comportamentos manifestos das
pessoas; comportamentos podem ser observados, descritos e, portanto, mensurados como dito
anteriormente.
c) Feedback coerente: Como as competências são o pano de fundo para todos os macrossistemas de
gestão de pessoas. Somente um sistema que suporte medição objetiva pode diminuir o impacto de
avaliações subjetivas, que geram insegurança nos avaliados e nos avaliadores.
A definição da competência de um cargo deve estar intimamente relacionada às competências essenciais
da organização, como mostra a Figura 3.3.1:
Figura 3.3.1 Interface entre as Competências do Cargo e da Organização.
2.4
Análise do Perfil do Cargo com Base em Competências
Todos os cargos têm um perfil de competências técnicas e comportamentais:
a) Competências Técnicas: Conhecimentos e habilidades em técnicas ou funções específicas. Por
exemplo: matemática financeira, inglês.
b) Competências Comportamentais: Atitudes e comportamentos compatíveis com as atividades a serem
realizadas. Por exemplo: iniciativa, trabalho em equipe, gestão de conflitos.
Para analisar o cargo por competência, é necessário levantar os indicadores de competências, conceituálas e definir os comportamentos-chave.
2.5
Levantamento dos Indicadores de Competências
Ao analisarmos o conteúdo da especificação dos cargos, devemos trabalhar em parceria com o gestor,
fazendo perguntas que ajudem a definir as competências:
a) Quais os conhecimentos, as habilidades e as atitudes importantes para fazer esse trabalho?
b) O que faz com que um candidato seja adequado para esse cargo? O que o torna inadequado?
c) Quais os pontos críticos desse trabalho e quais habilidades o tornarão mais fácil?
As respostas a essas perguntas permitirão não somente definir de forma mais criteriosa o perfil, como
também analisar quais ferramentas serão mais adequadas para encontrar a pessoa certa para aquela
posição. Alguns outros indicadores de competência que deverão ser considerados: situações críticas e
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principais desafios do cargo, características de clientes internos e externos, cultura da equipe, estilo de
liderança, cultura da empresa e valores da área requisitante.
A análise, feita em conjunto com o gestor da área, deve levar em consideração o que realmente é
necessário para a posição, o que poderá determinar um desempenho de acordo com o esperado ou um
desempenho superior. A análise das competências deverá, ainda, levar em consideração as metas
estratégicas do negócio/área.
A Figura 3.5.1 mostra um exemplo de mapeamento de conhecimentos técnicos e atividades de um cargo. A
Figura 3.5.2 exemplifica um levantamento de indicadores de competências comportamentais com base em
uma atividade que compõe a análise do cargo.
CONHECIMENTOS
Leitura e interpretação de desenhos
mecânicos
Leitura e interpretação de desenhos
elétricos
Hidráulica e pneumática
Usinagem
Solda elétrica e oxiacetilênica
Lubrificação
Normas de segurança no trabalho
N B D ATIVIDADES
X
Efetuar manutenção em máquinas e
equipamentos
X
X
X
X
X
X
Legenda Conhecimentos
N – Noções – Faz sob orientação.
B – Básico – Faz sozinho
D – Domínio – Faz e orienta
1 2 3
X
Usinar peças
Soldar peças
Fazer lubrificação
Cumprir com as normas de segurança do
trabalho
X
X
X
X
Legenda Atividades
1 – Faz sob orientação
2 – Faz sozinho
3 – Faz e orienta
Figura 3.5.1 Mapeamento de Conhecimentos Técnicos e Atividades de um Cargo.
Cargo: Operador de telemarketing
Atividade
Indicadores de Competência
Ter bom relacionamento interpessoal
Empatia
Demonstrar atitude positiva
Saber ouvir
Argumentação assertiva
Saber lidar com pessoas difíceis
Gestão de conflitos
Competências
Relacionamento
interpessoal
Manter o equilíbrio em situações de pressão
Atender reclamações de
clientes.
Administrar adequadamente a ansiedade
Trabalhar sob pressão
Foco em resultados
Saber ouvir
Foco em resultados
Demonstrar atitude positiva
Persuasão
Buscar consenso
Procedimentos da empresa
Negociação
Figura 3.5.2 Exemplo de indicadores de competências comportamentais com base na análise do cargo.
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Com base na análise dos dados levantados no exemplo da Figura 3.5.2, são aglutinados os aspectos que
se complementam:
a) Empatia, saber ouvir, atitude positiva, lidar com pessoas difíceis, argumentação assertiva e gestão de
conflitos são todos fatores importantes para que a pessoa tenha uma competência chamada
relacionamento interpessoal.
b) Manter equilíbrio em situações de pressão, administrar adequadamente a ansiedade, foco em resultados
são fatores da competência trabalhar sob pressão.
c) Saber ouvir, foco em resultados, atitude positiva, persuasão, buscar consenso, procedimentos da
empresa são fatores da competência negociação.
2.6
Conceituar as Competências e Definir Comportamentos-Chave
Após definir as competências, é necessário conceituá-las. Essa conceituação é imprescindível, pois servirá
de parâmetro para todos os que fizerem uso daquela competência. Se perguntarmos para diferentes
pessoas o que é flexibilidade, certamente teremos mais de um conceito, todos coerentes, embora distintos.
Para uma pessoa, ele pode estar relacionado à flexibilidade de pensamento, ausência de rigidez de ideias.
Para outra, pode estar relacionado a ter flexibilidade para adaptar-se a varias situações. O importante é que
haja um conceito único, validado pela organização e de conhecimento de todos.
Esse conceito deverá permitir que aquela competência seja visualizada nas ações realizadas pela pessoa.
A única evidencia que permite avaliar se uma pessoa é competente ou não são as ações que ela
efetivamente realizou em sua vida profissional.
