XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
ELABORAÇÃO DO MAPA DE FLUXO DE
VALOR EM UMA EMPRESA DE
TERMOPLÁSTICOS: A BASE PARA
APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DO
SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA
Katia Kinochita (FATEC)
[email protected]
Joao Roberto Maiellaro (FATEC)
[email protected]
Joao Gilberto Mendes dos Reis (UFGD/UNIP)
[email protected]
Este artigo tem como objetivo apresentar uma das ferramentas da
produção enxuta, chamada Mapeamento do Fluxo de Valor, que
auxilia na visualização do fluxo da produção e no desenvolvimento de
um fluxo de valor enxuto. Muitas empresas despreendem grande
energia para determinar e implementar estratégias para eliminar
desperdícios na produção, mas vêem-se frustradas por não alcançar
seus objetivos - com uma ou outra vitória isolada, mas fracassados na
melhoria do todo. Assim, como enxergar o valor e o desperdício, e
definir os mapas do estado atual e futuro tangível? Para fundamentar
o estudo, efetua-se uma revisão bibliográfica sobre o tema, concluindo
com o relato do estudo de caso aplicado em uma empresa de
transformação de termoplásticos, que opera em um mercado de grande
competitividade, exigindo uma combinação de habilidades para manter
a qualidade, flexibilidade, diversidade e baixos custos, mantidas as
características da estratégia de competitividade da empresa. O
ambiente de implementação é analisado, descritas as fases de
mapeamento dos estados presente e futuro, expondo os processos que
demandam de uma maior atenção na redução de desperdícios.
Palavras-chaves: Mapeamento do Fluxo de Valor, Desperdícios,
Produção Enxuta
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1. Introdução
Muramatsu Rintaro (1997), da Faculdade de Ciência e Engenharia da Universidade de
Waseda, ao fazer a introdução do livro de Taiichi Ohno – O Sistema Toyota de Produção
(STP): além da produção em larga escala – confirma que este sistema, rebatizado de Produção
Enxuta, é um método revolucionário, que além de ter mostrado resultados, continuará
evoluindo no futuro e que suas teorias sozinhas não vão melhorar a qualidade ou
produtividade de uma empresa, mas incrementarão a criatividade de a imaginação de todos os
dirigentes que buscarem o seu entendimento e a posterior aplicação das mesmas dentro de
seus processos de produção.
Conforme Slack (2002), a filosofia da Produção Enxuta está fundamentada em fazer bem as
coisas simples, em fazê-las cada vez melhor e em eliminar todos os desperdícios em cada
passo da produção. O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) é uma ferramenta elementar no
processo de implantação do sistema de Produção Enxuta, pois muitas empresas desprendem
grande energia para determinar que estratégias devem seguir para atingir um objetivo, mas, na
maioria das vezes, desperdiçam esse esforço por não conseguir colocar em prática os planos
desenvolvidos. Diante deste fato, como criar um mapa para o fluxo de valor onde claramente
se possa enxergar o valor e o desperdício, e definir um mapa do estado futuro tangível?
Desta forma, o objetivo principal deste artigo é apresentar a ferramenta de MFV aplicada em
uma empresa de transformação de termoplásticos, fabricante de filtros de água para uso
doméstico. Com a visão do todo favorecida e propiciada pelo mapeamento, é possível
identificar os desperdícios do seu processo produtivo, reduzindo perdas. Para tanto foram
utilizados dois métodos de pesquisa, sendo o primeiro a revisão bibliográfica dos assuntos
pertinentes e em seguida o estudo de caso, a fim de observar seus resultados em uma situação
real.
Os esforços podem ser bem mais efetivos quando aplicados estrategicamente e de acordo com
a particularidade de cada processo, e a ferramenta do mapa do fluxo de valor será eficiente no
processo de enxergar o desperdício, desde que os princípios do pensamento enxuto sejam
considerados para originar fluxos de valor cada vez mais enxutos.
2. Mapeamento de Fluxo de Valor
A cadeia de valor é o conjunto de todas as ações específicas necessárias para se levar um
produto específico (seja ele um bem, um serviço, ou, cada vez mais, uma combinação dos
dois) a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em qualquer negócio: concepção do
produto, transformação física e administração da venda (BORCHARDT, 2002). A
identificação destas ações permite conhecer a função de cada etapa e, muitas vezes, eliminar
aquelas que não contribuem com o valor do produto.
