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FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
WELLBER STEPHANY AUGUSTO DA SILVA LIMA
Análise da implantação de um Centro de Distribuição no estado de São Paulo
comparando com a operação anterior de um Crossdocking: estudo de caso de
uma empresa de alimentos
São Paulo
2009
1
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
WELLBER STEPHANY AUGUSTO DA SILVA LIMA
Análise da implantação de um Centro de Distribuição no estado de São Paulo
comparando com a operação anterior de um Crossdocking: estudo de caso de
uma empresa de alimentos
Monografia apresentada à Faculdade
de Tecnologia da Zona Leste como
requerido parcial para obtenção do
título de Tecnólogo em Logística com
ênfase em Transporte
Área de concentração: Logística com
ênfase em transporte
Orientador: Prof. Arnaldo Prestes
Oliveira
São Paulo
2009
2
Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por qualquer
meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que
citada à fonte.
LIMA, Wellber Stephany Augusto da Silva.
Análise da implantação de um Centro de Distribuição no
estado de São Paulo comparando com a operação anterior de
um Crossdocking: estudo de caso de uma empresa de alimentos
/ Wellber Stephany Augusto da Silva Lima; orientador Arnaldo
Prestes Oliveira. - São Paulo – São Paulo, 2009.
63 f.: il.
Monografia--Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, 2009.
1. Logistica 2. Centro de Distribuição 3 Nível de Serviço. I.
Oliveira, Arnaldo Prestes. II. Análise da implantação de um
Centro de Distribuição no estado de São Paulo comparando com
a operação anterior de um Crossdocking. III. Estudo de caso de
uma empresa de alimentos.
3
LIMA, W. S. A. da S. Análise da implantação de um Centro de Distribuição
no estado de São Paulo comparando com a operação anterior de um
Crossdocking: estudo de caso de uma empresa de alimentos. Monografia
apresentada à Faculdade de Tecnologia da Zona Leste como requerido parcial
para obtenção do título de Tecnólogo em Logística com ênfase em Transporte.
Aprovado em:
Banca Examinadora
Profº. _______________________
Julgamento: __________________
Instituição: ___________________
Assinatura: __________________
Profº. _______________________
Julgamento: __________________
Instituição: ___________________
Assinatura: __________________
Profº. _______________________
Julgamento: __________________
Instituição: ___________________
Assinatura: __________________
4
A Deus, aos meus pais e aos meus amigos...
companheiros de todas as horas...
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, que me apoiaram em todas minhas decisões e
foram a base de todo o meu caráter. Agradeço a minha mãe por sempre estar
ao meu lado cuidando de mim.
Agradeço aos meus dois grandes amigos Pedro e Tata que me ajudaram
muito para que este trabalho pudesse ser concluído, saibam que sempre
podem contar comigo. Agradeço aos meus irmãos da diretoria que mesmo
perto ou longe, de bem ou de mal sempre vão ser meus irmãos. Agradeço ao
sexteto, que graças a este grupo consegui várias conquistas na Fatec.
Agradeço ao professor Arnaldo, que me aceitou e me ajudou como meu
orientador para conclusão deste trabalho. Obrigado professor.
Obrigado todos aqueles que eu conheci na Fatec e que hj graças a
vocês eu estou onde estou.
6
“Apenas duas coisas são infinitas: o
universo e a estupidez humana. Só tenho
dúvidas quanto ao universo.”
(Albert Einstein)
7
RESUMO
LIMA, W. S. A. da S. Análise da implantação de um Centro de Distribuição
no estado de São Paulo comparando com a operação anterior de um
Crossdocking: estudo de caso de uma empresa de alimentos. 2009. 63 f.
Monografia - Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, São Paulo, São Paulo,
2009
A operação de distribuição de produtos alimentícios para todo o Brasil incide
em um controle muito firme e gerencial sobre a logística. Por conseqüência de
algumas escolhas equivocadas sobre a melhor forma de distribuição, a Ducoco
Alimentos S/A estava tendo prejuízos consideráveis principalmente no que
tange a logística, especificamente a logística reversa. Para poder contornar
esta situação, foram feitos estudos sobre a melhor estratégia de distribuição
para a região de maior faturamento da empresa, buscando uma melhoria do
nível de serviço e da satisfação do cliente. O presente trabalho visa mostrar os
itens necessários para a melhor escolha gerencial na distribuição dos produtos
da Ducoco Alimentos S/A. Sempre buscando o nível de serviço ideal, serão
detalhados os aspectos logísticos que foram relevantes para a tomada de
decisão: custos, operação, tecnologias e gestão logística. Finalizado o estudo
foi verificado que a melhor opção para a logística da Ducoco Alimentos S/A foi
o investimento na logística visando o nível de serviço com a implantação de um
Centro de Distribuição. Estes investimentos trouxeram uma diminuição nos
custos logísticos, tendo em vista o aumento do faturamento.
Palavras-chave: Nível de serviço, Custos, Centro de Distribuição
8
ABSTRACT
LIMA, W. S. A. da S. Analysis of the implementation of a distribution center
in the state of Sao Paulo compared to the previous operation of a
Crossdocking: a case study of a food company. 2009. 63 f. Monografia Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, São Paulo, São Paulo, 2009
The operation of food products distribution throughout Brazil focuses on a very
firm logistics control and management. As a result of some wrong choices on
the best way for distribution, Ducoco Alimentos S/A was having considerable
damage mainly related to logistics, specifically reverse logistics. To get around
this, studies were made searching for the best distribution strategy for the
company’s region of higher sales, seeking an improvement level of service and
customer satisfaction. This paper aims to show the items needed to choose the
best management in the distribution of Ducoco Alimentos S/A products. Always
looking for the ideal level of service, it will detail logistical matters that were
relevant to the decision-making: costs, operations, technology and logistics
management. Following completion of the study, it was found out that the best
option for the logistics of Ducoco Alimentos S/A was the investment in logistics
aimed at service level with the implementation of a Distribution Center. These
investments have brought a reduction in logistics costs, with a view to
increasing sales.
Keywords: Level of service, Costs, Distribution Center
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 Etapas da logística reversa ........................................................................ 22
Figura 2 Ciclo do Centro de Distribuição ................................................................. 30
Figura 3 Canais de distribuição ................................................................................. 41
Figura 4 Faturamento por vendas internas da empresa DuCOCO ..................... 51
Figura 5 Distribuição física com o CrossDocking ................................................... 52
Figura 6 Distribuição física com o Centro de Distribuição .................................... 53
Figura 7 Centro de Distribuição (movimentação produtos paletizados) ............. 55
Figura 8 Centro de Distribuição ................................................................................ 55
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Evolução histórica e acompanhamento das estratégicas logísticas.. 18
Tabela 2: Vantagens e desvantagens da operação de um Cross Docking ....... 33
Tabela 3: Relação Custo-benefício com a implantação de um CD ..................... 56
11
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 12
2. LOGÍSTICA .............................................................................................................. 15
2.1. Conceito ................................................................................................................... 15
2.2. Histórico................................................................................................................... 16
2.3. Logística de distribuição .......................................................................................... 19
2.4. Logística Reversa ..................................................................................................... 21
3. NÍVEL DE SERVIÇO ............................................................................................... 23
3.1. Conceito ................................................................................................................... 23
3.2. Nível de serviço aplicado à distribuição.................................................................. 25
3.3. Lead Time ................................................................................................................. 27
4. CD- CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO ...................................................................... 29
4.1 Conceito e funções .................................................................................................... 29
4.2. Cross Docking .......................................................................................................... 31
4.2.1. Conceito ................................................................................................................ 31
4.2.2. Operações de um Cross Docking .......................................................................... 32
5. CUSTOS LOGÍSTICOS .......................................................................................... 34
5.1. Custos de Armazenagem e movimentação ............................................................... 34
5.2. Custos de transportes ............................................................................................... 36
5.3. Custos de embalagens .............................................................................................. 37
6. GESTÃO LOGÍSTICA ............................................................................................ 40
7. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ...................................................................... 45
7.1 Sistemas de informação ............................................................................................ 45
7.2 Tipos de sistemas de informação .............................................................................. 46
7.3 Vantagens competitivas com sistemas de informação .............................................. 47
8. ESTUDO DE CASO ................................................................................................ 48
8.1 A Empresa ................................................................................................................. 48
8.1.1 Breve histórico ....................................................................................................... 48
8.1.2 Fábrica Linhares ..................................................................................................... 48
8.1.3 Fábrica Itapipoca .................................................................................................... 49
8.2 Atuação ..................................................................................................................... 49
8.3 Faturamento .............................................................................................................. 50
8.4 Operação CrossDocking X CD ................................................................................. 51
8.4.1 Implantação do Sistema Novo ............................................................................... 53
8.4.2 Pós-processo de implantação ................................................................................. 54
8.4.3 Visão Futura ........................................................................................................... 56
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 58
12
1. INTRODUÇÃO
O desenvolvimento desta monografia busca ir além dos princípios
logísticos dentro da questão de redução de custos partindo para outro patamar
que é primordialmente aumentar lucros através de mudanças logísticas de
distribuição com retorno no faturamento empresarial. O novo modelo de
distribuição com a utilização de um centro de distribuição analisado e estudado
neste trabalho visa não somente apresentar os resultados positivos obtidos por
meio da apuração dos custos logísticos, mas também servir como modelo com
embasamento teórico e prático para empresas que buscam diferenciais
competitivos através da aplicação da logística.
Para ilustrar a importância deste estudo serão utilizadas revisões
bibliográficas que darão suporte ao estudo e este também se apoiará nos
resultados obtidos da empresa Ducoco Alimentos. Este estudo poderá verificar
o quão necessária é a analise gerencial para uma decisão que afetará todos os
setores desta empresa. Essa necessidade poderá ser respondida a partir de
duas perguntas: A logística é uma ferramenta para a redução de custos? Quais
os aspectos que precisam ser analisados para uma decisão gerencial?
A Logística é um setor estratégico de uma empresa que necessita tanta
atenção quanto outros setores ditos essenciais como produção e financeiro, tão
importantes para a sustentação da empresa. Por isso se faz necessário o
entendimento completo de sua conceituação e histórico. Compreender a
logística é compreender o fluxo de toda a empresa, como o fluxo de
informações, pessoas, materiais, etc.
