Universidade do Estado do Rio de janeiro
Faculdade de Tecnologia
Introdução à Engenharia de
Produção
Prof. João Alberto Neves dos Santos - D Sc
Ementa
• Histórico da Gestão da Produção.
• Sistemas Produtivos com foco no Produto e no
Processo.
• Ciclo de Vida do Produto.
• Operações – uma arma competitiva.
• Estratégias de Operações.
• Gerência de Processos Operacionais.
• Just in Time
• Sistema Toyota
Histórico da
Gestão da Produção
O Início do Processo Produtivo
A Fase da Inspeção
Controle da Qualidade
Garantia da Qualidade
Gestão da Qualidade
Gestão pela Qualidade Total
Histórico da
Gestão da Produção

O Início do Processo Produtivo
O
Homem primitivo - qualidade nos utensílios fabricados
para garantir a sobrevivência
A formação da sociedade, fez surgir a figura do artesão
A intensificação da atividade Comercial
O Cliente e o Processo
através dos tempos
Histórico da
Gestão da Produção

Inspeção
A
Revolução industrial - surgimento da Fase
da Inspeção
 Frederick
Taylor e a Teoria da Administração
Científica: “a melhor maneira de fazer as
coisas”.
 Henry Ford e a linha de montagem
Histórico da
Gestão da Produção

Controle da Qualidade
 Aprimoramento
da técnica de inspeção. O
controle DA qualidade e não apenas um
controle DE qualidade
 Shewhart e as técnicas estatísticas
e o Controle Estatístico da
Qualidade no Japão
 Deming
Histórico da
Gestão da Produção

Garantia da Qualidade
 Juran
e os custos da qualidade
 Feigenbaum e o Controle Total da Qualidade
 Engenharia
de
Confiabilidade
no
desenvolvimento da industria espacial e de
eletrônica
 Phillip Crosby e o Programa Zero Defeitos
da Martin Company. “Fazer qualquer
trabalho certo da primeira vez”.
Histórico da
Gestão da Produção

Gestão da Qualidade
 As
ações sobre a qualidade são desenvolvidas
por uma função organizacional

Gestão pela Qualidade Total
 As
ações sobre a qualidade são desenvolvidas
por todas as pessoas da organização e são de
responsabilidade indelegável do número 1
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
2ª GUERRA
MUNDIAL
TAYLOR
1970
1980
1990
2000
GUERRA
COMERCIAL
FATOR
TÉCNICO
SHEWHART
DEMING
JURAN
ELTON
MAYO
ISO 9000
ISO 14000
FEIGENBAUM
CROSBY
CCQ
MASLOW
ISHIKAWA
MC GREGOR
HERZBERG
FATOR
HUMANO
Prêmio
Baldrige
PNQ
CONCRETIZA
ÇÃO DO TQC
Qualidade
Six-Sigma
BSC
Consciência
ecológica
Responsabilidade social
das empresas
Cidadania
Novo
Consumidor
Walter A. Shewhart
 Pai do Controle Estatístico da Qualidade
Inspeção por Planos de Amostragem
 Cartas de Controle
 Intensa utilização dos métodos estatísticos nas compras do
governo americano durante a Segunda Grande Guerra
W. Edwards Deming
 Responsável pela “Revolução da Qualidade”
 Curso de métodos estatísticos para a indústria japonesa
(1949)
 Prêmio Deming da Qualidade (1951)
 Os quatorze pontos: Método Deming de Administração
Joseph M. Juran
 Ensinando a “Administrar para a Qualidade” – CQ como
ferramenta de gerência
 Responsável pela transformação da gerência japonesa de
alto e médio níveis (1954)
 Envolvimento da alta administração / Princípio de Pareto /
Abordagem / Projeto / Treinamento generalizado / Trilogia
da Qualidade
A. V. Feigenbaum
 Controle da Qualidade Total – TQC (1951)
 Envolvimento de todas as funções sistematicamente
 Os 40 Princípios do TQM (Total Quality Management)
 Definição de custos da qualidade como: Custos de avaliação
+ Prevenção + Falhas
Kaoru Ishikawa
 Desenvolvimento de estratégia da Qualidade específica para
o Japão (a partir de Deming e Juran)
 Enfatiza envolvimento amplo com a qualidade: durante
todo o ciclo de vida do produto / envolvendo toda a
organização, de baixo para cima e de cima para baixo
 Os Círculos de Controle da Qualidade (1962)
 Diagrama de causa-e-efeito (“Espinha de Peixe”)
A Questão dos Paradigmas

“A teoria dos germes de Louis Pasteur é uma
ridícula ficção.” Pierre Pochet - Prof. de Fisiologia Toulouse - 1872

“O raio X é uma mistificação.” Lorde Kelvin Pres. British Royal Society of Science - 1900

“O avião é um invento interessante, mas não
vejo nele qualquer utilidade militar.” Mal
Ferdinand Foch - Titular de Estratégia - ESG/Fr -1911

“A televisão não dará certo. As pessoas terão de
ficar olhando sua tela, e a família americana
média não tem tempo para isso.” The New York
Times - 18 de abril de 1939
Novas Crenças Gerencias
1.Total Satisfação dos Clientes
2.Gerência Participativa
3.Desenvolvimento Humano
4.Constância de Propósitos
5.Melhoria Contínua
6.Gerência de Processos
7.Delegação do Poder
8.Gerência de Informação e Comunicação
9.Garantia da Qualidade
10.Busca da Perfeição
* Fonte: Princípios da Qualidade - Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear
O Sistema de Produção como
Arma Competitiva
Desempenho Médio da Indústria
Brasileira
Índice de rejeição (quantidade de
peças defeituosas na fabricação por
milhão de peças produzidas)
Gastos na indústria com Assistência
Técnica (durante a garantia do
produto)
Tempo médio de entrega (entre a
chegada do pedido na fábrica e a
entrega do produto no cliente)
Rotatividade do estoque (n° de vezes
em que o estoque é renovado)
Tamanho médio dos lotes (em cada
vez que um tipo de peça é fabricada)
Retrabalho (número de peças que são
corrigidas)
Investimento em pesquisa (% sobre o
faturamento)
Educação e treinamento (hr/func./ano)
BRASIL
1990
BRASIL
1993
EUA e
EUROPA
JAPÃO
23 a 28 mil
11 a 15 mil
200
10
2,7% do
valor bruto
das vendas
0,2% do
valor bruto
das vendas
0,1% do
valor bruto
das vendas
< 0,05% do
valor bruto
das vendas
35 dias
20 dias
2 a 4 dias
2 dias
08 vezes por
ano
08-14 vezes
por ano
60 a 70 vezes
por ano
150 a 200
vezes por ano
1000
30%
100-250
12 a 20%
20-50
2%
0,001%
< 1%
1-2%
3-5%
8-12%
< 1%
<1%
5-7%
10%
Fontes: INMETRO , UPDATE, Câmara Americana de Comércio
Revista Qualidade Total, jul/93
Revista da Confederação Nacional da Indústria - CNI, dez/94
As Cinco Forças Competitivas
Poder de
Barganha dos
Fornecedores
Ameaça de
Novas
Empresas
Rivalidades entre
Competidores
Existentes
Poder de
Barganha dos
Compradores
Ameaça de Novos
Produtos ou
Serviços
Fonte: Michael E. Porter, 1992. A Vantagem Competitiva das Nações.
Contingências Gerais
Fatores Demográficos
Fatores Culturais
Variáveis Principais
Tecnológicas
Contingências Específicas
Desempenho
Cultura Organizacional
Estrutura de Poder Acesso a Recursos
Clima Organizacional
Organizacional
Fatores Políticos
Fatores Econômicos
O que é Sistema de Produção?
