Mestrado em Economia e Gestão Internacional
Marketing Internacional
Professora Doutora Raquel Meneses
“Os editores na pegada do Netflix e do Spotify”:
Análise de uma reportagem à luz dos conceitos de Marketing Internacional
por
Ana Bárbara Matos
Ana Hungara
Diana Marisa Fernandes
Resumo:
São frequentes as notícias sobre os esforços de adaptação do mundo empresarial à nova Era
Digital. No caso da indústria do entretenimento, a música, o cinema e a televisão têm vindo a
alterar os seus modelos de negócio - com sucesso - de acordo com o novo ecossistema
cultural. Perante o fenómeno da “Cauda Longa”, também a indústria editorial tem o desafio e
a oportunidade de aceder a novos mercados, a um nível global.
É sobre esta temática que se debruça a reportagem do jornal Público “Os editores na pegada
do Netflix e do Spotify”, que o presente relatório se propõe a analisar à luz dos conceitos de
marketing internacional, de modo a perceber de que forma a transição do papel para o digital
afeta as estratégias, a nível internacional, das editoras em geral e da HarperCollins em
particular.
Janeiro 2015
Marketing Internacional | Faculdade de Economia do Porto
Índice
1.
Introdução ........................................................................................................................... 3
2.
A reportagem: “Os editores na pegada do Netflix e do Spotify” ........................................ 4
3.
A HarperCollins ................................................................................................................. 4
3.1.
Internacionalização.......................................................................................................... 5
3.2.
Estratégia ......................................................................................................................... 5
4.
Paralelismo entre a HarperCollins, o Netflix e o Spotify .................................................... 6
4.1.
5.
Teoria da Cauda Longa ................................................................................................... 7
Desafios e oportunidades da Era Digital ............................................................................. 7
5.1.
Novos canais de distribuição ........................................................................................... 8
5.2.
Novos canais de comunicação......................................................................................... 8
5.3.
Novos mercados .............................................................................................................. 8
5.4.
Novos modelos de negócio ............................................................................................. 9
5.5.
Adaptação vs estandardização ....................................................................................... 10
5.5.1.
Os websites dos grupos editoriais da HarperCollins ................................................. 10
5.5.2.
Caso Israel: um exemplo de uma adaptação .............................................................. 12
6.
Ciclo de vida do produto ................................................................................................... 12
7.
Conclusão .......................................................................................................................... 13
8.
Bibliografia e Netgrafia .................................................................................................... 14
9.
Anexos .............................................................................................................................. 16
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1. Introdução
A globalização, segundo Thomas Friedman (2006), é um fenómeno antigo marcado por três
fases. A primeira destas diz respeito à época de descobrimentos (século XV a XVIII); a
segunda situa-se nos séculos XIX e XX; a terceira fase corresponde à atualidade e à seguinte
definição: “The simple definition of globalization is the interweaving of markets, technology,
information systems and telecommunications systems in a way that is shrinking the world
from a size medium to a size small, and enabling each of us to reach around the world farther,
faster, deeper, and cheaper than ever before” (Friedman, 2002).
O perfil marcadamente tecnológico e informativo da globalização descrita por Friedman
constitui, simultaneamente, um desafio e uma oportunidade para o comércio internacional e
para as empresas. De acordo com a Organização Mundial do Comércio, entre 1951 e 2010, o
volume de comércio internacional de mercadorias aumentou 33 vezes (OMC, 2011).
As empresas têm a possibilidade de usufruir das potencialidades da globalização, isto é, tirar
partido da produção global (cadeias de valor global) e do acesso a mais e maiores mercados,
tornando-se empresas globais.
Dar resposta às necessidades e desejos de um leque muito mais abrangente e heterogéneo de
clientes, bem como fazer frente a um maior nível de concorrência, exige uma adaptação da
estratégia e do marketing mix das empresas. Assim sendo, justifica-se a relevância do
marketing internacional: "At its simplest level, international marketing involves the firm in
making one or more marketing mix decisions across national boundaries. At its most
complex, it involves the firm in establishing manufacturing/processing facilities around the
world and coordinating marketing strategies across the globe" (Doole e Lowe, 2008: 5).