A relevância que essa compreensão do fluxo nos trás é a possibilidade
de controlar o nível de serviço que a empresa deseja aplicar na sua operação.
A escolha desse nível de serviço está diretamente ligada aos anseios
financeiros que a empresa almeja. Um nível de serviço alto atrai mais clientes
que desejam um melhor atendimento de suas necessidades. Só que o aumento
do nível de serviço aumenta proporcionalmente o custo operacional da
empresa.
Para determinar o nível de serviço é necessário que a empresa defina
quais os custos relevantes para a tomada desta decisão. Por exemplo, para a
melhoria num atendimento personalizado é necessário um aumento do quadro
13
de funcionários. Investimentos em pessoal geram custos com folha de
pagamento, custos tributários, custo de compra de equipamentos necessários
para estes trabalharem, também será necessário um espaço físico maior para
que essas aquisições possam ser corretamente instaladas de acordo com o
novo layout. Para o alcance do nível de serviço desejado é necessário que o
gestor equilibre o custo com este atendimento personalizado. Para tanto é
necessário o estudo aprofundado de todos os pontos para a tomada de
decisão.
Conhecer as ferramentas é necessário para que um gestor tome as
decisões que darão um norte à empresa. Um gestor logístico precisa ter todos
os dados em suas mãos para a análise correta da situação atual da empresa e
a situação que se almeja chegar. Situação esta que pode, por exemplo definir
qual canal de distribuição a empresa utilizará em sua operação, quais
transportadoras serão contratadas, dentre outros fatores. Para as decisões dos
gestores são necessários dados que por muitas vezes provém de indicadores
de seu Sistema de Informações.1
A tecnologia da informação disponibilizará para a organização, através
de diversas ferramentas, um leque muito abrangente de muitas ferramentas de
acordo com a necessidade. Com estas ferramentas será permitido que a
organização crie estratégias de negócios que possibilite agregar valores aos
processos existentes além de potencializar novos serviços gerando vantagem
competitiva. Intensificando o uso da tecnologia da informação para a tomada de
decisão potencializará a gestão dos processos internos da empresa e a
integração de parceiros e locais onde será necessária a troca de informações.
(CREPALDI, 2009, p. 82)
Para
a
empresa
Ducoco
Alimentos
foi
utilizado
todo
esse
acompanhamento gerencial quanto aos indicadores oriundos da tecnologia da
informação, quanto aos indicadores vindos do nível de serviço apontado pelos
clientes. A mudança da empresa para outro estado afetou o “comodismo” que
os clientes tinham do local anterior. Optou-se pela instalação de um Cross
1
A gestão da logística e do fluxo de informações em toda a cadeia permite
pontos fortes e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando
decisões que resultam na redução de custos, aumento da qualidade,
aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor agregado e
concorrência (SHAPIRO apud CREPALDI, 2009, p. 83)
avaliação dos
a tomada de
entre outros,
diferenciais a
14
Docking para tentar otimizar a distribuição da região de maior faturamento.
Trouxe um alivio momentâneo, porém acarretaram problemas que começaram
a afastar os clientes. Então os gestores embasados em análises feitas
decidiram pela implantação de um Centro de Distribuição onde fossem
faturadas as notas. Para poder descrever o resultado desta operação foi
utilizado o estudo de caso da empresa Ducoco Alimentos, do ramo alimentício,
suas dificuldades anteriores, seus gastos, sua transformação e seus anseios
futuros.
15
2. LOGÍSTICA
Muitas são as abordagens sobre a logística que envolve especialmente
empresas nas questões de otimização de processos e redução de custos para
aumento na competitividade.
Este capítulo trata brevemente da evolução deste conceito e sua
aplicabilidade na área de distribuição.
2.1. Conceito
Para definição mais clara e precisa do conceito de logística, Novaes
(2001, p.36) sintetiza sua essência no âmbito empresarial mencionando como:
o processo de planejar, implementar e controlar de maneira
eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os
serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos
requisitos do consumidor.
A definição de Ballou (1993, p. 24) é:
A logística empresarial trata de todas atividades de
movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisição da matéria – prima até o
ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um
custo razoável.
Desta forma é simples a compreensão da importância da logística para
a melhoria nos serviços empresariais para com o consumidor e na otimização
processual e financeira para a empresa.
Há anos as empresas estiveram permanentemente envolvidas
em atividades de movimentação e armazenagem (transporte e
estoque). A novidade então deriva do conceito da gestão
coordenada de atividades inter-relacionadas em substituição à
prática histórica de administrá-las separadamente, e do
16
conceito de que a logística agrega valor a produtos e serviços
essenciais para a satisfação do consumidor e aumento das
vendas. (BALLOU, 2006, p. 26)
Conforme mencionou Ballou, a logística se preocupa com a união dos
processos anteriormente tratados separadamente, e esta união é que faz com
que o nível de serviço possa ser melhorado, já que a unificação traz uma maior
preocupação com cada detalhe para que seu resultado final seja mais uma
agregação de valor para os produtos e serviços envolvidos.
As primeiras definições de logística a resumiam apenas como sendo a
entrada de matérias-primas e a saída de produtos acabados. Com o
crescimento do mercado em nível global, a definição mais atual de acordo com
Philippe (2000) é a que engloba também a maneira de como esses itens são
movimentados e todos os fluxos dos produtos e informações.
A competição entre as empresas tornou-se mais agressiva, resultando
em
um
consumidor
disponíveis.
Cabe
às
extremamente
empresas
exigente,
que
querem
pelas
inúmeras
permanecer
opções
“vivas”
o
desenvolvimento de estratégias que promovam uma maior eficiência em seus
processos e que crie um diferencial competitivo forte.
A logística é um componente importante nas operações de qualquer
organização, como varejistas, atacadistas e outros prestadores de serviços.
Sua administração eficaz complementa o esforço de marketing da empresa,
proporcionando um direcionamento eficaz do produto ao cliente e colocando o
produto no lugar certo e no momento certo (LAMBERT, 1998, p. 22).
A logística, portanto, trata essencialmente da melhor forma de atuação
em cenários diversos, proporcionando sempre benefícios frente os desafios.
2.2. Histórico
A logística não é um conceito recente apesar de sua ampla difusão nos
últimos anos. Tem-se que sua aplicabilidade ganho força inicialmente com a
Segunda Guerra Mundial, na década de 40, onde a logística passou a ser
17
utilizada principalmente pelas Forças Armadas. Desta forma, muitos autores
consideram sua origem como essencialmente ligada às operações militares.
Após este período, os países se voltam para sua reconstrução,
utilizando-se da logística para a reestruturação dos processos industriais,
ampliação dos complexos produtivos com a utilização da maior mão-de-obra
possível (RODRIGUES, 2005). Este crescimento industrial trouxe a busca do
mercado pelas novas ofertas de produtos e a logística passa então a atuar
principalmente na distribuição de bens.
A década de 70 é marcada pelo aumento dos custos logísticos devido à
grande variedade de produtos, que levou as corporações a buscarem
alternativas logísticas para diferencial competitivo na qualidade dos produtos e
melhoria dos níveis de serviço.
Um fato determinante é a Revolução Tecnológica ocorrida por volta da
década de 80. Sistemas informatizados tornaram-se mais acessíveis
economicamente e mudaram quase que completamente o sistema de
comunicação e informação. Para as empresas, esta nova era da tecnologia
proporcionou a agilidade na tomada de decisões e simulações de situações que
se apresentavam cada vez mais complexas. Este planejamento estratégico
possibilitou a inovação como diferencial competitivo com a redução de custos
operacionais e a melhora no gerenciamento das atividades logísticas.
A partir desta revolução, o mundo se deparou com um dos temas mais
abordados na atualidade: globalização. A aproximação dos mercados e a
possibilidade de comércio e agregação de valor internacional ampliaram o
número de fornecedores e consumidores. Novas técnicas de produção,
armazenagem e distribuição, além de níveis de qualidade na prestação de
serviço, começam a surgir para novamente buscar diferenciais competitivos,
porém agora em âmbito mundial.
A tabela abaixo sintetiza os acontecimentos históricos no mundo e as
estratégias logísticas utilizadas em cada época de nossa história:
18
Tabela 1: Evolução histórica e acompanhamento das estratégicas logísticas
Década
Anterior a
30
Fato histórico
Exploração territorial e
constantes guerras para
conquista de terras e
reinos
40
Segunda Guerra Mundial
50
Reconstrução dos países
no pós-guerra
60
Aparecimento
do
marketing
como
ferramenta de mercado
70
Ampliação das ofertas de
produtos no mercado
80
Revolução tecnológica
Estratégia logística
Preparação dos combatentes, do
transporte, da armazenagem e,
principalmente, da distribuição de
alimentos, munição e armas,
entre outras atividades. Após as
conquistas e em seus reinos, a
aritmética aplicada para a
construção
de
templos
e
monumentos
Forças Armadas buscando o
melhor
planejamento
e
organização
do
alojamento,
equipamento,
transporte
de
tropas, produção, distribuição,
manutenção e transporte de
material bélico e de outras
atividades
não
combatentes
relacionadas
Reestruturação dos processos
industriais,
ampliação
dos
complexos produtivos com a
utilização da maior mão-de-obra
possível. Distribuição de bens
com o aumento do mercado
Agregação de valor ao produto
através da prestação de serviços
ao cliente. Foco nos processos
de manufatura e nas cadeias de
distribuição
Planejamento estratégico de
manufatura,
transporte
e
distribuição
física
das
organizações. Maior qualidade e
melhoria dos níveis de serviço
Redução
dos
custos
operacionais e realização de um
melhor
gerenciamento
das
atividades logísticas. Integração
e coordenação de atividades de
diferentes áreas. Inovação como
diferencial
competitivo
no
19
90
Atualidade
mercado
Globalização
Agregação de valor internacional.
Novas técnicas de produção,
armazenagem e distribuição.
Qualidade e competitividade
deixaram de ser apenas um
diferencial entre as companhias
para se tornarem fator de
sobrevivência no mercado global
Competitividade mundial Visão estratégica global com
e integração de países gestão de toda a cadeia de
em atividades diversas
suprimentos, enxergando todas
as funções para alteração
criativa e coletiva das mesmas.
