Aplicação da Gestão de Projetos para o Gerenciamento de
Incubadoras de Empresas
Tema 4 : Modelos de Gestão
Heitor Mansur Caulliraux
André Valadares
Resumo do artigo: Este artigo trata da aplicação da gestão de projetos como
elemento de um modelo de gestão para incubadoras de empresas. Como
resultado de um projeto conduzido pela Rede de Incubadoras do Rio de
Janeiro (REINC) em parceria com o Grupo de Produção Integrada
GPI /
COPPE / UFRJ foi desenvolvido um modelo de gestão e implementado em oito
incubadoras no Estado do Rio. Esse artigo discute um dos elementos do
modelo, que é a gestão de projetos. O artigo revê os principais conceitos
associados ao tema discutido, através de uma breve revisão conceitual,
descrevendo na seqüência a aplicação da gestão de projetos para as
incubadoras. O artigo é concluído com uma avaliação crítica da aplicação da
gestão de projetos para as incubadoras e indicações de possibilidades de
desenvolvimentos futuros a partir desse estudo.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Incubadoras de Empresas,
Modelo de Gestão.
Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc. e André Valadares, M.Sc.
Universidade Federal do Rio de Janeiro
[email protected] e [email protected]
Endereço: Laboratório de Manufatura Integrada por Computador - LabCIM
Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ
Centro de Tecnologia - CT
Bloco I - Fundos do Bloco D
Cidade Universitária - Ilha do Fundão
Rio de Janeiro - RJ - Brasil
Caixa Postal: 68.569
CEP: 21941-972
Tel: +21 2562-7414
Tel/Fax: +21 2562-7416
The Applicability of Project Management Techniques to
Support Business Incubation Management
Theme 4: Management models
Heitor Mansur Caulliraux
André Valadares
Abstract: This article presents the use of project management techniques as an
element of a management model for business incubators. As a main result from
a project conduced by REINC (Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro) in
partnership with GPI (Grupo de Produção Integrada) / COPPE / UFRJ, a
management model was developed and thus implemented for eight business
incubators from Rio de Janeiro. The article discusses one of the elements of
this model, which is project management. The article revisits some main
concepts regarding the subject of project management for business incubators.
After that it presents a description of the implementation of project management
techniques for them. The conclusion presents an evaluation of the applicability
of the elements of project management and suggests some further
developments.
Keywords: Project Management, Business Incubation, Management Model
Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc. and André Valadares da Silva, M.Sc.
Universidade Federal do Rio de Janeiro
[email protected] e [email protected]
Endereço: Laboratório de Manufatura Integrada por Computador - LabCIM
Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ
Centro de Tecnologia - CT
Bloco I - Fundos do Bloco D
Cidade Universitária - Ilha do Fundão
Rio de Janeiro - RJ - Brasil
Caixa Postal: 68.569
CEP: 21941-972
Tel: +21 2562-7414
Tel/Fax: +21 2562-7416
1 Introdução
1.1
Considerações iniciais
O fomento ao empreendedorismo através do apoio ao desenvolvimento de
novos negócios visando promover desenvolvimento econômico regional está
entre os principais objetivos de organizações como a Rede de Incubadoras do
Rio de Janeiro (REINC) 1.
Por essa razão a REINC tem empreendido esforços no sentido de estabelecer
parcerias e realizar projetos que possam ampliar a capacidade das
Incubadoras componentes da Rede, de apoiar o desenvolvimento de novos
negócios com a maior chance possível de sucesso.
Dentre esses, destacam-se os projetos relacionados ao desenvolvimento de
um Modelo de Gestão para as incubadoras de Empresas do Rio de Janeiro.
Modelo este que tem condições inclusive de servir como referência para o
desenvolvimento de trabalhos semelhantes por outras redes de incubadoras no
Brasil (REINC, 2001; ARANHA et al, 2002).
Este artigo apresenta discussão baseada no último projeto conduzido pela
REINC em parceria com a COPPE / UFRJ junto às Incubadoras de Empresas
do Rio de Janeiro.
Trata-se do desenvolvimento e implantação de um Modelo de Gestão para
Incubadoras de Empresas, baseado em Indicadores de Desempenho e Gestão
de Projetos, e apoiado por processos e ferramentas de software.
As discussões de que trata esse artigo estão restritas ao elemento Gestão de
Projetos e como suas técnicas podem ser aplicadas ao gerenciamento de
Incubadoras de Empresas.