A comercialização de bens e de serviços varia de acordo com as diferentes condicionantes
existentes em cada país, pelo que o marketing internacional deve tomar em consideração, na
construção do seu marketing mix, a análise PESTEL (isto é, deve considerar fatores
políticos, económicos, socioculturais, tecnológicos, ambientais e legais) (Doole e Lowe,
2008).
Os esforços das empresas para entrarem e vingarem em novos mercados, os seus desafios,
sucessos e insucessos, são relatados muito frequentemente nos meios de comunicação social.
3
Marketing Internacional | Faculdade de Economia do Porto
Da mesma forma, as notícias sobre os esforços de adaptação das grandes empresas
internacionais à revolução digital são também comuns.
No presente trabalho, pretende-se perscrutar uma reportagem que é disso exemplo: “Os
editores na pegada do Netflix e do Spotify”, escrita por Isabel Coutinho e publicada no jornal
Público, a 10 de outubro de 2014. Desta forma, segue-se uma análise da temática do artigo e
do seu contexto, com base em conceitos do âmbito de marketing internacional.
2. A reportagem: “Os editores na pegada do Netflix e do Spotify”
A reportagem1 em análise explora um novo modelo de negócio adotado por empresas editoras
de livros (é abordado particularmente o caso da HarperCollins), que consiste em serviços de
assinatura para leitura de e-books. Esta estratégia está a resultar com o Netflix para os filmes e
com o Spotify para a música, pelo que os editores esperam que seja a chave para o “enigma
que ainda é para os editores o digital”.
O artigo explora também outras inovações, sucessos e fracassos, que marcaram a mudança da
indústria editorial do impresso para o digital, bem como o seu impacto nos mercados, dentro e
fora de fronteiras. Ao longo da reportagem, são ainda referidas as diferenças entre os
mercados dos dois formatos de distribuição, que coexistem neste novo ecossistema cultural e
global.
3. A HarperCollins
“HarperCollins - o segundo maior grupo editorial do mundo com operações em 18 países” - Público
A multinacional HarperCollins, uma subsidiária do grupo de comunicação social News
Corp, resulta da fusão das editoras Harper&Row (com origens que remontam a 1817) e
William Collins, Sons (fundada em 1819), que se deu em 1990. Atualmente, a editora com
sede em Nova Iorque (EUA), é uma referência em vários géneros literários.
A empresa, cujo presidente e CEO Brian Murray é entrevistado na reportagem em análise,
publica cerca de três mil novos livros por ano em mais de 30 línguas e tem lucros no valor de
200 milhões de dólares.
1
Ver anexo 1
4
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3.1.
Internacionalização
A subsidiária multinacional tem grupos editoriais em diferentes partes mundo: nos EUA, no
Reino Unido, no Canadá, na Austrália, na Nova Zelândia e na Índia2. Desta forma, observa-se
uma dispersão geográfica dos grupos editoriais da HarperCollins, que é, no entanto, dirigida a
mercados muito particulares. Por um lado, denota-se a presença em regiões desenvolvidas,
com destaque para a América do Norte, a Europa Ocidental e a Oceânia. Por outro lado,
verifica-se que os mercados alvo são predominantemente de língua inglesa, já que a
HarperCollins se assume como “uma das maiores editoras de língua inglesa”.
Este facto demonstra que existe um aproveitamento de uma herança linguística comum.
Assim, apesar da distância geográfica, existe uma proximidade psicológica, derivada da
proximidade linguística. Como refere Pankaj Ghemawat, “All other things being equal, trade
between countries that share a language, for example, will be three times greater than between
countries without a common language” (Ghemawat, 2001:3).
Ao analisar a grande editora e os seus grupos editoriais, observa-se que se trata de uma
multinacional com organização crescentemente complexa e independente, que se caracteriza
simultaneamente pela integração global e pela atuação local. A notória colaboração e
comunicação entre o CEO da headquarter (Brian Murray) e os CEO locais (de cada grupo
editorial) permite inferir que, de acordo com o modelo EPGR (Perlmutter, 1969), estamos
perante uma orientação de gestão geocêntrica.
3.2.
Estratégia
“O importante é continuar a inventar e continuarmos a servir os nossos autores”
- Brian Murray, Público
A estratégia da HarperCollins - isto é, a forma de alcançar os seus objetivos - é marcada pela
inovação. Ao longo dos séculos, a atividade desta e de outras editoras passou pelas grandes
máquinas de impressão em papel e pelas bancadas e prateleiras de livros. Contudo, a
revolução digital veio mudar este cenário e a HarperCollins tem procurado estar na dianteira
do processo de internacionalização.
