BP BIOCOMBUSTÍVEIS •
CHEVRON BRASIL PETRÓLEO • SISTEMA FIRJAN •
FMC TECHNOLOGIES DO
BRASIL • G-COMEX • IPIRANGA PRODUTOS DE PETRÓLEO • COMUNICARTE
• PQS • QUEIROZ GALVÃO
EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO • REPSOL SINOPEC •
RIOVOLUNTÁRIO • SHELL
BRASIL • SUPERGASBRAS
• TECHNIP • UFF/L ATEC
BOAS
PRÁTICAS
DE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NA
INDÚSTRIA DO PETRÓLEO, GÁS E BIOCOMBUSTÍVEIS
219
BOAS
PRÁTICAS
DE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NA
INDÚSTRIA DO PETRÓLEO, GÁS E BIOCOMBUSTÍVEIS
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Copyright© 2012 IBP – Instituto Brasileiro de Petróleo,
Gás e Biocombustíveis
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser
reproduzida ou usada de qualquer forma ou por qualquer meio, eletrônico ou
mecânico, inclusive fotocópias, gravações ou sistema de armazenamento em
banco de dados, sem premissão por escrito, exceto nos casos de trechos
curtos citados em resenhas críticas ou artigos de revistas.
Edição: Benício Biz Editores Associados
Capa: Benício Biz
Arte e produção gráfica: Laércio Lourenço
Distribuição: Benício Biz Editores Associados
e IBP (Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis)
Impressão: Walprint Gráfica e Editora
Organizador: Luiz Fernando Rodrigues
Ficha catalográfica
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
B634
Boas práticas de responsabilidade social corporativa na indústria do
petróleo, gás e biocombustíveis / organizador: Luiz Fernando Rodrigues.
- Rio de Janeiro : Benicio Biz, 2012.
220p. : 26 cm
ISBN 978-85-64971-01-1
1. Responsabilidade social da empresa. 2. Indústria petrolífera - Aspectos
ambientais. 3. Administração de empresas - Aspectos sociais.
4. Desenvolvimento sustentável. I. Rodrigues, Luiz Fernando.
12-6292.
CDD: 658.408
CDU: 65.012.28
31.08.12 06.09.12
2
038559
BOAS
PRÁTICAS
DE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NA
INDÚSTRIA DO PETRÓLEO, GÁS E BIOCOMBUSTÍVEIS
Rio de Janeiro, setembro de 2012
3
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Comissão de Responsabilidade Social do IBP
Aecom do Brasil; Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural de Biocombustíveis
(ANP); Benicio Biz Editores Associados; BG Brasil; BP Energy do Brasil; Chevron
Brasil Petróleo; Comunicarte; Firjan; FMC; G-Comex Óleo e Gás; HRT Participações;
Latec/UFF – Fundação Euclides Cunha; Luiz Fernando Rodigues; Maersk Oil Brasil;
Npgrr; Odebrecht Óleo e Gás; Ogx; Queiroz Galvão Exploração e Produção; Repsol
Sinopec Brasil; Riovoluntário; Shell Brasil; Siga; Statoil; Supergasbras; Technip Brasil;
Wilson, Sons Agência Marítima; Luiz Fernando Rodrigues (Técnico Colaborador)
Os artigos publicados são da inteira responsabilidade de
seus autores. As opiniões neles emitidas não exprimem,
necessariamente, o ponto de visto do Instituto Brasileiro
de Petróleo, Gás e Biocombustíveis.
4
Sumário
Agradecimentos........................................................................... 11
Apresentação.............................................................................. 13
BP BIOCOMBUSTÍVEIS.................................................................... 14
Programa Jornada Pela Vida............................................................ 15
Estruturação do Caso............................................................................................. 15
Apresentação da empresa e de sua política de responsabilidade social..............15
Valores.............................................................................................................................15
Diretrizes, estratégias e programas de responsabilidade social...........................16
Apresentação do Caso e Contexto das Ações........................................................... 17
Processo de implementação do case......................................................................17
Objetivos.......................................................................................................................... 17
Metodologia/Implantação.............................................................................................. 17
Ações realizadas............................................................................................................ 17
Relação com diferentes públicos (Steakeholders)....................................................20
Avaliação dos resultados e impactos alcançados....................................................20
Lições aprendidas e Próximos passos.......................................................................21
Conclusões e Recomendações............................................................................... 21
CHEVRON BRASIL PETRÓLEO........................................................22
Mulheres de energia: o investimento social da Chevron do Brasil........23
A Chevron no Brasil...................................................................................................... 24
Estruturação de Plano de Investimento Social........................................................ 24
Razões para investir no desenvolvimento de mulheres.........................................25
O Plano de Investimento Social: ações e resultados ............................................. 27
Projeto Elas em Movimento......................................................................................... 27
Projeto de Inclusão Comunitária................................................................................ 27
Terezas em Ação........................................................................................................... 28
Projeto Gerando Oportunidades................................................................................. 28
Projeto Enter Jovem Plus............................................................................................ 28
Projeto Com.Domínio Digital....................................................................................... 28
Centro de Aprendizagem............................................................................................. 29
Up to English.................................................................................................................. 29
Programa de Voluntariado Energia Solidária........................................................... 29
Próximos passos........................................................................................................... 30
5
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
sistema firjan.............................................................................32
O Sistema Firjan e o Setor P&G...................................................... 33
Simuladores............................................................................................................35
Caso de sucesso........................................................................................................... 35
Conclusão............................................................................................................... 37
FMC TECHNOLOGIES DO BRASIL................................................... 38
Fazendo a diferença na comunidade................................................ 39
Nossa missão................................................................................................................. 39
Uma questão de atitude............................................................................................... 39
Fazendo a diferença na Comunidade......................................................................... 39
Assistência social continuada.....................................................................................40
Informação.....................................................................................................................40
Geração de renda...........................................................................................................41
Educação.........................................................................................................................41
Saúde..............................................................................................................................42
Cultura.............................................................................................................................42
Donativos........................................................................................................................ 43
Outras atividades de projetos sociais........................................................................ 43
Reconhecimentos.......................................................................................................... 43
G-COMEX ÓLEO & GÁS...................................................................44
Responsabilidade social
na G-Comex Óleo & Gás.................................................................. 45
6
Princípios fundamentais do Grupo G-Comex Óleo & Gás.....................................45
Missão............................................................................................................................. 45
Visão................................................................................................................................ 45
Valores............................................................................................................................ 45
Melhoria contínua de processos................................................................................. 45
Programa G-Comex Ecoeficiente............................................................................... 46
Segurança: Ideia Fixa G-Comex.................................................................................. 46
Comprometimento com o pacto global das Nações Unidas................................... 46
Diagnóstico socioambiental do bairro
Caju, no Rio de Janeiro................................................................................................ 47
O bairro do Caju, passado e presente........................................................................ 47
Levantamento das necessidades do bairro...............................................................50
Metodologia para integração com a comunidade do Caju.......................................51
Avaliação dos resultados e impactos alcançados
para a sociedade e para a empresa............................................................................ 52
Iniciativas desenvolvidas pela G-Comex
para apoio à comunidade do Caju............................................................................... 52
Lições aprendidas......................................................................................................... 53
Próximos passos........................................................................................................... 53
Ipiranga......................................................................................... 54
Apaixonados por inovação............................................................... 55
A rede de postos........................................................................................................... 56
Potencial para repensar .............................................................................................. 56
Objetivos do projeto...................................................................................................... 57
Desenvolvimento do projeto........................................................................................ 57
Projeto padrão de arquitetura e complementares................................................... 58
Um novo conceito de posto......................................................................................... 59
Elaboração do Caderno de Diretrizes para canteiro de obra................................. 59
Construção do Posto Piloto.........................................................................................60
O Posto Ecoeficiente Ipiranga................................................................................ 61
Itens de Ecoeficiência...................................................................................................61
Sinalização..................................................................................................................... 63
Multiplicação do conceito e dos itens de ecoeficiência.......................................... 64
Originalidade do projeto Ipiranga............................................................................... 67
Resultados do projeto............................................................................................. 67
Retorno do investimento ............................................................................................. 67
Próximos passos – evolução permanente ............................................................ 68
Prêmio Nacional de Conservação e Uso Racional de Energia.............................. 68
Divulgação para o público externo............................................................................. 68
Posto Ecoeficiente II..................................................................................................... 69
Conclusões..............................................................................................................71
comunicarte................................................................................. 72
Uma história de pioneirismo e inovação: a contribuição
da Comunicarte na concepção do Petrobras Social...............................73
O contexto do programa................................................................................................74
O conceito do programa............................................................................................... 76
Eixo estruturador e público-alvo................................................................................ 78
Objetivos estratégicos..................................................................................................80
A construção de sinergias...........................................................................................80
Diretrizes gerais de ação............................................................................................. 82
A otimização dos investimentos sociais................................................................... 83
As etapas de implantação............................................................................................ 84
A avaliação dos programas e projetos sociais anteriores..................................... 86
Recomendações gerais para a Ação Social da Petrobras...................................... 88
Resultados Alcançados pelo Petrobras Social ........................................................ 89
pqs.................................................................................................. 92
Programa de responsabilidade social corporativo
do complexo industrial químico-têxtil.............................................. 93
Diretrizes estratégicas do programa......................................................................... 94
Diagnóstico..................................................................................................................... 95
7
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Implementação do case................................................................................................ 97
Seleção de Projetos...................................................................................................... 99
Conclusão............................................................................................................. 105
queiroz galvão exploração e petróleo........................... 106
O diálogo como guia relacionamento
institucional comunitário........................................................................ 107
A empresa............................................................................................................ 107
Missão, visão e valores.............................................................................................. 108
Diretrizes ...................................................................................................................... 110
Política do Sistema de Gestão Integrado.................................................................. 111
Código de Conduta Ética.............................................................................................. 111
O Relacionamento com as comunidades no entorno das atividades....................112
Estudo de Caso – o Bloco BM-J-2............................................................................ 112
Municípios da Área de Influência ............................................................................. 113
Construindo relações de confiança........................................................................... 115
Ações que integram ............................................................................................. 117
Investimento social privado........................................................................................ 117
Viva Vôlei: a educação por meio do esporte............................................................ 118
Portinari Para Todos: cultura e educação no mesmo baú..................................... 119
A mensagem de Portinari na Rio+20....................................................................... 122
Conclusões........................................................................................................... 122
Repsol Sinopec.......................................................................... 122
Responsabilidade social item permanente
na agenda da Repsol Sinopec........................................................ 123
Plataforma da Cidadania............................................................................................ 125
riovoluntÁrio............................................................................ 134
Voluntariado empresarial e desenvolvimento sustentável ............ 135
8
Os primórdios....................................................................................................... 135
Centro de Voluntariado do Rio de Janeiro...............................................................136
A Década do Voluntariado 2001-2011.......................................................................136
O que a sociedade ganha com o Voluntariado Empresarial..................................138
O que a empresa ganha com o Voluntariado Empresarial....................................139
O que os colaboradores ganham com o Voluntariado Empresarial.................... 140
Como aumentar a efetividade do Voluntariado
Empresarial: principais desafios...........................................................................141
O desafio da escolha do caminho: modalidades de Voluntariado Empresarial........ 141
O desafio da mobilização........................................................................................... 142
O desafio da organização e do apoio....................................................................... 142
O desafio do reconhecimento....................................................................................143
O desafio do monitoramento e da avaliação............................................................143
O desafio da integração e de ações conjuntas....................................................... 144
O papel do voluntariado empresarial
no desenvolvimento sustentável.............................................................................. 146
shell BRASIL PETRÓLEO............................................................ 148
Capacitando jovens empreendedores............................................. 149
Valores e princípios.....................................................................................................149
Responsabilidade social............................................................................................. 150
Programas de Responsabilidade Social................................................................... 151
Apresentação do ‘case’ e contexto das ações..................................................... 154
Por que empreendedorismo?.....................................................................................154
O Shell LiveWIRE ........................................................................................................155
Processo de implementação do case
Shell Iniciativa Jovem..................................................................................................155
O Shell Iniciativa Jovem.............................................................................................156
Abrangência e Metodologia........................................................................................156
Resultados alcançados................................................................................................158
Alguns exemplos de sucesso ....................................................................................159
Colaboradores...............................................................................................................159
Parceiros...................................................................................................................... 160
Canais de comunicação............................................................................................... 161
Reconhecimentos.........................................................................................................162
Lições aprendidas................................................................................................. 163
Conclusões e Recomendações............................................................................. 164
supergasbras........................................................................... 166
Responsabilidade Socioambiental ..................................................167
O Gás LP........................................................................................................................167
Preparando o futuro............................................................................................. 168
O Gás LP e o projeto Preparando o Futuro..............................................................168
O projeto Preparando o Futuro .................................................................................168
Como funciona?............................................................................................................169
Resultados.....................................................................................................................170
Programa Nacional de Voluntariado .................................................................... 170
Como funciona?............................................................................................................170
Mais Energia..........................................................................................................172
O Gás LP e o projeto Mais Energia...........................................................................172
Como funciona?............................................................................................................172
Escopo...........................................................................................................................173
Metodologia...................................................................................................................173
Público-alvo..................................................................................................................173
Objetivos........................................................................................................................173
Maiores conquistas......................................................................................................173
9
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
technip..........................................................................................174
PROENFA: Programa de Envolvimento Familiar.............................175
Autogestão financeira.................................................................................................178
Aproveitamento integral dos alimentos....................................................................179
Geração de renda.........................................................................................................179
Mostra social................................................................................................................ 180
Quais foram os resultados obtidos com a implementação do Proenfa?............ 180
O programa em números............................................................................................ 181
Construindo o futuro................................................................................................... 181
comunicarte............................................................................... 182
Programa de comunicação, convivência
e corresponsabilidade das comunidades vizinhas
à malha dutoviária da Transpetro .................................................. 183
Introdução......................................................................................................................183
Contextualização..........................................................................................................184
Conceitos norteadores................................................................................................185
Educar para transformar.............................................................................................186
Principais objetivos do trabalho................................................................................186
Abordagem metodológica...........................................................................................187
Identidade visual, capacitação de atores-chaves
e Desenvolvimento de materiais...............................................................................188
Capacitação de atores-chave.....................................................................................189
Desenvolvimento de materiais...................................................................................190
O Sistema de sinalização pedagógica...................................................................... 191
Etapas de Implantação do programa......................................................................... 191
Resultados obtidos com o programa.........................................................................192
UFF/LATEC – Artigos..................................................................194
A educação corporativa para a responsabilidade social –
estudo de caso em empresas de petróleo e gás no Brasil
por Rita Andrade Quadros Penalva e Osvaldo Luíz Gonçalves Quelhas.............194
Análise crítica dos casos do Exxon-Valdez (1989) – Exxon e do rio
Barigui-Iguaçu (2000) – Petrobras. O que alterou em termos de
governança corporativa e sustentabilidade organizacional das empresas?
por Cláudio Paula de Carvalho e Robson Spinelli Gomes....................................205
10
Agradecimentos
O sonho de lançar esta publicação
somente foi possível de ser realizado graças
à coesão que se formou na Comissão de
Responsabilidade Social do IBP, entre seus
integrantes, ao longo de dez anos de trabalho, fazendo desta Comissão hoje, um dos
Fóruns mais representativos e respeitados,
dentro do movimento de desenvolvimento
sustentável empresarial.