Segundo Womack e Jones (2004), da mesma forma que as atividades que não podem ser
medidas não podem ser adequadamente gerenciadas, as atividades usadas para criar um bem
ou serviço que não possam ser precisamente identificadas, analisadas e associadas,
igualmente não poderiam ser questionadas, melhoradas ou até eliminadas.
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A Operation Management Consulting Division (OMCD) da Toyota foi criada por Taiichi
Ohno para conduzir os principais projetos do STP e ensiná-lo na prática. Segundo Liker e
Meier (2007), Ohno queria uma ferramenta que representasse visualmente o fluxo de material
e de informação e que retirasse as pessoas da visão de processos individuais. Isso levou ao
que chamamos de Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), traduzido do original Value
Stream Map (VSM), e que é denominado pela Toyota como “Diagrama de Fluxo de Material e
Informação”.
Fluxo de valor, segundo Rentes (2006), é o conjunto de atividades necessárias (agregando
valor ou não) para fazer a matéria-prima se transformar em produto acabado, sendo sinônimo
de Processo de Negócio (Business Process). O MFV é uma representação visual do fluxo de
valor de uma empresa inteira, mostrando o fluxo de informação, materiais e sistemas de
controle, propiciando um processo de análise para melhorar o sistema, identificando e
eliminando os desperdícios.
O MFV é uma ferramenta essencial para enxergar e entender o fluxo de material e de
informação, na medida em que o produto segue o fluxo de valor. Rother e Shook (1999)
apontam suas principais vantagens:
 Ajuda a visualizar mais do que os processos individuais;
 Ajuda a identificar o desperdício e suas fontes;
 Fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura;
 Facilita a tomada de decisões sobre o fluxo;
 Aproxima conceitos e técnicas enxutas;
 Forma uma base para o plano de implantação da Mentalidade Enxuta;
 Apresenta a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material;
 Descreve, em detalhes, qual é o caminho para a unidade produtiva operar em fluxo.
O MFV ajuda a visualizar redes de processos e a prever futuros fluxos de valor enxutos. A
ferramenta é essencial para enxergar o sistema, e para que o objetivo seja alcançado, Rother e
Shook (1999) aconselham seguir os passos:
 Selecionar a família de produtos;
 Determinar o gerente do fluxo;
 Desenhar os estados atual e futuro;
 Planejar e implementar o plano de ação.
Na Produção Enxuta, de acordo com Luz e Buiar (2004), é importante que o mapeamento
contemple tanto o fluxo de material, que é o mais visível, quanto o de informação, que diz
para cada processo o que fabricar. Cantidio (2009), afirma que o MFV faz com que se olhe
para a empresa não pelo ponto de vista de um visitante, um auditor ou um cliente, que circula
pelo processo verificando e conhecendo somente as etapas que agregam valor. O especialista
enxuto ou o responsável pela elaboração do mapa do fluxo de valor inicia a visita pelo fim,
começando pela porta de saída do produto, pois este é o ponto de vista do cliente, não
importando para onde irá o material, mas sim de onde ele vem.
Os especialistas enxutos, segundo Liker e Meier (2007), ao acompanharem o processo para o
mapeamento, estarão olhando para a operação sobre a perspectiva de fluxo de valor.
Processos individuais precisam ser estabilizados, mas a razão para isso é sustentar o fluxo
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necessário para dar aos clientes o que eles querem, na quantidade que desejam e quando
querem.
3. Elaboração do MFV: considerações e discussões
Para determinação do item a ser mapeado, foi feito um levantamento de produtos faturados no
trimestre de janeiro a março/2010. O produto de maior demanda foi o aqui denominado
“C/G/P”, esquematizado na Figura 1, representando, em média, 42,5% do faturamento total.
O estudo restringiu-se a análise de um dos componentes de maior criticidade deste produto no
processo produtivo, aqui chamado de “Recipiente B”.
tampa
recipiente B
vela cerâmica
aro
recipiente A
torneira
base
Figura 1 – Filtro
C/G/P
O gerente do fluxo
nomeado, neste caso, é um colaborador que
atualmente tem
atribuições como planejar, programar e
controlar a produção do setor de injeção de termoplásticos, supervisionar o estoque de
materiais semi-acabados e fazer o follow-up de compras.