• São as atividades que congregam a direção e o controle
do processo que transforma INPUTS em BENS e
SERVIÇOS finais.
• Iniciou-se na área de manufatura, mas sua atuação está
disseminada para todas as áreas, inclusive o setor de
serviços e organizações não-lucrativas.
• O tipo de transformação é que pode variar
– Manufatura: Metal-mecânica, Eletro-eletrônica etc.
– Serviços: Saúde, Educação, Transporte aéreo etc.
• Exemplo da UERJ/FAT
Gestão de Sistemas de Produção?
• Função Produção: É a reunião de recursos destinados à produção de bens
e serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque
produz algum tipo de produto. Entretanto, nem todas as organizações
denominam a função produção por este nome. Usa-se também o termo
“operações”.
• Gerentes de Produção: São funcionários que exercem responsabilidade
particular de administrar algum ou todos os recursos envolvidos na função
produção. Pode receber outros nomes como, por exemplo, “gerente de
tráfego” de empresa de ônibus, “gerente de distribuição” de empresa de
transportes de carga, “gerente administrativo” de um hospital.
• Administração da Produção (ou de Operações): É o termo usado
para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção.
• Função Produção nas Organizações que visam lucro: satisfação
dos clientes, uso eficiente dos recursos, retorno dos investimentos aos
acionistas, busca da vantagem competitiva sobre os concorrentes.
• Função Produção nas Organizações que não visam lucro:
satisfação dos clientes, uso eficiente dos recursos, retorno social, busca de
melhor posicionamento no setor.
Satisfação das
Partes Interessadas
Capacitação dos Recursos Humanos
Motivação
Processos
Projetos
Excelência em Produtos e Serviços
O Sistema de Produção
Participação do Cliente
Entradas
•Trabalhadores
•Gerentes
•Equipamentos
•Matéria-prima
•Serviços
•Espaço físico
•Energia
Operações e
Transformação
1
3
5
2
4
Informação sobre
o Desempenho
Saídas
•Bens
•Serviços
Diferenças entre Manufatura e Serviços
MANUFATURA
•O produto é físico e
durável.
•As “saídas” podem ser
inventariadas
•Baixo contato com os
clientes
•Grande tempo de resposta
•Mercado Internacional,
nacional ou regional
•Muitos recursos técnicos
•Uso intensivo do capital
•Fácil medição da
qualidade
SERVIÇO
•O produto é intangível e
perecível.
•As “saídas” não podem ser
inventariadas
•Alto contato com os
clientes
•Pequeno tempo de
resposta
•Mercado Local
•Exige contato com clientes
•Poucos recursos técnicos
•Uso intensivo do trabalho
•Difícil medição da
qualidade
Similaridades entre Manufatura e Serviços
MANUFATURA
SERVIÇO
•Ambas possuem processos.
•Ambas utilizam algum tipo de tecnologia.
•Todas estão preocupadas com a qualidade,
a produtividade e o tempo de resposta.
• Ambas fazem escolha sobre capacidade,
localização e “layout” dos recursos técnicos.
•Ambas negociam com fornecedores.
•Ambas fazem previsão de demanda.
•Ambas oferecem produtos (cada vez menos)
e serviços (cada vez mais).
•Ambas realizam o inventário das entradas
Tendências na Gestão de Operações
• Crescimento do Setor de Serviços
–
–
–
–
–
–
–
–
Governo (Megaforce de Austin)
Comércio
Transportes
Telecomunicações 45
Saúde
40
Finanças
35
Seguridade
30
Manutenção
• Analisar o Gráfico
• Manufatura e
Serviços são
complementares
25
20
15
10
5
0
1955
Manufatura
1965
1975
Comércio
1985
Governo
1995
Outros Setores
Tendências na Gestão de Operações
• Mudanças na Produtividade
– Definição: é o valor das saídas (bens e
serviços) dividido pelos inputs ou
entradas (por exemplo, vagas e custos do
equipamento).
– Existem várias formas possíveis de se
pedir a produtividade, mas todas são
aproximações.
• Produtividade do Trabalho: índice que
relaciona a saída por pessoa ou hora
trabalhada.
• Produtividade Multifator: índice que
relaciona a saída a mais de um recurso
utilizado na produção.
Saídas
Produtiv.= --------Entradas
•Dimensional e
•Admensional
Produtiv.
Saídas
Trabalho= --------Pessoal
Produtiv.
Saídas
Multifator= --------Total de
Entradas
Exemplos
• Calcular a produtividade de três funcionários que trabalham em uma
célula de produção e fabricam 600 peças. Eles trabalham 8 horas por dia,
5 dias por semana.
600 peças
Produtiv. Trabalho = --------------------------------- = 5 peças / func. hora
3 funcionários x 40 horas
• Calcular a Produtividade Multifator de uma equipe que fabrica 400 peças,
a custo padrão de R$ 10,00 cada. O centro de custos relatou que para este
trabalho os custos atuais são de R$ 400,00 com pessoal, R$ 1000,00 de
material e R$ 300,00 de lucro.
400 peças x R$ 10,00/unid
Produtiv. Trabalho = ------------------------------------------------ = 2,35
R$ 400,00 + R$ 1000,00 + R$ 300,00
Exercícios
1) Calcule a produtividade dos professores do DENP.
2) Calcule a Produtividade Multifator dos professores do DENP.
Qual a causa da baixa produtividade em serviços?
• Falta de confiabilidade dos dados estatísticos
• Dificuldade de quantificar o valor real (e agregado) do
serviço prestado em saúde, educação, governo etc.
• Os avanços da produtividade variam muito dentro do
setor de serviços
• Os estudos mais aprofundados sobre o setor de serviços
começaram (para valer) na década de 80
• Os serviços são muito afetados pela regulamentação (e os
conseqüentes impostos)
• Os serviços são muito afetados pela tecnologia da
informação e os custos não são fáceis de serem
absorvidos.
• O aumento da demanda implica no aumento do número
de prestadores do serviço.
Crescimento médio anual da
produtividade - USA
3
2,6
2,5
2,5
2
1,7
1,5
1,2
1
1
0,5
0
1950's
1960's
1970's
1980's
1990's
Fonte: Krajewiski e Ritzman, Operations Management, 1996.
Crescimento médio nos anos 80 da
produtividade (Japão, USA e Alemanha)
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
4,6
2,6
2,9
2,3
1,8
1
Japão
USA
Manufatura
Alemanha
Toda a Economia
Fonte: Krajewiski e Ritzman, Operations Management, 1996.
Crescimento médio anual da produtividade
em manufatura nos anos 80
12
11,2
10
8
Coréia
5,7
Taiwan
5
Reino Unido
4,6
Japão
3,9
Itália
França
3 3,6
Holanda
0
USA
2
Suécia
2,9
2,3
1,9 2,3
Alemanha
2,6
Canadá
4
1950's
6
Fonte: Krajewiski e Ritzman, Operations Management, 1996.
Valor Agregado atual por horas
trabalhadas por setor e por país.
100 100
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
80
79
84
80
75
60
USA
Alemanha
Manufatura
França
Japão
80
60
Reino
Unido
Toda a Economia
Fonte: Krajewiski e Ritzman, Operations Management, 1996.
A Melhoria Contínua
 É uma filosofia que pode ser implementada
por diversas práticas gerenciais:
 Análise e melhoria de processos
 Padronização
 CEP
 Just-in-time
 Kanbam
 Reengenharia
 Reestruturação
 Downsizing
 Etc., etc., etc.
