Manual
Um Contributo para o Desenvolvimento de
Uma Política de Clusters
Outubro 2006
INTELI _ Inteligência em Inovação
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Índice
1.
Introdução ....................................................................................................................................................... 3
2.
Os Clusters: Alguns Conceitos....................................................................................................................... 4
3.
A Importância da Formulação De Uma Política de Clusters? ..................................................................... 10
4.
A Necessidade de Realização de Uma Avaliação do Desenvolvimento Económico Local........................ 16
5.
Acções de Suporte à Promoção e Desenvolvimento de Clusters ............................................................... 18
6.
As Boas Práticas Enquanto Instrumentos de Reflexão............................................................................... 43
7.
As Iniciativas de Clusterização em Economias em Vias de Desenvolvimento: um contributo final ........... 60
8.
Bibliografia .................................................................................................................................................... 64
9.
Anexo............................................................................................................................................................ 65
9.1.
Instrumentos de Gestão Auxiliares ao Estudo e Implementação de Processos de
Clusterização ................................................................................................................................65
9.2.
Guia de Referência para a Implementação de Processos de Clusterização....................80
9.3.
Auto Avaliação Sobre o Potencial de Desenvolvimento de Praticas da Cooperação.......83
9.4.
Reflexão Sobre a Capacidade Inovadora De Um Cluster ................................................90
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
1. Introdução
O IAPMEI – Instituto e Apoio a Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento, em colaboração
com a INTELI – Inteligência em Inovação, tem vindo a desenvolver um conjunto de instrumentos
orientados para uma intervenção estratégica, no âmbito da cooperação empresarial. Alguns dos
contributos chave que estas entidades divulgam, têm vindo a ser apresentados em Manuais,
orientados para a actuação de “agentes” dinamizadores da cooperação empresarial, sistematizando
um conjunto de conceitos e reunindo um conjunto de ferramentas de trabalho.
Estes manuais, onde a cooperação empresarial se assume como elemento chave, visam a
transferência de conhecimento e a valorização de competências, que induzam ao desenvolvimento
regional e consequentemente à emergência de dinâmicas de rede, capazes de gerarem efeitos de
clusterização. Para atender a este último objectivo, o IAPMEI considerou ser imprescindível
desenvolver uma abordagem sistematizada, e mais orientada, envolvendo várias etapas de
intervenção na economia, como as expostas neste manual.
Neste sentido o presente manual pretende disponibilizar uma compreensão sobre o que é a
clusterização duma economia e porque é defendida enquanto estratégia de competitividade e de
geração de inovação. Pretende identificar uma metodologia de desenvolvimento económico
regional, referindo as melhores práticas adoptadas por diferentes países europeus e identificando
experiências, de forma a explanar muitas das complexidades do planeamento estratégico inerente à
clusterização. Este manual procura, assim, dar um contributo importante para o entendimento da
importância da clusterização, assim como difundir algumas medidas determinantes na
implementação deste processo.
O processo de recolha de informação para este manual, consistiu essencialmente, nas experiências
nacionais e nos resultados alcançados em diferentes regiões de diversos países, assim como em
relatórios e documentos oficiais de entidades envolvidas em processos desta natureza.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
2. Os Clusters: Alguns Conceitos
Os governos das economias mais avançadas, têm vindo a promover o desenvolvimento económico,
apostando no fomento da capacidade de inovação a nível regional. Enfatizando as ligações, entre
as empresas, as infraestruturas de I&D e os centros de saber, concentrados em determinados
territórios, procuram estimular a criação de conhecimento especializado, enquanto parte integrante
duma estratégia de prosperidade regional e como forma de promover a competitividade. Este facto
conduz-nos ao conceito de cluster, enquanto ambiente de excelência ao desenvolvimento da
capacidade inovadora regional e consequentemente da produtividade nacional.
O que é um Cluster?
De acordo com Porter (1990), um cluster “é formado por empresas e sectores ligados, através de
relações verticais (cliente–fornecedor) e horizontais (tecnologia), numa determinada região”, sendo
que “a concentração geográfica dos rivais, clientes e fornecedores promove a inovação e a
competitividade do cluster”. O “The Clusters Policy Whitebook” (IKED, 2004) define clusterização
como “o processo onde um conjunto de empresas e outros actores co-localizados numa área
geográfica próxima, cooperam em torno dum nicho funcional, estabelecendo alianças promotoras
de competitividade”. Neste sentido entende-se que, a importância do processo de clusterização na
economia, traduz-se no número e na tipologia de externalidades positivas que proporciona, e pelo
facto de não se esgotar no envolvimento de intervenientes de conhecimento intensivo.
Fonte: Porter (2001) in IKED (2004)
Figura 1 – O Diamante de Porter
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
O Que Significa a Prática de Clusterização?
Os benefícios da clusterização reflectem-se na capacidade das empresas conseguirem operar, com
maior eficiência e de se afirmarem ao nível da inovação. De acordo com Ketels (2003), a crescente
aglomeração de competências e know-how, em determinados territórios, conduz ao aumento da
especialização das economias regionais e consequentemente ao aumento da rapidez de resposta
das empresas ao mercado. Por outro lado, as empresas em articulação próxima com instituições da
ciência e tecnologia, do ensino e da educação, criam, adoptam e difundem uma maior quantidade
de inovações. Por fim, a clusterização facilita a formação de negócio, dado que ao integrar de forma
localizada todos os elementos da estrutura económica e institucional, afecta os processos de
aprendizagem, permitindo de forma mais facilitada, a criação de novas tecnologias, novas empresas
e novos produtos. Isto significa, que a extensão dos efeitos da clusterização na economia
caracteriza-se;
ƒ
Por um lado, pelas actividades de investigação e pela intensidade de interacção, entre as
unidades de investigação, os centros de saber e as empresas, que cooperam em torno do
desenvolvimento de um certo domínio tecnológico e, por outro lado;
ƒ
Pelo grau de concentração de empresas, que desenvolvem actividades de I&D mais
aplicadas e com maior proximidade ao mercado.
Fonte: IKED, 2004
Figura 2 – Efeitos de Clusterização sustentada por Dinâmicas de Cooperação
Quais são os Pressupostos Base para a Criação de Efeitos de Clusterização?
Com base nas reflexões apresentadas, podemos entender que o pressuposto base da criação de
efeitos de clusterização assenta nas sinergias a desenvolver, entre diferentes actores locais,
integrados em lógicas de cooperação em rede, que se perpetuam no tempo e relacionam entre si.
Este processo, designado por “dinâmicas de cooperação”, é o suporte do desenvolvimento
económico dos países mais desenvolvidos. Aliás, de acordo com o já referido “The Clusters Policy
Whitebook” (IKED, 2004), os clusters de sucesso integram habitualmente as dinâmicas de
cooperação mais competitivas. Este facto é corroborado pela Finlândia e pela Suécia, os dois
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maiores impulsionadores de dinâmicas de cooperação em toda a Europa, são simultaneamente
consideradas como duas economias com competitividade significativa.
Na verdade, estes casos são claramente demonstradores da importância que as dinâmicas de
cooperação assumem no processo de clusterização. A aglomeração de competências, a troca de
conhecimento, e a exploração de oportunidades específicas, que estas dinâmicas envolvem,
constitui a mais valia fundamental para a produção de efeitos de clusterização. É por isso que, o
desafio da clusterização exige aos diferentes actores a sua integração em contextos de rede. Cooke
e Morgan (1998), afirmam mesmo que “as redes regionais (...) são a esfera privilegiada para o
estabelecimento das relações de confiança essenciais aos processos de aprendizagem e inovação”.
De notar, que por mais distinta que possa ser a abordagem ao desenvolvimento de clusters, ela
constitui sempre reflexo das características e da funcionalidade das dinâmicas de cooperação que
se encontram intrínsecas, condicionando, mesmo, na maioria das situações, a performance dum
cluster.
Esta questão das dinâmicas de cooperação é também importante, devido ao facto das mesmas não
terem uma emergência espontânea. Do ponto de vista da eficácia duma iniciativa de
desenvolvimento de clusters, esta questão é pertinente. De facto, não é possível induzir efeitos de
clusterização, sem promover previamente dinâmicas de cooperação competitivas. Landabaso
(2005), considera mesmo, que o papel crescente das dinâmicas de cooperação, apela a um novo
conceito de cluster, mais amplo e localizado, apelando a novas formas de cooperação e de partilha
de conhecimento. Prevalece, assim, o conceito de pólo de inovação em interacção com o de
dinâmicas de cooperação, enquanto “ambiente socio-economico concentrado geograficamente,
onde se verifica uma intensa partilha de conhecimento e uma cooperação flexível e multifacetada
entre diferentes agentes, conducentes à promoção da inovação e desenvolvimento económico
regional”.
Quais são os Elementos Chave da Dinamização de um Cluster?
De acordo com o Livro Branco (2004), um cluster caracteriza-se através da análise de sete
elementos, a saber:
ƒ
Concentração
Geográfica,
as
empresas
localizam-se
em
termos
geográficos,
aproximadamente umas das outras, quer devido a factores hard associados ás economias
de escala, quer por factores soft como sejam o capital social e os processos de
aprendizagem;
ƒ
Especialização, os clusters centram-se em torno de uma actividade central, em torno da
qual todos os actores se relacionam;
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ƒ
Múltiplos Actores, os clusters e as políticas de clusters não integram apenas empresas,
envolvem igualmente organismos públicos, universidades, intervenientes do sector
financeiro, associações, entre outras entidades do Sistema Científico Nacional;
ƒ
Dinâmica de Rede, a relação estabelecida entre os diferentes actores dos clusters
caracteriza-se pela competição e cooperação;
ƒ
Massa Crítica, essencial para atingir uma determinada dinâmica de interacção entre
diferentes actores;
ƒ
Ciclo de Vida de um Cluster, os clusters e as políticas de clusters não são fenómenos de
curto prazo, mas detêm perspectivas de longo prazo;
ƒ
Inovação, as empresas dos clusters estão envolvidas em processos de mudança
tecnológica, comercial e organizacional.
É de referir que os clusters são distintos entre si, e portanto muitos outros elementos poderiam aqui
ser identificados como críticos ao seu desenvolvimento. Na figura n.º 3, abaixo apresentada,
podemos identificar outros factores críticos, para além dos acima referidos, que assumem particular
importância e que numa fase embrionária do ciclo de vida do cluster, possuem um impacto mais
significativo.
Fonte: Ecotec in DTI, 2004
Figura 3 – Factores Críticos de Sucesso da Clusterização
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Como se Caracteriza o Ciclo de Vida Dum Cluster?
Os clusters possuem um ciclo de vida semelhante a qualquer entidade orgânica. Ou seja, os
clusters tem um ciclo de vida dinâmico, sendo lhe reconhecido uma evolução e desenvolvimento
que compreende diferentes estádios. Não existe um tempo definido, para cada estágio de
desenvolvimento, sendo que a sua duração depende do impacto de variadíssimos factores externos
e do potencial de desenvolvimento intrínseco ao próprio cluster.
Fonte: DTI, 2004
Figura 4 – Ciclo de Vida de Um Cluster
Embora sabendo, que não é possível identificar uma durabilidade para cada fase, e que o ciclo de
vida dum cluster é descrito de diferentes formas, é representado, usualmente, por quatro fases:
ƒ
Criação, correspondendo a uma fase inicial. Os clusters que se encontram neste estádio de
evolução, pressupõem um enfoque, que recai sobre a análise das actividades de cada um
dos actores e o seu contributo para o desenvolvimento e fortalecimento das relações entre
estes. Trata-se de um estádio que se caracteriza pelo “arranque” real do processo de
cooperação;
ƒ
Consolidação, caracterizada pela importância que as actividades vão assumindo ao longo
do processo e pelo grau de formalização das mesmas. Esta fase poderá consubstanciar-se,
eventualmente, na adopção duma tipologia de cluster;
ƒ
Expansão, assumindo particular importância os recursos envolvidos. Nesta fase a
optimização e, consequentemente, a exploração dos recursos, quer físicos, quer materiais,
por parte de todos os actores envolvidos no cluster, assume elevada relevância;
8/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
ƒ
Desenvolvimento, prosseguindo a partir de uma sólida base de formalização de partilha de
recursos, que se objectivam num aumento de competitividade dos actores do cluster.
É de salientar, que a passagem entre as diferentes fases do ciclo de vida dum cluster, pode ser uma
simples vertente da evolução da própria indústria. Eventualmente, enquanto reflexo da evolução dos
produtos, para e num contexto de cluster. Com efeito, à medida que a base tecnológica e de
produto dum cluster evolui, a capacidade inovadora, por conseguinte, tem de manter uma excelente
performance. Em alguns casos, pode eventualmente surgir a necessidade de fazer alterações
significativas, no sentido de criar uma nova forma de trabalho ou de entrar em novas áreas de
mercado, para diminuir a possibilidade de um cluster, entrar na fase de declínio. Na prática, os
clusters tem fortes probabilidades de desenvolvimento, de expansão e de transformação, dada a
possibilidade de assumirem formas bastante complexas, onde as sinergias e as interacções que se
estabelecem entre os actores, são variadas e diversificadas entre si.
São vários os estudos que fazem referência à necessidade de um cluster ter acompanhamento
externo, por parte de consultores vários, sendo que esse acompanhamento deve ser contínuo e
devidamente adequado às diferentes fases do seu ciclo de vida. Ao longo deste manual, iremos
procurar dar atenção a este aspecto. Ou seja, procuraremos identificar acções de acompanhamento
específicas, que se constituam, enquanto medidas de intervenção e dinamização, adequadas a
cada um das fases do ciclo de vida do próprio cluster. A título de exemplo, em fases de criação de
clusters, o papel que o Estado assume, através das diversas entidades intermediárias, é bastante
importante, nomeadamente no que concerne à promoção da cooperação inter-empresarial e
enquanto agentes responsáveis pela disseminação, transferência de informação em áreas de
conhecimento, como o desenvolvimento territorial, cooperação e inovação. Se assumirmos a
importância do ciclo de vida em que se encontra o cluster, podemos concluir que o tipo de acções
acima referidas, numa fase posterior à criação do cluster, parecem não ter um impacto tão
significativo, ou pelo menos um contributo coerente com as necessidades de evolução de um
cluster. Por outro lado, estimular a inovação, em clusters que se encontram numa fase de
consolidação e expansão é crucial, nomeadamente para evitar ou diminuir os perigos do isolamento
de determinados actores e consequentemente de algumas regiões. Este é um aspecto
particularmente importante, para a manutenção da competitividade de clusters “tradicionais”, assim
como um aspecto sensível, enquanto ponto de partida para a emergência de novas actividades e
novas indústrias.
Como é evidente, muitos exemplos poderiam ser aqui mencionados, corroborando a necessidade
de diferentes tipos de intervenções, que se assumem como cruciais ao longo do ciclo de vida de um
cluster. Porém não será demais salientar, que a intensidade exigida, assim como a forma como a
intervenção é fornecida, é variável, assumindo importância o contexto em que se desenvolve o
cluster, assim como o conjunto de estruturas, que o mesmo envolve e suporta a actividade dos
diferentes actores.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
3. A Importância da Formulação De Uma Política de Clusters?
Nos últimos anos, praticamente em toda a Europa, as autoridades regionais têm vindo assumir um
papel importante na promoção de políticas de clusters. Embora sabendo, que a consolidação dos
clusters deve ser feita, a partir do tecido empresarial, cabe ao Estado a diminuição das imperfeições
de mercado e das falhas de sistema, sendo que assume um papel particularmente importante, ao
nível da identificação e formulação de uma política de clusters de sucesso.
O Que se Entende por Política de Clusters?
As políticas de clusters traduzem-se em esforços dos poderes públicos, com o objectivo de
aumentarem os benefícios económicos, derivados da criação e desenvolvimento de clusters ou
redes localizadas de conhecimento.
Uma Política de Clusters Pode Ter Diferentes Abordagens?
De acordo com Fromhold, M. (2004), as políticas de clusters podem ser categorizadas segundo dois
eixos essenciais. Um primeiro eixo diferencia-as entre políticas explicitas e políticas implícitas,
sendo que as primeiras são implementadas com a referência à noção de cluster, enquanto que as
segundas não assumem o conceito de cluster como orientação básica, mas prosseguem objectivos
relacionados com a promoção da colaboração sectorial-regional. Um segundo eixo distingue
políticas top-down, onde as autoridades públicas impõem determinadas políticas no seio do sistema
regional de inovação sem o envolvimento directo dos diferentes actores (empresas, universidades e
outras organizações) no desenho e implementação dos programas e medidas, de políticas bottomup, em que as iniciativas emergem e são organizadas pelos agentes regionais, nomeadamente as
empresas industriais. De notar que a CE (2000), nesta linha de pensamento, vem apontar para a
importância do envolvimento da indústria local no design e implementação das políticas.
Fonte: Fromhold, 2004
Figura 4 – Políticas de Clusters nos Países Europeus
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Desta forma, à primeira vista é perceptível, que a formulação de uma política de cluster não é uma
questão homogénea, nem é unânime, particularmente porque depende da vocação, da orientação e
da profundidade que se pretende dar à mesma. De acordo com a CE (2003) a formulação de uma
política de clusters em tudo depende da sua abrangência, sendo que a mesma, como já
salientamos anteriormente, pode assumir diferentes abordagens e características:
ƒ
Dependendo da extensão do conceito de cluster utilizado, a formulação de uma política de
clusters pode orientar-se: para a promoção de “macro clusters”, sendo que a mesma
assumirá uma escala nacional, eventualmente, apresentando a formação de “clusters de
dimensão intermédia”. Por outro lado, a formulação de uma política de clusters pode
orientar-se para uma óptica mais regional, onde a formação de “micro clusters” assume
particular importância, enquanto resultado da co-aglomeração de um conjunto de redes de
cooperação. Tratar-se-á duma política, que apresentará a formação de clusters com menor
dimensão, e com menor expressão em termos de escala. Esta distinção nem sempre é
suficientemente clara, já que as justificações e opções governativas muitas vezes deturpam
aquilo
que
se
entende
por
objectivo de
uma política
de
clusters. Ou seja,
independentemente do conceito utilizado, a formulação de uma política de cluster assenta
na promoção da competitividade, ora através da melhoria das condições da envolvente dos
clusters, ora induzida, através da facilitação e intermediação da cooperação entre as
empresas. A política de clusters encontra-se directamente relacionada com a determinação
de uma abordagem nacional ou regional, sendo que em qualquer circunstância o contexto
internacional deve ser sempre equacionado;
ƒ
Face ao enquadramento no âmbito político, as políticas de cluster podem ter uma
abordagem distinta. Se observarmos os diferentes países que apresentam a promoção de
políticas de clusters, enquanto instrumento de competitividade, verificamos que a estratégia
de desenvolvimento definida está intimamente ligada com as políticas de ciência e
tecnologia, as políticas industriais e as políticas de desenvolvimento regional, sendo que
eventualmente poderá resultar duma combinação entre estas três áreas. Efectivamente,
quando se denota uma aposta particularmente forte nas estratégias de desenvolvimento
industrial e nas de regeneração regional, verifica-se um enfoque no reforço dos clusters
“tradicionais”, e de clusters já existentes. Quando as opções governativas apresentam uma
relevância em políticas de ciência e tecnologia, verificamos que a formulação da política de
clusters orienta-se para o desenvolvimento de novos clusters no seio de indústrias de
elevado crescimento ou em emergência. A título de exemplo, referimos a região da Valónia
(Bélgica), onde claramente existe uma distinção entre o apoio concedido a clusters de
carácter tecnológico e aos clusters, diríamos de natureza económica, já existentes e em
fase de desenvolvimento, sendo que esta distinção resulta do facto de existir diferentes
tipos de abordagem ao longo dos diferentes ciclos políticos;
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
ƒ
Por fim, salienta-se a tipologia de cluster, enquanto factor determinante da abordagem que
sustenta a formulação duma política de cluster. Assim, dependendo da tipologia de cluster
que o Estado pretende apoiar, verificamos que a formulação da política pode assumir uma
abordagem top-down ou bottom-up. Aproveitando ainda os exemplos acima referidos, é
muito frequente que o apoio a novos clusters ou em emergência, no domínio da alta
tecnologia, resulte duma decisão estratégica top-down, enquanto que o apoio a clusters
“tradicionais” advenha duma abordagem mais bottom-up. É fundamental compreender, que
o tipo de políticas públicas, varia igualmente, na proporção dum envolvimento mais ou
menos intervencionista, por parte dos governos. Por exemplo, estaremos perante uma
abordagem mais intervencionista quando a mesma é implementada com referência à
gestão do cluster, aos apoios financeiros concedidos, sendo menos intervencionista,
aquando da presença de definição de objectivos a alcançar, relacionados com a indução e
promoção de iniciativas de clusterização.
Se olharmos para a realidade internacional e cruzarmos diferentes abordagens, para a formulação
de uma política de clusters, obtemos a seguinte análise conclusiva:
Tabela 1 – Análise de Algumas Tipologias de Política de Clusters
Fonte: Thematic Report Clusters Policies, 2003
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Se cruzarmos esta análise com o estudo realizado por Ketels C. (2003), corroboramos a tendência
actual, por parte da generalidade dos países europeus, para a utilização de políticas de clusters,
enquanto instrumentos de competitividade, independentemente da abordagem de implementação e
desenvolvimento optada.
Tabela 2 – A Formulação duma Política de Clusters na Europa
Fonte: Ketels, C., 2003
... Mas Também Têm Características Comuns?