“Consistently at the forefront of innovation and technological advancement, HarperCollins is
the first publisher to digitize its content and create a global digital warehouse to protect the
2
Ver anexo 2
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rights of its authors, meet consumer demand, and generate additional business opportunities”
(website da News Corp). A existência de um armazém digital global permite à editora utilizar
os seus sites para comercializar ebooks e áudio-livros, além de livros físicos.
A estratégia de inovação da multinacional levou a que, em 2013, acordasse a disponibilização
de serviços de assinatura digital com a Scribd e a Oyster, que permitem que os leitores leiam
os seus livros em vários suportes como tablets ou telemóveis. A reportagem do Público refere
que esta estratégia não é exclusiva da HarperCollins, também a Amazon lançou um serviço de
assinatura (o Kindle Unlimited).
Como referido no artigo, as apostas destas e de outras editoras têm-se traduzido quer em
sucessos, quer em insucessos. Por exemplo, a HarperCollins chegou a experimentar uma
estratégia de ebook bundling3 que, em teoria, teria grandes potencialidades, mas na prática
não se revelou bem-sucedida.
A empresa tem também utilizado o meio digital como canal de comunicação, para além de
comercialização de livros. O grupo aposta em sites desenvolvidos, aplicações móveis e numa
forte presença em diversas redes sociais (tem, inclusive, programas com grande visibilidade
no canal YouTube).
4. Paralelismo entre a HarperCollins, o Netflix e o Spotify
Ao contrário da HarperCollins, o Netflix e o Spotify são serviços de empresas que se baseiam
unicamente no uso de dispositivos eletrónicos para chegarem ao seu público-alvo.
O Netflix é um serviço de televisão pela Internet. Fundada em 1997, nos EUA, a empresa
contabiliza mais de 50 milhões de assinantes, em mais de 40 países.
O Spotify, por sua vez, disponibiliza um serviço de música comercial em streaming. Este foi
lançado em 2008, na Suécia e, apenas seis anos depois, contabiliza 50 milhões de utilizadores,
em dezenas de países. A internacionalização do serviço iniciou-se logo aquando o seu
lançamento, pelo que esta é considerada uma empresa born global, isto é, uma empresa que é
internacional desde o seu nascimento. De acordo com Madsen e Servais (1997), fruto da
revolução tecnológica, é possível que empresas nasçam logo com uma orientação para vários
mercados. Estas empresas têm, a priori, uma forte tendência para a inovação.
3
Na compra de um livro impresso, o consumidor adquire também a versão eletrónica do mesmo (o ebook), por
um preço simbólico ou até de graça.
6
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Observa-se que os novos serviços da HarperCollins, o Netflix e o Spotify têm uma base
teórica comum: a teoria da “Cauda Longa”.
4.1.
Teoria da Cauda Longa
“Apercebemo-nos de que está a servir a ‘Cauda Longa’ (…), muito bem”
– Brian Murray, Público
A “Cauda Longa”, desenvolvida por Chris Anderson (2006), consiste na teorização de um
fenómeno já existente e em virtuosa ascensão na indústria do entretenimento. A partir de um
novo modelo de distribuição de conteúdo e oferta de produtos, tem-se gerado um movimento
migratório da “cultura de hits” para a “cultura de nichos”.
Antes da Internet, a oferta de produtos era feita única e exclusivamente através de meios
físicos, que implicava altos custos de armazenagem, distribuição e exposição dos produtos.
Desta forma, para editoras como a HarperCollins, só era economicamente viável a oferta de
produtos populares, para o consumo de massa.
Com o surgimento do mundo virtual, dá-se o rompimento das barreiras físicas, que torna
possível a criação de modelos de negócios de “Cauda Longa”, em que a oferta de produtos é
praticamente ilimitada (uma vez que os custos de armazenagem e distribuição digitais são
muito baixos).
Este fenómeno justifica o sucesso de serviços recentes como o Netflix e o Spotify, bem como
o esforço das grandes editoras (como é o caso da HarperCollins) em adaptar-se à “mudança
da indústria editorial - do impresso para o digital”. Também para a grande editora
multinacional esta estratégia parece estar a resultar, o que permite retirar vantagens: “Estamos
muito contentes com os resultados dos serviços de assinatura. Por isso, aumentamos o número
de títulos e estamos a alargar o serviço também geograficamente. Este sucesso foi uma
surpresa para nós”, afirmou Brian Murray ao Público.