A gestão de projetos tem despontado com grande força nos últimos anos como
forma de realizar a estratégia e até de organizar e gerenciar a execução das
principais operações de uma organização (KARTANO, 2001; KERZNER, 2001;
KERZNER, 2002; COHEN & GRAHAN, 2002).
Durante a realização do projeto que serviu de base para a redação desse
artigo, concluiu-se que as incubadoras de empresas possuem características
que as fazem semelhantes às organizações que podem se beneficiar do uso de
técnicas associadas ao gerenciamento de projetos.
Observou-se também que a implantação de um método de gestão de projetos
para as incubadoras deveria obedecer a uma seqüência que respeite a
capacidade e velocidade de mudança de cada organização, o que aponta para
um esquema de melhorias incrementais, na lógica de um modelo de
maturidade (IBBS & KWAK, 2000a, IBBS & KWAK, 2000b; KERZNER, 2002;
KERZNER, 2001; ANDERSEN & JESSEN, 2003).
Assim é que esse artigo explora os conceitos relacionados à Gestão de
Projetos, Modelos de Gestão e Incubadoras de Empresas, e descreve a
1
Pode-se obter mais informações a respeito da REINC no site:
www.redetec.org.br/reinc/index.html.
implementação da gestão de projetos como parte do modelo de gestão das
incubadoras de empresas do Rio de Janeiro.
1.2
Objetivo do trabalho
1.2.1 OBJETIVO GERAL
Demonstrar a aplicação da gestão de projetos como elemento possível de um
modelo de gestão para incubadoras de empresas.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Descrever os principais conceitos que servem de base para o estudo;
Descrever a aplicação da gestão de projetos para o gerenciamento de
incubadoras de empresas no Rio de Janeiro;
Apresentar os benefícios e limitações da aplicação da gestão de projetos
para o gerenciamento de incubadoras de uma forma geral.
1.3
Método e visão geral do artigo
Esse trabalho está fortemente baseado em observações realizadas durante a
participação dos autores em um projeto realizado em conjunto com a Rede de
Incubadoras do Rio de Janeiro (REINC).
Considerando que o projeto referido não foi planejado como um estudo de
caso, o método de elaboração desse artigo também não será classificado como
tal. Por outro lado não se poderá desprezar o fato de que o projeto é foi o
principal motivador do estudo que aqui se apresenta.
Esse artigo apresenta primeiramente uma revisão dos conceitos que servem de
base para o estudo, a partir de uma revisão da literatura. Em seguida é
apresentada uma descrição da forma como a gestão de projetos foi utilizada
para apoiar o gerenciamento das incubadoras do Rio de Janeiro.
É importante ressaltar que a revisão da literatura para cada assunto não se
pretendeu exaustiva, mas suficiente para conferir ao leitor uma visão clara dos
conceitos utilizados no texto.
2 Gerenciamento de projetos
Será utilizada aqui a mesma abordagem utilizada por alguns autores, que é
diferenciar as definições de projeto e de gerenciamento de projetos.
Assim é que Kerzner (2002) define projeto como ... um empreendimento com
objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos,
custos e qualidade .
Em seguida o autor descreve a gestão de projetos como ... o planejamento,
programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir
seu objetivo com êxito, para benefício dos participantes do projeto .
Meredith & Mantel (2003) se baseiam no PMI (2002) para definir o projeto
como ... um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto
ou serviço único .
O PMI (2002) avança definindo a gestão de projetos como ... a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem
atingir os requerimentos do projeto .
Levine (2002) utiliza uma abordagem diferente para definir de projeto, ao
apresentar uma lista de suas principais características, que evidenciam a
unicidade do projeto, o comportamento associado a um ciclo de vida, a
existência de um orçamento e a dependência recursos, às vezes escassos,
entre outros aspectos.
Essas definições descrevem de forma bastante clara as principais
características do projeto, e deixam também evidente a necessidade de uma
gestão do projeto para que se possa alcançar seus objetivos de maneira
satisfatória.
Cabe ainda destacar que muitos são os autores que têm escrito a respeito das
atividades e organização necessárias à gestão de projetos, dentre os quais
pode-se citar Meredith & Mantel (2003), Cleland & Ireland (2002), Levine (2002)
e Wysocki, Beck e Crane (1995).
3 Gerenciamento de portfólios de projetos
Kartano (2001), que apresenta uma interessante visão histórica em seu artigo,
indica que os ... projetos existem há eras... mas que a gestão de projetos não
é uma disciplina tão antiga.