Competição Global
• Globalização
– Muitos produtos têm componentes montados em diversos
países
– Crescimento das importações em todos os países
• Atuação do Japão no mercado americano de automóveis
(Crescimento de 0,2% em 1965 para 20% em 1980 e 23% em 1994)
– Importância dos blocos regionais
– Essas pressões têm conseqüências em outras áreas: Bancos,
processamento de dados, companhias aéreas etc.
• Empowerment
– O novo papel das pessoas na organização
– A delegação de poder dentro do sistema produtivo
– O trabalho em equipes
• Orquestração da tecnologia
– A influência das novas tecnologias, notadamente a
Tecnologia da Informação, no sistema produtivo.
A Competição baseada em Qualidade, Tempo e Tecnologia
 O sucesso em uma economia globalizada recai na capacidade de
fornecer produtos e serviços com alta qualidade e a preço
razoável.
 Grande preocupação das empresas em garantir a Qualidade
 melhoria contínua da qualidade,CEP, ISO 9000, QS 9000 etc.
 Competição baseada no Tempo
 atendimento antes dos competidores
 introdução de novos produtos e serviços rapidamente (Exemplo da Honda
que tem a capacidade de introduzir uma grande quantidade de novos
produtos, dificultando a atuação da Yamaha)
 Utilização da Tecnologia no processo produtivo






Estar atento à aceleração das mudanças tecnológicas
Impacto no produto, serviço e no processo produtivo
Novas tecnologias e o uso da informática
Automação e mecanização da produção - os robôs
A Internet e a intranet
A pergunta talvez não seja mais “como usar nos processos as novas
tecnologias?”, mas sim “quais as possibilidades para a organização ao
disponilizar as novas tecnologias?”
Meio Ambiente, Ética e Preocupações com o Pessoal
 Como as pressões relacionadas ao meio ambiente afetam os
sistemas de produção?





Selo verde
tratamento de resíduos e efluentes
ISO 14000
Uso de Avaliação do Ciclo de Vida
Impactos ambientais
 Ética





Responsabilidades que vão além do que produzir bens e serviços
auxílio na resolução de problemas sociais
respostas à sociedade e não apenas aos controladores da empresa
impactos além das simples transações do mercado
atender a várias necessidades do ser humano nào apenas a valores
econômicos
 Preocupações com segurança, preconceitos e discriminação,
qualidade de vida no trabalho etc.
Gestão de Operações (Produção) como
uma Área Funcional da Organização
 Operações é uma das funções a serem desempenhadas
dentro de qualquer organização
 Grandes organizações separam as funções em
departamentos
ou
diretorias,
que
assumem
responsabilidades por certas atividades.
 Há a necessidade do relacionamento interfuncional
 Coordenação e comunicação são essenciais para o
alcance dos objetivos organizacionais
 Operações (ou produção) é o departamento
responsável pela transformação dos inputs em
produtos ou serviços finais
 Pode servir de “trampolim” para subir na organização
 45% dos CEO tinham experiência da área de
operações
Gestão de Operações como uma
Área Funcional da Organização
Habilitação
Funções
•Distribuição
•Marketing
•Operações
•Finanças
•Métodos quantitativos
•Comportamento organizacional
•Gerenciamento
•Sistemas de Informações
Gerenciais
•Recursos
Humanos
•Economia
•Contabilidade
•Ética nos negócios e legislação
•Engenharia
•Negócios Internacionais
Operações e as influências de Marketing, Contabilidade,
Finanças, Recursos Humanos e Engenharia
 A Função Operações é fundamental, pois produz
os produtos que são a razão da existência, mas
Marketing
não é a única, nem necessariamente a mais
importante. Existem 3 funções finalísticas em DesenvolContabivimento
qualquer organização:
lidade
- Marketing (inclui vendas): responsável por
Operações
comunicar os produtos de uma organização
para o mercado, gerando pedidos.
- Desenvolvimento: responsável por criar
Recursos
Finanças
Humanos
novos bens e serviços ou modificá-los, de
modo a atender demandas futuras.
- Operações (ou Produção): responsável por satisfazer às solicitações do cliente
por meio da produção e entrega.
 Existem, em qualquer organização, funções de apoio, que suprem e apoiam as 3
funções finalísticas :
- Contábil-Financeira: responsável por fornecer as informações para auxiliar
os processos decisórios econômicos e administrativos, além de gerenciar os
recursos financeiros e materiais da organização.
- Recursos Humanos: responsável pelo recrutamento, seleção e
desenvolvimento dos funcionários, além de encarregar-se do bem-estar.
Exercícios
Definir as atividades das 3 funções finalísticas para as seguintes
organizações: Provedor de serviços de internet, cadeia de fast-food,
Instituição de caridade e fabricante de móveis.
Atividades
Provedor de Serviços Cadeia de Fast-Food
Caridade
Funcionais
de Internet
Centrais
Marketing
e  Promover serviços  Fazer propaganda  Desenvolver
Vendas
a usuários e obter
em televisão
contratos de
assinaturas
fundos
 Criar material
 Vender espaço de
promocional
 Enviar mala direta
propaganda
com pedidos de
doações
Desenvolvimen  Criar novos
 Inventar novos
 Desenvolver novas
to de Produtos
serviços e atualizar
produtos
campanhas de
(Bens
e
os conteúdos de
(hamburguers,
apelo
Serviços)
informação
pizzas etc.
 Projetar novos
 Projetar a
programas de
decoração das lojas
assistência
Produção
 Manter
 Fazer hamburguer,  Prover serviços
equipamento,
pizzas etc
para os
programas e
beneficiários da
 Servir aos clientes
informações
caridade
 Fazer a limpeza
disponíveis
 Implantar novos
links e serviços
Fontes: SLACK, N., et al., Administração da Produção. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2002.
Fabricante de
Móveis
 Fazer propaganda
em revistas
 Determinar a
política de preços
 Vender para lojas
 Projetar novos
móveis
 Fazer
levantamento,
estudo e uso de
cores da moda
 Fazer peças
 Montar os móveis
 Embalar para
distribuição
Operações e as influências de Marketing, Contabilidade,
Finanças, Recursos Humanos e Engenharia
 Não existem distinções claras entre as funções
finalísticas, ou entre as funções finalísticas e as
Desenvolde apoio. Muitas organizações permitem que
Contabivimento
existam barreiras entre as áreas funcionais.
lidade
Operações
 Muitas oportunidades de melhoria surgem
devido aos problemas existentes nessas
interfaces.
Recursos
Finanças
Humanos
 As
atividades
e
tarefas
movem-se
seqüencialmente
de
MKT
para
Desenvolvimento
e
finalmente
para
Recursos
Operações.
Humanos
Outras
 O resultado é um processo de tomada da
decisão compartimentado, com cada um
Finanças
objetivando “fazer o melhor à sua maneira”,
Marketing
dentro de uma visão limitada do problema.
Desenvolvimento
 A solução atualmente realizada é uma
Operações
abordagem com coordenação interfuncional e
estruturas mais achatadas para a tomada da
Informação
Contabidecisão
/ Tecnologia
Marketing
lidade
A Cadeia Cliente/Fornecedor
F
Processo
I
C
Subprocesso 2
P/S
C
Subprocesso 1
F
Subpr 3
I
Subpr 4
C
P/S
F
C
I
Subprocesso 5
Subprocesso 6
F
P/S
C
F
F - Fornecedor
I - Insumo
P/S - Produtos/Serviços
C - Cliente/Usuário/Consumidor
Gestão de Operações e a Atuação
Interfuncional
 Decisão em Operações
 Envolve basicamente os seguintes passos:
Reconhecimento e definição do problema
Coleta das informações necessárias para analisar as
alternativas
Escolher e implementar a alternativa mais viável
As decisões dos gerentes devem refletir a estratégia
corporativa
 Tipos de Decisão que os gerentes de operações
participam
de estratégias
de projetos
infra-estrutura de operações
Gestão de Operações e a Atuação
Interfuncional
 Decisão de Estratégias (Afetam a direção futura da
organização)
 Escolha das prioridades competitivas
 Se organizar os recursos em torno de produtos ou de
processos
 Quais os objetivos da qualidade
 quais os métodos de controle
 Decisões de Projeto (Dizem respeito ao sistema de
produção)
 As decisões e recomendações dos gerentes requerem um
compromisso de longo prazo
 Nível de especialização do pessoal e equipamentos
 Layout e localização dos equipamentos e máquinas
 Planejamento e controle das atividades produtivas
Gestão de Operações e a Atuação
Interfuncional
 Decisão de infra-estrutura de operações
 Como fazer a melhor previsão de demanda?