Para um melhor entendimento do fluxo de valor, segue uma descrição do processo de
produção de uma unidade do produto final, do recebimento da matéria-prima básica à
expedição da mercadoria ao cliente final:
 Recebimento e estocagem da matéria-prima;
 Transporte da matéria-prima para preparação;
 Pigmentação do polipropileno (efetuado no “pé da máquina” injetora);
 Alimentação da injetora;
 Injeção e extração da peça;
 Resfriamento e rebarbagem da peça;
 Check-list 100% da peça com padrão pré-estabelecido pela Qualidade, com segregação
para análise de não-conformidade na eventualidade de rejeição;
 Embalagem em saco plástico ou caixa de uso interno em quantidades pré-determinadas
(dependendo do tipo de embalagem);
 Identificação do lote através de etiqueta numerada, com nome do operador, data e hora do
encerramento do lote;
 Estocagem no semi-acabado;
 Transporte do semi-acabado para a montagem;
 Furar o recipiente inferior;
 Furar o recipiente superior e colar o encarte com fita adesiva;
 Colocar a torneira com a borracha de vedação e rosca;
 Apertar a torneira e colocar o manual de instruções;
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








Colar a base no recipiente inferior com fita adesiva e encaixar o aro;
Colocar o recipiente superior e o kit vela;
Colocar a tampa e o aro, colar com fita adesiva;
Shrinkar a peça e passar no forno, ou vestir a rede e grampear (dependendo do requisito
do cliente: shrink ou redinha);
Check list por amostragem da Qualidade (que pode ser feito em qualquer etapa da
montagem), com parada imediata do fluxo para correção do problema;
Montar a caixa coletiva e embalar com 6 unidades;
Transporte do produto acabado para estoque;
Conferência e separação do pedido pelo Setor de Logística;
Expedição da mercadoria (carregamento do caminhão e entrega ao cliente final).
Nos processos isolados de injeção ou montagem não há estoques intermediários. Desta forma,
uma única caixa de processo foi utilizada no desenho do mapa, indicando que neste processo
o material está fluindo.
A matéria-prima principal utilizada na fabricação do item avaliado – “Recipiente B” - é o
polipropileno natural, e cada unidade produzida consome 166 grs. deste material. O material é
adquirido pelo Setor de Suprimentos, que recebe do Planejamento e Controle de Produção a
ordem de compra com a quantidade necessária para a produção, mantido um estoque de
segurança mínimo, controlado pelo sistema informatizado, reforçado pelo controle visual.
No que se refere ao tempo de trabalho, foi utilizada como base para o mapeamento a aferição
com os seguintes parâmetros:
 20 dias úteis em um mês;
 Três turnos de operação no setor de injeção de termoplásticos, cada qual com jornada de
44 horas semanais;
 Um turno de operação no setor de montagem, com jornada de 44 horas semanais, com
hora extra se necessário;
 Para a contagem do tempo de trabalho, paradas do processo não foram consideradas;
 Um turno de operação nos setores de recebimento e expedição de mercadorias, com
jornada de 44 horas semanais.
O fluxo de informações do Setor de Planejamento e Controle de Produção e sua relação com o
processo, pode ser resumido pelos dados:
 Recebe a previsão mensal do Departamento Comercial da empresa e procede alterações na
programação diária, conforme recebimento das confirmações dos pedidos do cliente, que é
dinâmica, podendo ser alterada várias vezes ao dia. Esta movimentação é alimentada no
sistema informatizado da empresa;
 Emite previsão semanal para o Departamento de Suprimentos, via sistema;
 O Departamento de Suprimentos adquire a matéria-prima através de confirmação de
entregas parciais da programação mensal por e-mail;
 Emite programas diários para os processos de injeção e montagem;
 Emite programação diária de expedição para o Setor de Logística.
Quanto à informação dos processos, eles ocorrem na seguinte ordem:
a) Setor de Injeção de Termoplásticos
 Máquina injetora dedicada, utilizada exclusivamente na produção do item avaliado;
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 Tempo de ciclo: 45 segundos;
 Tempo de troca de cor: 15 minutos (de peça boa a peça boa);
 Estoque observado: 15,8 dias de matéria-prima antes da transformação; 9.400
unidades do “Recipiente B” injetadas, rebarbadas e armazenadas em embalagem
coletiva de uso interno.
b) Setor de Montagem
 Processo manual com 10 funcionários;
 Processo de embalagem individual e coletiva com 2 funcionários;
 Tempo de ciclo: 12 segundos;
 Tempo de troca de produto na linha: 3 minutos;
 Estoque observado: 9.400 unidades do “Recipiente B” antes da montagem; 4.200
unidades do produto final montado, embalado individual e coletivamente.