Seguindo nessa linha ele ainda informa que o gerenciamento de projetos como
disciplina surgiu na década de 30.
Desde então a gestão de projetos se desenvolveu muito e se tornou importante
para organizações de todos os tipos e tamanhos (MEREDITH & MANTEL,
2003, KERZNER, 2002).
Pode-se dizer que com o crescimento e a popularização da gestão de projetos
e sua aplicação em um grande número de empresas com o passar do tempo, a
experiência e o conhecimento dessa disciplina foram disseminando.
A quantidade de projetos simultâneos em uma organização foi se tornando
maior, tornando maior a necessidade de padronização, acompanhamento do
desempenho, controle etc.
Com o aumento do número de projetos em paralelo surge a questão a respeito
de como avaliar o desempenho do conjunto de projetos, ao invés de cada
projeto de forma individual (LEVINE, 2002), principalmente quando se
considera a relação natural entre esses projetos e a estratégia da organização
(COHEN & GRAHAN, 2002).
Nesse contexto surge a gestão de portfólio projetos, como estilo de gestão que,
de acordo com Levine (2002), busca tratar o conjunto de projetos de uma
organização de forma integrada, buscando atender a metas de desempenho
que estejam diretamente ligadas à estratégia da organização, ao invés de tratar
cada projeto como um fim em si mesmo.
Gareis (2000) reduz um pouco a importância da gestão de portfólio ao definir
que o portfólio de projetos de uma organização é composto por todos os seus
projetos.
De qualquer forma, essa mudança de foco (do projeto individual para o
conjunto de projetos) aumenta a importância da seleção de projetos para
composição do portfólio (EILAT, GOLANY e SHTUB, 2005; ARCHER e
GHASEMZADEH, 1999, GRAVES E RINQUEST, 1996) enfatiza a necessidade
de aderência entre o conjunto de projetos e a estratégia da organização
(LEVINE 2002) e traz a necessidade de se gerenciar o portfólio através da
interrupção de projetos existentes, do lançamento de novos projetos e da
avaliação de desempenho do portfólio em relação à estratégia da organização
(MORAES e LAURINDO, 2003, LEVINE, 2002).
4 Maturidade em gerenciamento de projetos
A discussão de maturidade em gerenciamento de projetos tem sido
apresentada com certas diferenças pelos diversos autores que escrevem sobre
o assunto.
A essência da discussão, no entanto, é que a maturidade em gerenciamento de
projetos vem do esforço da organização em padronizar e melhorar suas
práticas em gestão de projetos, buscando a disseminação da cultura e a
melhoria contínua (KERZNER, 2002).
Modelos de maturidade em gestão de projetos são propostos também com o
objetivo de servirem como estrutura para a comparação (benchmarking) entre
as práticas atuais em gestão de projetos de uma organização e o que for
considerado como melhores práticas no mercado (IBBS e KWAK, 2000;
HILLSON, 2001).
As diferenças nas abordagens para a maturidade em gestão de projetos
surgem basicamente na definição utilizada para maturidade (para aqueles
autores que se dão ao trabalho de apresentar essa definição) e no conjunto de
estágios a ser realizados pela organização em busca dessa maturidade.
Ibbs e Kwak (2000a) definem a maturidade em gestão de projetos como ... o
nível de sofisticação das atuais práticas e processos de gestão de projetos de
uma organização .
Para Kerzner (2002) a maturidade em gestão de projetos é definida como ... o
desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e
garantem uma alta probabilidade de cada um deles seja um sucesso .
Gareis (2002) associa a maturidade em gestão de projetos à competência da
organização para realizar os processos que ele afirma serem críticos para uma
empresa orientada para projetos.
Os modelos propostos também variam bastante no conjunto de fases
propostas para se chegar à maturidade. A maioria fica em torno de quatro ou
cinco fases, e a maioria define a última fase do modelo como um estágio em
que a empresa alcança uma cultura de melhoria contínua de suas práticas, o
que deveria evitar a estagnação e a obsolescência da maturidade alcançada.
Os diferentes modelos podem ser verificados nos trabalhos de Ibbs e Kwak
(2000b), Kerzner (2001), Hillson (2001), Gareis (2002).
Revisando a literatura sobre o assunto, conforme apresentado nesse tópico, é
possível concluir que a busca da maturidade em gestão de projetos já está
sendo anunciada por diversos autores, mas ainda não existe uma abordagem
específica se destacando sobre as demais.