A referida Comissão possui hoje no
seu quadro cerca de 40 profissionais, que
representando empresas de petróleo e
fornecedores de bens e serviços, organizações governamentais e não governamentais,
instituições e academias, conferem a este
grupo a peculiaridade de ser um Fórum
Multistakeholder.
Característica sine qua non para qualquer iniciativa na área de responsabilidade
social é identificar suas partes interessadas
(stakeholders) e esse privilégio a indústria
de petróleo, gás e biocombustíveis já possui
dentro do próprio IBP.
Foram justamente os representantes desses stakeholders que acreditaram no projeto
e colaboraram com a identificação e redação
dos cases de responsabilidade social que
fazem agora parte desta publicação. Por isso,
registramos aqui os agradecimentos a cada
um dos integrantes da Comissão de Responsabilidade Social que contribuíram para que o
sonho virasse realidade.
No entanto, dois integrantes da Comissão de Responsabilidade Social merecem
um agradecimento especial, pois desempenharam funções de destaque neste projeto:
Márcio Schiavo, Coordenador atual da
Comissão, que já no seu primeiro mês de
gestão trouxe para o grupo esta iniciativa
e persistiu até que o primeiro texto fosse
apresentado, e Luiz Fernando Rodrigues,
que também já foi Coordenador da Comissão
e agora como Técnico Colaborador aceitou
o desafio de orientar os autores, revisar os
cases e organizar a publicação.
Por fim agradecemos também ao
Dr. João Carlos de Luca, Presidente do
IBP, ao Dr. Álvaro Teixeira, Secretário Executivo do IBP, a Ana Guedes, Gerente de Eventos
do IBP e ao Evandro Pires, Gerente de Suporte e Serviços do IBP, que sempre apoiaram as
iniciativas da Comissão de Responsabilidade
Social, criando condições estruturais para que
chegássemos a esta publicação.
Gerência de Responsabilidade Social
do IBP – Instituto Brasileiro de Petróleo,
Gás e Biocombustíveis
11
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
12
Apresentação
Caro(a) Leitor(a),
Esta Publicação sobre Boas Práticas
de Responsabilidade Social Corporativa na
Indústria de Petróleo, Gás e Biocombustíveis tem o objetivo de reunir exemplos bem
sucedidos de iniciativas das empresas que
fizeram ou fazem parte da Comissão de
Responsabilidade Social do IBP, criada em
outubro de 2002.
Esse conjunto de iniciativas bem sucedidas reflete os dez anos de trabalho da
referida Comissão, que tem cumprido de
forma exemplar e eficiente a missão que lhe
foi confiada de divulgar conceitos, práticas
e ferramentas de gestão para fomentar a
adesão de empresas do setor ao movimento
de Responsabilidade Social.
Os cases que vocês encontrarão nesta
obra, podem e devem servir de exemplo
para todas as empresas que almejam incorporar na sua gestão de negócio os conceitos
e práticas da Responsabilidade Social como
caminho para Sustentabilidade.
Por tudo isso o IBP agradece aos
profissionais que, representando suas
organizações, participam, de forma voluntária, das reuniões mensais da Comissão,
contribuindo para que o Instituto seja refe-
rência em Sustentabilidade no segmento
de Petróleo, Gás e
Biocombustíveis.
O livro também
celebra os 10 anos
da Arena de Responsabilidade Social,
iniciativa pioneira
lançada na programação do Congresso
Mundial de Petróleo (World Petroleum
Congress – WPC), realizado em 2002 no
Rio e que até hoje permanece nas edições
subsequentes do WPC, nos diferentes
países onde é realizado, sob a denominação de “Global Village”.
Boa leitura!
Álvaro Teixeira
Secretário Executivo
IBP – Instituto Brasileiro de Petróleo,
Gás e Biocombustíveis
13
Divulgação BP Biocombustíveis
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
BP Biocombustíveis
Atividade: Produção de Açúcar e Álcool
Fundação: 2007
Colaboradores: 4505
Principal projeto em sustentabilidade:
Jornada pela Vida
14
Divulgação BP Biocombustíveis
www.bp.com
BP Biocombustíveis
Programa Jornada
Pela Vida
Estruturação do Caso
Apresentação da empresa
e de sua política de
responsabilidade social
A BP é uma das maiores companhias de
energia do mundo, oferecendo a seus
clientes combustíveis para transporte,
energia elétrica e para aquecimento, serviços de vendas e produtos petroquímicos
para itens de uso no dia-a-dia.
A divisão de Energias Alternativas foca
nas fontes de energia nas quais poderemos
crescer de forma competitiva. Isto nos levou
a investir em biocombustíveis.
No Brasil operamos três usinas localizadas nos estados de Goiás e Minas Gerais.
Atualmente as usinas têm capacidade de
moagem de 2,5 milhões de toneladas cada
e possuem mais de 4500 colaboradores
distribuídos entre as unidades.
O mundo precisa de energia e esta
necessidade está em crescimento. Esta
energia encontra-se em diversas formas.
É, e será sempre, essencial para as pessoas
e para o progresso em qualquer parte
do mundo. Esperamos atingir elevados
padrões de desempenho no que fazemos.
Esforçamo-nos por ser líderes em segurança na nossa indústria, um operador de nível
mundial, uma empresa responsável e uma
excelente entidade empregadora.
Sempre defendemos a abordagem
sustentável com relação aos biocombustíveis, incentivando padrões internacionais
de sustentabilidade para as emissões de
gases do efeito estufa e de outros impactos
ambientais e sociais dos biocombustíveis.
Distribuímos energia por todo o mundo.
Localizamos, desenvolvemos e produzimos
fontes de energia essenciais. Transformamos essas fontes em produtos que as
pessoas em todo o mundo precisam.
Valores
Preocupamo-nos
profundamente
com o modo como
distribuímos a nossa
energia por todo o
mundo. Acima de
tudo, estão a segurança e excelência
das pessoas e de nossas operações. Isto é
fundamental para o nosso sucesso. A nossa
abordagem baseia-se no respeito em sermos consistentes e termos a coragem para
fazermos aquilo que é correto. Acreditamos
Nossos valores
são Segurança, Respeito,
Excelência,
Coragem,
Uma Equipe.
15
Divulgação BP Biocombustíveis
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Funcionários da BP e parceiros abordando caminhoneiro na cidade de Ituiutaba-MG
que o sucesso é fruto da energia dos nossos colaboradores. Estamos determinados
em aprender e em sermos os melhores naquilo que fazemos. Dependemos do desenvolvimento e da implementação da melhor
tecnologia, bem como do estabelecimento
de relações duradouras com os stakeholders
das localidades em que estamos inseridos.
Assumimos o compromisso de fazer a
diferença ao distribuir a energia de que o
mundo precisa hoje, e no mundo em mudança de amanhã. Trabalhamos em equipe.
Diretrizes, estratégias e
programas de responsabilidade
social
16
Queremos ser um líder de nossa indústria
em práticas de segurança, um operador
de classe mundial, um cidadão corporativo
responsável e um bom empregador.
Manter o foco em segurança é uma prioridade para nós. Uma boa gestão de riscos
ajuda a proteger as
pessoas na linha da
frente, os lugares
em que operamos e
o valor que criamos. Entendemos
que a operação em
regiões politicamente
complexas e geografias tecnicamente
exigentes, tais como
águas profundas e
areias petrolíferas,
requer especial
sensibilidade. Nossos
sistemas, processos e normas estão sempre sob melhoria
contínua, incluindo a forma como gerimos
os contratados.
Nós só podemos operar adequadamente se mantivermos a confiança das
pessoas dentro e fora da empresa. Pre-
O objetivo da
BP é criar
valor para os
acionistas,
contribuindo
para satisfazer
as necessidades
mundiais de
energia crescentes com segurança e responsabilidade.
BP Biocombustíveis
cisamos ganhar a confiança das pessoas
por ser justos e responsáveis em tudo
que fazemos. Nós monitoramos de perto o
nosso desempenho e pretendemos relatar
de forma transparente.
Acreditamos que uma boa comunicação e
diálogo aberto é vital se quisermos satisfazer
as expectativas dos nossos colaboradores,
clientes, acionistas e as comunidades locais
em que operamos. Estamos trabalhando para
nos tornar um negócio mais simples, com um
foco claro sobre o que fazemos melhor.
Apresentação do Caso e
Contexto das Ações
A questão – Durante o Community Assessment (Avaliação da Comunidade)
das Unidades localizadas nas cidades de
Itumbiara-GO, Edéia-GO e Ituiutaba-MG foi
identificado que os principais impactos, decorrentes da ampliação do negócio, seriam
o aumento do fluxo de veículos e, conse-
quentemente, a segurança dos condutores
e das comunidades nas quais a empresa
está inserida e o aumento da exposição de
crianças e adolescentes à exploração sexual
infanto-juvenil, muito comum nas estradas e
cidades da região das Unidades.
Diagnóstico, cenário e contexto das ações
– Ciente do impacto negativo na malha
viária que a empresa poderia causar e
da exposição a riscos das crianças da
região, tomou-se a decisão de apresentar
à comunidade um programa de conscientização sobre segurança nas estradas
e direitos da criança e adolescente, o
programa “Jornada Pela Vida”, estruturado pela BP Biocombustíveis em 2011, que
atua diretamente em dois eixos:
• Direção Segura – compartilha as boas
práticas da empresa neste tema com toda
a sociedade;
• Proteção Social de Crianças e Adolescentes
– apoia iniciativas ligadas a esta questão.
Processo de Implementação do Case
Objetivos
O JPV tem o objetivo de promover a
conscientização sobre as questões relativas ao transporte rodoviário como direção
segura, uso de drogas e exploração sexual e
desta forma reduzir os impactos negativos
do transito urbano e nas estradas.
• Prevenção – mantém-se continuamente
o trabalho de conscientização dos temas
abordados no JPV.
A cada novo tema abordado, as
etapas acima são rigorosamente seguidas e desenvolvidas em um processo de
melhoria contínua.
Metodologia/Implantação
Ações realizadas
O programa foi desenvolvido em três
etapas descritas abaixo:
• Articulação – identificou-se os potenciais
parceiros que atuam diretamente com os
eixos do programa;
• Educação – desenvolveu-se material
de campanha e multiplicadores do tema
abordado;
Até o momento, o programa já realizou
quatro ações nas três unidades, conscientizando e capacitando funcionários e parceiros como multiplicadores dessa ideia.
As ações desenvolvidas foram:
• Ação pré-carnaval 2012, na qual foram
realizadas intervenções educativas em
diversos postos de combustíveis localiza-
17
Divulgação BP Biocombustíveis
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Divulgação BP Biocombustíveis
Mobilização de escolas municipais em passeata pela cidade de Itumbiara-GO contra o abuso sexual
de crianças e adolescentes
Faixa de divulgação da campanha contra o abuso sexual de
crianças e adolescentes em uma das unidades do Grupo
dos nas estradas federais e estaduais dos
municípios onde as usinas estão instaladas e nas cidades vizinhas. O material
desenvolvido para esta campanha pode
ser visto no Anexo I (Carnaval – Álcool
nas Estradas).
18
• Formação de multiplicadores, na qual
foram realizados treinamentos para
funcionários de diversos setores das
unidades da BP Biocombustíveis e
fornecedores que apoiam a instituição
Childhood Foundation, abordando temas
como a importância do profissional
(caminhoneiro) como agente de proteção social de crianças e adolescentes, e
como o multiplicador pode passar essa
informação.
• Campanha de conscientização no Dia
Nacional do Combate à Exploração
Sexual Infanto-juvenil (18 de maio), com
distribuição de materiais educativos e
abordagens de conscientização para a população durante a passeata realizada por
escolas municipais de Itumbiara-GO com
o apoio da BP Biocombustíveis. A campanha também se estendeu para o público
interno da empresa, com a distribuição
de materiais educativos para os colaboradores. O material desenvolvido para esta
campanha pode ser visto no Anexo II (18
de Maio – Dia Nacional de Combate ao
Abuso e à Exploração Sexual de Crianças
e Adolescentes).
Divulgação BP Biocombustíveis
BP Biocombustíveis
Folhetos das campanhas do programa Jornada Pela Vida
Divulgação BP Biocombustíveis
• No dia do Caminhoneiro (30 de junho),
foi realizada uma campanha interna de
valorização dos profissionais motoristas
que trabalham como funcionários da BP
Biocombustíveis e das empresas que
prestam serviços para as unidades. Todos
os funcionários receberam materiais
educativos com informações de segurança e reconhecimento para os profissionais. O material desenvolvido para esta
campanha pode ser visto no Anexo III (30
de Junho, Dia do Caminhoneiro. Dicas de
segurança para uma boa viagem).
• No dia dos Motociclistas (27 de julho)
foi realizada uma campanha interna para
conscientizar os funcionários da empresa
sobre a importância da direção segura de
motocicletas. Durante a campanha, que
teve início em 25 de julho, foram realizados Diálogos Diários de Segurança (DDS)
nas áreas agrícolas, industrial e administrativa das três unidades do Grupo.
Materiais educativos foram distribuídos
a todos os colaboradores e brindes
foram entregues aos funcionários que
Divulgação BP Biocombustíveis
Atendimento de saúde oferecida aos caminhoneiros
Diálogo diário de segurança com os funcionários de
Ituiutaba sobre o Dia do Motociclista
19
Divulgação BP Biocombustíveis
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Funcionário da BP Biocumbustíveis atuando na campanha do dia 18 de maio em Itumbiara
são exemplos em segurança. O material
desenvolvido para esta campanha pode
ser visto no Anexo IV (27 de Julho – Dia
do Motociclista).
Relação com diferentes
públicos (Steakeholders)
O público-alvo do programa são os
4500 funcionários da BP Biocombustíveis,
comunidades do entorno das usinas – cerca
de 200 mil habitantes nas três unidades
– e motoristas em geral que circulam nas
regiões. O JPV conta com diversos parceiros, sendo os principais o Programa Na Mão
Certa, da Childhood Foundation, instituições
públicas municipais e estaduais e outras
empresas privadas.
Avaliação dos resultados e
impactos alcançados
20
Foram mobilizados mais de 15 parceiros situados nos três municípios de
alocação das unidades, sendo os principais o CRAS, Conselho Tutelar, FUNSOL, CREAS, PETI, NABS, SESI/SENAT,
SEDESE, Corpo de Bombeiros, Polícia
Rodoviária Estadual.
Foram entregues materiais de campanha, cerca de 25 mil folhetos educativos e
em torno de 5 mil folders e 1 mil adesivos
dos demais projetos dos parceiros.
