UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Ciências Contábeis
Abner Aélcio Soares
Bruno Rafael Ferreira Moura
Herton Firme da Silva Borba
A GESTÃO DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL EM UMA
PROPRIEDADE RURAL
Fazenda Liberdade
Lins – SP
LINS - SP
2013
ABNER AÉLCIO SOARES
BRUNO RAFAEL FERREIRA MOURA
HERTON FIRME DA SILVA BORBA
A GESTÃO DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL EM UMA PROPRIEDADE RURAL
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Ciências Contábeis
sob a orientação dos Professores Me.
Everton Rodrigo Salvático Custódio e
orientação técnica Ma. Heloisa Helena
Rovery da Silva.
LINS-SP
2013
Soares, Abner Aélcio; Moura, Bruno Rafael Ferreira; Borba, Herton
Firme da Silva
S652c
A Gestão da Informação Contábil em uma Propriedade Rural:
Fazenda Liberdade / Abner Aélcio Soares; Bruno Rafael Ferreira;
Herton Firme da Silva Borba. – – Lins, 2013.
83p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Ciências Contábeis 2013.
Orientadores: Everton Rodrigo Salvático Custódio; Heloisa
Helena Rovery da Silva
1. Contabilidade Gerencial. 2. Custos. 3. Gestão Agrícola. I
Título.
CDU 657
ABNER AÉLCIO SOARES
ABNER AÉLCIO SOARES
BRUNO RAFAEL FERREIRA MOURA
HERTON FIRME DA SILVA BORBA
A GESTÃO DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL EM UMA PROPRIEDADE RURAL
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do titulo de Bacharel em Ciências Contábeis.
Aprovada em:____/____/_____
Banca examinadora:
Profº Orientador: Everton Rodrigo Salvático Custódio
Titulação:
Mestre
em
Administração
pela
Universidade
Metodista
de
Piracicaba.
Assinatura:_______________________
1º Prof. (a):______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
Assinatura_______________________
2º Prof. (a):______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
Assinatura_______________________
Dedico este trabalho ao meu DEUS, o Alfa e o Ômega, e a duas
pessoas muito especiais, minha querida esposa Thais e minha adorável filha
Isabelly, cujo amor, compreensão, paciência, e persistência me impulsionam a
continuar lutando para crescer. Também aos meus pais responsáveis do meu
viver, a o meu eterno irmão Oseias in memoria, no qual sempre me espelhei
para atingir seus conhecimentos científicos e culturais.
Abner Aélcio Soares
Dedico este estudo a todas as pessoas que fazem parte da minha vida,
em especial a duas pessoas que foram responsáveis pela minha existência,
meus pais, que desde então me deram apoio, sabedoria, base para um
caminhar brilhante e acima de tudo, muito amor. Dedico também a minha irmã
Thais e minha namorada Virgínia, pessoas que amo incondicionalmente. E
espero da melhor forma possível, retribuir todo esse carinho. Amo vocês
sempre!
Bruno Rafael Ferreira Moura
Dedico este trabalho, primeiramente, a minha esposa Priscila, que foi a
principal responsável por me fazer voltar a sala de aula e que me acompanhou
nesta jornada, trazendo força e coragem, me mostrando o quanto este curso
seria importante para o meu crescimento pessoal e profissional, que de fato foi.
Dedico também aos meus Pais, que mesmo distantes fisicamente,
sempre me apoiaram nesta empreitada difícil que é conciliar os papéis de filho,
esposo, amigo, bancário e universitário.
Herton Firme da Silva Borba
AGRADECIMENTOS
Agradeço a DEUS por ser o autor da minha existência, por ter
misericórdia e me ajudar em todos os momentos da minha vida.
A minha querida esposa Thais e filha Isabelly, por me motivar e me ajudar
a não desistir dos meus objetivos, e compreender a importância dessa
conquista e aceitar a minha ausência quando necessário.
Aos meus pais Alésio Soares e Neide Cardoso Soares, pelo amor
incondicional e pela paciência. Por terem feito o possível e o impossível para
me oferecerem a oportunidade de estudar, acreditando e respeitando minhas
decisões e nunca deixando que as dificuldades acabassem com os meus
sonhos, serei imensamente grato.
Ao meu irmão Oseias, que embora não mais neste mundo, porem
eternamente em meu coração, me ajudou de todas as maneiras, sendo além
de irmão amigo, a correr atrás dos meus objetivos, agradeço de coração.
Agradeço a todas as pessoas do meu convívio que acreditaram e
contribuíram, mesmo que indiretamente, para a conclusão deste curso.
Ao meu amigo e orientador Everton Rodrigo Salvático Custódio, pelo
empenho, paciência e credibilidade, obrigado por tudo.
À todos os familiares, que torceram e acreditaram na conclusão deste
curso, fico muito grato.
Aos amigos da turma e professores, “É uma festa” pelas agradáveis
lembranças que serão eternamente guardadas no coração, muito obrigado.
Abner Aélcio Soares
Esta é mais uma fase da minha vida, que há algum tempo atrás era
tudo novidade e que em um piscar de olhos se conclui. Foi uma jornada e
tanto, que necessitou de atenção, trabalho árduo, dedicação e muito amor.
Fases de horas cansativas, de desânimo, de dúvidas, de conhecimento, de
muita alegria também, fase de novas amizades e descoberta de pessoas
inesquecíveis.
A tudo isso agradeço a Deus, por ter me guiado nas horas difíceis, ter
me abençoado por chegar até aqui, me feito acreditar que eu seria capaz de
enfrentar qualquer obstáculo, mesmo no momento mais dificultoso, colocando
em meu caminho pessoas incomparáveis. E desde então peço ao senhor que
continue iluminando minha vida, que ainda há uma longa estrada a seguir.
Dando-me sabedoria e que meu amor e minha fé aumentem a cada dia.
Obrigada!
Aos meus pais, pela dedicação, pelo amor incondicional e apoio
sempre, estando comigo durante esta jornada. A minha irmã, Thais, que
vivenciou os momentos bons e os mais difíceis, que de alguma forma, me
ajudou.
A uma pessoa muito querida e que amo muito, que me esperou todo
esse tempo para concluir um curso, minha namorada Virgínia.
Pessoas maravilhosas em minha vida, minha família, que em todo
momento estiveram presentes, me ouvindo, me aconselhando, me passando
suas experiências de vida e sempre com o objetivo de me proporcionar o
melhor.
Aos amigos de forma geral, que sempre estiveram comigo, me ouvindo,
aconselhando, motivando com um sorriso, um abraço e suportando meus
momentos de stress.
E com certeza às pessoas que participaram do meu estudo, que
dispuseram de tempo para a realização deste. O meu muito obrigado!
Ao
meu
orientador
professor
Everton,
que
me
auxiliou
no
desenvolvimento deste trabalho, ampliando meus conhecimentos.
Agradeço a todas as pessoas que passaram algum momento desta jornada
comigo, me auxiliando, ajudando de alguma forma, aconselhando, apoiando.
Meu obrigado de coração.
Bruno Rafael Ferreira Moura
Agradeço a Deus por nos dar força e saúde, e permitir a realização
deste trabalho. Mesmo diante de várias dificuldades, sempre conseguimos
encontrar solução para os problemas, e tenho certeza que não foi por obra do
acaso e sim de Deus.
Agradeço a coordenadoria do curso, em especial ao Professor André,
que sempre confiou na nossa turma, e esteve a nossa inteira disposição desde
o início. Ao nosso orientador, Professor Everton, que acreditou no grupo e no
sucesso deste trabalho. Aos demais Mestres, que contribuíram imensamente
para o nosso crescimento ao longo de todo o curso.
Por fim, preciso agradecer aos meus parceiros que formaram comigo
este trio vitorioso, Abner e Bruno, pois sem a dedicação e compreensão deles,
a realização deste trabalho não seria possível.
Herton Firme da Silva Borba
RESUMO
Este trabalho é o resultado de um estudo sobre a Contabilidade
Gerencial e de Custos e foi elaborado com o objetivo de se analisar o Processo
da Gestão na Fazenda Liberdade. Apresenta-se inicialmente um breve histórico
sobre a propriedade, que fica localizada na área rural da cidade de Lins, e sua
evolução no Agronegócio desde o ano de 1930, quando iniciou sua produção
com o cultivo de café, até a presente data, mostrando que atualmente a
Fazenda tem como sua principal atividade o cultivo de Cana de Açúcar. A
pesquisa apresenta também o organograma da Fazenda, com os cargos e
funções dos colaboradores, que explica as atribuições de cada um na
administração da propriedade e no restante do processo produtivo. Em
seguida, serão apresentados conceitos sobre os elementos da Contabilidade
Gerencial, que estão diretamente ligados à gestão de uma Propriedade Rural,
bem como o Planejamento, que diz respeito às análises dos ambientes e das
escolhas a serem feitas; Execução, que trata do trabalho e seus processos;
Controle, ligado a verificação dos processos e dos resultados; Receitas, que
abrange as entradas de valores referentes às transações; Custos, ligados aos
gastos na produção; Despesas, ligadas aos dispêndios da propriedade;
Resultado, Lucro ou Prejuízo. Além disso, pretende-se mostrar também a
viabilidade de se utilizar Sistemas e Ferramentas de Gestão para facilitar a
administração da propriedade e proporcionar uma correta mensuração dos
resultados da atividade rural, a partir da elaboração do Planejamento
Estratégico e Operacional, implantação e utilização de sistemas de informação,
gestão e controle destas informações. Por fim, mostra-se o resultado da
pesquisa que disponibilizou novas ferramentas de gestão para a administração
da Fazenda.
Palavras-chave: Contabilidade Gerencial. Custos. Gestão Agrícola.
ABSTRACT
This work is the result of a study about of the Managerial Accounting and
Cost Accounting and was developed with the objective of analyzing the Process
of Management on the Fazenda Liberdade. Initially presents a brief historic of
the property that is localized in the rural area of the Lins city, and their evolution
in Agribusiness since the 1930s, when started their production with coffee
cultivation, up to this date, showing that currently the Farm has as their main
activity the Sugar Cane cultivation. The research also shows the organogram of
Farm, with the positions and duties of the employees, which explains the
attributions of each in the administration of the property and the remainder of
the production process. Then, will be presented important concepts about the
elements of Managerial Accounting, which are directly linked to the
management of a Rural Property well as Planning, as regards to the analysis of
environments and choices to be made; Execution, which speaks of the work
and its processes; Control, linked to checking of the processes and its results;
Recipes, that encompasses entries of values referring to transactions; Costs,
related to expenditures of the production; Expenses, related to the expenditures
of the property; Income, Profit or Injury. Furthermore, it is intended to show the
viability of using Systems and Management Tools to facilitate the administration
of the property and to provide a correct measuring of the results of rural activity,
as from the elaboration of Strategic and Operational Planning, deployment and
use of information systems, management and control of these informations.
Finally is shown the result of research that provided new management tools for
the administration of Farm.
Keywords: Managerial Accounting. Costs. Agricultural Management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Criação de Gado de Corte ................................................................ 18
Figura 2: Criação de bezerro para cria, recria e engorda ................................ 20
Figura 3: Cana de açúcar ................................................................................. 24
Figura 4: Plantio manual de cana de açúcar .................................................... 25
Figura 5: Plantio mecânico de cana-de-açúcar ................................................. 25
Figura 6: Gema da cana-de-açúcar ................................................................. 26
Figura 7: Organograma da Fazenda Liberdade ................................................ 29
Figura 8: Análise SWOT ................................................................................... 33
Figura 9: Gráficos das espécies de canas plantadas........................................ 65
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Relação de imobilizados ................................................................ 66
Quadro 02: Cálculos dos salários ..................................................................... 67
Quadro 03: Planilha de receitas e despesas .................................................... 68
Quadro 04: Planilha de calculo de recebimento de cana .................................. 69
Quadro 05: Controle dos custos do plantio ....................................................... 71
Quadro 06: Planilha de custo total por área ...................................................... 72
Quadro 07: Planilha do lucro operacional ......................................................... 73
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABC – Activity Based Costing
ATR - Açúcar Total Recuperável
CNPJ- Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica
EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisas Agropecuária
GECON –Gestão Econômica
SWOT –Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats
PEPS –Primeiro que Entra, Primeiro que Sai
UEPS –Último que Entra, Primeiro que Sai
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................. 14
CAPÍTULO I - A FAZENDA LIBERDADE LTDA ............................................. 17
1
HISTÓRIA DA FAZENDA.............................................................. 17
1.1
Ampliação dos negócios para usina canavieira ............................. 17
1.2
Pecuária de corte ........................................................................... 17
1.2.1
Fases da produção do gado .......................................................... 19
1.2.1.1
Cria ................................................................................................ 19
1.2.1.2.