O Setor de Logística da empresa tem como função principal no mapeamento, a remoção de
peças do estoque de produtos acabados e o posicionamento destas para as entregas por
caminhão, baseando estas atividades nos faturamentos dos pedidos colocados pelo cliente,
disponibilizados no sistema informatizado da empresa e visualizados a qualquer momento
necessário, em tempo real. As entregas ao cliente são feitas diariamente e em vários
carregamentos distintos, salientando que o cliente aqui estudado compreende uma diversidade
de outros clientes, com lugares de entrega e despacho distintos. A meta da empresa é atender
a todos os pedidos em um prazo máximo de 7 (sete) dias corridos, intervalo contado da
chegada do pedido à expedição da mercadoria. O setor conta com um espaço físico reduzido
para entrada e carregamento, o que reduz a capacidade de expedição de mercadorias. O
espaço atual comporta apenas um caminhão por vez, e quando a carroceria possui capacidade
para mais de 50 metros cúbicos, o veículo tem que ser estacionado de maneira que apenas a
porta fique de frente para a expedição, e o trajeto de transporte é estendido, demandando de
mais tempo na operação e esforço físico.
A seguir, é apresentado, na figura 2, o mapa do estado atual da empresa.
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Figura 2 - Mapa do estado atual
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Rother e Shook (1999) observam que o objetivo do mapeamento do fluxo do valor é “destacar
as fontes de desperdícios e eliminá-las através da implementação de um fluxo de valor em um
“estado futuro” que pode tornar-se uma realidade em um curto período de tempo”.
Primeiramente foi determinado o takt time, baseado no tempo de trabalho disponível da
montagem, que é o processo mais próximo do cliente:
Takt da montagem = Tempo de trabalho disponível = 31.680 = 17 segundos
Demanda
1.900
O takt time é a “batida do coração” do sistema lean. É ele quem define o ritmo determinado
pelo cliente, e permite a identificação clara de atrasos, o que implica na necessidade de
respostas rápidas para corrigi-los. Neste caso, o tempo de trabalho disponível de 31.680
reflete as 44 horas semanais primeiramente convertidas em horas diárias e posteriormente em
segundos, não computados os tempos de parada da linha para troca de cor ou parada por
constatação de defeitos durante check-list da Qualidade, mas o número de referência definido
pelo cliente, o takt, não pode ser mudado pela empresa. A Figura 3 apresenta um resumo
gráfico dos tempos atuais totais dos ciclos para cada processo.
Takt time
Figura 3 –Representação gráfica do tempo dos processos (em segundos)
O tempo de montagem específico do item analisado está abaixo do tempo requerido pelo
cliente, mas está muito próximo. Produzir mais do que a demanda requer aumento dos
estoques, o que não é o caso. Assim, o processo de montagem não será analisado neste
primeiro mapeamento. Entretanto, uma melhora no tempo de troca de produto na linha pode
ser efetiva: o tempo verificado no mapa atual é essencialmente gasto com a limpeza da mesa e
esteira de montagem, troca de ferramentas e puxada de estoque de itens na cor solicitada.
O tempo de injeção específico do item analisado está muito acima do tempo requerido pelo
cliente, o que significa que o ritmo imposto pelo tempo takt não está sendo atendido. Esta
diferença, na situação atual, é compensada pela utilização de 3 turnos da injeção. São 44 horas
semanais de cada um, o que resulta em 132 horas semanais, que corresponde a 475.200
segundos, e a demanda é de 9.500 peças semanais. Como o ciclo é de 45 segundos, o processo
de injeção consegue produzir 10.560 peças a cada semana, atendendo a demanda. Porém, há
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de se considerar que o tempo de troca de cor na injeção está estimado em 15 minutos, o que
significa que a cada mudança de cor na máquina, 20 peças são subtraídas da produção.
Considerando que o processo de injeção tem a restrição da utilização do molde, o nível de
estoque formado entre a injeção e a montagem não pode ser melhorado neste momento. A
implantação do supermercado servirá apenas para o caso da diminuição da demanda,
evitando-se o acúmulo desnecessário de peças não requeridas pelo processo seguinte. Uma
melhora no ciclo de injeção é possível, mas uma análise em profundidade do processo é
essencial, e não será discutido neste artigo.
A escolha pela implantação de dois supermercados, um entre a injeção e montagem
(supermercado semi-acabado) e outro entre a montagem e a expedição (supermercado
acabado), foi a opção natural para a melhoria do fluxo dos materiais dentro do processo, uma
vez que a efetivação do sistema puxado se dará pela implantação destes supermercados, que
controlarão a produção dos processos anteriores. O supermercado é um estoque controlado e
calculado para que o cliente encontre sempre o que precisa e para que o fornecedor consiga
repor os itens retirados antes que os níveis mínimos de peças definidos sejam atingidos.