Uma grande quantidade de preservativos
e material informativo relativos à AIDS foi
distribuída. Foram aplicadas vacinas de Duplo Adulto (Tétano e Difteria), Tríplice
Viral (Caxumba, Sarampo e Rubéola), Febre
Amarela e Hepatite B, totalizando 224 doses
durante as campanhas voltadas para os
caminhoneiros.
Neste ano, foram investidos no programa
Jornada Pela Vida cerca de R$ 200.000,00
(duzentos mil reais) disponibilizados para
aquisição de recursos materiais e estrutura para as campanhas. Além disso, foram
investidos recursos humanos de diversas
áreas da empresa, entre elas segurança
do trabalho, sustentabilidade, administração
industrial e administração agrícola, com a
mobilização de aproximadamente
75 colaboradores.
BP Biocombustíveis
Lições aprendidas
e Próximos passos
Pontos fortes do Programa JPV:
• Interação com a comunidade, parceria
com o Programa Na Mão Certa;
• Metodologia compartilhada e testada em
várias outras empresas;
• Valorização das iniciativas de Segurança
da empresa.
• Os pontos a serem melhorados são:
• Ainda sem atuação direta nos índices de
segurança da empresa e das comunidades;
• Melhorar meios de mensuração;
• Atua também em Educação Continuada.
As lições aprendidas são que juntar forças
com os diferentes atores envolvidos com o
tema faz toda a diferença, já que existem diversas ações isoladas com o mesmo objetivo.
Conclusões e Recomendações
P
ara atingir seus objetivos com eficiência a BP Biocombustíveis formou
parcerias com instituições públicas
(Ex.: Centro de Referência Especializado de
Assistência Social – CREAS, Polícia Rodoviária Estadual), privadas (Ex.: Caramuru
Alimentos S.A.) e organizações não-governamentais (Ex.: Fundação de Solidariedade
de Itumbiara – FUNSOL).
A BP Biocombustíveis e seus parceiros
interagiram com a sociedade em diversas
campanhas com foco na conscientização de
caminhoneiros e no combate a exploração
sexual infanto-juvenil. As empresas atuaram
nos pontos de parada de caminhoneiros
como postos de combustíveis e realizaram
blitz educativas com o auxílio da Polícia Rodoviária, distribuindo materiais educativos e
informar através diálogos com os motoristas.
Durante as campanhas foram abordados os temas de segurança nas estradas
e a mobilização e incentivo da população
para combater a exploração sexual de
crianças e adolescentes.
21
Divulgação Chevron
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
chevron brasil
Atividade: Exploração e produção de petróleo
e gás, fabricação e distribuição de lubrificantes
e de aditivos.
Fundação: Presente no Brasil desde 1915,
através da Texaco
Colaboradores: 750
Principais projetos em sustentabilidade:
Elas em Movimento, Inclusão Comunitária e
Programa de Descarte Social de Resíduos
22
Divulgação Chevron
www.chevron.com.br
Chevron Brasil
MULHERES DE ENERGIA:
O INVESTIMENTO SOCIAL
DA CHEVRON NO BRASIL
“As mulheres como geradoras de vida ocupam em todas as sociedades
um papel especial, e a preocupação com a consolidação da presença
das mulheres na política e na economia deve nortear as iniciativas ligadas a cada um dos pilares do desenvolvimento social. Para alcançarmos
a cidadania plena das mulheres ainda temos que enfrentar lutas antigas,
em essencial o igual acesso a oportunidades de trabalho, remuneração e
proteção social e, muitas vezes, na defesa física contra a violência”.
Presidenta Dilma Roussef
“Não podemos mais permitir que metade da população mundial [as mulheres] continue marginalizada, que não participe da economia e das decisões políticas. A iguadade não é mais uma opção, é uma necessidade”.
Michele Bachelet, Diretora Executiva da ONU Mulheres
A
partir de pesquisa, análise
de projetos e diálogo com
stakeholders, a Chevron no
Brasil iniciou em 2010 sua
política de Investimento
Social tendo como foco a
geração de oportunidades econômicas para
mulheres, nos estados do Rio de Janeiro e Espírito Santo. Em dois anos, foram
investidos cerca de U$4 milhões e mais de
11 mil pessoas foram beneficiadas, direta ou
indiretamente, em projetos voltados para a
capacitação e colocação no mercado de trabalho de jovens e mulheres e no desenvolvimento de pequenos negócios sustentáveis.
Neste período, vários desafios foram
vencidos e o processo contínuo de análise
de resultados e de ouvidoria demonstrou
que o caminho percorrido tem sido o correto. As parcerias formadas com governo,
23
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
representantes de organizações sociais
e com a própria comunidade levaram ao
desenvolvimento eficiente, eficaz e efetivo
de todas as ações já implementadas. Não
há transformação social e desenvolvimento
sustentável sem alianças estratégicas que
integrem todos os atores sociais.
A Chevron no Brasil
A Chevron no Brasil
faz parte de um conjunto de Unidades de
Negócio na América
Latina, presente
em países como
Argentina, Colômbia
e Venezuela. São
aproximadamente
3.900 empregados e contratados nos países
onde a empresa mantém operações, sendo
750 atuando no Brasil.
No mundo, a Chevron é uma das empresas líderes em energia. Com sede em San
Ramon, na Califórnia (EUA), a empresa tem
operações de exploração e produção de petróleo e gás natural em mais de 100 países e
conta com mais de 60 mil empregados nos
cinco continentes.
No Brasil, os negócios da Chevron vão
desde a exploração e produção de petróleo
e gás em águas profundas, por meio da
Chevron Brasil Petróleo; até a fabricação e
distribuição de lubrificantes, com a Chevron
Brasil Lubrificantes; e de aditivos, com a
Chevron Oronite.
Nossas atividades são realizadas com
segurança, de maneira ética e socialmente
responsável. Respeitamos as leis, apoiamos
os direitos humanos universais e protegemos o meio ambiente. Também é nosso
compromisso beneficiar as comunidades
onde atuamos, realizando parcerias construtivas, colaborativas e confiáveis com foco
Nossas atividades são
realizadas com
segurança, de
maneira ética
e socialmente
responsável
24
no desenvolvimento social e econômico.
As atividades de responsabilidade social
da Chevron no Brasil promovem a igualdade
dos gêneros e a capacitação das mulheres
para beneficiar suas famílias e influenciar
positivamente as gerações futuras por meio
do Projeto Energia das Mulheres. A empresa
também incentiva o espírito de voluntariado
entre seus empregados por meio do Programa de Voluntariado Energia Solidária. Assim
como, organiza iniciativas para angariar
fundos e doação de materiais para diversas
instituições sociais.
Cada programa social desenvolvido pela
Chevron no Brasil possui um monitoramento contínuo e um sistema de avaliação em
conjunto com os parceiros. Essas informações são usadas para medir e descrever os
resultados e impactos dos investimentos
sociais da empresa nos programas e projetos. Os dados são coletados a cada trimestre e comparados com as metas anuais e de
duração dos projetos.
Estruturaçao de Plano de
Investimento Social
Presente no Brasil desde 1915, através
da Texaco, a Chevron tem desenvolvido projetos sociais e contribuído para o desenvolvimento social do país. Em 2010, a empresa
decidiu analisar sua atuação e apresentar
um programa de Investimento Social que
atendesse aos seguintes parâmetros:
• Harmonizar e concentrar os investimentos de upstream e de downstream em uma
estratégia integrada;
• Ser sensível às necessidades da comunidade nas áreas de operação;
• Programas focados, integrados e sustentáveis, com resultados mensuráveis;
• Formar parcerias estratégicas;
• Identificar e criar oportunidades para o
envolvimento dos empregados.
Chevron Brasil
O desenvolvimento da Política de Investimento Social foi seguido por três fases.
Na primeira, foram definidos o objetivo e
o foco, por meio de pesquisa e entrevistas
com os stakeholders internos e externos. Na
segunda, foram identificadas as áreas de
atuação, os critérios e diretrizes de seleção
de projetos. O desenvolvimento de processos de gerenciamento, de monitoramento e
de alternativas preferenciais foram definidos na última fase.
As pesquisas e entrevistas com os
stakeholders (lideranças comunitárias, governo e público interno) identificaram as expectativas e demandas. A análise das informações definiu como foco temático meninas e
mulheres, na faixa de 15 a 40 anos de idade)
em situação de vulnerabilidade social, incluindo pessoas com necessidades especiais.
O foco geográfico definido foi a cidade e o
estado do Rio de Janeiro, onde está sediada
a Chevron Brasil, e as comunidades costeiras do estado do Espírito Santo contíguo as
operações de offshore da Chevron.
Razões para Investir no Desenvolvimento de Mulheres
“A participação significativa das mulheres nos negócios – desde a sua
inclusão como proprietárias de empresas na cadeia produtiva até a sua
representação plena nos conselhos de empresas – também se traduz
em um melhor desempenho”
Ban Ki-moon, Secretário-Geral da ONU
A questão de igualdade de gênero e
empoderamento de
mulheres tem sido
discutida globalmente. Pesquisas mostram que são as mulheres, as crianças e
os adolescentes, em
especial os indígenas e os negros, os
mais vulneráveis à
exclusão social e
à violação de seus
direitos a uma renda digna, à educação, à
saúde e a condições de vida adequadas.
Essa realidade somente será revertida
com um esforço que reúna os governos de
diversos países e em diferentes níveis, a
sociedade civil e as empresas em torno da
elaboração de políticas públicas efetivas
A criação da
ONU Mulheres
é resultado de
anos de negociações entre
Estados-membros da ONU
e o movimento
de defesa
das mulheres
no mundo
no combate à pobreza, ao racismo e às
desigualdades.
O tema tem crescido em importância
e ações objetivas foram efetivadas, com a
estruturação e implantação de organismos
internacionais e políticas públicas. Como
exemplo, pode ser citada a criação, em uma
decisão histórica da Assembleia Geral da
ONU, de uma nova entidade para acelerar
o progresso e o atendimento das demandas
das mulheres e meninas em todo o mundo.
A criação da ONU Mulheres é resultado de
anos de negociações entre Estados-membros da ONU e o movimento de defesa das
mulheres no mundo.
No Brasil, a Presidenta da República
Dilma Rousseff, primeira mulher a assumir
o cargo maior do país, nomeou nove mulheres ministras e deu prioridade a medidas que promovessem o empoderamento
econômico das mulheres e o enfrentamento
25
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
26
à violência baseada no gênero. O Congresso Nacional analisa propostas de reforma
política que garantam mais mulheres nos
corpos legislativos estaduais e federais.
Em 2002, foi criada, no âmbito do Executivo, a Secretaria de Estado dos Direitos da
Mulher, atualmente Secretaria de Políticas
para as Mulheres (SPM), e, em 2006, foi
aprovada a Lei 11.340, conhecida como Lei
Maria da Penha, um marco no cumprimento
de garantias internacionais e constitucionais
sobre o direito das mulheres a uma vida
livre de violência.
O documento Progresso das Mulheres
no Brasil 2003-2010, editado pela ONU
Mulheres e Cepia, apresenta um quadro de
avanço positivo nos índices de desigualdade. Com uma população de 193 milhões de
habitantes, o Brasil tem um grande estoque
de talento nas mulheres, cujos níveis educacionais ultrapassam os dos homens até
nas faixas de renda inferiores. Entretanto, a
falta de uma educação pública universal de
qualidade e a infraestrutura inadequada que
caracterizam o país constituem os maiores
empecilhos ao seu desenvolvimento. Apesar
desses avanços importantes, ainda não foi
possível dar um salto para a melhoria da situação da maioria das mulheres brasileiras:
• São mais de 67 milhões de mulheres no
Brasil, segundo estimativas de 2009, na
faixa de 15 a 64 anos.
No Brasil, 48,8%s mulheres adultas têm
alcançado pelo menos o nível de educação
secundária, contra 46,3% dos homens.
A participação no mercado de trabalho é
de 60,1% para as mulheres e de 81,9% para
os homens.
Dos mais de 50 milhões de brasileiros
que vivem na pobreza, quase 30 milhões
são crianças e adolescentes, ou seja, 47,6%
da população de meninos e meninas.
Os domicílios chefiados por mulheres,
em geral sem um companheiro, têm 70%
mais chances de estar localizados em assentamentos subnormais que os chefiados
por homens, que, em sua maioria, tem uma
companheira.
Apesar de a maioria dos arranjos familiares – casal com filhos – se caracterizar
pela predominância de chefes homens, nos
últimos anos, houve um aumento expressivo
da chefia feminina de 0,8% em 1992, para
9,4% em 2009.
35% do total de residências do país são
chefiados por mulheres sem a presença do
cônjuge.
Atualmente, os rendimentos das mulheres constituem cerca de 41% do rendimento
total das famílias.
Estudos demonstram que a educação
possui efeitos importantes sobre a inserção
feminina no mercado de trabalho, ampliando
significativamente o salário, a participação
e horas trabalhadas, contribuindo para uma
maior autonomia das mulheres.
Os recentes estudos demonstram que
as mulheres cresceram consideravelmente
a sua participação no mercado de trabalho,
devido a causas demográficas, culturais e
educacionais. No entanto, os índices ainda
apontam para um quadro de desigualdade.
As ações sociais necessárias para a
mudança desse quadro são questões de
natureza pública que interessam a toda a
sociedade. O caminho da solução deve ser
traçado através da cooperação e integração
de esforços conjuntos entre os diversos
segmentos sociais (órgãos governamentais,
setor privado e as próprias comunidades
beneficiadas), por meio do estabelecimento
de parcerias e alianças sociais estratégicas.
Ao focar a capacitação e o empoderamento de mulheres, a Chevron participa desse
desafio de grande importância para o desenvolvimento econômico e social do Brasil.
O Plano de Investimento
Social: ações e resultados
Iniciado em 2009, o
Projeto Mulheres de
Energia está baseado
no desenvolvimento econômico das
mulheres de baixa
renda, moradoras de
comunidades localizadas nos estados
do Rio de Janeiro e
Espírito Santo. O Projeto promove oportunidades por meio da criação e desenvolvimento de pequenos negócios sustentáveis e
da qualificação profissional de jovens para o
mercado de trabalho.
Para que o Projeto Mulheres de Energia
seja de fato viabilizado, buscamos nos
associar a instituições locais cujos trabalhos seguem em linha com a nossa filosofia.
Portanto, é importante que essas organizações locais tenham reconhecimento público
em suas atividades, experiência na gerência
de recursos e na captação de novas fontes
de financiamento. As instituições apoiadas
também devem ser capazes de gerar resultados tangíveis e mensuráveis e de monitorar e avaliar o andamento e os resultados
dos projetos.