Recria............................................................................................. 21
1.2.1.3
Engorda ......................................................................................... 21
1.3
Cultivo de Cana de Açúcar ............................................................ 23
1.3.1
Plantio ............................................................................................ 24
1.3.1.1
Época de plantio na Fazenda Liberdade........................................ 27
1.3.1.2
Sistema de ano e meio .................................................................. 27
1.3.1.3
Sistema de ano .............................................................................. 27
1.3.1.4
Sistema de inverno ........................................................................ 28
1.4
Parcerias ........................................................................................ 28
1.5
Estrutura Organizacional................................................................ 28
1.5.1
Diretoria e Departamento financeiro .............................................. 29
1.5.2
Gestão contábil .............................................................................. 29
1.5.3
Gestão de campo ........................................................................... 30
1.6
Recursos físicos ............................................................................. 30
1.7
Controle de estoque ....................................................................... 30
1.8
Objetivo principal do negócio ......................................................... 30
CAPÍTULO
II
–
CONTABILIDADE
GERENCIAL
E
SISTEMAS
DE
INFORMAÇÃO ................................................................................................. 32
2
CONCEITOS .................................................................................. 32
2.1
Ferramentas de Gestão ................................................................. 32
2.1.1
Planejamento estratégico............................................................... 34
2.1.2
Planejamento operacional.............................................................. 35
2.1.3
Execução ....................................................................................... 35
2.1.4
Controle ......................................................................................... 36
2.2
Definição dos elementos na Contabilidade Gerencial .................... 36
2.2.1
Receitas ......................................................................................... 37
2.2.2
Custos ............................................................................................ 37
2.2.2.1
Contabilidade de Custos ................................................................ 39
2.2.3
Insumos ......................................................................................... 40
2.2.4
Matéria-prima ................................................................................. 41
2.2.5
Materiais em estoque ..................................................................... 42
2.2.6
Despesas administrativas e operacionais ...................................... 43
2.2.7
Mão de obra ................................................................................... 43
2.3
Métodos de mensuração dos Resultados ...................................... 44
2.3.1
Resultado Operacional, Econômico e Financeiro .......................... 45
2.3.2
Identificação dos resultados em cada área .................................... 45
2.3.3
Margem de Contribuição por atividade .......................................... 46
2.3.4
Atividades Responsáveis pela Geração do Lucro .......................... 47
2.3.5
Poder de geração do lucro ............................................................. 47
2.3.6
Lucro ou prejuízo ........................................................................... 47
2.4
Eficácia da empresa....................................................................... 48
2.5
Princípio de Sistemas de informação ............................................. 48
2.5.1
Porque estudar sistema de informação.......................................... 49
2.5.2
Sistemas de informação baseados em desempenho .................... 50
2.5.3
Características da Informação ....................................................... 51
2.6
Contabilidade Rural........................................................................ 53
2.6.1
Objeto da Contabilidade Rural ....................................................... 53
2.6.2
Contabilidade Rural e seus objetivos ............................................. 54
2.6.3
Importância da Contabilidade Rural ............................................... 55
2.6.4
Especificidades da Contabilidade Rural ......................................... 56
2.7
Ano Agrícola X Exercício Social ..................................................... 56
2.8
Formação do preço da cana de açúcar.......................................... 57
2.9
Contratos Agrários ......................................................................... 58
2.9.1
Contrato de Arrendamento Rural ................................................... 59
2.9.2
Valor máximo do arrendamento (preço) ......................................... 59
2.9.3
Contrato de Parceria ...................................................................... 60
2.9.4
Tipos de parceria rural ................................................................... 60
2.9.5
Percentuais de participação dos parceiros .................................... 61
2.9.6
Diferença entre contrato de arrendamento e de parceria............... 61
CAPÍTULO III – A GESTÃO CONTABIL DA ATIVIDADE RURAL NA
FAZENDA LIBERDADE ................................................................................... 63
3
O NEGÓCIO .................................................................................. 63
3.1
Planejamento Estratégico na Fazenda .......................................... 64
3.2
Planejamento do Plantio ................................................................ 64
3.3
Processo Produtivo ........................................................................ 65
3.4
Controle dos Processos ................................................................. 66
3.5
Elementos mensurados ................................................................. 66
3.6
Sistemas de informação na Fazenda ............................................. 68
3.6.1
Ferramentas utilizadas ................................................................... 69
3.7
Resultados dos Estudos ................................................................ 70
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO......................................................................74
CONCLUSÃO....................................................................................................75
REFERÊNCIAS.................................................................................................76
APÊNDICES......................................................................................................80
14
INTRODUÇÃO
Uma boa gestão leva a empresa a realizar um diagnóstico de sua
situação econômica, destacando suas forças e fraquezas. A utilização de
ferramentas da Contabilidade Gerencial permite que os gestores tenham um
acompanhamento real das informações financeiras e operacionais, auxiliando
no planejamento, execução e controle de suas atividades, ou seja, tratando as
atividades de uma empresa em centros de resultados que permita reconhecer
o aspecto operacional, econômico e financeiro da mesma, apurando inclusive,
sua margem de contribuição.
Na área rural, a Contabilidade Gerencial pode ser aplicada como uma
ferramenta de acompanhamento e controle dos números referentes à
produção, em todas as suas fases. Desde o planejamento até a colheita, a
produção agrícola pode e deve ser contabilizada para possibilitar uma análise
confiável do seu resultado.
Uma das principais culturas agrícolas do Brasil, a cana de açúcar, vem
recebendo tratamento digno de uma legítima commodity, e sua produção
acompanhada de perto pela Controladoria.
O inicio do cultivo da cana-de-açúcar ocorreu no período colonial, e
desde então, esta cultura vem se transformando em uma de suas
principais economias. Atualmente o País não é apenas o maior produtor de
cana, mas é também o primeiro do mundo na produção de açúcar e etanol, e
conquista cada vez mais o mercado externo com o uso do biocombustível
como alternativa energética.
Responsável por mais da metade do açúcar comercializado no mundo,
de acordo com pesquisas da EMBRAPA, o Brasil deve alcançar uma taxa
média de aumento da produção de 3,25%, até 2018/19, e colher 47,34 milhões
de toneladas do produto, o que corresponde a um acréscimo de 14,6 milhões
de toneladas em relação ao período 2007/2008. Para as exportações, o volume
previsto para 2019 é de 32,6 milhões de toneladas (MAPA, 2013).
O clima é uma das variáveis mais importantes na produção agrícola,
determinando a adequação da produção pela ocorrência de adversidades
climáticas e pela definição das áreas onde se podem explorar as culturas.
Evidências científicas contemporâneas têm advertido para anomalias na
15
temperatura e nos padrões de precipitação, com consequências diretas nas
atividades humanas e, especialmente, naquelas relacionadas à produção
agrícola, obrigando as empresas a incluírem em seu planejamento práticas de
sustentabilidade que ajudem na preservação do meio ambiente.
A pesquisa de campo foi desenvolvida na Fazenda Liberdade, localizada
no município de Lins, onde por sua vez, tem como principais atividades o
cultivo de cana-de-açúcar e a pecuária de corte. A empresa conta com o apoio
de sete funcionários sendo, um Administrador, um Contador, um campeiro, que
atua no manejo dos animais, e quatro empregados para serviços gerais,
produzindo aproximadamente 6000 toneladas de cana de açúcar por ano e, em
media, de 80 a 100 animais nascidos em seu plantel. Possui uma infraestrutura
que atende perfeitamente suas necessidades diárias como barracões, currais,
maquinários de ultima geração, ferramentas de primeira linha, animais para
serviços e casas para seus funcionários, tudo localizado em uma área de 566,9
alqueires.
Pensando na atual degradação que o meio ambiente vem sofrendo a
entidade também age em busca de desenvolver suas atividades com
sustentabilidade através da recuperação ambiental das áreas de mananciais
que possui na fazenda, plantando mudas de árvores nativas nas beiras de
córregos.
Para o desenvolvimento do trabalho um questionamento norteou a
pesquisa desenvolvida:
A utilização da Contabilidade Gerencial e suas ferramentas ajudam o
empresário a mensurar corretamente o resultado das atividades rurais?
Inicialmente, propõe-se o seguinte pressuposto teórico: Toda a análise
das alternativas é um ponto chave no processo decisório. É necessário que o
gestor esteja munido de todas as informações possíveis para reduzir o grau de
incertezas, porém, essas informações deverão ser levadas ao gestor de
maneira estruturada e de fácil entendimento evitando o aumento no tempo de
resposta.
Os métodos e técnicas de pesquisa utilizados na coleta de dados estão
descritos no capítulo III.
O trabalho está assim estruturado:
16
O capítulo I apresenta a empresa estagiada, um breve histórico desde a
sua fundação, até os dias atuais, trata também de seu principal ramo de
atuação, a cana de açúcar e da sua estrutura administrativa.
O capítulo II aborda a teoria pesquisada referente a Contabilidade
Gerencial e Ferramentas de Gestão, conceitos que podem ser facilmente
aplicados à Gestão de uma Propriedade Rural., além da própria e
Contabilidade Rural, que possui características específicas por conta das
necessidades próprias da atividade rural.
O capítulo III demonstra por meio da pesquisa de campo, a prática da
Gestão Contábil da Fazenda Liberdade, apresentando sua administração,
organograma, as ferramentas utilizadas pelos gestores para levantamento,
tratamento e controle das informações.
A pesquisa pretende demonstrar que é de suma importância que o
gestor receba em tempo hábil as informações sobre os processos para que
sejam tomadas as decisões necessárias para a otimização dos resultados.
17
CAPÍTULO I
A FAZENDA LIBERDADE
1
HISTÓRIA DA FAZENDA
A empresa Fazenda Liberdade está situada na cidade de Lins, interior
do estado de São Paulo, Zona Rural, na estrada vicinal Lins/Tangará, S/N, está
inscrita no CNPJ 08.200.576/0001-04 e Inscrição Estadual 419.118.854.117,
possui uma área de 566,9 alqueires, com estruturas que acomodam seus
funcionários, barracões, currais, escritório e maquinários.
A fazenda foi fundada no ano de 1930 pelo Sr. Francisco Malzoni e que
posteriormente à deixou como herança para seu filho Roberto Malzoni. Ainda
na década de 30, o Sr. Francisco Malzoni, juntamente com outros acionistas e
apoiado pelos filhos, iniciaram a construção de uma usina canavieira na cidade
de Matão – SP, onde por sua vez usavam a Fazenda Liberdade como
produtora de madeira e serraria para a construção daquela usina.
Tinha como principal atividade o cultivo da lavoura cafeeira, mas em
decorrência de fatores econômicos o Sr. Roberto investiu também na atividade
de pecuária de corte. Atualmente os novos proprietários são seus filhos Anita
Ferraz Malzoni e Eduardo Ferraz Malzoni que dão continuidade aos trabalhos,
sem deixar as tradições se perderem.
1.1
Ampliação dos negócios para usina canavieira
Em 2000, diante de um mercado promissor e com uma excelente visão,
Anita e Eduardo começaram a assumir os negócios da família, como acionistas
da usina canavieira e produtores rurais.
Continuaram com a pecuária de corte por muitos anos, comprando gado
e os vendendo para frigoríficos, porém, com o passar do tempo viram que
poderiam diversificar as culturas, incluindo em suas atividades o cultivo da
cana-de-açúcar.
1.2
Pecuária de corte
18
A bovinocultura de corte possui grande participação dentro do ambiente
socioeconômico brasileiro, é uma atividade desenvolvida na quase totalidade
dos municípios do país, com uma ampla variedade de raças, sistemas de
produção e comercialização, de acordo com as peculiaridades e exigências de
cada região e do mercado à que se destina.
Em Silva (2012), o autor comenta que a pecuária de corte é destinada à
criação de rebanhos com objetivo de produção de carne para o consumo
humano. Na intensiva, o gado é criado preso ou em pequenos espaços,
alimentado com ração específica.
Assim, Marion, Santos e Segatti (2002) definem a pecuária como sendo
a arte de criar e tratar o gado.
Figura 1: Criação de Gado de Corte
Fonte: Pecuária de corte..., 2013.
Para fazenda Liberdade, a pecuária bovina de corte sempre representou
uma atividade econômica de grande importância para a economia nacional e,
como qualquer empresa, sua administração necessita de informações
confiáveis e úteis para a tomada de decisão, auxiliando na gestão operacional,
econômica e financeira de suas atividades com o fim de orientar seus gestores
19
sobre a eficácia do negócio, explanando conceitos básicos da pecuária bovina
de corte e sua forma de manejo.
Esta atividade em 1990 era responsável por 90% de toda geração de
receita da propriedade, hoje, porém, existem apenas 159 cabeças de gado
para consumo próprio de leite e carne, e para incrementar o caixa na Fazenda
em épocas de entressafra, por conta de sua fácil negociação.
1.2.1 Fases da produção do gado
Basicamente, a especialização da atividade pecuária na fazenda
Liberdade se resume em três fases: a cria, a recria e a engorda. Essas fases
representam etapas pelas quais passam os animais destinados ao abate,
podendo ser desenvolvidas de forma conjunta ou separadamente. A
importância de se estabelecer as fases de produção, além da justificativa
econômica, está principalmente no manejo, ou seja, na aplicação de
medicamentos, alimentação, tipo de pastagem, recursos naturais, entre outros.
Uma das explicações disso é porque um animal jovem tem tratamento
diferenciado de um animal adulto, assim como o ser humano.
1.2.1.1 Cria
Segundo
Lazzarini
Neto
(2000),
a
cria
é
desenvolvida
caracteristicamente por pequenos e médios pecuaristas em terras de baixa
fertilidade.
O mesmo autor explica que:
a menor rentabilidade da cria deve-se ao grande capital imobilizado
do criador em matrizes, touros, novilhas e na própria terra, ao
contrário da recria onde o capital aplicado tem giro muito mais rápido,
devido a constante compra e venda, sempre procurando o melhor
negócio. (LAZZARINI NETO, 2000)
Marion (2007) explica que a cria é a produção de bezerros que só serão
vendidos após o desmame. Todo o processo de reprodução é iniciado na
Fazenda através de monta natural, onde a cobertura é feita por reprodutores
com genética de alta qualidade, programando o manejo dentro da estação de
monta, proporcionando maior índice de prenhes.
20
Figura 2: Criação de bezerro para cria, recria e engorda
Fonte: Cria, recria e engorda, 2013.
Vale lembrar que o desmame ocorre normalmente entre o oitavo e o
décimo mês após o nascimento, e que o período de gestação da vaca
corresponde ao período entre a fecundação da vaca e a parição, que no caso
de bovinos dura de 280 a 290 dias, e é aconselhável que se utilize a proporção
de 25 a 30 vacas por touro em monta natural. Contudo essa proporção deve
ser aumentada em função de vários fatores, como: condições nutricionais,
extensão do período de monta, qualidade do touro.
Segundo o funcionário Cristiano, para alcançar uma maior eficiência no
negócio de pecuária bovina de corte, a Fazenda Liberdade faz uma seleção
dos melhores animais que serão os responsáveis pela continuidade do plantel.
Para isso eles verificam algumas características e competências, como:
fertilidade, habilidade materna, taxa de crescimento até o ponto de abate,
eficiência alimentar, rendimento de carcaça.
Para eles uma boa seleção de reprodutores e matrizes é de extrema
importância, pois gera uma melhor genética e, consequentemente, maior
produtividade e qualidade, não só na carne, mas também dos outros
subprodutos, como o couro.
21
1.2.1.2 Recria
Marion (2007) menciona que, na recria a atividade básica é a partir do
bezerro adquirido, a produção é a venda do novilho magro para a engorda.
Para Lazzarini Neto (2000), a recria corresponde à etapa que se estende
da aquisição de bezerros e novilhos até que atinjam determinado peso, quando
são comercializados “em pé”. Essa atividade é normalmente explorada por
médios e grandes produtores.
Lazarini Neto (2000) afirma que essa atividade exige a presença
constante do empresário/produtor à frente do negócio, porque a compra e a
venda do gado, na recria, são constantes, processando-se praticamente no diaa-dia. A atividade de recria, por ser um comércio constante, é bastante
arriscada, pois é refém das leis de mercado. Recria
pode
também
ser
entendida como a etapa que complementa a fase de cria até que o bezerro
obtenha peso necessário para ser comercializado em pé para o setor de
engorda ou para fins reprodutivos.
1.2.1.3 Engorda
Marion (2007) entende que, na engorda a atividade básica é a partir do
novilho magro adquirido e que a produção é a venda do novilho gordo.
Lazzarini Neto (2000) lembra que o peso ideal para abate se situa ao
redor de quinze arrobas, devido ao maior aproveitamento da parte comestível
da carcaça e menor quantidade de gordura, além da maior maciez da carne,
por serem animais mais jovens. Para as fêmeas, o abate ocorre ao redor de
doze a treze arrobas. Atualmente, apesar da recomendação, os animais estão
sendo abatidos um pouco mais acabados; os machos, em média, com
dezessete arrobas, e as fêmeas, com quinze arrobas.