Dado esse contexto e a recente ênfase que tem sido dada à gestão de projetos
como de grande importância para o sucesso das organizações é possível
afirmar que se pode esperar uma proposta de organização e padronização
dessa discussão pelas organizações interessadas no avanço da disciplina de
gestão de projetos.
5 Incubadoras de Empresas
Aranha et al (2002) apresentam uma interessante descrição do nascimento dos
programas de incubação no mundo.
O movimento de construção dos programas de incubação de empresas
começou a se desenvolver por volta da década de 50 nos Estados Unidos. O
movimento teria nascido, a princípio, a partir de três movimentos, que foram o
de condomínios de empresas, o de programas de empreendedorismo e o de
investimentos em novas empresas de tecnologia.
Desde então os programas de incubação se desenvolveram até o que vemos
hoje, apesar de ainda guardarem características de seus três movimentos
originais.
No Brasil, o movimento de criação e desenvolvimento dos programas de
incubação se iniciou em 1988 e até o ano de 2000 já contava com 135
incubadoras de empresas (REINC, 2001). No ano de 2002 esse número havia
crescido para 150 incubadoras de empresas (ARANHA et al, 2002).
Ainda com base em Aranha et al (2002) pode-se afirmar que os objetivos das
incubadoras de empresas estão fortemente ligados ao desenvolvimento
regional da comunidade onde estiverem inseridas. Isso sempre associado à
convergência de objetivos com sua própria instituição mantenedora.
A contribuição principal da incubadora de empresas para se atingir esses
objetivos está na aproximação entre os desenvolvimentos acadêmicos /
científicos e o ambiente empresarial, promovendo o desenvolvimento do
empreendedorismo e levando à realização da inovação.
6 Modelos de gestão
Considerando o fato de que a discussão nesse artigo passa pelo objeto modelo
de gestão, do qual a gestão de projetos é apresentada como um dos
elementos, cabe uma rápida discussão do conceito modelo de gestão visando
nivelar o entendimento do mesmo.
O termo modelo de gestão no contexto desse estudo já havia sido utilizado em
2001, quando se realizou o primeiro projeto para proposição de um modelo de
gestão para incubadoras de empresas.
Nesse caso o modelo de gestão era basicamente composto por processos e
indicadores de desempenho (REINC, 2001) e o livro não trazia uma tentativa
de definir o conceito modelo de gestão.
O trabalho seguinte tratava da implementação do modelo de gestão proposto
como um piloto para uma das incubadoras do Rio de Janeiro.
Nesse caso há uma tentativa de se definir o conceito modelo de gestão, e é
apresentada uma perspectiva histórica dos chamados modelos gerenciais
(GAZETA MERCANTIL, 2001 apud ARANHA et al, 2002).
Para o termo modelo de gestão, apresentado nesse artigo, será utilizada a
definição apresentada por Caulliraux e Proença (2004), segundo os quais o
modelo de gestão é ... uma representação idealizada sobre como deveria ser
a realidade do funcionamento da gestão a ser efetivamente praticada .
Os mesmos autores ainda procuram destacar que a expressão representação
idealizada deve ser entendida como suficiente para que se entenda o como
fazer , e não apenas uma referência genérica de requisitos a serem atendidos
na gestão de uma organização.
7 A aplicação da gestão de projetos como elemento de um
modelo de gestão para incubadoras de empresas
Tendo sido cobertos os conceitos que vão servir de base para o entendimento
e avaliação crítica das informações apresentadas nesse artigo, passa-se agora
à descrição da aplicação da gestão de projetos como elemento do modelo de
gestão para as incubadoras.
Conforme mencionado anteriormente um dos principais resultados do projeto
que serve de base para a elaboração desse artigo foi a proposição de um
modelo de gestão para incubadoras de empresas (CAULLIRAUX et al, 2004).
Segundo esse modelo de gestão, a gestão por projetos nas incubadoras
deveria ser implementada considerando:
A conversão dos processos de gestão da incubadora (REINC, 2001) em
Projeto de Seleção, Projeto de Pré-incubação e Projeto de Incubação de
empresas, com a elaboração e implantação de modelos de projetos;
A definição de um conjunto de processos para a gestão dos projetos das
incubadoras, tanto os projetos relacionados ao apoio às residentes
quanto os projetos especiais, associados às iniciativas do BSC das
incubadoras. Para proposição dos processos de gestão de projetos
deveria ser tomado como referência o método proposto pelo PMI (PMI,
2002);
A possibilidade de promover um incremento no nível de maturidade das
incubadoras, considerando como referência o modelo de níveis de
maturidade proposto como resultado do projeto (CAULLIRAUX et al,
2004:14-15).