As instituições
apoiadas também devem
ser capazes de
gerar resultados tangíveis e
mensuráveis
Projeto Elas em Movimento
O programa desenvolve o empreendedorismo em mulheres moradoras de comunidades do Rio de Janeiro – Jardim Batan,
Cidade de Deus, Borel e Morro da Providência. As participantes recebem treinamento
e recursos financeiros para implantar seus
próprios negócios. Cerca de 90 mulheres
participaram das atividades que resultaram
na criação de quatro empreendimentos: um
restaurante, uma fábrica de sabões a partir
do óleo de cozinha reciclado, uma empresa
Divulgação Chevron
Chevron Brasil
“Depois de abrir este negócio, eu
me sinto outra mulher, mais forte
e muito mais conhecedora do
meu papel como transformadora
da minha realidade e da vida de
todos os que estão ao meu redor”
Jaqueline Tiago, 24 anos, uma das empreendedoras no restaurante Saborearte, sobre o
projeto Elas em Movimento
que promove festas e um bar temático. O
projeto é desenvolvido em parceria com o
Fundo ELAS de Investimento Social.
Projeto de Inclusão
Comunitária
Este projeto busca promover a formação
pessoal e social de mulheres moradoras do
município de Itapemirim, no Espírito Santo,
por meio da qualificação profissional de
acordo com as oportunidades de trabalho
da localidade. Fazem parte dos empreendimentos apoiados pela Chevron, em parceria
com o Instituto Aliança, cooperativas de
alimentos, confecção de roupas e brindes,
capas de chuva e aventais para pescadores,
abrangendo cerca de 60 mulheres.
“O projeto ajudou a divulgar o
nosso trabalho, dando a oportunidade de ser alguém na vida, ter
lucro e independência”
Heloisa Rufino, do Grupo de Bordado do
Bom Será, sobre o projeto de Inclusão
Comunitária.
27
“A educação pode mudar a nossa
história. Passei em sétimo lugar
no vestibular para uma universidade pública e, hoje, sei que preciso ir ainda mais longe. O Enter
Jovem Plus teve a oportunidade
de lapidar joias raras e brutas e
tenho certeza de que aqui surgirão grandes profissionais”
Andréia dos Santos, aluna do Colégio
Estadual Maria Inocência, em Itaboraí,
sobre o projeto Enter Jovem Plus
Terezas em Ação
Promover a cultura empreendedora nas
comunidades de Santa Teresa por meio da
formação técnica de mulheres de baixa renda para a geração de renda pela criação e
implementação de novos projetos baseados
na identidade e potencial do local.
Projeto Gerando Oportunidades
O objetivo deste projeto é desenvolver
ações educativas e de geração de renda,
criando oportunidades de ocupação produtiva para mulheres e jovens residentes de
áreas de risco situadas em Jardim Primavera, em Duque de Caxias (RJ), onde a Chevron possui uma fábrica de lubrificantes. O
projeto é desenvolvido em parceria com a
ONG Visão Mundial.
Projeto Enter Jovem Plus
28
O programa promove a qualificação profissional de jovens de 14 a 29 anos, estudan-
Divulgação Chevron
Divulgação Chevron
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
“Boa parte dos jovens enfrenta
muitos desafios para participar
do Com.Domínio Digital. Um
grupo considerável, sai do núcleo
e vai direto para o colégio, outros
ficam de manhã no colégio e não
podem passar em casa antes de
vir para o projeto. Eu os chamo
de guerreiros porque poucos
são tão persistentes nesta faixa
etária. As turmas crescem a cada
oficina, crescem na confiança e no
respeito. Os jovens se entregam
totalmente nas dinâmicas e em
cada atividade proposta, os olhos
brilham e a atenção é total!”
Cristina Simões, educadora de DPS, sobre o
projeto Com.Domínio Digital
tes das escolas da rede pública de ensino
do estado do Rio de Janeiro. Cerca de mil
jovens já participaram da iniciativa em aproximadamente 30 escolas desde 2010. Para
a realização deste projeto, a Chevron conta
com a parceria da Agência dos Estados
Unidos para o Desenvolvimento Internacional (USAID) e também das secretarias de
Educação e do Trabalho e Renda do estado
do Rio de Janeiro.
Projeto Com.Domínio Digital
Este projeto tem por objetivo implantar
um modelo diferenciado de educação profissional, com ênfase no desenvolvimento de
Divulgação Chevron
Chevron Brasil
Um clima bem descontraído no Parque Lage, no Rio de Janeiro, para falar sobre questões ligadas ao meio ambiente
marcou a segunda atividade promovida pelo Programa de Voluntariado Energia Solidária.
competências comportamentais e habilidades ligadas à tecnologia da informação,
capacitando mulheres de 14 a 29 anos e
inserindo-as no mercado de trabalho. Desde
2010, 250 mulheres já foram capacitadas no
Rio de Janeiro. O projeto é desenvolvido em
parceria com o Instituto Aliança e USAID.
Up to English
Aulas de inglês para 100 jovens estudantes de escolas públicas do estado do Rio
de Janeiro. A iniciativa é desenvolvida em
parceria com o Consulado Americano e o
curso de inglês IBEU.
Centro de Aprendizagem
Programa de Voluntariado
Energia Solidária
O programa utiliza vídeos em salas de
aula como uma eficaz ferramenta pedagógica em cinco escolas públicas do município
do Rio de Janeiro. As escolas recebem a
premiada programação de vídeos educativos da Discovery Channel Global Education
Partnership, parceira no projeto, aparelhos
de televisão e de DVD; além de extenso treinamento e monitoramento para os professores. Cerca de 6 mil alunos e 148 professores
já foram beneficiados. A iniciativa também
conta com a parceria da Secretaria de Educação do Município do Rio de Janeiro.
O objetivo do Programa é estimular o
engajamento dos empregados da Chevron
em trabalhos voluntários nas parceiras. A
iniciativa engloba quatro linhas de atuação:
campanhas de voluntariado em datas comemorativas, bate-papo e encontros periódicos, apoio continuado aos projetos sociais
desenvolvidos pela empresa e apoio pontual,
que funciona como suporte a eventos sociais e campanhas promovidos pela Chevron
em prol dos projetos.
Da estruturação à sua implantação, o
programa contou com a participação dos
29
Divulgação Chevron
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
empregados. Em um primeiro momento,
a empresa promoveu uma pesquisa interna
para identificar possíveis empregados
engajados ou interessados em atividades
de voluntariado. Depois foram definidas as
linhas de atuação e o nome do programa.
Iniciado no final de 2011, o Programa
realizou duas ações, mobilizando mais de 40
pessoas, entre empregados e seus familiares,
e 74 jovens do projeto Com.Domínio Digital.
Próximos passos
O Plano de Investimento Social da Chevron prevê uma análise e proposta de melhorias a cada dois anos. Neste ano de 2012,
a revisão passou pelas etapas de entrevista
com stakeholders (internos e externos), avaliação dos resultados dos projetos implanta-
30
dos e análise de oportunidades.
O resultado final indicou que o foco na
capacitação e emponderamento de mulheres
continuará nos próximos dois anos. O quadro de investimento social no Brasil deverá
estabelecer como metas e objetivos:
• Incorporação de duas novas áreas de
atuação para 2013-2015;
• Investimento sustentável nas áreas de
prioridade para apoiar políticas públicas
e contribuir para o objetivo social de
melhorar o desenvolvimento socioeconômico no Brasil;
• Investimento social em linha com as
Metas de Desenvolvimento do Milênio da
ONU: promover a igualdade e o empoderamento de Mulheres e parceria global
para o desenvolvimento.
Referências:
IBGE. Síntese de Indicadores Sociais: uma análise das condições de vida da população brasileira.
Rio de Janeiro: IBGE, 2010 (Estudos & Pesquisas, 27).
IBGE. Síntese de Indicadores Sociais. Rio de Janeiro: IBGE, 2004 (Estudos & Pesquisas, 12).
IBGE. Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios 1992. Rio de Janeiro, NERI, Marcelo. Desigualdade
de renda na Década (texto principal). Rio de Janeiro: FGV/CPS, 2011. Disponível em www.fgv.br/cps/
ncm. Acesso em 30 março de 2011.
NERI, Marcelo. A nova classe média: o lado brilhante dos pobres (texto principal). Rio de Janeiro: FGV/
CPS, 2010. Disponível em www.fgv.br/cps/ncm. Acesso em 30 março de 2011.
CAMARANO, Ana Amélia. PNAD 2009 – Primeiras Análises : tendências demográficas.Comunicados do
Ipea n. 64. Disponível em http://www.Ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/comunicado/101013_
comunicadoipea64.pdf, 2010. Acesso em 30 março 2011.
Cepia – Cidadania, Estudo, Pesquisa, Informação e Ação
O Progresso das Mulheres no Brasil 2003–2010 / Organização: Leila Linhares Barsted,
Jacqueline Pitanguy – Rio de Janeiro: CEPIA ; Brasília: ONU Mulheres, 2011.
http://www.unifem.org.br/
http://www.onu.org.br/rio20/tema/mulheres/
Agência Brasil Luana Lourenço 02/11/2011 - 8h28
31
Divulgação Sistema Firjan
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
sistema firjan
www.firjan.org.br
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Divulgação Sistema Firjan
Atividade: Educação, Serviços Tecnológicos,
Lazer, Saúde, Cultura
Fundação: 1904
Colaboradores: Aproximadamente 7000
Receita líquida: R$ 400 mi
Principais projetos em sustentabilidade: Projeto Cultivar, SESI-Cidadania, Ação Global
Sistema Firjan
O sistema firjan
e o setor p&g
A
quebra do monopólio,
estabelecida através da Lei
nº 9.478, de 1997, motivou
uma nova era na Indústria
de Petróleo e Gás no Brasil.
A abertura comercial, impulsionada por este fato, trouxe importantes
consequências para a economia brasileira
e, fundamentalmente, a essa indústria que
passou a ser composta por novos atores.
O principal motivo da mudança institucional no setor de petróleo e gás natural não
foi tão somente a necessidade de consolidar
a política industrial, antes conduzida pela
Petrobras, mas principalmente a oportunidade de ampliar o volume de investimentos
para atender ao consumidor final reduzindo os volumes de importação, com o
consequente aumento de conteúdo local,
valorizando os potenciais recursos do País,
gerando mais renda e emprego no Brasil.
A cadeia de valor da indústria petrolífera
inclui além das operadoras, os EPCistas, as
empresas de engenharia, os fornecedores
de materiais e equipamentos, bem como os
serviços associados. As mudanças geraram
desafios e oportunidades para toda a cadeia.
Para que a indústria nacional se inserisse de forma estruturada nesse novo ciclo,
era necessário identificar além das oportunidades, as ameaças e estabelecer regras
para a participação das novas operadoras
entrantes, além de mapear os benefícios
advindos da maior participação da indústria
local, com geração de empregos de alto
nível, criação de novas indústrias, efeito
multiplicador para a economia, entre outros.
Como fruto desta ampla análise, o movimento empresarial Compete Brasil, em conjunto com a Agência Nacional de Petróleo
- ANP e a Pontifícia Universidade Católica
do Rio de Janeiro – PUC-RJ, identificou a
necessidade da criação de uma instituição
que desempenhasse uma função estratégica
e auxiliasse o Brasil no processo de consolidação da indústria nacional e sua posição
em um mercado cada vez mais globalizado.
Assim deu-se origem à ONIP, Organização Nacional da Indústria do Petróleo, em
Julho de 1999, cuja premissa é atuar como
agente mobilizador promovendo a articulação
entre todos os componentes da cadeia de Petróleo e Gás, incluindo também organismos
governamentais e agências de fomento.
O Sistema FIRJAN contribuiu fortemente neste período, oferecendo área
para a instalação da ONIP, e a sinergia
entre as instituições é mantida até os dias
de hoje, através de diversas ações realizadas de forma conjunta e pela presença
da Federação no Conselho Deliberativo
daquela Organização.
33
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Ainda neste contexto
histórico, percebe-se que a crescente
atividade de exploração do petróleo e
do gás natural seria
fator predominante
para o crescimento
do país nas próximas
décadas, e que esta
oportunidade deveria
ser amplamente
aproveitada, promovendo o crescimento
sustentável de toda a indústria nacional.
Para a superação deste desafio, o
PROMINP - Programa de Mobilização da
Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural, coordenado pelo Ministério de Minas e
Energia - MME, foi instituído pelo Governo
Federal através do Decreto nº 4.925, do dia
19 de dezembro de 2003. Sua premissa é a
maximização da participação da indústria
nacional de bens e serviços, em bases competitivas e sustentáveis.
O PROMINP vem realizando diversas
ações, em parceria com a Indústria, instituições de classe, organismos reguladores e
de mobilização, buscando o fortalecimento
da indústria nacional de bens e serviços,
focando na área de petróleo e gás natural.
O Sistema FIRJAN, entendendo a
importância do PROMINP na identificação e
monitoramento dessas oportunidades, tem
apoiado suas iniciativas desde o início e
vem se estruturando para melhor apoiar a
indústria fluminense em toda sua amplitude,
colaborando para que os objetivos originais
do Programa sejam traduzidos em resultados melhor distribuídos e aproveitados por
todos os brasileiros.
Corroborando com as iniciativas propostas e trabalhadas, desde 1997, no âmbito de
O Sistema
FIRJAN é
parceiro na
defesa de
interesses da
indústria, bem
como na oferta
de soluções
customizadas
que atendam às
necessidades do
mercado
34
uma política industrial que fortalecesse a
indústria nacional com a quebra do monopólio, já citado anteriormente, o conceito
de Conteúdo Local foi elaborado como
ferramenta principal da Política Industrial
nacional, consistindo na exigência de uma
empresa direcionar determinada parcela de
suas compras de insumos e bens de serviços ao mercado local.
O principal objetivo dessa determinação é
aumentar a capacidade produtiva da indústria
brasileira, aumentando sua participação no
mercado, seja internamente, seja no exterior.
O alcance de maiores índices de conteúdo local transformou-se em um dos principais pilares de sustentação do PROMINP. A
necessidade de fatores mínimos de conteúdo local nos contratos de concessão levou
ao lançamento da Cartilha do PROMINP em
2004, com a participação ativa do Sistema
FIRJAN e que hoje está incorporada ao
regulamento da ANP. O cumprimento das
porcentagens hoje é obrigatório e, caso não
seja atingido, implica na aplicação de multas
e sanções para os concessionários.
A política de Conteúdo Local foi instituída e aplicada pela ANP desde a primeira
rodada de licitações, sendo adaptada e
revista a cada nova rodada, guiando o mercado a incorporar o conceito, fomentando a
capacitação, desenvolvimento tecnológico e
geração de emprego e renda, áreas em que
o Sistema FIRJAN é parceiro na defesa de
interesses da indústria, bem como na oferta
de soluções customizadas que atendam às
necessidades do mercado.
Uma vez identificadas as demandas do
mercado, o Sistema FIRJAN, através da atuação do SENAI-RJ, dá um importante passo
para o desenvolvimento das atividades da
Indústria de Petróleo e Gás e nacionalização de tecnologias de ponta, conforme será
abordado no case a seguir.