Vale lembrar que o ideal é comprar animais menos pesados para
realizar a engorda, visto que a comercialização do animal dá-se em arrobas.
Assim, quanto mais pesado o animal, mais caro é, e o lucro com a engorda
será menor.
Baseado em Lazzarini Neto (2000), os critérios para seleção de animais
para a engorda são:
22
a) grau de estrutura corporal: refere-se ao tamanho do esqueleto do
animal, que quanto maior, maior será a sua propensão à engorda;
b) condição corporal: expressa quão gordo está o animal. É preciso
evitar a aquisição de animais muito erados (gordos ou acabados),
pois é sinal que já estão prontos e que engordarão pouco no pasto;
c) idade e peso vivo: a engorda de bovinos jovens de menor peso é
mais eficiente, porque estes apresentam melhor conversão alimentar
do que animais mais erados, apesar do maior período de terminação
e menor giro de capital;
d) sexo: os machos são mais eficientes na engorda do que as fêmeas,
porém pode ser interessante a aquisição destas, a preços
compensadores, levando-as até cerca de doze a treze arrobas;
e) castração: os animais não castrados têm maior potencial para o
ganho de peso, porém os frigoríficos exigem que os animais sejam
castrados, pois a presença de alguma fração de gordura na carcaça
é importante para a conservação e o aspecto da carne;
f) raça: é importante escolher a raça que melhor se adapte ao pasto e
às condições climáticas da região.
As fases de produção devem ser encaradas como uma especialização
no negócio. A opção por uma dessas especializações ou mesmo a adoção do
ciclo completo depende de uma análise das condições que o produtor detém
no momento, como: quantidade de terra, qualidade da terra, tipo de pasto,
capital
de
giro,
disponibilidade
para
investimentos
e
qualidade
dos
reprodutores.
Atraídos pelo baixo custo de produção e alto retorno financeiro, os
irmãos apostam no plantio de cana-de-açúcar primeiramente para poder
atender sua própria usina. Com o passar dos anos o próprio mercado
econômico forçou-os a se aperfeiçoarem no ramo e aumentarem sua produção,
investindo em mão-de-obra qualificada e maquinários com tecnologia
avançada. Com esse avanço tecnológico foi possível aumentar a lavoura,
cobrindo 90% da propriedade com essa cultura, produzindo atualmente cerca
de 5.050 toneladas de cana por ano.
Pensando na atual degradação que o meio ambiente vem sofrendo, a
entidade também procura desenvolver suas atividades com sustentabilidade
23
através da recuperação ambiental das áreas de mananciais que existem na
fazenda, plantando mudas de árvores nativas nas beiras dos córregos.
Com o acelerado crescimento econômico e produtivo da propriedade,
surgiu a necessidade de ter um gestor que não tivesse interferência afetiva da
família, uma pessoa com feedback em todos os processos de produção da
cana-de-açúcar, tornando a administração profissional.
Nesta etapa com a contratação deste novo gestor, as mudanças logo de
início começaram a ser efetuadas como a implantação de novas técnicas
administrativas do agronegócio, profissionalizando todo os seus processos de
controles na produção. Desta forma tornaram-se mais precisas suas
informações para as tomadas de decisões.
1.3
Cultivo de Cana de Açúcar
A cana de açúcar é uma planta proveniente do sul e sudeste asiático e
foi trazida para o Brasil no início do século XVI com a instalação de engenhos
de açúcar. A planta é a principal matéria-prima para a produção do açúcar e do
etanol, ganhando status positivo para a economia mundial.
Com a emergência de novas fontes de energia, a cana-de-açúcar ganha
destaque importante com o etanol no mercado de energias renováveis. Este
cenário positivo trás uma abertura de âmbito internacional para o futuro desta
cultura, tanto para o açúcar, como para o álcool, de usos doméstico ou
combustível. No mercado interno, observa-se crescimento das vendas dos
veículos flex, que aquece todo o ciclo produtivo da cana de açúcar.
O etanol, produzido no Brasil, a partir da cana-de-açúcar, também conta
com projeções positivas para os próximos anos, devidas principalmente, ao
crescimento do consumo interno. A produção projetada para 2019 é de 58,8
bilhões de litros, mais que o dobro da registrada em 2008. O consumo interno
está projetado em 50 bilhões de litros e as exportações em 8,8 bilhões (MAPA,
2013).
A Fazenda Liberdade trabalha com espécies de Cana que possuem
ótimo teor de açúcar, o que proporciona um etanol de altíssima qualidade para
a fabricação de aguardente, álcool combustível e outros derivados.
24
Figura 3: Cana-de-açúcar
Fonte: Elaborado pelos autores, 2013.
1.3.1 Plantio
Para implantar um canavial é necessário realizar o planejamento da área
a ser utilizada, fazendo um levantamento topográfico do terreno e dividindo-o
em talhões de aproximadamente 10 a 20 hectares, de preferencia planos e
com linhas de cana largas de comprimento, pois evitam manobras das
máquinas, otimizando operações mecanizadas.
O plantio compreende basicamente quatro etapas principais: corte das
mudas; distribuição no sulco; corte dos colmos em pedaços menores, dentro do
sulco; cobertura, podendo ser manual ou mecânico.
O plantio convencional de cana-de-açúcar, também denominado manual
é, tecnicamente, considerado semi-mecanizado por envolver operações
manuais e mecanizadas em suas etapas. As operações envolvidas no plantio
semi-mecanizado são: sulcação mecanizada, juntamente com a aplicação de
defensivos e fertilizantes; distribuição de mudas, manualmente; picação e
alinhamento
das
mudas
dentro
do
(fechamento) dos sulcos, mecanicamente.
sulco,
manualmente,
e
cobrição
25
Figura 4: Plantio manual de cana de açúcar
Fonte: Plantio manual..., 2013.
O plantio mecanizado necessita de preparo do terreno para que as
operações sejam realizadas satisfatoriamente. O planejamento dos talhões e
da sulcação devem ter o mínimo possível de sulcos curtos para reduzir
manobras dos equipamentos. A manobra implica em perda de tempo e
pisoteio, resultando em compactação sobre a área a ser plantada. O preparo
de solo deve eliminar as camadas compactadas do ciclo anterior e não
apresentar torrões.
Figura 5: Plantio mecânico de cana de açúcar
Fonte: Plantio mecânico..., 2013.
26
É de extrema importância e necessidade que, antes de realizar o plantio
seja coletado amostragem de solo em cada talhão para análise com vistas às
operações de correção e adubação do solo. Deve-se verificar se o tipo de
muda escolhida é de boa procedência e adaptável às características do
ambiente
projetado,
pois
moléstias
existentes
podem
prejudicar
sua
produtividade. A quantidade necessária de mudas varia entre 10 e 15
toneladas por hectare. Pode-se optar por menores quantidades de mudas
quando a época de plantio é adequada e a qualidade da muda está excelente.
As mudas devem ser de canas jovens, com oito a dez meses, plantadas
em condições ótimas, bem fertilizadas, com controle de pragas e doenças. É
necessária a distribuição de, pelo menos, 12 gemas por metro de sulco. Para o
plantio em épocas de estiagem, é necessário dar preferência para densidade
de 15 a 18 gemas por metro.
Figura
6: Gema da cana de açúcar
Fonte: Elaborado pelos autores, 2013.
Escolher um espaçamento adequado é de fundamental importância, já
que possibilita otimizar as atividades com o uso intensivo de máquinas.
O espaçamento adequado contribui para o aumento da produção, pois
interfere favoravelmente na disponibilização de recursos como luz, água e
27
temperatura, variáveis consideradas determinantes para que haja aumento de
produção.
Na fazenda Liberdade a profundidade do sulco varia entre 20 e 30
centímetros por seus solos serem arenosos, por ser mecanizado, o
espaçamento utilizado é de 1,5 metros para evitar o pisoteamento e a
compactação das linhas de cana pelas rodas das máquinas 1 metro ou 1,20
metros, permitindo que o fechamento da entrelinha ocorra mais rapidamente,
facilitando o controle do mato.
1.3.1.1
Época de plantio na Fazenda Liberdade
A escolha adequada da época de plantio é fundamental para o bom
desenvolvimento da cultura, que necessita de condições climáticas ideais para
se desenvolver e acumular açúcar. Para seu crescimento, a cana necessita de
alta disponibilidade de água, temperaturas elevadas e alto índice de radiação
solar.
Na fazenda as canas são plantadas em três épocas diferentes: sistema
de ano-e-meio, sistema de ano e plantio de inverno.
1.3.1.2
Sistema de ano e meio
É plantada entre os meses de janeiro e março. Nos primeiros três
meses, a planta inicia seu desenvolvimento e, com a chegada da seca e do
inverno, o crescimento passa a ser muito lento durante cinco meses (abril a
agosto), vegetando nos sete meses subsequentes (setembro a abril), para,
então, amadurecer nos meses seguintes, até completar 16 a 18 meses. Este
período (janeiro a março) é considerado ideal para o plantio da cana-de-açúcar,
pois apresenta condições hídricas do solo favoráveis ao crescimento e
desenvolvimento da cultura. Essa condição possibilita a brotação rápida,
reduzindo a incidência de doenças nos toletes.
1.3.1.3
Sistema de ano
28
O sistema de plantio de ano raramente é utilizado na fazenda Liberdade,
pois apresenta vantagens e desvantagens, já que a cana pode ser plantada no
período de outubro a novembro.
Obtêm-se vantagens quando se tem grandes áreas para plantio, uma
segunda época de plantio facilita o gerenciamento e otimiza a utilização de
máquinas e de mão-de-obra, que ficam subdivididas entre o período de plantio
de cana de ano-e-meio e cana de ano.
Já as desvantagens fica explicita menor produtividade que a cana de
ano e meio, pois a de ano terá aproximadamente sete ou oito meses de
crescimento; o preparo do solo pode ser prejudicado em função do tempo
disponível para o serviço, e se a área for muito grande será necessário o
aumento da mão-de-obra, o que aumentaria o custo de produção; seria
necessária em algumas situações a utilização de inibidores de florescimento.
1.3.1.4
Sistema de inverno
Nesse sistema o período de estiagem não favorece o plantio, contudo a
fazenda Liberdade utiliza a torta de filtro onde contem cerca de 70% a 80% de
umidade sendo aplicada no sulco. Essa torta fornece a umidade necessária
para a brotação e se complementar com uma fertirrigação com vinhaça, o
plantio pode ser feito durante o ano todo.
1.4
Parcerias
A Fazenda Liberdade encontra nas parcerias uma boa opção de
rentabilizar áreas que não são exploradas diretamente. Esta não é sua principal
fonte de receita, pois a Fazenda é originalmente produtora de cana, mas
consiste em um ótimo ganho e com custo que se aproxima do zero.
Atualmente, o processo de parceria consiste na disponibilização de
alguns hectares da fazenda, que estão destinados ao plantio de cana de
açúcar realizado por terceiro, então é cobrado um percentual sobre toda a
produção vendida.
1.5
Estrutura Organizacional
29
A Estrutura Organizacional da empresa é formada a partir de seu donos,
que ocupam cargos de diretores, a administração é de responsabilidade de um
gestor que não faz parte da família, assim como os cargos operacionais.
Figura 7: Organograma da Fazenda Liberdade
Anita e Eduardo
(DIRETORIA E
FINANCEIRO)
Cristiano
(GERÊNCIA)
Valdemir
(CONTABILIDADE)
Auxiliar 1
Auxiliar 2
Auxiliar 3
Auxiliar 4
Campeiro
(OPERACIONAL)
(OPERACIONAL)
(OPERACIONAL)
(OPERACIONAL)
(OPERACIONAL)
Fonte: Elaborado pelos autores, 2013.
1.5.1 Diretoria e Departamento financeiro
O processo financeiro é feito com base no lançamento e envio da nota e
boleto para o dono da empresa, pelo contador responsável.
Conforme a necessidade o gestor de campo compra os produtos
necessários e encaminha a nota fiscal para o responsável contábil, com isso o
mesmo efetua o lançamento da nota e encaminha o boleto para os sócios onde
irão efetuar o pagamento e devolver comprovante para ser arquivado.
1.5.2 Gestão contábil
O controle contábil é feito pelo Sr. Valdemir Bonifácio, Contador
experiente da cidade de Lins-SP. O mesmo contribui para com as atividades da
empresa há mais de 15 anos, respondendo por todas as atividades e
ocorrências contábeis da fazenda.
A interação entre a administração e a contabilidade da Fazenda se dá de
forma colaborativa, que contribui para um levantamento de informações com
agilidade sempre que necessário.
30
1.5.3 Gestão de campo
A gestão da empresa é realizada por um profissional de Administração,
o Sr. Cristiano, que não faz parte da família. Esta necessidade surgiu com a
ampliação dos negócios devido à demanda de mercado na região em que atua.
Um profissional com conhecimentos na área agrícola é de suma
importância, uma vez que os sócios não estavam totalmente preparados para
executar essas funções. O mesmo fica responsável por coordenar as tarefas
diárias, controlar a produção e prospectar novos clientes e parceiros.
Dos colaboradores que a empresa possui, um trabalha como tratorista e
é responsável pelo transporte das ferramentas e materiais, preparação do solo
e plantios, já os Auxiliares são direcionados aos serviços gerais e realizam
tarefas voltadas ao manejo do gado e cultivo da cana de açúcar, e por fim o
Campeiro fica diretamente responsável pelo manejo dos animais.
1.6
Recursos físicos
Dentre os recursos físicos a empresa possui dois tratores, um arado,
uma roçadeira, um subsolador, escritório que está instalado na sede da
empresa, galpões e tulhas para armazenamento, quatro casas onde residem
os funcionários, currais para manejo do gado, animais para serviços e cerca de
200 matrizes bovinas.
1.7
Controle de estoque
A referida empresa não faz uso de controle de estoque de mercadoria, já
que o gestor possui a facilidade de comprar os produtos de acordo com as
necessidades, em tempo hábil. Uma das causas para esse processo deixar de
existir na entidade, foi o alto índice de furtos que ocorria na propriedade, pois
essa cultura necessita de grandes quantidades de insumos, adubos,
fertilizantes e venenos de alto valor comercial, ocasionando prejuízos
indesejáveis.
1.8
Objetivo principal do negócio
31
A empresa tem como objetivo atingir o máximo da sua produtividade,
trabalhando com espécies de cana selecionadas e adequadas à nossa região.
Quanto à sua administração, busca diminuir seus custos, dentre outras formas,
por meio de parcerias com fornecedores e, consequentemente aumentar seu
lucro, realizando negócios éticos e sempre respeitando as Leis Ambientais.