Busca
constante
de
aperfeiçoamento de técnicas
logísticas para acompanhamento
do mercado
Fonte: RODRIGUES (2005).
É visível a aplicação da logística nas indústrias, voltada pata o mercado
consumidor somente após a Segunda Guerra Mundial, mesmo que sua
possível origem tenha sido para a sobrevivência das nações. Hoje podemos
considerar a logística como estratégia fundamental para a sobrevivência das
organizações.
2.3. Logística de distribuição
Conforme pôde ser observado na evolução do conceito da logística,
este esteve fortemente envolvido com as guerras, e este passado não foge à
logística de distribuição. De acordo com Rodrigues (2005, p. 124), a primeira
tentativa de definir logística foi de Barão Antonie Henri de Jomini, que se referiu
a mesma como: “A arte prática de movimentar exércitos”. O mesmo autor
afirma ainda que após a segunda grande guerra o significado de logística
tornou-se muito mais amplo, em decorrência das grandes operações militares
20
praticadas nesta guerra.
Souza (2007) define o sistema logístico como uma abrangência do
fluxo total dos materiais, sendo este a compreensão da distribuição desde o
ponto de aquisição até a entrega ao consumidor.
Esta atividade de distribuição é bastante extensa e complexa quando
levamos em consideração não só a roteirização2, mas também a determinação
da melhor estratégia de transporte, armazenagem, localização de depósitos,
filiais, estoques, processamento de pedidos, enfim, todas as atividades
relacionadas à transferência física dos produtos aos clientes.
De acordo com o mesmo autor, os canais de distribuição possuem
elementos que formam os seus membros diretamente responsáveis:
O canal é o caminho percorrido pelo produto para transferir-se
do produtor ao consumidor final. Um fabricante pode vender
para um atacadista, que venderá para um varejista, que
venderá, finalmente, para o consumidor final. A escolha de
cada um desses caminhos vincula-se totalmente a
administração da empresa. Las Casas apud Souza (2007, p.
56)
Segundo Donier et al. (2000, p. 38), a definição de logística de
distribuição abrange áreas de atuação novas incluindo gerenciamento dos
fluxos reversos:
Logística é gestão de fluxos entre funções de negócios. A
definição atual de logística engloba maior amplitude de fluxos
que no passado. Tradicionalmente as companhias incluíam a
simples entrada de matérias-primas ou fluxo de saída de
produtos acabados em sua definição de logística. Hoje, no
entanto essa definição expandiu-se e inclui todas as formas de
movimentos de produtos e informações.
Seguindo a mesma diversidade e amplitude, Farah (2002) descreve a
logística de distribuição como uma das principais ferramentas coordenadoras
do fluxo de mercadorias e de informações de milhares de pontos de vendas dos
2
O processo para a determinação de um ou mais roteiros ou seqüências de paradas a serem
cumpridos por veículos de uma frota, objetivando visitar um conjunto de pontos
geograficamente dispersos, em locais pré-determinados, que necessitam de atendimento.
(Cunha – artigo Disponível em http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010365132007000100007 Acessado em 10/09/2009)
21
mais variados tipos de bens e serviços de modo a disponibilizá-los nos locais e
tempos necessários.
Há uns anos vêm-se utilizando uma nova estratégia para a logística de
distribuição: os Centros de Distribuição espalhados por todo o mundo sendo
utilizados como ferramenta estratégica de transporte e distribuição. Este
conceito será mais bem explicado no capítulo 6.
2.4. Logística Reversa
Há uma parte da logística que se desenvolve no estudo do
reaproveitamento dos materiais por motivos diversos retornados ou os próprios
retornáveis como nos casos de reciclagem. A logística reversa recebe esta
denominação por cuidar justamente das situações de processo inverso à
logística já apresentada até o presente capítulo. São situações de retorno de
materiais onde providências de revenda, recondicionamento ou reciclagem
devem ser tomadas visando a minimização dos prejuízos logísticos.
A logística reversa, segundo Leite (2002), tem sido citada com
freqüência e de forma crescente em livros modernos de Logística Empresarial,
citações, revistas, artigos nacionais e internacionais.
Em Stock (1998, p. 20) encontra-se a definição:
Logística Reversa: em uma perspectiva de logística de
negócios, o termo refere-se ao papel da logística no retorno de
produtos, redução na fonte, reciclagem, substituição de
materiais, reuso de materiais, disposição de resíduos, reforma,
reparação e remanufatura [...].
Leite (2002), expõe a logística reversa como a área que planeja, opera
e controla o fluxo, e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos
bens de pós-venda e pós-consumo, através dos canais de distribuição
reversos, agregando-lhes valor de diversas formas.
Lambert et al (1998) apontam a logística desempenhando importante
papel no planejamento estratégico nas empresas. Empresas com um bom
22
sistema logístico conseguem grande vantagem competitiva sobre aquelas que
não o possuem. Sua grande contribuição é na ampliação do serviço ao cliente,
satisfazendo exigências e expectativas.
Baseado nos conceitos apresentados, a logística reversa busca o
tratamento do retorno de bens através de sua reinserção no ciclo de produção
(reparo ou retrabalho) ou de negócios (pós-consumo). A figura abaixo ilustra o
ciclo da logística reversa.
Figura 1 Etapas da logística reversa
Fonte: Chaves, et al. (2005, p. 85)
A logística reversa vem recebendo cada vez mais atenção não só
devido ao seu potencial para redução de custos ou agregação de valor às
empresas. Seu conceito vem crescendo muito também devido à crescente
conscientização ambiental dos consumidores e de toda a legislação ambiental,
que faz com que as empresas busquem formas para realizar suas atividades
sem com isto agredir o meio ambiente.
[...] as etapas, as formas e os meios em que uma parcela
desses produtos, com pouco uso após a venda, com ciclo de
vida útil ampliado ou após extinta a sua vida útil, retorna ao
ciclo produtivo ou de negócios, readquirindo valor em mercados
secundários pelo reuso ou reciclagem de seus materiais
constituintes. (LEITE, 2003, p. 4)
A gestão da logística reversa traz vantagens competitivas às empresas
que a emprega, pois não propicia somente a entrega precisa de produtos, mas
também suporte ao produto após sua venda ou consumo
23
3. NÍVEL DE SERVIÇO
Este capítulo visa mostrar a importância do nível de serviço
logístico para as organizações como uma agregação de valor às atividades
logísticas. O nível de serviço preocupa-se com a qualidade com que os
produtos e serviços são oferecidos aos consumidores/clientes.
3.1. Conceito
De acordo com Ballou (1999), “Nível de serviço logístico é a qualidade
com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado. [...] É o desempenho
oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O
nível de serviço logístico é o fator-chave do conjunto de valores logísticos que
as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelidade. Como o
nível de serviço logístico está associado aos custos de prover esse serviço, o
planejamento da movimentação de bens e serviços deve iniciar-se com as
necessidades de desempenho dos clientes no atendimento de seus pedidos”.
Granemann (1995) aplica este conceito ao fluxo de bens e serviços:
O objetivo da logística é servir o consumidor, então se torna
importante oferecer serviços de qualidade através de boa
gestão do fluxo de bens ou serviços. Esta qualidade de
gerenciamento do fluxo de bens e serviços define o que se
entende por nível de serviço.
Os clientes estão cada vez mais exigentes e a competitividade entre as
empresas agora em nível mundial deixa cada vez mais clara a necessidade de
buscar diferenciais competitivos, sobretudo com ações que vão além do preço,
descontos, garantias ou condições de pagamento do produto/serviço oferecido
ao consumidor. Os níveis de serviço logísticos vão além da integração com o
marketing, e Silva (2002) explica como o nível de serviço é fundamentado na
logística:
24
Manter clientes tornou-se uma tarefa muito difícil para as
organizações. Após extensos trabalhos elaborados pelo
departamento de marketing das organizações a fim de captar
clientes, mantê-los torna-se um desafio que ultrapassa os
elementos básicos de administração que necessita cada vez
mais de um alinhamento estratégico com o cliente
fundamentado numa logística eficiente para suprir as
expectativas do cliente. SILVA (Guia log 2002)
Para Meirim (2006), os seguintes tópicos podem ser úteis se estudados
como principais indicadores de Nível de Serviço Logístico:
•
•
•
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•
•
•
•
•
•
•
Tempo médio de Entrega
Variabilidade do Tempo de Entrega
Informações sobre o atendimento do pedido (rastreabilidade3)
Serviços de Urgência
Resolução de Reclamações
Políticas de Devolução
Procedimentos de Cobrança
Flexibilidade do Sistema
Serviços Técnicos
Nível de Estoque
Reposição temporária do produto durante reparos.
Faria e Costa (2007) detalha mais esta questão do nível de serviço
logístico, elevando-o para a busca da excelência:
Um nível de serviço de excelência é aquele que “encanta” o
cliente, ou seja, surpreende e vai além da simples satisfação de
seus requerimentos. Envolve fatores como freqüência de
entrega, tempo de ciclo do pedido, confiança no atendimento,
flexibilidade no ressuprimento, acurácia no atendimento do
pedido completo e na documentação, qualidade dos
produtos/serviços, etc. (FARIA E COSTA, 2007, p. 44)
Este serviço logístico deve então ser gerenciado para o atendimento
das necessidades dos clientes e também para o controle de seus custos,
fazendo com que desta forma a empresa saiba exatamente como deverá ser
3
A possibilidade efetiva de estabelecer o conjunto de acontecimentos ao longo do tempo e das
ações, utilização de um item ou atividade e itens ou atividades semelhantes através de
informações devidamente registradas. (JURAN, 1991, p. 360)
25
cobrado dos clientes de acordo com o nível de serviço proporcionado
(FIGUEIREDO (2000a) e FIGUEIREDO (2000b)).
Desta forma a fidelização de clientes deve estar diretamente
ligada aos níveis de serviços prestados de maneira que torne a imagem da
empresa como sendo de eficiência, eficácia e até mesmo customização.