Sistema Firjan
Simuladores
Caso de sucesso
Atualmente, percebeO SENAI vem,
-se um novo contexto
desde 2006,
com mais de 70 opeatuando como
radoras em atividade
principal exeno País e uma previcutor do Plano
são de investimenNacional de
tos, para o período
Qualificação
de 2012-2014, que
Profissional –
já ultrapassa os US$
PNQP
270 bilhões.
A nova fronteira do pré-sal já é uma
realidade e traz consigo uma nova modalidade de contratação e operação dos seus campos, acrescentando novas demandas por
materiais, equipamentos, tecnologias e profissionais, e o pós-sal que ainda representa
uma demanda regular e significativa, trazem
consigo novos e estimulantes desafios.
Por sua abrangência nacional e por sua
reconhecida qualidade de ensino, o SENAI
vem, desde 2006, atuando como principal
executor do Plano Nacional de Qualificação
Profissional – PNQP, plano estruturado para
ampliar e custear o acesso das pessoas a
cursos especializados nas demandas da
cadeia produtiva de modo a minimizar os
efeitos do apagão de mão de obra sentidos
notadamente nesse setor.
Como desdobramento dessa iniciativa,
o SENAI-RJ foi pioneiro na implantação de
simuladores como ferramenta educacional
para a certificação de profissionais na área
de exploração e produção. Hoje, já são mais
de cinco simuladores implantados e mais de
4.000 pessoas treinadas.
O Projeto em questão foi incorporado
ao PROMINP, cujo objetivo é fortalecer as
competências na área de Exploração e Produção, de acordo com as diretrizes do PEO
- Plano de Excelência Operacional da Petro-
bras, através da implantação de programas
específicos de capacitação, qualificação e
certificação de profissionais que atuam em
regime offshore, em técnicas de simulação
e controle de lastro em emergências, com
segurança total para os treinandos e para a
equipe instrutora, durante todas as etapas
dos treinamentos.
O levantamento de informações e dados
foi feito com base no cenário existente,
considerando-se as instalações offshore
existentes em 2005 e a carteira de investimentos em E&P prevista no Plano de
Negócios da Petrobras 2006 – 2010.
O Simulador de Lastro e Emergências Multi Purpose Maritime Simulator - MPMS
(Simulador Marítimo de Múltiplas Funções),
o mais moderno do mundo em sua categoria, foi construído a partir de um acordo entre o Sistema FIRJAN com a ASET
(Aberdeen Skills and Entreprise Training
Limited), empresa que detém o pioneirismo
em treinamentos nas áreas offshore, e com
a Pisys, companhia escocesa responsável
pela criação do software de simulação.
O principal cliente e incentivador da implantação do novo simulador foi a Petrobras,
que direcionou pelo menos 924 funcionários para treinamento pelo período de sete
anos. Para a empresa, esse acordo significa
uma enorme economia de gastos, pois até
então todos os operadores de plataformas
da empresa eram treinados diretamente em
Aberdeen, na Escócia. Para o Sistema FIRJAN, a iniciativa representa mais um passo
na direção de transformar o SENAI-RJ num
centro de soluções em serviços tecnológicos para as empresas.
A Petrobras não é a única a treinar funcionários no novo equipamento. O SENAI-RJ
vem atendendo aos operadores de platafor-
35
Divulgação Sistema Firjan
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
mas de todas as empresas de petróleo. Para
isso, foi assinado um protocolo com a ASET,
em que a empresa escocesa garante exclusividade para o Sistema FIRJAN pelo uso
dessa tecnologia em toda a América Latina.
O índice de nacionalização do simulador é de 60%, de acordo com o objetivo do
PROMINP. A construção e montagem do
equipamento ficaram a cargo da PhDsoft, representante brasileira da Pisys, que também
é responsável pela manutenção, assistência
técnica e pelo treinamento dos instrutores.
O Simulador de Lastro está instalado
no Núcleo de Treinamento Offshore (NTO)
Engenheiro Nelson Stavale Malheiro,
36
no Centro de Tecnologia Automação e
Simulação, em Benfica, zona norte do Rio
de Janeiro. O equipamento reproduz, com
exatidão, a cabine de comando de uma
plataforma de petróleo.
Pesando 12 toneladas, ele é apoiado
sobre um macaco elétrico acionado por
dois motores, e imita os movimentos e ruídos sentidos e ouvidos em situação real.
Nesse simulador, conforme demonstrado
nas figuras a seguir, estão sendo ministrados cursos de estabilidade nos diferentes tipos de plataformas usadas pela
Petrobras, de gerenciamento de emergência e de grandes emergências.
Sistema Firjan
CONCLUSÃO
A entrada em operação do Simulador de
Lastro e Emergência vem proporcionando
não só o treinamento no Brasil de especialistas e técnicos até então enviados ao
exterior, como também garantido a transferência de tecnologia e conhecimentos para
o Brasil.
A remessa de divisas também está sendo evitada, com redução dos valores pagos
até então nos deslocamentos dos profissionais para o exterior.
Pela dimensão do projeto, a repercussão
da disponibilidade do Simulador de Lastro
e Emergência mais moderno do mundo no
Brasil, vem ultrapassando as fronteiras do
País e atraindo empresas multinacionais
para conhecerem as instalações e performance do simulador.
Assim, considera-se que o projeto foi
realizado com sucesso, em que pese os
enormes desafios enfrentados na condução
do mesmo por todos os envolvidos.
Com a instalação de outros dois
simuladores (Atmosferas Explosivas e
Processamento Primário de Óleo e Facilidades), ambos também objeto de contrato
específico com a Petrobras e instalados
em Benfica, consolida-se a vocação do
Sistema FIRJAN, através do SENAI-RJ,
de se tornar um centro de referência de
alta performance em treinamentos para
profissionais que atuam no Setor Petróleo,
fazendo uso da mais moderna tecnologia
em simulação disponível no país, equiparando-se ao CENPES (Petrobras) e à
COPPE (UFRJ).
37
Divulgação FMC Technologies
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
FMC Technologies do Brasil
Atividade: Fabricação de equipamentos
submarinos para a indústria de óleo e gás
Fundação: 1956
Colaboradores: Aproximadamente 1.700
(Rio e Macaé)
Faturamento 2011 (Mundial): US$ 5,1 bi
Principais projetos em sustentabilidade:
Projetos com foco na Educação, Saúde,
Meio Ambiente, Geração de Renda,
Informação e Cultura
38
Divulgação FMC Technologies
www.fmctechnologies.com
FMC Technologies do Brasil
Um mundo melhor
é possível
A Responsabilidade Social
na FMC Technologies do Brasil
J
á vai longe o tempo em que
atuar com Responsabilidade Social er a desenvolver
ações pontuais com começo,
meio e fim em comunidades e
instituições. Adotar a Gestão
Socialmente Responsável é um processo
contínuo que, “abrange o respeito a princípios e valores compartilhados nas relações
da empresa com seus diversos públicos de
interesse (colaboradores, clientes, consumidores, fornecedores, acionistas, parceiros,
governo, comunidade e meio ambiente, entre outros), visando à sua sustentabilidade a
longo prazo”.
Em 2007, a FMC Technologies iniciou
uma nova área específica para planejar a
atuação da empresa em Projetos Sociais.
“A Responsabilidade Social e Ambiental é
um dos valores que sempre esteve presente
na FMC Technologies, desde a sua fundação.
Ao criar a área de Responsabilidade Social
na empresa, o objetivo foi estabelecer uma
forma de ação sistematizada, despertando
o interesse dos colaboradores e seus
familiares para Projetos Sociais, e
motivando-os para a prática do trabalho
voluntário, conforme seus conhecimentos, experiências e habilidades”, explica a
Gerente da área, Nádia Pinto.
Nossa missão
Atuar nas comunidades adjacentes às
unidades da FMC Technologies, promovendo o
desenvolvimento pessoal e vocacional dos moradores locais, através de programas da educação,
capacitação profissional e cuidados com a saúde.
Uma questão de atitude
Na FMC Technologies, o espírito de solidariedade começa no primeiro dia de trabalho.
Durante o Programa de Ambientação para os
novos colaboradores, Nádia Pinto apresenta
os Projetos Sociais da empresa em palestra
que visa a despertar em cada um a vontade
de participar. “Ser voluntário é ter atitude de
construir um mundo melhor a cada dia. Muitas
vezes, só o que as pessoas precisam é um
pouco de atenção e carinho”, observa a gerente,
que desenvolve, atualmente, vários projetos na
área, com foco em educação e cidadania, em que
conta com a participação de vários colaboradores voluntários da empresa, seja nos projetos
de educação, saúde, cultura, informação como
também nos projetos de donativos. Conheça
melhor cada um deles.
Fazendo a diferença na
Comunidade
No Rio de Janeiro, temos 6000 residentes em nossa comunidade local chamada
39
Projeto Aprender para Viver Melhor
Phídias Távora, e as maiores necessidades
identificadas são a educação e capacitação
profissional. Em consonância com os Valores da FMC Technologies, em 2009, abrimos
nosso Centro de Integração Social nesta comunidade, a cinco minutos da nossa fábrica.
Alugamos este espaço para podermos dar
um melhor apoio às nossas ações sociais,
mencionadas abaixo.
Divulgação FMC Technologies
Divulgação FMC Technologies
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Assistência Social Continuada
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Rio de Janeiro – Creche Municipal Visconde de Sabugosa e Hospital Infantil Ismélia da Silveira Macaé – Recanto dos Idosos,
Casa do Idoso, Creche Lagomar, Colégio
Parque Aeroporto e Elza Ibrahim.
Nestas Instituições temos parcerias contínuas da FMC Technologies, em ações de
Responsabilidade Social, como tratamento
dentário, aplicação de flúor, obras de melhorias nas instalações, construção de área de
lazer e uma brinquedoteca, eventos sociais,
doações de alimentos, produtos de higiene
e limpeza, fraldas, remédios, brinquedos,
entre outras,nas seguintes Instituições:
Informação
Projeto Aprender para viver melhor – Palestras nas áreas de Saúde, Meio Ambiente
e Serviço Social levam informações que
melhoram a qualidade de vida dos moradores das comunidades vizinhas da FMC
Technologies, do Rio e Macaé.
Divulgação FMC Technologies
FMC Technologies do Brasil
Geração de Renda
Artesanato – Proporciona formação profissional que gera renda aos moradores das
Comunidades vizinhas da FMC Technologies, do Rio e Macaé. Na confecção dos produtos, a ênfase é no uso de matéria prima
reciclável, como PET, papel e retalho.
Educação
Cursos de Alfabetização e Ensino Fundamental para jovens e adultos – o programa,
em parceria com o SESI, ensina moradores
da comunidade Phídias Távora, localizada no
entorno da matriz, a ler e escrever, contribuindo para o exercício da cidadania e a inserção
no mercado de trabalho.
dores das comunidades vizinhas da FMC
Technologies, do Rio e Macaé.
Projeto Aprender para Crescer – voluntários da FMC Technologies ministram
aulas de reforço escolar para as crianças
e adolescentes da comunidade Phídias
Távora (Ensino Fundamental e Médio).
Estas crianças participam do Concurso
Jovem Aprendiz da FMC Technologies,
em parceria com o Senai. Ocupar o tempo
livre com atividades educativas diminui a
possibilidade de que os jovens se envolvam
em situações de risco social.
Curso Preparatório para o Exame Nacional
de Ensino Médio – ENEM para jovens e
adultos, em parceria com o SESI.
Biblioteca – aulas para promover o incentivo
à leitura em toda a comunidade, principalmente entre as crianças. Os livros foram
doados pelos voluntários da FMC Technologies.
Projeto Aprender para viver melhor – Palestras nas áreas de Saúde, Meio Ambiente
e Serviço Social levam informações que
melhoram a qualidade de vida dos mora-
Curso Pequenos Empreendedores – pensando nos Jogos Olímpicos de 2016 e na escolha
do Brasil para sediar a Copa do Mundo de
2014, fizemos uma parceria com o SESI para
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Divulgação FMC Technologies
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
ministrar cursos para pequenos empreendedores que visam promover treinamentos
profissionais, para fazer com que os nossos
alunos atendam mais rapidamente às demandas por mão de obra no mercado.
Já ministramos cursos de atendimento
ao cliente, recepcionista, inglês básico e
intermediário, porteiro, camareira, culinária
(bolos e confeitagem), linguagem de sinais
(LIBRAS) e Oficinas de Artesanato.
Saúde
Projeto Vida Saudável – Palestras e consultas com uma nutricionista. A consulta busca
fornecer um plano alimentar que atenda
às necessidades de energia (calorias),
proteínas, vitaminas e minerais, adequado à
realidade e idade dos moradores.
42
Projeto Gestando Vidas – Encontros de
orientação para mães grávidas. Workshops
com psicólogos, nutricionistas, pediatras,
dentistas, clínicos gerais, etc.
Divulgação FMC Technologies
Visita dos altos executivos da FMC ao Centro de Integração Social da FMC,na Comunidade Phídias Távora – Pavuna
Cultura
Projeto Violões Encantados – aulas de violão para despertar o interesse pela música
e desenvolver habilidades para tocar um
instrumento.
Projeto Canto do Colibri – formação de um
coral com as crianças da Comunidade.
Oferecemos também para esses alunos,
que estão cursando o Ensino Fundamental e
Médio, aulas de reforço escolar, ministração
de palestras e passeios culturas. Já fizemos
diversas apresentações na FMC Technologies
FMC Technologies do Brasil
e uma na Rio Oil & Gas 2010. Devido ao êxito
da anterior, estamos planejando repetir esta
ação agora na Rio Oil & Gas 2012.
“Um colaborador que se envolve e
Donativos
movido somente pela vontade de
Projeto Colibri – “Estamos apenas fazendo nossa parte” – recebemos doações de
nossos voluntários para distribuir em instituições carentes no Rio e Macaé. A ideia é
mostrar na prática que quando cada um faz
a sua parte, por menor que pareça, os resultados são enormes. A FMC Technologies
incentiva dobrando as doações.
fazer o bem, é capaz de realizar
Outras Atividades de
Projetos Sociais
(Rio /Macaé)
• Campanha para apoiar vítimas de desastres climáticos.
• Campanha de doação de brinquedos e
roupas no Natal e no Dia das Crianças,
atendendo um total de 1500 crianças
por ano.
• Eventos: Dia Internacional da Mulher, Dia
das Mães, Dia dos Pais patrocinados pela
FMC Technologies, a todos os colaboradores, prestadores de serviços e moradores
das comunidades vizinhas.
• Evento Cozinha Brasil – mostrando
alternativas de alimentos saudáveis, em
parceira com a FIRJAN.
• Campanha “Mc Dia Feliz” com doações
para apoiar o Instituto Ronald McDonald’s
que cuida de crianças com câncer.
melhora a vida de outras pessoas,
ainda mais no seu trabalho”.
Nádia Pinto, gerente de Responsabilidade Social
• Programa de Ambientação – apresentações sobre nossas atividades dos projetos
sociais e a oportunidade para os novos
colaboradores da FMC Technologies
visitarem o Centro de Integração Social da
FMC Technologies na Comunidade Phídias
Távora, em Pavuna.