De acordo com CE (2003), apesar das diferenças que subsistem em termos de conceito e
implementação das políticas de clusters, estas detêm uma série de características comuns, que
passamos a enumerar:
ƒ
São vistas como meios de promoção do desenvolvimento económico e da alteração
estrutural, surgindo, na generalidade das vezes, associadas ao fomento da capacidade de
inovação a nível regional;
ƒ
Perseguem o fomento da cooperação empresarial, induzindo forte importância na
dinamização de processos sociais;
ƒ
Enfatizam as ligações entre as empresas e as infra-estruturas regionais de ensino e de I&D,
estimulando a disseminação e transferência de conhecimento na economia regional. Em
particular, as políticas de cluster procuram induzir a absorção de novas tecnologias, através
da promoção de redes regionais de PMEs, visando o estabelecimento de sistemas
regionais de inovação;
ƒ
Enfatizam o papel das organizações públicas e semi-públicas, como mediadoras da
promoção da cooperação inter-empresarial e do desenvolvimento de projectos conjuntos,
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
entre várias entidades. Na fase inicial da formação de clusters, surge normalmente como
necessário, o papel de uma entidade facilitadora, sendo que o Estado possui um papel
importante na construção de confiança mútua entre os actores do cluster, no apoio à
organização de redes inter-empresas, e no suporte à disseminação de informação, etc;
ƒ
Incorporam a necessidade de promoção da capacidade de inovação e de gestão de
conhecimento nas empresas e, entre diversas entidades do Sistema Nacional de Inovação;
ƒ
Subjacente ao desenvolvimento das políticas de clusters, enfatiza-se a necessidade de
criação de factores especializados, em particular ao nível do conhecimento, nomeadamente
nos clusters regionais existentes.
Quais são os Factores Críticos da Formulação de Uma Política de Clusters?
De acordo com o Guia Prático para o Desenvolvimento de Clusters (2004), podemos identificar
quatro factores críticos na formulação de uma política de Clusters:
ƒ
Mobilização, assentando na construção de interesses e no fomento da participação de
diversos actores;
ƒ
Diagnóstico, passando pela definição do âmbito do cluster e pela identificação das suas
forças e fraquezas;
ƒ
Colaboração Estratégica, através dos seus actores principais, identificando as acções e
as medidas necessárias ao desenvolvimento do cluster;
ƒ
Implementação
e
Avaliação,
induzindo
junto
dos
actores,
a
importância
do
acompanhamento e avaliação das acções e das medidas, assim como a reflexão sobre as
estratégias adoptadas.
Fonte: DTI, 2004
Figura 5 – Factores Determinantes na Formulação duma Política de Cluster
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
De acordo com a Unidade de Coordenação do Plano Tecnológico, a formulação de uma política de
clusters, por parte de entidades públicas, deve centrar-se essencialmente na correcção de falhas de
mercado e na identificação concreta de factores, que impeçam a emergência de clusters, por via do
mercado. Esta Unidade aprofunda ainda mais esta questão e refere, que as políticas públicas ao
dispor das economias incidem sobre os seguintes vectores:
ƒ
Facilitação e Intermediação, sendo que o sucesso de um cluster depende da cooperação
entre os seus actores. As instituições públicas podem promover plataformas de diálogo
entre os intervenientes de diversas redes de modo a encorajar o seu desenvolvimento e
expansão;
ƒ
Procura, facilitando o acesso a mercados, através da difusão de informação e da
coordenação de diferentes actores;
ƒ
Formação, apoiando o desenvolvimento de competências fundamentais à colmatação das
necessidades actuais e futuras;
ƒ
Relações Internacionais, favorecendo o fluxo de recursos e a especialização, através da
diminuição das barreiras de transporte e comunicação entre os actores;
ƒ
Outras Condições Para o Sucesso, visando a criação de condições favoráveis ao
desenvolvimento
de
clusters,
sendo
imprescindível
assegurar
a
estabilidade
macroeconómica , o bom funcionamento do mercado, o sistema de educação, a criação de
infra-estruturas, do sistema de governação, de controlo e comunicação.
Neste contexto podemos identificar três obstáculos importantes, para a formulação de uma política
de clusters de sucesso, sendo que os mesmos se centram ao nível da cooperação entre actores
chave:
ƒ
Cooperação entre empresas (relações contratuais, aprendizagem interactiva, partilha de
informação e actividades comuns);
ƒ
Cooperação entre empresas e entidades de suporte (associações empresariais,
entidades formadoras, instituições orientadas para o apoio ao comércio e exportação,
entidades bancárias e financiadoras);
ƒ
Cooperação entre as empresas e o sector público.
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4. A Necessidade de Realização
Desenvolvimento Económico Local
de
Uma
Avaliação
do
De forma a definir as melhores estratégias económicas e iniciativas de clusterização é essencial,
que se conheça e se compreenda as características específicas de cada economia local. Sabendo
que as regiões, em tudo dependem da sua população e respectivas dinâmicas de interligação, a
avaliação do seu grau de desenvolvimento, não se limita, por uma jurisdição administrativa, mas sim
pelas relações económicas, que se estabelecem numa determinada área geográfica.
Quem Deve ser Responsável Pelo Desenvolvimento Económico Local?
Os exemplos mais bem sucedidos sugerem os privados, pois apresentam mais capacidade para
gerar riqueza. Porém é preciso salientar, que os privados requerem um ambiente favorável ao
negócio, para gerar mais valia. Sabemos, igualmente, que as entidades públicas têm o papel
fundamental na geração de condições favoráveis à implementação e prosperidade negocial. Isto
significa, que um desenvolvimento económico local de sucesso decorre, fundamentalmente, das
parcerias público - privadas estabelecidas.
Quais São Os Factores Críticos De Uma Metodologia De Avaliação do Desenvolvimento de
Uma Política de Clusters?
Existem variadas metodologias e indicadores económicos, que, eventualmente, podem ser
utilizados, para avaliar o impacto de uma política de clusters. Aqui podem ser enumerados métodos
mais tradicionais, que assentam em indicadores como o número de postos de trabalho criados,
aumento do volume de exportações, passando pelo número de novos negócios resultantes do e–
commerce, até ao número de redes de cooperação criadas. A avaliação dependerá da natureza da
intervenção/actividade desenvolvida pelo cluster. Porém, existe um consenso relativamente a
metodologias de avaliação de políticas de clusters. Qualquer metodologia de avaliação de uma
política
de
clusters
tem
que
envolver,
necessariamente,
indicadores
de
performance
microeconómica e micoreconomica.
Assim, uma metodologia de avaliação de uma política de clusters e suas diferentes iniciativas deve
basear-se em conceitos, que dêem uma perspectiva clara dos resultados alcançados, ao nível de
diferentes indicadores de processo. A aplicação do Balanced Scorecard (Kaplan and Norton, 1994)
é uma abordagem que referimos, enquanto exemplo, habitualmente utilizado.
Os Desafios Internacionais
A globalização aumentou as oportunidades e a concorrência negocial. Com efeito, com a
globalização surgem mais oportunidades para as empresas locais identificarem novos mercados,
mas representa, igualmente, desafios internacionais impostos pelos concorrentes de outros
16/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
mercados. Este facto, é tanto ou mais importante, se compreendermos que as regiões por mais
pequenas que sejam, podem desenvolver oportunidades locais, por intermédio da valorização dos
seus pontos fortes, numa óptica internacional. Avaliar esta possibilidade é fundamental para a
implementação de um cluster bem sucedido. Com efeito, os desafios internacionais constituem
factores críticos na avaliação do impacto e do grau de desenvolvimento de uma economia local.
Os Desafios Nacionais
Em termos nacionais, as reformas macro economicas, fiscais e monetárias causam impacto directo
nas economias locais. O sistema legislativo e jurídico nacional, tal como as privatizações
influenciam directamente o ambiente local para os negócios, quer ampliando, quer reduzindo o
potencial para o desenvolvimento económico local. Ter percepção destes aspectos, é fundamental
quando se definem políticas de cluster e principalmente, quando se avaliam os seus impactos no
desenvolvimento económico.
Os Desafios Regionais
As diferentes regiões, geralmente, competem entre si para atrair os investimentos externos. A título
de exemplo, referimos o caso da instalação de fábricas pertencentes ao grupo IKEA em Portugal.
Por outro lado, existem oportunidades que resultam se as regiões colaborarem entre si, contribuindo
dessa forma, para a melhoria das infra estruturas e do meio ambiente de forma a terem um impacto
económico mais amplo. A consciência das limitações e das possibilidades de uma região, faz parte
de uma avaliação do desenvolvimento económico local, assim como da definição da metodologia de
avaliação dos impactos a adoptar.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
5. Acções de Suporte à Promoção e Desenvolvimento de Clusters
Compreender a clusterização enquanto valor acrescentado para um determinada região, em tudo
depende do entendimento que se tem e se faz sobre as actividades, que compõem o processo,
assim como do contributo individual de cada uma delas, para o crescimento das economias e para a
melhoria do nível de vida das populações locais.
Infelizmente não existe uma regra única, que possamos seguir para identificar as necessidades
para a dinamização de clusters, sendo que estes envolvem vários tipos de relacionamentos
sistemáticos e diversas indústrias e entidades de suporte. Porém, existe um conjunto de acções que
podemos identificar como determinantes, para a dinamização de clusters de sucesso, sendo que a
identificação da região é fortemente influenciada por variadíssimos factores, nomeadamente a
geografia, o estádio de desenvolvimento das indústrias locais, as imposições fiscais, as
necessidades e as prioridades ao nível de cada cluster, assim como as imperfeições e as
preferências de cada mercado. Conscientes das limitações e das dificuldades em criar um
metodologia de apoio à emergência de clusters, identificamos um conjunto de actividades chave
como fundamentais, para a dinamização de clusters:
ƒ
Análise e benchmarking das economias regionais;
ƒ
Contratação de força de trabalho qualificada e identificação de entidades de suporte;
ƒ
Organização da prestação de serviços;
ƒ
Criação duma força de trabalho especializada;
ƒ
Atracção de recursos e investimentos;
ƒ
Estímulo à inovação e ao empreendedorismo.
A realização das actividades acima referidas pressupõe o desenvolvimento de diversas acções, que
são especificas à promoção e emergência de clusters, mas que evidentemente não se esgotam
neste objectivo, mesmo quando estamos a considerar regiões em vias de desenvolvimento. Ao
assumirmos, que existe um conjunto de factores económicos e sociais, que suportam o crescimento
da economia, independentemente do sector ou da localização dos negócios, consideramos
necessariamente, à partida, a existência de educação básica, de infraestruturas de transporte, de
um número razoável de bens e utilidades públicas, de ofertas habitacionais e outros serviços como
a segurança e as condições culturais e de recriação. Todos estes factores constituem os principais
contributos, para o aumento da qualidade de vida, sendo que são essenciais para atrair
investimento.
18/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Tabela 3 – Conjunto de Acções a Desenvolver no âmbito de Cada Actividade Chave
Análise e benchmarking das economias regionais
ƒ
Mapeamento de clusters já existentes;
ƒ
Identificação e caracterização das sinergias e das relações sistémicas;
ƒ
Bechmarking entre concorrentes
Contratação de força de trabalho qualificada e identificação de entidades de suporte
ƒ
Identificação e reconhecimento de necessidades locais;
ƒ
Formalização de canais de comunicação;
ƒ
Promoção da cooperação inter-institucional
Organização da prestação de serviços
ƒ
Selecção, organização e disseminação de informação, por cluster;
ƒ
Estabelecimento de plataformas de suporte ás actividades dinamizadas por clusters;
ƒ
Fomento da criação de equipas de trabalho inter-clusters;
ƒ
Estabelecimento de canais de colaboração entre o Estado e os clusters;
ƒ
Facilitação das ligações externas para, e com os clusters
Criação de uma força de trabalho especializada
ƒ
Qualificação da força de trabalho;
ƒ
Utilização dos clusters, enquanto contexto de aprendizagem;
ƒ
Estabelecimento de centros de competências vocacionados para os clusters;
ƒ
Criação de colaborações entre entidades de educação e formação e os clusters;
ƒ
Selecção e formação de competências de apoio a redes de cooperação, a nível regional
Atracção de recursos e investimentos
ƒ
Disponibilização de incentivos ou apoios púbicos direccionados para projectos multiempresariais;
ƒ
Realização de investimentos em clusters de I&D;
ƒ
Disponibilização de financiamento a actividades e fases criticas ao desenvolvimento de clusters;
ƒ
Definição de objectivos para investimento interno;
ƒ
Promoção das actividades associadas ao desenvolvimento e expansão de clusters;
ƒ
Selecção e formação de especialistas na dinamização de processos de cooperação;
Estímulo à inovação e ao empreendedorismo
ƒ
Realização de investimento em inovação e start ups;
ƒ
Apoio à emergência de novos clusters;
ƒ
Encorajamento de empreendedores de processos sociais;
ƒ
Estabelecimento de clusters de base tecnológica
Fonte: Baseado “Creating Smart Systems: A guide to cluster strategies in less favoured regions”; 2002
19/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Análise e Benchmarking das Economias Regionais
ƒ
Mapeamento de clusters já existentes;
ƒ
Identificação e caracterização das sinergias e das relações
sistémicas;
ƒ
Benchmarking entre clusters
Um dos argumentos mais fortes, a favor da clusterização, consiste no facto dos clusters ajudarem
as entidades públicas a compreender melhor o funcionamento das suas economias enquanto
sistemas, sendo que suportam uma identificação mais coerente da política de intervenção
necessária, assim como as iniciativas, que induzem impacto mais significativo no desenvolvimento
económico e social de cada região. Com efeito, se analisarmos o funcionamento duma economia,
através da observação dos seus sub-sistemas de inovação e cadeias de produção locais, facilmente
são identificadas as imperfeições de mercado, os pontos críticos e falhas de sistema, quer em
termos regionais, quer em termos nacionais. Na generalidade, os grandes desafios e oportunidades
inerentes à clusterização de uma economia, devem basear-se nas circunstancias e nas variáveis de
cada mercado e até nas características inerentes a cada produto. Aqueles que determinam estas
variáveis de forma sistemática, consequentemente definem as intervenções correctamente,
conseguindo ter mais sucesso e induzindo maior impacto.
Mapeamento de clusters já existentes
No que concerne ao mapeamento de clusters, existem muitos métodos de análise diferentes. Uns
baseiam os seus critérios na dimensão e no grau de concentração dos clusters, e outros
caracterizam as cadeias de valor, ou eventualmente, os relacionamentos com carácter sistémico,
avaliando
a
performance
empresarial
de
cada
actor.
Os
mapeamentos
de
clusters,
independentemente do método utilizado, enquanto instrumentos analíticos são valiosos como ponto
de partida, para a caracterização de uma região. Com efeito, a importância deste tipo de trabalho
reside no facto da caracterização da tendência de clusterização dum país, ser perceptível através
da realização do mapeamento dos relacionamentos de actores em torno dum produto, dum
processo, das cadeias de valor, das tecnologias ou competências chave, recursos naturais ou
plataformas de distribuição. Porém, ultimamente, existe uma tendência para utilizar o senso comum,
na realização destes mapeamentos, dado que os resultados de um observatório desta natureza,
podem ser sustentados pela interpretação das origens e das características de cada um dos actores
envolvidos no seio de cada cluster.
A generalidade das caracterizações das economias regionais apresentadas pelas entidades
públicas é feita através da sistematização de diversos indicadores, mais ou menos comuns. A título
20/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
de exemplo referimos: o número de empresas e de trabalhadores, por sector de actividade, o
volume de emprego total, e de desemprego, o índice de pobreza, o nível salarial e de produto
interno, assim como o nível educacional médio da força de trabalho. Porém, estes estudos não
fazem referencia ao número de clusters e ao índice de impacto dos mesmos na região. O
mapeamento dos clusters, com base no nível de clusters numa determinada região, enquanto um
indicador comparável entre si, integra dados fundamentais, para a caracterização do local content
nacional. É importante referir que estes mapeamentos podem, eventualmente, envolver o
cruzamento de diversas variáveis, tais como a dimensão e a intensidade de relações, que se
estabelecem no seio dos clusters. No entanto é de salientar que as relações mais fáceis de
identificar e caracterizar são as sustentadas em torno das cadeias de valor, sendo na generalidade
as que mais facilmente são apoiadas e fomentadas pelo Estado.
Identificação e caracterização das sinergias e das relações sistémicas
A identificação e caracterização de processos sociais, mais difíceis de realizar, são aqueles que
ainda não são de uso tão corrente. Neste tipo de análise impõe-se, necessariamente, a
sistematização de relacionamentos estabelecidos muito recentemente, quer numa perspectiva
institucional, quer ao nível dos clientes-fornecedores, sendo que estas análises exigem um
conhecimento profundo dos produtos, dos serviços prestados, assim como a contabilização de
todas as actividades de suporte. Por outro lado, a caracterização de relações sistémicas entre
diferentes actores de um cluster, passa pela identificação dos fluxos de conhecimento tácito e de
inovação, o que não constitui uma tarefa igualmente simples, dado que este mapeamento implica
aceder a um conjunto de informações de diferentes entidades, assim como um conhecimento claro
sobre o seu comportamento associativo e inter pessoal (ver tabela 4). Será de realçar, que estas
dificuldades fundamentam o facto da maioria destes mapeamentos serem muito genéricos,
explicitando, os actores que compõem os clusters, referindo algumas das sinergias estabelecidas,
sendo pouco precisos, relativamente à intensidade e durabilidade dessas mesmas relações.
21/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Tabela 4 – Factores Determinantes do Mapeamento do Capital Social Inerente aos Actores Envolvidos num
Cluster
ƒ
Identificação das entidades, que constituem as cinco principais fontes de
informação dos actores integrados em clusters (por ex. escolas técnicas,
concorrentes, clientes, fornecedores ou consultoras), assim como o número
de contactos estabelecidos entre as mesmas no último ano;
ƒ
Identificação dos indivíduos e das entidades com quem os actores tem
cooperado nos últimos tempos, assim como o tipo de colaboração que foi
estabelecida;
ƒ
Identificação dos indivíduos e das entidades que apoiaram de alguma forma,
o desenvolvimento do cluster, nomeadamente disponibilizando conselhos e
informação técnica, assim como empréstimos de equipamento, instalações,
etc;
ƒ
Identificação de indivíduos e de entidades, considerados leaders do sector
ou da mesma indústria, em termos de inovação;
ƒ
Identificação de associações profissionais inerentes a cada um dos clusters,
com as quais foi desenvolvida, pelo menos uma actividade, por ano,
identificando o número de eventos realizados nos últimos seis anos;
ƒ
Identificação de Comités/Comissões formais ou informais inerentes à
educação, à formação, à tecnologia, ou desenvolvimento organizacional do
cluster;
ƒ
Identificação de indivíduos e entidades, que possuem um papel ao nível da
educação ou da formação dos trabalhadores inseridos em contexto de
clusters, nos últimos anos.
Benchmarking entre clusters
Existe um número de características associadas à performance dum cluster, sendo vários os
critérios, que podem ser utilizados como indicadores, como é demonstrado na tabela 5, abaixo
apresentada. Através da aplicação destes indicadores é possível fazer a comparação entre clusters
e, eventualmente, caracterizar as regiões, identificando fraquezas e equacionando actividades de
suporte adequadas a cada contexto e necessidades especificas.
22/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Tabela 5 – Guia para a Realização de Bechmarking entre Clusters
Factor em Análise
Descrição
Indicadores
Despesa das entidades públicas,
relacionadas com actividades de I&D, que
envolvam actores, produtos e/ou processos
inerentes a clusters;
Capacidade em I&D
Capacidade de investigação dos institutos de
investigação públicos e privados em áreas
Despesa das entidades privadas,
relacionadas com a I&D ao nível dos produtos e
relacionadas com actividades de I&D, que
dos processos de cada cluster
envolvam actores, produtos e/ou processos
inerentes a clusters;
Quantidade de investigadores especialistas
individuais disponíveis
Número de participações (clusters) em
programas de relevância
Número de investigadores (por cluster)
envolvidos em programas de relevância
Competências e
disponibilidade da
força de trabalho
Grau de relação entre as competências da força
de trabalho e as necessidades do cluster. A
título de exemplo, referimos as competências
técnicas, conhecimento generalizado da
indústria e aptidões empreendedoras
Número de graduados contratados por
clusters
Educação e formação em áreas chave, sendo
Número de programas de formação
relevante o contexto de desempenho em que se implementados em parceria entre clusters
insere no cluster
Número de programas de formação
Educação e formação
Formadores com experiência relevante
dinamizados no seio de cada cluster
Formação em mudança organizacional e
tecnológica
Proximidade dos
fornecedores
Proximidade com os fornecedores de primeira,
de segunda e terceira linha, de forma a
minimizar os custos de transacção e maximizar
a interacção entre os actores dos clusters
Caracterização das entidades financeiras locais
e nível de interacção com os clusters e os seus
actores chave
Disponibilidade de
capital
Análise input/output de cadeias de valor
inerentes aos clusters;
Número de fornecedores de primeiro,
segunda e terceira linha;
Caracterização dos fornecedores actuais
por produto ou cadeia de valor
Valorização do venture capital e dos
empréstimos realizados pelos clusters
Disponibilidade das entidades financeiras para Participação das entidades financeiras nas
actividades dos clusters
trabalhar com start-ups
Acesso a capital semente e a venture capital de
forma a permitir a exploração de novas
oportunidades
Serviços
especializados
Integração no seio de cada cluster de
qualificados com aptidão pedagógica
Grau de disponibilidade das entidades
financeiras
Disponibilização de serviços por centros
Números de consultores que se
tecnológicos, assistência à exportação, serviços
especializaram
na intervenção em clusters
prestados por designers, consultoria de
engenharia, contabilistas e advogados que Valorização dos sub-contratados localmente
possuem conhecimento especifico sobre a
por parte de clusters
clusterização
Acesso a empresas que desenham e constróem
máquinas, ferramentas e softwares utilizados
pelos clusters;
Fornecedores de
equipamentos e
designers de software Trabalho em colaboração entre os construtores
de ferramentas e empresas que promovem a
inovação
Número de empresas que produzem e
vendem equipamentos, desenham
ferramentas e/ou softwares direccionados
para clusters
23/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Frequência da cooperação formal, entre os
actores dos clusters
Redes e parcerias
Número de joint ventures, parcerias, redes
de cooperação ao nível da dinamização das
competências, marketing de cluster, etc..