5. Desafios e oportunidades da Era Digital
A adaptação das grandes empresas à Era Digital e ao fenómeno “Cauda Longa” acarreta
novos desafios e oportunidades. Graças a novos canais de distribuição, de comercialização e
de comunicação, é possível a criação de novos produtos, o recurso a novas ferramentas e o
acesso a novos mercados, mais heterogéneos e geograficamente dispersos. Esta realidade
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exige a criação de novos modelos de negócio e um repensar do marketing mix. Neste sentido,
impõe-se um dilema às empresas relativamente à estandardização dos produtos ou à sua
adaptação de acordo com o nicho de mercado ou o mercado geográfico.
5.1.
Novos canais de distribuição
O canal de distribuição implica uma passagem dos produtos, dos direitos de uso, dos
pagamentos e das informações do produtor para o consumidor final, através de
relacionamentos e instituições, num dado mercado (Alon e Jaffe, 2013). A escolha do
processo de distribuição adequado assumem-se como estratégico para a colocação do produto
final no mercado.
No caso da HarperCollins, à semelhança do que acontece com outras editoras, o processo de
distribuição acontece por intermédio das livrarias em vários países, no caso dos livros
impressos; enquanto no caso dos conteúdos digitais, este é feito diretamente pela editora
através dos novos canais disponíveis nos meios digitais, que apresenta um alcance muito
maior.
5.2.
Novos canais de comunicação
Os media digitais, além de permitirem a existência de novos canais de distribuição,
proporcionam também novas formas de comunicação e novas oportunidades para o mundo do
marketing.
Hoje em dia, são crescentemente importantes as estratégias de marketing digital, como o
marketing complementar, o eMarketing, o e-mail marketing, marketing viral, entre outros.
Desta forma, torna-se ainda mais importante para empresas como a HarperCollins considerar
os diferentes canais de comunicação de forma integrada (integrated marketing
communications) (Kotler e Armstrong, 2012). Como anteriormente referido, a HarperCollins
apoia-se nestas novas possibilidades para chegar a um maior número de consumidores
dispersos pelo globo.
5.3.
Novos mercados
“Aumentamos o número de títulos e estamos a alargar o serviço também geograficamente” – Brian
Murray, Público
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A HarperCollins tem, como já referido, operações em diferentes mercados internacionais,
atuando em diversos segmentos de mercado e apostando em vários géneros literários. As
variadas marcas e linhas de produto da HarperCollins são representativas desta abrangência
de públicos, mercados e países.
De acordo com a reportagem, no seguimento do sucesso do serviço de leitura de ebooks por
assinatura, a HarperCollins considera aumentar o tipo de produtos oferecidos e expandir o
serviço geograficamente, aproveitando as potencialidades dos mercados digitais, que podem
ser acessíveis a consumidores de todo o mundo.
Neste caso em particular, a procura de mercados surge, de certa forma, por motivações
reativas, uma vez que vem no seguimento da expansão geográfica do serviço da Amazon.
5.4.
Novos modelos de negócio
“[A indústria editorial] coletivamente conseguiu transitar de um modelo de negócio que vivia
maioritariamente do livro impresso para um modelo de negócio onde coabitam o impresso e o digital”
- Brian Murray, Público
O modelo de negócio, que define as componentes chave de uma empresa num mercado
(Hedman e Kalling, 2003), deve evoluir de acordo com as necessidades da empresa. As mais
recentes alterações que a HarperCollins tem feito no seu modelo confluem num esforço geral
de adaptação ao digital, tal como preconizado pela “Cauda Longa”.
Apesar de continuar a vender livros impressos, a editora tem, agora, a possibilidade de
aumentar de forma significativa a sua oferta de livros, i.e., pode aumentar o seu portefólio de
negócios, através do modelo de assinatura digital e de outros serviços já existentes ou em fase
de conceção.
O acesso a um leque muito maior e mais heterogéneo de clientes, bem como a possibilidade
de comercializar uma maior variedade de produtos, enfatiza a importância da segmentação de
mercado.