O ícone do supermercado aberto no lado esquerdo, de frente para o processo fornecedor,
significa que esse supermercado pertence ao processo de fornecimento e é usado para
programar aquele processo. No mapa desenhado, ambos os supermercados tem esta
característica, e deverão estar localizados próximos ao processo de fornecimento para ajudá-lo
a ter uma noção visual das necessidades e usos do cliente. O responsável pela movimentação
de material do processo “cliente” vai ao supermercado do fornecedor e retira o que precisa. A
necessidade de reabastecimento dos supermercados pode ser atendida com a implantação do
sistema de “duas gavetas”, o que significa que o processo fornecedor, ao verificar o
esvaziamento de uma gaveta, se veja obrigado a repô-la. O dimensionamento das gavetas
deverá ser calculado de acordo com a demanda do processo subseqüente, de maneira que o
tempo para se encher uma gaveta vazia nunca seja superior ao tempo de esvaziamento de
outra.
Mesmo considerando a informação do curto lead-time da entrega da matéria-prima utilizada
na produção do “Recipiente “B”, que é estimado em dois dias, a substituição do estoque
simples de matéria-prima por um estoque de segurança foi a opção após análise do mapa atual
e dos objetivos a serem alcançados. O estoque de segurança é usado como garantia contra
problemas como parada de máquinas, flutuação de demanda e possíveis restrições do mercado
fornecedor. Este estoque de segurança deverá ser utilizado apenas temporariamente, até que
se tenha uma noção clara das flutuações, e deverá ser ajustado conforme a programação da
produção: por este motivo, o ícone de “vá ver”, representado por um óculos, está sobre a
representação gráfica deste pulmão. Quanto maior a confiança no consumo e nas entregas,
menor será a necessidade do estoque de segurança.
O controle do nível do estoque de segurança será controlado através do uso de kanban de
sinalização, reforçado com a checagem visual dos níveis de estoque.
A empresa possui um mix de produtos muito grande: são aproximadamente 20 tipos de filtros
e suportes, e alcançam a marca de 100 se consideradas as variações de cor e tipos de elemento
filtrante. Na linha de montagem, é muito fácil optar por programar longas corridas de um
único produto e evitar mudanças, mas acaba por criar problemas no resto do fluxo de valor.
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Esta atitude dificulta o atendimento de pedidos que solicitam algo diferente do que está sendo
produzido, e o estoque de produtos acabados fica cheio de produtos ainda não solicitados pelo
cliente.
A opção apresentada no mapa do estado futuro é o nivelamento do mix de produtos, o que
significa distribuir a produção de diferentes produtos uniformemente durante um período de
tempo. Quanto mais se nivela o mix de produto no processo puxador, melhora a resposta às
diferentes solicitações dos clientes, com um menor lead-time, enquanto se mantém um
pequeno estoque de produtos acabados.
A pequena “folga” verificada na comparação do takt time da montagem permite este sacrifício
do processo, pois a recompensa será a eliminação de grandes quantidades de desperdício no
fluxo de valor (estoque desnecessário).
Para uma melhor visualização das implementações do estado futuro, no mapa desenhado
foram feitas divisões em dois “loops do fluxo de valor”, como segue:
a) Melhorias do Loop 1:
 Implantação da gestão visual para controle de matéria-prima, através do uso de kanban
de sinal para disparo de compras através do sistema informatizado da empresa;
 Implantação do supermercado de peças no semi-acabado e montagem, promovendo
assim a puxada pela montagem no setor de injeção, melhorando o fluxo de materiais
entre esses dois departamentos;
 Kaizen, ou melhoria contínua, no tempo de ciclo da injeção do “Recipiente B”;
 Kaizen, ou melhoria contínua, para redução no tempo de troca de cor na injeção do
“Recipiente B”;
b) Melhorias do Loop 2:
 Plano de nivelamento de carga na montagem para a família do “Recipiente B”, de
acordo com o takt time calculado;
 Implantação de sistema puxado, através da ativação do supermercado entre a
montagem e a expedição.
O mapa do estado futuro, conforme a Figura 4 a seguir, reflete as mudanças desejadas já
descritas, com a divisão em loopings de melhoria.
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Figura 4 - Mapa do estado futuro
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4. Considerações finais
O Mapeamento do Fluxo de Valor é considerado como uma ferramenta fundamental para a
implementação da produção enxuta, uma vez que ele define os parâmetros essenciais e
métodos simples de implantação.