 Quais serão os fornecedores?
 Como gerenciar o estoque?
 Como controlar os níveis de produção?
 Quando realizar a compra e fazer os pedidos?
 Em que quantidade comprar?
 Serão implementadas técnicas de just-in-time?
 Quais clientes e trabalhos deverão ter alta prioridade?
 Como fazer a programação dos recursos?
Gestão de Operações e a Atuação
Interfuncional
 Relacionamento das Áreas de Decisão
 As decisões dos gerentes devem refletir a estratégia
corporativa
 Relacionamentos entre a estratégia, os planos, políticas e
ações
 As decisões sobre processos, qualidade, capacidade e
estoques não podem ser tomadas independentemente
 Estratégia e Análise
 Os gerentes devem ter em mente os assuntos estratégicos “big picture”
 O impacto das decisões de longo prazo sobre as decisões
de curto prazo
 Deve-se utilizar técnicas de menor ou maior complexidade
(até com uso de softwares) para se tomar decisões
Coordenação Interfuncional
 Tudo deve iniciar por uma estratégia unificada da organização.
Cada área/setor deve saber sua responsabilidade na estratégia da
corporação
 A hierarquia e a estrutura deve ser reprojetada para promover a
coordenação interfuncional
 evitar os feudos
 utilizar células ou equipes com representantes de diversas áreas
 Estabelecimento de um sistema de reconhecimento e recompensa
atrelado às metas organizacionais
 Melhoria do sistema de informações gerenciais, de forma a
harmonizar os esforços das diversas áreas. Uso de diversas
tecnologias
 Utilização de reuniões informais - cafezinho, exercícios físicos e
eventos sociais fora da empresa
 Seleção e promoção de pessoas de acordo com o desempenho para a
organização como um todo
Alcançando a Coordenação Interfuncional
 Tudo deve iniciar por uma estratégia unificada da organização.
Cada área/setor deve saber sua responsabilidade na estratégia da
corporação
 A hierarquia e a estrutura deve ser reprojetada para promover a
coordenação interfuncional
 evitar os feudos
 utilizar células ou equipes com representantes de diversas
áreas
 Estabelecimento de um sistema de reconhecimento e recompensa
atrelado às metas organizacionais
 Melhoria do sistema de informações gerenciais, de forma a
harmonizar os esforços das diversas áreas. Uso de diversas
tecnologias
 Utilização de reuniões informais - cafezinho, exercícios físicos e
eventos sociais fora da empresa
 Seleção e promoção de pessoas de acordo com o desempenho para
a organização como um todo
Estratégia de Operações X Estratégia da Organização
• Alta Administração verifica como explorar as
ameaças e oportunidades do mercado
– Marketing
•
•
•
•
Segmenta os clientes
identifica suas necessidades
avalia a concorrência
sugere os novos produtos e a estratégia de vendas
– A Alta Administração da Organização
• define as prioridades competitivas
• estabelece a capacidade e os pontos fortes a alcançar no
sistema de operações
• estabelece as metas a serem cumpridas
– Operações
• identifica os meios de desenvolver sua capacidade para
alcançar as metas globais
• projeta os processos e os sistemas necessários a apoiar
o planejamentos de Marketing.
Estratégia de Operações X Estratégia da Organização
Análise de
Mercado
Ambiente Socioeconômico e de
Negócio
Estratégia da Organização
•Missão
•Metas
•Competências
Direções Futuras
•Estratégia Global
•Novos produtos e serviços
Prioridades Competitivas
•Custo
•Qualidade
•Tempo
•Flexibilidade
Estratégias das
Áreas Funcionais
Capacidades
•Atual
•Necessidades
•Planos
Análise de Mercado
• Segmentação do Mercado
– Identificar os grupos de consumidores com
características comuns de forma a tornar
possível o projeto e a apresentação dos produtos
ou serviços que o grupo necessita.
– Exemplos de segmentação
• siderúrgica
• têxtil
– Características entre as quais podem ser
identificados os segmentos de consumidores
• Demográficas
• Psicológicas
• Tecnológicas
Análise de Mercado (cont.)
• Avaliação das necessidades
– Identificar as necessidades de cada segmento (tangíveis e
intangíveis - os desejos dos clientes)
– avaliar como a concorrência está atendendo essas
necessidades
– Agrupar as necessidades do mercado em categorias:
• Necessidades relacionadas aos produtos e serviços (preço,
qualidade, etc.)
• Necessidades relacionadas ao sistema de entrega e
distribuição (disponibilidade, conveniência, tempo de
entrega etc.)
• Necessidades relacionadas à quantidade (demanda, grau de
variação da demanda, previsão etc.)
• Outras necessidades diretamente relacionadas à gestão de
operações (reputação, imagem, número de anos no negócio,
suporte técnico fornecido etc.)
Análise do Ambiente Sócioeconômico e de Negócio
• Análise das Contingências Gerais
– Fatores:
econômicos,
políticos,
culturais
e
demográficos
– Avaliação do setor industrial, do mercado
– Comportamento e previsão de demanda dos produtos
– Identificação do nível de desenvolvimento da
concorrência (novas linhas de produtos, melhoria da
qualidade, baixos custos, novas tecnologias utilizadas)
– Novas empresas entrantes no mercado
– Empresas que oferecem produtos substitutos
– Influências do Governo como uma “Megaforce”.
– Tendências em relação ao ciclo de vida do produto
– Competição de empresas estrangeiras
Estratégia da Organização
• Missão
– É a razão de ser da organização: “para que a organização
existe”.
• Visão
– É o maior desafio da organização para os próximos X anos
– Como a organização deseja ser reconhecida no futuro
• Competências
– São os recursos, as habilidades, as capacitações que fornecem
vantagem competitiva à organização
• Força de trabalho: bem treinada, flexível (Competente para
responder rapidamente às necessidades dos clientes)
• Infra-estrutura:
escritórios,
almoxarifados,
espaço
físico
(possibilidade de expansão rápida do negócio, facilidade para
fornecer diferentes produtos e em quantidades adequadas)
• Know-how financeiro e de mercado: capacidade de atrair capital
(venda de ações, diferenciação do produto no mercado etc.)
• Sistemas e tecnologia: experiência em sistemas de informação,
utilização de tecnologia da informação, possuir patentes de novas
tecnologias)
Direções Futuras
• Estratégias Globais
– A identificação de oportunidades e ameaças requer uma
perspectiva global
• Esforço Colaborativo: quando uma organização possui uma
competência distintiva que uma outra necessita, mas não tem
condições de realizar. As organizações concordam em trabalhar
em conjunto para um benefício mútuo. Ex.: Relacionamento
comprador fornecedor, fornecimento de peças a uma empresa no
exterior
• Joint Venture: Duas empresas concordam em se juntar para
produzir determinado produto no país de uma delas
• Licenciamento de Tecnologia: é uma forma de aliança estratégica
no qual uma empresa licencia seu processo produtivo ou métodos
de prestação de serviço a uma outra empresas.