A máxima da avaliação com foco na competência é que o comportamento passado permite prever o
comportamento futuro. Isso porque o comportamento é algo que se pode ver, descrever e mensurar. Assim,
cada competência, além de ser conceituada, deve ser desdobrada em comportamentos-chave, que
descrevem exatamente o que pode ser visto ou ouvido quando uma competência está sendo utilizada.
Comportamentos-chave devem conter um verbo de ação em sua definição. Isso reduz muito o grau de
subjetividade da avaliação, principalmente quando a competência for do tipo comportamental.
Paul Green alerta que a descrição desses comportamentos não deve:
a) Ser baseada em traços de personalidade (inferências sobre características internas);
b) Conter palavras abstratas;
c) Fazer referências a características, motivações, cognições e padrões de pensamento.
É até possível chegar a conclusões sobre as pessoas com descrições fundamentadas nos pontos
anteriores, mas é preferível ancorar as conclusões e decisões em descrições das ações que são realizadas,
em vez de percepções ou impressões. Palavras que expressam comportamentos fazem com que os
critérios fiquem claros, unificam a compreensão das exigências do trabalho específico e possuem um
sentido de imparcialidade com relação a como um desempenho deve ser avaliado.
No exemplo da Figura 3.5.2, visto anteriormente, uma das competências definidas foi negociação. A partir
da competência definida, buscam-se os comportamentos-chave.
Negociação: ser capaz de buscar consenso de forma que as partes envolvidas obtenham resultado.
Comportamentos-chave:
a) Ouve atentamente o ponto de vista do interlocutor, estabelecendo um clima favorável ao diálogo;
b) Identifica os pontos de divergência e convergência;
c) Persuade o interlocutor por meio de argumentos baseados nos aspectos relevantes ao resultado final;
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d) Identifica e defende seus pontos de vista, porém avista as alternativas que sejam favoráveis às partes
interessadas (ganha/ganha);
e) Obtém o consenso.
Quando o cargo é novo na estrutura organizacional, devem-se coletar as informações com os principais
gestores da organização. Identificar, além das suas principais atribuições:
a) Qual é o objetivo daquele cargo, o que se pretende com sua criação;
b) Quais são seus maiores desafios.
Após algum tempo, é recomendável que esse perfil seja revisado e feito os ajustes necessários.
O modelo ou ferramentas adotados para o levantamento das competências não deverão tentar incluir todas
as atividades e habilidades. Uma boa opção é criar um modelo ou um conjunto de competências para cada
grupo organizacional principal. Outra possibilidade é trabalhar com diferentes níveis de detalhe dentro de
uma estrutura geral simples. Isso consistiria nos seguintes elementos:
a) Uma relação geral das competências potenciais para a organização como um todo;
b) Subconjuntos de tal relação com seis a oito competências para cada categoria de cargos;
c) De quatro a seis frases que definam os comportamentos-chave para cada competência.
O processo de analisar os cargos por competências, substituindo a forma tradicional de análise de cargos
permite maior compreensão de exigências pessoais, o que torna a dinâmica de planejamento, recrutamento
e seleção de pessoal mais exata.
Além disso, o perfil do cargo deve levar em consideração os pré-requisitos necessários – grau de
escolaridade, horário de trabalho, disponibilidade para viagens, necessidade de força física, proficiência em
idiomas e outros fatores que, de imediato, restringem a participação de candidatos que não atendam a
esses critérios.
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3.
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS (MODELO 02)4
Uma das características do mercado é o trabalho seletivo. As organizações estão, cada vez mais,
procurando por pessoas que agreguem valor a sua missão e objetivos. Isso se reflete na busca de
candidatos mais qualificados.
Relatório do CIEE do Rio de Janeiro (2000) demonstra que os cursos complementares e as habilidades
pessoais requeridas pelos empregadores, quando se comparam o ano de 1999 e de 2000, aumentaram e
são mais exigentes.
5
Pesquisa realizada por Villela et aI. junto a sete unidades do CIEE indica uma valorização da formação
escolar. Dos profissionais de RH, 53% assinalaram o curso superior como o exigido com maior frequência.
Será que essa tendência de buscar profissionais mais qualificados corresponde de fato a mudanças na
natureza do trabalho e ao enriquecimento dos cargos? Ou trata-se, em muitos casos, de um modismo?
A visão generalizada de aumento das exigências, contidas nos perfis ideais dos cargos, principalmente no
grau de instrução, muitas das vezes não corresponde à realidade, levando à subutilização dos profissionais
em atividades não condizentes com os requisitos, gerando proletarização do trabalho e levando a maior
marginalização das pessoas, principalmente se considerarmos as defasagens entre as demandas dos
empregadores e do mercado de recursos humanos disponível.
Segundo a mesma pesquisa, 83% das empresas participantes do estudo relatam que os programas de
estágios têm sido a melhor fonte de renovação do quadro profissional da empresa, inferindo os autores que
essa forma de captação minimiza as dificuldades de aquisição futura de candidatos qualificados, pois
permite a formação e o desenvolvimento dos estagiários.
Outra questão que se levanta com relação aos perfis-padrão é a do efeito de massificação que produz
sobre o mercado, levando os candidatos a se moldarem de acordo com as suas exigências. Rolnik (1997)6
refere-se a esses candidatos, fazendo alusão à dependência que possuem, como "toxicômanos de
identidades", ou seja, sujeitos que buscam, no consumo de inúmeras identidades, minimizar a sensação de
vazio e o medo da exclusão.
3.1
Construindo o Perfil Ideal dos Candidatos
Apesar de toda a polêmica em torno da utilização de perfis-padrão pelo mundo do trabalho, as organizações
utilizam-se com muita frequência desse instrumento no processo de captação e seleção de talentos.