3.2. Nível de serviço aplicado à distribuição
Embora o entendimento do fluxo logístico esteja diretamente ligado ao
gerenciamento da cadeia de suprimentos, a inclusão da análise do nível de
serviço
logístico
é
fator
primordial
para
a
melhoria
contínua
deste
gerenciamento.
O suprimento do mercado com a distribuição de produtos deve garantir
a disponibilidade destes no momento em que seu consumo for desejado e para
isto a aliança entre logística e marketing entra como uma estratégia conforme
explica Harrison e Hoek (2003):
Com o intuito de alcançar a meta do produto certo, no local
certo e na hora certa, os sistemas e processos de logística
precisam ser projetados para sustentar produtos no mercado.
Uma interação eficaz entre marketing e logística exige
desenvolvimento e a implementação de praticas que gerem o
atendimento ao cliente. (HARRISON E HOEK, 2003, p. 59)
Nickels e Wood (1999) afirmam que a qualidade do serviço logístico na
distribuição depende também dos canais de distribuição, sua padronização e
estruturação, o que atingirá também o nível de serviço esperado pelo cliente:
Decisões sobre praça dizem respeito ao estabelecimento de
uma política de canais de distribuição que, implica em outras
coisas, a formalização de padrões de serviços para cada um
dos canais de distribuição. Por padrões de serviços entendemse um conjunto de variáveis como disponibilidade de produtos,
prazos de entrega, consistência dos prazos, flexibilidade do
serviço, serviço pós venda, etc. Uma vez estabelecido os
canais de distribuição e seus respectivos padrões de serviços,
cabe a logística a missão de estruturar-se para garantir seu
26
cumprimento. Portanto, a política de serviço ao cliente deve ser
vista como um componente central da estratégia de marketing,
que sob o ponto de vista operacional se transforma em uma
missão a ser cumprida pela organização logística. (NICKELS E
WOOD, 1999, p. 298)
Havendo a preocupação com a disponibilidade da quantidade exata do
produto no local e hora certa amplia as possibilidades de fidelização do cliente.
Fleury (2002) acrescenta que este nível de serviço incorporado à variedade e
promoções dos produtos aumentará ainda mais esta fidelidade:
O desafio da logística é reforçar a fidelidade do cliente
contribuindo para o mix do marketing. Oferecer suporte a
disponibilidade dos sistemas de distribuição e apoio a
revendedores ajuda a alimentar a fidelidade do cliente. O
mesmo acontece com o suporte oferecido pela logística as
características do produto tais como, variedades e espectros
dos produtos e as promoções. (FLEURY, 2000, p. 35)
Silva (2002) reforça a questão da fidelização de clientes através da
diversidade dos produtos justificando com o fato de que os interesses e
necessidades dos consumidores são distintos já que as pessoas são em sua
essência diferentes umas das outras. Assim sendo, um produto ou serviço que
interessa a um cliente não necessariamente interessa a outro:
Algumas empresas adotam um serviço único e padronizado
para todos os clientes, adotando uma teoria de que todos os
clientes são iguais. Na prática este processo adotado não
funciona na maioria das organizações, pois ao tratarmos de
diferentes clientes, com necessidades diferentes, com
dimensões também diferenciadas, um serviço padronizado
pode significar muito para um determinado cliente e pouco para
outro. Ou seja, para propiciar níveis de serviços logísticos ao
cliente deve-se segmentá-los dentro de um panorama logístico
e personalizar os respectivos serviços de acordo com as
diferenças existentes entre os mesmos, projetando serviços
diferenciados a fim de reestruturar as operações logísticas e
garantir a lucratividade do negócio, propiciando assim aos
clientes, serviços adequados a sua realidade sem perder a
qualidade e tampouco diminuir o nível de atendimento. SILVA
(2002)
É notável o principal objetivo na determinação do nível de serviço na
distribuição para a empresa ser o atendimento das necessidades do cliente.
Desta forma deve-se buscar sempre a melhor forma logística de distribuição
27
para ter o produto no lugar certo na hora certa e na quantidade certa, tudo
muito bem alinhado com os objetivos do marketing mix4 para a melhor
determinação do produto a ser distribuído, seu preço, promoção e praça.
3.3. Lead Time
Para um nível de serviço que satisfaça os consumidores, além da
distribuição mais adequada, o tempo que o processo logístico levará desde a
colocação do pedido no fornecedor, sua manufatura até a entrega efetiva do
produto. É exatamente este tempo necessário para a conclusão do processo
logístico que se denomina lead time.
Muitos autores contribuem para esta conceituação essencial na área da
logística. Posseti (2003) resume o termo como “o tempo decorrido entre a
adoção de uma providência e sua concretização” ou também como o tempo
despendido para cada ciclo/processo logístico:
A redução dos tempos envolvidos no processo de produção é
importante para aumentar a flexibilidade da empresa em
relação ao seu concorrente Utiliza-se para o ciclo produtivo
(Lead Time de Produção), para o ciclo de pedido (Lead Time do
Pedido) e para o ciclo total da operação logística (Lead Time de
Ressuprimento) sendo entendido como o tempo de compra
mais o tempo de transporte. O Lead Time Logístico ou Tempo
de Ciclo Total é o tempo decorrido desde a emissão de uma
ordem a um fornecedor até o atendimento da ordem do cliente
final. Também, chamado de Tempo de Resposta, para designar
o tempo compreendido entre o início da primeira atividade até a
conclusão da última, em uma série de atividades.
Arnold (1999) destrincha este conceito em mais outros quatro,
diferenciados por suas finalidades:
4
O Marketing Mix, pode ser definido como a combinação de elementos variáveis que
compõe as atividades de Marketing. Atualmente, o composto de Marketing é
conhecido internacionalmente como “Os 4 Ps do Marketing”. Por esse motivo,
diversos países trataram de traduzir para o seu idioma, os 4 grupos, em palavras
que mantivessem a grafia iniciada por “P”. Dessa forma, no Brasil as atividades
passaram a ser: Produto, Preço, Promoção e Praça (ou Ponto-de-Venda)
(http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/4_Ps_do_Marketing.htm)
28
1 Engineer-to-Order – Especificações do cliente requerem um projeto de
engenharia único ou uma customização significativa. Normalmente o cliente é
altamente envolvido no projeto do produto. O estoque de materiais normalmente não
será adquirido até que a produção necessite dele. O lead time de entrega é longo
porque inclui não apenas o lead time de compra, mas também o de projeto.
2 Make-to-Order – Fabricante não começa a fabricar o produto antes que a
encomenda do cliente seja recebida. O produto final normalmente é feito com itens
padronizados, mas pode ser incluído também componentes feitos sob medida. O lead
time de entrega é reduzido porque requer pouco tempo de projeto e o estoque é
tratado como matéria-prima.
3 Assemble-to-Order – Produto é feito com componentes padronizados onde o
fabricante pode estocá-los e montá-los de acordo com a encomenda do cliente. O lead
time de entrega é mais reduzido porque o tempo de projeto não é necessário e o
estoque de materiais está pronto para a montagem. O envolvimento do cliente no
projeto é limitado à seleção do conjunto de componentes necessários.
4 Make-to-Stock – Fornecedor produz os bens e os vende com base em um
estoque de produtos acabados. O lead time de entrega é o menor de todos. O cliente
possui pequeno envolvimento direto no projeto do produto.
O tempo que um serviço ou operação leva para ser completamente
executado, desde sua solicitação até sua entrega é, portanto o chamado lead
time de um processo logístico. E este lead time é por muitas vezes fator
determinante para a conquista de novos clientes e fidelização de antigos, já que
os consumidores poderão ter tempo de espera menor ou até mesmo nenhuma
espera dependendo do planejamento da empresa quanto ao lead time de sua
produção e distribuição e o estudo das necessidades do mercado para saber
exatamente quanto e quando o consumidor necessitará do produto.
29
4. CD- CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
Para escolha de um centro de distribuição, os gestores necessitam
usar critérios para otimizarem os recursos e as instalações. Para Farah (2002
p. 78):
A estruturação do gerenciamento logístico deve se voltar para a
questão central da distribuição dos produtos, dentro de critérios
que otimizem o uso das instalações, atentando para que não
haja interrupção no fornecimento e que o serviço para o cliente
represente um apoio ao seu core business.
4.1 Conceito e funções
Os Centros de distribuição são instalações onde são recebidas cargas
consolidadas de diversos fornecedores, essas podem ser armazenadas para
futura expedição ou podem ser diretamente encaminhada para expedição. O
conceito de cd é um conceito moderno, sua função ultrapassa as tradicionais
funções de depósitos e almoxarifados. Os depósitos são instalações cuja
função é armazenar produtos aguardando uma demanda para este, já os CDs
tem por objetivo receber os produtos de maneira Just-in-time para atender as
necessidades do cliente.
Segundo Pizzolato (2003) as etapas de um CD são:
• Recebimento: sendo a primeira etapa do ciclo do produto no CD, envolve
a conferência da quantidade e da qualidade dos produtos entregues pelos
fornecedores.
• Movimentação: é o transporte de pequenas quantidades de produtos no
armazém. A movimentação e o manuseio de materiais absorve tempo, mão-deobra e dinheiro. Assim, é preciso minimizar o manuseio dos materiais, a fim de
não provocar movimentos desnecessários, além de aumentar o risco de dano
ou perda do produto.
• Armazenagem: é a guarda temporária de produtos para posterior
distribuição. Os estoques são necessários para o equilíbrio entre a demanda e
30
a oferta.
• Cross Docking: é a operação na qual o produto é recebido e
encaminhado diretamente para a expedição, com o mínimo de tempo possível
a fim de não manter estoque.
• Separação: segundo Lima (1998), separação é a “coleta do mix correto
de produtos, em suas quantidades corretas da área de armazenagem para
satisfazer as necessidades do consumidor”.
• Faturamento: é a emissão da nota fiscal precificação etiquetagem para
ajudar a roteirização do produto.
• Expedição: esta é a última etapa do processo realizada no Centro de
Distribuição, consiste basicamente na verificação e no carregamento dos
produtos nos veículos.