• Alocação de Operações em outros países
– Cuidados com a simples repetição de modelos em outros
países
– Cuidados com os problemas econômicos e políticos
– Atenção aos fatores culturais
Prioridades Competitivas
• Custo
–
–
–
–
Preço = Custo + Lucro
Lucro = Preço - Custo
Custo = Preço - Lucro
Baixar preços pode aumentar a demanda, mas baixa a
lucratividade
– para competir em custos deve-se avaliar a utilização da
força de trabalho, materiais, desperdícios etc..
– Reduzir custos geralmente requer investimentos
adicionais em automação e novos equipamentos.
• Qualidade
– Projeto para o alto desempenho
• Características superiores, tolerâncias pequenas,
durabilidade, disponibilidade, acesso, segurança etc.
– Qualidade Consistente
• índice de conformidade, nível de satisfação etc.
Prioridades Competitivas (cont.)
• Tempo
– Rapidez na entrega: tempo entre o pedido do
cliente e a entrega do produto / serviço (varia de
acordo com o produto ou serviço realizado)
– Taxa de entrega no prazo: percentual de
atendimentos no prazo estabelecido
– Velocidade de desenvolvimento: tempo decorrido
para introduzir um novo produto ou serviço (cobre
desde a geração da idéia até a produção
• Flexibilidade
– Customização
• Capacidade de atender as necessidades únicas de cada cliente
e mudar o projeto do produto ou serviço.
• Nesse caso os produtos podem ser adaptados, porém podem
perder em tempo de vida útil.
– Demanda Flexível
• capacidade de acelerar ou desacelerar rapidamente a
produção de forma a atender grandes flutuações na demanda
Mudanças nas Prioridades
Competitivas
• Ciclo de Vida do Produto ou Serviço
– Uma empresa que não consegue introduzir novos
produtos ou serviços periodicamente eventualmente
entrará em declínio
– As vendas e os lucros de qualquer produto diminuem
com o tempo
– A Alta Administração deve estar atenta para a
introdução de novos produtos antes que os atuais
cheguem ao pico de demanda
– Ciclo de vida consiste de cinco estágios através dos
quais um produto ou serviço é realizado
• Planejamento, introdução, crescimento, maturidade e
declínio
Ciclo de Vida do Produto ou Serviço
$
Vendas Anuais
Lucros Anuais
0
Planejamento
Introdução Crescimento
Maturidade
Declínio
t
Ciclo de Vida do Produto ou Serviço
$
Vendas Anuais
Lucros Anuais
0
Introdução Crescimento
Planejamento
Maturidade
Declínio
t
Planejamento
• Geração de idéias para novos produtos ou
serviços
• Ainda não se iniciaram as vendas dos produtos,
portanto não existe lucro. Só existem os custos
inerentes ao desenvolvimento.
• Operações deve ser acionada para verificar se a
capacidade do sistema de produção é adequada
ao novo produto
• Utilização de engenharia simultânea
– Trabalho em conjunto de engenheiros projetistas,
especialistas em fabricação, pessoal de Marketing,
compradores e especialistas em qualidade trabalham
em conjunto.
– Exercício: cite as vantagens da Engenharia
Simultânea.
Ciclo de Vida do Produto ou Serviço
$
Vendas Anuais
Lucros Anuais
0
Planejamento
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
t
Introdução
• Iniciam-se as vendas e os lucros começam a sair
do negativo
• Operações está ainda refinando o processo
produtivo
• Os esforços de Marketing ainda são modestos
• O lucro por unidade produzida pode ser grande
• Operações deve estar apta para viabilizar as
mudanças no projeto
• Operações também deve estar em condições de
atender ao aumento não programado da
demanda, de forma a atender a um mercado
crescente do produto ou serviço
• Exercício: cite um produto que esteja na fase da
introdução.
Ciclo de Vida do Produto ou Serviço
$
Vendas Anuais
Lucros Anuais
0
Planejamento
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
t
Crescimento
• O produto ou serviço entram em rápido
crescimento
• No início da fase as vendas aumentam
dramaticamente e os lucros crescem
• Operações continua atendendo a demanda e
fica em condições de aumentar a produção
• Não há grande preocupação com a eficiência
• A fase de crescimento pode ser particularmente
difícil para novos negócios. Por que?
–
–
–
–
Crescimento rápido, mas insustentável
Operações pode não atender a demanda
Pedidos atendidos parcialmente
Crescimento das reclamações
• Exercício: cite um produto que esteja na fase do
crescimento.
Ciclo de Vida do Produto ou Serviço
$
Vendas Anuais
Lucros Anuais
0
Planejamento
Introdução Crescimento
Declínio
Maturidade
t
Maturidade
• As vendas chegam ao nível máximo de demanda
• O lucro entra em declínio
• Novos competidores fazem pressão obrigando a
redução de preços e, como conseqüência, as
margens de lucro
• Operações deve atentar para a redução dos
custos operacionais
• Pode-se trabalhar em parceria com o Marketing
de forma
oferecer produtos ou serviços
diferenciados, mantendo vantagens sobre a
concorrência
• Nesse momento a diferenciação pode trazer
problemas para Operações, pois precisa-se
diferenciar, mas mantendo os custos baixos
• Exercício: cite um produto que esteja na fase da
maturidade.
Ciclo de Vida do Produto ou Serviço
$
Vendas Anuais
Lucros Anuais
0
Planejamento
Introdução Crescimento
t
Maturidade
Declínio
Declínio
• Ao entrar em declínio o produto ou serviço pode
tornar-se obsoleto
• O volume produzido diminui devido à redução
da demanda
• Existe uma grande pressão para baixar os
custos operacionais com a empresa baixando
preços para se manter num mercado que está
morrendo
• Por outro lado, pode-se aumentar preços
porque o produto não é comum (equipamentos
antigos)
• Finalmente o produto vai sendo substituído e as
vendas declinam drasticamente
• Exercício: cite um produto que esteja na fase de
declínio.
Resumo das Fases
Planejamento:
Esforço
em
Pesquisa
e
Desenvolvimento.
Introdução: Esforço em Marketing.
Crescimento: Investimento no aumento da
capacidade para atender mercado crescente.
Maturidade: Necessidade de se investir em
efetividade (“Shake-out”), pois o mercado vai
expulsar as empresas que não forem eficazes
(atender o cliente) e quem não for eficiente, de
forma a evitar a entrada de concorrentes.
Declínio: Necessidade de preparação da
entrada de novos produtos ou adequação de
produtos existentes.
Gerenciamento do Ciclo de Vida
• Uma Auditoria deve ser capaz de identificar o
estágio em que um produto ou serviço se
encontra
• Por ex.: se for verificado que as vendas e os
lucros estão caindo, o produto ou serviço está no
estágio de maturidade ou mesmo de declínio. O
que fazer?
– Mater-se por poucos anos
– reduzir custos
– revisar ou rejuvenescer o produto ou serviço
(ex.:Barbie (kit’s, roupas, cabelos e penteadosvendas de $1 bilhão), calculadora, mecatrônica etc.)
– Estratégia de entrada e saída
– existem estratégias diferentes de empresas para um
setor industrial ao qual a empresa pertence
– por ex.: o setor continua produzindo um produto
durante os próximos anos, uma empresa pode
decidir não mais produzí-lo (ex.: HP)
Estratégias de Gerenciamento do
Ciclo de Vida
• Entrar cedo e sair tarde
– é a estratégia mais natural
– usada por empresas como Polaroid e Xerox
– desenvolvem
um
novo
produto
e
acompanham o crescimento do ciclo de vida
– a entrada cedo no mercado permite ganho de
experiência para produzir um produto
melhor e a baixo custo (pelo menos no início).