O perfil ideal do candidato e da vaga são instrumentos básicos para o planejamento de um processo
seletivo. Sua elaboração permite uma definição do tipo de profissional que se deseja, e que se supõe
poderá contribuir para a organização. Além do mais, proporciona maior sistematização das atividades de
captação e seleção, concorrendo para que se tenham resultados mais objetivos, já que as escolhas são
realizadas com base em requisitos e critérios predefinidos, e não de forma aleatória.
Existem inúmeras formas de construir um perfil, incluindo diferentes abordagens, etapas, fontes de
informação e de coleta de dados.
Quando já existe um perfil traçado para determinado cargo, assim mesmo há necessidade de atualizá-lo.
Algumas empresas já possuem modelos de competências definidos, porém precisam ser revisados
periodicamente. Essa exigência explica-se pelo fato de as organizações serem dinâmicas e do contexto do
4
ALMEIDA, Walnice. Captação e Seleção de Talentos: repensando a teoria e a prática. São Paulo: Atlas, 2004, p. 53-61.
VILLELA, L.; NASCIMENTO, L. Competências pós-industriais exigidas pelas empresas a estagiários e recém-formados: pesquisa de
campo elaborada junto a sete unidades do CIEE localizadas nas maiores regiões metropolitanas do Brasil. ENCONTRO DA
ASSOCIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO (ENANPAD), 27, Anais... 2003.
6
RONILK, Suely. Toxicômanos de identidade: subjetividade em tempos de globalização. In: LINS, Daniel (Org.). Cultura e
subjetividade: saberes nômades. Campinas: Papirus, 1997. Cap. 2, p. 19 – 34.
5
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trabalho estar constantemente se ajustando às novas realidades. Algumas competências organizacionais e
profissionais podem manter-se estáveis ao longo do tempo, outras podem ser declinantes, não serem mais
importantes e outras aparecem como ascendentes, resultando na necessidade de ajustamento dos perfis.
Além do mais, é comum mudanças de posição nos níveis gerenciais, sendo importante que o novo gerente
da área requisitante seja envolvido no processo de revalidação do perfil.
3.2
Abordagem para Construção do Perfil
As diferentes abordagens para a construção do perfil refletem estratégias alternativas de levantar dados e
informações que se complementam, propiciando uma imagem bem próxima da organização e do contexto
de trabalho.
Foco no trabalho
A abordagem mais utilizada para a construção do perfil tem como foco o trabalho. Baseia-se na premissa
"da pessoa certa no cargo certo", buscando avaliar o ajustamento do candidato às atividades inerentes ao
cargo pleiteado. Acredita-se que se o candidato souber fazer e quiser fazer o trabalho, apresentará um bom
desempenho. Dentro desse enfoque, as informações contidas no perfil estão relacionadas com as
características do trabalho em seus diversos aspectos, tais como: responsabilidades, principais atividades,
ambiente de trabalho, competências profissionais exigidas, restrições etc.
Foco na cultura corporativa
7
O' Reilly (2001) , ao se referir à gestão de talentos, pergunta-se: "As pessoas 'certas' ou a organização
'correta'?", sugerindo, que além das habilidades que as pessoas trazem para organização, outros fatores
relacionados a sua cultura são responsáveis para alavancar os talentos e retê-los.
Pesquisas indicam uma relação significativa entre satisfação e produtividade no trabalho com o ajustamento
do empregado à cultura da organização. Estudos sobre retenção colocam como uma das principais causas
da rotatividade a cultura da organização (Harris, 2001)8.
9
Miraglia (2003) define cultura organizacional como a soma de valores de uma organização, juntamente
com suas declarações, políticas, procedimentos e comportamentos informais que suportam esses valores.
Organizações que possuem uma cultura central forte como a Microsoft, Southeme Airlines, Cisco, entre
outras, utilizam seus valores como parâmetro para captarem e selecionarem seus talentos, buscando o
alinhamento entre os valores pessoais e os organizacionais.
10
Segundo Harris (2001) , organizações com diferentes culturas, tais como Culturas por Serviço de
Atendimento ao Cliente, Cultura por Inovação, Cultura por Excelência Operacional e Cultura por Espírito,
possuem características específicas que se refletem no perfil do profissional exigido, necessitando que
exista alinhamento entre as características dos empregados e o contexto da organização.
Como utilizar a cultura corporativa na captação e seleção? O alinhamento dos candidatos à organização é
medido em termos da congruência entre o conjunto de valores relacionados ao trabalho que os candidatos
possuem e os valores sustentados por uma cultura institucional. Trata-se de uma medida que tem
características subjetivas, em função de a cultura nem sempre estar explicitada claramente e, por vezes,
distanciar-se daquela preconizada em documentos estratégicos da organização.
Para identificar competências profissionais ligadas a características culturais, é necessário consultar várias
fontes. Ter acesso à declaração de visão, missão, valores da organização, estratégias, objetivos e políticas
7
O’REILLY, Charles A. Talentos ocultos: como as melhores empresas obtêm resultados extraordinários com pessoas comuns. Rio de
Janeiro: Campus, 2001. Cap. 1.
HARRIS, Jim.; BRAMICK, Joan. Como encontrar e manter bons funcionários. São Paulo: Makron Books, 2001.
9
MIRAGLIA, John. Using corporate culture in recruiting and selection. Eletronic Recruiting Exchange, p. 1 – 4, 11 Feb. 2003.
10
HARRIS, Jim.; BRAMICK, Joan. Como encontrar e manter bons funcionários. São Paulo: Makron Books, 2001.