Reconhecimentos
Reconhecimento pelo Departamento
de Educação, Município de Caxias e
Macaé, da participação da FMC Technologies Technologies em atividades educacionais nas unidades de ensino, principalmente aos programas de inclusão social
para crianças em risco, com trabalhos
de responsabilidade social e consciência
de cidadania.
Se hoje a FMC Technologies realiza
tantos projetos de Responsabilidade Social,
que fazem a diferença na vida de milhares
de pessoas, isso só é possível devido ao
envolvimento de cada colaborador.
43
Divulgação G-COMEX
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
g-comex
www.gcomex.com.br
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Divulgação G-COMEX
Atividade: Desenvolvimento de soluções
logísticas e recursos humanos para o mercado
de energia
Fundação: Dezembro de 2003
Colaboradores: 1182
Receita líquida: R$ 45,8 milhões
Principais projetos em sustentabilidade:
Atividades desenvolvidas no Bairro do Caju
a partir da instalação da
G-COMEX BASE OFFSHORE
G-COMEX
RESPONSABILIDADE
SOCIAL NA G-COMEX
ÓLEO & GÁS
C
riado em 2003, o Grupo
G-COMEX Óleo & Gás é genuinamente brasileiro, especializado
no desenvolvimento de soluções
logísticas e recursos humanos
para o mercado de energia.
O grupo vem contribuindo em diversos
projetos de E&P e EPC, na busca por soluções
que permitam aos seus clientes manterem-se
focados em seus negócios. Para a G-COMEX
Logística não é um conceito amplo, sem
definição, mas uma parcela importante do
processo operacional, capaz de fazer a real
diferença no resultado de um projeto.
Em 2006 é criada a HR Oil com foco em
recrutamento, seleção e terceirização de
mão de obra técnica.
Em 2010 é lançada nova empresa do
GRUPO ao mercado de óleo & gás.
G-COMEX Base Offshore. Com estrutura
própria, operando na região portuária do Rio
de Janeiro em área de 20.000 m2, fornece
total apoio portuário e cumpre alto padrão de
QSMS exigido pela indústria de O&G.
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO GRUPO G-COMEX ÓLEO & GÁS
Missão
• Desenvolver serviços críveis e seguros para
o mercado global de energia, que mantenham
nossos clientes focados em seus negócios.
• Garantir práticas sustentáveis em nossas relações pessoais, institucionais e operacionais.
Visão
• Ser referência no mercado de óleo & gás
brasileiro pelas soluções sustentáveis e
diferenciadas, para clientes, acionistas,
sociedade e meio ambiente.
Valores
• Segurança e a saúde de todos os colabo-
radores em nossas operações;
• Mitigar impactos ambientais através
da escolha de nossos fornecedores e
parceiros comerciais, serviços e operações;
• Transparência nas relações comerciais e
institucionais;
• Incentivar desenvolvimento dos nossos colaboradores, pessoal e profissionalmente.
Melhoria contínua de processos
• O grupo está inserido em um mercado
absolutamente exigente em seus padrões de qualidade.
45
Divulgação G-COMEX
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Instalações G-COMEX BASE OFFSHORE, localizada na área portuária do Rio de Janeiro
Em 2009, a G-COMEX obteve a certificação do seu sistema de gestão integrado
baseado nas NBR ISO 9001: 2008; ISO
14001:2004 e OHSAS 18001:2007 através da
entidade certificadora Bureau Veritas. Em
2012 os certificados foram reconhecidos
internacionalmente.
Programa G-COMEX
Ecoeficiente
O Programa contempla o uso consciente de
recursos naturais,
redução das emissões de carbono e
cuidados pessoais
e interpessoais nas relações de trabalho e
além delas, para colaboradores e stakeholders.
Pequenas ações contribuem de forma significante para as futuras gerações, pois mudam
hábitos e geram uma consciência sustentável.
Segurança: Ideia Fixa
G-COMEX
46
A retroárea privada na região portuária do
Rio de Janeiro G-COMEX Base
Offshore motivou
o desenvolvi-
mento da campanha “Segurança: Ideia Fixa
G-COMEX”, que tem como objetivo reduzir
ao máximo os indicadores: TFSA (Taxa de
Frequência de Acidentes SEM Afastamento),
TFCA (Taxa de Frequência de Acidentes
COM Afastamento) e TOR (Taxa de Ocorrências Registráveis); através do comprometimento de toda a força de trabalho com
os objetivos de SMS estabelecidos pela
G-COMEX e seus clientes. Esta campanha
se estende além da Base no RJ:
Há um cronograma intenso de treinamentos aplicados pela Equipe de SMS a todos
os projetos nos diversos Estados onde há
atuação do GRUPO G-COMEX ÓLEO & GÁS.
Comprometimento com o pacto
global das Nações Unidas
Conscientes do papel na sociedade onde
atua e em relação ao meio ambiente, em
2008, o Grupo G-COMEX aderiu ao Pacto
Global das Nações Unidas: acordo voluntário pelo qual empresas de todo o mundo
se comprometem com os dez princípios
relativos a direitos humanos, condições de
trabalho, meio ambiente e ética.
É parte da filosofia de trabalho da G-COMEX influir em toda a cadeia produtiva que
G-COMEX
integra, para que seus clientes e parceiros
adotem e pratiquem os Princípios do Pacto
Global em suas atividades.
Diagnóstico socioambiental do
bairro Caju, no Rio de Janeiro
A partir do projeto de construção de instalação da retroárea primária na região portuária
do Rio de Janeiro, G-COMEX Base Offshore,
começa a desenvolver seus princípios de relacionamento com o público externo, no caso em
referência, a comunidade do Caju.
Em junho de 2010 foi concluído relatório
final em atendimento ao contrato entre a
G-COMEX Óleo & Gás Ltda e o Instituto Baía
de Guanabara com o objetivo de realizar um
Diagnóstico Sócio Ambiental do entorno das
instalações da G-COMEX Base Offshore no
Bairro do Caju, no Rio de Janeiro.
No diagnóstico foram relatados as
pesquisas bibliográficas e os trabalhos de
campo executados através de parceria com
a empresa Katu Gente e Ambiente.
Após identificação e contatos com as
principais lideranças comunitárias e representantes de instituições de atuação local foram
realizados encontros com objetivo de discutir
os problemas e necessidades do bairro.
Este Diagnóstico propiciou permanente
canal de comunicação entre a comunidade
e a empresa e gerou o Programa G-COMEX
Ecoeficiente, tendo em vista as metas de
ações sociais desenvolvidas junto à comunidade do Caju.
O foco das ações realizadas pela
G-COMEX é a melhoria da qualidade de vida
local através do dialogo, empoderamento da
comunidade e investimento no Caju.
O bairro do Caju, passado e
presente.
Esta localidade foi primeiramente
habitada pelo rico comerciante português
José Gouveia Freire, sendo adquirida pela
Família Real para os banhos medicinais de
D. João VI, prescritos para o tratamento
de feridas ocasionadas por carrapatos. A
Quinta onde o Rei tomava banho encontra-se preservada, sendo hoje chamada “Casa
de Banhos de D. João VI”; abriga atualmente o Museu da Comlurb – Companhia Municipal de Limpeza Urbana, constituindo‐se
um dos singulares espaços históricos da
cidade do Rio de Janeiro. A região tornou‐
se o primeiro local de banhos de mar do
Rio de Janeiro, sendo frequentado por toda
a Família Real, até D. Pedro II.
A região do atual bairro do Caju prolongava‐se desde o Mangue de São Diogo (área do
atual Gasômetro ‐ sede da CEG – Companhia
Estadual de Gás), passando pela antiga Praia
de São Cristóvão (atual Rua São Cristóvão,
Praça Pe. Seve, Rua da Igrejinha, Rua Monsenhor Manuel Gomes), até a Praia do Caju (que
passava por toda a extensão da Rua Monsenhor Manuel Gomes ‐ “Rua dos Cemitérios”).
Segundo o cronista C. J. Dunlop: “Era uma
região belíssima, de praias com areias branquinhas e água cristalina, onde não era rara a
visão do fundo da Baía, tendo como habitantes
comuns os camarões, cavalos‐marinhos,
sardinhas, e até mesmo baleias.”
Atualmente, o “Bairro do Caju” é um
complexo formado por nove comunidades:
Parque Alegria, Parque Vitória, Parque
Boa Esperança, Clemente Ferreira, Ladeira
dos Funcionários, Parque São Sebastião,
Parque Conquista, Nossa Senhora da Penha
e Quinta do Caju.
A população do complexo, segundo moradores, está atualmente em torno de 35 mil
habitantes. Os dados do último censo, que
somam 25.000 habitantes, estão defasados
em quase 10 anos.
A Firjan ‐ Federação das Indústrias
do Estado do Rio de Janeiro, através do Pro-
47
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
48
grama de Interação Empresa Comunidade
para o Desenvolvimento Local, realizou em
2002 uma pesquisa socioeconômica das comunidades de baixa renda do Caju. Segundo
a Firjan “o Caju foi escolhido, dentre outros
bairros, principalmente pelo baixo IDH”.
Nessa pesquisa, constata‐se que o
bairro do Caju situa‐se em uma posição
intermediária, quando comparado com os
indicadores sociais do município do Rio de
Janeiro como um todo e com os das demais
comunidades de baixa renda do município.
Ou seja, ainda que não apresente indicadores sociais equivalentes aos bairros de
classe média, encontra‐se significativamente acima da média, se comparado com
as áreas reconhecidas como favelas. Essa
questão pode ser observada fisicamente.
A pesquisa da Firjan nos informa que mais
de 88% dos imóveis no Caju estão construídos em áreas planas ou aterros, e apenas
10% em encostas, o que já afasta o bairro
da típica geografia do “morro favelizado”.
Praticamente todos os domicílios têm fornecimento de energia elétrica e água, com o
esgoto sendo direcionado para a rede geral
em mais de 96% dos casos.
Mais de 70% das moradias situam‐se
em vias consideradas bem iluminadas
e pavimentadas, e o acesso por carro é
possível em torno de 60% delas. Os indicadores referentes à escolaridade, população
economicamente ativa e renda reiteram essa
tendência. É uma ocupação consolidada:
mais de 45% das pessoas vivem no bairro
há mais de dez anos, mais de 75% há mais
de três anos, e, mais de 96% das residências
são construídas com alvenaria/tijolo. Dentre
as nove comunidades do bairro do Caju, a
Quinta destaca‐se visivelmente, em especial
na taxa de desemprego - que é menor que
a média da Região Metropolitana do Rio de
Janeiro - e na renda, consideravelmente
maior que demais comunidades do Caju. No
extremo oposto está a comunidade Parque
Boa Esperança, com 45% de sua população
na linha de pobreza (bem acima da média das
comunidades de baixa renda do RJ ‐ 38,5%),
e as comunidades Parque Conquista e Parque Nossa Senhora da Penha, que apresentam os maiores índices de indigência (renda
domiciliar per capita abaixo dos custos de
uma cesta básica alimentar que contemple as necessidades de consumo calórico
mínimo de um indivíduo). A linha de pobreza
é convencionada como sendo o dobro desse
patamar. Ainda assim, a desigualdade social
no bairro do Caju é consideravelmente menor
em relação às demais comunidades de baixa
renda do Rio de Janeiro. O Coeficiente de
Gini, medida adotada internacionalmente na
aferição da distribuição de renda, varia de 0
a 1, sendo maior a desigualdade quanto mais
próximo de 1. No Caju, este índice é 0,39%,
enquanto a média das comunidades de baixa
renda no RJ é 0,45%.
A pesquisa da Firjan coletou informações sobre a opinião e a avaliação dos
moradores quanto aos principais problemas existentes na comunidade no que se
refere aos serviços públicos, infraestrutura
e segurança. Algumas dessas informações
seguem adiante:
Percepção quanto às condições de vida
– Qual o problema principal da sua comunidade? Essa pergunta, feita aos chefes de
família ou cônjuges, chegou aos seguintes
resultados:
1.Delinqüência/Violência (31,0%)
2.Esgoto entupido (16,0%)
3.Infra‐estrutura (12,7%) – Diretamente
relacionada à anterior.
4.Más companhias dos filhos (3,27%) –
Diretamente relacionada à primeira.
Curiosamente, 22,0% manifestam não verem problema algum nas comunidades do Caju.
G-COMEX
Principais Associações comunitárias existentes e suas reivindicações – A pesquisa
realizada pela Firjan, ao investigar aspectos
de associativismo, constatou que apenas 2,0%
dos moradores são sindicalizados, 10,6%
declaram‐se filiados às associações de bairro
(formalmente, há uma delas em cada comunidade) e 8,9% colaboram com a igreja e/ou
movimentos religiosos. Somente os mesmos
10,6% declaram conhecer as atividades de
sua respectiva Associação de Moradores. A
atuação dessas instituições, porém, foi considerada boa ou muito boa por 47,7% dos moradores, enquanto 29,7% as avaliaram como
regular, restando 21,5% com avaliação ruim
ou muito ruim. As avaliações das associações
das comunidades da Ladeira dos Funcionários, Parque São Sebastião e Vila Clemente
Ferreira destacam‐se negativamente, com
apenas 41,2% Boa e 33,4% Ruim, enquanto
a associação da Quinta do Caju é a melhor
avaliada, com 62,9% Boa e 15,1% Ruim.
As condições de vida, nos últimos anos,
melhoraram para 54,6% dos moradores
entrevistados, enquanto 36,3% não perceberam mudanças, e apenas 8,7% apontam
piora. Ainda que a pesquisa tenha sido
realizada em 2002, há poucas evidências de
que esses resultados sejam hoje, significativamente distintos. O interessante nesse
aspecto é quando os entrevistados são
consultados quanto ao motivo dessas melhorias: 72,2% as relacionam a investimentos governamentais e 24,8% ao empenho
dos moradores e das associações (vale
frisar que ambos os motivos causam, entre
si, interferências mútuas). Índices ínfimos
são relacionados aos apoios de entidades
religiosas (0,7%), empresas privadas e
ONGs, ambos com percentuais de 0,1%, o
que aponta para um amplo espaço a ser
ocupado por essas instituições, inclusive no
apoio à atuação das Associações de Mora-
dores, aqui apontadas como relativamente
desconhecidas,mas importantes vetores de
melhorias comunitárias.
Durante os trabalhos de campo realizados, verificou‐se que dentre as Associações
de Moradores destaca‐se, amplamente, a
Associação de Mulheres do bairro Caju.
Sua presidenta, Iraydes Pinheiro Henriques,
68 anos, há vinte anos atua na Associação
de Instituto Baía de Guanabara – IBG Katu
Gente. Mulheres do Caju, é representante da
Unicef e participante da Pastoral da Criança.
A Associação desenvolve um projeto na
área de DST/AIDS e outro em parceria com
a Pastoral da Criança.