– Requer um sistema produtivo que caminhe
do baixo volume e flexibilidade para o alto
volume e baixo custo
– este é o problema de muitas empresas que
eram pequenas e precisaram se tornar
grandes (ex.: Apple)
Estratégias de Gerenciamento do
Ciclo de Vida
• Entrar cedo e sair cedo
– normalmente é a mais utilizada por empresas
pequenas de produtos inovadores no
mercado
– entram no mercado para aproveitar a
vantagem
competitiva
inicial
do
conhecimento e abandona o produto quando
alcança o estágio da maturidade e as margens
de lucro começam a cair
– o sistema de produção é mantido pequeno e
flexível de forma a rápidas mudanças e
adaptações dos produtos e serviços
– ex.: pequenas empresas de desenvolvimento
de “softwares”
Estratégias de Gerenciamento do
Ciclo de Vida
• Entrar tarde e sair tarde
– a empresa espera o produto dar certo no
mercado para entrar na competição
– deve haver uma prospecção de mercado
futuro (alto volume de vendas)
– viabilização de automação da produção
– manutenção de custo baixo e alto volume de
produção
– Marketing pode estabelecer preços mais
baixos que os dos competidores para
assegurar alto volume de vendas
– Pode ser explorado o MKT de massa, canais
de distribuição e acesso a capital de
financiamento para aumentar a eficiência
• ex.: CANON
Estratégias de Posicionamento
Estratégia Corporativa
Direções
Futuras
Capacidades
Prioridades
Competitivas
Estratégia Corporativa
Estratégia de Posicionamento
•Foco no Processo
•Foco Intermediário
•Foco no Produto
Escolha Estratégica
•Quality
•Escolha do Processo
Decisões de Projeto
•Novas tecnologias
•Projeto de cargos
•Capacidade
•Localização
•Layout
Decisões sobre
Operações
•Adm. de Materiais
•Planej. Agregado
•Sistema de Estoque
•Plano Mestre de Prod.
•Programação
Qual a melhor Estratégia de Posicionamento
para o Sistema de Operações?
 A estratégia de posicionamento deve ser
escolhida baseada nas prioridades competitivas
(custo, qualidade, tempo e flexibilidade)
Estratégia com Foco no Processo: é aquela
que é executada por um sistema que está
organizado em torno do processo utilizado para
produzir o produto/serviço.
Estratégia com Foco no Produto: é aquela
que é executada por um sistema que está
organizado em torno de um produto ou serviço.
 São estratégias extremas, existindo outras no
intervalo
Sistema Produtivo Focalizado no
Processo
 Atender os Fatores Qualidade e Flexibilidade
 Produzir de acordo com as necessidades dos clientes
 Máquinas e Equipamentos de uso “universal”
 Utilização de pessoal capacitado
 Montagem de componentes especiais e/ou produtos
específicos
 Máquinas, bancadas e equipamentos organizados ao
longo do processo produtivo
 Natureza da demanda obriga o uso das máquinas de
maneira intermitente
 Possibilidade de fornecer produto “customizado”.
Sistema Produtivo Focalizado no
Processo
Produto 3
Produto 1
Produto 2
A
B
C
Produto 1
Produto 2
Produto 3
D
E
F
Sistema Produtivo Focalizado no
Processo
“JOB SHOP”
Recebimento
Prensa
Fresadoras
Expedição
Furadeiras
Estoque
de Matéria - Prima
Mandriladoras
Inspeção
Armazenagem
de Produto
Final
Tornos
Montagem
Parte A
Parte B
Sistema Produtivo Focalizado no
Processo
 Atendimento de demanda não muito grande
 Máquinas inadequadas para grande produção
 Tamanho de estoque insuficiente
 Atendimento a pedidos de diferentes produtos e de
diferentes clientes
 Utilização de máquinas e equipamentos básicos
 Utilização do Sistema Produtivo nos estágios
iniciais do Ciclo de Vida do Produto
 Estrutura organizacional reflete o Sistema
focalizado no Processo
Organograma de Sistema
Produtivo com Foco no Processo
Gerente Geral
Engenharia
de Produto
Compras
Finanças
Industrial
Marketing
Controle de Materiais
.Planejamento
.Programação
Controle de Estoques
Gerente de
Fabricação
Controle da
Qualidade
Supervisor do
Processo A
Supervisor do
Processo B
Supervisor do
processo C
Recursos
Humanos
Engenharia e
Manutenção
Industrial
Análise da Estrutura do
Sistema Focalizado no Processo
Engenharia do produto separada e
independente
Controle da Qualidade independente e
separado da área de produção
 Algumas empresas adotam a Função Qualidade
Desvantagens do Sistema Produtivo
 Necessidade de grande coordenação entre as áreas
 Pouca prioridade a custos
 Pouca prioridade à rapidez de fornecimento
Sistema Produtivo Focalizado no
Produto
 Atendimento às prioridades tempo e custo
 Trabalha para alta demanda
 Padronização
 Máquinas e equipamentos de uso contínuo
 Fluxo de material é contínuo
 Coerência com a estratégia do produto
 Processamento adaptado ao produto
 Arranjo físico adequado à seqüência do fluxo
 Sistema integrado: mecanização e automação
 Padronização leva a baixo custo
 Estoque como importante elemento da Estratégia de
Produção e Marketing
 Sistema comporta-se como uma grande máquina
Sistema Produtivo Focalizado no
Produto
Produto 1
Produto 1
A
B
C
Produto 2
Produto 2
D
E
F
Sistema Produtivo Focalizado no
Produto
Parte B
Expedição
Parte C
Parte A
Teste Final
Produto Final
Matéria-Prima
Recebimento
LINHA DE MONTAGEM
Sistema Produtivo Focalizado no
Produto
 Normalmente é inviável para pequena produção
 Estágios de Crescimento
 Produção para pequenos estoques
 Tecnologia de Processo específica
 Operações mais integradas
 Processos podem ser controlados numericamente
 Produto como uma “Commodity”
 Variedade reduzida e o custo passa a ser arma competitiva
 Sistema completamente integrado: mecanização e
automação, incluindo controles computadorizados e robôs
 Produtos encontrados “em prateleira”
 Adequação da Estrutura Organizacional
Organograma de Sistema
Produtivo com Foco no Produto
Gerente Geral
Engenharia
de Produto
Compras
Finanças
Industrial
Gerente do
Produto A
Gerente do
Produto B
Controle de Materiais
.Planejamento
.Programação
Controle de Estoques
do Produto B
Supervisor do
Produto B
Marketing
Gerente do
Produto C
Controle da
Qualidade do
Produto B
Recursos
Humanos
Engenharia e
Manutenção
Industrial
Análise da Estrutura do
Sistema Focalizado no Produto
 Pessoal de supervisão executa os planos
 Apoio do pessoal de Planejamento, Programação,
Controle de Estoque e Controle da Qualidade
 Pessoal de nível mais elevado só coordena, com
pouca influência nas decisões
 Autoridade descentralizada
 Gerentes de linha com maior independência e liberdade
 Necessidade de grande integração das áreas responsáveis
pelo desempenho em custos, tempo de entrega e Qualidade
 Desvantagens do Sistema Produtivo
 Falta de Flexibilidade, dificuldades para acomodar
variações nas necessidades dos clientes
Produção para Estoque ou
por Pedido
 Características da fabricação por pedido
 flexibilidade para os clientes
 minimiza riscos relacionados ao aumento do estoque
 permite melhor controle da qualidade
 Características da fabricação para estoque
 oferece melhor disponibilidade do produto
 reduz custos
 aumenta a fatia de mercado (mantém “em prateleira”
os produtos que os clientes têm urgência de comprar
TIPO DE
SISTEMA
FOCO NO
PRODUTO
FOCO NO
PROCESSO
PARA
ESTOQUE
PARA
PEDIDO
•Copiadoras de escritório
•Televisores
•Calculadoras
•Gasolina
•Automóveis
•Equipam// de Construção
•Ônibus e caminhões
•Química experimental
•Têxteis
•Arames e cabos
•Componentes eletrônicos
•Instrumentos médicos
•Equipamentos de testes
•Produção de aço
•Partes plásticas moldadas
•Máquinas ferramentas
•Vasos de pressão nuclear
•Componentes eletrônicos
•Nave espacial
•Chips
•Projeto de construção de
casas
0
Planejamento
Introdução
Foco no Processo
Crescimento
•Para estoque grande
•Produção contínua
$
•Para estoque pequeno
•Batelada
•Por pedido grande
•Batelada
•Por pedido pequeno
•Job shop
Ciclo de Vida do Sistema Produtivo
Foco no Produto
Maturidade
Declínio
t
Conclusões sobre Estratégias
de Sistemas Produtivos
 A escolha do tipo do Sistema Produtivo depende da
Estratégia do produto
 Grandes volumes podem reduzir custos
 Desenvolvimento de novas tecnologias de produto e
de processo: flexibilidade, grande variedade e baixa
demanda
 Computer Aided Design
 Computer Aided Manufacturing
 Manufatura Flexível
O Modelo Japonês de Administração
 Os sistemas de produção, nas últimas três décadas, foram
alvo de grandes revoluções, muito influenciadas pelo estilo
japonês de administrar. O foco da competição deslocou-se
para a área-fim (deixando de ser o desenvolvimento
apenas).