No início do projeto de desenvolvimento e implantação do modelo de gestão
foram realizados cursos para capacitação de todos os envolvidos com o
projeto. Esses cursos também foram utilizados para testar algumas dessas
premissas e idéias.
Quanto ao elemento gestão de projetos, no entanto, a equipe percebeu certa
dificuldade, por parte dos representantes presentes, para converter os
tradicionais processos das incubadoras (seleção, pré-incubação e incubação)
em projetos.
Assim é que, com a conclusão da implementação do modelo para as diversas
incubadoras que participaram do projeto foi possível se chegar a algumas
conclusões, apresentadas a seguir.
7.1
Quanto à conversão de processos para projetos
O gerenciamento por projetos foi aplicado para gestão das incubadoras de
empresas com sucesso.
Em todos os casos de implantação os modelos e processos foram
implementados e os responsáveis se mostraram satisfeitos com as
possibilidades trazidas pelos processos, técnicas e ferramentas de
gerenciamento de projetos.
Em todos os casos foram realizadas modificações nos modelos projetados para
adaptação à realidade das incubadoras, mas todas as modificações eram
pertinentes e não feriam a essência do modelo proposto.
A Figura 1 apresenta um exemplo de modelo para um projeto de seleção de
empresas para a incubação:
Id
Nome da tarefa
0
Template de projetos de seleção
1 Preparar o Edital
1.1 Avaliar edital anterior
1.2 Verificar as oportunidades de negócio (áreas de foco)
Duração
Predecessoras
23
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
1.3 Redigir o documento do Edital
2 Divulgar
2.1 Elaborar material
2.2 Confeccionar material
2.3 Distribuir material
2.4 Assessoria de imprensa
3 Lançamento do edital
4 Retirada do Edital e entrevista
5 Receber propostas
6 Fim do período de recebimento de propostas
7 Avaliar propostas
8 Divulgar pré-selecionados
9 Realizar curso
10 Apoiar ajustes do Plano de Negocios
11 Entrega do Plano de Negócio final
12 Avaliação
13 Apresentação ao Conselho
14 Seleção final
15 Fim da seleção para a pré-incubação
92 dias
5 dias
5 dias
5 dias
2 dias
17 dias
5 dias
10 dias
2 dias
17 dias
0 dias
30 dias
30 dias
0 dias
5 dias
1 dia
15 dias
15 dias
0 dias
5 dias
1 dia
1 dia
0 dias
3TT
1
6
7
8II
10
11II
12;11
13
14
15
16
17
18
19
19
21;20
Figura 1 - Exemplo de modelo de projeto de seleção (CAULLIRAUX et al, 2005)
7.2
Quanto à definição e implantação de processos de gestão de
projetos
De uma forma geral, o modelo foi implementado conforme planejado. Isso
significa que todas as incubadoras implementaram processos de
gerenciamento de projetos, adaptados para sua realidade.
Esses processos permitem às incubadoras iniciar, planejar, executar, controlar
e encerrar (conforme macro-processos de gerenciamento de projetos
propostos pelo PMI (2002)) seus projetos de seleção, pré-incubação e
incubação de empresas, bem como os projetos especiais (iniciativas)
necessários para se alcançar o desempenho planejado e descrito pela
estrutura de indicadores e metas da incubadora.
A Figura 2 mostra um exemplo de modelo de processo de gestão dos projetos
de uma incubadora.
Seleção
Gestão da
Carteira
Empresas
indicadas para a
pré-incubação
Metas para a
seleção de
pré-incubadas
definidas
Candidatos para
pré-incubação
Aprovar o
candidato para a
pré-incubação
Candidato
Aprovado
Assinar
Convênio de
Pré-Incubação
Template de
Pré-Incubação
Planejar projeto
de pré-incubação
MS Project
Acompanhar e
avaliar o projeto
de pré-incubação
Plano de
Negócio
elaborado
MS Project
Projeto de
pré-incubação
descontinuado
Seleção
Figura 2 - Exemplo de modelo de processo de gestão do projeto de pré-incubação
(CAULLIRAUX et al, 2005)
7.3
Quanto à aderência entre a estrutura de gestão de projetos
implementada e a estrutura de gestão de projetos proposta pelo PMI
O método de gerenciamento de projetos desenvolvido pelo Project
Management Institute (PMI, 2002) foi tomado como referência para o projeto. A
estrutura proposta pelo PMI (áreas de conhecimento e processos de gestão de
projetos) pode ser representada pela Figura 3.