8
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de RH, entrevistar os gerentes e os empregados a respeito da cultura da organização e pesquisar outras
culturas similares. Apoiado na linha-base de valores organizacionais identificados e em suas respectivas
definições operacionais, isto é, expressas em termos de comportamentos e atitudes que sustentem aqueles
valores, devem-se construir questões padronizadas e testadas para permitir que possa ser avaliado o
alinhamento dos candidatos à organização.
11
Segundo Miraglia (2003) , deve-se ter certeza de que os padrões culturais com os quais os valores dos
candidatos serão comparados refletem os adotados pelas equipes de trabalho em que irão atuar. Empresas
que não fizerem um esforço consciente para criar e reforçar uma cultura central terão com frequência
miniculturas que influenciarão o comportamento de seus empregados ou até mesmo irão sobrepor-se à
cultura adotada pela organização.
3.3
Componentes Básicos do Perfil Ideal do Candidato
Independentemente das diferentes estruturas e formatações que um perfil possa ter, existem alguns
elementos básicos que normalmente estão presentes na maioria dos perfis.
Perfil do cargo
Oferece visão geral das características do cargo. Descreve as principais atividades e responsabilidades,
requisitos e vantagens do cargo: formação, experiência, salário, benefícios, oportunidades de
desenvolvimento, interfaces com clientes internos e externos, restrições.
Perfil de competências
De acordo com a descrição das atividades relacionadas ao cargo, definem-se as competências que o
ocupante deve apresentar (conhecimentos, habilidades e atitudes) para realizar com expertise as
atividades. Como fonte de informação para a coleta de dados, podem-se utilizar a pesquisa documental,
entrevistas com os gerentes da área requisitante, entrevistas com empregados que apresentam alto
desempenho no cargo, entrevistas com os clientes do processo, observação no local de trabalho e
aplicação de questionários. Este último é muito utilizado para validar os dados obtidos por meio das outras
fontes citadas, com uma amostra maior. Após reunir informações sobre as competências necessárias,
elabora-se um questionário, relacionando-se todas elas, para avaliar o grau de aplicação dessas
competências ao contexto de trabalho do cargo objeto do estudo.
Quando se tratar de um cargo novo, podem-se entrevistar peritos na área ou pesquisar em organizações
similares.
A tarefa de elaboração de um perfil ideal é trabalhosa e requer que o profissional de RH tenha o manejo de
técnicas de entrevista e criatividade para obter as informações de que precisa. Acontece, às vezes, de o
gerente, um dos principais informantes, não ter claramente definido quais as competências que são
essenciais para uma atividade. Nessas situações, os técnicos devem utilizar outros tipos de
questionamentos para chegar à definição das competências. Pode, por exemplo, pedir que identifique
situações de sucesso e de insucesso relacionadas à atividade e, a partir daí, buscar os fatores do
desempenho que contribuíram para obter esses resultados.
Quando se faz o levantamento do perfil de competências, é normal que, em um primeiro momento,
encontre-se um rol relativamente extenso de competências. Cabe ao técnico em RH e ao gerente enxugar
ao máximo essa lista, identificando o que realmente é necessário que o candidato apresente e o que é
desejável.
11
MIRAGLIA, John. Recruiting in the fourth dimension: using corporate culture to consistently hire and retain top performaces. Eletronic
Recruiting Exchange, 11 Feb. 2003.
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Tal análise implica uma visão global do processo de gestão de talentos, e não somente da etapa de
seleção. Devem-se levar em conta as políticas e o procedimento existentes na organização para o
desenvolvimento de seus talentos. Algumas organizações, por exemplo, acham que para algumas posições
experiência não deve ser um requisito necessário, mas desejável, pois além de considerarem os aspectos
comportamentais mais relevantes, compensam a falta de experiência com investimentos pesados em
treinamentos e em experiências práticas para os novos funcionários.
Para permitir uma avaliação mais objetiva das competências, é necessário que cada uma delas seja
definida em termos comportamentais. Essa linguagem permite explicitar os tipos de ações que o candidato
deverá ter em determinadas circunstâncias de avaliação para demonstrar o domínio da competência.
Exemplo de competência operacionalmente definida:
DEFINIÇÃO OPERACIONAL DE COMPETÊNCIAS
Deve iniciar com um verbo de ação no infinitivo. Descreve e detalha os tipos de comportamentos, de
conhecimentos e de atitudes que o candidato deverá demonstrar, quando colocado na situação de
avaliação:
Orientação para clientes: buscar compreender o que o cliente deseja, traduzindo suas expectativas e
desejos em ações. Estar sempre em contato com o cliente para sondar suas percepções sobre os
serviços prestados. Procurar atender ao cliente com prioridade, cordialidade e atenção.
Perfil de performance
12
Segundo Adler (2003) , o fato de o candidato possuir os requisitos e as competências exigidas para o
cargo não garante que ele irá alcançar os resultados e apresentar um desempenho de sucesso. Além disso,
pessoas motivadas e que sabem fazer nem sempre apresentam todas as competências requisitadas. Assim, ele propõe a construção de um perfil de performance, que descreve o que a pessoa precisa fazer para
ser bem-sucedida. Nesse tipo de perfil, definem-se o trabalho, os resultados e metas desejados, os
principais processos para obter esses resultados e busca-se compreender o ambiente onde isso
acontecerá, ao invés de definir a pessoa ideal. O exemplo a seguir apresenta uma visão comparativa entre
as duas formas de definir o perfil:
12
PERFIL DE COMPETÊNCIAS
PERFIL DE PERFORMANCE DESEJADA
1. Grau universitário
1. Obter 20% de novos clientes por mês
2. Experiências de 2-4 anos em vendas
2. Alcançar metas em 90 dias
3. Experiência na área industrial
3. Conduzir análise de necessidades reais
4. Conhecimento dos produtos essenciais
4. Coordenar objetivos com engenharia
5. Habilidades interpessoais
5. Elaborar
detalhadas
6. Habilidade para solucionar vendas
6. Gerenciar múltiplos projetos em ambientes
intensos
análises
de
custo/benefício
ADLER, Lou. Implementing leal hiring: the revolution gets serious. Eletronic Recruiting Exchange, p. 1 – 6, 19 Sept. 2003.