“O impresso e o digital variam no género. ‘A ficção é muito digital e a não-ficção não resulta tão
bem no digital. (…) Os mercados, quando se trata do digital, variam muito de uns para os outros’” Brian Murray, Público
Como referido na reportagem, verificam-se grandes diferenças entre os mercados, pelo que a
preponderância do targeting adquire uma renovada relevância. Dos processos de marketing
research, segmentation e targeting, resultarão, em princípio, mudanças estratégicas relativas
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aos produtos, ao seu preço, promoção e a localização. Ou seja, será definido um novo
marketing mix.
5.5.
Adaptação vs estandardização
“O mundo editorial está a ficar mais complexo, quer em termos de formas de publicação quer nas
respostas que os editores têm de dar aos autores” – Público
De acordo com o Integration-Responsiveness Framework (Prahalad e Doz, 1987), as
empresas enfrentam atualmente um dilema relativo à integração global das suas atividades ou
à resposta aos mercados locais. Sabendo que ambas as vertentes estão correlacionadas, uma
afetará (positiva ou negativamente) a outra. A HarperCollins, como multinacional que é, vêse implicada nesta situação.
A estandardização e a adaptação do marketing mix aos consumidores dos diferentes mercados
internacionais devem ser consideradas na estratégia das empresas, sendo que não optar por
uma destas, não significa repudiar a outra, já que estas devem ser consideradas como
complementares.
A HarperCollins é uma empresa que opta pela adaptação em diversos aspetos, modificando
certas características dos seus produtos nos diferentes países. Com isto, consegue garantir a
sua força no mercado, consolidando-se com lucros na ordem dos 200 milhões de dólares,
conforme referido na notícia analisada.
Deve ser tido em conta que a adaptação é fundamental para garantir a sua presença
internacional: o grupo possui operações em 18 países e grupos editoriais em quatro
continentes e as suas publicações são traduzidas para mais de 30 línguas.
Perante diferentes culturas, a HarperCollins deve dar resposta gostos que, mais uma vez,
implica um ajustamento por parte da empresa. Contudo, há também a necessidade de manter
uma imagem coerente da própria marca
5.5.1. Os websites dos grupos editoriais da HarperCollins
Ao analisar o website principal da editora HarperCollins, e comparando-o com os websites
dos diferentes grupos editoriais da HarperCollins, verificam-se estratégias desiguais
relativamente à estandardização ou adaptação destes. O website principal, o dos EUA, do
Reino Unido, do Canadá e da Austrália são muito semelhantes, quer na estruturação dos
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conteúdos, quer no padrão de cores utilizado, apesar de os conteúdos se adequarem aos
mercados locais.
Contudo, os websites da Índia e da Nova Zelândia são muito diferentes. Ao nível da estrutura,
o website neozelandês tem um aspeto muito mais sóbrio, em tons de cinzento, ao passo que o
website indiano é mais colorido, tornando-se até confuso pela grande quantidade de conteúdos
que aparecem. Esta destrinça é característica do ciclo de vida do produto, visto que mostra
como o nível de desenvolvimento do produto tem de estar de acordo com o nível de
desenvolvimento do país. Este conceito será aprofundado mais adiante.
Os conteúdos demonstrados neste website são, na sua maioria, de autores indianos e incluem
um leque tão variado de obras que vão desde o horóscopo até biografias de grandes
personalidades indianas. No website neozelandês, em contraste, não figuram quaisquer obras,
apenas as últimas notícias do mundo literário, acompanhadas de biografias dos principais
autores.
Ao nível do conteúdo verificamos algumas diferenças também nos websites dos EUA, do
Reino Unido, do Canadá e da Austrália. O website do Reino Unido aparece como mais
direcionado para um público feminino, com uma oferta voltada para a preocupação com a
alimentação, bem-estar físico e mental e com uma forte predominância de romances.
O website dos Estados Unidos aparece com um enfoque maior na dimensão do grupo,
destacando-se, desde logo, o nome das marcas detidas pelo grupo (imprints) e os serviços da
HarperCollins. Já os websites do Canadá e da Austrália contêm, em destaque, promoções
relacionadas com as obras.
Deve-se ainda salientar que, apesar de haver autores transversais a todos os websites da
HarperCollins, há um esforço de adaptar não apenas a língua do livro, mas também a sua
capa dependendo do site em que é publicitado e vendido4.