Seu campo de atuação abrange a região de Lins, uma vez que seus
produtos são comercializados in-natura e tendo em vista a complicada logística
de transporte da cana, principalmente pelas rodovias.
32
CAPÍTULO II
CONTABILIDADE GERENCIAL E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
2
CONCEITOS
A Contabilidade Gerencial é uma importante aliada da gestão de uma
organização. Sua visão analítica dos números proporciona um detalhamento
maior da situação da empresa e facilita a tradução destas informações para
quem deve, de fato, tomar as decisões.
Segundo
Iudícibus
(2009),
a
contabilidade
gerencial
pode
ser
caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial, conferido a várias
técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos, e tratados na contabilidade
financeira e de balanços, colocado em outra perspectiva, num grau de detalhe
mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação diferenciada, de
maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório.
Para Horngren, Sundem e Stratton (2004), a Contabilidade Gerencial é o
processo de identificar, mensurar, acumular, analisar, preparar, interpretar e
comunicar informações que auxiliem os gestores a atingir objetivos
organizacionais.
Para Padoveze (2010), Contabilidade Gerencial significa gerenciamento
da informação contábil. O uso da contabilidade como instrumento da
administração.
Para garantir o bom funcionamento da Contabilidade Gerencial dentro
de uma organização é necessário um sistema de informação que atue como
um conjunto organizado de elementos, podendo ser pessoas, dados, atividades
ou recursos materiais em geral, interagindo entre si para processar a
informação e divulgá-la de forma adequada em função dos objetivos da
organização.
O conceito da Teoria Geral dos Sistemas, conforme Bertalanffy (1995)
diz que o objetivo é a formulação de princípios válidos para os sistemas em
geral, qualquer que seja a natureza dos elementos que os compõe e as
relações ou forças existentes entre eles.
2.1
Ferramentas de Gestão
33
O crescimento no volume da produção e comercialização dos artigos do
campo fez surgir uma necessidade até então desconhecida, a gestão
operacional, econômica e financeira da produção.
Uma boa gestão leva a empresa a realizar um diagnóstico de sua
situação econômico/financeira, no que diz respeito às informações internas e
do ambiente de mercado. A utilização de ferramentas e sistemas de
Contabilidade Gerencial facilita o tratamento destas informações e cria um
banco de dados de relevante importância para a administração da organização.
Lobato (2003) diz que para facilitar esse levantamento de informações,
podem-se
utilizar
ferramentas
como
a
análise
de
SWOT
(strenghts, weaknesses, opportunities, threats), desenvolvida em Harvard, ela
está relacionada à avaliação do ambiente interno da empresa, mediante a
análise de suas forças e fraquezas, e do ambiente externo, pela análise de
suas oportunidades e ameaças.
Figura 8: Análise SWOT
Fonte: Adaptado de Padoveze (2003, p.97).
Para Serra, Torres e Torres (2002), a análise SWOT é um instrumento
muito útil na elaboração de estratégias para uma empresa. Por intermediário
dela, pode-se relacionar, metodicamente, em um gráfico, por exemplo, quais
são as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que norteiam a
empresa e prospectar cenários, apoiando-se em um gerenciamento voltado
para melhorar o desempenho.
34
Segundo Machado (2005), este tipo de análise fornece uma orientação
estratégica bastante significativa ao permitir : (a) Eliminar pontos fracos nas
áreas que a empresa enfrenta ameaças, (b) Compreender oportunidades
descobertas a partir de seus pontos fortes, (c) Corrigir pontos fracos nas áreas
em que se vislumbra oportunidades potenciais, (d) Monitorar áreas onde se
possui pontos fortes para não ser surpreendida por possíveis riscos e
incertezas.
Um exemplo da utilização desta ferramenta no campo seria uma análise
estratégica das ocorrências ambientais que influenciam diretamente na
produtividade, como por exemplo, o índice pluviométrico no decorrer do ano
que interfere no momento adequado para a adubação do solo, pois
determinados tipos de fertilizantes necessitam de umidade para agir de forma
eficiente.
Para garantir o êxito de uma análise, é necessária a coleta de uma gama
de dados, que preencherão relatórios e se transformarão em informações
estrategicamente importantes.
Assim como nas grandes empresas comerciais e industriais, a gestão do
agronegócio
deve
ser
composta
por etapas
que
são,
basicamente,
planejamento, execução e controle, que precisam estar sustentadas por
informações atualizadas e confiáveis.
2.1.1 Planejamento estratégico
Figueiredo e Caggiano (2008), afirmam que o planejamento estratégico
é um processo de reflexão que precede a ação futura. Sendo assim, o
planejamento é dirigido para a tomada de decisão, definindo-se o
comportamento da organização em relação ao meio ambiente.
O planejamento estratégico, segundo Santos (2005), tem as seguintes
fases: variáveis ambientais; análise ambiental, projetar cenário futuro;
identificar oportunidades e ameaças; identificar pontos fortes e fracos;
estabelecer as diretrizes estratégicas.
A gestão do agronegócio possibilita, por exemplo, o planejamento de
metas e objetivos para a safra, a escolha da melhor cultura a ser produzida em
função das demandas e oportunidades de mercado, o gerenciamento de
35
informações como custos de insumos e mão de obra, que ajudarão na correta
elaboração do preço de venda, além de outros dados e parâmetros que podem
ser facilmente trabalhados dentro de um sistema de informações aplicado às
atividades rurais.
Para Catelli (2007), o planejamento estratégico tem como premissa
fundamental assegurar o cumprimento da missão da empresa. Evidentemente,
o processo de planejamento estratégico contempla a análise das variáveis do
ambiente externo (identificação das oportunidades e ameaças) e do ambiente
interno da empresa (identificação de seus pontos fortes e fracos). O objetivo é
evitar as ameaças, aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes e
superar as deficiências dos pontos fracos.
2.1.2 Planejamento operacional
Definida a estratégia da empresa, a fase seguinte é operacionalizá-la, ou
seja, realizar a estratégia. Isto é feito no planejamento operacional, que
consiste na definição de políticas e metas operacionais da empresa. No
planejamento operacional os orçamentos global e setorial da entidade são
elaborados, bem como o custo padrão é fixado.
De acordo com Peleias (2002), é no planejamento operacional que
ocorre o levantamento de recursos, produtos, volumes, preços e outras
variáveis, compreendendo um horizonte de tempo (curto, médio e longo
prazos).
Na visão de Catelli (2007), o papel do planejamento operacional de
médio e longo prazo é o detalhamento das alternativas operacionais aprovadas
de forma a aperfeiçoar o desempenho nos períodos considerados. O produto
obtido é um plano operacional aprovado. O processo utilizado envolve a
definição do horizonte de planejamento, dos módulos temporais de
planejamento, a determinação dos recursos necessários ao atingimento dos
objetivos e metas e para que estas sejam cumpridas, o estabelecimento das
etapas e prazos.
2.1.3 Execução
36
Segundo Mosimann e Fisch (1999), a execução é a fase do processo de
gestão onde as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem
estar em consonância com o que anteriormente foi planejado. Dessa forma, o
planejamento antecede as ações de execução. É por meio das ações (do
fazer), que surgem os resultados.
Nessa etapa procura-se alcançar os objetivos e metas estabelecidas no
planejamento operacional de curto prazo de forma a otimizar cada
negócio/evento, sendo o seu produto as transações realizadas.
Na
execução,
dados
são
armazenados
no
que
concerne
ao
desempenho realizado para a comparação com os planos e padrões na fase de
controle. Todas as fases do processo de gestão devem ser alicerçadas por um
sistema de informação gerencial, para fins de planejamento, acompanhamento
e controle.
2.1.4 Controle
Controle é um processo contínuo e recorrente que avalia o grau de
aderência entre os planos e sua execução, compreendendo a análise dos
desvios ocorridos, procurando identificar suas causas e direcionando ações
corretivas. Dentro do enfoque sistêmico, o controle faz também o papel de
retroalimentação do sistema.
Atkinson et al. (2011) conceituam controle organizacional como o
processo de monitorar, avaliar e melhorar o desempenho da empresa para
alcançar seus objetivos.
2.2
Definição dos elementos na Contabilidade Gerencial
O processo de geração de valor não começa e termina no momento da
venda dos produtos de uma empresa, ele se dá ao longo de todas as
atividades empresariais (compra, estocagem, produção, venda, entre outras).
Esse processo depende das especificidades de cada empresa, do setor
em que elas atuam e da metodologia utilizada para a apuração dos resultados.
Dentro de uma análise da Contabilidade Gerencial existem alguns elementos
que devem ser analisados e valorizados para uma melhor tomada de decisão.
37
2.2.1 Receitas
Receitas são os recursos provenientes da venda de mercadorias ou de
uma prestação de serviços.
A definição de receita abrange tanto receitas propriamente dita como
ganhos. A receita surge no curso das atividades ordinárias de uma entidade e
são oriundas de vendas, honorários, juros, dividendos, royalties e aluguéis.
Segundo Hendriksen e Breda (1999), as receitas são entradas de ativos
de uma entidade decorrentes da entrega ou produção de bens, prestação de
serviços, ou outras atividades correspondentes às suas operações.
É a entrada monetária que ocorre em uma entidade ou patrimônio, em
geral sob a forma de dinheiro ou de créditos representativos de direitos e são
classificadas por receitas operacionais e não operacionais onde as receitas
operacionais correspondem aos eventos econômicos relacionados com a
atividade ou atividades principais da empresa, independentemente de sua
frequência, já as receitas não operacionais correspondem aos eventos
econômicos aditivos ao patrimônio líquido; não associados com a atividade ou
atividades principais da empresa, independentemente, da sua frequência.
2.2.2 Custos
Conforme Martins (2008), alguns tipos de custos bastante empregados
são definidos segundo as necessidades a que devem atender:
a) Custos Diretos e Indiretos - Quando a contabilidade deseja conhecer
os
custos
dos
produtos,
dos
serviços,
dos
componentes
organizacionais e outros, surgem os custos diretos e indiretos. Os
custos diretos são aqueles custos (ou despesas) que são facilmente
identificados como objeto de custeio. Os custos indiretos são aqueles
custos que não são facilmente identificados com o objeto de custeio;
b) Custo Padrão, estimados por atividades – uma das finalidades da
contabilidade de custos é fornecer aos usuários (diversos níveis
gerenciais) informações (tipos diferentes de custos) que os auxiliem a
controlar as operações que estão sob seu comando e supervisão.
38
Este é um custo predeterminado, que leva em conta condições
consideradas normais de operação. É o custo que deve ser. Os
valores-padrão monetários (de materiais, mão de obra e despesas de
fabricação) são calculados com base em determinadas expectativas
de eficácia e eficiência operacionais;
c) Custos Estimados – Utilizado em algumas ocasiões em que as
operações não são padronizadas, especialmente quando os produtos
ou os serviços são feitos por encomenda e possuem características
exclusivas, diferentes das características de outros produtos e
serviços realizados pela empresa. Os custos estimados são também
aplicados
a
planos
alternativos,
atividades
e
componentes
organizacionais. Para produzir estimações a contabilidade de custos
utiliza-se de orçamentos e instrumentos estatísticos, do que
aconteceu no passado e da experiência dos responsáveis pelos
objetos de custeio;
d) Custos por Atividade - A contabilidade de custos criou o custeio ABC
que, em inglês, se diz Activity Based Costing e, em português foi
traduzido por Custeio Baseado em Atividades. Entretanto, apesar de
erradamente, todos passaram a chamar esse critério, aqui no Brasil,
de custeio ABC. Quando dissemos que a “contabilidade de custos
criou”, na verdade esse sistema de custeio estava adormecido desde
a década de 60. Esse sistema tem sido para alguns apenas mais um
critério de custeio e não encontra uma aceitação ampla. Ele é muito
detalhado, utiliza enormemente os rateios e seus resultados, portanto
é bastante poluído como qualquer outro sistema de alocações;
e) Custos e despesas do produto (inventariáveis) - São os custos (e
despesas)
que
relacionam
diretamente
com
os
produtos;
a
contabilidade de custos descobre que esses custos (e despesas)
acompanham de perto os processos produtivos e que seus consumos
podem ser facilmente computados em cada um dos produtos. Diz-se
também que são custos ou despesas inventariáveis porque eles são
debitados aos inventários, sobretudo ao estoque de produtos em
processo;
39
f) Custos e despesas do período (não inventariáveis) – Os custos e
despesas que a contabilidade de custos não consegue com facilidade
ligar aos produtos, que são repetitivos e mais ou menos fixos,
pertencem mais aos períodos do que aos produtos. São chamados
“do período”. São custos e despesas cujos benefícios se realizam no
próprio momento em que os custos e as despesas acontecem;
g) Custos (ou despesas) Variáveis - São os custos (ou despesas) que
variam de acordo com os volumes das atividades. O volume das
atividades deve estar representado por bases de volume. Que são
geralmente medições físicas;
h) Custos (ou despesas) Fixos – São custos ou despesas que não
variam com variabilidade da atividade escolhida. Isto é, o valor total
dos custos permanece praticamente igual mesmo que a base de
volume selecionada como referencial varie.
2.2.2.1 Contabilidade de Custos
A Contabilidade de Custos desempenha um papel relevante na
identificação da estrutura de custos da empresa, pois esta contribui para a
estratégia da empresa, sendo fator diferencial de competitividade entre as
empresas.
Segundo Leone (2010), a Contabilidade de Custos é o ramo da
contabilidade que se destina a produzir informações para os diversos níveis
gerenciais de uma entidade como auxilio as funções de determinação de
desempenho, de planejamento e controle das operações e de tomada de
decisões.
Identificar e quantificar as atividades que compõem o processo de
produção na organização é função da Contabilidade de Custos. Mensura de
maneira eficaz as variações patrimoniais, independentemente da sua natureza
ou razões de sua ocorrência, que acontecem no seu ciclo operacional interno.
Essas variações no ciclo operacional das entidades podem ser inicialmente de
natureza qualitativa ou permutativa (alteram a natureza ou a quantidade do
patrimônio) sem, contudo modificarem o patrimônio líquido. Na conclusão do
ciclo, prevalece a variação quantitativa, também chamada modificativa, tendo
40
em vista que elas alteram o patrimônio liquido das empresas. Pode-se concluir
que a contabilidade de custos concentra sua atenção para as variações do tipo
qualitativo.
Dessa forma entende-se que uma eficiente aplicação da Contabilidade
de Custos fica vinculada ao perfeito entendimento da ocorrência e do domínio
sobre as variações patrimoniais que ocorrem no processo produtivo das
empresas, atentando para o fato de que esse domínio deve acontecer em
relação aos valores econômicos, mas, sobretudo nos aspectos físicos, visando
à perfeita e correta alocação dos custos.