Figura 2 Ciclo do Centro de Distribuição
Fonte: Adaptado de Calazans (2001)
Calazans (2001) aponta as seguintes vantagens na utilização de um
CD: redução do custo de transporte, liberação de espaço nas lojas, redução de
mão-de-obra nas lojas para o recebimento e conferência de mercadorias e a
diminuição da falta de produtos nas lojas. Pizzolato (2003) identifica também
duas vantagens na adoção do CD no sistema logístico: a capacidade de
agregar valor ao produto (postergação) e os diferentes tipos de operações que
podem ser realizadas.
Segundo Farah (2002), alguns fatores atrapalham na fluidez da
operação de um Centro de Distribuição, dentre eles: pedidos incompletos,
longo tempo de preparação dos pedidos (separar, embalar, classificar,
etiquetar, disponibilizar para embarque, etc.), dificuldade de localizar os
31
produtos e embalagens, elevado índice de retorno de pedidos que não saíram
conforme solicitado, baixa produtividade do trabalho e do capital aplicado em
ativos fixo, elevado número de operações de retrabalho, inventários físicos
demorados e com elevado custo de processamento e de veracidade não muito
confiável, etc. Para Calazans (2001), alguns complicadores são encontrados na
operação de recebimento e da expedição que podem afetar sua eficiência:
atrasos de transportadoras, atrasos na emissão da lista de separação, quebra
da sincronia entre os processos de recebimento e expedição nas operações de
crossdocking e picos de demanda que não foram adequadamente planejados.
Sendo assim os centros de distribuições se fazem necessário para uma
estratégia logística competitiva frente às necessidades dos clientes para a
melhoria do nível de serviço. Cabendo ao gestor a decisão da finalidade do
Centro de distribuição se faz necessária para atender a esse nível requerido.
4.2. Cross Docking
4.2.1. Conceito
Segundo Barroso (2008) uma definição simplista de Cross Docking
seria “... uma operação na qual os produtos são roteados5 aos seus destinos
tão logo são recebidos em um armazém ou centro de distribuição”, para ele
basta um espaço físico para que exista a operação do cross docking, sendo
esta a recepção dos produtos e sua pronta expedição após ser roteado.
Para Barroso (2008) existe uma definição ainda mais elaborada para
Cross Docking:
Cross Docking é um processo onde os produtos são recebidos
em uma dependência, ocasionalmente junto com outros
5
Roteamento é o mecanismo através do qual duas máquinas em comunicação “acham” e
usam um caminho ótimo (o melhor) através de uma rede. Conceito retirado do site:
http://www.walfredo.dsc.ufcg.edu.br/cursos/2003/redes20032/p4c.pdf
32
produtos de mesmo destino,são enviados na primeira
oportunidade, sem um armazenagem longa. Isso requer alto
conhecimento dos produtos de entrada, seus destinos, e um
sistema para roteá-los apropriadamente aos veículos de saída.
Com esta definição podemos entender que o Cross Docking se faz
necessário para uma operação que requer agilidade na recepção e expedição
dos produtos, pois não pode haver armazenagem desses produtos por muito
tempo, tendo eles que ser expedidos na primeira oportunidade. Barroso explica
que para alguns especialistas o tempo máximo de permanência em um Cross
Docking deve ser de um dia, porém existe alguns operadores que consideram
essa de até três dias.
4.2.2. Operações de um Cross Docking
Para que um Cross Docking atinja sua máxima funcionalidade é
necessário verificar alguns pontos referentes a escolha de fornecedores e
fluxos que serão executados dentro do local (informações, pessoas, produtos,
equipamentos) (BARROSO 2008).
Os fornecedores precisam ser escolhidos com cuidado, eles precisam
estar alinhados com a necessidade do abastecimento da quantidade correta no
tempo exato. As pessoas envolvidas na operação do Cross Docking precisam
estar cientes da necessidade da agilidade dos processos e que não se pode
criar estoque no meio desses processos. Para que tanto os fornecedores e o
pessoal do Cross Docking hajam da maneira correta para a operação se faz
necessário um fluxo de informações sincronizado no processo. Idem
A funcionalidade desses fluxos na operação de um Cross Docking se
faz necessária a aquisição de equipamentos correspondentes com a demanda
do processo. No quadro a seguir ilustra as vantagens e desvantagens de um
Cross Docking.
33
Tabela 2: Vantagens e desvantagens da operação de um Cross Docking
Vantagens
•
Aumenta a velocidade do
fluxo de produtos e circulação do
estoque;
•
Reduz custo de manuseio;
•
Permite
consolidação
eficiente de produtos;
•
Dá suporte as estratégias de
Just-in-Time;
•
Promove melhor utilização
de recursos;
•
Reduz
necessidade
de
espaço;
•
Reduz danos aos produtos
devido ao menor manuseio;
•
Reduz furtos e compresão
dos produtos;
•
Reduz obsolescência dos
produtos;
•
Acelera pagamento aos
fornecedores
melhorando
a
parceria;
•
Diminui o uso de papeis
associados ao processamento de
estoque.
Fonte: Barroso (2008)
Desvantagens
•
Dificuldade de determinação
dos produtos candidatos;
•
Requer sincronização entre
fornecedores e demanda;
•
Relações imperfeitas com
fornecedores, pequena ou nenhuma
credibilidade
nos
fornecedores,
relutância dos fornecedores;
•
Sindicato teme perda de
empregos;
•
Dependências inadequadas,
ou retorno dos investimentos
insuficientes para justificar a compra
de um local apropriado;
•
Sistemas de informações
inadequados;
•
Gerencia nem sempre possui
uma visão holística da cadeia;
•
Medo de stock-out pela
ausência de estoque de segurança.
O Cross Docking é um redutor do custo na cadeia logística. Sua
agilidade e rotatividade dos produtos de uma empresa permite que as
empresas possam reduzir custos com armazenagem e estoque em transito.
Porém se faz necessário um planejamento preciso que abrange o setor de
vendas e produção, para que o cross docking não acabe virando um gargalo
logístico.
34
5. CUSTOS LOGÍSTICOS
“A cadeia de suprimentos é uma mina de ouro em
potencial no que diz respeito a melhorar o resultado final do
desempenho dos negócios. Mas os diretores de muitas
empresas são impacientes em relação à melhoria de custos e
consideram a atitude de cortar estoques e o número de
funcionários suficiente. Isso pode resultar numa melhora nas
margens de lucro a curto prazo, mas a gestão estratégica da
cadeia de suprimentos envolve melhorar a maneira como as
coisas são feitas, aprimorando o desempenho dos custos a
longo prazo.” (HARRISON e HOEK 2003 p,84)
Diante de um contexto de intensa competição, na maioria dos segmentos
da economia, a gestão dos custos logísticos tem como principal objetivo
estabelecer políticas que possibilitem as empresas, simultaneamente, uma
redução nos custos e a melhoria no nível de serviço oferecido ao cliente.
Segundo IMA apud Faria e Costa (2007, p.69) “Os Custos logísticos são os
custos de planejar, implementar e controlar todo o inventário de entrada, em
processo e de saída, desde o ponto de origem até o ponto de consumo.”
Neste capitulo serão explanados alguns custos logísticos inerentes a
tomada de decisão do processo a ser seguido pela empresa.
5.1. Custos de Armazenagem e movimentação
Os
custos
operacionais
de
armazenagem,
no
tocante
ao
acondicionamento dos estoques, contemplam questões relativas ao layout
envolvendo as embalagens e as estruturas (porta-pallets, cantilever, roletes,
drive-in, mezaninos, estantes, flowracks etc.) para acondicionamento dos
estoques e movimentação dos materiais/embalagens/produtos, como por
exemplo: a ocupação volumétrica e acessibilidade; volumes; pesos; tempo de
35
permanência; condições para itens críticos; tipos de padronização de pallets; os
níveis de estoque; o sistema de registro e controle. Além disso, requerem,
também
que
sejam
solucionadas
questões
referentes
a
localização,
dimensionamento da área, arranjo físico, projeto de docas e configuração dos
armazéns, tecnologia de movimentação interna, estocagem e sistemas. Os
custos de espaço de armazenagem, para acondicionar os estoques de
materiais e produtos, podem estar relacionados a diferentes instalações, como
armazéns próprios ou armazéns públicos/gerais. (FARIA e COSTA 2007, p.79)
No que diz respeito ao manuseio e a movimentação de materiais, são
incluídos todos os movimentos associados ao recebimento na aquisição de
materiais até o local onde serão utilizados ou os produtos expedidos para
distribuição. É imprescindível verificar se a movimentação de materiais e
produtos é necessária. Se for, deve-se verificar se a distância entre as
operações é mínima, se o layout existente proporciona o melhor fluxo, se os
materiais são estocados no ponto de uso, entre outros fatores.
De acordo com o Instituto dos Contadores Gerenciais (IMA 1989) apud
Faria e Costa (2007), há numerosos fatores que contribuem para a
determinação dos custos de armazenagem, tais como:
•
Características de recebimento: contemplando volumes por
grupo de produto, modo de transporte, características da carga etc.;
•
Características
de
acondicionamento
(estocagem
–
quantidade por pallet, empilhamento de pallet, temperatura requerida
etc.);
•
Características de seleção de pedido ou embarque –
volume por grupo de produto, quantidade de lote pedido, modo de
transporte taxa de atendimento do pedido e tempo de atendimento;
•
Necessidade de etiquetagem;
•
Características de re-embalagem (bens danificados e
especiais);
•
Necessidades de mão de obra direta e de equipamentos; e
•
Necessidade
de
recursos
indiretos
(supervisão,
manutenção de equipamentos, limpeza, segurança, suprimentos etc.).
36
Um desafio nos custos de armazenagem é assegurar que as estratégias
de armazenagem e gerenciamento de custos sejam consistentes com todas as
estratégias de nível de serviço da empresa, o que inclui novas tecnologias, com
um alto nível de atendimento completo de pedidos e separação por clientes.
Para isso, existe, também, a função de separação, que é responsável pela
coleta do mix correto de produtos da área de armazenagem para satisfazer ás
necessidades de cada cliente. Dependendo do segmento, dos tipos de
produtos, do tempo do ciclo de pedido, pode ser uma das atividades mais
críticas da armazenagem. FARIA e COSTA (2007)
5.2. Custos de transportes
Muitas empresas conseguem um diferencial competitivo no mercado
mediante uma correta utilização dos modos de transporte; como o elo entre o
fabricante e o consumidor final, portanto precisa ser visto e analisado
cuidadosamente, tendo em vista o seu impacto na apuração final dos custos
logísticos totais; portanto, as empresas devem sempre estar atentas ao
gerenciamento dessa função, visto que sua eficiência está ligada a satisfação
do cliente e a minimização dos custos.