Número de profissionais, negócios e
Tipo e grau de actividade entre empresas locais associações comerciais intervenientes nas
e associações cívicas da região
actividades dos clusters;
Capital social
Frequência de interacção
Actores e participantes, por tipo de
actividade desenvolvida
Redes informais de contactos empresariais
Caracterização das ligações existentes
Número de novas start-ups geradas a partir
Dinamização contínua de novos negócios,
dos clusters
sendo a complementaridade e competitividade
dos produtos do cluster a base para a sua
Número de novos investimentos atraídos
implementação
através dos clusters
Empreendedorismo
Criação e promoção de novos produtos e
tecnologias, desenvolvidos, e/ou adaptados
para o mercado
Inovação
Dispersão da inovação para outras empresas
locais
Número de registos de patentes e direitos
de autor
Valorização dos investimentos em novas
tecnologias
Instalação de novas linhas de produção
Número de operações lideradas
Identificação e caracterização dos campeões
Presença de
“campeões”
Valorização de produtos dos clusters
através da exportação
Número de campeões e empresas âncora
Valorização das vendas feitas a partir do
clusters, para fora da região
Joint ventures, contratos e parcerias com
empresas
Comunicação com especialistas de outras
regiões
Relações externas
Benchmarking internacional das melhores
práticas
Número de estudos e análises de
benchmarking de iniciativas para trocas
comerciais
Número de parcerias que incluem actores e
membros externos ao cluster
Empresas que se consideram enquanto
Número de planos estratégicos colectivos
sistemas, ou seja partilham objectivos globais,
Número de criações de nomes e marcas
tendo uma visão de futuro, assumindo uma
próprias actividades inseridas em contextos
responsabilidade sobre a competitividade
de cluster
colectiva.
Liderança e visão
comum
Contratações de Força de Trabalho Qualificada e Identificação de Entidades de Suporte
ƒ
Identificação e reconhecimento das necessidades locais;
ƒ
Formalização de canais de comunicação;
ƒ
Promoção da cooperação inter-institucional
O facto, de numa determinada região, se constatar a existência de uma elevada concentração de
empresas, não é razão suficiente, para que o seu desenvolvimento seja concertado. A ausência de
24/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
empresas líderes de mercado, diminui as possibilidades de criação e melhoria das condições
negociais, quer da região onde as empresas se inserem, quer das próprias empresas locais. Os
clusters, constituem por si só, uma excelente forma de criação de uma identidade colectiva, assim
como constituem um instrumento de articulação de necessidades e fomento de consensos. A título
de exemplo, referimos a necessidade contínua, que as empresas têm relativamente à renovação da
sua força de trabalho qualificada, assim como as solicitações constantes que subsistem no dia a dia
no que concerne a entidades de suporte adequadas ás necessidades de desenvolvimento
empresarial: os clusters oferecem ás entidades públicas novas formas de relacionamentos e de
resposta ás necessidades colectivas da força de trabalho, em cada uma das regiões. Por outro lado,
integram a criação e desenvolvimento de um conjunto de entidades de suporte ao desenvolvimento
empresarial, que contribuem, directa e indirectamente, para o desenvolvimento económico das
regiões.
Os esforços para contratação e organização duma força de trabalho, que satisfaça as necessidades
dum qualquer cluster, tornou-se nos últimos tempos umas das principais preocupações, para a sua
criação e desenvolvimento. Neste contexto, um cluster constitui, igualmente, a âncora
imprescindível para fazer as ligações sociais entre diferentes entidades de suporte, nomeadamente
as que assumem um papel importante na identificação, selecção e formação de competências
especializadas, para o desenvolvimento empresarial. Com efeito, os riscos associados a projectos
com uma forte componente social, como é o caso dos clusters, prendem-se com o acesso, mais ou
menos fácil, por parte dos seus actores, a entidades de suporte ao desenvolvimento local. De forma
a maximizar os relacionamentos e a optimizar os recursos locais, uma das formas que permite
equacionar e analisar a importância do envolvimento das entidades de suporte, passa pelo critério
dos lucros e das vendas a nível local e regional. Porém, é importante salientar que estes são
processos com componentes sociais muito fortes e a avaliação da importância e contributo de cada
entidade de suporte nem sempre pode ser resumida a questões de natureza mais económica.
Identificação e reconhecimento das necessidades locais
O primeiro passo para compreender, como e quando, os clusters são formados é examinar os seus
fluxos comerciais e de informação, as parcerias cívicas, profissionais e de suporte tecnológico
envolvidas, a sua missão, assim como a tipologia de serviços desenvolvidos. A existência de
clusters, numa determinada região consiste em assumir responsabilidades locais adicionais e ter
necessidades particularmente orientadas. É fundamental para o desenvolvimento local e
empresarial, a identificação das necessidades específicas, assim como o reconhecimento das
particularidades de cada região e de cada indústria.
É neste contexto, que os clusters assumem um papel importante. Primeiro, tem a necessidade de
identificar os seus actores e caracterizar as suas necessidades. Segundo, os clusters, enquanto
sistema actuam como ponto de contacto com o Estado e diferentes prestadores de serviços. É
25/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
expectável, que os clusters sejam responsáveis pela melhoria das condições locais, por gerar
rendimentos adicionais, dado que constróem actividades de cooperação, sustentadas no
reconhecimento de necessidades locais.
Será importante realçar que a importância que os clusters assumem no que concerne à
identificação e reconhecimento das necessidades locais, não deve constituir factor de
desresponsabilização, por parte das entidades públicas locais. A delegação de responsabilidades,
em termos de recolha de informação e planeamento, deve sempre ser entendida como uma
complementaridade da actividade das entidades públicas e nunca em sua substituição. Aliás, a
dinamização de clusters regionais, parte de uma identificação clara das necessidades locais e
nunca o contrário.
Tabela 6 – Aspectos Críticos na Identificação das Necessidades Locais
ƒ
Inventariação do capital social;
ƒ
Identificação da actividade dos principais cluster já existentes e avaliação do seu
reconhecimento público;
ƒ
Caracterização empresarial local actualizada;
ƒ
Caracterização da liderança e da existência de campeões empresariais;
ƒ
Sistematização das relações sistémicas entre actores locais;
ƒ
Apresentação dos objectivos e de planos de acção, para o desenvolvimento de
iniciativas locais;
ƒ
Grau de motivação e qualificação da força de trabalho local;
ƒ
Existência de um portal web de promoção regional;
ƒ
Disponibilidade de estruturas de suporte adequadas;
ƒ
Planeamento e contabilização de ganhos e vantagens regionais a gerar;
ƒ
Identificação e organização dos prestadores de serviços;
ƒ
Identificação de actividades colectivas sociais e profissionais existentes
Formalização dos canais de comunicação
É evidente que a internet permitiu a criação de sistemas, que simplificam a criação de ferramentas
de comunicação colaborativas. Desde que os web sites sejam considerados enquanto instrumentos
de identificação de oportunidades, o Estado possui justificação para suportar e apoiar o seu
desenvolvimento. Existem exemplos de clusters, que desenvolveram web sites que possuíam bases
de dados sobre produtos, competências e capacidades, clientes, fornecedores, oportunidades de
negócio, bolsas de emprego, entre outras informações, que assumem particular importância em
26/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
termos de desenvolvimento regional. A existência de clusters, promove a comunicação frequente
entre os seus actores, sendo que existem mecanismos formais, organizados para recolher e
pesquisar informação específica. Neste contexto, a criação de condições e de ferramentas de
comunicação e transferência de informação é algo que não deve ser descurado, quer pelas
entidades públicas, quer pelos consultores e empresas locais.
Promoção da cooperação inter-institucional/empresarial
A emergência de clusters consubstancia-se, muitas vezes no facto de existirem projectos ou
programas, que induzem e promovem a dinamização da cooperação inter-institucional/empresarial.
Estes contextos colaborativos são considerados enquanto redes de carácter informal, que se
organizam, muitas vezes em torno de associações regionais. O sucesso dos clusters existentes na
região de Emilia Romana, em Itália resultou do trabalho desenvolvido pela Confederação Nacional
de Artesãos em torno e a partir de redes de cooperação inter institucionais/empresariais. Esta
Confederação, assumiu um papel fundamental na criação de valor em termos sociais, sendo que
promoveu a cooperação inter-institucional/empresarial, essencial para o desenvolvimento sectorial e
da própria região. Porém, estas redes de cooperação não se devem confundir na sua importância e
objectivo com os clusters, não sendo necessariamente imposto uma organização formalizada. Em
últimas circunstancias as redes de cooperação, assumem-se enquanto um fenómeno social, onde
as interacções pessoais são utilizadas como instrumentos de transmissão e valorização de
informação, ideias e conhecimento. Neste contexto é facilmente perceptível, que o sucesso de um
cluster, em tudo depende da capacidade que os seus participantes ou os actores duma região
possuem ao nível da formação de redes de cooperação.
Organização da Prestação de Serviços
ƒ
Selecção, organização e disseminação de informação, por
cluster;
ƒ
Estabelecimento de plataformas de suporte ás actividades
dinamizadas por clusters;
ƒ
Fomento da criação de equipas de trabalho inter-clusters;
ƒ
Estabelecimento de canais de colaboração entre o Estado e os
clusters;
ƒ
Facilitação das ligações externas para e com os clusters.
27/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Os clusters funcionam enquanto instrumentos organizacionais, impondo intervenções orientadas
para os problemas, em detrimento das soluções a alcançar. Sugerindo a identificação de soluções
independentes, interpreta necessidades interdependentes, inerentes à defesa dos interesses
individuais, e em defesa de interesses colectivos. Ou seja, os clusters oferecem uma forma
alternativa de recolha e selecção de informação, assim como de prestação de serviços,
nomeadamente em torno das necessidades inerentes aos negócios, integrando uma complexidade
e interdependência de relacionamentos, distinta das actividades desenvolvidas tradicionalmente, de
forma individual.
Estas reorganizações da prestação de serviços a nível local, podem, eventualmente, ser
acompanhadas com a alteração de políticas promovidas, por brokers chave. Por outro lado, é um
processo complexo, podendo ter que ser assegurado por associações promotoras do
desenvolvimento regional, criadas exclusivamente com a missão de reorganizar a prestação de
serviços, sustentada na criação e desenvolvimento de clusters ou vários clusters. Uma mudança
significativa a este nível, consiste na criação de entidades inter-disciplinares, onde se incluem
especialistas na intervenção ao nível dos clusters.
Selecção, organização e disseminação de informação, por cluster
A maioria das entidades regionais com responsabilidades em termos de apoio ao desenvolvimento
local, organizam e publicam informação económica, por sector, por região e por mercado de
trabalho, mas não em função dos clusters e por cluster. O desenvolvimento de estudos em torno
dos clusters, são muito úteis, dado que permitem agregar informação sobre as indústrias e os
actores económicos envolvidos, assim como os relacionamentos estabelecidos entre os mesmos.
Por outro lado, o estudo dos clusters permite recolher e organizar informação mais abrangente, quer
sobre o emprego local, as taxas de crescimento e as projecções de mercado, permitindo aos
próprios clusters, e ás entidades governamentais desenharem programas e planos de
desenvolvimento mais adequados. Para a obtenção de análises mais profundas e mais especificas,
as entidades regionais deviam desenvolver periodicamente, estudos, relatórios de benchmarking,
assim como cenarizações diversas, envolvendo os clusters, enquanto instrumentos chave de
desenvolvimento regional.
Estabelecimento de plataformas de suporte às actividades dinamizadas por clusters
Uma das principais acções que o Estado italiano desenvolveu na região de Emilia Romana, em
1970, foi a criação de uma agencia pública, especificamente orientada para o desenvolvimento
económico da região – ERVET – e onde o estudo dos clusters assumia particular importância. Esta
agência pública, prontamente focou a sua actuação no fomento do desenvolvimento económico, a
partir dos distritos industriais e estabeleceu a criação de um conjunto de plataformas orientadas
para as actividades dos clusters. Agregando as necessidades de várias empresas de pequena
28/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
dimensão, estas plataformas conseguiam providenciar localmente, serviços especializados, que
individualmente seria impensável e de difícil concretização. É facilmente perceptível, que a equipa
que trabalha neste tipo de plataformas e agências tem que ter experiência na indústria, assim como
uma compreensão relativamente abrangente, mas simultaneamente coesa e precisa dos problemas
das empresas, perante as novas tecnologias, clientes e mercados. Sabemos que cada área de
trabalho tem uma linguagem própria e a equipa de trabalho que compõem estas organizações de
suporte tem de dominar a linguagem das empresas, para que possa ganhar a confiança necessária.
Os centros tecnológicos, poderiam desempenhar esta função, desde que cumpram um conjunto de
princípios, que salientamos na tabela seguinte.
Tabela 7 – Factores Essenciais ao Funcionamento das Plataformas de Suporte às Actividades Dinamizadas
por Clusters
ƒ
Enfoque na missão e nos objectivos dos clusters, para a definição
adequada de actividades e prestação de serviços;
ƒ
Equacionar serviços de suporte, para cada um dos produtos e cadeias de
valor;
ƒ
Integrar internamente uma equipa com experiência industrial;
ƒ
Intermediar serviços sempre que necessário e possível;
ƒ
Identificar formas de intervenção e trabalho envolvendo várias empresas;
ƒ
Caracterizar as empresas e ganhar a confiança de cada actor, através da
competência e da capacidade de resposta;
ƒ
Estabelecer ligações formais com os clusters, enquanto organização de
desenvolvimento económico regional
Fomento da criação de equipas de trabalho inter-clusters
A generalidade das consultoras já integram equipas multidisplinares, que permitem uma intervenção
no mercado mais abrangente. Porém, nas regiões menos favorecidas, a existência de mão de obra
especializada e qualificada é muitas vezes difícil de conseguir, o que é peculiar, já que é nestes
mesmos contextos, onde a existência de equipas de trabalhos multidisciplares assume particular
importância. Eventualmente, são equipas de trabalho que incluem formadores e técnicos
especializados, entidades com responsabilidades em termos de desenvolvimento regional e local,
assim como entidades, que prestam assistência tecnológica e de marketing. É importante realçar,
29/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
que o facto das equipas serem multidisciplinares, constitui uma característica necessária, mas não
suficiente, para oferecer uma intervenção sistemática no âmbito de um contexto de cluster. É
imprescindível, que estas equipas de trabalho para além de um conhecimento da indústria, incluam
indivíduos, que invistam na aprendizagem sobre o funcionamento específico, necessidades e
prioridades estratégicas inerentes ao desenvolvimento de um cluster.
Estabelecimento de canais de colaboração entre o Estado e os clusters
O estabelecimento de parcerias entre o Estado e os clusters é extremamente importante,
assumindo-se como vital em algumas circunstâncias. Tratam-se de iniciativas com características
relativamente complexas, parecendo à primeira vista, que não são possíveis de implementar.
Existem muitos Estados, que implementam políticas de estimulo e fomento a iniciativas de
colaboração, que visam a prosperidade dos clusters, tornando-se estas acções particularmente
úteis, dado que cada cluster apresenta necessidades e impõe a emergência de serviços específicos
indutores de desenvolvimento local. A título de exemplo, referimos os clusters industriais mais
maduros, que exigem intervenções muito particulares, sustentadas em novas tecnologias e
metodologias de trabalho, onde o estabelecimento de colaborações com o Estado assume particular
importância. Isto significa que o estreitamento das relações entre um cluster e o próprio Estado é
fundamental para o seu desenvolvimento, para não referir, a sua sobrevivência. Compreender, que
o estreitamento das relações, entre os clusters e o Estado é algo que não passa necessariamente,
ou pelo menos, somente, pelo interesse e empenho das partes, mas igualmente pelos entidades
responsáveis pelo desenvolvimento económico local e regional.
Facilitação de ligações externas para e com os clusters
Os clusters que enfocam exclusivamente nas ligações internas, tendencialmente reduzem as fontes
de informação e as colaborações externas. A indústria de relógios Suíça é um exemplo de um
cluster de produção de relojoaria fina, que se recusa a estabelecer ligações com a indústria
japonesa de chips, sendo que nunca intervém ao nível dos relógios digitais, subsistindo através da
capacidade interna de produção de tecnologia mecânica. Não acedendo a práticas de
benchmarking ao nível do produtos e do mercado, este tipo de clusters são limitados na sua
capacidade de aprendizagem, contando apenas com a sua capacidade interna, e possuindo
dificuldades em alcançar posições competitivas. A internet veio diminuir esta fragilidade. Porém
nunca pode ser considerada enquanto uma experiência real, assim como uma fonte de informação
suficientemente sistemática e credível. Isto significa, que apesar do desenvolvimento dos clusters
assentar essencialmente no estabelecimento de diferentes colaborações, este é um processo que
nem sempre é fácil, mesmo para o próprio cluster. Saber intervir junto deste tipo de clusters e
conseguir apresentar soluções interessantes de parceria é um trunfo, que nem sempre é passível
30/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
de conseguir através da experiência, mas através da confiança e do conhecimento profundo dos
princípios e da missão de cada cluster.
Criação de uma Força de Trabalho Especializada
ƒ
Qualificação da força de trabalho;
ƒ
Utilização dos clusters enquanto contexto de aprendizagem;
ƒ
Estabelecimento de centros de competências vocacionados para
os clusters;
ƒ
Criação de colaborações entre entidades de educação, formação
os clusters
ƒ
Competências a nível regional de apoio a redes de cooperação
O aumento do nível educacional é considerado como fundamental, para alcançar os objectivos
sociais e económicos duma região. O estabelecimento de ligações entre os clusters e as entidades
de ensino permite a configuração de programas, onde o contexto de aprendizagem é actual e
determinado em função de necessidades reais. Se observarmos com atenção, verificamos que o
programa educacional mais básico, como por exemplo o português vocacional, pode ser ensinado
duma forma muito mais eficiente, se a criação de vocabulário estiver relacionada com a vivência
diária de uma indústria. Relacionando o contexto de aprendizagem, que um cluster proporciona,
concluímos que o mesmo induz, para além duma aprendizagem vocacionada, uma aprendizagem
suficientemente abrangente, que pode ser considerada como mais valia, muito significativa, quer
para o cluster em si, quer para a região, onde os recursos humanos se inserem.
Qualificação da força de trabalho
A importância dos recursos humanos, enquanto factor critico de desenvolvimento não é singular e
não é preocupação única, por parte dos clusters. Porém, uma empresa, a título individual, dá muito
valor à possibilidade de aceder a um mercado de trabalho cuja sua indústria é familiar e cujas
operações, formas de negociação e intervenção são conhecidas, por parte da força de trabalho. Em
regiões em vias de desenvolvimento, a emergência de clusters impõe prioritariamente a criação e
qualificação de recursos humanos. Com efeito, não existe nenhum outro recurso sobre o qual os
clusters sejam tão dependentes, sendo o investimento na educação e formação dos recursos
humanos, prioritários.
31/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Para além desta análise suficientemente generalista, é importante referir, que num contexto de
cluster existe ainda a necessidade dum conjunto de competências superiores, que nem sempre
estão disponíveis. A capacidade de gerar internamente sistemas de inteligência e sistemas de
geração de spillovers, são capacidades mais difíceis de encontrar e só passíveis de serem
desenvolvidas à medida que as pessoas vão mudando de empregos. No entanto, devido ás
inúmeras redes de cooperação, mais ou menos formais, que se estabelecem no seio dos clusters, a
geração de ciclos virtuosos de aprendizagem e de geração de conhecimento são susceptíveis de
ocorrerem com maior probabilidade, permitindo a criação duma força de trabalho especializada.
As entidades que procuram os clusters, enquanto contextos de aprendizagem, tendencialmente
criam uma força de trabalho que é muito mais produtiva, suficientemente informada sobre os
mercados e com um grau de interligação entre os trabalhadores muito mais forte. Para termos uma
noção da abrangência das competências e das capacidades dos recursos humanos de uma
determinada região, será essencial reconhece-los enquanto bens transferíveis, constituindo a base
premissa do desenvolvimento de qualquer indústria.
Tabela 8 – Factores Críticos na Qualificação Duma Força de Trabalho Especializada
ƒ
Definição de carreiras e níveis profissionais;
ƒ
Utilização de contexto de cluster, para fins educacionais;
ƒ
Criação de sistemas de recompensa;
ƒ
Promoção de um sistema de formação complementar contínuo
Utilização dos clusters, enquanto contexto de aprendizagem
O contexto em que ocorre a aprendizagem dos recursos humanos é importante. Sabemos que os
educadores classificam os seus programas, por tipo de ocupação, embora as competências usadas
sejam definidas, pelo contexto e pela variedade de indústrias onde são aplicadas. A título de
exemplo, referimos o caso dum administrador de sistemas, que trabalha numa empresa
multinacional. Este administrador de sistema tem exigências em termos de conhecimentos muito
distintas daquelas que são necessárias a um administrador de sistema que trabalhe numa pequena
empresa, com um mercado local, ou ainda numa entidade governamental, onde o ambiente cultural
é muito distinto. Ao desenvolver um curriculum profissional em torno dum cluster, os aprendizes dão
valor acrescentado a este contexto de aprendizagem, dado que o mesmo permite um melhor
entendimento do contexto regional, das necessidades de desenvolvimento sectorial, sendo que o
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
contexto internacional e o domínio duma visão mais abrangente não deixe de ser imprescindível.
Tratam-se de ambientes bastante aliciantes e, consequentemente, estimulantes, para definir
carreiras profissionais.
Estabelecimento de centros de competências vocacionados para os clusters
Em detrimento das escolas ensinarem todas as necessidades de todos os negócios e de todo o tipo
de empresas e/ou regiões, o que é totalmente impensável, seria interessante criar centros de
excelência em torno dos clusters. Os centros de competências vocacionados para os clusters,
associados a uma entidade com responsabilidades no desenvolvimento local, podem transformar-se
nas entidades mais importantes na recolha de informação sobre a indústria, criação de carreiras,
estabelecimento de ligações com outros clusters, actualização das competências padrão, práticas
de benchmarking e recolha de informação generalizada, sobre programas e oportunidades de
trabalho. É importante perceber que estes centros podem assumir um forma virtual, organizando-se
por equipas de trabalho em função de problemas específicos, projectos de I&D ou desenvolvimento
de oportunidades particulares.