No que tange aos processos de gerenciamento de projetos, pode-se dizer que
todos os macro-processos propostos pelo PMI foram implementados pelo
projeto. Atividades relacionadas a cada um dos macro-processos aparecem
distribuídas entre os processos implementados nas incubadoras.
Quanto às áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos pode-se dizer
que as áreas implementadas foram: parte do Gerenciamento do Escopo, todo o
gerenciamento do tempo, uma pequena parte do gerenciamento das
comunicações, basicamente por conta dos processos de relato de desempenho
e parte também pequena da área de gerenciamento da integração, por conta
da execução do plano do projeto, entendendo que apenas parte do plano do
projeto (a parte referente aos cronogramas) é gerenciado pelas incubadoras.
A área de gerenciamento de custos foi parcialmente implementada por
algumas incubadoras, mas apenas em alguns projetos, como os de seleção, e
mesmo assim de forma pouco abrangente. Dessa forma considera-se que essa
área não foi implementada. A Figura 3 mostra as áreas e processos do PMI
considerados implementados pelo projeto.
Figura 3 - Processos e áreas do conhecimento implementadas pelo projeto (baseado em
PMI, 2002)
7.4
Quanto ao enquadramento da gestão de projetos no modelo de
gestão de incubadoras
Conforme mencionado anteriormente, o modelo de gestão resultante do projeto
de que trata esse artigo é composto por dois pilares principais, que são
indicadores de desempenho e gestão de projetos.
A Figura 4 mostra os elementos componentes do modelo de gestão proposto.
MGInc
Gestão por
Projetos
Gestão por
Indicadores
Gestão por Processos
Ferramentas de Apoio
Figura 4 - Modelo de gestão para incubadoras de empresas. Esquema (CAULLIRAUX et
al, 2005)
A gestão de projetos para as incubadoras de empresas, de acordo com esse
modelo de gestão, se dá em dois pontos específicos.
O primeiro é a gestão do que se poderia chamar de projetos finalísticos das
incubadoras, que são seus projetos de seleção, pré-incubação e incubação, de
acordo com os modelos de projetos e processos de gestão adaptados e
implementados para cada caso.
O segundo ponto de encaixe da gestão de projetos é na conexão com a
estrutura de indicadores de desempenho.
O projeto utilizou o Balanced Score Card (KAPLAN & NORTON, 1997) como
referência para a gestão por indicadores.
A estrutura proposta pelo BSC prevê a definição de iniciativas para se alcançar
as metas estabelecidas para os indicadores de desempenho. Essas iniciativas,
em muitos casos, podem ser organizadas e gerenciadas como projetos.
Assim é que a gestão de projetos pode ser utilizada para planejamento e
controle das atividades finalísticas da incubadora e para a realização de
projetos estratégicos, voltados à melhoria do desempenho da incubadora.
7.5
Quanto ao processo de implantação da gestão de projetos para as
incubadoras
Apesar de a implantação da gestão de projetos descrita nesse artigo ter se
dado no contexto de um projeto maior, de implantação de todo um modelo de
gestão, os passos para implantação especificamente do elemento gestão de
projetos poderiam ser os apresentados abaixo.
Importante ressaltar que os passos indicados a seguir não se pretendem
exaustivos, mas apenas uma referência para direcionar o planejamento desse
tipo de projetos.
Os passos seriam os seguintes:
1. Identificação dos profissionais que seriam impactados pelas mudanças
propostas;
2. Realização de capacitação nos conceitos da gestão de projetos, tomando
como base o método de gestão de projetos selecionado como referência
para o projeto;
3. Realização de capacitação nas ferramentas a serem utilizadas para
implementação da gestão de projetos;
4. Elaboração de modelos de processos para gestão dos projetos. Esses
processos precisam estar aderentes ao método de gestão de projetos
selecionado e às especificidades de cada incubadora;
5. Elaboração de modelos de projetos finalísticos (seleção, pré-incubação e
incubação);
6. Programação da implementação dos modelos juntamente com as
incubadoras;
7. Implementação dos modelos de processos e projetos e das ferramentas de
apoio. Nesse momento os modelos de processos e projetos deverão ser
adaptados para a realidade de cada incubadora;
8. Acompanhamento e suporte temporário do funcionamento dos processos,
projetos e ferramentas implementados. Deve considerar a possibilidade de
realização de ajustes nos modelos e ferramentas.