Conforme apresentado neste artigo, foi possível perceber que os ganhos com a implementação
de atividades enxutas trarão uma melhoria significativa de produtividade, pois eliminarão os
estoques intermediários e reduzirão as peças em processo, considerados como grandes fontes
de desperdício. Nota-se que o mapa do estado futuro apresentou significativa expectativa de
eliminação de perdas no tempo de produção, apenas com a utilização de recursos como
implantação de supermercados e estoque de segurança, mesmo sem o aprofundamento em
ganhos de tempo nos processos (montagem e injeção).
De todo o caminho que o produto percorre para atendimento à solicitação do cliente, os
únicos processos que agregam valor são a montagem e a injeção, cujo tempo auferido é
desprendido na alteração da sua forma e estrutura. Os demais dividem-se naquelas
necessárias, mas que nada acrescentam de valor, e naquelas que não são necessárias, podendo
ser classificadas como “pura perda”.
As restrições apresentadas pelo setor de injeção não se restringem ao molde, pois a empresa
tem cerca de 30% de seus equipamentos obsoletos ou ultrapassados tecnologicamente,
demandando manutenções corretivas freqüentes. Os demais equipamentos são novos, mas a
freqüência de sua utilização impede uma manutenção preventiva adequada. Investimentos em
novas máquinas injetoras estão previstos para o próximo exercício fiscal, e a encomenda de
um novo molde do item avaliado já está na fase de aprovação do Conselho Administrativo: a
sugestão do autor para a elaboração de um novo mapeamento foi acatada e já está sendo
desenhado.
O setor de montagem é composto basicamente por mão de obra não especializada, e carece de
treinamento específico. Percebe-se que novas contratações são feitas no limite da necessidade,
movidas pelo aumento da demanda, o que impossibilita a abertura de uma “margem” para o
treinamento adequado. No entanto, recentes movimentos da alta direção quanto a
reestruturação da organização, inclusive com o advento das certificações de qualidade, devem
alterar favoravelmente este cenário.
O setor de expedição não possuía espaço físico suficiente para a carga simultânea de dois
caminhões, impedindo um lead-time adequado, gerando estoque de material acabado
desnecessário. Uma alternativa inicialmente sugerida de utilização de um espaço contíguo
(um galpão vizinho) demandaria de recurso financeiro para o aluguel, não disponível naquele
momento. No entanto, a remoção de uma árvore que ficava no meio de um espaço da própria
empresa foi feita durante a realização deste estudo de caso, de maneira que a restrição foi
eliminada, sugerindo que a questão do lead-time será superada.
A elaboração de um mapa de fluxo de valor onde possamos enxergar o valor e o desperdício,
definindo um mapa do estado futuro com objetivos tangíveis demonstrou-se simples na sua
execução, mas a coleta de dados, base para o mapa atual, requereu uma dedicação do gerente
do fluxo de valor, pois as informações fornecidas por terceiros eram, na maioria das vezes,
distorcidas da realidade constatada na caminhada pelo chão de fábrica.
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Foi possível também constatar que os resultados a serem alcançados em um espaço tão curto
de tempo, atestam a eficiência do Mapeamento do Fluxo de Valor e sua importância na
implantação do Sistema Toyota de Produção. A conclusão de um mapa do estado futuro não
deve ser encarado como o final de um trabalho, mas sim como o início de um processo de
melhoria contínua que certamente vai demandar novos estados futuros, cada vez melhores e
mais enxutos. Ao mapear um único item da empresa estudada, pode-se observar que, ao
remover as bases dos desperdícios de um ciclo, encontram-se outros desperdícios escondidos
no ciclo seguinte que podem ser eliminados.
Referências
BORCHARDT, Miriam; SELLITTO, Miguel A. O Pensamento Enxuto convergindo para a preservação dos
recursos naturais. ENEGEP - XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba, PR, 23 a 25 de
outubro de 2002. Curitiba, 2002.
CANTIDIO, Sandro. Mapeamento do Fluxo de Valor – o primeiro passo para uma produção enxuta. Artigo.
São Paulo, 18.08.2009. Disponível em
<http://www.administradores.com.br/artigos/mapeamento_do_fluxo_de_valor_o_primeiro_passo_para_uma_pro
ducao_enxuta/32889/>. Acesso em 18.11.2009.
LIKER, Jeffrey K.; MEIER, David. O Modelo Toyota: Manual de Aplicação. Um guia prático para a
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