Outra instituição de destaque é a Creche
da Quinta, que tem como diretora a srª Ana
Maria Gomes da C. Pereira. A Creche surgiu
com a implantação do Programa Favela
Bairro, em 1999 (como condicionante do
Banco Mundial). Atualmente a creche conta
com 92 crianças. Desenvolve um projeto
denominado Dente Escola, juntamente com
profissionais de um posto de saúde próximo.
Destacam‐se, ainda, a Associação de
Moradores da Quinta do Caju e a Casa
de Banho de D. João VI, atual Museu da
Comlurb. Dentre as escolas destacam‐se
duas de 1º ao 5º ano (Escola Municipal
Esperidião Rosa ‐ Diretora Cristina e Escola
Municipal Laura Sylvia ‐ Diretora Rita) e
outra de 6º ao 9º ano (E.M. Mascarenhas
de Moraes). Há, também, o CIEP 01.01.501,
cujo nome homenageia o cartunista Henfil.
A E.M.Mascarenhas de Moraes faz parte
do projeto Escola do Amanhã, adotado pela
prefeitura para escolas em zona de conflito.
Destaque‐se, ainda, a existência do Clube
Social e da Cooperativa dos Pescadores (no
momento, inativa).
Dentre as principais reivindicações das
associações de moradores, estão: o apoio a
vários projetos de desenvolvimento comu-
49
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Complexo do Caju
Em vermelho – presença ostensiva do tráfico de drogas
Em verde – sem presença do tráfico
Avenida Brasil
Parque Alegria
Parque Conquista
Parque Esperança
Rua Carlos Seidl
Parque Sebastião
Parque Clemente
Ladeira dos Funcionários
Quinta
do Caju
50
Parque N. Sra
da Penha
nitário, o suporte direto às suas próprias
condições operacionais e o suporte político‐
institucional, principalmente nas relações
com o poder público.
Informações fornecidas pelos moradores
possibilitaram a confecção do mapa abaixo,
onde são situados as principais áreas do tráfico de drogas na região (ver gráfico acima).
Principais programas governamentais, e
outras iniciativas de apoio à comunidade, já
existentes:
• Projeto ESCOLA DO AMANHÃ, executado
pela Prefeitura do Rio de Janeiro em escolas localizadas em zona de conflito. No
bairro, é realizado na E.M. Mascarenhas
de Moraes (6º ao 9º ano).
• Centro de Promoção da Saúde – CEDAPS – Rio de Janeiro. O CEDAPS é uma
OSCIP (Organização da Sociedade Civil
de Interesse Público) que criou a Rede de
Comunidades Saudáveis do RJ.
• Fundação Gol de Letra (fundada por Raí
e Leonardo, jogadores de futebol, motiva
as crianças
• em situação de risco social em torno do
esporte e ações de cidadania).
• Projeto DST/AIDS Associação de Mulheres do Caju.
• Projeto em parceria com a Pastoral da
Criança (Associação de Mulheres do Caju).
• Projeto Dente Escola (Creche da Quinta, em parceria com um posto de saúde
próximo). Com a mudança do governo
municipal, o projeto está atualmente
fragilizado.
• Instituto Baía de Guanabara – IBG Katu
Gente e Ambiente Diagnóstico sócio Ambiental Sucinto do Bairro do Caju
• O Arsenal de Guerra do Rio de Janeiro,
que no passado desenvolveu cursos profissionalizantes direcionados aos jovens
da região, mostrou‐se muito interessado
em recuperar projeto nesse sentido, a
partir de uma parceria com a G‐COMEX.
Levantamento das necessidades
do bairro
Foi desenvolvida uma sistemática de
diálogo com a comunidade em parceria com
o Instituto Baía de Guanabara (I.B.G.) e a
Katu Gente & Ambiente, com o objetivo de
abrir um canal regular entre a empresa e os
representantes comunitários.
A mobilização para os encontros se faz
a partir de visitas às lideranças mapeadas:
• Associação de Mulheres do bairro Caju.
• Creche da Quinta
• Associação de Moradores da Quinta do Caju
• Casa de Banho de D. João VI, atual Museu
da Comlurb.
• Projeto ESCOLA DO AMANHÃ
• Escola Municipal Esperidião Rosa
• Escola Municipal Laura Sylvia
• CIEP
• Cooperativa dos Pescadores
• Centro de Promoção da Saúde – CEDAPS
• Fundação Gol de Letra
G-COMEX
• Associação de Mulheres do Caju).
• Arsenal de Guerra do Rio de Janeiro
Foi desenvolvido um plano de comunicação com foco em divulgação do encontro
promovido pela G-COMEX BASE OFFSHORE em locais estratégicos do bairro para
formação dos grupos.
Metodologia para integração
com a comunidade do Caju
A metodologia consiste em apontar 6
ações com possibilidade de realização por
uma empresa ao se estabelecer no bairro do
Caju para favorecimento do desenvolvimento comunitário.
Os coordenadores conduzem o trabalho
para estimularem propostas relacionadas a
esfera pública e privada. A partir da dinâmica de formação de duplas de trabalho é
gerado brainstorming. Na etapa seguinte, as
ideias são trabalhadas em grupos e é realizada análise criteriosa para cada sugestão
integrante da lista geral consolidada. São
selecionadas 6 ideias finalistas.
As seis ideias são organizadas no
formato de dois triângulos invertidos,
onde o vértice superior seria ocupado
pela ideia mais destacada, na segunda
linha seriam listadas duas outras, com
a mesma ordem de importância entre si,
formando o triângulo superior, composto
por cartelas verdes. O triângulo inferior,
com cartelas amarelas, foi formado inicialmente pela terceira linha, com outras
duas ideias, com relevância abaixo das
situadas acima, mas também com o mesmo valor entre si. Por último, no vértice
inferior, está a ideia considerada menos
relevante entre as seis.
A análise dos triângulos revelam muito
sobre as expectativas dos líderes comunitários com relação à vinda de uma empresa
com o porte e perfil da G‐COMEX.
As ideias que aparecem com maiores
destaques são:
• Geração de oportunidades de emprego,
associada ou não a cursos de qualificação profissional, com aproveitamento no
quadro funcional da empresa.
• O lazer da comunidade aparece, com a
sugestão de promoção de eventos na
praça, ou a adoção de espaço voltado a
este fim. Foi lembrada a necessidade de
projetos voltados à faixa etária a partir
de 6 anos, e a contribuição no apoio
pedagógico (aulas de reforço, cursos
pré-vestibular, e, mais uma vez, cursos
profissionalizantes).
Seguem demais ideias apontadas:
• Reconhecimento e o apoio às ações
educacionais/sociais já atuantes no bairro
(sugestão de representantes da Fundação
Gol de Letra);
• Investimento na formação de um Comitê
Empresarial para a promoção de investimentos públicos no bairro do Caju.
• Desenvolver programas voltados ao
esporte, lazer e à articulação comunitária,
que aproximem diferentes faixas etárias
e os moradores das diferentes comunidades. Há “fronteiras invisíveis” entre as
comunidades, que podem e devem ser
superadas por ações positivas, também
em parceria com instituições locais e o
poder público.
• Estruturação de um Comitê Empresarial
para o desenvolvimento local. Esta iniciativa encontra ressonância no projeto de
revitalização da zona portuária, desenvolvido pela Prefeitura do Rio de Janeiro,
no qual a G-COMEX se insere desde o
planejamento de sua instalação no bairro
do Caju. Este comitê visa agregar solidez
à associações de moradores do bairro.
• Manutenção e ampliação do diálogo permanente com a rede de atores locais, com
51
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
sugestões de procedimentos voltados à
organização e ao fortalecimento das associações locais assim como de melhorias
para os moradores. Nesse sentido, a Fundação Gol de Letra se apresenta como ótimo parceiro potencial, com forte inserção
local, princípios e metodologias coerentes
e boa estrutura física local. Uma iniciativa
que merece ser apoiada. Outro parceiro
potencial é a Casa de Banho (Museu da
Comlurb), que mostra-se interessado no
desenvolvimento de projetos comuns com
a G-COMEX.
Nos triângulos inferiores surgiram,
ainda, ideias relativas à atuação do poder
público (asfaltamento, iluminação, saúde,
esporte e lazer, trânsito etc), buscando
apoio das iniciativas já existentes.
A receptividade demonstrada por estes
atores à proposta de diálogo por parte da
G-COMEX demonstra a viabilidade da ideia.
Além disso, as potencialidades, a história,
as peculiaridades e os problemas do bairro
do Caju mostram-se instigantes a uma
iniciativa deste tipo.
Avaliação dos resultados e
impactos alcançados para a
sociedade e para a empresa
52
• Contratação de mão de obra local: 9
pessoas da comunidade do Caju (postos
de trabalho);
• Atividades educacionais e recreacionais –
285 crianças do ensino básico e fundamental atendidas;
• Resíduos Sólidos – ao longo de 3 anos,
cerca de 9,6 T de resíduos foram encaminhadas para reciclagem e, além da
G-COMEX, 26 empresas aderiram a esse
Programa. 147 famílias foram atendidas
através da geração de renda dos catadores da Cooperativa Guardiões do Mar,
Projeto CataSonhos.
Iniciativas desenvolvidas pela
G-COMEX para apoio à
comunidade do Caju
Integração com a Escola Marechal
Espiridião Rosas, localizada no Arsenal de Guerra do RJ: participação em
atividades educacionais e recreativas
(concepção da “Exposição Fundo do
Mar”, doação de premiação na colônia de
férias, realização de palestras de educação ambiental);
Estruturação de um programa de qualificação profissionalizante direcionado à
formação de um contingente de mão de obra
local apto a assumir funções nos quadros da
empresa, ou em outros empreendimentos
comerciais/industriais. 25% da força de trabalho existente na Base de Apoio G-COMEX
são de Comunidades do entorno.
Os princípios sustentáveis, já adotados
pela G-COMEX para profissionais e clientes
- intra-muros - suscitou um Programa de Visitação Dirigida, voltado à formação de multiplicadores. Para tanto, foi elaborado um vídeo
de segurança institucional da G-COMEX para
veiculação na entrada da Base. O vídeo visa
transmitir conceito aos os colaboradores e
visitantes sobre a prevenção de acidentes
como responsabilidade de todos.
Incentivo aos funcionários para que cuidem dos espaços de trabalho. Essa sugestão
converge para o Programa G-COMEX Ecoeficiente estimulando medidas sustentáveis
para o uso consciente da água e energia,
precauções quanto a emissão de carbono e
atitudes sustentáveis.
G-COMEX tem uma parceria com a Cooperativa ONG Guardiões do Mar, através do
Projeto CataSonhos, que tem como principal
objetivo o fortalecimento da atividade de coleta e comercialização (em rede) de material
reciclável e de óleo vegetal usado, promovendo a melhoria de qualidade de vida para 160
catadores(as) e ainda melhoria de qualidade
ambiental e estética da região atendida. A
G-COMEX compartilha a ideia que lixo e material reciclável são coisas diferentes.
A correta separação e doação para um
catador ou cooperativa faz diferença entre
gerar emprego e renda ou poluir o ambiente.
É vital a manutenção do diálogo permanente com a rede de atores locais nos
empreendimentos do GRUPO G-COMEX.
O Estudo para Diagnóstico Sócio
Ambiental do entorno das instalações da
G-COMEX BASE OFFSHORE, tem sido
preponderante para o direcionamento do
Investimento Social no Bairro do Caju.
Demais bases de operações coordenadas pelo GRUPO demandarão estudos de
acordo com distintas localizações geográficas e temas a serem priorizados.
Hoje temos maior entendimento sobre a
importância em integrar um sistema cooperativo entre empresas e atores locais da região
onde atuamos, como forma de aumentar a
abrangência de ações junto às comunidades.
Próximos passos
Por estarmos inseridos no mercado de
fornecimento de mão de obra, através da
HR OIL, a G-COMEX entende a importância
de investir e incentivar ações voltadas ao
desenvolvimento de pessoas.
Atualmente, há uma excessiva valorização
da área de humanas frente às ciências exatas.
São formados engenheiros muito aquém das
necessidades do país, acarretando em gargalo
de capacitação de mão de obra para toda a
cadeia produtiva do setor de petróleo e gás,
representando um desafio para a sociedade.
Considerando que a faixa dos 10 aos 17
anos é crucial para a inserção dos jovens no
mercado de trabalho, a G-COMEX Óleo & Gás
Divulgação G-COMEX
Lições aprendidas
Atividade Educacional realizada na Escola Marechal Espiridião Rosas
está articulando um Projeto para Valorização
da Matemática que visa: fortalecer o ensino
da matemática; motivar crianças e adolescentes para a importância da matéria, de forma a contribuir para formação de gerações
futuras; formar futuros profissionais eficientes, de forma a qualificar o setor de P&G.
O “não gostar” e o insucesso com matemática nos primeiros anos da escola são
fatores inibidores da escolha de carreiras na
área de ciências. O fascínio da matemática
como linguagem universal, após vencidas
as resistências, pode aflorar e impulsionar a
vocação de crianças e adolescentes.
Desta forma, a G-COMEX está buscando
articulação com a rede de atores locais no
Caju, para estruturação de um programa piloto
de apoio pedagógico ao ensino fundamental,
que consistem em aulas de reforço escolar e
iniciativas para a qualificação dos professores.
GRUPO G-COMEX ÓLEO & GÁS busca
projetos sócio ambientais que mobilizem seus
elementos estratégicos: recursos, produtos e
as operações. Considera que educação, matemática, engenharia, petróleo, gerações futuras
fazem parte da mesma equação.
53
Ipiranga Produtos de Petróleo
www.ipiranga.com.br
Atividade: Distribuição de combustíveis
Fundação: 1937
Colaboradores: 2.200
Receita líquida: R$ 42,2 bi
Principal projeto em sustentabilidade:
Posto Ecoeficiente Ipiranga
54
Ipiranga
Divulgação Ipiranga
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Ipiranga Produtos de Petróleo
apaixonados por
inovação
H
á mais de 70 anos no
segmento de distribuição de
combustíveis, a Ipiranga tem
uma história de pioneirismo
que começou em 1937, com
uma pequena refinaria de
petróleo, e hoje se confunde com a história
do desenvolvimento do país.
A empresa já enfrentou uma Guerra
Mundial, mudanças na política econômica,
falta de matéria-prima e acirradas disputas com multinacionais. Na década de 40,
em função da 2ª Grande Guerra, chegou
a paralisar suas atividades, realizando
apenas serviços de manutenção. Com as
medidas restritivas impostas pela guerra,
a sobrevivência da Ipiranga dependia de
providências rápidas e inovadoras: para
driblar a proibição da importação de solventes, tornou-se sua própria fornecedora,
criando a primeira unidade para fabricação
do produto no país.
Nos pós-guerra o Brasil ainda era um
país pouco urbanizado, a indústria engatinhava e o mercado de derivados de petróleo
era modesto. A Ipiranga continuou acreditando no futuro e investindo em inovação: ainda na década de 40, foi a primeira
empresa a produzir asfalto no Brasil.