Nota-se também que há, no website de cada país, destaque para os seus autores nacionais, o
que demonstra que (apesar de haver uma série de autores generalizados) a editora dá resposta
adaptadas aos gostos e necessidades dos mercados locais. Os websites dos Estados Unidos e
do Reino Unido são os que se destacam pelo facto de não darem relevância aos autores
nativos, o que se poderá justificar pelo facto de grandes nomes da literatura global da
atualidade já serem, provenientes destes países.
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Ver anexo 3
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5.5.2. Caso Israel: um exemplo de uma adaptação
Em dezembro de 2014, foi revelado um atlas da HarperCollins, publicado para escolas do
Médio Oriente, em que Israel estava omitido. Na altura, um representante da Collins
Bartholomew (subsidária da HarperCollins especialista em mapas) explicou que incluir Israel
no mapa teria sido “inaceitável” para os consumidores no Golfo e a omissão estava de acordo
com as “preferências locais”.
No mundo global em que vivemos, caracterizado pelo encurtar das distâncias devido aos
media digitais, o caso tornou-se rapidamente viral, adquirindo uma grande dimensão e
colocando toda a editora sob escrutínio público digital. Por exemplo, os consumidores no
Amazon expressaram a sua desaprovação com uma avalanche de quase 150 revisões com uma
estrela e nas redes sociais sucederam-se numerosos comentários reprovadores. Mais tarde, a
editora destruiu todos os livros em questão e pediu desculpa publicamente através da rede
social Facebook.
Alex Brummer – journalista, autor da HarperCollins e vice-presidente do Quadro de
Deputados dos Judeus Britânicos - afirmou que “strenuous tests for accuracy and legality
which publishers go through before releasing any book”, concluindo que a opção de excluir
Israel terá sido “a deliberate decision taken by the publishers purely for commercial reasons”
(The Guardian, 2014). Observa-se que a resposta local, através da adaptação dos produtos,
pode ter impacto na empresa e no grupo como um todo.
6. Ciclo de vida do produto
“Queremos ser os primeiros a aprender” - Brian Murray, Público
A declaração do CEO da HarperCollins aborda uma tendência que se pode verificar nos
serviços referidos ao longo do artigo em análise e que se relaciona com o ciclo de vida do
produto.
Observa-se que determinados países desenvolvidos (neste caso EUA – HarperCollins e
Netflix - e Suécia - Spotify) são inovadores e criam novos produtos, que introduzem com
sucesso no mercado. Estes produtos são, depois, comercializados internacionalmente: numa
primeira fase (a “fase de crescimento”) dirigem-se para países desenvolvidos - os primeiros
países “imitadores” -, posteriormente (na “fase de maturidade”) chegam a mercados de países
em desenvolvimento (Dunning e Lundan, 2008).
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Marketing Internacional | Faculdade de Economia do Porto
De acordo com Angela Tribelli, chefe do departamento de marketing da HarperCollins, o
ciclo de vida do produto está também presente na indústria editorial, por exemplo, na adoção
do ebook. O ebook é um produto que começa a perder popularidade nos EUA, mas cuja
adoção está em notório crescimento noutros mercados.
7. Conclusão
A Era Digital veio revolucionar o mundo empresarial internacional. A criação de novos
produtos, serviços e ferramentas veio acompanhada de novas exigências por parte dos
consumidores - mais heterogéneos - e de um conjunto de tendências a que as empresas têm de
dar resposta. Com o recurso aos media digitais, tornou-se possível diversificar o portefólio de
negócios e dar resposta aos diferentes nichos de mercado espalhados pelo mundo.
Para fazer face à concorrência internacional e para apresentar maior diferenciação numa altura
de mudanças muito rápidas, os modelos de negócio e as estratégias tiveram de ser repensados,
originando uma passagem da revolução digital no seio para as empresas. A indústria do
entretenimento e a indústria editorial, neste caso, não ficaram impávidas perante as mudanças
e a HarperCollins é exemplo disso mesmo.
Com a passagem do meio digital para o impresso, a HarperCollins conseguiu aproveitar as
mudanças do mundo digital a seu favor, captando tanto o consumidor de novas tecnologias,
como aquele que continua a preferir folhear um livro; da mesma forma, captando tanto o
leitor americano típico, como o indiano que lê igualmente bestsellers internacionais e autores
da cultura indiana.