 Duas grandes idéias vieram do Japão: a filosofia Just in
Time e o Controle da Qualidade Total.
 Por que Filosofia? Conjunto de idéias bem geral acerca de
um assunto, que pode ser resumido a alguns princípios.
 Direciona-se a produção na qualidade, quantidade e no
tempo exato, caracterizando sistemas enxutos, ágeis e com
baixos estoques. Tem-se, então, que o JIT e o CQT são
objetivos a serem buscados, e não mais apenas nas áreas
operacionais.
Just in Time
 É filosofia de produção desenvolvida após a II Guerra
Mundial por empresas japonêsas, orientada para a
eliminação de desperdícios no processo produtivo. Os
sistemas JIT são projetados para
 Produzir de acordo com as necessidades dos clientes;
 Minimizar estoques
 O JIT requer mudanças nas práticas de operações
tradicionais;
 Transformar a manufatura tradicional em um sistema JIT
traz à discussão o controle de estoques, a gerência de
processos e a programação de atividades.
 Os sistemas JIT têm por objetivos:
 Otimizar a produção,
 redução da ineficiência e do tempo improdutivo,
 melhoria contínua do processo e da qualidade do produto/serviço.
Just in Time
 Os sistemas JIT possuem várias denominações: estoque
zero, manufatura sincronizada, produção enxuta,
produção sem estoque (HP), material tanto quanto
necessário (Harley-Davidson) e fluxo de manufatura
contínuo (IBM).
 Todos esses processos possuem características marcantes:











Método de puxar o fluxo do material;
Obter consistentemente alta qualidade;
Tamanho de lotes pequeno;
Tempos de preparação (setup) curtos;
Carga de trabalho uniforme nos locais de trabalho;
Componentes e métodos de trabalho padronizados;
Parceria com fornecedores;
Força de trabalho flexível;
Foco no produto;
Produção automatizada;
Manutenção preventiva
Método de puxar o fluxo do material
 A produção do item inicia-se com a demanda do cliente;
 É um método adequado para processo muito repetitivo,
onde o tempo de preparação e de processamento são
baixos, e o fluxo do material é bem definido;
 Não deve existir a necessidade de produzir para estocar
mais do que um mínimo necessário ou mesmo trabalhar
com estoque zero;
 O método permite um controle cerrado dos estoques e da
produção nos locais de trabalho;
 Empresas com processo produivo tipo “Job Shop”,
produzindo com baixos volumes e com baixa
repetitibilidade, tendem a usar o método de empurrar a
produção, tal como o MRP.
Obter consistentemente alta qualidade
 O sistema JIT visa eliminar os desperdícios e o retrabalho
a fim de alcançar o fluxo uniforme de materiais;
 O JIT eficiente requer a conformidade do produto/serviço
com as especificações, a implementação de métodos
estatísticos e a mentalidade de melhoria contínua;
 Muitas dessas iniciativas levam à eliminação de inspetores,
pois os próprios funcionários fazem e controlam.
Tamanho de lotes pequeno
 O Sistema JIT deve manter os lotes com tamanho o menor
possível;
 Lotes pequenos possuem três benefícios:
 reduzem o tempo de renovação do estoque;
 ajudam a reduzir o tempo de espera, pois lotes grandes levam
muito tempo para serem processados e e podem esperar um bom
tempo pelo processamento ou mesmo correção de itens produzidos
de forma errada.
 ajudam a alcançar uma carga de trabalho uniforme em todas as
fases do processo produtivo.
Tempos de preparação (setup) curtos
 Por outro lado, lotes pequenos têm a desvantagem de
aumentar a freqüência de “setup” (preparação).
 Em locais onde os tempos de “setup” são pequenos (como
nos “fast food”), lotes pequenos são viáveis.
 Contudo, em operações de fabricação onde os tempos de
preparação variam, o aumento das freqüências de “setup”
podem resultar em ociosidade do pessoal e dos
equipamentos.
 Essas operações precisam reduzir o tempo de “setup” para
alcançar os benefícios da produção de pequenos lotes.
Carga de trabalho uniforme nos locais de trabalho
 O Sistema JIT trabalha melhor quando a carga de
trabalho diária, nos locais de trabalho, é relativamente
uniforme.
 O carregamento uniforme pode ser alcançado pela
montagem do mesmo tipo e número de unidades a cada
dia.
 O planejamento de capacidade que identifica as restrições
de capacidade nos locais críticos e o balanceamento da
linha são usados para desenvolver o plano master de
produção mensal.
Componentes e métodos de trabalho padronizados
A
padronização
de
componentes
aumenta
a
repetitibilidade. Por exemplo, uma empresa que produz 10
produtos com 100 componentes diferentes poderia
redesenhar seus produtos, de forma que eles constituam-se
de apenas 100 componentes diferentes.
 Com isso poderiam ser produzidos poucos tipos de
diferentes componentes, que podem ser utilizados em
divrsas “famílias” de produtos finais.
 A produtividade tende a aumentar, pois com o aumento da
repetição, os trabalhadores aprendem a fazer a sua tarefa
de forma mais eficiente.
 A padronização de componentes e métodos ajuda a
alcançar a alta produtividade e abrem a possibilidade de
baixos estoques, que são, afinal, objetivos dos Sistemas JIT.
Parceria com fornecedores
 Devido aos Sistemas JIT operarem com baixos níveis de
estoques, as parcerias com fornecedores são necessárias.
 Os carregamentos de peças devem ser freqüentes, porém
com pequeno tempo de espera, entrega conforme
programado e possuir alta qualidade.
 Os contratos podem prever a entrega de suprimentos
várias vezes ao dia.
 Deste modo, a gerência de compras deve focalizar três
objetivos:
 reduzir o número de fornecedores;
 utilizar fornecedores locais;
 melhorar as relações com os fornecedores.