A importância das informações contábeis para a operação bem sucedida
de uma empresa, incluindo dados sobre custos específicos, foi reconhecida há
muito tempo. Diante do atual ambiente da economia globalizada e altamente
competitiva essas informações são mais críticas do que nunca. É evidente a
pressão exercida por esse ambiente quer seja interna ou externamente e, por
conta disso, as empresas estão dando mais ênfase no controle dos custos em
uma tentativa de manter os seus produtos e ou serviços competitivos.
Segundo Leone (2010), a contabilidade de custos olha os custos de
maneira diferente para produzir informações diferentes que atendam as
necessidades diferentes. Olhar os custos de maneira diferente significa que o
contador realiza diferente sistema de custos e adota critérios diferentes de
avaliação. A contabilidade de custos acompanha a evolução da tecnologia de
processos de produção, de modelos gerenciais e das novas necessidades
informativas.
Dito isso, conclui-se que a Contabilidade de custos fornece informações
detalhadas para os gestores planejarem e controlarem as operações da
empresa, fornece ainda informações que permitem à gerencia alocar recursos
nas áreas mais eficientes e rentáveis da produção.
2.2.3 Insumos
De acordo com a Receita Federal do Brasil (2013) entende-se como
insumos:
a) utilizados na fabricação ou produção de bens destinados à venda:
41
- as matérias primas, os produtos intermediários, o material de
embalagem e quaisquer outros bens que sofram alterações, tais
como o desgaste, o dano ou a perda de propriedades físicas ou
químicas, em função da ação diretamente exercida sobre o produto
em fabricação, desde que não estejam incluídas no ativo
imobilizado;
- os serviços prestados por pessoa jurídica domiciliada no País,
aplicados ou consumidos na produção ou fabricação do produto;
b) utilizados na prestação de serviços:
- os bens aplicados ou consumidos na prestação de serviços, desde
que não estejam incluídos no ativo imobilizado;
- os serviços prestados por pessoa jurídica domiciliada no País,
aplicados ou consumidos na prestação do serviço.
De acordo com o dicionário Aurélio, Insumo é o elemento que entra no
processo de produção de mercadorias ou serviços (máquinas e equipamentos,
trabalho humano, etc.); fator de produção.
Na atividade agrícola os insumos são compreendidos como todos os
produtos necessários à produção vegetal e animal: adubos, vacinas, tratores,
sementes, entre outros. Os insumos podem ser classificados genericamente
como todas as despesas e investimentos que contribuem para formação de
determinado resultado, mercadoria ou produto até o acabamento ou consumo
final.
2.2.4 Matéria-prima
Segundo Martins (2008), matéria-prima é o nome dado a um material
que sirva de entrada para um sistema de produção qualquer, é um produto
natural ou semimanufaturado, podendo ser de origem animal, como vegetal ou
mineral, que deve ser submetido a um processo produtivo até tornar-se um
produto acabado.
Somente podem ser considerados como matéria-prima ou produto
intermediário, além daqueles que se integram ao produto novo, os bens que
sofrem desgaste ou perda de propriedade, em função de ação diretamente
42
exercida sobre o produto em fabricação, ou proveniente de ação exercida
diretamente pelo bem em industrialização e desde que não correspondam a
bens do ativo permanente. Ou seja, a definição de matéria-prima é a seguinte:
todo o material que está agregado no produto e que é empregado na sua
fabricação, tornando-se parte dele.
Muitas vezes, insumo é confundido com matéria-prima, mas na verdade,
os insumos são todo e qualquer tipo de material utilizado para a produção de
um determinado tipo de produto, mas que não, necessariamente, faça parte
dele.
2.2.5 Materiais em estoque
Conforme Chiavenato (2005), estoque é a composição de materiais,
materiais em processamento, materiais semiacabados, materiais acabados,
que não é utilizada em determinado momento na empresa, mais que precisa
existir em função de futuras necessidades.”
Estoque está definido como uma reserva de material que poderá ser
consumidos com a utilização na produção de um produto ou um bem ou na
venda dos mesmos. Desde o início da sua história que a humanidade tem
usado estoques de variados recursos, de modo a suportar o seu
desenvolvimento e sobrevivência, tais como ferramentas e alimentos.
Existem diversas classificações dos estoques, que são definidas de
acordo com a natureza dos produtos fabricados, das atividades da empresa, os
estoques recebem diferentes classificações como estoques de matéria prima,
estoque de insumos, estoques de produtos em processo, estoque de produtos
acabados, estoque de materiais administrativos, estoque de segurança ou
mínimo que pode ser avaliados considerando quatro critérios, que são PEPS
(primeiro a entrar, primeiro a sair); UEPS (último a entrar, primeiro a sair);
Preço médio ponderado e Custo Padrão (Standard Cost).
De acordo com Chiavenato (2005), avaliar os estoques significa levantar
o valor financeiro dos materiais, que vai desde a matéria prima inicial até o
produto final, tendo como base o preço do mercado.
A gestão de estoques é o principal critério de avaliação de eficiência do
sistema de administração de materiais e abrange uma série de atividades, que
43
vão desde a programação e planejamento das necessidades de materiais em
estoque, até ao controle das quantidades adquiridas, com a intenção de medir
a sua localização, movimentação, utilização e armazenagem desses estoques
de modo a responder com regularidade aos clientes em relação a preços,
quantidades, e prazos.
Controlar um estoque de alto giro é tão importante quanto ter produtos a
serem vendidos. Não importa quanto tenha em estoque, mas sim o giro do seu
estoque onde o giro do estoque demonstra a rotatividade do mesmo, ou seja,
quanto tempo cada item do estoque permanece na empresa antes de ser
vendido ou consumido no processo produtivo.
2.2.6 Despesas administrativas e operacionais
Na visão de Padoveze (2005a), são todos os gastos necessários para a
comercialização dos produtos, portanto, são todos os gastos necessários para
a manutenção da atividade comercial da empresa em um determinado período:
os salários do pessoal administrativo, os fretes para entrega dos produtos, os
materiais de uso e consumo, materiais de escritório, entre outros.
São os gastos necessários para vender produtos, administrar a empresa
e financiar as operações, gastos que têm função de gerar receita e são
divididas em três grupos, despesas com vendas, que são gastos relacionados
às vendas, como comissões sobre venda, propaganda e publicidade,
marketing, provisão para devedores duvidosos, dentre outros, despesas
administrativas, são gastos necessários para se administrar e empresa, como
folha de pagamento do pessoal administrativo, aluguéis de salas, material de
expediente, seguros, combustíveis, manutenção de veículos, assinatura de
jornais, dentre outros e despesas financeiras, que são as remunerações aos
capitais de terceiros, tais como juros pagos, comissões bancárias, correção
monetária pré-fixada, descontos concedidos, juros de mora pagos, etc.
Em outras palavras, trata-se de gastos efetuados pela empresa que não
compõem o custo dos produtos, das mercadorias nem dos serviços vendidos.
2.2.7 Mão de obra
44
Segundo Rocha (1992), o termo mão de obra se designa ao trabalho
manual empregado diretamente na produção industrial e quando o tempo de
trabalho do operário pode ser identificado com o produto, lote de produtos,
processo fabril ou centro de custos, o salário correspondente é considerado
como mão de obra direta, ou seja, mão de obra direta é quando a aplicação do
salário ao operário resulta diretamente na produção do produto e a mão de
obra indireta é a que o trabalho é realizado em atividades de supervisão ou
apoio à produção, tais como a manutenção de máquinas e equipamentos,
limpeza ou vigilância, ou seja, quando o trabalho de um operário é importante
para a produção, mas ela continua sem a presença dele ou de um substituto.
2.3 Métodos de mensuração dos Resultados
Para mensurar os resultados de uma empresa deve-se levar em conta os
resultados econômicos de todas as atividades, onde cada evento é
reconhecido o aspecto operacional, financeiro, econômico e patrimonial.
Almeida (2002) define a mensuração como um conjunto de procedimentos cujo
objetivo é fornecer a base conceitual adequada para a mensuração de eventos,
de acordo com as necessidades do modelo de gestão da empresa.
Dentre esses aspectos, a empresa deve ter um sistema de controle que
possibilite os gestores medir sua eficácia e qual atividade é responsável pela
geração de lucro a partir da margem de contribuição de cada uma dessas
atividades dentro do plano operacional, financeiro e econômico.
Um modelo de mensuração deve identificar, mensurar e reportar os
resultados das atividades, além de conter conceitos que fundamentem o
resultado econômico correto, tendo como premissa que o lucro é a melhor
medida de eficácia e que o resultado deve ser apurado corretamente.
Um modelo de mensuração deve obedecer alguns conceitos básicos,
como o reconhecimento das receitas das atividades pela produção de bens e
serviços e não apenas pelo valor de venda, preços de transferências
departamentais, método de custeio variável, resultado dos produtos e dos
centros de resultados, margem de contribuição, eficiência, produtividade,
dentre outros, onde todas essas informações devem ser transformadas em um
banco de dados, para que um sistema eletrônico possa transformar esses
45
dados em informações dinâmicas, possibilitando que os gestores tomem
decisões pontuais e com base em valores no momento da ocorrência dos
eventos.
2.3.1 Resultado Operacional, Econômico e Financeiro
A mensuração dos resultados de uma empresa passa por três aspectos
para cada atividade desenvolvida por ela, os quais devem ser observados de
modo interdependentes.
Neste sentido, o resultado operacional está direta ou indiretamente
relacionado com a atividade principal da empresa e diz respeito à qualidade,
quantidade e cumprimento de prazos estabelecidos, traçados de acordo com o
planejamento estratégico da empresa.
Para que essas atividades sejam realizadas, os processos consomem
recursos e gera sempre algum tipo de benefício na forma de produtos e
serviços, isso caracteriza o aspecto econômico da atividade.
Por fim, o resultado financeiro, cujas operações envolvem prazos de
pagamentos e recebimentos dos valores envolvidos na atividade, é o resultado
das aplicações financeiras da empresa e seus custos de financiamentos.
2.3.2 Identificação dos resultados em cada área
Dentre as áreas funcionais de uma empresa industrial, a área de
produção é a que mais recebe pressões por mudanças, decorrentes de
influências do ambiente externo e também de necessidades do ambiente
interno.
Essas influências e necessidades exigem que se definam sistemas de
gestão da produção de acordo com o novo contexto, ou seja, menores custos,
melhor qualidade e maior diversificação de produtos.
A área de produção deve ser entendida como uma área que apresenta
imenso potencial para criar vantagem competitiva, sustentada pelo atingimento
da excelência em suas atividades. Não basta eficiência, é necessário eficácia,
ou seja, consumir o que estava previsto sem desperdícios e desenvolver e
introduzir outros critérios de desempenho, além de eficiência e custos, que
46
possam avaliar sua eficácia, tais como, qualidade, prazos de entrega,
confiabilidade e flexibilidade da produção.
Conforme Cavenaghi (1996) entende-se que a área de produção tem
como missão específica produzir os produtos e serviços demandados pelo
mercado, nas condições de quantidade, qualidade e produtividade, definidas
pelas políticas da empresa, com o resultado econômico desejado. Sua
contribuição à eficácia da empresa está, portanto, em desenvolver e fabricar
produtos/serviços de valor econômico, que usem os recursos de maneira
eficiente e tenham como resultado econômico, no mínimo, o lucro esperado.
2.3.3 Margem de Contribuição por atividade
A margem de contribuição tem uma influencia muito grande quando se
trata de decidir sobre o futuro de um produto ou uma atividade da empresa,
podendo analisar qual produto ou atividade estará proporcionando uma maior
viabilidade. Além disso, outras variáveis como a qualidade, concorrências,
participação no mercado, volume de produção e de venda devem ser levados
em consideração.
De acordo com Bernardi (2010), a margem de contribuição é a diferença
entre o valor das vendas, os custos variáveis e as despesas variáveis da
venda. Isto significa que se pode avaliar o quanto cada venda contribui para
pagar os custos fixos e despesas fixas.
Tendo como base o fato da margem de contribuição ser a diferença
financeira entre a receita proporcionada pelo produto, processo, serviço,
atividade ou qualquer outro segmento da empresa e seus custos diretos e
variáveis, onde o melhor produto ou a melhor atividade em termos de
desempenho será aquele que oferecer maior margem, os gestores devem ter o
custo real de cada produto e cada atividade para chegar ao valor real.
Santos (2005) diz que uma companhia possui dois tipos de resultado de
suas operações comerciais: o resultado do produto/serviço vendido, que é sua
margem de contribuição propriamente dita e o resultado da empresa como um
todo, obtido pela somatória da margem de contribuição de cada produto/serviço
deduzida do custo fixo total incorrido, em certo período de tempo, para
preservar a capacidade instalada.
47
2.3.4 Atividades Responsáveis pela Geração de Lucro
A análise da contribuição que cada atividade tem pela geração do lucro
global da empresa tem sido um desafio para os gestores. Embora todas as
atividades desenvolvidas pela empresa contribuam para a formação do lucro
da empresa, é necessário identificar e subdividir a empresa em áreas de
responsabilidades, centro de resultados e centro de custos.
Para Martins (2008), cada atividade é uma combinação de recursos
humanos, materiais, tecnológicos e financeiros para se produzirem bens ou
serviços, logo, a consolidação dos resultados obtidos por cada atividade da
empresa será responsáveis pela sua eficácia global.
2.3.5 Poder de geração de lucro
Em Guerreiro (2006) encontra-se a definição de Adam Smith sobre o
lucro, dizendo que lucro é a quantia que pode ser consumida sem prejudicar o
capital.
Partindo da premissa que o lucro é o resultado positivo do confronto das
receitas
operacionais,
receitas
não
operacionais,
custos,
despesas
operacionais e despesas não operacionais, a informação do resultado
econômico gerado por uma atividade permite a identificação da formação do
lucro. Esta mensuração, se feita por cada atividade da empresa, mostrará
quais atividades são as mais rentáveis ou não, ou seja, quais atividades
contribuem mais ou menos para a formação do resultado econômico global da
empresa.
Este resultado é de suma importância para a tomada de decisão da
empresa, podendo observar qual atividade vale a pena terceirizar, qual
atividade vale a pena manter, e qual a perda econômica pela manutenção de
atividades estratégicas deficitárias.
2.3.6 Lucro ou prejuízo
O lucro ou prejuízo de uma empresa é o resultado do confronto das
receitas operacionais, não operacionais, custos, despesas operacionais,
48
despesas não operacionais, sendo que o resultado final do exercício se torna
lucro quando for positivo e prejuízo se negativo.