Estes centros podem providenciar web sites que fazem a ligação entre clusters de diferentes
regiões e a sociedade civil. Esta actividade torna-se particularmente importante em comunidades
que vivem com dificuldades. Ou seja os clusters assumem um papel social, onde se
responsabilizam pelo desenvolvimento económico, mas igualmente pela melhoria das condições
sociais e económicas de uma população. A título de exemplo referimos o Reino Unido, que tem
vindo a apresentar algumas acções neste sentido, criando prémios, a atribuir, pelo nível de
especialização, que os centros de excelência orientados para clusters alcançaram e pelo seu
contributo para o desenvolvimento local e satisfação das necessidades das comunidades locais.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Tabela 9 – Características dos Centros de Desenvolvimento de Competências Orientados para Clusters
ƒ
Não são tecnologicamente orientados;
ƒ
Enfoque no conhecimento específico sobre a indústria e não nas
competências específicas e em função das oportunidades de trabalho;
ƒ
Possuem ligações críticas a associações industriais;
ƒ
Utilizam o negócio e não as tecnologias, enquanto contexto de trabalho e
aprendizagem;
ƒ
Actuam, enquanto instrumento de recolha, selecção e acumulação de
conhecimento, assim como portal de informação;
ƒ
O seu orçamento encontra-se inerente a equipas de trabalho;
ƒ
Partilham informação e padrões de carreira de forma abrangente, assim
como disseminam e valorizam a informação proveniente de diversas
fontes;
ƒ
Prioritizam as necessidades dos clusters e identificam competências
padrão;
ƒ
Assumem responsabilidades perante a sociedade civil, particularmente
sobre aquela, que apresenta maiores dificuldades.
Criação de colaborações entre a instituições educacionais e os clusters
As instituições educacionais para implementarem um programa adequado, necessitam de parceiros,
sendo que os clusters constituem-se óptimos instrumentos para tal. Por outro lado, os clusters
necessitam de estar activamente envolvidos na concepção de programas educacionais e de
desenvolvimento para que possam contribuir para um futuro com sucesso. Trata-se de uma relação
com vantagens, para ambas as partes.
Actualmente são muitas as instituições de ensino que tem programas educacionais e programas de
formação, que impõem a colaboração com a indústria. Porém os parceiros industriais são na sua
generalidade de grandes dimensões e raramente encontram-se posicionados, para falarem em
nome de indústrias especificas. Os clusters representam uma voz colectiva perante o sector
privado, capaz de influenciar as políticas de educação e formação.
Qualquer esforço duma determinada região em implementar programas de formação ou de criação
de carreiras pode beneficiar da experiência que outros tiveram anteriormente. A inovação e a
aprendizagem colectiva, assim como as actividades e as oportunidades interactivas permitem a
troca de ideias que conduzem à melhoria de programas. O apoio à cooperação entre as entidades
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
de educação e formação e os clusters, permite uma aprendizagem mais eficaz, assim como a
preparação de recursos humanos mais capazes.
Tabela 10 – O Papel dos Clusters No Âmbito da Política de Educação
ƒ
Coordenação da realização de diagnósticos de necessidades;
ƒ
Contributo para o desenvolvimento de competências padrão;
ƒ
Contribuição para a concepção e desenvolvimento de curriculums
ƒ
Realização de projecções sobre as necessidades de emprego e
sobre as competências de futuro;
ƒ
Criação de oportunidades de aprendizagem em contextos de
trabalho;
ƒ
Facilitação ao acesso de tecnologias diferentes sob contextos de
trabalho distintos.
Apoio à criação de competências a nível regional e à emergência de redes de cooperação
As competências disponíveis a nível regional resultam da aprendizagem e da colaboração que se
vai estabelecendo entre as empresas, assim como de redes de cooperação que integram nas suas
actividades e programas de formação. As redes de cariz internacional incluem, muitas vezes, o
sector público, as entidades de educação e formação, e frequentemente criam oportunidades de
trabalho. O problema mais critico neste tipo de estruturas consiste no facto de terem escolhas
limitadas em termos de formadores. Na generalidade os formadores são aqueles, que asseguram a
implementação dos processos de aprendizagem, sendo que tem que possuir uma flexibilidade e
uma abrangência de conhecimentos muito grande. Isto nem sempre acontece, particularmente
quando procuramos formadores com experiências e conhecimentos em processos de clusterização.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Atracção de Recursos e Investimentos
ƒ
Disponibilização de incentivos ou apoios públicos direccionados para
projectos multi-empresariais;
ƒ
Realização de investimentos em clusters de I&D;
ƒ
Disponibilização de financiamento para actividades e fases criticas de
desenvolvimento inerentes aos clusters;
ƒ
Definição de objectivos para investimento interno;
ƒ
Promoção das actividades associadas ao desenvolvimento e expansão dos
clusters;
ƒ
Selecção e formação de especialistas na dinamização de processos de
cooperação;
À semelhança de uma empresa, a realização de investimentos é importante para o desenvolvimento
dos clusters, sendo uma forma comum, para criar reputação e atrair empresas e investimento
adicional. Os clusters em função do seu ciclo de vida tem diferentes necessidades, sendo aqueles
que se encontram em fases de desenvolvimento e expansão extremamente importantes para o
desenvolvimento local e regional. Os clusters permitem uma racionalização da alocação dos
recursos, assim como permite maximizar o impacto na economia. De forma a conseguirem um
desenvolvimento considerável, algumas regiões foram induzidas atrair clusters com suficiente
investimento realizado e com algum sucesso garantido.
Outro aspecto muito importante é o marketing dos clusters. Os clusters mais bem sucedidos são
resultantes da criação duma marca, que identifica o conceito e o espaço, estabelece fidelização de
clientes, traduzindo-se no principal destino de determinada população alvo. A utilização de marcas
foram muito comuns em clusters agrícolas. A título de exemplo, referimos a França, com o
champanhe, a Escócia com o whiskey, os chocolates na Bélgica, a cidra em Vermont, assim como o
vinagre balsâmico na Modena e o queijo em Parma. Todas estas marcas são globalmente
conhecidas e associadas a clusters regionais. Noutras áreas a Finlândia tem vindo a tornar-se
internacionalmente conhecida pelos seus telemóveis, a Califórnia do Sul com os filmes, a Alemanha
com as máquinas e equipamentos, a Dinamarca com o mobiliário, Nova York com a Publicidade,
Waterford com o cristal, Veneza com o vidro, assim como Orlando com os parques aquáticos e
Boston com a educação e formação de recursos humanos.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Disponibilização de incentivos ou apoios públicos direccionados para projectos multiempresariais
Uma das formas mais fáceis de promover o negócio empresarial alcançando boas economias de
escala, sem incorrer em custos adicionais é disponibilizar fundos, para projectos que envolvam mais
do que uma empresa. Em Itália, em meados dos anos 80, era o que sucedia na Emilia Romana. O
Estado financiava a associação de interesses, disponibilizando valorizações financeiras, para
consórcios de empresas orientados para a formação de recursos humanos e prestação de serviços
de apoio. Providenciando capital a consórcios, que quisessem criar ou desenvolver sites, financiava
duma forma racional, grupos até cinco empresas, que adicionalmente demonstrassem interesse em
promover as suas actividades e a região em que se inseriam. Desta forma, a região da Emilia
Romana viu a expansão e o fortalecimento da sua região, através da criação de uma base de
prestadores de serviços urbanos significativa.
Realização de investimentos em clusters de I&D
As investigações consideradas pioneiras e com resultados mais inovadores surgem na
generalidade, no seio das universidades publicas. Historicamente, este tipo de investigações
resultam de processos onde existe elevada competitividade entre as empresas. Porém são
residuais os casos em que estas empresas estão ligadas ao desenvolvimento das economias
regionais. Neste tipo de investigações as recompensas consistem geralmente na realização de
publicações, e não tanto na comercialização dos resultados e aplicabilidade no mercado. Porém, a
realidade tem vindo a impor outras necessidades e evidências. A investigação científica, tão
necessária, só tem sustentabilidade quando alicerçada em fundamentos de mercado. Isto significa
que a aposta em clusters de I&D é fundamental, nomeadamente no que concerne à promoção da
inovação. O sucesso destes clusters passa necessariamente por uma forte ligação ao mercado,
assim como uma compreensão clara das suas necessidades.
Disponibilização de financiamento para actividades e fases criticas ao desenvolvimento de
clusters
Alguns clusters conseguem a sua própria sustentabilidade introduzindo o pagamento de fees e
procurando continuamente, fontes de financiamento para garantir o desenvolvimento das suas
actividades. O apoio de entidades regionais e, algumas vezes a partilha de custos é crucial para a
sobrevivência de muitos clusters, particularmente numa fase inicial onde o retorno dos
investimentos é praticamente nulo. Identificando e assegurando financiamentos multi anuais, o
Estado consegue criar a estabilidade e as ligações necessárias para que os clusters possam
desenvolver-se.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Isto significa que o Estado tem que empenhar os seus recursos, para suportar os fundamentos do
crescimento
económico,
sendo
que
estes
constituem,
igualmente,
requisitos
para
o
desenvolvimento de clusters. Estes fundamentos incluem disponibilização de educação básica
desde a infância até ao secundário, infraestruturas rodoviárias, portos, transportes públicos,
utilidades publicas, gestão de águas e resíduos, condições sanitárias, cuidados médicos e
ambientais e construção adequada. As regiões em vias de desenvolvimento, muitas vezes, vêem-se
num ciclo vicioso do qual não conseguem sair, já que tem dificuldade de redefinir impostos e
recursos que permitam a criação das condições básicas, e consequentemente induzam o
crescimento económico.
Definição de objectivos para investimento interno
A definição de objectivos é importante, quando se pensa em desenvolvimento económico,
particularmente, se o mesmo passa pelo desenvolvimento de clusters. Apesar de muitos clusters
surgirem de ocasos ou através do histórico das condições locais, não é pouco comum as regiões
aspirarem a criação de clusters baseados em novas tecnologias ou em inovação. Pensar no
desenvolvimento económico desta forma, significa determinar objectivos estratégicos coesos e
consistentes, para cada cluster, direccionando esforços para a realização de investimento interno. A
previsão e a captação de investimento interno ao nível de cada clusters, passa pelo
desenvolvimento de estudos e por um entendimento claro da sua vocação e do contexto económico
social em que se insere.
Promoção das actividades associadas ao desenvolvimento e expansão de clusters
Muitas entidades públicas existentes em todo o mundo usam os clusters, para promovem espaços
regionais, enquanto locais desejáveis, para implementar e desenvolver negócios. Porém, poucos
levaram este conceito tão longe como os austríacos, que tem uma região - Upper Austria - por eles
considerada como uma “clusterland”. De forma a apostar fortemente na continuidade desta
“clusterland”, as entidades públicas do país em causa têm vindo a desenvolver várias iniciativas de
promoção das actividades desenvolvidas na região e particularmente, pelos clusters, que nela se
instalaram.
Actualmente, a Escócia, a Nova Zelândia, o Canadá e a Espanha todas usam os clusters como
forma de promoção das regiões a novos investidores e clientes. Será importante referir, que muito
do que estes países apresentam, actualmente, como símbolo de desenvolvimento e enquanto factor
de sucesso ou eventualmente, como factor crítico de sucesso, resulta da actividade dos seus
clusters.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Selecção e formação de especialistas na dinamização de processos de cooperação
Como é do conhecimento geral, as pequenas e médias empresas tem falta de recursos e
conhecimento sobre diferentes países e regiões, de forma a poderem exportar mais eficazmente.
Sabemos que existem programas de apoio à exportação, sendo poucas as pequenas e médias
empresas que têm acesso aos mesmos. Essencialmente, devido ao desconhecimento que estas
empresas têm, por um lado, dos próprios programas, mas principalmente dos mercados em si.
A exportação tem sido uma, das muitas actividades, que tem sido desenvolvidas em cooperação.
Na Nova Zelândia onde a exportação é uma questão de sobrevivência para as empresas locais, têm
sido disponibilizados apoios a redes de cooperação, que apresentem produtos ou mercados
comuns e que fundamentalmente seja exportáveis. Apoiadas pelo Estado, estas redes de
cooperação têm servido enquanto exemplos e o seu sucesso, constituído fundamento, para a
implementação de programas de apoio a redes de cooperação em diferentes países, principalmente
na Europa. É de salientar, que a promoção da cooperação sustentada em produtos exportáveis, tem
vindo a ser o principal alicerce para a criação de clusters bem sucedidos e consequentemente, para
o reforço da capacidade competitiva empresarial de muitas regiões.
No Canada, o Estado tem apoiado a criação de clusters sustentados em consórcios exportadores.
Cada consórcio apresenta contextos e actividades distintas, porém, a existência de produtos
exportáveis tem criado oportunidades de negócio, sendo sobre este princípio, que os clusters vão
promovendo o seu desenvolvimento. Ou seja, o produto exportável tem sido o mote, para associar e
integrar interesses comuns, sabendo que esta realidade não se esgota no objectivo da exportação.
Tabela 11 – Motivações Mais Recorrentes Para a Criação de Redes de Cooperação
ƒ
Participação conjunta em exposições, feiras e eventos de promoção e
marketing;
ƒ
Partilha de espaços em território internacional;
ƒ
Cooperação entre empresas para exportação;
ƒ
Oferta de produtos comuns e/ou complementares
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Estímulo à Inovação e ao Empreendedorismo
ƒ
Realização de investimento em inovação e start ups;
ƒ
Apoio à emergência de novos clusters;
ƒ
Encorajamento de empreendedores de processos sociais;
ƒ
Estabelecimento de clusters de base tecnológica.
A inovação e o empreendedorismo são os principais motores de crescimento dum cluster. Sabemos
que o crescimento dum cluster é possível através da geração de novas ideias e da criação contínua
de novas empresas.
Muitos clusters surgiram da capacidade empreendedora dos seus trabalhadores, passando pela
expansão das cadeias de fornecimento, em detrimento de processos de downsizing/encerramento.
Porém, sabe-se que o empreendedorismo e a inovação são influenciados, fortemente, pelo
processo educacional existente no país, pelas normas culturais de uma região, sendo que o apoio
público é fundamental, particularmente nos projectos vocacionados para a I&D.
Realização de investimento em inovação e start ups
O empreendedorismo tem sido, muitas vezes, responsável pela sustentabilidade de estratégias
nacionais de inovação, sendo raro a sua orientação, para a criação de clusters, pelo menos duma
forma explicita. Em clusters mais maduros, o empreendedorismo não tem assumido a importância
que merece, o que muitas vezes constitui um elemento menos favorável à renovação e expansão
do cluster. Por sua vez, os clusters em emergência e desenvolvimento incluem muitos
empreendedores, que muitas vezes são concorrentes entre si. Com efeito, nos clusters em
emergência, o mercado, o capital e a força de trabalho disponível para as empresas é relativamente
limitado, quando comparado com o contexto dos clusters mais maduros.
Sabendo que o empreendedorismo e a inovação são elementos importantes ao desenvolvimento
dos clusters, é fundamental ter consciência das diferentes necessidades e contextos, face ao ciclo
de desenvolvimento de um cluster. Independentemente da importância que possa assumir o
empreendedorismo e a inovação é preciso definir políticas e instrumentos coerentes com o estádio
de desenvolvimento dos actores de um cluster, assim como os recursos que têm disponíveis, para
intervir no mercado
Apoio à emergência de novos clusters
As incubadoras são usualmente utilizadas como forma de apoiar a emergência de novas e
pequenas empresas. O fundamento base é a redução de custos, através da partilha de espaços e
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
serviços, assim como a assistência técnica. Existem determinados tipos de indústrias, onde existe
maior complementaridade de necessidades, outras ainda, que impõem serviços especializados e
assistência técnica semelhante, encorajando a aprendizagem e a transferencia de tecnologia entre
empresas. Este tipo de ambientes são propícios à emergência de novas empresas, sendo que o
apoio à emergência de novos clusters é muitas vezes consequência natural. Saber explorar estas
oportunidades e aproveitar as mesmas enquanto alavancas, para o desenvolvimento de novos
clusters é muito importante, particularmente em cenários de desenvolvimento económico regional.
Encorajamento de empreendedores de processos sociais
Os empreendedores de pequenas empresas tem uma percepção muito clara da importância que as
redes de cooperação assumem no seu desenvolvimento. Com efeito as PME´s são empresas com
menor dimensão e na generalidade têm um número mais reduzido de experiências e rotinas. Este
tipo de empresas prosperam através da partilha de informação e conhecimento, assim como pela
identificação de oportunidades de negócio mais exigentes e que de uma forma individual não seriam
possíveis de explorar. Porém, é de salientar, que uma rede de cooperação de sucesso é sustentada
por relacionamentos intensos e contínuos, entre os seus empreendedores, que se fundamentam na
obtenção de capital, na partilha de infraestruturas, de informação, passando pela comercialização
em conjunto de produtos complementares ou comuns.
Encorajar a emergência dos processos sociais e a continuidade dos mesmos é fundamental,
passando pelo estabelecimento de reuniões inter-empresariais ou promoção de workshops
temáticos.
Estabelecimento de clusters de base tecnológica
Em 1980 e 1990, muitas regiões investiram em centros tecnológicos, enquanto instrumentos de
política de desenvolvimento económico regional. Os EUA, a Alemanha, a Irlanda e Valência são
exemplos de países, que promoveram o aparecimento de centros tecnológicos, em diversas
regiões, com o intuito de promoverem programas ou actividades especificamente direccionadas
para clusters. Porém, os centros tecnológicos têm vindo a ter bastante dificuldade em manter uma
ligação próxima com a indústria, sendo encorajável o desenvolvimento de planos de marketing e a
promoção da sua capacidade de oferta de serviços.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Tabela 11 – Actividades Típicas dos Centros Tecnológicos em Contextos de Clusters
ƒ
Investigação e desenvolvimento aplicado;
ƒ
Qualidade e testes;
ƒ
Consultoria técnica;
ƒ
Intermediação entre redes;
ƒ
Formação técnica de recursos humanos;
ƒ
Realização de estudos técnicos
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
6. As Boas Práticas Enquanto Instrumentos de Reflexão
O presente capítulo visa a apresentação de pequenos apontamentos sobre iniciativas
implementadas em diferentes países e que de alguma forma, promoveram a emergência de clusters
e/ou o desenvolvimento económico regional. Conforme já foi anteriormente referido, o processo de
recolha destes dados, consistiu essencialmente, nas experiências e nos resultados alcançados em
diferentes regiões de diversos países, assim como em relatórios e documentos oficiais de entidades
envolvidas em processos desta natureza, nomeadamente o Guia Prático para o Desenvolvimento
de Clusters (2004, DTI).
Parcerias Estratégicas: A Experiência Escocesa
O cluster da restauração escocês constitui um bom exemplo da importância que as redes de
cooperação assumem em contextos de desenvolvimento e expansão económica. Com efeito, as
empresas deste sector têm recorrido vulgarmente à dinamização de redes de cooperação, enquanto
instrumento de promoção de cada uma das partes, impulsionando, simultaneamente, a indústria
enquanto um todo. Cada empresa que integra o cluster, acredita que o seu desenvolvimento faz-se
através das experiências, que partilham entre si e das oportunidades que exploram em conjunto.
Por outro lado, estas empresas contaram desde inicio com o apoio de uma associação, a
Associação Escocesa para a Restauração, a qual tem vindo a desenvolver actividades,
essencialmente em quatro áreas:
ƒ
Disseminação de informação sobre mercados;
ƒ
Disponibilização de informação sobre novos fornecedores;
ƒ
Formação de recursos humanos, e;
ƒ
Assistência técnica no desenvolvimento de novos produtos.
Actualmente apoiado, por diversas agências públicas, o cluster escocês da restauração é uma
marca reconhecida mundialmente. Possui um website considerado de referencia no sector, com
informação diversa, acerca das actividades que vão desenvolvendo e fundamentalmente, sobre os
produtos que criam e oferecem ao mercado. É de salientar o facto do cluster em questão, possuir
uma estratégia de desenvolvimento estruturada. Apartir das empresas que o compõem, organizam
frequentemente workshops com uma vertente regional, oferecendo oportunidades a diferentes
empresas de se conhecerem e relacionarem entre si, e simultaneamente interagirem com as
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
empresas, que integram o cluster. São as parcerias e as redes de cooperação dinamizadas no
âmbito destes contextos que tem garantido a sustentabilidade do desenvolvimento e expansão do
cluster escocês da restauração.
Desenvolvimento de Novas Estruturas Institucionais: O Exemplo de Cambridge
Todos nós sabemos a importância que as redes de cooperação assumem na formação de clusters,
sendo que são instrumentos de intervenção no mercado muito usuais no seio de clusters, em fase
de maturidade. Em Cambridge, por exemplo, a lógica de cooperação em rede é intensamente
fomentada, sendo o modelo de funcionamento privilegiado, para promover o aparecimento de novas
estruturas com carácter institucional. Ora vejamos:
ƒ
Os fornecedores locais, implantados em Cambridge, para reforçar a sua rede de
colaborações, tem vindo a estabelecer parcerias com empresas de informática e
telecomunicações locais e internacionais. Estas parcerias têm permitido explorar novas
oportunidades de negócio, mas principalmente tem apresentado um conjunto de
instrumentos e de soluções, que permitem difundir a sua imagem no mercado internacional;
ƒ
Por outro lado, tem vindo a ser estabelecidas colaborações entre as empresas e as
universidades locais, de forma a explorarem cenários de acomodação de novas empresas
em função de previsões de crescimento e desenvolvimento para a região;
ƒ
Por fim, é de realçar as parcerias estabelecidas entre o governo, as empresas locais e as
universidades, que em muitas situações deram origem ao aparecimento de novas
estruturas de intermediação de negócios e prestação de serviços técnicos, promovendo
desta forma, a definição e estruturação dos clusters regionais.