Força de trabalho flexível
 Em uma força de trabalho flexível, os trabalhadores
podem desempenhar mais do que uma tarefa;
 Quando o nível de habilidade requerida para desempenhar
muitas tarefas for baixo (como num “fast food”) um grau
de flexibilidade da força de trabalho pode ser alcançada
com pouco treinamento.
 Por outro lado, em situações que requerem alto nível de
habilidades (por exemplo, o departamento de tecnologia de
hardware em uma empresa de material de telefonia) a
mudança de funcionários para outro setor pode implicar
em um treinamento prolongado e de alto custo.
Foco no produto
 O foco no produto pode reduzir a freqüência dos “setup”.
 Se os volumes de determinados produtos são grandes o
suficiente, grupos de máquinas e trabalhadores podem ser
organizados dentro de um layout para a fabricação do
produto, eliminando completamente o “setup”.
 Outra tática a ser utilizada é a abordagem um trabalhador
- múltiplas máquinas (OWMM), que essencialmente é uma
linha de uma pessoa.
 Um trabalhador opera diversas máquinas, com cada
máquina avançando o processo 1 passo de cada vez.
 Como o mesmo produto é feito repetidamente, os “setups”
são eliminados.
Produção automatizada
 A automação tem papel primordial nos sistemas JIT e é a
chave para a produção de baixo custo.
 Os recursos obtidos pela redução do estoque podem ser
aplicados na automação, com vistas a reduzir os custos.
 Os benefícios são o aumento dos lucros e da fatia do
mercado, pois os preços vão poder ser reduzidos.
A
automação,
contudo,
deve
ser
planejada
cuidadosamente, pois alguns gerentes acham que se um
pouco de automação é bom, então muita automação é
melhor, mas isso nem sempre é verdadeiro.
Manutenção preventiva
 Como o JIT enfatiza um fluxo de material bem ajustado e
pouco estoque de segurança entre os locais de fabricação,
uma parada de máquina não planejada pode ser
desastrosa;
 Uma manutenção preventiva pode reduzir a freqüência e a
duração da parada de máquina;
 As paradas de máquina para a execução do plano de
manutenção preventiva é muito mais fácil e mais rápido de
lidar do que com as falhas do maquinário durante a
produção;
 Outra tática é tornar os trabalhadores responsáveis pela
manutenção de rotina de seu próprio equipamento e
desenvolver o orgulho do funcionário em manter suas
máquinas em boas condições de uso.
Sistema Toyota de Produção
 O mais conhecido Sistema JIT é o sistema Kanban desenvolvido
pela Toyota. O termo Kanban quer dizer, em japonês, “cartão”
ou “registro visível”, pois refere-se a cartões utilizados para
controlar o fluxo de produção através de uma fábrica.
 No sistema Kanban mais simples, um cartão é afixado em cada
container de itens produzidos. Esse cartão representa uma
percentagem dos requisitos diários de um item.
 Quando o usuários desses itens esvazia um container, o cartão é
removido e colocado em um recipiente de cartões.
 O container vazio é colocado em uma área de armazenamento.
O cartão, assim, sinaliza a necessidade de produzir um outro
container com o item.
 Quando o container é preenchido novamente, o cartão é
colocado no container, o qual retorna para a área de
armazenagem. O ciclo começa novamente quando o usuário dos
itens pega o container com o cartão afixado.
Sistema Toyota de Produção
 A Toyota utiliza um sistema com dois cartões, baseado num
cartão de “troca” e num cartão de “ordem de produção”, de
forma a controlar a quantidade de troca mais amiúde.
 O cartão de “troca” especifica o item e a quantidade que o
usuário do item deveria trocar com o produtor do item, assim
como a localização do estoque para ambos, usuário e produtor.
 O cartão de “ordem de produção” especifica o item e a
quantidade a ser produzida, os materiais requeridos, onde
encontrá-los e e onde armazenar o produto final.
 Material não pode ser trocado sem um cartão de troca, assim
como a produção não pode iniciar sem um cartão de ordem de
produção.
 Os cartões são afixados em containers quando se inicia a
produção.
Sistema Toyota de Produção
 A implantação do Sistema Toyota de Produção (Kanban)
pode ser feita seguindo os seguintes passos:
1 - Containers vazios, com o cartão de troca afixado, são retirados
da linha de montagem e mandados para a área de
armazenagem. Cartões de troca são retirados dos containers e
retidos para a referência futura.
2 - Containers vazios são trocados por cheios. O cartão de “ordem
de produção” de cada container cheio é destacado e colocado
num recipiente de cartões de “ordem de produção”.
3 - O conteúdo dos containers cheios é checado com a
especificação do cartão de troca. Se estiver de acordo, o cartão é
afixado no container. O container é levado para a área de
estoque da linha de montagem. Esse passo completa o “loop” do
cartão de troca.
Sistema Toyota de Produção
 A implantação do Sistema Toyota de Produção (Kanban)
pode ser feita seguindo os seguintes passos (cont.):
4 - A continuidade da produção na célula de fabricação começa
com a remoção dos cartões de ordem de produção para o posto
de recebimento. Antes de serem colocados no posto de ordem de
produção, os cartões são revisados e distribuídos.
5 - As partes são produzidas na seqüência dos cartões da ordem
de produção no posto. Esses cartões são afixados nos containers
vazios e levados à célula de fabricação.
6 - O cartão de “ordem de produção” e o container movem-se
juntos, através do processo de fabricação.
7 - No último passo, as unidades finais são transportadas para a
área de armazenagem para apoiar os requisitos de produção da
área de montagem. Isso completa o “loop” de produção.
Círculos de Controle da Qualidade
 São grupos de funcionários (entre 5 e 12) de uma mesma área
que, voluntariamente, se reúnem regularmente para
identificar, analisar e resolver problemas sobre qualidade
produtividade no seu setor de trabalho.
 Os grupos se reúnem durante o expediente ou fora dele,
quando é discutido o processo produtivo e ainda as maneiras
de melhorar a eficácia do produto ou do processo produtivo.
 O trabalho no CCQ também serve para estimular a
participação e o desenvolvimento dos funcionários. Por isso, é
importante estar atento a três aspectos:Comunicação,
Motivação e Criatividade.
 Os CCQ, primeiramente apresentados na década de 1920
como uma equipe de solução de problemas, somente se
tornaram mais populares na década de 1970, depois de terem
sido usados com sucesso pelas empresas japonesas.
Círculos de Controle da Qualidade
 Os CCQ podem ser constituídos por supervisores e
empregados, ou mesmo somente por empregados.
 A filosofia que está por trás dessa abordagem é a de que as
pessoas que são diretamente responsáveis por fazer o produto
ou fornecer o serviço estarão em melhores condições de
levantar soluções para os problemas existentes.
 Considera-se que os funcionários fiquem mais motivados e
interessados caso possam influir nas decisões relacionadas ao
seu desempenho.
 Os componentes do CCQ também podem vir de diferentes
áreas de um departamento ou fazer parte de um grupo
especialmente designado para realizar uma melhoria em um
processo, produto ou serviço.
 Tais equipes são extensivamente usadas por empresas
japonêsas em diversos países.
Círculos de Controle da Qualidade
 A filosofia japonêsa é de encorajar as sugestões dos
empregados, enquanto mantém forte controle sobre suas
atividades no trabalho.
 É importante ressaltar que, apesar dos CCQ poderem
reduzir custos e melhorar de forma consistente a qualidade
do produto, eles começam a ter insucessos caso a gerência
não implante uma boa parte das sugestões geradas.
 As sugestões também podem alavancar, ou não, a
participação dos funcionários, pois cerca de 25% dos
trabalhadores das empresas participam do CCQ, enquanto
70% apoiam as atividades, mas não participam diretamente,
enquanto 5% se opõem à participação.