2.4
Eficácia da empresa
Em Robbins (2003), vê-se que a eficácia da empresa se caracteriza pelo
grau de atingimento das metas estipuladas no planejamento, em outras
palavras, é a capacidade de atingir os resultados planejados. Para mensurar a
eficácia da empresa alguns indicadores de desempenho devem ser levados em
consideração como os recursos físicos, produtividade, posição no mercado,
inovação, recursos financeiros, desempenho e desenvolvimento de seus
trabalhadores e executivos, aliado a esses indicadores, alguns requisitos
devem ser atendidos como a produtividade, eficiência, desenvolvimento, dentre
outros.
Esses recursos devem estar ligados a toda a estratégia da empresa,
que, por sua vez, devem orientar a potencialização do lucro através de seus
planos, metas e ações.
2.5
Princípio de Sistemas de Informação
Segundo Padoveze (2010), Sistema pode ser definido como um
complexo de elementos em interação.
As organizações sempre tiveram algum tipo de sistema de informação,
mesmo que ele não tenha sido reconhecido como tal. No passado esses
sistemas eram muito informais em sua montagem e utilização. Só com o
advento dos computadores, com sua capacidade de processar e condensar
quantidade de dados, o projeto do sistema de informação se tornou um
processo formal e um campo de estudo.
O estudo dos sistemas de informação surgiu como uma subdisciplina
das ciências da computação, com o objetivo de racionalizar a administração da
tecnologia no seio das organizações. O campo de estudo foi-se desenvolvendo
até vir mesmo a fazer parte dos estudos superiores dentro da administração.
No prisma empresarial, os sistemas de informação podem classificar-se
de diversas formas. Existem, por exemplo, sistemas de informação operacional
49
ou de processamento de transações (que geram a informação referente às
transações que têm lugar numa empresa), sistemas de informação de gestão
(para solucionar problemas empresariais em geral), sistemas de informação
estratégicos ou de apoio à decisão (analisam as distintas variáveis de negócio
para a tomada de decisões), sistemas de informação executiva (para diretores,
gerentes e administradores), sistemas de automatização de escritórios
(aplicações que ajudam no trabalho administrativo) e sistemas especializados
(que emulam o comportamento de um especialista numa área concreta).
Padoveze (2007) descreve três tipos de Sistemas de Informação que
trabalham integrados: Sistemas Operacionais (tratam das transações rotineiras
da organização, encontradas principalmente nas empresas automatizadas e
surgiu
da
necessidade
de
administrar
e
desenvolver
as
operações
fundamentais destas empresas); Sistemas de Gestão (agrupam e sintetizam os
dados econômico-financeiros da organização para propiciar um planejamento e
controle financeiro e a avaliação do desempenho dos negócios); Sistema de
Informação de Apoio à Gestão (integram e sintetizam dados de fontes internas
e externas, utilizando ferramentas de análise e comparação complexas, porém
flexíveis e ágeis, simulação e outras facilidades para a tomada de decisão da
cúpula estratégica da organização).
2.5.1 Porque estudar Sistemas de Informação
Estudos têm mostrado que o envolvimento dos gerentes e tomadores de
decisão em todos os aspectos dos sistemas de informação representa o
principal fator para o sucesso organizacional, incluindo os maiores lucros e os
menores custos. O conhecimento de sistemas de informação capacita, não só
para ampliar a contribuição no trabalho, mas também para avançar na carreira
ou no campo escolhido.
Os recentes desenvolvimentos nas tecnologias da informação têm
provocado um grande impacto na sociedade. A informação passou a
representar o conceito central da grande maioria das atividades modernas e as
redes de comunicação interferem constantemente no modo como as pessoas e
organizações conduzem seus negócios, o que originou, inclusive, o termo "Era
da Informação" para o momento atual.
50
Um sistema de informação possui vários elementos inter-relacionados
que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam
(saída) os dados e informações, proporcionando um mecanismo de
realimentação para atender a um objetivo determinado. Esse feedback
representa a saída que será utilizada para promover eventuais mudanças na
entrada ou nas atividades de processamento. Por exemplo, a saída de um SI
pode indicar que o nível de estoque de um determinado produto está muito
baixo. Um administrador pode usar essa informação de feedback e solicitar a
reposição desse estoque rapidamente.
Matsuda (2007) define que dentro de um Sistema de Informação
empresarial, há diversos aspectos que devem ser observados como, por
exemplo: a criação da informação (coleta); a comunicação da informação
(transmissão); tratamento da informação (interpretação); memorização da
informação (arquivamento). É muito importante que a empresa controle política
e logisticamente sua informação. Politicamente para definir que informações
serão utilizadas e logisticamente para definir como obter as informações.
Matsuda (2007), ainda esclarece que a informação deve ser analisada
por diversos ângulos, como informação para o trabalho e relacionais;
informação interna e externa; informação qualitativa e quantitativa; informação
formal e informal e informação altamente especializada. Informação certa e
disponível no tempo correto é determinante para que os administradores
tomem decisões mais acertadas.
Os sistemas de informação estão difundidos por todas as funções
organizacionais. Eles são usados por áreas como contabilidade, finanças,
vendas, produção e assim por diante. Em consequência, esse uso
generalizado aumenta a necessidade por novos sistemas cada vez mais
complexos e por profissionais com conhecimento no seu desenvolvimento e
gerenciamento.
2.5.2 Sistemas de informação baseados em desempenho
Em Padoveze (2007), pode-se ver que os sistemas de informação são
usados em todas as áreas funcionais e divisões operacionais das empresas.
Em finanças e em contabilidade, os sistemas de informação objetivam prever a
51
receita e a atividade empresarial, determinar as melhores origens e aplicações
de recursos, gerenciar o caixa e outros recursos financeiros, analisar
investimentos e executar auditorias para garantir que a organização esteja
financeiramente sadia e que todos os relatórios e documentos financeiros são
precisos.
Em vendas e em marketing, os sistemas de informação visam a
desenvolver novos produtos e serviços (análise de produtos), determinar o
melhor local para as instalações de produção e de distribuição (análise de
localização ou logística), determinar as melhores abordagens de propaganda e
de vendas (análise de promoção) e estabelecer os preços de produtos para
obter receita mais alta (análise de preços).
2.5.3 Características da Informação
Informação vem do latim informare que significa dar forma. É um
conjunto de dados aos quais os seres humanos deram forma para torná-los
significativos e úteis.
Quando uma informação não é suficientemente precisa ou completa, um
profissional pode tomar decisões equivocadas, podendo gerar grandes
prejuízos sociais e/ou econômicos. Por esse motivo, a importância da
informação pode apresentar diferenças dependendo do valor que é atribuído
para cada uma de suas características de qualidade.
Stair e Reyonds (2011) apresentam um quadro com características de
valor que se pode atribuir à informação, das quais se destaca:
a) Precisão: A informação não deve conter erro. Uma informação
imprecisa normalmente é originada por dados imprecisos que
alimentam o processo;
b) Completa: A informação contém todos os fatos importantes;
c) Confiável: A confiabilidade da informação depende do método de
coleta dos dados (fonte dos dados), quanto mais precisa essa fonte,
mais confiável a informação;
d) Relevante: Uma informação relevante é essencial na tomada de
decisões;
52
e) Verificável: A informação pode ser conferida para assegurar que está
correta;
f) Acessível: A informação deve ser facilmente acessível aos usuários
autorizados, que podem obtê-la na forma correta e no tempo certo;
g) Segura: A informação deve ser segura para possibilitar o seu acesso
apenas pelos usuários autorizados.
Neste sentido, ainda sob a ótica destes autores, pode-se afirmar que os
sistemas de informações gerenciais podem, sob determinadas condições,
trazer os seguintes benefícios para as empresas:
a) redução dos custos das operações;
b) melhoria no acesso as informações, propiciando relatórios mais
precisos e rápidos, com menor esforço;
c) melhoria de produtividade, tanto setorial quanto global;
d) melhoria nos serviços realizados e oferecidos;
e) melhoria na tomada de decisões, por meio de fornecimento de
informações mais rápidas e precisas;
f) melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de
informações;
g) melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos
não previstos, a partir das constantes mutações nos fatores
ambientais;
h) otimização na prestação dos seus serviços aos clientes;
i) melhor interação com seus fornecedores;
j) aumento do nível de motivação das pessoas envolvidas.
Todas as funções da administração – planejamento, organização,
liderança, e controle são necessários para o bom desempenho da organização.
Pode-se concluir que os Sistemas de Informações atuais devem atender
a todas as necessidades de uma empresa, desde áreas como recursos
humanos até ao chão de fábrica. Os gestores das empresas só tomaram uma
decisão, apoiados em relatórios bem elaborados em com uma informação
precisa. É de fundamental importância os funcionários estarem integrados ao
ambiente e políticas de trabalho da empresa para que o Sistema de Informação
seja planejado e implantado na organização.
53
2.6
Contabilidade Rural
A contabilidade, como muitos outros campos do saber, costuma atribuir
adjetivos a seus ramos de especialização, dessa forma, tem-se a contabilidade
de custos, a contabilidade pública, entre outras. São designações que levam
em conta o ramo de atividade, não sendo diferente com a Contabilidade Rural.
Crepaldi (2012) afirma que a Contabilidade Rural é um instrumento da
função administrativa que tem como finalidade: controlar o patrimônio das
entidades rurais e apurar-lhe o resultado; prestar informações sobre o
patrimônio e sobre o resultado das entidades rurais aos diversos usuários.
Comenta ainda que a Contabilidade é um método universal utilizado para
registrar todas as transações de uma empresa rural, que possam ser
expressas em termos monetários.
Marion e Iudícibus (2009), por sua vez, afirma que a Contabilidade pode
ser analisada de modo geral ou particular e que, quando aplicada a um ramo
específico, normalmente é denominada de acordo com a atividade daquele
ramo. Dessa forma, a Contabilidade Rural é assim denominada por debruçarse sobre o patrimônio das entidades rurais.
Percebe-se, a partir da leitura dos conceitos mencionados, que a
Contabilidade Rural utiliza-se de todas às suas técnicas e métodos para
registrar, controlar e analisar os fenômenos ocorridos no patrimônio das
entidades rurais, visando subsidiar as decisões a cargo da Administração Rural
(proprietários, investidores), além de atender aos usuários externos (governos,
investidores e órgãos de controle).
2.6.1 Objeto da Contabilidade Rural
O objeto da Contabilidade Rural, como não poderia ser diferente, é o
patrimônio das entidades rurais. É verdade que nem todas às entidades deste
setor realizam registros de suas transações, contudo, nem por isso, essa passa
a ser menos importante, pois, conforme Crepaldi (2012), a Contabilidade Rural
surgiu da necessidade de controlar o patrimônio. É fato que existem pessoas,
entidades e empresas que realizam muitas transações, decorrendo, daí, maior
complexidade de controle. Seria impossível controlar um patrimônio, que é o
54
conjunto de bens, direitos e obrigações, sem que houvesse registros
organizados de todas as mutações ocorridas. Em muitos casos, especialmente
para as pessoas físicas, é perfeitamente dispensável a escrituração, pois o
controle deste pequeno patrimônio não necessita de uma Contabilidade
sistematizada para exercê-lo.
Crepaldi (2012) ilustra bem os dois extremos: de um lado aqueles casos
onde é inevitável a utilização de controles sobre o patrimônio – determinado
pelo volume e complexidade das transações e do outro aqueles que, pela
raridade e simplicidade de ocorrências, não se recomendaria tais registros.
Esta afirmação pode ser plenamente justificada por um limitador – o
custo da informação – porque o valor gasto para gerar qualquer informação,
não deve ser superior aos resultados práticos gerados a partir dela.
Porém, isso não afirma que entidades de pequeno porte não devam
manter registros e acompanhamentos das ocorrências patrimoniais. Pois esses
registros e controles podem e devem ser realizados pelos próprios
interessados, proprietários ou Contador.
2.6.2 Contabilidade Rural e seus objetivos
Crepaldi (2012) apresenta uma lista extensa de objetivos ou finalidades
específicas da Contabilidade Rural, conforme segue:
a) Orientar as operações agrícolas e pecuárias;
b) Medir o desempenho econômico-financeiro da empresa e de cada
atividade produtiva individualmente;
c) Controlar as transações financeiras;
d) Apoiar as tomadas de decisões no planejamento da produção, das
vendas e dos investimentos;
e) Auxiliar as projeções de fluxos de caixa e necessidades de crédito;
f) Permitir a comparação da performance da empresa no tempo e desta
com outras empresas;
g) Conduzir as despesas pessoais do proprietário e de sua família;
h) Justificar a liquidez e a capacidade de pagamento da empresa junto
aos agentes financeiros e outros credores;
i) Servir de base para seguros, arrendamentos e outros contratos;
55
j) Gerar informações para a declaração do Imposto de Renda.
Observa-se que são muitas as finalidades a que se presta a
Contabilidade Rural. São objetivos claros e bem definidos colocados à
disposição do Administrador Rural, com vistas ao fortalecimento do seu
negócio e do setor agrícola e pecuário.
Neste momento inusitado em que a economia mundial se encontra, com
queda de confiança no sistema financeiro mundial – interrompendo, mesmo
que momentaneamente, uma trajetória de crescimento das atividades, inclusive
agrícolas. Ter uma base de dados confiável tornou-se indispensável e a
contabilidade do setor rural pode ser utilizada, tanto pelos grandes
empreendimentos agropecuários, como pelos de menor porte com este
objetivo.
Martins (2008) aborda o modo de custeio ABC como uma ferramenta
que permite melhor visualização dos custos através da análise das atividades
executadas dentro da empresa e suas respectivas relações com os produtos.
Desta forma a Contabilidade Rural pode ser utilizada com fins gerenciais, como
por exemplo, através do custeamento baseado em atividades, de forma que se
possa medir o desempenho de cada cultura, tanto em relação a períodos
passados, como em relação a outras culturas desenvolvidas por esta mesma
entidade.
2.6.3 Importância da Contabilidade Rural
Toda entidade bem assessorada, apresenta melhor desempenho. Numa
entidade rural, tal premissa também é verdadeira. Se os proprietários rurais
utilizassem mais as ferramentas da Contabilidade Rural, poderiam alcançar
melhores resultados.
Entretanto, conforme Crepaldi (2012), os produtores brasileiros utilizamna pouco, isto porque, a veem como uma técnica de difícil execução e que
pouco retorno trás. De acordo com o autor, tal fato é verificado, dentre outros
motivos, pela:
56
a) adaptação de sistemas estrangeiros e de Contabilidade Comercial e
Industrial,
inadequados
para
retratar
as
características
da
agropecuária brasileira;
b) a falta de profissionais capacitados na transmissão de tecnologias
administrativas aos fazendeiros;
c) a não inclusão da Contabilidade Rural como instrumento de políticas
governamentais agrícolas ou fiscais;
Esta visão reducionista da contabilidade a algo caro e complicado, deve
ser encarada como um desafio para os profissionais da contabilidade. Seu
objetivo deverá ser: demonstrar que a Contabilidade, quando aplicada ao setor
rural, também, pode contribuir com a agregação de valor nas atividades
agrícolas e pecuárias.