8 Conclusão
Considerando os objetivos (geral e específicos) apresentados no início desse
trabalho (item 1.2), vale concluir o artigo com uma avaliação crítica da
aplicação da gestão de projetos para as incubadoras de empresas.
Primeiramente cabe dizer que a aplicação da gestão de projetos nesse caso
(processos e modelos de projetos) tem entre seus benefícios a construção de
uma referência estruturada de como se devem realizar as principais atividades
da incubadora.
Outro benefício percebido foi a possibilidade de apoiar o desenvolvimento de
cada incubada com o foco necessário, com a utilização de instrumentos de
acompanhamento e relato do desempenho no que tange às expectativas de
tempo de incubação.
A elaboração de um modelo de projeto de incubação também trouxe como
vantagem a possibilidade de a incubadora construir uma referência de quais
devem ser as etapas principais pelas quais a incubada deve passar para
alcançar a maturidade necessária à graduação.
Tratar a incubadora como uma gestora de um portfólio de projetos em que
cada incubada corresponde a um projeto componente desse portfólio
(CAULLIRAUX et al, 2004) traz a possibilidade de se utilizar os processos e
técnicas inerentes a essa área da disciplina gestão de projetos.
Nesse caso se aplicariam questões como o foco na seleção para composição
do portfólio de projetos (incubadas) e o gerenciamento desse portfólio de
maneira a refletir da melhor maneira possível a estratégia da incubadora,
conforme visto no item 3, na parte de revisão conceitual desse trabalho.
Ao se concluir esse projeto foi possível também se perceber certas limitações à
aplicação da gestão de projetos. Essas limitações poderão em alguns casos
ser tratadas como oportunidades para desenvolvimento do estudo aqui
apresentado.
Uma das limitações diz respeito à integração entre a ferramenta de gestão de
projetos e a ferramenta utilizada para gestão dos indicadores de desempenho.
No caso do projeto aqui descrito essa integração era prevista e foi apenas
parcialmente implementada.
A principal dificuldade encontrada nesse caso diz respeito à definição de uma
estrutura de métricas que pudessem ser extraídas automaticamente da
ferramenta de projetos para a ferramenta de indicadores.
Uma possibilidade de avanço a partir desse trabalho é a adaptação de métricas
tradicionais de gerenciamento de projetos, como os índices de desempenho
ligados à análise de valor agregado EVA (MEREDITH & MANTEL, 2003).
Outra limitação mais evidente foi a utilização das ferramentas de gestão de
projetos para gestão dos custos dos projetos finalísticos das incubadoras.
É razoavelmente simples atribuir custos para projetos como os de seleção e
mais evidente ainda a orçamentação e gestão de custos para os projetos de
melhorias de indicadores (as iniciativas do BSC).
No entanto foi encontrada razoável dificuldade para a gestão de custos de
projetos que estão muito mais nas mãos da própria incubada (inclusive no que
tange aos recursos utilizados) como é o caso do projeto de incubação.
Uma possibilidade bastante interessante de avanço está ligada à implantação
das demais áreas de conhecimento e processos do PMI.
Dada a discussão de maturidade para gestão de projetos, apresentada na
revisão conceitual no item 4, ficou claro pra equipe de projeto que não seria
possível implementar todas as áreas de conhecimento sugeridas pelo PMI para
utilização pelas incubadoras.
Primeiramente cabe uma avaliação da aplicabilidade de cada área de
conhecimento. Por exemplo, a incubadora pode concluir que seus próprios
processos de compras estão mais bem desenvolvidos que os sugeridos pelo
PMI na área de gestão de aquisições, decidindo assim não implementá-los.
Por outro lado algumas áreas de conhecimento do PMI são interessantes para
as incubadoras, mas não podem ser implementadas num primeiro momento
exatamente por conta da necessidade de uma primeira estruturação trazida,
por exemplo, pela implementação da gestão de tempo e de escopo.
Fica assim uma indicação, para qualquer que pretender replicar esse modelo,
de que é interessante escalonar as mudanças a serem implementadas para as
incubadoras, permitindo o estabelecimento de um determinado ritmo de avanço
em direção à implementação de todas as áreas identificadas como importantes
para a incubadora.