Promover e Manter a Cooperação entre Empresas: Uma Iniciativa no Estado de Oregon
As empresas do Estado de Oregon, à semelhança de outras empresas em diferentes Estados
Americanos, têm vindo a ter necessidade de serem mais competitivas e de apresentarem os seus
produtos num contexto internacional. Neste contexto, o Estado de Oregon promoveu um programa
de dinamização de redes de cooperação, muito à semelhança de algumas experiências europeias
verificadas na Dinamarca. O intuito do programa de cooperação é encorajar as empresas a
agruparem-se em função de necessidades especificas de forma a minimizarem custos e a
maximizarem a exploração de recursos. Este programa público, pressupunha os seguintes
elementos chave:
44/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
ƒ
Agentes Intermediários de Rede (Brokers) – actuam enquanto elemento chave da
dinamização de uma rede de cooperação. Os agentes intermediários, intervém como
facilitadores da emergência de redes de cooperação, contribuindo para o estabelecimento
de dinâmicas entre diversas empresas e outras entidades institucionais. Perante as
exigências da função, o Estado de Oregon implementou, simultaneamente, um programa de
formação orientado para a preparação destes intermediários de rede, disponibilizando
instrumentos e ferramentas de trabalho, especificamente concebidas para a dinamização de
parcerias estratégicas;
ƒ
Agentes Disseminadores do Conceito – actuam enquanto consultores, sendo entidades
estrategicamente seleccionadas, com excelentes redes de contactos e familiarizadas com a
cultura e com a filosofia de actuação das empresas locais. Na generalidade, a sua função
consiste em disseminar o conceito e o programa de cooperação, identificar oportunidades
de colaboração entre empresas e partilhar essa informação com os agentes intermediários;
ƒ
Apoio Financeiro – numa fase inicial, a participação das empresas em processos
colaborativos implica um esforço financeiro considerável, que nem sempre é passível de ser
suportado.
Neste contexto, o Estado de Oregon disponibilizou apoios financeiros às
empresas, com o intuito de compensar alguns dos custos inerentes à gestão da rede de
cooperação, reduzindo o risco financeiro, que está inerente a uma fase inicial do projecto;
ƒ
Campanhas de Informação – a divulgação e participação à sociedade civil das actividades
desenvolvidas em cooperação parece ser uma elemento importante, actuando muitas
vezes, como uma alavanca e salvaguardando a continuidade de muitos projectos. A
realização de campanhas de informação incluem a disponibilização de apoio, por parte do
Estado para: elaboração de brochuras, publicação de artigos técnicos, participação em
feiras, eventos promocionais nacionais e internacionais, assim como o acesso aos media,
enquanto instrumentos de divulgação das potencialidades das redes de cooperação.
Como Incentivar a Colaboração das Empresas Escocesas: um outro exemplo
É do conhecimento generalizado que existem várias formas de promover a integração das
empresas em redes de cooperação. A Escócia não foi excepção relativamente à necessidade de
promoção de programas de dinamização da cooperação inter-empresarial. A Agência de
Desenvolvimento Económico, “Scottish Enterprise”, utilizou vários instrumentos de incentivo, para
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
levar as empresas a cooperarem entre si e a participarem no cluster do turismo, cluster este, já
existente:
ƒ
Criação de um “Grupo Âncora” constituído por empresas de referência do sector e por
empresas que integram accionistas expressivos em termos de contributos e influencia na
indústria, com o intuito de assumirem a representatividade e liderança ao nível das
negociações mais diversas;
ƒ
Disponibilização de consultores, que colaboram enquanto facilitadores com as empresas do
“Grupo de Liderança”, na criação de um perfil de base e na definição de um posicionamento
do sector a nível internacional;
ƒ
Realização de reuniões para apoiar a definição de objectivos estratégicos e para, da
mesma forma, discutir prioridades relativamente ao desenvolvimento de um conjunto de
actividades concertadas. Apartir de algum tempo torna-se fundamental delinear uma “visão”
integrada ou até mesmo uma compreensão partilhada das iniciativas, para benefício de
todos os intervenientes do cluster e para a região onde o mesmo se insere;
ƒ
Apoio na identificação de acções estratégicas a implementar por diferentes “Grupos de
Acção”, que desenvolvem planos de negócio em detrimento das actividades, dos actores e
dos mercados. O “Grupo de Liderança” disponibiliza continuamente apoio na revisão das
acções desenvolvidas, avaliando enquanto um todo, os resultados obtidos.
O Exemplo Inglês - Identificação de Pontos de Enfoque
A agência de desenvolvimento económico do sul-este da Inglaterra, a “South East England
Development Agency” (SEEDA), criou os chamados “Núcleos de Actividades”. Estes “Núcleos de
Actividade” tem por objectivo implementar, novas dinâmicas de rede, dispondo para essa actividade
dos seguintes apoios, garantidos pela própria SEEDA:
ƒ
Disponibilidade de espaços, por parte das incubadoras locais;
ƒ
Estabelecimento de acordos de colaboração com departamentos de investigação
universitária;
ƒ
Criação de centros de negócios, que disponibilizem consultoria e mentoria das
oportunidades de negócio;
46/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
ƒ
Disponibilização de aconselhamento financeiro e fiscal, via Internet;
Cada um dos “Núcleos de Actividade” integra um conjunto de empreendedores e, pelo menos, uma
empresa de referência na actividade a implementar, sendo apoiados por uma equipa de
especialistas – universidades, centros tecnológicos, consultoras, etc -, em matéria de inovação, de
concepção de produto, gestão financeira, tecnologias de informação e comércio electrónico, entre
outras áreas.
A Carolina do Norte e as Suas Dinâmicas de Prospecção Internacional
A Associação dos Fabricantes de Meias do Estado da Carolina do Norte (EUA), a “Carolina Hosiery
Association”, conjuntamente com os técnicos do Centro Tecnológico da universidade local, o
director da Agência Tecnológica da Carolina do Norte e o assessor económico do Governador
deslocaram-se a Castel Goffredo e Carpi, no Norte da Itália, com o intuito de fazerem promoção das
actividades da região. Esta missão não só levou ao estabelecimento de parcerias, com os
construtores de maquinaria em Brescia e à implementação de redes de exportação, como também
reactivou a importância do centro tecnológico local, num cenário internacional, através do
estabelecimento de propostas, para o desenvolvimento de investigação e formação de recursos
humanos. Por outro lado, induziu a criação de uma instituição orientada para a I&D, que constitui o
interface entre os fabricantes de meias da região e a Universidade Estatal da Carolina do Norte.
Promover a Inovação, Por via de Instrumentos Institucionais: o caso do Massachussetts
Grande parte dos clusters de sucesso são apoiados, por um leque bastante diversificado de
entidades institucionais, que, em alguns casos, integram as dinâmicas do próprio cluster, podendo,
noutros casos, ser um apoio, que possui contornos mais generalistas. Os clusters de Biotecnologia
no Massachussetts (EUA) determinaram as seguintes entidades, como os seus principais agentes:
ƒ
O “Massachussetts Biotechnology Council”, enquanto associação, que representa
comercialmente as empresas de biotecnologia;
ƒ
O “Massachussets Department of Economic Development”, com um papel preponderante
ao nível da gestão e da melhoria das condições empresariais, induzindo a criação de
benefícios fiscais, quer no âmbito da I&D e do investimento;
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
ƒ
A “Massachussetts Technology Collaborative”, enquanto entidade pública independente,
que apoia as empresas, com o seu elevado grau tecnológico;
ƒ
O “Massachussets Institute of Technology”, como centro de investigação e de
comercialização biotecnológico de topo, que integra vários departamentos com diferentes
capacidades de intervenção. Assim, exercendo funções enquanto incubador, este centro
integra o “MIT Entrepeneurship Centre” que dá a formação aos empreendedores e o “MIT
Technology Licensing Office” que identifica as tecnologias das diferentes start-ups,
apresentando a vantagem tecnológica das mesmas a potenciais investidores, que
usualmente, são instituições de capital de risco;
ƒ
O “Whitehead Institute of Biomedical Research”, actua enquanto entidade de investigação e
de ensino independente.
O exemplo mais conhecido no mundo, como entidade pública inserida em contextos de rede, é o
“Massachussetts Technology Collaborative” (MTC). Esta entidade foi fundada, em 1994, a pedido
expresso do governo, para promover o desenvolvimento económico, apoiando as comunidades
vocacionadas para a inovação. O MTC responde de duas formas ao propósito inicialmente
apresentado:
ƒ
Apoia, integra e patrocina projectos inerentes à indústria tecnológica, promovidos por
clusters da região; e
ƒ
Patrocinar projectos no seio de comunidades, que cultivem uma cultura de inovação.
Actualmente, o MTC apoia projectos em nove clusters chave. A localização do MTC, num campus
universitário com cerca de 12,8 ha reflecte a sua cultura e até mesmo os seus objectivos.
Promovendo parcerias várias, interage com diversos sectores industriais, estabelecimentos de
ensino e entidades governamentais. Por outro lado, promove o intercâmbio de ideias, para a criação
de novas actividades, também elas de cariz inovador, no seio de agências públicas, empresas
privadas/clusters e instituições de ensino. A título de exemplo referimos um projecto promovido pelo
MTC, que deu origem à criação do “Mass MEDIC”, uma associação comercial, que apoia as
empresas de equipamento médico sediadas no Massachussetts. Para além desta associação,
surgiu igualmente o “Berkshire Connect”, que visa disponibilizar acesso à internet em alta
velocidade, em toda a região Oeste do Estado.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
O caso da Agência Aeroespacial Britânica: influenciar a área local com formação
A Agência Aeroespacial Britânica – “British Aerospace” – em Ayrshire, desenvolveu um curso, que
possibilita a obtenção dum certificado em engenharia e ciência aeroespacial, de forma a elevar a
qualificação da mão de obra disponível. A Irlanda e o Canada também implementaram iniciativas de
formação em aeroespacial. A Universidade de Brookes, em Oxford (GB), desenvolveu cursos de
formação inovadores, para responder às necessidades de qualificação, exigidas pelos principais
clusters locais, nomeadamente o de biotecnologia, o de e-publishing e indústria automóvel.
É de salientar que algumas destas iniciativas de sucesso não enfocam somente na criação de
competências, mas também na capacidade de influenciar os organismos de ensino e outras
entidades institucionais locais. É o caso da operadora de internet californiana “SkillsNetTM”, que
actua como portal de informação e formação extensiva. A SkillsNetTM tem contribuído fortemente
para o fornecimento de soluções multimédia, relacionadas com os recursos humanos, apoiando a
disponibilização de formação, de bases de dados e informação vocacionada para trabalhadores do
mundo digital. Através de um fórum on-line, estimula diversos actores do sistema nacional de
inovação a comunicarem e a colaborarem entre si, promovendo o desenvolvimento das seguintes
actividades:
ƒ
Disponibilização de consultaria sobre particularidades da indústria multimédia;
ƒ
Recrutamento e selecção de recursos humanos, para os principais clusters da região;
ƒ
Oferta de cursos de formação - actualmente já possuem mais de 150 cursos diferentes;
ƒ
Concepção de um guia sobre o emprego inerente a cada um dos clusters da região.
A constituição da SkillsNetTM teve as seguintes fases críticas de desenvolvimento:
ƒ
Em parceria com a LMI Research, iniciaram a sua actividade, identificando as necessidades
comuns das empresas locais, definindo estratégias de desenvolvimento de competências,
determinando prioridades e implementando redes de suporte à sua intervenção no
mercado;
ƒ
Constituição do Conselho de Competências para a Indústria, integrando líderes da indústria,
com o intuito de orientar o desenvolvimento das actividades e a definição de novas
estratégias de formação para as empresas locais;
49/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
ƒ
Divulgação das principais necessidades da indústria, junto de organismos públicos da
administração central, que desempenham um papel ao nível da educação e formação dos
recursos humanos;
ƒ
Desenvolvimento de consórcios regionais orientados para a formação de recursos
humanos.
Para além da formação, existem indícios claros, que as actividades de aconselhamento e de
mentoria têm uma importância relevante no âmbito dos clusters, particularmente naqueles que se
apresentam em declínio. A título de exemplo, referimo-nos ao caso da indústria do aço na Grã
Bretanha, onde se implementou um Serviço de Resposta Rápida - “Rapid Response Service” -, para
intervir ao nível do desenvolvimento de competências e de criação de novas qualificações. Foi
constituído uma rede de parceiros locais, a qual integra o Instituto de Emprego Britânico –
“Jobcentre Plus”, o Learning and Skill Council – “LSC”, o “Concelho de Aprendizagem e de
Competência”, o “Business Link” - entidade pública britânica de informação para PME, o “Regional
Development Agency - Agência Regional de Desenvolvimento”, com o intuito de desenvolver as
seguintes actividades:
ƒ
Identificação das competências transferidas entre clusters;
ƒ
Caracterização das necessidades de formação;
ƒ
Caracterização das fontes de financiamento disponíveis para formação de recursos
humanos;
ƒ
Selecção de candidatos através do “Jobcentre Plus”, para criação de novos contextos de
aprendizagem, nomeadamente aprendizagem em ambiente de trabalho, para adultos;
ƒ
Disponibilização de apoio e aconselhamento técnico, por profissionais: realização de planos
de negócios, identificação e negociação de financiamentos, elaboração de candidaturas a
sistemas de apoio públicos;
ƒ
Realização de roadshows sobre emprego, formação e clusters.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
O Caso Britânico da BioPharm: o melhoramento das competências de mais elevado nível
O SEEDA - South East England Development Agency – Agência pelo Desenvolvimento do Sudeste
da Inglaterra, assegura continuamente a formação necessária aos investigadores e gestores das
indústrias que compõem o cluster “BioPharm”. Para alargar os conhecimentos dos efectivos da
indústria da biotecnologia, o SEEDA criou um programa especificamente concebido para o efeito. A
criação desse programa de formação assentou nos seguintes princípios:
ƒ
Realização de elevado investimento em centros de recursos, que permitam disponibilizar
informação, actualizar conhecimentos (up-skilling), oferecer formação de actualização
(retraining), assim como aconselhamento de carreira e educação, de forma contínua e
sistemática;
ƒ
Elaboração de estudos e realização de benchmarking de oportunidades, para atrair os
recursos materiais, humanos e financeiros adequados;
ƒ
Estabelecimento de uma Unidade de Competências do cluster “BioPharm”, que assegure o
contacto directo com as empresas, de forma a diagnosticar as necessidades de
competência e as fontes adequadas de fornecimento dos serviços, colaborando com os
formadores no processo de criação e desenvolvimento das capacidades da indústria e da
região.
A Unidade de Competências do Cluster “BioPharm” apresenta as seguintes características:
ƒ
É constituído por diferentes centros especializados de competências;
ƒ
Centra-se na missão e nos objectivos do cluster e não nas suas tecnologias;
ƒ
Dá maior relevância ao conhecimento específico do sector;
ƒ
Fornece contactos e referências determinantes às associações industriais;
ƒ
Utiliza como contexto de sustentação das suas actividades, o negócio e não o equipamento;
ƒ
Funciona como o centro de recolha de informação e “portal” de difusão de competências e
capacidades;
ƒ
Explicita a importância dos orçamentos e referencia os seus aspectos críticos;
51/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
ƒ
Partilha de informação sobre o emprego na região e apoia o processo de transferência de
recursos humanos no seio dos diferentes clusters;
ƒ
Trabalha em conjunto com as associações inseridas em contextos de cluster, em torno dos
níveis de competência e certificação necessários ao desenvolvimento de diferentes
actividades;
ƒ
Promove o apoio ás populações mais desfavorecidas da região.
Os Institutos de Investigação como Elementos Fundamentais, para o Desenvolvimento dos
Clusters
O papel desempenhado pelos institutos de investigação, quer públicos, quer privados, enquanto
motores de desenvolvimento do cluster, tem vindo a ser reforçado pelas experiências realizadas em
locais como, o Silicon Valley, nos EUA, e Cambridge, no Reino Unido. Com efeito a assistência
técnica e tecnológica constitui o principal factor para o aumento da sua importância, sendo as
universidades as principais incubadoras destes centros de investigação. Porém, os centros de
investigação privados começam assumir particular responsabilidade neste processo, principalmente
em áreas, onde a ligação com a indústria é deficitária e particularmente necessária.
Será importante referir, que até aqui foram as universidades, de forma quase isolada os elementos
fundamentais no desenvolvimento dos clusters. Estima-se que no cluster de Cambridge, a
proporção de empresas, que nasceu no seio da universidade atinge os 31%. Quarenta e duas das
cinquenta empresas inquiridas num estudo, destacaram o aconselhamento tecnológico,
disponibilizado gratuitamente, por parte do corpo docente da Universidade, por via do
estabelecimento de redes formais e informais, como o aspecto fundamental, para o crescimento das
empresas no seio das universidades. Cerca de catorze dessas empresas referiram mesmo, ser
esse o factor determinante, para o sucesso da sua estrutura e para o sucesso contínuo do cluster.
O Exemplo da Inovação, Perante uma Base Universitária Inexistente
A referência de sucesso à indústria americana de mobiliário, implantada no Mississipi, emergiu da
actividade duma sub-estrutura de uma sociedade, a Futorian Furniture. Esta empresa que se
assumiu ao longo do tempo, com perspectivas de desenvolvimento, para um futuro longínquo,
resulta do estabelecimento de processos de inovação contínuos, onde mais de 200 empresas
actuam integradas numa lógica de cluster, complementadas por respectivos fornecedores e
serviços de apoio. As empresas são fortes concorrentes entre si, no que diz respeito à concepção e
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
à inovação. Trata-se de um cluster com um tecido empresarial bastante sólido, onde as ideias são
rapidamente difundidas, através de ligações sociais e mobilidade dos trabalhadores. Trata-se de um
verdadeiro caso de sucesso, onde o exemplo da inovação não resulta da dinâmica universitária,
mas sim da solidez social e comunitária de uma região e particularmente, da visão duma empresa,
assente numa lógica de rede.
O Centro de Inovação de St. Johns, em Cambridge (GB), Enquanto Núcleo de Apoio em
Tecnologia para PME’s
Integrado no Parque da Inovação em Cambridge, o Centro de Inovação de St Johns propõe apoio à
gestão, assim como a incubação de empresas orientadas para o conhecimento e para a inovação.
O Centro de Inovação foi inaugurado em 1987 e disponibiliza consultoria em gestão, para as
empresas locatárias, opções de aluguer de espaços extremamente atractivas e flexíveis
contratualmente, assim como a possibilidade de partilhar instalações, que incluem salas de
conferência e restaurantes. Este Centro de Inovação distingue-se de qualquer outro, pelos
seguintes aspectos:
ƒ
Disponibiliza gratuitamente consultoria, de elevada qualidade, inerente à gestão do negócio;
ƒ
Contribui para a criação de riqueza na sub-região onde se localiza, actuando conjuntamente
com os diversos departamentos da Universidade mais próxima e com órgãos
Governamentais, apoiando os locatários, assim como os não locatários do parque de
inovação, na participação em programas de apoio ao desenvolvimento local e regional;
ƒ
Apoia no acesso a incentivos inerentes ao empreendorismo, através da organização de
diversas iniciativas, nomeadamente o GEIF - Great Eastern Investment Forum, a
mensalQcapital, entre outros;
ƒ
Actua como catalizador na promoção tecnológica à escala local, regional, nacional e
internacional, através do “East of England Innovation Relay Centre” (EEIRC).
Oxford (GB): Processo de Comercialização da Investigação Universitária
A Universidade de Oxford (GB) fundou a “ISIS Innovation”, uma empresa de transferência de
tecnologia, que pretende apoiar os investigadores da própria universidade, a comercializarem as
suas ideias. De facto, a universidade concedendo o seu título de propriedade dos resultados das
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
investigações universitárias à “ISIS Innovation”, permite que esta avalie, proteja e comercialize no
mercado, as ideias dos diferentes investigadores. Desde 1997, que a “ISIS Innovation”, tem vindo a
auxiliar, a criação de 28 empresas em spin-off e reporta, em média, o registo de uma patente, por
semana. Ao gerir mais de 300 registos de patentes, a actividade da “ISIS Innovation” passa, por
propor a diferentes empresas, patentes, para desenvolver e vender os seus produtos, com forte
base tecnológica. Da realização do negócio, a “ISIS Innovation” recebe 30% do valor inerente aos
direitos de autor, enquanto contrapartida pela promoção e registo da patente, ficando a universidade
com os 70%, remanescentes. A percentagem do valor entregue à universidade, é em seguida
repartida com o investigador responsável pelo projecto, de acordo com a política de IP - Internet
Protocol - interna. Esta política de IP não só visa proteger as partes, como incentiva, desta forma a
comercialização da pesquisa realizada pelos diferentes investigadores. Segundo o IP publicitado, o
investigador fica com 90% do valor total recebido pela universidade e a sua proporção vai
diminuindo em tranches pré-determinadas, em função das características da patente.
O Exemplo da Região de Baden-Württemberg em Termos de Transferência de Tecnologia
A “Steinbeis-Stiftung für Wirtschaftsförderung”, na região de Baden-Württemberg, consiste numa
rede de cooperação, que integra 220 centros tecnológicos. Estes centros tecnológicos apoiam as
PME’s no desenvolvimento da sua expertise tecnológica, dos seus produtos e da qualidade dos
mesmos, por via da disponibilização de instrumentos de trabalho. Um dos maiores trunfos destes
centros de transferência, consiste na facilidade que detém em apresentarem às empresas, novas
tecnologias
É de realçar ainda, os planos de apoio tecnológico desenvolvidos, sendo que subsidiaram 25% da
inovação ao nível do produto, permitindo desta forma contribuir para a redução dos riscos
financeiros. Estes planos de apoio, foram complementados pela concessão de empréstimos
públicos, com taxas de juros muito favoráveis, a favor das PME’s e start-ups. Para tal o Banco
público, Credit Bank, de Baden-Württemberg, coopera com diversas entidades, desde os bancos
locais, às delegações de consultoria em inovação, para que até as empresas em regiões rurais,
mais afastadas dos grandes centros urbanos, possam aceder à informação e aos benefícios
económicos criados.