2.6.4 Especificidades da Contabilidade Rural
A existência de especificidades em contabilidade é bastante comum, a
própria contabilidade rural é uma delas, pois a depender da atividade de cada
entidade – comércio, indústria, agropecuária, banco, construtora, órgão público
etc. tem-se nuanças que se caracterizam como algo específico. Apresentamse, em seguida, de forma objetiva, algumas das especificidades da
Contabilidade Rural.
2.7
Ano Agrícola X Exercício Social
Ao contrário da maioria das entidades do setor comercial, industrial e
público, por exemplo, que têm o exercício social encerrado a 31 de dezembro,
verifica-se no setor rural, o encerramento do exercício social logo após a
colheita ou a comercialização dos produtos.
Marion (2007) diz que, ao término da colheita e, quase sempre, da
comercialização dessa colheita, temos o encerramento do ano agrícola. Ano
agrícola é o período em que se planta, colhe e, normalmente, comercializa a
safra. Algumas empresas, em vez de comercializarem o produto, desde que
possível, armazenam a safra para obter melhor preço. Neste caso considera-se
ano agrícola o término da colheita.
57
Conforme o autor, verificando-se o fim do ano agrícola, pode-se encerrar
o exercício social e proceder à apuração do resultado porque, dessa forma,
mostra-se adequadamente a avaliação do desempenho da safra agrícola.
Já na hipótese de haver mais de um produto agrícola e que implique em
períodos diferentes de colheita, deve-se encerrar o exercício, tomando-se por
base o final da colheita daquela cultura que prevaleça economicamente sobre
as demais.
Com relação à pecuária bovina, pode-se determinar o fim do exercício
social, logo após o nascimento dos bezerros ou da comercialização do gado.
Para que tal procedimento seja factível, torna-se necessário o planejamento da
época de monta e de comercialização.
Note-se que em relação ao Imposto de Renda, o exercício social
coincide com o ano civil que vai de primeiro de janeiro a trinta e um de
dezembro.
2.8
Formação do preço da cana de açúcar
Para a determinação do preço da cana de açúcar, além dos dados
específicos da unidade industrial, deverão ser utilizadas as seguintes
informações:
a) O produto comercializado convertido em quilogramas de ATR,
conforme os fatores estequiométricos de conversão para os seguintes
produtos;
b) O mix de comercialização da unidade industrial durante o ano/safra,
conforme escrituração feita no livro TI-01, expresso em percentual,
para os seguintes produtos;
c) Os preços médios (PM), convertidos em preço de ATR, praticados
durante o ano safra, livres de tributos e frete, na condição PVU/PVD
de cada um dos produtos derivados da cana, relacionados no Art 7o,
serão divulgados em Circular do CONSECANA-SP até o 10o dia do
novo ano-safra e arredondados com 2 (duas) casas decimais;
d) A participação (P) do custo médio de reposição da matéria prima, em
relação ao custo médio de reposição de cada produto acabado.
58
Sachs (2007) explica que para determinar o preço da cana de açúcar
que deve ser pago ao produtor, aplica-se a seguinte equação:
V TC = (PATR x ATR produtor), onde:
V TC = Preço da cana de açúcar/t;
PATR = Preço médio do kg de ATR;
ATRprodutor = é a quantificação de ATR do produtor.
Ainda conforme Sachs (2007), quando o fornecedor entrega sua cana na
unidade industrial, onde é calculado o total de ATR é feito o faturamento e o
cálculo dos adiantamentos, que 20% é uma parcela do valor faturado, baseado
no valor do ATR acumulado. O CONSECANA sugere um adiantamento de
cerca de 80%, o que pode variar de contrato para contrato.
Ao final do ano-safra, o preço final da cana de açúcar entregue pelo
produtor à unidade industrial durante a moagem será apurado considerandose o mix de produção da unidade industrial, o mix de comercialização da
unidade industrial, na quantificação do ATR do produtor durante o período de
moagem e nos preços médios finais do quilograma do ATR dos produtos
derivados da cana de açúcar para o Estado de São Paulo. Assim, com os
valores reais do quilograma do ATR de cada unidade industrial, são feitos os
ajustes com base nos valores já pagos nos adiantamentos. Esses valores
podem resultar em crédito ou débito para o produtor de cana de açúcar.
Apesar da complexidade dos cálculos, essa precificação do sistema
CONSECANA tem conseguido abarcar a realidade com suas “n” variáveis da
maneira mais próxima possível.
Em função disso, observa-se um alto nível de detalhamento o que gera a
possibilidade de maior compreensão para quem necessite.
2.9
Contratos Agrários
Segundo Braga (1991), o contrato agrário é a relação jurídica que
consiste no acordo de vontade comum destinado a reger os direitos e
obrigações dos intervenientes na atividade agrária.
Partindo destes dois conceitos pode-se dizer que toda ação jurídica que
59
se referem à produtividade de terra, trata-se de contrato agrário.
Os contratos agrários são destinados aos imóveis rurais, eles têm como
destino a orientação para exploração extrativa, agrícola, pecuária ou
agroindustrial. Estes tipos de contratos são nominados na legislação especial
como o arrendamento rural e a parceria rural. Sob tal prisma, o art. 39 do
Decreto n 59.566/66 dispõe que:
Art. 39 Quanto o uso ou posse da terra for exercido por
qualquer
outra
modalidade
contratual,
diversa
dos
contratos de arrendamento e Parceria, serão observadas
pelo proprietário do imóvel as mesmas regras aplicáveis a
arrendadores e parceiros, e em especial, a condição
estabelecida no art. 38 supra. (BRASIL, 1966)
2.9.1 Contrato de Arrendamento Rural
Arrendamento rural é o contrato agrário pelo qual uma pessoa se obriga
a ceder à outra, por tempo determinado ou não, o uso e gozo do imóvel rural,
parte ou partes do mesmo, incluindo, ou não, outros bens, benfeitorias ou
facilidades, com o objetivo de nele ser exercida atividade de exploração
agrícola, pecuária, agroindustrial, extrativa ou mista, mediante certa retribuição
ou aluguel, observados os limites percentuais da lei (art. 3º do Decreto nº
59.566/66).
Como se verifica no conceito, o arrendatário, em decorrência do
contrato, passa a ter o uso e gozo do imóvel, não estando definido o tipo de
atividade a ser exercida. O uso e gozo supõe o livre exercício de qualquer
atividade agrária licita, observadas as regras legais de uso do solo.
2.9.2
Valor máximo do arrendamento (preço)
Pelas regras específicas em vigor, o valor do arrendamento não pode
ser ajustado livremente, uma vez que há limites legais. (Estatuto da Terra, art.
95,XII e art. 17, § 1º da Lei 4.504/64), não podendo ser superior a 15% (no
caso de arrendamento total) do valor cadastral do imóvel (valor da terra nua),
acrescido do valor das benfeitorias que entrarem na composição do negócio.
60
Valor da terra nua é o valor total do imóvel, menos o valor das benfeitorias,
culturas, pastagens cultivadas e florestas plantadas.
Tratando-se de arrendamento parcial, com exploração intensiva e alta
rentabilidade, o preço pode ir ao limite de 30% sobre o valor cadastral da parte
que for arrendada.
Ajuste e pagamento: O preço do arrendamento sempre deve ser
ajustado em dinheiro, em valor certo, mas o pagamento pode ser efetuado
tanto em dinheiro, como em produtos ou frutos, conforme preço de mercado
local, nunca inferior ao preço mínimo oficial. (art. 18 do Decreto 59.566/66).
2.9.3
Contrato de Parceria
Parceria rural é o contrato agrário pelo qual uma pessoa se obriga a
ceder à outra, por tempo determinado ou não, o uso específico de imóvel rural,
de parte ou partes do mesmo, incluindo, ou não, benfeitorias, outros bens e ou
facilidades, com o objetivo de nele ser exercida atividade de exploração
agrícola, pecuária, agro-industrial, extrativa vegetal ou mista; e/ou lhe entrega
animais para cria, recria, invernagem, engorda ou extração de matérias primas
de origem animal, mediante partilha de riscos de caso fortuito e da força maior
do empreendimento rural, e dos frutos, produtos ou lucros havidos nas
proporções que estipularem, observados os limites percentuais da Lei (art. 4º
do Decreto 59.566/66).
2.9.4 Tipos de parceria rural
a) Parceria agrícola - quando o objeto é a atividade de produção
vegetal;
b) Parceria pecuária - quando são cedidos animais para cria, recria,
invernagem ou engorda;
c) Parceria agro-industrial - quando se visa o uso do imóvel rural e ou
de máquinas e implementos para a atividade de transformação de
produto agrícola, pecuário ou florestal;
d) Parceria extrativa - quando visa a atividade de extração de produto
agrícola, animal ou florestal;
61
e) Parceria mista - quando o objeto for a realização de mais de uma das
modalidades acima indicadas.
2.9.5
Percentuais de participação dos parceiros
Apesar da cota máxima estabelecida para a participação do proprietário
nos frutos da parceria, a prática tem levado a relações contratuais onde as
regras legais não são cumpridas. E muito comum a prática da lavoura à meia
(50%), o que não deixa de ser um tipo de parceria, porém, as condições não
são aquelas estabelecidas pela lei, de forma que o parceiro outorgado
normalmente arca com todo o custo de preparo do solo, plantio, sementes,
adubo, etc, e ainda assim, entrega 50% do resultado para o proprietário.
Contudo, o art. 35, § 3º do Decreto 59.566/66 é claro ao dispor que:
Art. 35. Não valerão as avenças de participação que
contrariarem os percentuais fixados neste artigo, podendo
o parceiro prejudicado reclamar em Juízo contra isso e
efetuar a consignação judicial da cota que, ajustada aos
limites permitidos neste artigo, for devida ao outro
parceiro, correndo por conta deste todos os riscos,
despesas, custas e honorários advocatícios. (BRASIL,
1966).
Caso o parceiro outorgado tenha entregue percentual maior do que o
máximo previsto por lei, terá direito ao ressarcimento do excedente ou à
correspondente indenização.
2.9.6
Diferença entre contrato de arrendamento e de parceria
A diferença entre o contrato de arrendamento e contrato de parceria, é
nas vantagens que o arrendatário usufrui, pois no contrato de parceira é cedido
o uso específico do imóvel rural para a exploração, limitando-se assim a
utilização das benfeitorias existentes, e os pagamentos são divididos dos lucros
obtidos. E no contrato de arrendamento quem usufrui de todas as vantagens do
62
imóvel é o arrendatário, conforme acordo efetuado no contrato, e os
pagamentos devem ser ajustados em dinheiro.
No contrato de arrendamento, os riscos são todos do arrendatário, já no
contrato de parceria, ambos sofrem em caso de prejuízo.
Conforme Venosa (2013), no contrato de arrendamento a posse direta
do imóvel e necessariamente transferida ao arrendário, que assume todos os
riscos de exploração e usufrui de todos os proveitos. Em contrapartida, o
arrendador
recebe
remuneração
certa
consubstanciada
no
aluguel
estabelecido em um valor pecuniário.
Ainda segundo Venosa (2013), na parceria, é cedido o uso da coisa,
sem que necessariamente seja transferida a posse do imóvel ao parceiro
outorgado. Com a partilha dos frutos e levadas em considerações as perdas,
as partes contratantes receberão a fruição decorrente desse contrato. A
parceria é contrato que sublima o espirito associativo; as partes unem-se
perante o mesmo desiderato.
Tanto o contrato de arrendamento como o de parceria são bilaterais,
consensuais, onerosos e não solenes. A parceria é um contrato aleatório, pois
a vantagem esperada é incerta, enquanto no arrendamento geralmente não é.
63
CAPÍTULO III
A GESTÃO CONTÁBIL DA ATIVIDADE RURAL NA FAZENDA LIBERDADE
3
O NEGÓCIO
A Fazenda Liberdade é uma empresa familiar, passada de geração em
geração. A cada integrante que recebia a empresa trazia formas novas de
cultivo da terra. Porém, a forma de administrar sempre foi a mesma, no
canhoto de cheques, em algumas planilhas elaboradas sem objetivos finais, e o
principal, na memória dos filhos.
No período, verificou-se que a Fazenda é constituída por dois irmãos,
que possuem partes iguais da empresa. Sendo os primeiros capitais da
empresa herdados do pai, e com o trabalho dos filhos aumentaram seu capital,
até o montante que se encontra hoje.
Na Fazenda Liberdade observa-se a utilização da contabilidade, na qual
o contador adere à escrituração contábil rural, pois na agricultura há algumas
etapas a serem desenvolvidas pelo empreendedor como o preparo do solo
para o plantio, o plantio de mudas, colheita e produtos, devendo ser
contabilizados nos padrões desta área de atuação. Devido a estas
características peculiares, a Contabilidade Agrícola possui particularidades que
a distingue, em boa parte, da Contabilidade Comercial ou Industrial.
A contabilidade Rural possui várias peculiaridades, que devem ser
consideradas. A dependência do clima, de condições biológicas, utilização da
terra como fator principal, épocas de plantio, riscos associados à seca,
produtos não uniformes, geada e granizo, são peculiaridades que a atividade
agrícola possui por natureza.
No período de coleta de dados foram utilizados questionários como
roteiros de entrevistas, que objetivaram levantar o grau de conhecimento dos
gestores e funcionários operacionais com relação aos seus conceitos sobre
Contabilidade Gerencial, sistemas de apoio para gestão e planejamento
estratégico.
O objetivo do caso foi de explorar a utilização da Contabilidade
Gerencial como uma ferramenta de gestão, que, ao ser aplicada no processo
64
produtivo, viabiliza o levantamento das informações com a utilização de novas
ferramentas adequando-as a realidade da empresa.
3.1
Planejamento Estratégico na Fazenda
Na Fazenda Liberdade aplica-se o planejamento estratégico referente às
variedades e reformas dos canaviais, e também por variedade da cana de
açúcar, divisões dos talhões, área por hectare, quantidades e datas dos cortes.
Para efetuar o plantio da cana de açúcar, é iniciado todo um processo de
avaliação financeira e econômica em torno do mercado para saber qual a
perspectiva do valor do Açúcar Total Recuperável (ATR) e, entre linhas, qual
valor que este plantio de cana de açúcar poderá atingir na hora de sua colheita.
Assim antes de começar o plantio, os administradores da fazenda fazem
levantamentos com agrônomos para saber qual melhor época para efetuar o
plantio, e qual tipo de cana poderá obter, naquele período, o maior valor do
ATR. Pois toda esta preocupação refletirá na lucratividade no momento da
venda do produto.