Num mundo cada vez mais “glocal” e digital, como aquele em que vivemos, é importante que
uma empresa conheça os seus consumidores e saiba acompanhar as suas tendências. Esta
tarefa é dificultada pela abrangência de consumidores implícita ao mundo digital (público de
diferentes países e de diferentes nichos de mercado), mas as ferramentas dos novos media
podem ajudar.
É essencial, contudo, não perder a essência dos valores enquanto empresa, bem como o
posicionamento da marca. No caso da HarperCollins, isso passa pela convivência do livro
impresso e do digital, como refere o CEO Brian Murray, na reportagem analisada:
“Acredito que no futuro vai haver um equilíbrio entre o digital e o impresso e estou convencido de que
o livro impresso vai estar por cá durante muito, muito tempo.”
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8. Bibliografia e Netgrafia
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Marketing Internacional | Faculdade de Economia do Porto
9. Anexos
Anexo 1: Reportagem analisada
Os editores na pegada do Netflix e do Spotify
Isabel Coutinho (em Frankfurt) 10/10/2014
Os serviços de assinatura para leitura de ebooks, à maneira do que acontece no Netflix para os
filmes ou no Spotify para a música, parecem estar a resultar neste enigma que ainda é para os
editores o digital, assegurou o CEO.
Durante os últimos anos, nesta mudança da indústria editorial - do impresso para o digital fizeram-se muitas experiências. Umas resultaram e outras não. Outras ainda poderão vir a
resultar, talvez tenham sido feitas cedo demais.
Pelo menos é nisto que acredita um dos homens mais poderosos no mundo editorial: Brian
Murray, o presidente e CEO da HarperCollins - o segundo maior grupo editorial do mundo
com operações em 18 países.
Desde 2008 que Brian Murray é o CEO deste gigantesco grupo (que publica cerca de 10 mil
livros por ano em mais de 30 línguas) e foi responsável pela evolução da HarperCollins de
uma editora tradicional para um grupo dinâmico, tanto no impresso como no digital, com
lucros no valor de 200 milhões de dólares.
“A indústria editorial fez um ótimo trabalho. Coletivamente conseguiu transitar de um modelo
de negócio que vivia maioritariamente do livro impresso para um modelo de negócio onde
coabitam o impresso e o digital”, disse Murray na CEO Talk, a conferência que é sempre um
dos eventos mais aguardados da Feira do Livro de Frankfurt e este ano decorreu no novo
espaço Business Club Member.
Brian Murray ao longo de uma hora respondeu a perguntas de várias revistas da imprensa
especializada (como a The Bookseller, a PublishNews Brazil, a Livres Hebdo) e disse que tem
sido muito interessante ver como o impresso e o digital variam no género. “A ficção é muito
digital e a não-ficção não resulta tão bem no digital. Isto era uma coisa que ninguém previa há
algum tempo atrás. Também é verdade que os mercados, quando se trata do digital, variam
muito de uns para os outros. Mas acredito que no futuro vai haver um equilíbrio entre o digital
e o impresso e estou convencido de que o livro impresso vai estar por cá durante muito, muito
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tempo.” É importante lembrar que esta ideia já tinha sido defendida o ano passado na mesma
conferência pelo CEO de outro gigante grupo editorial da língua inglesa, Markus Dohle, da
Penguin Random House.
Cedo demais?
Mas Brian Murray deu também exemplos de coisas que não resultaram como se acreditava
que iam resultar. Uma delas é o conceito de “ebook bundling” que se pensava que poderia
ajudar os editores e livreiros a aumentarem o ritmo de vendas dos livros eletrónicos.
A ideia, à primeira vista, parece boa: dar a possibilidade a quem compra um livro impresso de
adquirir também a versão eletrónica do mesmo livro, o ebook, por um preço simbólico ou até
de graça. Esta ideia teve apoiantes que não viam nenhum mal em que se oferecesse dentro de
um livro impresso um voucher para acesso ao ebook (que já estava incluído no preço de
venda) e também houve quem estivesse contra a medida por considerar que ia tirar valor de
mercado aos livros eletrónicos.