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Esse tipo de perfil identifica o que é preciso ser feito para obter sucesso, não os tipos de competências. O
foco é na seleção de candidatos que apresentem resultados, em vez de pessoas que apresentem
competências.
Para construir um perfil de performance, é necessário primeiramente identificar os empregados com alto
nível de desempenho no cargo, para então identificar os principais resultados relacionados com o sucesso.
Pode-se entrevistá-los, observá-los e ainda entrevistar seus supervisores.
A pesquisa documental em planos individuais de metas de desempenho, planos estratégicos da área e da
organização pode oferecer subsídios para a construção do perfil.
Validação do Perfil Ideal
Durante muito tempo, RH centralizou as atividades de seleção, negligenciando o envolvimento do gerente
no planejamento do processo seletivo. Atualmente, essa situação é insustentável. A área de RH deve
colocar-se como uma área de staff, que apóie os gerentes da organização em suas decisões relativas a RH,
estabelecendo com eles uma relação de parceria.
O gerente é quem melhor conhece as necessidades de sua área e, portanto, deve ser envolvido na
construção do perfil. Ele prestará informações sobre o cargo e o candidato, indicará outras fontes para
consulta, se envolverá na análise de documentos básicos e validará o perfil final.
A postura do técnico de RH deve ser a de instrumentalizar o gerente na construção do perfil, discutindo com
ele a melhor abordagem a seguir e fornecendo orientações técnicas para a tomada de decisões.
Avaliação do Perfil Elaborado
A avaliação do perfil ideal deve ser feita não somente na etapa de validação do documento final, mas
também no decorrer de sua construção, na fase de coleta de dados. O técnico de RH deve constantemente
responder a questões do tipo:
a) Quais os perfis que estão sendo procurados por nossos concorrentes? Quais os benefícios que eles
estão oferecendo?
b) Conhecendo a posição e o tipo de profissional necessário, qual a possibilidade de encontrá-lo?
c) Existe profissional com o nível de qualidade desejável? Se existe, estará disposto a vir para nossa
organização?
d) Caso não haja um profissional com todas as qualificações, quais seriam as mais imprescindíveis? Qual
seria o perfil do profissional aceitável?
e) Os dados disponíveis no perfil estão claros e são suficientes para orientar a seleção?
É muito comum que os gerentes, ao especificarem os requisitos, exagerem ou subestimem as
características que devem apresentar os ocupantes do cargo. Há também o risco de serem influenciados
por alguns modismos. Cabe ao técnico de RH identificar quando isso acontece, sugerindo uma visão mais
realista, pautada em seu conhecimento do mercado de trabalho e de pesquisas na área.
3.4
Críticas a Construção do Perfil Ideal
Alguns autores destacam os efeitos negativos na prática da construção e divulgação de perfis ideais e de
sua utilização como critério de seleção.
Uma das críticas que se faz é que essa prática tem induzido as pessoas a adquirirem e desenvolverem
competências, levando em conta os interesses do mercado produtivo, deixando de lado interesses inerentes
à auto-realização.
A avaliação do candidato com base em um perfil predefinido não considera outras competências presentes
na pessoa, que poderiam agregar valor à organização. Qualifica-se o trabalho e não a pessoa.
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Observa-se uma tendência das organizações de aumentarem seu nível de exigência para o preenchimento
de seus cargos. Muitas vezes, esse nível de exigência não corresponde ao enriquecimento do cargo,
criando uma falsa impressão de uma sociedade mais culta e profissionalizada.
Curiosidades da Captação e Seleção
a) Competências solicitadas pelo RH, segundo suas importâncias:
Competências
Importante e Muito Importante
Capacidade de Trabalhar em Equipe
Relacionamento Humano
Comunicar-se Eficientemente
Pensamento Criativo
Flexibilidade
Autodesenvolvimento
Domínio de Novas Tecnologias
Conhecimento de outro Idioma
Cultura Global
90%
90%
81%
80%
76%
75%
73%
41%
39%
Fonte: Villela et aI. (2003). Pesquisa realizada junto a sete unidades do CIEE.
b) Estrutura Básica de um Perfil
Motivos da contratação;
Informações sobre o cargo: denominação, vagas, atividades e responsabilidades, jornada de trabalho,
benefícios, possibilidades de crescimento na carreira;
Resultados a serem apresentados;
Requisitos de formação e de experiência;
Tipos de conhecimentos, habilidades e comportamentos necessários e desejáveis;
Valores e comportamentos relacionados com a cultura da organização;
Características valorizadas pelo gerente;
Restrições.
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4.
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS (MODELO 03)13
4.1
O que é Mapeamento de Competências
É a estratificação criteriosa e organizada de todos os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias
para eficácia e resultados em um cargo específico.
4.2
É Possível Inventar Indicadores de Competências?
Armadilhas da Gestão de Competências
Não importa o nome que sua empresa dá a essa área: Recrutamento e Seleção, RH, Atração de
Talentos, Captação de Pessoa, Gestão de Pessoas, ou outro qualquer. O que verdadeiramente importa
é o conceito e o tratamento que sua empresa oferece para essa área ou departamento, investindo no
uso de ferramentas eficazes, que ajudem os selecionadores a identificarem claramente os perfis dos
cargos e os perfis dos candidatos em busca da compatibilidade entre os dois, para garantia dos
resultados.