Segundo Gurgel (2000) apud Faria e Costa (2007), os principais
objetivos da qualidade do transporte estão associados aos objetivos finais da
empresa; portanto devem ser tratados de modo a corresponder as expectativas
previstas em termo de qualidade.
•
Fazer com que o produto chegue ao seu destino final sem
qualquer tipo de avaria;
•
Cumprir os prazos previstos, evitando, assim, transtornos
ao cliente;
•
Entregar a mercadoria no local certo, bem como facilitar o
processo de descarga para o cliente;
•
Investir no aprimoramento dos processos, possibilitando,
assim executar o processo de forma mais ágil; e
37
•
Reduzir os custos de entrega, levando-se em consideração
a satisfação do cliente e os benefícios gerados para a organização.
A decisão de manter frota própria ou terceirizada deve considerar os
aspectos custo, qualidade do serviço e a rentabilidade financeira das
alternativas, ou seja, deve dar retorno ao acionista. Algumas características
contribuem para essa decisão, tais como o tamanho da operação, a
capacitação interna, a competência do setor, captação de cargas de retorno e o
modal6 utilizado, pois se houver necessidade de um investimento muito alto, tal
como em uma ferrovia ou dutovia, é preferível terceirizar a operação.
Os custos de transportes, segundo Bowersox e Closs(2001) apud Faria e
Costa (2007), são influenciados, basicamente, pelos seguintes fatores
econômicos: distância, volume, densidade, facilidade de acondicionamento,
facilidade de manuseio, responsabilidade e mercado.
O impacto dos custos de transporte pode ser compensado,
também, pela pontualidade do serviço na entrega dos pedidos,
na flexibilidade de manuseio de uma grande variedade de
produtos, no gerenciamento dos riscos associados a roubos,
danos e avarias. A solução para cada uma dessas exigências
está vinculada ao desempenho e tipo de modo de transporte
utilizado. Em contra partida, esse subprocesso contribui para o
nível de serviço que a empresa presta a seus clientes, evitando
o custo de vendas perdidas. (FARIA e COSTA 2007)
O custo do transporte para operação logística de uma empresa requer
um estudo detalhado da necessidade da mesma. Sem o qual, a empresa estará
sujeita a prejuízos indesejáveis e uma diminuição brusca de seu nível de
serviço.
5.3. Custos de embalagens
Um dos objetivos da logística é movimentar bens sem danificá-los. As
embalagens e os dispositivos de movimentação, na logística, têm como
6
Há cinco modais básicos de transporte que são: rodoviário, ferroviário, hidroviário (pode ser
denominado de aquaviário), aeroviário e o dutoviário. Cada modal possui características
particulares, servindo para certo tipo de operação ou para determinados produtos.
FLEURY(2002)
38
principais objetivos facilitar o manuseio e a movimentação, bem como a
armazenagem, garantir a utilização adequada do equipamento/veiculo de
transporte, proteger o produto e prover o valor de reutilização para o usuário.
Segundo Alvarenga e Novaes (2000) apud Faria e Costa (2007) há três
tipos de embalagem:
•
Invólucros diversificados: como caixas de madeira ou
papelão, sacas, tambores etc., que são os mais comuns, onde são
movimentados sem outro invólucro especial;
•
Pallets: são estrados de madeira, plástico ou metal,
necessitando de empilhadeiras para mover a carga para o transporte;
•
Contêineres; caixas grandes normalmente de aço ou
alumínio utilizadas, principalmente na importação e exportação de
produtos.
As embalagens e dispositivos de movimentação podem ser de uma
única utilização (descartáveis) ou retornáveis, que são reutilizados. O capital
investido na compra de embalagem retornáveis, aquelas que voltam à empresa
após a entrega dos produtos aos clientes, bem como sua manutenção e
administração, está associado aos custos de embalagem. Segundo Faria e
Costa (2007) para uma decisão de qual embalagem utilizar em uma operação
logística, deverá ser levado em consideração o investimento que deverá ser
feito na embalagem retornável, bem como o número de vezes em que será
reutilizada, verificando se existe um retorno positivo, frente ao custo das
embalagens descartáveis.
A embalagem, de qual tipo for, impacta o custo de diversas atividades
logísticas, conforme mencionam Bowersox e Closs (2001) apud Faria e Costa
(2007)
•
O controle do estoque depende da identificação que,
normalmente, é afixada na embalagem do produto;
•
Viabiliza a rapidez na separação dos pedidos pela
identificação e facilidade no manuseio;
•
O custo de manuseio e movimentação do produto depende
da capacidade de unitização e das técnicas aplicadas;
39
•
Os
custos
de
transporte
e
de
armazenagem
são
influenciados pelas dimensões e densidade das unidades embaladas;
•
A qualidade do serviço ao cliente, também, depende da
embalagem, para manter especificações de qualidade durante a
distribuição, e atender às legislações ambientais vigentes.
O custo da embalagem está ligado diretamente ao seu grau de proteção,
para um grau maior de proteção para as embalagens usadas no manuseio e
transporte de produtos, maior será o custo da mesma. Porém em
compensação, uma melhor embalagem de custo alto resulta nas diminuições
dos custos de avarias, perdas danos nos produtos. Ocorrendo o contrário,
diminuindo o custo de embalagens, poderá diminuir a proteção do produto e,
consequentemente, aumentar os custos em perdas e danos.
A embalagem deve ser analisada e projetada em função de sua
movimentação e utilização na cadeia logística e não, como
frequentemente ocorre, condicionando a cadeia aos tipos de
embalagem preexistentes. Significa que, eventualmente, o
maior custo de uma embalagem pode resultar em importante
redução do custo total da cadeia em que ela é utilizada. (FARIA
e COSTA 2007, p. 101)
40
6. GESTÃO LOGÍSTICA
Atualmente os clientes estão exigindo melhores níveis de serviço,
porém não querem pagar mais por isso. Perante o mercado, o preço é um
qualificador, enquanto o nível de serviço se torna um diferenciador. Por isso um
dos principais desafios da logística seja gerenciar a relação custo e nível de
serviço. Segundo Lima (1998) algumas exigências relativas ao nível de serviços
podem-se destacar: a de redução do prazo de entrega, a maior disponibilidade
de produtos, a entrega com hora determinada, o maior cumprimento dos prazos
de entrega, a maior facilidade de colocação do pedido.
Para
manterem
sua
competitividade
as
empresas
acabam
segmentando seus canais de atendimento, essa decisão se faz necessário,
pois cada cliente tem uma necessidade especifica. Então o dimensionamento
do Cross Docking é um redutor do custo na cadeia logística. Sua a cadeia de
atendimento tem que ser direcionado par o perfil de cada cliente selecionando o
canal de distribuição desejado (Figura 3).
Por conta de sofisticação e diversificação da estrutura logística duas
questões: Qual o impacto da melhoria do nível de serviço nos custos da
empresa? E qual o efeito na sua rentabilidade? Quando se demora a perceber
os problemas que afetam a rentabilidade esses se agravam sendo necessário
direcionar os esforços para resolvê-los antes que se tornem críticos. Sendo os
sistemas gerencias fundamentais para este esforço da empresa. (LIMA, 1998)
Para a tomada de decisão esses sistemas necessitam de indicadores
financeiros, porém nem sempre esses indicadores corresponde a necessidade
para a tomada de decisão correta:
A má qualidade da informação de custos pode trazer uma série
de distorções no processo de tomada de decisão. Usualmente,
são utilizadas informações da contabilidade da empresa para
fins gerenciais. No entanto, o fato destas estarem direcionadas
a um objetivo sobretudo fiscal e com foco na produção, pode
prejudicar, ou mesmo inviabilizar, algumas análises gerenciais.
[...] os custos de transporte de suprimento compõem o custo do
produto vendido, como se fossem custo de material; os custos
de distribuição aparecem como despesas de vendas e outros
41
custos aparecem como despesas administrativas. Desta
maneira, nenhuma informação referente às atividades logísticas
são evidenciadas. (ARKADER, 1998)
Figura 3 Canais de distribuição
Fonte:Lima (1998)
A falta de informações de custos que sejam relevantes ao processo de
decisão e ao controle das atividades torna necessário o avanço de subsídios
para tomada de decisões com diretrizes definidas. Estas diretrizes podem ser
formuladas a partir de duas perguntas básicas:
- Qual a análise desejada: em curto ou em longo prazo? (a diferencia
básica neste caso se refere a possibilidade ou não da alteração da capacidade,
possível somente a longo prazo)
- Quais os custeios: produtos, canais de distribuição, regiões de
atendimento e/ou clientes?
42
Apesar de necessária a definição das diretrizes, um mesmo sistema
pode ser desenvolvido para suprir diversas necessidades.
Para o gerenciamento dos custos logísticos7, pode ser usado como
foco o objetivo desejado. Assim é possível desenvolver um sistema que atenda
apenas uma necessidade, um conjunto de necessidades específicas, ou
mesmo todas as necessidades logísticas da organização. É importante
perceber, no entanto, que o aumento da gama de atividades tangíveis por um
sistema pode ocasionar na falta de foco. Surge então a necessidade de
objetivar o sistema para o tipo de controle ou decisão que se pretende dar
suporte.
O sistema de gerenciamento de custos pode exceder os limites de
recursos definidos no escopo do projeto de desenvolvimento e manutenção por
parte da organização, considerando também outras atividades desenvolvidas
por outros componentes da cadeia de suprimento. Em casos de serviços
terceirizados, este gerenciamento é mais importante. No ambiente logístico, a
ferramenta de custos de produção deve-se voltar às necessidades do
planejamento e controle com o intuito de apoiar as tomadas de decisões
referentes a tamanho de lotes e alocação da produção entre as plantas e as
linhas de produção.