3.2
Planejamento do Plantio
Na Fazenda Liberdade, em 254 hectares de sua área, é plantada a cana
do tipo/espécie SP81-3250 em outros 237 ha a do tipo/espécie RB83-5453 e
nos 73 ha restantes, a do tipo/espécie RB86-7515. Porém, em seus
planejamentos, pretende eliminar o cultivo da cana SP81-3250, tendo em vista
que este tipo de cana é muito bom com relação a ganho de maior teor de
açúcar e peso, mas por motivos climáticos aqui no estado de São Paulo ela
não vem resistindo aos fungos e brocas, causando danos na plantação e
prejuízos financeiros.
Através do planejamento e controle da produção, é montado um
programa de reformas nos canaviais baseado na manutenção da cana. Dessa
forma, têm-se áreas com canas plantadas e prontas para o corte em momentos
diferentes, o que permite seu manejo durante a safra.
A proporção dos tipos de Cana plantadas atualmente na Fazenda estão
demonstradas na figura 9:
65
Figura 9: Gráficos das espécies de canas plantadas
ESPÉCIES DE CANAS PLANTADAS NA
PROPRIEDADE
45%
42%
13%
SP81-3250
RB83-5453
RB86-7515
Fonte: Elaborado pelos autores, 2013.
3.3
Processo Produtivo
Com a experiência adquirida em safras anteriores, os gestores puderam
analisar e decidir que a manutenção de máquinas e equipamentos próprios
gera mais despesa que lucro e que o peso destes ativos imobilizados poderia
ser transformado em investimento nos canaviais.
Por conta disso, no início do processo de plantio, a Fazenda contrata
uma empresa terceirizada para preparar o solo a ser plantado, pois não dispõe
mais de todos os equipamentos e maquinários necessários para erguer as
curvas de nível, tombar, gradear e sulcar a terra.
Em seguida, utilizando-se de recursos próprios, os colaboradores da
Fazenda realizam a adubação e fertilização do solo, iniciando o processo de
plantio da cana para melhor controle da lavoura e menor custo de produção,
Durante todo o período de crescimento da cana, é feito um
acompanhamento dos canteiros por um engenheiro agrônomo, que através de
análises, recomenda as adubações necessárias até o momento da colheita.
Atualmente a Fazenda possui Contrato de Fornecimento Exclusivo com
a Usina Lins, para quem fornece toda sua produção. Este contrato define que o
cliente é responsável pelo corte, carregamento e transbordo da cana, ou seja,
66
ele retira toda a produção do campo e a transporta até a Usina para pesagem e
processamento.
3.4
Controle dos Processos
Todos os controles utilizados no processo produtivo da Fazenda são
elaborados em forma de planilhas, dados que dizem respeito aos gastos com
contratação de serviços, mão de obra, insumos, entre outros, são agrupados e
analisados pelo administrador. Com estes controles se consegue obter
informações das receitas, custos, despesas e outros elementos de grande
utilidade em seu dia a dia na gestão da propriedade.
O levantamento destas informações é feito de forma simples e os dados
coletados são eficazes e permitem um bom acompanhamento analítico dos
processos da Fazenda.
3.5
Elementos mensurados
Para poder mensurar seus resultados, a Fazenda utiliza planilhas, nas
quais são englobados seus ativos, investimentos, suas despesas, lucros e
prejuízos, compras de mercadorias desde o plantio à colheita, permitindo uma
boa análise do período. A composição do imobilizado se encontra no quadro a
seguir:
Quadro 01: Relação de imobilizados
RELAÇÃO DE IMOBILIZADOS
DATA
AQUISIÇÃO
VALOR DO
MERCADO
Trator 680
2009
R$ 70.000,00
6
R$ 23.333,33
Arado
2009
R$
5.000,00
6
R$
500,00
Subsolador
2008
R$ 15.000,00
5
R$
1.500,00
Roçadeira
2010
R$
7
R$
500,00
BEM
VIDA UTIL
REMANESCENTE DEPRECIAÇÃO
5.000,00
Fonte: Adaptada da administração da Fazenda Liberdade, 2013.
67
Com relação aos ativos, a empresa possui estrutura montada com
algumas máquinas, tratores e implementos utilizados na manutenção e
acompanhamento da atividade agrícola.
A empresa não possui expectativa de valor de troca futura, ou seja, os
sócios não sabem ao certo quando e por quanto pretendem trocar ou vender
seus bens. Desta forma, foi adotada pelos sócios, uma premissa de 10 anos
para venda dos imobilizados que não possuem estimativa de venda.
O controle de custos é concentrado diretamente no Administrador da
Fazenda, que analisa todas as necessidades de investimento, contratação de
mão de obra, aquisição de insumos e produtos, entre outros. Essa análise é
feita com base em cotações em diversos estabelecimentos, fornecedores e
parceiros, na busca de melhores preços e condições de pagamento
diferenciado.
A Fazenda possui sete funcionários fixos, contratados e registrados, que
auferem seus salários conforme demonstração a seguir:
Quadro 02: Cálculos dos salários.
Fonte: Adaptada da administração da Fazenda Liberdade, 2013.
68
A alocação da despesa com a folha de pagamento é feita em cada área,
utilizando como base o tamanho das áreas de colheita daquele ano. Os sócios
possuem um pró-labore fixo de R$4.500,00 totalizando R$9.000,00 mensais.
As receitas obtidas ao final do ciclo dependem de diversos fatores que
influenciam no seu ganho, pois, por ser uma cultura vulnerável as variações
climáticas
ou
infestações
de
pragas,
podem
aumentar
ou
diminuir
drasticamente.
Na Fazenda Liberdade, são recebidos ao final da colheita apenas 80%
de seu faturamento, já deduzidas as despesas com CCT (corte, carregamento
e transbordo) com base na cotação do dia, os outros 20% são recebidos no
ano seguinte, divididos em 5 parcelas nos meses janeiro a maio.
Quadro 03: Planilha de receitas e despesas.
Fonte: Administração da Fazenda Liberdade, 2013.
3.6
Sistemas de Informação na Fazenda
Na Fazenda Liberdade, a geração e o tratamento das informações
ocorrem com a interação de seus colaboradores, que acompanham os fatos e
repassam as informações para armazenamento.
69
A mensuração é feita a cada transação efetuada e os relatórios diários
são de forma verbal ou escrita.
3.6.1 Ferramentas utilizadas
Observou-se na Fazenda que, em quase todos os processos, o
levantamento dos dados é feito de forma simples, mediante a verificação e
conferência dos comprovantes das negociações e movimentações realizadas
para a propriedade.
Nas movimentações financeiras, por exemplo, compras de insumos,
pagamento da mão de obra ou venda dos produtos têm-se o cuidado de que
todas as Notas Fiscais e Recibos sejam passados para o contador da Fazenda
que, de posse destes dados, se utiliza de planilhas Excel para seus
lançamentos e o devido tratamento e controle das informações, objetivando a
regularidade e a manutenção das obrigações fiscais da propriedade.
Quadro 04: Planilha de calculo de recebimento de cana.
Fonte: Administração da Fazenda Liberdade, 2013.
Da mesma maneira, o tratamento dos dados gerenciais da propriedade,
é feito em planilhas Excel, nas quais seu administrador acompanha o
desempenho dos números a cada safra.
O acompanhamento é realizado de forma criteriosa e a partir do
tratamento destes dados nas planilhas, são geradas informações úteis ao
70
administrador para a gestão dos negócios da Fazenda. Ele tem condições de
apurar, mesmo que com alguma margem de erro, a produtividade, os custos,
as despesas, a margem de lucro, e outras informações relevantes que o
ajudam a analisar o andamento dos negócios e até mesmo projetar números
futuros com base em estatísticas.
3.7
Resultados dos Estudos
Os estudos realizados permitiram a elaboração de novas ferramentas
para o levantamento das informações e, com isso, a apuração de resultados
mais aderentes à realidade da propriedade.
Segundo o Administrador, a Fazenda Liberdade não mantém estoques
de mudas, herbicidas, inseticidas, adubos ou quaisquer outros insumos
utilizados no plantio e tratos da cana-de-açúcar, tudo é comprado e logo
utilizado, nada fica armazenado na propriedade. Portanto, não há que se falar
em controle de estoque.
Com relação à atividade da Fazenda, cana de açúcar, possui três etapas
básicas, plantio, tratos culturais e colheita. Na fazenda identificam-se que
essas etapas possuem os seguintes itens, associados ao custo direto:
a) Plantio
- Herbicida
- Inseticida
- Muda
- Mão de obra terceirizada
b) Tratos culturais
- Herbicida
- Inseticida
- Adubo
- Mão de obra terceirizada
c) Colheita
- Frete
- Depreciação colhedeira
71
A classificação dos custos como diretos e indiretos, não se baseou
apenas na necessidade de informação, mas sim no que se pode controlar por
área/talhão. Os custos que não podem ser controlados por desta forma, foram
alocados como custos gerais de produção.
A mão de obra da colheita, por exemplo, é um custo direto por área para
a atividade. Os custos de combustível, outras depreciações e pró-labore são
custos indiretos, mas não alocados por área.
Foram apresentadas ao Administrador da Fazenda algumas planilhas
contendo itens mais elaborados e detalhados, com as divisões dos talhões da
propriedade cultivada para facilitar o controle da Contabilidade Gerencial.
No controle dos custos do plantio pode-se utilizar os exemplos de
planilhas a seguir:
Quadro 05: Controle dos custos do plantio.
Fonte: Elaborado pelos autores, 2013.
O plantio é realizado em um único ano, sendo os custos do plantio
anotados na planilha em um único ano e amortizados anualmente, durante os
cinco anos de colheita. Os tratos culturais são realizados anualmente, durante
os cinco anos de colheita.
72
Ao final das anotações na planilha (plantio, tratos e colheita), o produtor
alocará todos os saldos no item de lucro total por área, conforme quadro a
seguir:
Quadro 06: Planilha de custo total por área.
Fonte: Elaborado pelos autores, 2013.
O rateio por área deverá ser feito através da tonelada da cana de
açúcar. Será realizada a proporção de reais por tonelada para se chegar aos
custos por área.
73
Após todas as marcações nas planilhas, de cada área plantada,
cultivada e colhida, o saldo deve ser transferido para a planilha resumo. Nesta,
o produtor chegará ao seu lucro operacional, conforme quadro abaixo:
Quadro 07: Planilha do lucro operacional
Fonte: Adaptada da administração da Fazenda Liberdade, 2013.
Diante das pesquisas realizadas, pôde-se perceber a importância da
utilização da Contabilidade Gerencial dentro das peculiaridades da Atividade
Rural. Além disso, verificou-se também que a informação gerencial contábil na
atividade rural é uma das fontes de informação primárias para controle e
tomada de decisão.
74
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Diante da atual situação observada na Fazenda Liberdade, percebeu-se
a necessidade de aperfeiçoar sua Contabilidade Gerencial, com a utilização de
novas ferramentas e sistemas de gestão, pois o grau de detalhamento dos
dados contábeis precisa ser melhorado para gerar informações mais eficazes.
Propomos, como forma de melhorar a qualidade da informação,
organizar a apresentação dos dados gerenciais em planilhas formatadas
especialmente para sua atividade e adequadas aos padrões contábeis. O
capítulo III retro apresenta alguns modelos de planilhas desenvolvidas
especialmente para a atividade da Fazenda, além disso, existem inúmeros
sistemas que podem ser aplicados à Contabilidade Gerencial e gerar, com isso,
resultados mais precisos para a tomada de decisão.
Sabe-se da importância do envolvimento e capacitação de todos os
colaboradores para o êxito desta mudança, com isso torna-se indispensável o
compromisso dos membros envolvidos nos processos da Fazenda, para que as
informações sejam fiéis e cheguem com clareza aos administradores e
gestores.
75
CONCLUSÃO
O agronegócio vem cada vez mais evoluindo suas técnicas de gestão
com base em ferramentas, que antes, eram utilizadas somente nas grandes
empresas urbanas. A Contabilidade Gerencial e seus derivados são ótimas
ferramentas para a gestão agrícola, a partir da utilização de seus métodos de
mensuração e controle das informações.
A estrutura atual da Fazenda, principalmente no que diz respeito ao
pessoal envolvido no processo produtivo, não admitiria a implantação de
Sistemas mais complexos. Percebe-se a necessidade de uma mudança na
cultura dos colaboradores e um aprimoramento das ferramentas de gestão
para que as informações sejam tratadas de forma esquematizada ou
sistematizada, diminuindo a margem de erro das informações e proporcionando
resultados mais fiéis a realidade.
O objetivo da pesquisa não foi simplesmente mostrar o resultado da
empresa, mas sim apresentar ao gestor técnicas e modelos de gestão e
controle que potencializem o desempenho do processo produtivo e melhorem o
resultado final da Fazenda.
76
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Contratos - vol. II. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
80
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1
INTRODUÇÃO (Metodologia)
Serão levantados todos os dados de Ativo, Pessoas e Insumos para
cadastro em um sistema de informações onde serão calculados os custos e
resultados de cada atividade.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado:
a) Levantamento dos ativos e do valor para poder calcular depreciações;
b) Calculo dos valores referente a folha de pagamento;
c) Custos dos insumos utilizados em cada atividade;
d) Controle de estoques;
e) Depoimentos de profissionais.
1.2 Discussão
Diante da pesquisa realizada, será feita uma analise entre as praticas
atuais da empresa, confrontando com a teoria estudada.
1.3 Parecer Final
Conforme pesquisa de campo da atual gestão da empresa, serão
apresentadas sugestões de melhora ou manutenção dos processos já
utilizados.
81
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I – IDENTIFICAÇÃO
Formação: ______________________________________________________
Experiência: _____________________________________________________
Localidade: _____________________________________________________
II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1
Demanda dos produtos oferecidos (oferta e procura);
2
Planejamento estratégico e operacional;
3
Estrutura organizacional;
4
Pontos positivos e negativos das atividades;
5
Analise de terceirização dos processos;
6
Parcerias de produtividade;
7
Visão de mercado;
8
Custos e despesas.
9
Estoque de mercadorias;
10 Prestação de serviços;
11 Valorização das atividades.
82
APÊNDICE C – Roteiro de Entrevista para o Gerente Administrativo e
Operacional
I – IDENTIFICAÇÃO
Formação: ______________________________________________________
Experiência: _____________________________________________________
Localidade: _____________________________________________________
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
Qual o conceito utilizado pela empresa de contabilidade Gerencial?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2
Qual o método usado para controle dos custos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3
A empresa possui algum sistema que auxilie em sua gestão?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4
Diante de tal concorrência no mercado, a empresa possui algum
planejamento estratégico?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5
Com o atual sistema de gestão é possível mensurar com eficácia seus
resultados econômicos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
83
6
Como é calculado o Custo Direto dos plantios?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7
Qual a relação da empresa com seus parceiros?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
8
Qual a participação do profissional contábil nas decisões da empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________