Apesar de todo este sucesso, têm surgido questões relacionadas com a eficácia das estruturas
actuais, face à alteração de enquadramento e de contexto, que alguns centros de transferencia de
tecnologia tem vindo a sofrer e que consequentemente, se reflecte na forma como são utilizados.
Com efeito, o enfoque destes centros de transferencia de tecnologia, tem vindo a passar da
consultoria e da assistência técnica a projectos tecnológicos mais generalistas, para o
desenvolvimento de projectos individuais, e particularmente específicos e orientados. Actualmente,
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
a actividade de transferência tecnológica enfrenta novos desafios, que compreende a
reestruturação da economia regional, a internacionalização dos produtos e dos processos, sendo
que acentua uma procura crescente de colaboração em actividades de I&D, por parte de várias
empresas.
O Caso de “Mentoring” Empresarial, no Reino-Unido
O programa “Business to Business Mentoring” da DTI - Department of Trade and Industry e da
PILOT que teve inicio em Outubro de 2000, integra 20 mentores dos principais grupos petrolíferos e
de gás, aliados a 20 PME’s, enquanto “mentees”. O objectivo principal do programa caracteriza-se,
por criar dinâmicas de proximidade entre as empresas do sector, permitindo aos vários participantes
trabalhar com empresas vocacionadas, para diferentes fases da cadeia de fornecimento. Esta
iniciativa foi crucial enquanto processo de aprendizagem conjunta entre grandes empresas e PME’s,
tendo permitido melhorar a comunicação e a compreensão em ambos os lados, sobre as diferentes
actividades e limitações.
Os Primórdios da Clusterização no Japão
No Japão, o cluster da maquinaria nasce apartir da empresa “Komatsu Construction”. A existência
de uma grande empresa de montagem (“assembler”) permitiu a estruturação de um sistema de subcontratação vertical. Nas décadas de 50 e 60, na sequência do desenvolvimento das indústrias da
aviação e do automóvel, a região onde se inseria a empresa de montagem, atraiu novos
investidores e apoiou a realização de alguns spin offs, o que permitiu estruturar uma dinâmica
própria em torno dum conjunto de empresas. O cluster possui actualmente uma estrutura
hierárquica definida, constituída, por mais de 70 empresas, funcionando como fornecedor de
primeira linha, de segunda e terceira linha, para a “Fuji Heavy Industries”. Embora a “Fuji Heavy
Industries”, seja o assembler principal, a maior parte das indústrias que compõem o cluster,
negoceia igualmente com outros assemblers, dentro e fora da região. Trata-se de um exemplo de
cluster multipolar, onde as dinâmicas entre indústrias não se confinam ao próprio cluster.
O Exemplo Francês de Desenvolvimento da Cadeia de Fornecimento
A região Midi-Pyrénées, distrito do Aveyron, Corrèze e Lot organiza-se em torno dos sectores
aeroespacial, automação e do equipamento, concentrando cerca de 210 empresas e 14.000
trabalhadores. A região em causa, é um dos onze projectos de desenvolvimento regional, da
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
responsabilidade da DATAR, onde o processo de clusterização assume particular importância. O
DATAR é um organismo, que tem vindo a encorajar a diversificação e a reestruturação industrial
através do desenvolvimento de cadeias de fornecimento. Grandes empresas, como a sociedade
aeroespacial “Ratier”, em Figeac foram incentivadas a fixarem-se na região, dentro dos limítrofes do
“distrito industrial”, devendo a mesma, confiar e promover a utilização das competências de base
das PME’s locais. A experiência francesa demonstra, que este tipo de estratégias de organização
espacial podem contribuir, para reforçar as relações entre empresas e a fixar as empresas dentro
da economia local. Assim, de forma a compreendermos o impacto que estas políticas tiveram em
França, salientamos os seguintes aspectos chave:
ƒ
Desenvolvimento de centros incubadores (“Pépinières”), que propõem serviços logísticos,
que vão desde a disponibilização de ligações à internet, até ao aluguer de equipamentos
com diferentes características e funcionalidades, passando pelo arrendamento de
instalações, a custo muito baixo;
ƒ
Exoneração dos impostos municipais imobiliários, durante três anos;
ƒ
Redução das taxas de imposto, aplicadas pelas autoridades locais, sobre o imobiliário;
ƒ
Implementação de um “Serviço de Desenvolvimento Económico”, que disponibiliza
informação ás empresas, sobre as mais diversas actividades, nomeadamente organização
de reuniões de trabalho, promoção de redes de cooperação entre potenciais investidores
financeiros nacionais e estrangeiros, etc;
ƒ
Financiamento parcial ou total de unidades de investigação e desenvolvimento. Estas
unidades possuem diferentes objectivos, que vão desde a assistência técnica, à elaboração
de projectos ou de candidaturas a concursos co-financiados, passando pelos estudos de
mercado, até à criação de instrumentos de comunicação, para promover as vantagens e
competências nucleares da região.
Promover a Região: o caso do Arizona (EUA)
No Arizona, o Ministério do Comércio tem a responsabilidade de promover o Estado a nível global,
para atrair investimento. Oferecendo recursos humanos e financeiros a empresas em
desenvolvimento ou àquelas, que pretendam optar pelo Estado do Arizona, para se estabelecerem.
propõe um portofólio de serviços – uma “one-stop shop” – muito diversificado, nomeadamente
56/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
ƒ
Serviços de gestão, incluindo consultoria, apoio às exportação e acesso ao capital de risco;
ƒ
Sistematização de informação imobiliária;
ƒ
Recolha e sistematização de informação sobre as economias locais e envolvente dos
negócios, nomeadamente impostos, mercado do trabalho, unidades de suporte, etc;
ƒ
Realização de relatórios sobre o nível de desenvolvimento industrial local, regional e
nacional;
ƒ
Sistematização de listagens exaustivas de programas e incentivos, promovidos pelo Estado;
ƒ
Consultoria em inovação e tecnologia, que vai desde a realização de eventos, à promoção
de redes de cooperação, organização de suporte tecnológico, identificação de incubadores
e parques de investigação;
ƒ
Formação de recursos humanos.
A Necessidade Essencial de Adaptar as Infraestruturas
A criação de infraestruturas de suporte facilitam o desenvolvimento económico. Um bom exemplo
disso é o Reino Unido , onde o desenvolvimento das ligações férreas a alta velocidade M4, M3 e
M25 em direcção a Paddington e de acesso a Heathrow, permitiram a atracção de investimento.
Com efeito, o desenvolvimento destas infraestruturas foram fundamentais para o crescimento da
indústria ITCE - Informação, Tecnologia, Comunicações e Eléctronica, particularmente ao longo do
corredor M4. Paralelamente, o desenvolvimento destas infraestruturas de suporte, dotou
complementarmente a região com meios de comunicação, assim como, com a existência de
investidores, com perfis específicos, particularmente orientados para uma especialização da região
e sua promoção internacional.
A Importância dos Incubadores
Os incubadores, visam a criação de condições favoráveis ao negócio, oferecendo um ambiente
seguro, favorável ao crescimento de start-ups. A “UKBI -UK Business Incubation” refere a existência
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
de quatro fases de desenvolvimento numa empresa, e onde o apoio do incubador é essencial,
nomeadamente:
ƒ
Desenvolvimento da ideia empresarial – diminuição das barreiras físicas e organizacionais,
permitindo aos empreendedores maior liberdade e disponibilidade, para se dedicarem à
inovação;
ƒ
Sistematização da ideia empresarial – apoio ao agente inovador, facilitando tempo e meios
técnicos e materiais;
ƒ
Formalização do desenvolvimento da ideia – suporte ao nível da criação da unidade de
negócio;
ƒ
Criação de uma nova empresa – definição de estruturas organizacionais, elaboração de
planos de negócios e orçamentos, apoio e assistência a novas empresas ao nível do
investimento, do marketing e das vendas, assim como em termos jurídicos, da formação
dos recursos humanos, da informática, comunicações e tecnologia e das próprias
instalações.
No Reino Unido existe um número considerável de incubadores, que estão directamente
vocacionados para o desenvolvimento de clusters específicos. A “Babraham Bioincubator”, em
Cambridge (GB), nasceu em 1998 e é um bom exemplo, no que concerne à biotecnologia. No
conjunto das suas actividades, a “Babraham Bioincubator”, oferece um leque variado de “mentoring”
em gestão, quer de índole técnica, quer científica, para proporcionar um ambiente propício à
redução de custos, particularmente ao longo das primeiras fases de desenvolvimento do cluster.
Promover Clusters Através de Políticas Públicas
Os Programas da UE, como os “Multi-Annular Research” and “Technological Development
Framework”, na maior parte dos casos, tornam a cooperação, como condição intrínseca, para apoio
financeiro das actividades das empresas. Ou seja, encontra-se inerente à política de incentivos, a
vantagem do financiamento das empresas inseridas em lógicas de cooperação e de cluster.
Nos EUA, a “National Science Foundation” cruza os diferentes programas de incentivo, de forma a
que a disponibilização de apoios a empresas, seja orientada e produza impactos mais abrangentes.
A título de exemplo, referimos o facto dos incentivos orientados para os Centros de Investigação em
Engenharia, não serem disponibilizados, somente para a investigação avançada de engenharia,
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
como também para a transferência de tecnologia, que se encontre documentada em empresas
locais e comunidades inerentes ao ensino e ao jornalismo. Pretende-se desta forma cruzar o mundo
científico, com o mundo literário e educacional, procurando desta forma dinâmicas que subsistam
para além da lógica sectorial.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
7. As Iniciativas de Clusterização em Economias em Vias de
Desenvolvimento: um contributo final
As economias em vias de desenvolvimento partilham algumas características, que as distinguem
das economias mais desenvolvidas. Com efeito, de uma forma genérica as economias em vias de
desenvolvimento, sofrem fortes impactos resultantes das iniciativas de cluster. A título de exemplo,
referimos o caso da Eslovénia, que enquanto economia em vias de desenvolvimento, é um caso
ilustrativo, do quanto as iniciativas de cluster contribuem para o aumento da competitividade.
A importância do Capital Social
O capital social é um aspecto chave no sucesso das iniciativas de cluster. Porém, apesar da sua
importância, trata-se de uma mais valia, que escasseia na maioria das economias em vias de
desenvolvimento: o entusiasmo relativo à intervenção governamental é limitado; as organizações
industriais, possuem habitualmente um papel reduzido no desenvolvimento económico, sendo o
valor gerado da intervenção das instituições públicas e dos fórums de cooperação industrial,
reduzido. A confiança, sempre crucial, na implementação de políticas públicas, torna-se uma
questão fulcral, no âmbito do desenvolvimento de clusters.
No caso da Eslovénia, é de realçar a facilidade com que as indústrias de automação e de
equipamento, conseguiram juntar forças, e iniciaram diversas iniciativas de cooperação, antes
mesmo de qualquer entendimento sobre a importância da clusterização. Em comparação, no cluster
da logística, entre outras iniciativas de cluster, que iniciaram posteriormente, imperou a
desconfiança e a hesitação em partilhar informação, induzindo a criação de fortes obstáculos e
desencorajamento. A reduzida importância atribuída, pelas entidades governamentais, ao capital
social, conduziu a uma situação complexa. Com efeito, em economias em vias de desenvolvimento,
onde o capital social é reduzido, ao promoverem-se programas de dinamização da clusterização, os
Ministérios responsáveis, pelos mesmos, tiveram, em primeiro lugar, de considerar todo o
cepticismo, relativo à intervenção do Estado. Nestas circunstâncias, alguns governos viram-se
tentados a providenciar formação, particularmente para aquelas empresas que nunca tinham estado
envolvidas em processos de cooperação. Esta solução não foi opcional, para o governo esloveno.
Implementar Clusters Dinâmicos
Os clusters, em economias em vias de desenvolvimento, são habitualmente pouco dinâmicos,
acrescendo o facto de haver uma ausência significativa de investimento estrangeiro.
Na Eslovénia, o governo optou, pela selecção prévia de clusters a apoiar, sendo esta avaliação feita
apartir da análise da robustez dos clusters já existentes e não do potencial de atractividade de
investimento, por parte das indústrias futuras. Dos clusters piloto previamente seleccionados, a
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
indústria de instrumentação é a mais competitiva, a nível internacional, e as suas iniciativas de
desenvolvimento e expansão têm vindo a demonstrar um rápido progresso. Um outro aspecto
interessante, que o exemplo da Eslovénia também nos permite analisar, é a importância que
assume a coordenação das iniciativas de clusters, com os esforços de promoção do investimento
directo estrangeiro. Ou seja, a estratégia de aumento de competitividade da economia eslovena
passa necessariamente pelas iniciativas de cluster, sendo fundamental a sua interacção com os
objectivos e actividades de investimento, quer em termos territoriais, quer em termos industriais
e/ou de ciência e tecnologia.
Um outro aspecto, que é encarado como desvantajoso nos clusters em economias de transição é o
reduzido nível de competição, que habitualmente, se verifica entre as empresas. Em indústrias onde
tradicionalmente o Estado eliminou o factor de competição, através da especialização, torna-se
muitas vezes tentador, utilizar a clusterização como um processo, para seleccionar o mercado. Com
efeito, um cluster pode ser demasiado pequeno para haver mais do que um player, com
características integradoras, por segmento de produto. Com a promoção da cooperação
empresarial, induz-se um clima de “colisão” e eventualmente de competitividade, que a longo prazo
favorece o desenvolvimento industrial e uma especialização com qualidade.
Criação de Lógicas de Funcionamento Comuns
Sendo a clusterização uma estrtégia recente, principalmente em economias em vias de
desenvolvimento, existe uma grande necessidade de divulgar a extensão do conceito e de dar a
compreender ás empresas e outras entidades a profundidade dos efeitos associados a este
processo. Com efeito, um aspecto muitíssimo importante, quando se induz efeitos de clusterização,
é a criação de lógicas de funcionamento comum, onde subsiste uma metodologia de trabalho
similar, assente em princípios e conceitos comuns. Sabemos, que os recursos disponíveis para
esse efeito são limitados, sendo, que em economias em vias de desenvolvimento a vivência de
experiências e a criação de instrumentos específicos de implementação e avaliação de políticas
desta natureza são escassos, ou eventualmente inexistentes.
Neste âmbito, os consultores/empreendedores a título individual, podem ter um papel crucial. Um
consultor/empreendedor bem relacionado e respeitado pode mais fácil e rapidamente fomentar
confiança, entendimento e consenso, fundamental à emergência de iniciativas de cluster. Sem um
consultor/empreendedor deste tipo, as iniciativas de clusters podem falhar em questões essenciais,
nomeadamente ao nível do estabelecimento de acordos de cooperação comerciais e outros
aspectos, que a curto prazo, poderão não favorecer o dinamismo do próprio cluster.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Empreendedorismo
Os clusters desenvolvem-se e expandem-se, por via da criação de novas empresas e de spin-offs.
No entanto, nas economias em vias de desenvolvimento, este processo de criação e emergência de
novos actores é mais difícil. Os mercados financeiros são menos eficazes, o capital de risco é
inexistente e os procedimentos burocráticos, nem sempre são facilitados. Todos estes factores são
fortemente dissuasores do empreendedorismo. Como é evidente, as iniciativas de cluster, induzidas
de uma forma isolada, sem qualquer integração com outros instrumentos, têm menos sucesso.
Na Eslovénia, por exemplo, existe uma variedade de factores, que dificultam o empreendedorismo.
Para além do grande número de indústrias tradicionais, a generalidade das empresas tem dimensão
reduzida e apresentam escalas de produção com pouca expressão. Os empreendedores não tem
acesso a capital de risco e enfrentam na sua generalidade processos burocráticos pesados, mesmo
ao nível da criação das empresas.
Será Que o Empenho do Governo é Fundamental Para o Sucesso das Iniciativas de Cluster?
Em economias em vias de desenvolvimento, normalmente existem dúvidas sobre a longevidade das
iniciativas promovidas pelo Estado, o que diminui o grau de confiança, por parte das empresas, em
termos de empenho do Estado, sendo esse último um pré-requisito importante, para o sucesso das
iniciativas públicas, e nas quais se incluem as iniciativas de cluster.
Uma das grandes preocupações expressas pelos Eslovénos dizia respeito ao empenho
demonstrado pelo Estado, particularmente ao longo de períodos duradouros, assim como à maneira
como assegura e distribui os apoios financeiros. Com efeito, os agentes económicos
tendencialmente desconfiam das intervenções do Estado e questionam-se habitualmente: será que
as iniciativas públicas, promovidas pelo Estado Esloveno, resultam de impulsos? Assumem-se
como políticas e instrumentos de intervenção a longo prazo? ou de carácter pontual? será que as
iniciativas de cluster emergem, enquanto uma “moda”, promovida pelo governo? Estas são
preocupações legitimas, alimentadas, por uma falta aparente de envolvimento dos Gabinetes do
Estado. A título de exemplo referimos o Ministério da Educação. Ou seja, enquanto as iniciativas de
clusters são consideradas preocupação principal e pessoal do Ministro da Economia, o mesmo
empenho não é visível, por parte de outros membros e gabinetes do governo, e consequentemente
nas suas políticas.
Um dos resultados consequentes é a emergência de iniciativas de clusters, com uma necessidade
premente de apresentar objectivos a muito curto prazo, no sentido de assegurar o financiamento
disponibilizado pelo Estado e de induzir o pagamento de quotas, por parte dos diferentes actores
membros. Porém, este tipo de estratégia muitas vezes não incentiva a inovação e o
desenvolvimento de valor acrescentado, dado que são os objectivos de longo prazo, mais exigentes
62/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
no envolvimento dos actores participantes, que induzem a I&D. A clusterização, trata-se de uma
estratégia que vai muito além dos objectivos de curto prazo e sob a qual assenta a sustentabilidade
do desenvolvimento económico e o sucesso dos seus actores, assim como o aumento da
competitividade duma região. Neste contexto, promover uma estratégia de clusterização, implica a
criação dum conjunto de instrumentos de suporte, que vão muito além da disponibilização de
incentivos, numa fase inicial do processo. Criar uma cultura de competitividade assente em
processos de clusterização, implica ter uma visão de longo prazo e um empenho por parte dos
governos, que não se esgota voluntariamente na criação e promoção da própria iniciativa.
63/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
8. Bibliografia
Cooke & Morgan (1998); The Associational Economy – Firms, Regions and Innovation; Oxford
University Press, Oxford;
Comissão Europeia (2003); European Trend Chart on Innovation – Cluster Policies; Enterprise
Directorate –General;
DTI (2004), A Pratical Guide to Cluster Development, England´s Regional Development Agencies;
Fromhold, M. (2004),
IKED (2004); The Cluster Policies Whitebook, Hombergs, August 2004;
Ketels C. (2003); European Clusters; Harvard Business School, Boston MA, USA;
Ketels C. (2003); The Development of the Cluster Concept – present experiences and further
developments; Harvard Business School, trabalho apresentado na Conferência NRW, Duisburg,
Germany, 5 Dec 2003;
Landabaso, M. (2005); Learning About Innovation in Europe´s Regional Policy, European
Comission;
Marshal (1890), Principles of Economics, Macmillan, London;
Porter (1990), The Competitive Advantage of Nations, New York; Free Press, 1990;
Porter (2001); Clusters Of Innovation: Regional Foundations of U.S. Competitiveness, Council on
Competitiveness, Washington, DC;
UE (2002); Creating Smart Systems: A guide to cluster strategies in less favoured regions; European
Unions – Regional Innovation Strategies, Abril 2002
64/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
9. Anexo
9.1. Instrumentos de Gestão Auxiliares ao Estudo e Implementação de
Processos de Clusterização
CARACTERIZAÇÃO DE CONTEXTOS, QUE ALAVANCAM OPORTUNIDADES DE CLUSTERIZAÇÃO DA
ECONOMIA
Através deste diagnóstico vai obter uma caracterização de uma determinada região, assim como o
seu state-of-the-art relativamente ao potencial de implementação e desenvolvimento de dinâmicas
de cooperação e estratégicas de clusterização.
O diagnóstico permite uma avaliação em quatro domínios:
ƒ
Caracterização do contexto empresarial da região;
ƒ
Caracterização do contexto negocial da região;
ƒ
Percepção das entidades públicas sobre o desenvolvimento da região;
ƒ
Caracterização do desenvolvimento económico da região;
Os resultados do presente diagnóstico permitirão analisar o state-of-the-art da prática de
implementação e desenvolvimento de dinâmicas de cooperação e estratégicas de clusterização.
Eventualmente, o presente diagnóstico serve enquanto instrumento de reflexão sobre e deve ser
respondido:
ƒ
Em função da situação actual e da prática real das empresa;
ƒ
A todas as perguntas, evitando a opção “Não Se Aplica” ou “Não Sei”, sempre que
possível;
ƒ
Enquanto recolha e sistematização de um maior número de empresas e outros
organismos da região.