Muitas empresas, com o objetivo de reduzir custos na implementação da Gestão por competências,
entregam as descrições de cargos para que os Gestores coloquem as competências que acham
importantes para cada cargo, sem que sejam treinados para isso e sem que dominem qualquer
metodologia voltada para esse objetivo. Nesse caso, cada gestor coloca sua opinião, e, como a opinião
desvinculada de uma metodologia diverge em cada caso, acaba comprometendo o trabalho, mesmo
tendo sido feito dedicação e empenho. Para que os Gestores participem ativamente dessa etapa, o que
é de extrema importância para o sucesso do projeto, eles devem ser treinados e ter o domínio da
metodologia e das suas ferramentas.
Existem muitos casos de empresas que seguiram exemplos de outras que já tinham implantado a
Gestão por Competências, no entanto. Fizeram isso sem compreender a metodologia e sem fazer as
devidas adaptações e customizações que são necessárias para o sucesso. Isso porque cada empresa é
um universo totalmente diferente e tem necessidades, cargos e atribuições específicos, que devem ser
administrados com zelo e foco, com base em uma metodologia consistente, objetiva e mensurável.
Há muitos casos de empresas que contratam uma consultoria e, por diversas razões que
desconhecemos, “delargaram” o projeto sem devido acompanhamento e não questionaram a
metodologia da empresa que o implantou. Já tive, ate mesmo, a oportunidade de encontrar, em grandes
empresas multinacionais, que, por questões éticas terão seus nomes preservados, ferramentas copiadas
na íntegra dos meus livros, com todas as vírgulas e detalhes, sem qualquer adaptação para cargos da
empresa. Deram-se, apenas, ao trabalho de copiar e colar. É extremamente triste verificar profissionais
desse nível capazes de prestar serviços sem mesmo entender o que está sendo feito, pois, se tivessem,
de fato, compreendido a metodologia, saberiam que é necessário personalizá-la para cada cargo, sendo
as adaptações imprescindíveis para os resultados.
Existem também no mercado “métodos” que inventem competências para cargos através de critérios
questionáveis, sem qualquer base consistente. Esses métodos desconsideram que os indicadores dos
cargos são atribuições, feitos especificamente para vender software. Já tive oportunidade de socorrer
várias empresas que tentam implantar uma dessas metodologias e pararam no caminho sem conseguir
avançar, pois não conseguiram transformar as “achologias” inventadas pelo “método” em indicadores de
competências com base bases falsos indicadores desvinculados das atribuições dos cargos e funções.
Também, tenho enorme quantidade de informações de que pessoas que se dizem “autoras” dessas
“metodologias” o fazem usando meu nome e minha biografia para justificar suas “metodologias
questionáveis” e ganhar credibilidade junto aos clientes. Por isso, tomo a liberdade de alertar as
organizações para que estudem e pesquisem antes de contratar serviços de Gestão.
O relato das armadilhas que podem ocorrer na implementação da Gestão por Competências tem por
objetivo alertar as empresas contratantes para que tenham critérios mais rígidos na contratação desse
serviço. Afinal, o mapeamento do perfil de competência é a base para construção de todas as outras
13
RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por Competências: Ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2008, p. 23 – 34.
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ferramentas de gestão por Competência, como: Mensuração de Competências, Plano de Desenvolvimento
de Competências etc.
Com informações mais criteriosas, podem-se evitar erros que acabam em descrédito, investimento sem
retorno e aumento de resistências para o uso das ferramentas mais eficazes para fazer Gestão e
Desenvolvimento de Pessoas.
4.3
Qual a Fórmula mais Consistente e Objetiva para Mapear e Mensurar Competências?
É incontestável que a formula mais consistente é construída tendo como base as atribuições do cargo,
portanto, a descrição de cargos ou funções atualizadas é a ferramenta-chave que deverá fornecer todos os
indicadores de competências do cargo, e será também a base para a mensuração de competências. Nada
pode ser inventado nem criado sem uma metodologia criteriosa, consistente, clara e objetiva, vinculada a
realidade do cargo, que evolui passo a passo, de acordo com os indicadores constantes na descrição de
cargos, como relacionado a seguir.
4.4
Passo a Passo para Mapear Perfil de Competências
1º PASSO
Encontrar os Indicadores de Competências do Cargo
Devemos identificar, na Descrição de Cargos ou Funções, todos os indicadores de competências. Mas o
que é indicador de competência?
São atribuições ou as atividades do cargo que constam nas Descrições de Cargos, desde que estejam
totalmente corretas e atualizadas.
Todas as frases que tenham um verbo de ação formando um sentido completo são indicadores de
competências. Caso as descrições de cargos tenham orações muito longas comtemplando várias atividades
é importante separá-las, pois cada uma delas pode indicar competências diferentes.
Nessa etapa, é importante identificar com quantos indicadores vamos trabalhar, o que veremos mais
adiante.
Então, nesse primeiro passo, temos os indicadores de competência atualizados e numerados.
Como exemplo prático, podemos descrever algumas atribuições de um cargo de secretária. São elas:
• Realizar o agendamento dos compromissos dos diretores que atende.
• Realizar atendimento telefônico, repassando-o aos diretores ou ao setor responsável (triagem das
ligações).
• Receber clientes internos ou esternos para reuniões com a diretoria.
• Receber correspondência ou documentos, realizando a triagem, direcionando ou arquivando, quando
necessário.
• Providenciar os procedimentos de viagens dos diretores, através da reserva de passagens, hotéis,
transportes, documentação etc.
• Agendar reuniões e viabilizar a realização das mesmas, com a aprovação do diretor e posterior
convocação dos demais participantes.