9 Bibliografia
A evolução dos modelos gerenciais (2002). Gazeta Mercantil. Disponível em:
http:bn.investnews.netinnbngmpopdir.asp?log=1innbngmpopdir.asp?. Acesso
em: 07.08.2002
ANDERSEN, Erling S.;JESSEN, Svein Arne (2003). Project maturity in
organisations. International Journal of Project Management 21: 457-461.
ARANHA, José A.S. et al (2002). Modelo de Gestão para Incubadoras de
Empresas: Implementação do Modelo. Rio de Janeiro: REINC - Rede de
Incubadoras do Rio de Janeiro. p116.
ARCHER, NP; GHASEMZADEH, F (1999). An integrated framework for project
portfolio selection. International Journal of Project Management, 17(4), 207-216.
CAULLIRAUX, Heitor et al (2004). Modelo de Referência para Gestão de
Incubadoras do Estado do Rio de Janeiro. Relatório de projeto. Rio de Janeiro:
COPPE / UFRJ e REINC.
CAULLIRAUX, Heitor et al (2005). Modelo de Gestão para Incubadoras:
Abordagem por Gestão de Projetos e Sistema de Medição de Performance
pela Metodologia BSC. Relatório de Projeto. Rio de Janeiro: COPPE / UFRJ e
REINC.
CAULLIRAUX, Heitor, PROENÇA, Adriano (2004). Cap 1. Gestão: Introdução
conceitual. In: CAULLIRAUX, Heitor; YUKI, Mauro (Org.). Gestão Pública e
Reforma Administrativa. Rio de Janeiro: Lucerna. pp 20-28.
CLELAND, David I. & IRELAND, Lewis R. (2002). Gerência de Projetos. Rio de
Janeiro: Reichmann & Affonso.
COHEN, Dennis J., GRAHAN, Robert J (2002). Gestão de projetos: MBA
executivo. Rio de Janeiro: Campos.
EILAT, Harel; GOLANY, Boaz; SHTUB, Avraham (2005). Constructing and
evaluating balanced portfolios of R&D projects with interactions: A DEA based
methodology. European Journal of Operational Research, In press,
GAREIS, Roland (2000). Programme management and project portfolio
management: New competences of project-oriented organizations. In: PMI
Symposium. Houston: PMI.
GAREIS, Roland (2002). A process-based maturity model for the assessment of
the competences of the project-oriented companies. Cavtat: Projekt
Management Austria.
GRAVES, Samuel B. & RINQUEST, Jefrey L. (1996). Evaluating A Portfolio Of
R&D Investments. The Journal of High Technology Management Research,
7(1), 53-60.
HILLSON, David (2001). Benchmarking Organizational Project Management
Capability. Nashville,Tenn.,USA: Project Management Institute - PMI.
IBBS, C. William; KWAK, Young H (2000a). Assessing Project Management
Maturity. Project Management Journal 31.1. pp 32-43.
IBBS, C. William; KWAK, Young H (2000b). Calculating Project Management's
Return on Investment. Project Management Journal 31.2. pp 38-47.
KAPLAN, R.S. & NORTON, D.P (1997). Balanced Scorecard: A Estratégia em
Ação.: Editora Campus.
KARTANO, Pauli (2001). Evolution of project oriented business: An
organizational theory view. Seminar on Inustrial Management. pp 1-29.
KERZNER, Harold (2002). Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto
Alegre: Bookman.
KERZNER, Harold (2001). Strategic Planing for Project Management Using a
Project Management Maturity Model. New York: John Wiley and Sons.
LEVINE, Harvey A. (2002). Practical Project Management: Tips, tactics and
tools. New York: Jonh Wiley and Sons.
MEREDITH, Jack R.; MANTEL, Samuel J.Jr. (2003). Administração de
Projetos: Uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e
Científicos Editora S.A..
MORAES, Renato de Oliveria; LAURINDO, Fernando J B (2003). Um Estudo
De Caso De Gestão De Portfolio De Projetos De Tecnologia Da Informação.
Gestão e Produção, 10(3), 311-328.
PMI (2002). Project Management Body of Knowledge. Belo Horizonte: PMI-MG.
REINC (2001). Modelo de Gestão para Incubadoras de Empresas: Uma
estrutura de indicadores de desempenho.Rio de Janeiro: E-Papers Serviços
Editoriais Ltda.
WYSOCKI, Robert K.; BECK, Robert; CRANE, David (1995). Effective Project
Management: How to plan, manage and deliver projects on time and within
budget. New York: John Wiley & Sons, Inc.
This document was created with Win2PDF available at http://www.daneprairie.com.
The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.