Para tal, o sistema deve simular diferentes políticas de produção para
relacionar as diferenças de comportamento dos custos diante as políticas
simuladas. Além disso, o sistema deve alocar os custos indiretos de forma não
distorcida, para que desta forma se possa custear a mercadoria e mensurar sua
rentabilidade e a de clientes.
Em distribuição física, pode-se desenvolver um sistema que abranja
todas as atividades a partir da saída da mercadoria da linha de produção até
sua entrega. O fator mais importante do sistema é rastrear os custos através da
estrutura logística, evitando o rateio indiscriminado dos custos. Assim é
possível quantificar os custos dos canais de distribuição dos clientes e até das
entregas.
7
A gestão de custos logísticos é a atividade de utilização ou desenvolvimento de novas estratégias para
gerenciamento dos respectivos custos. Tem por objetivo monitorar os custos operacionais dos serviços
logísticos, por meio de indicadores, visando a acompanhar resultados, tendências e oportunidades, bem
como desenvolver estudos de impacto logístico e respectivo custeio, de maneira a dar suporte ao processo
de tomada de decisão em seus diversos níveis: estratégico, tático e operacional. FARIA e COSTA (2007,
p 184)
43
Com os custos quantificados, qualificados e classificados, os
responsáveis pela área comercial utilizam-se destas informações para
segmentação da carteira de clientes. Desta forma, os níveis de serviço são
estabelecidos não só em relação das necessidades dos clientes, mas também
da rentabilidade que estes propiciam para a organização.
A importância de uma atividade no processo logístico e sua
necessidade de controle faz com que possa ser desenvolvida uma ferramenta
focada nos custos de uma função específica. No caso de distribuição física,
muitas vezes o transporte tem destaque, principalmente quando é necessário
remunerar os transportadores e readquirir o valor a partir da conta do cliente.
Outros fatores se fazem importantes em relação a custos: a
determinação de prelo, simulação de cenários e controle de custos.
Os preços não são formados diretamente com base nos custos, no
entanto, os custos são agentes importantes na formação de preços,
principalmente em longo prazo. No caso de relações comerciais estáveis e
parcerias, os custos têm maior influência na formação de preços. O cenário
mais característico do preço formado com base no custo é o fret de entrega.
Outro benefício das ferramentas de custeio é permitir a simulação de
diversos cenários. Por exemplo, o quão impactante será no custo de
distribuição:
•
•
•
Encerramento das atividades de um centro de distribuição?
Variação do preço de um determinado insumo?
Aumento da produtividade de determinada atividade?
Desta maneira, através das informações recorrentes das simulações é
possível melhorar o processo decisório, assim como desenvolver planos
orçamentários e de contingência.
O sistema de custos também pode assumir a atividade de
controladoria. Não conformidades como a baixa utilização de ativos, que afeta a
rentabilidade das empresas, podem ser apontados por este tipo de ferramenta.
No caso do transporte de entrega, por exemplo, o tempo em fila de carga e
descarga, quando excedido faz com que seja baixa a utilização do veículo,
efetuando assim a rentabilidade.
44
É relevante destacar que o sistema por si só na ira reduzir qualquer tipo
de custo, porém pode identificar gargalos e melhorias em processos. Neste
exemplo o gargalo seria o tempo de fila e, por meio de melhoria de processo,
conseguir reduzir este tempo, consequentemente diminuir o tamanho de frota,
esta ação que será de fato a responsável por reduzir os custos.
Conforme explanado, a grande dificuldade de definir os custeios das
atividades logísticas está relacionada à alta proporção de custos indiretos e à
elevada segmentação de produtos e serviços8.
8
Adaptado do artigo LIMA (1998).
45
7. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Tecnologia da informação em seu conceito mais amplo engloba os
sistemas de informação, o uso de hardware e software, telecomunicações,
automação, recursos multimídia, utilizados pelas organizações para fornecer
dados, informações e conhecimento (LUFTMAN et al., 1993). Sendo assim a
parte da tecnologia da informação necessária para explanação será sistemas
de informação.
7.1 Sistemas de informação
São diversos os conceitos de sistemas, porém modernamente destacamse os seguintes: conjunto de pares que interagem entre si, integrando-se para
atingir um objetivo ou resultado; partes interagentes e interdependentes que
conjuntamente forma um todo unitário com determinados objetivos e efetuam
determinadas funções; em informática é o conjunto de software, hardware e
recursos humanos; componentes da tecnologia da informação e seus recursos
integrados; empresa ou organização e seus vários subsistemas ou funções
organizacionais. (REZENDE, 2005, p.20).
Para que o sistema de informação seja implementado de maneira efetiva
faz-se necessário saber sua aplicabilidade tendo como base a visão do futuro
da organização com seus objetivos e metas. Dependendo do tipo, quantidade e
qualidade da informação que dispõem, o sistema de informação possui um
publico específico dentro da organização.
46
7.2 Tipos de sistemas de informação
Segundo Turban et al. (2002, p.65) uma das formas de se classificar
sistemas de informação é de acordo com o tipo de suporte por eles
proporcionado, não importando aí a área funcional. Os gerentes, seja qual for o
seu local de trabalho, podem contar com o apoio de um sistema decisório
computadorizado. Os principais tipos de sistemas nesta categoria são:
• Sistema de processamento de transação (SIT): suporte a atividades
repetitivas vitais e ao administrativo.
• Sistema de informação gerencial (SIG): suporte a atividades funcionais e
aos seus respectivos administradores.
• Sistema de administração do conhecimento (KMS): suporte a todos os
tipos de necessidades de informações corporativas dos funcionários.
• Sistema
de
automação
de
escritório
(SAE):
suporte
ao
setor
administrativo
• Sistema de apoio a decisões (SAD): suporte à tomada de decisões pelos
administradores e analistas.
• Sistema de informação empresarial (EIS): suporte a todos os
administradores de uma organização.
• Sistema de apoio a grupos (GSS): suporte a grupos de trabalho prédefinidos.
• Sistema de suporte inteligente: suporte principal aos profissionais do
conhecimento,
utilizando-se
de
sistemas
especialistas
em
sua
tecnologia. (TURBAN et al. 2002, p.65)
O intuito da definição das diretrizes de um sistema de informação é
trazer vantagens competitivas a organização de qual faz parte dando
suporte com informações fidedignas que possam ser utilizados pelos
respectivos gestores.
47
7.3 Vantagens competitivas com sistemas de informação
O ambiente interno das empresas está se transformando; buscando a
maximização das vantagens competitivas, as empresas lutam para alavancar
sua vocação, a partir da consciência de seus pontos forte e pontos fracos. É
uma busca permanente por maior atenção ao cliente, mais agilidade e
flexibilidade, nível superior de qualidade e constante capacitação e motivação
dos recursos humanos, onde nesta linha, a tecnologia da informação aparece
como recuso estratégico para a vantagem competitiva. (ROSINI, PALMISANO,
2003, p.87)
Os sistemas de informação por si só não traz vantagens competitivas,
mas se bem administrado, suas informações íntegras são o suporte que cada
camada da hierarquia organizacional necessita para desempenhar suas
atividades. Em nível operacional a agilidade dos SITs suprem o grande volume
movimentado de informações entre os setores, os SIGs e SADs consolidam os
dados a fim de fornecer as informações que os responsáveis por setores
gerenciais necessitam para definir as diretrizes de seus setores e os EISs
trazem informações para que os responsáveis pela organização possam traçar
metas e objetivos, além de descobrirem novas oportunidades no mercado.
48
8. ESTUDO DE CASO
8.1 A Empresa
8.1.1 Breve histórico
Nascida a partir de uma pequena plantação de coqueiros em 1982 no
Ceará, hoje a Ducoco é um grupo que conta com 7 fazendas, 2 fábricas, mais
de 1800 colaboradores e distribui seus produtos em todo território nacional e
internacional.
Além de produtos derivados de coco, a empresa oferece ao mercado
uma linha completa de sobremesas, achocolatados e refrescos em pó, com as
marcas DuCOCO, Menina e Frutop. A Ducoco é líder de mercado e a maior
exportadora de água de coco do país.
Em 1984, a Ducoco iniciou a produção de Coco Ralado e Leite de Coco,
que serviam como matéria-prima para indústrias alimentícias como Nestlé, Kraft
Foods , Garoto e Danone.
8.1.2 Fábrica Linhares
Em outubro de 2006 a Ducoco desativou sua fábrica em Santo Amaro,
inaugurando uma nova planta, em Linhares, Espírito Santo.
A nova fábrica ocupa uma área de 12 mil m² e conta com instalações
modernas. A unidade iniciou suas operações em Janeiro de 2007 e
movimentou a economia da região.
49
8.1.3 Fábrica Itapipoca
A fábrica de derivados de coco está localizada em Itapipoca, perto de
Fortaleza e tem capacidade de processar 320 mil cocos por dia. Em Itapipoca,
900 colaboradores trabalham na produção do Leite de Coco, Coco Ralado e
Água de Coco.
Cada etapa do processo produtivo passa por um rígido controle,
garantindo a alta qualidade dos produtos finais. Comprometida com a
preservação do meio ambiente, a empresa usa filtros acoplados nas caldeiras
para proteger a qualidade do ar. E todos os resíduos industriais são
reaproveitados pela própria fábrica.
8.2 Atuação
A experiência de fabricar produtos para grandes indústrias deu tão certo
que a DuCôco decidiu ampliar sua área de atuação, ingressando no varejo em
1987. Assim, os consumidores já podiam ter em casa o Leite de Coco e o Coco
Ralado com a mesma qualidade oferecida às grandes indústrias.
O Leite de Coco é utilizado como matéria-prima em pratos especiais e é
apresentado ao mercado em duas opções de embalagens: vidro e Tetra Pak.
Em 1992, a Ducoco lançou a primeira embalagem com janela
transparente em toda linha de coco ralado, permitindo a avaliação do produto
no ato da compra.
Motivada pela reação positiva dos consumidores, a Ducoco partiu para
uma postura mais agressiva, aumentando seu leque de opções com dois novos
produtos ainda sem similares no mercado: Flocos de Coco e Coco Queimado.
50
Em 1999, para completar sua família de produtos, a DuCOCO lançou a
Água de Coco. Naturalmente isotônica, hidratante e pouco calórica a Água de
Coco DuCôco.