• Emitir correspondência e relatórios, atendendo as solicitações da diretoria.
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2º PASSO
Extrair as Competências Técnicas e Comportamentais dos Indicadores de Competência do Cargo.
Nesse passo, vamos analisar cada um dos indicadores extraindo as competências técnicas (conhecimentos
e habilidades) e as comportamentais (atitudes) necessárias para a excelência na realização do indicador, ou
seja, da atividade ou das atribuições do cargo ou da função.
Tabela 5.4.1
Indicadores de Competências
Competências Técnicas
(Conhecimentos e Habilidades)
Realizar o agendamento dos
compromissos dos diretores que atende.
Conhecimento das normas e
procedimentos da empresa.
Realizar atendimento telefônico,
repassando-o aos diretores ou ao setor
responsável (triagem das ligações).
Domínio do padrão de atendimento da
empresa.
Receber clientes internos ou externos
para reuniões com a diretoria.
Conhecimento das normas e
procedimentos da empresa.
Receber correspondências ou
documentos, realizando a triagem,
direcionando ou arquivando, quando
necessário.
Domínio do padrão de atendimento da
empresa.
Providenciar os procedimentos de viagens
dos diretores, através da reserva de
passagens, hotéis, transporte,
documentação, etc.
Conhecimento das normas e
procedimentos da empresa.
Agendar as reuniões e viabilizar a
realização das mesmas, através da
aprovação do diretor e posterior
convocação dos demais participantes.
Conhecimento das normas e
procedimentos da empresa.
Domínio de informática.
Emitir correspondências e relatórios,
atendendo às solicitações da diretoria.
Conhecimento das normas e
procedimentos da empresa.
Domínio de informática.
Competências Comportamentais
(Atitudes)
Organização
Agilidade e planejamento
Flexibilidade
Comunicação
Foco no cliente
Foco em resultados
Comunicação
Relacionamento interpessoal
Entusiasmo
Empatia; saber ouvir
Flexibilidade
Agilidade
Foco no cliente
Foco em resultados
Comunicação
Relacionamento interpessoal
Entusiasmo
Empatia; saber ouvir
Flexibilidade
Agilidade
Foco no cliente
Agilidade
Atenção
Organização
Foco em resultados
Organização
Planejamento
Foco no cliente
Agilidade
Foco em resultados
Organização
Planejamento
Criatividade
Comunicação
Disseminação de informações
Flexibilidade
Agilidade
Foco no cliente
Foco em resultados
Proatividade
Agilidade
Atenção
Flexibilidade
Organização
Foco no cliente
Foco em resultados
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3º PASSO
a) Relacionar as competências Técnicas (Tabela 5.4.2)
Tabela 5.4.2
Conhecimento
Habilidade
Conhecimento das normas e dos procedimentos da empresa.
Domínio do padrão de atendimento da empresa.
Domínio de informática.
As competências técnicas são pré-requisitos para o cargo, na seleção, quando o requisitante ou o
selecionador fazem o recrutamento e a triagem dos candidatos com os conhecimentos necessários, quando
esses conhecimentos não são domínio da empresa (por exemplo, conhecimento das políticas e dos
procedimentos da empresa).Nesse caso, o conhecimento necessário é de domínio da empresa, portanto,
não é solicitado em uma seleção externa, apenas em uma interna.
Na coluna habilidade, há uma clara necessidade de domínio de ferramentas de informática, o que a área de
seleção providencie os testes de informática necessários para identificar quais candidatos estão dentro do
perfil necessário para a realização das atribuições do cargo.
Portanto, as competências técnicas são aferidas através de testes específicos, na maioria, construídos e
corrigidos pela área requisitante em parceria com o Departamento de Recursos Humanos.
b) Organizar as Competências Comportamentais em Grupos de Competências Similares.
Nesse passo, devemos organizar as competências comportamentais em grupos de Comportamentos
Similares, partindo dos seguintes princípios:
• Nenhum comportamento é exibido isoladamente.
• Sempre que um comportamento é exibido, leva com ele uma quantidade de outros comportamentos
muito similares ou que sejam requisitos para que aquele comportamento possa existir. Um exemplo de
comportamento é a estratégia.
É possível usar estratégia isoladamente? Não, para uma estratégia eficaz, é preciso usar planejamento.
Para um planejamento eficaz, é preciso uma boa organização. Para uma organização eficaz, é preciso uma
boa administração do uso do tempo etc.
Isso significa que, juntamente com a estratégia, estão sendo usados outros comportamentos, como:
planejamento, organização e administração do tempo. Com base no conceito de que nenhum
comportamento é usado isoladamente, isso significa dizer que qualquer comportamento sempre estará
atrelado a outros similares, que serão base para complementar o grupo de comportamentos necessários
para a realização de qualquer ação.
Agrupando as competências comportamentais que foram extraídas dos indicadores em Grupos de
Competências Similares, temos o disposto na tabela 5.4.3.
Tabela 5.4.3
Grupo I
Grupo II
Agilidade
Atenção
Organização
Planejamento
Proatividade
Foco em resultados
Comunicação
Relacionamento interpessoal
Flexibilidade
Criatividade
Foco no Cliente
Empatia
Entusiasmo
Saber ouvir
Disseminação de informações
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O Grupo I contém as competências necessárias para a realização das atividades operacionais
administrativas, voltadas para a entrega de resultados eficazes. O Grupo II, por sua vez, contem as
competências de interatividade e comunicação eficaz com clientes internos e externos, que são prérequisitos para a excelência no atendimento aos clientes.