O ano passado a HarperCollins associou-se à cadeia de livrarias Foyles e disponibilizou o
“ebook bundling" em alguns dos seus títulos. Por exemplo, no romance Americanah, da
escritora nigeriana Chimamanda Ngozi Adichie que tinha mais de 700 páginas e era
intransportável. A HarperCollins é também uma das editoras que participa no projeto que a
Amazon lançou no mesmo ano, o Kindle MatchBook: quem comprou um livro impresso na
Amazon nos últimos anos (desde 1995 quando a loja online começou a funcionar) pode agora
comprar o ebook desse mesmo livro por um preço irrisório ou tê-lo de graça (consoante
ordem do editor), embora esta opção só esteja disponível num universo de 70 mil títulos.
“O ebook bundling é uma das inovações que ainda não aconteceu”, disse Brian Murray na
Feira do Livro de Frankfurt. “Temos consumidores que nos dizem que há procura, que os
leitores o desejam, mas ainda não está a resultar.”
Outro flop ocorreu com a Espresso Book Machine. Quem já se esqueceu do estardalhaço com
que esta máquina de print on demand foi recebida há alguns anos quando era a estrela de
todas as grandes feiras literárias no mundo, de Londres a Frankfurt, e deixava extasiado quem
assistia à impressão de um livro em menos de sete minutos com capa a cores e acabamento
perfeito? Este sistema de impressão a pedido revolucionaria o nosso dia-a-dia, as máquinas
estariam em lojas, bibliotecas e universidades para num instante imprimirem livros. E, em
2011, a HarperCollins disponibilizou o seu catálogo de paperbacks (5000 títulos) em todas as
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lojas que tivessem essa máquina. Os leitores podiam ir lá consultar o catálogo e mandar
imprimir o livro que queriam: “A Espresso Book Machine ainda não descolou, mas
acreditamos que tem potencialidade. Nós não ficamos parados e queremos experimentar
coisas novas. Quer uma experiência tenha sucesso ou falhe, aprende-se sempre durante o
processo. Queremos ser os primeiros a aprender. Quando alguma coisa resulta, nós dobramos
a aposta e repetimos a experiência.”
Na senda do Netflix e do Spotify
E uma dessas coisas que parece estar a resultar são os serviços de leitura de ebooks por
assinatura, à semelhança do que acontece com o Netflix, o serviço de streaming online que
está disponível em vários países e permite a quem tem uma assinatura mensal ter acesso a
todos os filmes disponíveis na plataforma, ou com o Spotify, o mesmo serviço na área da
música. Se sempre houve interesse por parte dos consumidores nos modelos de assinatura na
música, nos filmes, e na televisão por cabo por que não haveria nos livros?, pergunta Murray.
A HarperCollins desde 2013 que tem serviços de assinatura que acordaram com a Scribd e a
Oyster e que permitem que os leitores leiam esses livros em vários suportes como tablets ou
telemóveis. A Amazon lançou também um serviço de assinatura, o Kindle Unlimited, primeiro
nos Estados Unidos mas agora já o expandiu para países da Europa (Reino Unido e
Alemanha). “Estamos muito contentes com os resultados dos serviços de assinatura. Por isso,
aumentamos o número de títulos e estamos a alargar o serviço também geograficamente. Este
sucesso foi uma surpresa para nós. Apercebemo-nos de que está a servir a ‘Cauda Longa’
(termo popularizado por Chris Anderson que significa vender poucos exemplares de muitos
títulos), muito bem”, explicou.
Como o negócio do livro se deslocou do universo do impresso para o universo digital o
desafio dos editores são cada vez mais estas descobertas, acrescentou. “A assinatura mostrou
ser um modelo que é muito eficaz quer a nível do merchandising das obras quer na exploração
do nosso fundo de catálogo.”
Brian Murray sabe que o mundo editorial está a ficar mais complexo, quer em termos de
formas de publicação quer nas respostas que os editores têm de dar aos autores. Por isso a
HarperCollins não vai deixar de experimentar coisas novas, falhem ou resultem. E isso pode
ser criar novos formatos de publicação, ver se faz sentido incluir vídeos nos livros, tentar
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vender ebook sem diferentes línguas, etc. “O importante é continuar a inventar e continuarmos
a servir os nossos autores”, concluiu.
Anexo 2: Internacionalização da HarperCollins
Anexo 3: Capas de livros da HarperCollins em diferentes países
Reino Unido e Austrália
Canadá
Índia (ambos) e Nova Zelândia (direita)
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Fonte: Webites do grupo HarperCollins
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