Em menos de um ano, a Água de Coco conquistou os prêmios Sial D'Or
do Salão Internacional de Alimentação de Paris como melhor lançamento do
Brasil e o Prêmio Abras como lançamento do ano na categoria bebida não
alcoólica.
Seguindo sua política de expansão, a DuCOCO adquiriu a empresa de
derivados de coco Menina, incorporando suas fazendas e sua marca. Com
isso, dobrou a capacidade de produção de matéria-prima própria e aumentou
sua participação no mercado.
8.3 Faturamento
Em 2007, as vendas externas representaram 5% do faturamento, alta de
12% em relação ao ano anterior. Apesar da valorização do real em relação ao
dólar, o executivo afirmou que pretende continuar exportando. Só no primeiro
trimestre deste ano, os embarques internacionais cresceram 30%. Os Estados
Unidos compraram 60% do total vendido pela empresa no mercado
internacional. O restante foi para Portugal e Angola, entre outros países.
Hoje, 60% do faturamento da Ducoco vêm das vendas dos produtos
derivados de coco (leite de coco, coco ralado, entre outros), 25% das vendas
de misturas prontas (bolo, pudim) e 15% das vendas de água de coco. O
detalhamento deste faturamento por região pode ser melhor observado na
figura abaixo:
51
Figura 4 Faturamento por vendas internas da empresa DuCOCO
Fonte: Do autor.
O Sudeste, com maior representatividade no faturamento representa
40% das vendas. Em seguida temos o Centro-oeste com 20%. Nordeste e Sul
empatam com 17% do faturamento total e a região-origem da matéria-prima
vem somente com 6% do faturamento total da empresa.
8.4 Operação CrossDocking X CD
Até o ano de 2007 a empresa DuCOCO atuava no mercado de
distribuição de alimentos pelo Brasil utilizando-se de um CrossDocking como
meio de estratégia logística pela alta rotatividade de suas vendas e também
pela perecibilidade dos alimentos.
A operação, visualizada na figura 5, funcionava da seguinte forma: a
nota era faturada em Linhares, descia para São Paulo em carreta batida com
várias outras notas. Estas notas eram descarregadas no CrossDocking e
separadas por transportadoras. Estas coletavam e levavam para seus
respectivos destinos. Esta operação era feita para entregas para o Sul, Centro
Oeste, Acre Rondônia e São Paulo.
52
Para o Nordeste era feito um milkrun9 em 4 (quatro) transportadoras
diferentes para que entregassem suas notas. Manaus era feito por cabotagem.
E Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo as transportadoras
responsáveis por essa regiões coletavam na própria fábrica em Linhares.
Neste cenário as notas sempre eram faturadas em Linhares e
distribuídas para o Brasil partindo deste ponto. Cada uma com um Lead Time
referente a região.
Distribuição com Cross Docking
Legenda
Fábrica
Cross Docking
Entrega Cliente
Transferência
Cabotagem
Figura 5 Distribuição física com o CrossDocking
Fonte do autor
Os clientes começaram a reclamar do prazo de entrega. E como a
mercadoria era transportada “batida”10, ocorriam muitas avarias, causando
devoluções parciais e as vezes até mesmo totais. Na transferência havia muitas
avarias por que na fiscalização era obrigado a abrir a carreta para a verificação
física das mercadorias, o lacre era rompido e havia faltas também. Como esta
9
Milk Run consiste num planeamento de entregas, mantido por uma empresa de transporte,
onde para cada dia a empresa realiza uma recolha dos componentes de cada fornecedor em
quantidades pré determinadas com o objectivo de os entregar no fabricante. (Disponivel em
http://books.google.com/books?id=YVW02D29n_8C&hl=pt-PT acessado em 21/10/2009)
10
Carga batida - É quando a carga é carregada e descarregada de forma manual, sem
paletização. (Disponível em www.darj.aer.mil.br/caalf/Transportes.pdf, acessado em
21/10/2009)
53
nota estava já em São Paulo muitas vezes seguiam com falta para o cliente
para não aumentar o lead time do pedido.
Essa situação causou além de um gasto muito alto com logística reversa,
fez com que vários clientes deixassem de comprar produtos da Ducoco para
comprar
de
concorrentes.
Acarretando
um
déficit
no
faturamento,
principalmente para São Paulo e as regiões Sul e Centro-Oeste, que juntas
correspondem a 57% do faturamento em vendas.
8.4.1 Implantação do Sistema Novo
Para solucionar os problemas de avaria no transporte e prazos altos
entre faturamento e entrega foi analisada a melhor opção custo x benefício. E
foi decidido pela implantação de um CD no Estado de São Paulo. Como já
existia o Cross Docking em funcionamento e a empresa contratada tinha infra
estrutura foi escolhida a MestraLog para abrigar o CD da Ducoco em São
Paulo.
Distribuição com CD
Legenda
CD São Paulo
Fábricas
Transferencia (Nota interna)
Entrega Cliente
Cabotagem
Figura 6 Distribuição física com o Centro de Distribuição
Fonte do autor
54
Com o faturamento em São Paulo, o Lead Time de entrega para região
caiu pela metade. Pois não dependia da transferência entre fábrica e
CrossDocking. As avarias diminuíram porque os produtos vinham paletizados
(figura 5) da fábrica, fazendo com que as avarias de transferência caíssem
92%. Por conseqüência as notas chegam com menos faltas e avarias no cliente
final diminuindo a incidência de notas fiscais de devoluções. As devoluções por
conta de prazo de entrega caíram 85%. Isto num prazo de 4 (quatro) meses de
implantação.
O custo dessa implantação foi alto. Os gastos logísticos cresceram 35%
mais os valores da implantação. Porém na logística reversa os gastos (que vão
desde o frete de devolução até o pagamento da nota fiscal devolvida)
diminuíram 21%. De imediato os gastos logísticos saltaram para 33,75% do
faturamento. E o custo de implantação (contratos, investimentos e burocracia)
foi correspondente a 20% do faturamento da época.
8.4.2 Pós-processo de implantação
Com a diminuição de ocorrências de entregas os clientes passaram a
confiar mais nas entregas da Ducoco Alimentos que dessa forma começaram a
comprar mais, e com uma ação de Marketing para estimular as vendas foi
verificado um aumento no faturamento, sem o aumento significativo nos gastos
logísticos. O gasto de implantação já não existe mais, somente restaram os
gastos de manutenção que não se alteraram. Entre os meses de janeiro e julho
deste ano o faturamento da Ducoco Alimentos cresceu 31% na comparação
com o mesmo período em 2008. O índice supera a meta de crescimento de
28% estipulada para 2009.
55
Figura 7 Centro de Distribuição (movimentação produtos paletizados)
Fonte: do site
Figura 8 Centro de Distribuição
Fonte do site.
Com isso os gastos logísticos foram de 33,75% para 15% do
faturamento mensal. As devoluções totais em comparação ao período de préinstalação diminuíram em 45%.
56
Tabela 3: Relação Custo-benefício com a implantação de um CD
Antes
Implantação
Faturamento Bruto
X*
X
Custos Manutenção CD
7%
9%
Custos Logísticos
25%
33,75%
Demais Custos da Empresa
65%
65%
Implantação
0%
23%
Lucro Bruto11
3%
-30,75%
Depois
X**
9%
15%
65%
0%
11%
(*)Viés de baixa
(**)Viés de alta
Fonte: Do autor.
É notável o aumento nos custos decorrentes da implantação do novo
sistema de distribuição, porém o retorno imediato com relação à redução das
perdas é significativo e praticamente cobre estes gastos. Ao término da
instalação é possível notar (conforme resume a Tabela 3) que o faturamento
liquido quase quadruplicou enquanto que a redução dos custos logísticos se
manteve em ótimo nível.
8.4.3 Visão Futura
Com a melhoria do nível de serviço com a instalação do CD em São
Paulo, a Ducoco está estudando uma implantação de um CD em Recife ou
Fortaleza. Com esta implantação é pretendido o aumento das vendas para as
Regiões Nordeste e Norte em 25%, reduzindo prazos e gastos com logística
reversa. Pois esta é uma região delicada, com vários locais de difícil acesso
fazendo com que os produtos perdessem a validade no processo de devolução
por causa da morosidade do retorno.
11
Lucro Bruto simplificadamente, nada mais é do que o resultado positivo deduzido das
vendas os custos e despesas. Diferença entre a receita e o custo de produção, incluindo-se os
gastos com insumos, energia e outras despesas, mais impostos e remuneração dos
empregados. Disponível em www.emater.df.gov.br/sites/200/229/agroinf/conceitosfinanc
Acessado em 07/10/2009
57
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base nas revisões bibliográficas foi possível analisar que a
logística é muito mais ampla do que somente uma ferramenta de redução de
custos. É uma ferramenta estratégica que, alinhada ao marketing pode trazer
melhorias ao processo de distribuição de uma empresa. O estudo detalhado de
suas aplicações e retornos que vão desde processuais até financeiros permitiu
que a empresa Ducoco Alimentos escolhesse a melhor opção para
gerenciamento estratégico de distribuição num momento delicado de suas
operações.
As decisões gerenciais foram tomadas em torno do nível de serviço que
se queria alcançar para o cliente. Optou-se por investir na logística, gerando
custos altos de implantação num primeiro momento. Porém o retorno a curto e
médio prazo foi realmente muito satisfatório, ultrapassando até mesmo as
expectativas inicialmente previstas.
A mudança fez com que diminuíssem as perdas com logística reversa e
de reposições. Os prazos de entrega diminuíram e aumentaram as vendas
tanto com clientes antigos como com novos clientes, aumentando a carteira e
fidelizando-os à mesma.
O investimento em logística, resultou em uma diminuição dos custos
proporcionais em logística, tendo em vista o sucesso da inovação logística que
aumentou o faturamento e a margem de lucro, mostrando que ao final de toda a
implantação do Centro de Distribuição foi tomada uma ótima decisão gerencial
para a empresa Ducoco Alimentos.
58
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t&q=O%20ambiente%20interno%20das%20empresas%20est%C3%A1%20se
%20transformando-se&f=false>. Acesso em 14 de outubro de 2009.