Podemos dar ao Grupo I o nome de Competências Orientadas para resultados, ao Grupo II, Competências
Orientadas para cliente. Isso porque cada grupo contém o grupo de comportamentos necessários para a
realização das ações voltadas para resultados e para satisfação dos clientes.
c) Nomeando os Grupos de Competências Similares
Vamos relacionar aqui alguns possíveis nomes de grupos de competências similares, lembrando que a
base para a criação desses grupos são a descrição e a atribuição dos cargos ou das funções. Além disso, o
conceito para identificar a que grupo pertence cada competência já foi descrito anteriormente.
Um cargo pode ter ate quatro ou cinco grupos de competências similares. Cargos mais simples,
operacionais, tem menor quantidade, na maioria dois grupos; cargos mais complexos, com maior
quantidade de atribuições e competências, podem chegar a ter até cinco e, raramente, seis grupos de
competências similares.
Abaixo, alguns exemplos de nomes de grupos de competências similares:
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Competências Orientadas para Resultados
Competências Orientadas para o Cliente.
Competências Orientadas para Comunicação Interna.
Competências Orientadas para Liderança ou Gestão de Pessoas.
Competências Orientadas para Criação de Novos Produtos.
Competências Orientadas para Ações Repetitivas.
Vale a pena lembrar que a analise é feita para cada cargo, e a pergunta a ser feita é onde este
comportamento é usado? De acordo com a ação, identificamos a que grupo de competências pertence o
comportamento especifico.
4º PASSO
Justificar a Necessidade de cada Grupo de Competências Similares para o Cargo.
Essa etapa é o fechamento do raciocínio para que os auditores da ISSO tenham a visão completa e
compreendem a importância das competências comportamentais para a realização das atribuições do cargo
ou função.
A justificativa é uma explicação sobre o uso das competências nas atribuições do cargo, sempre de forma
situacional.
Vamos dar continuidade ao exemplo da secretária, no qual já encontramos os indicadores, extraímos as
competências, agrupamos em grupos de competências similares e, agora, explicaremos para que serve
cada grupo de competências similares para esse cargo. Veja tudo isso na tabela 5.4.4.
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Tabela 5.4.4
Grupo de Competências
Justificativa
Grupo I – Competências Orientadas para Resultados
Agilidade
Atenção
Organização
Planejamento
Proatividade
Foco em resultados
Capacidade de reunir os ingredientes comportamentais
necessários para organizar suas atividades, priorizar suas
ações, prever e providenciar tudo que for necessário para que a
excelência em resultados seja atingida.
Grupo II – Competências Orientadas para o Cliente
Comunicação
Relacionamento interpessoal
Flexibilidade
Criatividade
Foco no Cliente
Empatia
Entusiasmo
Saber ouvir
Disseminação de informações
É a capacidade de interagir com diferentes tipos de clientes
internos e externos, com o objetivo de atender às suas
exigências, necessidades e expectativas, mantendo um
relacionamento dinâmico e positivo.
5º PASSO
Mensuração de Competências.
A base da mensuração por competências também é a descrição de cargos, ou seja, os indicadores de
competências. Todos os detalhes da metodologia são baseados nas descrições e nas atribuições do cargo,
nada pode ser desvinculado da sua realidade. Por isso, é importante ter um software dinâmico que possa
fazer todas as mudanças do cargo para atualizar constantemente o seu perfil e direcionar todas as ações de
desenvolvimento com foco na necessidade real do cargo.
O primeiro detalhe a ser observado nos indicadores do cargo é: quantos indicadores possuem. As
competências foram extraídas desses indicadores e reunidas em grupos de competências similares.
Cada grupo será considerado como uma unidade, já que nenhum comportamento é usado individualmente.
Portanto, qualquer comportamento do grupo que seja acionado estará levando junto vários outros
comportamentos do mesmo grupo. Assim, vamos considerar cada grupo como uma unidade.
Vamos verificar quantos dos indicadores do cargo indicaram cada grupo, considerando que, ao indicar uma
competência do grupo, indicou-se o grupo.
Na tabela 5.4.5, temos sete indicadores. Todos indicaram pelo menos uma competência do Grupo I, e, no
Grupo II, dos sete indicadores, seis indicaram competências do Grupo II.
Veja na Tabela 5.4.4 os critérios usados para dar graus aos grupos das competências.
Tabela 5.4.4
Nº de Indicadores
Critérios de Mensuração
1
2
3e4
5e6
7
1
2
3
4
5
Explicação:
• Se em sete indicadores, apenas um indicou as competências do Grupo I, o grau será 1.
• Se em sete indicadores, dois indicaram pelo menos uma competências do Grupo I, o grau será 2.
• Se em sete indicadores, três ou quatro indicaram competências do Grupo I, o grau será 3.
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• Se em sete indicadores, cinco ou seis indicaram pelo menos uma competências do Grupo I, o grau será
4.
• Se em sete indicadores, os sete indicaram competências do Grupo I, então o grau será 5, pois sete
indicações representam 100%.
Estes são os conceitos para a mensuração de todos os cargos:
1. A base é a quantidade de indicadores de competências colhidas na descrição de cargos.
2. Se um indicador indicou uma competência de grupo, o grupo está indicado.
3. Após ter os grupos de competências similares formados, pode-se construir uma tabela, como a Tabela
5.4.6, de3 acordo com o número de indicadores, para identificar a quantidade de indicadores que indicou
cada grupo. Assim, pode-se chegar ao grau de cada grupo de competências necessárias para o cargo
ou função.
Tabela 5.4.6
Grau
Significado
Conceito
1
Mínimo
Mínima necessidade do grupo de competências para o cargo.
2
Regular
Necessidade regular do grupo de competências para o cargo.
3
Mediano
Média necessidade do grupo de competências para o cargo.
4
Bom
Boa necessidade do grupo de competências para o cargo.
5
Excelente
Forte necessidade do grupo de competências para o cargo.
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