65/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
CARACTERIZAÇÃO DO CONTEXTO EMPRESARIAL DA REGIÃO
1. IDENTIFIQUE A TIPOLOGIA DE ACTIVIDADES EMPRESARIAIS DESENVOLVIDAS NA REGIÃO
Número de Empresas
Sector de Actividade
Telecomunicações, computadores e electrónica
Biotecnologia, medicina/saúde
Energia
Comércio tradicional
Químicos e materiais
Automóvel e aeronáutica
Outras indústrias transformadoras
Quais? ______________________
Montante Médio dos
Investimentos (€)
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
Transportes
Serviços financeiros
Outros serviços
Quais? ______________________
____________
Agricultura
Construção
____________
____________
Outros. Quais? ______________________
____________
2. DE UMA FORMA GENERALIZADA, IDENTIFIQUE
EMPRESAS IMPLANTADAS NA REGIÃO
A
Estrutura Organizacional
TIPOLOGIAS
DE
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EXISTENTE NAS
Capital Privado
Nacional Estrangeiro
Capital Público
Nacional
Estrangeiro
Responsabilidade Limitada
Sociedades Anónimas
Sociedade por Quotas
Cooperativas
Agrupamentos Complementares de Empresas
Outras. Quais? ______________________
3. IDENTIFIQUE OS PRINCIPAIS PRODUTOS/SERVIÇOS PRODUZIDOS NA REGIÃO
Principais Produtos/Serviços
1. ____________________________________
2. ____________________________________
3. ____________________________________
4. ____________________________________
5. ____________________________________
6. ____________________________________
Montante Médio do Volume
de Vendas(€)
____________
____________
____________
____________
____________
____________
66/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
4. DOS PRODUTOS/SERVIÇOS PRODUZIDOS NA REGIÃO, IDENTIFIQUE AQUELES QUE TÊM MAIS IMPACTO NO MERCADO
INTERNACIONAL.
Principais Produtos/Serviços
1. ____________________________________
2. ____________________________________
3. ____________________________________
4. ____________________________________
Montante Médio do Volume
de Vendas(€)
____________
____________
____________
____________
5. IDENTIFIQUE O TEMPO DE VIDA MÉDIO DAS EMPRESAS NA REGIÃO?
Menos de três anos
Entre três e cinco anos
Entre cinco e sete anos
Mais de sete anos
6. IDENTIFIQUE O VOLUME DE VENDAS MÉDIO DAS EMPRESAS DA REGIÃO.
Nenhum
Inferior a 25 000 €
25 000 € a 50 000 €
50 000 € a 150 000 €
150 000 € a 300 000 €
300 000 € a 375 000 €
375 000 € a 500 000 €
500 000 a 1 000 000 €
Superiores a 1 000 000 €
7. IDENTIFIQUE O VOLUME DE VENDAS MAIS E MENOS ELEVADO DA REGIÃO.
Nenhum
Inferior a 25 000 €
25 000 € a 50 000 €
50 000 € a 150 000 €
150 000 € a 300 000 €
300 000 € a 375 000 €
375 000 € a 500 000 €
500 000 a 1 000 000 €
Superiores a 1 000 000 €
8. IDENTIFIQUE SE OS VOLUMES DE VENDAS MAIS EXPRESSIVOS SÃO DA INDÚSTRIA, COMÉRCIO E/OU SERVIÇOS.
Indústria
Comércio
Serviços
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
9. CARACTERIZE A DIMENSÃO MÉDIA DAS EMPRESAS DA REGIÃO
Número de Trabalhadores
[1 a 5 ]
[6-10 ]
[11 a 50 ]
[51-200 ]
[» 201]
[n.d.]
Número de Empresas
Outros. Quais?
______________________
CARACTERIZAÇÃO DO CONTEXTO NEGOCIAL DA REGIÃO
10. QUAL O NÚMERO MÉDIO DE EMPRESAS, QUE PRETENDEM EXPANDIR O SEU NEGÓCIO?
Número Médio de Empresas
[1 a 5 ]
[6-10 ]
[11 a 50 ]
[51-200 ]
[» 201]
[n.d.]
Outro. Qual?
______________________
11. IDENTIFIQUE PARA ONDE A MAIORIA DAS EMPRESAS PRETENDEM EXPANDIR OS SEUS NEGÓCIOS.
Dentro da Região
[1 a 5 ]
[6-10 ]
[11 a 50 ]
[51-200 ]
[» 201]
[n.d.]
Fora da Região
[1 a 5 ]
[6-10 ]
[11 a 50 ]
[51-200 ]
[» 201]
[n.d.]
Outro. Qual?
______________________
Outro. Qual?
______________________
Fora do País
[1 a 5 ]
[6-10 ]
[11 a 50 ]
[51-200 ]
[» 201]
[n.d.]
Outro. Qual?
______________________
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
12. CARACTERIZE AS EXPECTATIVAS DAS EMPRESAS DA REGIÃO RELATIVAMENTE AO SEU FUTURO.
Muito elevadas
Elevadas
Nulas
Baixas
Muito Baixas
13. AS IDENTIFIQUE SE AS EMPRESAS ENFRENTAM DIFICULDADES, PARA RECRUTAREM PESSOAS QUALIFICADAS
Sim
Não
A) SE RESPONDEU EM 13, QUE AS EMPRESAS ENFRENTAM DIFICULDADES DE RECRUTAMENTO, IDENTIFIQUE QUAIS SÃO
AS ÁREAS ONDE SE DENOTAM MAIORES CONSTRANGIMENTOS? CLASSIFIQUE NUMA ESCALA DE 1 – “MUITA
DIFICULDADE” ATÉ 4 – “NENHUMA DIFICULDADE”.
[1]
Áreas de Actividade
[2]
[3]
[4]
Gestão
Finanças
Contabilidade
Informática
Marketing e vendas
Qualidade
Engenharia
Formação
Outras. Quais?
14. RELATIVAMENTE AOS PRODUTOS/SERVIÇOS, QUE AS EMPRESAS DA REGIÃO OFERECEM, IDENTIFIQUE A QUE NÍVEL
ENCONTRAM MAIOR CONCORRÊNCIA,?
Outras empresas locais
Empresas nacionais
Bens/Fornecedores
estrangeiros
15. AS EMPRESAS DA REGIÃO CONSIDERAM AS ASSOCIAÇÕES EMPRESARIAIS E SECTORIAIS, ENQUANTO INSTRUMENTOS
DE EXPANSÃO DOS SEUS NEGÓCIOS?
Sim
Não
69/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
A) IDENTIFIQUE AS ASSOCIAÇÕES EMPRESARIAIS E SECTORIAIS DA REGIÃO MAIS REFERIDAS PELAS EMPRESAS
1. __________________________________
2. __________________________________
3. __________________________________
4. __________________________________
5. __________________________________
16. IDENTIFIQUE OS SECTORES ONDE AS EMPRESAS DA REGIÃO MAIS INVESTIRIAM PARA DESENVOLVIMENTO DE
NOVOS NEGÓCIOS.
Sector de Actividade
Telecomunicações, Computadores e Electrónica
Biotecnologia, Medicina/Saúde
Energia
Comércio Tradicional
Químicos e Materiais
Automóvel e Aeronáutica
Outras Indústrias Transformadoras
Quais? ______________________
Número de Empresas
Transportes
Serviços Financeiros
Outros Serviços
Quais? ______________________
Agricultura
Construção
Outros. Quais? ______________________
17. IDENTIFIQUE, POR ORDEM DE IMPORTÂNCIA, OS FACTORES QUE MAIS DIFICULTAM
NÃO APRESENTE EXEMPLOS.
A
EXPANSÃO
DAS
EMPRESAS?
1. ___________________________________
2. ___________________________________
3. ___________________________________
4. __________________________________
5. ___________________________________
70/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
PERCEPÇÃO DAS ENTIDADES PÚBLICAS SOBRE O DESENVOLVIMENTO DA REGIÃO
18. EM MÉDIA, QUANTO TEMPO DESPENDEM OS RESPONSÁVEIS DAS EMPRESAS, POR MÊS, PARA LIDAREM
EXIGÊNCIAS REGULAMENTARES DAS ENTIDADES PÚBLICAS REGIONAIS? ______ dias
COM AS
A) AS EMPRESAS CONSIDERAM, QUE O TEMPO DISPENDIDO COM AS EXIGÊNCIAS REGULAMENTARES E NORMATIVAS DAS
ENTIDADES PÚBLICAS REGIONAIS, É:
Muito pouco
Razoável
Demasiado
19. APROXIMADAMENTE, QUANTO TEMPO MEDEIA ENTRE A SOLICITAÇÃO E A RECEPÇÃO DE LICENÇAS E ALVARÁS, QUE
PERMITEM OPERAR COMO EMPRESÁRIO (INCLUIR O TEMPO, QUE MEDEIA ENTRE A COMPRA DO TERRENO,
CONSTRUÇÃO, LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES E INFORMAÇÃO, ATÉ À OBTENÇÃO DA RESPOSTA DO PEDIDO DE
LICENÇA, CERTIFICADOS E RESPECTIVOS ALVARÁS, ETC) ______ dias
A) EM MÉDIAS, AS EMPRESAS CONSIDERAM,
RESPOSTA É:
QUE O
TEMPO DISPENDIDO ENTRE
OS
PEDIDOS
E A
RECEPÇÃO
DE
Muito pouco
Razoável
Demasiado
20. CLASSIFIQUE NUMA ESCALA DE 1 – “MUITO FREQUENTE” ATÉ 5 – “POUCO FREQUENTE” CADA UMA DAS PRÁTICAS
DESENVOLVIDAS, PELAS ENTIDADES PÚBLICAS REGIONAIS, RELATIVAMENTE ÀS EMPRESAS.
Práticas Desenvolvidas
Pelas Entidade Públicas
Regionais
Ausência de
comunicação
Morosidade dos
processos
Existência de
regulamentação
sobreposta e contraditória
Regulamentação muito
complexa e impossível de
ser cumprida
As solicitações são
imprevisíveis e dependem
do funcionário
Empenho na satisfação
das necessidades das
empresas
Custos elevados e
imprevisíveis
Sempre
Muito
Frequente
Frequente
Pouco
Frequente
Raramente ou
Nunca Acontece
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Uso do poder regional
para resolução de
conflitos
Uso do poder regional
para resolução de
problemas com a
administração central
Corrupção e práticas
irregulares
21. CLASSIFIQUE, POR ORDEM DE IMPORTÂNCIA AS TRÊS MEDIDAS MAIS IMPORTANTES, QUE AS ENTIDADES PÚBLICAS
REGIONAIS PODEM INTRODUZIR, PARA TORNAR MAIS FÁCIL O CRESCIMENTO DAS EMPRESAS (NÃO DÊ EXEMPLOS)
1. ____________________________________________________________________________
2. ____________________________________________________________________________
3. ____________________________________________________________________________
22. DAS MEDIDAS DA LISTA ABAIXO, E CLASSIFICANDO-AS NUMA ESCALA DE 1-“NADA IMPORTANTE” ATÉ 5-“MUITO
IMPORTANTE”, IDENTIFIQUE AQUELAS QUE AS EMPRESAS GOSTARIAM QUE FOSSEM INTRODUZIDAS PELAS CÂMARAS
MUNICIPAIS, PARA AJUDAREM NO DESENVOLVIMENTO E NA EXPANSÃO DAS EMPRESAS LOCAIS.
Medidas
Disponibilizar formação e
informação técnica para
as empresas locais
Melhorar os
procedimentos e a
regulamentação inerente
a actividades
empresariais
Disponibilizar de forma
sistemática informação
sobre o desenvolvimento
económico local e
empresarial
Contribuir para o
desenvolvimento de
infraestruturas de apoio
às empresas
Reforma da política fiscal
Outras.
Quais? ______________
Outras.
Quais? ______________
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
72/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
23. COM BASE NO CONTEXTO ACTUAL REGIONAL, CLASSIFIQUE O IMPACTO QUE OS SEGUINTES FACTORES –
INFRAESTRUTURAS, SERVIÇOS PÚBLICOS, QUALIDADE DE VIDA E OUTROS - INDUZEM NO DESENVOLVIMENTO DAS
EMPRESAS LOCAIS.
Infraestruturas
Nenhum
Impacto
Pouco
Impacto
Impacto
Moderado
Muito
Impacto
Impacto Muito
Significativo
Nenhum
Impacto
Pouco
Impacto
Impacto
Moderado
Muito
Impacto
Impacto Muito
Significativo
Nenhum
Impacto
Pouco
Impacto
Impacto
Moderado
Muito
Impacto
Impacto Muito
Significativo
Rodovias
Ferrovias
Aeroportos
Acesso e serviço de
portos
Parques e espaços para
alocação das empresas
Serviços Públicos
Carga fiscal
Licenças, Alvarás, etc.
Fornecimento de energia
eléctrica
Fornecimento das águas
Tratamento dos resíduos
sólidos
Disponibilidade de
telecomunicações
Protecção policial
Protecção e controlo de
fogos
Parqueamentos
Qualidade de Vida
Assistência médica e
hospitalar
Sistema educacional
Hotéis e pousadas
Instalações para
conferências, seminários,
etc
Custo das
telecomunicações
Crime, roubo e desordem
Disponibilidade de
moradias
Actividades de lazer e
recreação
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Outros
Nenhum
Impacto
Pouco
Impacto
Impacto
Moderado
Muito
Impacto
Impacto Muito
Significativo
Mão de obra qualificada
Regulamentações
comerciais e
alfandegárias
Corrupção
Acesso aos
financiamentos
Disponibilidade de
serviços de apoio ás
empresas
24. COM BASE NO CONTEXTO ACTUAL, CLASSIFIQUE O NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO QUE OS SEGUINTES FACTORES –
INFRAESTRUTURAS, SERVIÇOS PÚBLICOS, QUALIDADE DE VIDA E OUTROS – APRESENTAM NA REGIÃO.
Infraestruturas
Desenv.
Inexistente
Fraco
Desenv.
Desenv.
suficiente
Desenv.
Necessário/
Adequado
Excelente
Desenv.
Desenv.
Inexistente
Fraco
Desenv.
Desenv.
suficiente
Desenv.
Necessário/
Adequado
Excelente
Desenv.
Desenv.
Inexistente
Fraco
Desenv.
Desenv.
suficiente
Desenv.
Necessário/
Adequado
Excelente
Desenv.
Rodovias
Ferrovias
Aeroportos
Acesso e serviço de
portos
Parques e espaços para
alocação das empresas
Serviços Públicos
Carga fiscal
Licenças, Alvarás, etc.
Fornecimento de energia
eléctrica
Fornecimento das águas
Tratamento dos resíduos
sólidos
Disponibilidade de
telecomunicações
Protecção policial
Protecção e controlo de
fogos
Parqueamentos
Qualidade de Vida
Assistência médica e
hospitalar
Sistema educacional
Hotéis e pousadas
Instalações para
conferências, seminários,
etc
Custo das
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
telecomunicações
Crime, roubo e desordem
Disponibilidade de
moradias
Actividades de lazer e
recreação
Outros
Desenv.
Inexistente
Fraco
Desenv.
Desenv.
suficiente
Desenv.
Necessário/
Adequado
Excelente
Desenv.
Mão de obra qualificada
Regulamentações
comerciais e
alfandegárias
Corrupção
Acesso aos
financiamentos
Disponibilidade de
serviços de apoio ás
empresas
25. CLASSIFIQUE NUMA ESCALA DE 1 – “MUITO MAU” ATÉ 5 – EXCELENTE, OS SERVIÇOS DE APOIO DISPONIBILIZADOS
PELAS SEGUINTES ENTIDADES, ÀS PME´S LOCAIS
Muito Mau
Apoio a PME´s
Associações empresariais
Associações profissionais
Câmaras municipais
Administração central
Entidades profissionais
privadas
Entidades de
desenvolvimento
económico local
Entidades de
desenvolvimento
económico regional
Entidades financeiras
Organizações
internacionais
Organizações não
governamentais
Mau
Satisfatório
26. NA GENERALIDADE, COMO CONSIDERAM AS EMPRESAS AS RELAÇÕES
CLASSIFIQUE NUMA ESCALA DE 1 – “MUITO MAU” ATÉ 5 – EXCELENTE
Relações de Trabalho
Câmara municipal
Juntas de freguesia
Finanças
Entidades de
desenvolvimento
económico
Entidades Financeiras
Muito Mau
Mau
Satisfatório
Bom
COM
Excelente
OS SEGUINTES ORGANISMOS?
Bom
Excelente
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
27. QUAIS SÃO OS DEPARTAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO MUNICIPAL, QUE MAIS CONTRIBUEM (POSITIVAMENTE) PARA O
DESENVOLVIMENTO DAS EMPRESAS LOCAIS? E PORQUÊ?
28. QUAL SÃO OS DEPARTAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO MUNICIPAL, QUE AFECTAM NEGATIVAMENTE
DESENVOLVIMENTO DAS EMPRESAS LOCAIS? E PORQUÊ?
O
29. CONSEGUE IDENTIFICAR O DEPARTAMENTO DA ADMINISTRAÇÃO MUNICIPAL RESPONSÁVEL, PELA PROMOÇÃO DO
DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO LOCAL?
Sim.
Não
A) SE RESPONDEU SIM, IDENTIFIQUE QUAL È O DEPARTAMENTO. _________________________________________
30. QUAIS DAS ENTIDADES A SEGUIR (SE HOUVER) APRESENTADAS, É A MAIS ACTIVA NA PROMOÇÃO
DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO LOCAL. IDENTIFIQUE APENAS UMA.
DO
Presidência da câmara
Parcerias público-privada
Entidades privadas
Entidades públicas
Outro. Qual? _______________________
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
31. A ADMINISTRAÇÃO MUNICIPAL FORNECE A ENTIDADES EXTERNAS
PARA O DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO?
À
REGIÃO, ALGUM FINANCIAMENTO ORIENTADO
Sim.
Não
A)
SE RESPONDEU SIM, IDENTIFIQUE O DEPARTAMENTO
______________________________________________
QUE
32. QUAIS DAS SITUAÇÕES ABAIXO REFERIDAS MELHOR CARACTERIZA
ECONÓMICO NA REGIÃO?
DISPONIBILIZA
A
ORGANIZAÇÃO
ESSE
DO
FINANCIAMENTO.
DESENVOLVIMENTO
A câmara municipal é a principal responsável
pelas actividades de desenvolvimento
económico local
As actividades de desenvolvimento económico
local estão distribuídas por diferentes
entidades, independentes entre si
O desenvolvimento económico local está
centralizado, sendo algumas actividades
desenvolvidas de forma independente
O desenvolvimento económico local é da
responsabilidade de uma agência pública, que
para além deste fim, tem outras
responsabilidades comunitárias
O desenvolvimento económico local é da
responsabilidade de uma agência privada, que
para além deste fim, tem outras
responsabilidades comunitárias
Não sei
CARACTERIZAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO DA REGIÃO
33. POR ORDEM DE IMPORTÂNCIA, QUAIS SÃO OS TRÊS SECTORES/INDÚSTRIAS QUE MAIS TÊM VINDO A CRESCER NA
REGIÃO?
1. ___________________________________
2. ___________________________________
3. ___________________________________
77/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
34. POR ORDEM DE IMPORTÂNCIA, QUAIS SÃO OS TRÊS SECTORES/INDÚSTRIAS QUE MENOS TÊM VINDO A CRESCER NA
REGIÃO ?
1. ___________________________________
2. ___________________________________
3. ___________________________________
35. IDENTIFIQUE OS TRÊS ASPECTOS (CONTEXTUAIS/AMBIENTE), QUE MAIS CONTRIBUEM PARA ATRAIR INVESTIDORES,
PARA A REGIÃO.
1. ___________________________________
2. ___________________________________
3. ___________________________________
36. IDENTIFIQUE OS FACTORES (CONTEXTUAIS/AMBIENTE) QUE MENOS CONTRIBUEM PARA ATRAIR INVESTIDORES PARA
A REGIÃO.
1. ___________________________________
2. ___________________________________
3. ___________________________________
37. CARACTERIZE O AMBIENTE NEGOCIAL DA REGIÃO, NOS ÚLTIMOS TRÊS ANOS.
Melhorou
Permaneceu igual
Piorou
38. IDENTIFIQUE AS TRÊS PRINCIPAIS MEDIDAS, QUE PODERIAM CONTRIBUIR, PARA O DESENVOLVIMENTO DA ECONOMIA
REGIONAL E LOCAL
1. ___________________________________
2. ___________________________________
3. ___________________________________
78/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
39. COMO DESCREVE O DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO DA REGIÃO, NOS ÙLTIMOS CINCO ANOS?
Crescimento rápido
Crescimento moderado
Crescimento lento
A base da economia está estável, não se
denotando crescimento ou declínio
Declínio modesto
Declínio significativo
40. A REGIÃO POSSUI UM PLANO OFICIAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO?
Sim.
Não
A) SE RESPONDEU SIM À QUESTÃO 40. NO PROCESSO
DE DEFINIÇÃO
QUAL DOS MÉTODOS ABAIXO APRESENTADOS FOI APLICADO ?
DO
PLANO
DE
DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO
Levantamento das necessidades empresariais
Auscultação dos cidadãos e das entidades
mais representativas da região
Formação de task forces representativas do
sistema de inovação regional e levantamento
das suas necessidades
Formação de task forces representativas dos
principais sectores da região e levantamento
das suas necessidades
Realização de encontros abertos/recolha de
opiniões públicas
Inspecções/avaliações das condições e das
infraestruturas de apoio ás empresas
existentes
Levantamento de estudos realizados por
consultores
Análise e interpretação dos dados económicos
regionais e locais
Levantamento de informações junto das
agências públicas responsáveis pelo
desenvolvimento económico
Outro. Qual? ________________________
Outro. Qual? ________________________
79/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
9.2. Guia de
Clusterização
Referência
para
a
Implementação
de
Processos
de
Através deste diagnóstico vai obter uma avaliação do potencial da região, para o desenvolvimento
de estratégias de clusterização
O diagnóstico permite uma avaliação em oito domínios:
ƒ
Promoção da inovação;
ƒ
Promoção de I&D;
ƒ
Desenvolvimento de competências;
ƒ
Promoção de investimento interno;
ƒ
Reforço das dinâmicas internacionais;
ƒ
Acesso a Financiamento;
ƒ
Promoção do empreendedorismo;
ƒ
Criação de condições favoráveis ao negócio
Os resultados do presente diagnóstico permitirão avaliaras acções e medidas, já implementadas,
em detrimento das áreas de sustentabilidade das estratégias de clusterização.
O presente diagnóstico deve constituir-se enquanto instrumento de reflexão e deve ser respondido:
ƒ
Em função da situação actual e da prática real de cada região;
ƒ
Indicando com uma “X” uma resposta para cada medida~.
80/92
Criação de
Condições
Favoráveis ao
Negócio
Promoção do
Empreendedori
smo
Acesso a
Financiamento
Reforço das
Dinâmicas
Internacionais
Desenvolvimen
to de
Competências
Promoção de
Investimento
Interno
Acções e Medidas de Intervenção
Promoção de
I&D
Áreas de Sustentabilidade
Promoção da
Inovação
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Fomento das Interligações entre Empresas
Reforço da Cooperação Tecnológica entre
Universidades
Estabelecimento de Dinâmicas de Cooperação
entre Associações
Criação de
Agências Âncora
Dinamização de Eventos (conferencias, visitas e
workshops de apresentação)
Criação de Dinâmicas de Cooperação de
Caracter Estratégico
Desenvolvimento de Centros de Excelência
Criação de Condições para o Desenvolvimento
da Cooperação
Desenvolvimento de Acções de Marketing
Regional
Oferta de Aconselhamento Técnico e
Consultoria Empresarial
Oferta de Packages de Formação
Garantir a Existência de
Competências Base
Oferta de Consultoria Financeira e de
Financiamento
Assegurar a Existências de
Condições de Transporte e Mobilidade
Garantir a Existência de Infraestruturas de
Apoio à Inovação
Criação de Programas de Apoio à
Transferência de Tecnologia
Disponibilização de Apoios Financeiros
81/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Apoio ao Desenvolvimento de
Produto
Criação de Facilidades Para Desenvolvimento
de Projectos de Investigação
Identificação de
Novos Concorrentes
Apoio em Termos de Mobilidade da
Força de Trabalho
Garantir a Prestação de Serviços
Especializados e
Apoio à Criação de
Novas Empresas
Apoio ao Desenvolvimento das Cadeias de
Valor
Disponibilização de Serviços Market
Intelligence
Criação de Redes de
Facilitadores
82/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
9.3. Auto Avaliação Sobre o Potencial de Desenvolvimento de Praticas da
Cooperação
Através deste diagnóstico vai obter uma avaliação do potencial para o desenvolvimento e
participação em práticas de cooperação.
O diagnóstico permite uma avaliação em seis domínios:
ƒ
A cultura empresarial;
ƒ
As redes de conhecimento;
ƒ
A Envolvente e as dinâmica de cooperação;
ƒ
As actividades das práticas de cooperação;
ƒ
O contributo para o desenvolvimento e expansão de actividades em cooperação;
ƒ
As práticas de cooperação, enquanto instrumento de apoio ao processo de decisão
Os resultados do presente diagnóstico permitirão medir o potencial de cooperação das empresas,
servindo eventualmente, como um instrumento de reflexão sobre a estratégia de desenvolvimento e
expansão da empresa. O questionário apresentado deve ser respondido:
ƒ
Em função da situação actual e da prática real de cada empresa;
ƒ
A todas as perguntas, evitando a opção “Não Sei”, sempre que possível;
ƒ
Indicando com uma “X” uma resposta para cada pergunta.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
A Cultura Empresarial
Sim
Não
Não Sei
A empresa tem um plano estratégico definido e
formalizado, através de documento próprio?
O plano estratégico considera o desenvolvimento de
parcerias e/ou integração em redes de cooperação?
È possível identificar os factores críticos da prática de
cooperação, através da análise da estratégia da empresa?
Toda a empresa tem conhecimento das diferentes
parcerias estabelecidas pela mesma ?
A empresa considera o desenvolvimento de práticas de
cooperação uma alternativa ao desenvolvimento interno
de actividades-chave ?
A empresa considera as práticas de cooperação uma
fonte de identificação e desenvolvimento de novas
tecnologias ?
A empresa estabelece práticas de cooperação com
diferentes entidades da região em que se encontra ?
A empresa sugere habitualmente a constituição de redes
de cooperação com clientes e fornecedores com os quais
se relaciona?
Os clientes/fornecedores valorizam as práticas de
cooperação estabelecidas pela empresa ?
A empresa é sistematicamente vigilante ás tendências e
evoluções de mercado ?
A empresa confia nas políticas e no desempenho das
entidades públicas ?
Soma das Respostas Por Coluna
Se obter mais de três respostas na coluna “Não Sei” procure informar-se
melhor. Após esse trabalho opte por “Sim” ou “Não”, na medida do
possível, até obter um máximo de três respostas nesta coluna.
Coluna “SIM”
• Se obteve mais de 8 respostas: Constata-se que a cultura da empresa é
aberta, abrangente e propicia ao estabelecimento de práticas de cooperação.
Existe um conhecimento generalizado da estratégia da empresa, associado a
“capital social”, que assegura a geração de valor através do estabelecimento de
práticas de cooperação.
• Entre 4 e 8 respostas: A cultura da empresa é propicia ao desenvolvimento de
práticas de cooperação. Porém, é necessário que a sua estratégia seja mais
explicita, para todos aqueles, que contribuem para o seu desenvolvimento. Este
facto é extensivo ás práticas de cooperação em que a empresa participa, sendo
crucial, para obtenção do retorno máximo das mesmas, a identificação dos
aspectos críticos ao seu desenvolvimento.
• Menos de 4 respostas: A empresa possui um grave déficit em termos de
estratégia. É necessário fazer uma planificação válida do negócio, para um
tempo determinado. Existe necessidade de organização e de identificação do
valor a gerar, evidenciando eventuais parcerias a estabelecer e salientando os
aspectos fortes e fracos dessas mesmas parcerias, para a obtenção dos
objectivos delineados.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
As Redes de Conhecimento
Sim
Não
Não Sei
A empresa tem conhecimento da existência de redes de
conhecimento (formais e/ou informais) sobre tendências
de mercado, tecnologias, materiais, fornecedores, etc..?
Consegue identificar as fontes de conhecimento mais
relevantes para a empresa ?
Existem pressupostos anuais para o acesso a redes de
conhecimento ?
Existe alguém na empresa com responsabilidade de
identificar e seleccionar parcerias e redes de
conhecimento de interesse, para o desenvolvimento da
estratégia da empresa?
Existe alguém responsável na empresa, por fazer
vigilância competitiva em termos de práticas de
cooperação ?
Tem conhecimento do trabalho desenvolvido por algumas
das redes de conhecimento existentes na Europa ?
Utiliza habitualmente a internet para obter as informações
que necessita, sobre redes de conhecimento nacionais e
internacionais ?
É habitual contactar com os centros tecnológicos,
universidades, consultores especialistas externos em
áreas e tecnologias chave, para a empresa ?
A empresa dispõe de uma bolsa de consultores externos,
por área de experiência e grau de disponibilidade, com
quem desenvolve parcerias?
A empresa contactou alguma vez um consultor externo,
para validar informações e relatórios internos ?
Costuma participar em workshops relacionados com o seu
sector ?
Quando participa em workshops, feiras, costuma
identificar redes de conhecimento sobre as quais pretende
obter informação? Sobre como a pode obter ?
Soma dos Pontos Por Coluna
Se obter mais de três respostas na coluna “Não Sei” procure informar-se
melhor. Após esse trabalho opte por “Sim” ou “Não”, na medida do possível,
até obter um máximo de três respostas nesta coluna.
Coluna “SIM”
• Se obteve mais de 8 respostas: Constata-se que existe um elevado grau de
vigilância em torno das redes de conhecimento relevantes, para a empresa. Ao
persistir no desenvolvimento desta estratégia e explorando adequadamente a
sua participação nas diferentes redes de conhecimento, será difícil supreendelo.
• Entre 4 e 8 respostas: A empresa tem uma estratégia de desenvolvimento
demasiado “tradicional”. Será necessário avaliar mais sistematicamente o
trabalho desenvolvido, pelas redes de conhecimento, enquanto instrumento de
competitividade e explorar adequadamente as suas potencialidades.
• Menos de 4 respostas: A empresa deve começar a identificar as redes de
conhecimento existentes, avaliando os seus pontos fortes e fracos e analisando
as mesmas, enquanto fonte eventual de informação.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
A Envolvente e as Dinâmica de Cooperação
Sim
Não
Não Sei
A empresa tem criado responsabilidades e procedimentos, para explorar de forma
sistemática as dinâmicas de cooperação, existentes em torno de:
Fornecedores
Clientes
Concorrentes
Empresas de referência no sector
Entidades da região
Tecnologias chave em uso (patentes, I&D, bibliografia
técnica, oferta de tecnologias, etc..)
Novas Tecnologias (patentes, I&D, bibliografia
técnica, oferta de tecnologias, etc..)
Produtos substitutos e actividades complementares
Oportunidades de negócio (ex. concursos públicos)
Sistema educacional (universidades, escolas técnicas
e profissionalizantes, entidades formadoras, etc..)
Sistema científico e tecnológico (centros tecnológicos,
laboratórios, centros de tratamento de materiais, etc..)
Legislação aplicável (novas disposições legais, etc...)
Soma dos Pontos Por Coluna
Se obter mais de três respostas na coluna “Não Sei” procure informar-se melhor.
Após esse trabalho opte por “Sim” ou “Não”, na medida do possível, até obter um
máximo de três respostas nesta coluna.
Coluna “SIM”
• Se obteve mais de 8 respostas: A empresa tem uma atitude proactiva relativamente
ás práticas de cooperação, o que lhe assegura a obtenção de informação chave antes
da concorrência e a estar preparado para as alterações mais significativas do mercado.
• Entre 4 e 8 respostas: A empresa tem um sistema de identificação das práticas de
cooperação mais referenciadas. Porém, devia analisar convenientemente essas
dinâmicas de rede, entre outras, que eventualmente são detentoras de informação
preciosa, para o desenvolvimento do seu negócio.
• Menos de 4 respostas: A gestão e uso das práticas de cooperação, enquanto
instrumento de competitividade é muito deficiente. A empresa devia começar a
seleccionar e a organizar sistematicamente as práticas de cooperação já constituídas,
começando, por aquelas que são mais críticas, para o desenvolvimento do seu
negócio.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
As Actividades das Práticas de Cooperação
Sim
Não
Não Sei
A empresa tem informação sistematizada sobre as
experiências de cooperação em que participou e os
resultados alcançados ?
Existem periodicamente, reuniões internas, para reflectir
sobre as actividades desenvolvidas em cooperação ou sobre
práticas de cooperação onde a empresa pretende participar ?
As reuniões internas relativas ao desenvolvimento de práticas
de cooperação, envolvem pessoas de diferentes
departamentos e com diferentes opiniões sobre a estratégia
de desenvolvimento da empresa ?
A avaliação do impacto e dos resultados das práticas de
cooperação são validadas e complementadas com recursos a
diversas fontes de informação ?
Existe na empresa um sistema de análise, aprovado pela
Administração, conhecido por todos, para classificar e
qualificar as práticas de cooperação existentes ?
As actividades desenvolvidas no seio das práticas de
cooperação em que a empresa participa, são avaliadas, de
acordo com o sistema interno existente ?
Foram estabelecidos procedimentos de trabalho para
dinamizar práticas de cooperação ?
A informação recolhida através da exploração de práticas de
cooperação é armazenada em algum repositório ?
Existe algum critério para filtrar a informação, que não tem
qualidade e é pouco fiável ?
Existe alguém responsável, por garantir a qualidade da
informação, sobre as práticas de cooperação em que a
empresa participa ou pretende integrar ?
È desenvolvido um plano estratégico e são definidas
recomendações relativamente ás actividades a desenvolver
em cooperação ?
Soma dos Pontos Por Coluna
Se obter mais de três respostas na coluna “Não Sei” procure informar-se melhor.
Após esse trabalho opte por “Sim” ou “Não”, na medida do possível, até obter um
máximo de três respostas nesta coluna.
Coluna “SIM”
• Se obteve mais de 8 respostas: A empresa tem uma boa prática de avaliação e análise
das práticas de cooperação e do retorno alcançado.
• Entre 4 e 8 respostas: A empresa avalia certas informações inerentes a práticas de
cooperação. Porém, deve melhorar algumas componentes do processo de análise,
tratamento e armazenamento de informação inerente ás práticas de cooperação, quer
das existentes, quer sobre aquelas onde a empresa desenvolve actividades.
• Menos de 4 respostas: De nada serve ter a informação, se não se analisa a mesma, de
forma adequada. A compreensão dos objectivos e do funcionamento de cada práticas de
cooperação é muito mais importante, que a sua simples identificação e integração. A
empresa deverá nomear um responsável, que reflicta sobre o modo e os critérios, para
filtrar, classificar, avaliar e analisar as práticas de cooperação. Será importante referir
que as práticas de cooperação devem estar necessariamente ligados com o processo de
tomada de decisão.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Contributo Para o Desenvolvimento e Expansão das
Práticas de Cooperação
Sim
Não
Não Sei
A empresa considera substituír/complementar o
desenvolvimento interno de determinadas actividades, por
parcerias com outras entidades ?
A criação e desenvolvimento de plataformas de comunicação
a utilizar especificamente em práticas de cooperação é um
conceito impensável para a empresa ?
A criação de ferramentas avançadas, com o intuito de agilizar
a gestão de práticas de cooperação parece ser imprescindível
?
Existem procedimentos acordados para distribuir as
informações de maior importância entre os vários actores das
parcerias em que participa ou pretende participar ?
Nas práticas de cooperação onde pretende participar, são
utilizadas as ferramentas de comunicação tradicionais, para
cumprir com os procedimentos acordados ?
Considera a existência de algum processo de distribuição de
informação personalizado, para os actores da parceria ? A
título de exemplo, segundo perfis de interesse ?
Reconhece a importância da partilha de toda e qualquer
informação e da tomada de decisão em conjunto e
maioritário, para expandir as actividades em cooperação ?
È fundamental um método de trabalho e de funcionamento
sistematizado, para formalizar e distribuir responsabilidades
entre os diferentes parceiros ?
Só participa em práticas de cooperação onde o retorno seja
equitativo, para todos os actores independentemente do seu
contributo ?
A existência de um sistema, que recompense os actores
duma parceria em função da sua participação e envolvimento,
constitui um critério de selecção de parcerias negativo ?
Nas práticas de cooperação onde participou ou pretende
integrar existe formalmente um gestor/responsável pela
gestão da parceria. Isso é fundamental para dar o seu
contributo ?
Existe um sistema de avaliação e de decisão em torno das
actividades a desenvolver, enquanto parceria ?
Soma dos Pontos Por Coluna
Se obter mais de três respostas na coluna “Não Sei” procure informar-se melhor. Após
esse trabalho opte por “Sim” ou “Não” na medida do possível até obter um máximo de
três respostas nesta coluna.
Coluna “SIM”
• Se obteve mais de 8 respostas: A empresa atingiu um elevado nível de compreensão
sobre as vantagens das práticas de cooperação.
• Entre 4 e 8 respostas: A empresa tem potencial para desenvolver práticas de cooperação,
porém ainda não sabe tirar o maior partido das mesmas. È necessário potenciar o capital
humano – articulação - antes de se preocupar com os resultados finais.
• Menos de 4 respostas: A empresa não compreende as vantagens do trabalho em
cooperação. É fundamental ter capacidade para articular ideias e projectos, entre diversos
actores. Para tal, o entendimento claro sobre os procedimentos e a práticas de cooperação
em si, é essencial.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
As Práticas de Cooperação, Enquanto
Instrumento de Apoio ao Processo de Decisão
Sim
Não
Não Sei
As actividades das práticas de cooperação desenvolvidas
pela empresa influenciam os processos de tomada de
decisão estratégicos ?
Quando a parceria se afasta da estratégia da empresa
(actor), são sugeridas melhorias ?
Quando as práticas de cooperação alcançam resultados
significativos, para o negócio da empresa, esta reconhece
o trabalho realizado e reforça a sua participação ?
São sempre transmitidas à empresa as variações de
critérios de vigilância e de avaliação do mercado
adoptados, pelas parcerias ?
São feitas recolhas e análises de informação especificas e
aprofundadas antes da integração da empresa em práticas
de cooperação ?
São solicitadas informações sobre o mercado junto dos
actores das práticas de cooperação, sempre que a
empresa não consegue aceder ás mesmas por si só ?
A solicitação de apoio a outros actores da parceria, deve
ser feito formalmente ? A título de exemplo, por escrito ?
O processo de decisão no seio de uma parceria deve ser
sempre e indiscutivelmente por unanimidade ?
Deve ser redigido algum procedimento ou desenvolvida
alguma política de privacidade, para identificar com
facilidade o tipo de apoio e de informação, que os
diferentes actores podem solicitar à parceria ?
Considera a existência de informações de natureza
confidencial e que só podem ser utilizadas, no âmbito da
parceria ? e nunca numa óptica individual de cada actor?
Só a administração da empresa deve ter acesso a
informações e ás actividades desenvolvidas no âmbito das
práticas de cooperação ?
Consideraria o desenvolvimento de actividades no seio de
uma parceria contrária à estratégia de desenvolvimento da
sua empresa ?
Soma dos Pontos Por Coluna
Se obter mais de três respostas na coluna “Não Sei” procure informar-se melhor.
Após esse trabalho opte por “Sim” ou “Não” na medida do possível até obter um
máximo de três respostas nesta coluna.
Coluna “SIM”
• Se obteve mais de 8 respostas: A empresa utiliza correctamente as práticas de
cooperação, enquanto instrumento de apoio ao processo de tomada de decisão.
• Entre 4 e 8 respostas: A empresa tem que melhorar alguns aspectos relativamente à
utilização e gestão das parcerias, pelo menos, enquanto instrumento de apoio ao
processo de tomada de decisões. Por outro lado, a empresa tem de se capacitar,
relativamente à preservação de informações de uso mais restrito.
• Menos de 4 respostas: A empresa deve exigir informação antes dos processos chave
de tomada de decisão internos. De outro modo, a participação numa prática de
cooperação, pode ser considerada infortuita, sendo que num prazo curto de tempo
qualquer actividade terá pouco ou nenhum retorno, para a mesma.
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Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Análise Global
Resultados no Quadrante Superior “Se obteve mais de 8 respostas”:
• Se obteve mais de 3 respostas: A empresa revela grande potencial de
desenvolvimento de práticas de cooperação. Reconhece as vantagens e o retorno
deste tipo de investimento, contribuindo sendo que pode, para o aperfeiçoamento
destas práticas, quer em termos humanos, quer em termos operacionais.
• Entre 2 e 3 respostas: A empresa reconhece a mais valia das práticas de
cooperação, mas não desenvolve esforços suficientes, para obter o retorno
desejado. Seria fundamental identificar as questões chave e implementar uma maior
ligação com o plano estratégico de desenvolvimento da própria empresa. Considerase que a empresa tem potencial de desenvolvimento de práticas de cooperação, mas
revela desde inicio muitas fragilidades, que eventualmente, poderão por em risco a
confiança entre actores e necessariamente, as actividades a desenvolver em
cooperação.
• Menos de 2 respostas: A empresa possui fraco potencial de desenvolvimento de
práticas de cooperação. Tem uma visão estratégica de desenvolvimento muito
tradicional e que mais tarde ou mais cedo irá colidir com as suas necessidades e
com as tendências de mercado. Tente criar “laços” com algumas entidades da
sociedade civil, interesse pelo desenvolvimento da sua região e contribua sempre
que lhe seja possível. Verá que poderá ser um bom inicio para obter outras
vantagens para o reforço da sua capacidade negocial.
9.4.
Reflexão Sobre a Capacidade Inovadora De Um Cluster
O presente questionário pretende constituir-se enquanto instrumento de reflexão sobre a
capacidade inovadora de um determinado cluster. Classifique numa escala de 1 – “Descordo” até 5
– “Concordo” cada uma das seguintes situações:
Liderança, Estratégia e
Recursos Humanos
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
A gestão do cluster está envolvida
no processo de inovação
O lançamento de novos produtos é
sujeito a planificações e em função
do tempo d a sua vigência no
mercado
O cluster dispõe de recursos
humanos de acordo com a
planificação de lançamento de novos
produtos
90/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Criação de Novos Produtos
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
São recolhidas e sistematizadas as
ideias (de clientes, trabalhadores,
fornecedores...) que podem gerar
novos produtos
São seleccionadas as melhores
ideias com base nas capacidades do
cluster e na sua competitividade
internacional
É avaliada a viabilidade técnica,
económica e comercial dos
potenciais novos produtos
Desenvolvimento de Novos
Produtos
Todo o processo de
desenvolvimento de novos produtos
é orientado para um cliente
As características dos novos
produtos são dadas a conhecer a
todos os actores do cluster, desde o
inicio
O processo de desenvolvimento dos
novos produtos está devidamente
planificado (calendários,
responsáveis pela gestão do
projecto, recursos humanos e
financeiros disponíveis...)
São realizados testes em cada uma
das fases de desenvolvimento do
produto
Processo Produtivo
Os diferentes actores conhecem as
tecnologias de fabrico disponíveis no
seio do cluster
É avaliado o custo de fabrico de
novos produtos
São planificados os investimentos ao
nível das linhas de produção
O processo de inovação integra os
aspectos chave do cluster
Estão disponíveis instrumentos e
metodologias de identificação de
oportunidades de inovação
A gestão do cluster está envolvida
na estruturação e redefinição de
processos produtivos
91/92
Manual: um contributo para o desenvolvimento de uma política de clusters
Organização
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
O cluster dispõe de uma equipa
especificamente responsável pelo
processo de inovação
Existem metodologias de trabalho
especificas para os projectos de
inovação
As exigências operacionais do
cluster impedem maior dedicação ao
processo de inovação
O processo de inovação depende do
Conselho de Administração do
cluster
Gestão de Conhecimento e
Tecnologia
São identificadas e caracterizadas
todas as tecnologias chave
existentes no seio do cluster
São conhecidas por todos os actores
do cluster, as capacidades dos
fornecedores
É feita vigilância competitiva em
relação aos processo e aos produtos
É feita gestão de propriedade
intelectual (marcas, direitos de autor,
patentes, etc...)
São utilizadas metodologias e
técnicas que facilitam a gestão do
processo de inovação
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