Na década de 50 a Ipiranga comprou
a Gulf Oil Corporation, surpreendendo o
mercado. A década de 60 marcou o crescimento e a consolidação da empresa e da
marca Ipiranga.
Em outubro de 1973, sem aviso prévio,
a Organização dos Países Exportadores de
Petróleo (OPEP) elevou em mais de 300% o
preço do barril de petróleo, causando temores generalizados quanto ao abastecimento
de combustíveis e fragilizando as economias
brasileira e mundial. Antecipando-se às
imposições do cenário macroeconômico, a
Ipiranga vinha aos poucos redimensionando suas áreas de atuação e abrindo novas
frentes de mercado: hotéis, couro, agropecuária, pescados e transportes eram alguns
dos novos negócios do grupo, que chegaram
a concentrar mais de 30 empresas, embora
o grande investimento continuasse a ser na
indústria petroquímica.
A década de 90 trouxe novos desafios.
O avanço da globalização aguçou a concorrência e aprofundou as exigências de
competitividade na economia mundial.
A Ipiranga repensou sua estratégia de
diversificação, preparando-se para acelerar
seu crescimento. Em outubro de 1993,
surpreendendo mais uma vez, compra a
Atlantic. Depois da aquisição da Gulf, nos
anos 50, esta foi mais uma iniciativa arrojada de uma empresa que sempre soube se
transformar e evoluir com os tempos.
55
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
56
No ano de 2007, a Ipiranga passou a
integrar a Ultrapar, um dos maiores conglomerados privados do Brasil. A marca
Ipiranga, sinônimo de inovação e qualidade,
tornou-se ainda mais forte. Em 2008 o
Grupo Ultra realizou novas aquisições. Com
a compra da Texaco, a Ipiranga expandiu sua
rede em 2.000 postos de combustíveis, totalizando, desde então, mais de 6.000 postos.
É presença em todo o território nacional.
Atualmente, a Ipiranga é a maior empresa
privada do segmento de distribuição de combustíveis no Brasil e a segunda entre todas as
distribuidoras. Seus postos buscam atender
às necessidades diárias do público consumidor, oferecendo de combustíveis e lubrificantes a produtos de conveniência. São mais de
1.000 lojas AM/PM e mais de 700 unidades
Jet Oil, de serviços automotivos especializados, instalados em postos Ipiranga. Com
vocação para o varejo, a marca se diferencia
pela diversificação de produtos e serviços.
Em 2011, a Ipiranga registrou volume de
vendas de 21,7 milhões de metros cúbicos de
combustível, 8% acima do volume vendido em
2010. A receita líquida da empresa foi de R$
42,2 bilhões, o que representa um aumento
de 16% em relação ao ano anterior. O quadro
de colaboradores completo da Ipiranga conta
com mais de 2.200 profissionais.
A história da Ipiranga traz inúmeros
exemplos de pioneirismo e de compromisso
com o futuro, porque a inovação faz parte
do DNA da empresa e permeia sua cultura
corporativa. A marca compartilha com o
Grupo Ultra o propósito de se desenvolver com sustentabilidade, apoiando suas
práticas de responsabilidade social corporativa nos pilares Segurança, Meio Ambiente,
Pessoas, Produtos e Serviços e Cadeia de
Valor, tendo por base a Governança.
No momento em que o mundo discute
o desenvolvimento sustentável e novas
formas de se preservar os recursos naturais
do planeta, a empresa inova mais uma vez
com o Posto Ecoeficiente Ipiranga.
A rede de postos
Para manter a
Como manter identidade de
toda essa rede de
o padrão de
postos e franquias
uma rede de
a Ipiranga conta
postos
com uma equipe de
engenharia, arquitetura e design de mais de
80 profissionais. Uma parte dessa equipe
desenvolve projetos padrões que servem de
referência para a implantação e manutenção
da rede. Outra parte maior atua diretamente
nas obras, com uma média de 200 obras por
ano, entre reformas e obras novas.
O foco dos projetos de referência era,
até então, manter um padrão arquitetônico
no que se refere a dimensionamento dos
espaços, fluxo de carros na pista de abastecimento e de pessoas dentro das franquias,
assim como garantir um padrão de qualidade das obras e a correta aplicação da imagem Ipiranga e sua relação com o público.
Potencial para repensar
Diante dessa estrutura, em 2007, criou-se
uma equipe multidisciplinar formada por
profissionais da Coordenadoria de Engenharia e Arquitetura
e Coordenadoria de
Segurança e Meio Ambiente da Ipiranga, que
percebeu um grande potencial de melhoria
nesses projetos. Qualquer pequena ação
que fosse tomada teria um grande poder de
multiplicação.
Nesse momento, o foco foi ampliado:
deixou de ser apenas uma questão de fun-
Quais eram as
preocupações
do projeto padrão e o que se
ganhou com o
novo projeto
Ipiranga Produtos de Petróleo
cionalidade do espaço e passou a ser também uma questão de desempenho. O “como
é construído” e “como é operado” passou
a ser levado em conta no desenvolvimento
dos projetos de referência.
Com o crescente surgimento de soluções e tecnologias da construção civil,
voltadas para a preservação do meio ambiente, por que não incluí-las aos projetos
dos postos?
A equipe parou para REPENSAR a rotina
de projetos e obras e visualizou muitas
soluções que tornariam os postos mais
eficientes em consumo de energia, água,
materiais, geração de resíduos e preservação do solo.
Além de melhorar o desempenho das
instalações, os custos operacionais seriam
reduzidos, tornando o negócio mais atraente.
A ideia era desafiadora: estabelecer
o primeiro modelo de Posto de Abastecimento Ecoeficiente no país, capaz
de expressar o compromisso da marca
Ipiranga com o pioneirismo, a inovação e
o futuro do planeta. Pretendia-se criar e
implementar uma nova maneira de construir e operar os postos de abastecimento,
incorporando ao processo as tecnologias
capazes de reduzir os impactos ambientais e colocando em prática os “quatro
Rs” da sustentabilidade: repensar, reduzir,
reutilizar e reciclar.
Objetivos do projeto
Preservação
de recursos
naturais,
viabilidade
econômica e
multiplicação
na rede.
Os objetivos do projeto foram estabelecidos e respeitados
desde o início: tornar
os postos de serviço
mais eficientes no
consumo de recursos
naturais, com foco
nas gestões de ener-
gia, água, materiais, resíduos e preservação
do solo. Havia ainda uma premissa: viabilidade técnica e econômica de cada ação,
considerando a replicação em toda rede de
postos Ipiranga.
O objetivo era eleger soluções e implantá-las gradualmente em toda a rede de postos e não desenhar e investir em apenas um
único e eventual “posto especial”. A equipe
de desenvolvimento tinha a consciência de
que se tratava de um trabalho de desenvolvimento contínuo, onde novas e melhores
soluções não deixariam de surgir.
Desenvolvimento do projeto
O projeto foi desenvolvido na sua maior
parte por uma equipe técnica interna,
que investiu muito
tempo em pesquisa
de soluções disponíveis no mercado que
melhorassem o desempenho ambiental da
edificação, tanto na sua construção, como
operação e depuração.
O investimento
e a aposta da
equipe Ipiranga no projeto.
Cronologia de desenvolvimento do Projeto
Posto Ecoeficiente Ipiranga:
2007 – Estudo de viabilidade; Projeto de
arquitetura e complementares; Memorial
descritivo
2008 – Manual de Qualidade; Caderno de
Diretrizes; Construção do posto piloto
Caminho Verde
2009 – Inauguração posto piloto Caminho
Verde; Prêmio Nacional de Conservação e
Uso Racional de Energia – PROCEL
2010 – Treinamento da equipe de engenharia e arquitetura; Campanha de eficiência
energética da iluminação junto aos Postos
Ipiranga
2011 – Workshops de conscientização e
divulgação do Projeto Posto Ecoeficien-
57
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
58
te Ipiranga a todos os revendedores e
operadores de Postos Ipiranga do Brasil;
Segunda etapa da campanha de eficiência
energética da iluminação junto aos Postos
Ipiranga; Revisão do Manual de Operação,
Manutenção e Emergências para inclusão
de informações sobre os Itens de Ecoeficiência; Campanha interna de multiplicação
de Postos Ecoeficientes
2012 – Início do Projeto Posto Ecoeficiente II;
Treinamento para reciclagem da equipe
de engenharia e comercial; Campanha
interna de multiplicação de Postos Ecoeficientes
Na etapa inicial, duas consultorias externas foram contratadas para análise de desempenho térmico e luminoso da edificação
e desenvolvimento do Manual de Qualidade
e Meio Ambiente e do Caderno de Diretrizes
para canteiro de obra.
Foram dois anos de pesquisa e desenvolvimento. O primeiro passo foi listar todas
as soluções conhecidas e buscar outras
novidades no mercado, entre sistemas,
materiais e equipamentos, que pudessem
tornar um posto mais eficiente em termos
de consumo de energia, água, materiais,
geração de resíduos e preservação do solo.
Daí nasceu uma lista de itens de ecoeficiência que, quando implantados, reduzem o
impacto ambiental das instalações do posto
de abastecimento, atuando diretamente na
preservação dos recursos naturais.
O desenvolvimento seguiu as etapas:
• Estudo de viabilidade dos itens de ecoeficiência;
• Projeto padrão de arquitetura;
• Elaboração do Caderno de Diretrizes para
canteiro de obra;
• Construção do posto piloto.
No início do desenvolvimento do projeto
a equipe definiu um método de avaliação
dos itens que seriam adotados. Para cada
item foi preenchida uma ficha chamada “Estudo de viabilidade”, apresentada a seguir.
Esta padronização será útil também para a
evolução do projeto ao longo dos anos, pois
novas tecnologias estarão sempre surgindo.
Modelo da ficha de viabilidade:
Item avaliado: Nome e descrição técnica
do item de ecoeficiência em questão,
identificação do profissional responsável
pela avaliação, além da data de elaboração
do laudo.
Onde poderá ser instalado: Descrição
de como e em que parte da edificação
ou pista de abastecimento o item seria
instalado.
Observações sobre os quesitos:
• Financeiro: investimento inicial
e custo operacional.
• Ambiental:
Benefícios: como o item atua na preservação de recursos naturais.
Riscos: o item oferece algum risco ao
meio ambiente? Reutilização/reciclagem
no caso de depuração do posto.
Operacional: instalação, uso e manutenção: descrição técnica e objetiva do funcionamento do sistema ou equipamento.
Replicabilidade de aplicação: Facilidade
de obtenção do material em todo o território nacional.
Capacidade de adaptação na rede de
postos existentes.
Conclusão: o recurso é viável ou inviável?
Referências: fontes de consulta utilizadas
para a avaliação.
O resultado da etapa do estudo de viabilidade foi uma listagem definitiva de Itens de
Ecoeficiência.
Com isso, as fichas preenchidas documentaram uma etapa importante do processo, e seu modelo continua sendo utilizado
para avaliação de novos itens que surgem
ao longo do tempo.
Ipiranga Produtos de Petróleo
Projeto padrão de
arquitetura e complementares
Diante da listagem dos Itens de Ecoeficiência que deveriam ser incorporados aos
postos Ipiranga, o então projeto padrão foi
totalmente revisado, avaliando-se com mais
detalhes as interferências causadas por
cada um deles.
Terminada essa etapa, a Companhia ficou com dois tipos de projeto de referência:
o posto convencional e o Posto Ecoeficiente.
Naturalmente, não fazia sentido manter um
projeto de referência ultrapassado.
Dessa forma, o próprio posto convencional foi revisado, incorporando muitos desses
itens. Os demais itens foram classificados
como pré-requisitos para a obtenção do
Selo de Posto Ecoeficiente Ipiranga.
O que se espera é que essa metodologia
de estudo de viabilidade, testes e análises passem a ocorrer dentro da rotina de
projetos e obras da Companhia, gerando
um processo de melhoria continua para o
negócio e para o meio ambiente. Um novo conceito de posto
Assim nasceu o Posto Ecoeficiente Ipiranga, um novo conceito de posto de serviço. Um
posto projetado, construído e operado com
foco na preservação dos recursos naturais, de
forma economicamente viável. Ou seja, sua
filosofia é otimizar o consumo de recursos
naturais mantendo e até incrementando a qualidade dos serviços do posto, e ainda proporcionando ganhos no resultado do negócio.
Dentre as tecnologias que foram estudadas e aprovadas para implantação, estão
desde detalhes de projeto até ações que devem ser tomadas durante a obra e mantidas
durante a operação do posto.
O resultado da implantação desses benefícios não é apenas uma construção civil,
mas um novo produto. Um produto de maior
valor agregado, que
dará um importante
passo rumo à excelência na preservação dos recursos
naturais.
Um projeto que, de
início, parecia trazer
apenas investimentos
que encareceriam o
negócio, ao longo do
tempo se mostrou alinhado com o mercado da construção civil
e trouxe benefícios
aos revendedores Ipiranga, com redução de
custo operacional, como conta de energia,
água e manutenção.
Incluir o respeito pelo meio
ambiente nos
objetivos das
atividades de
cada um pode
ser muito mais
uma questão
de postura do
que de investimento financeiro.
Elaboração do Caderno de
Diretrizes para canteiro de
obra
Além dos Itens de Ecoeficiência aplicados em projeto, outras ações foram incorporadas à rotina da obra com a finalidade de
reduzir a utilização de materiais, garantir a
correta destinação de resíduos, segurança
para o trabalho e para o meio ambiente.
Para a definição de um novo modelo de
gestão de obra, foi contratada uma consultoria externa que estruturou procedimentos, indicadores e documentos capazes de
assegurar a eficácia do acompanhamento da
implantação do Posto Ecoeficiente Ipiranga.
O material foi revisto pela Ipiranga
e adaptado às práticas das obras. Como
produto desta etapa, obteve-se os seguintes
documentos:
Manual de Qualidade e Meio Ambiente dos
Postos Ecoeficientes – Contém o relatório
final da consultoria. Este manual apresenta
e descreve os demais documentos e detalha
a sua aplicação.
59
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Memorial Descritivo dos Postos Ecoeficientes – Um documento desenvolvido pela
Ipiranga, com revisão da consultoria, que se
tornou parte integrante do projeto de arquitetura, servindo de base para a elaboração
dos projetos complementares.
Caderno de Diretrizes para Canteiros de
Obra – Desenvolvido para ser entregue às
construtoras contratadas para a construção
ou reforma dos postos, orientando-as a
aplicar um modelo de gestão de obra, padronizando novos procedimentos de ecoeficiência e registros a serem seguidos.
Lista de Verificação de Atendimento ao Memorial Descritivo e Lista de Verificação para
Canteiro de Obra – As duas listas de verificação servem como base para as auditorias
efetuadas durante a construção de um Posto
Ecoeficiente Ipiranga. A sugestão é que ao
menos quatro auditorias sejam realizadas
durante a obra, sendo que a última delas deve
acontecer na ocasião da entrega do posto.
Construção do Posto Piloto
60
Todo o conhecimento acumulado nos
estudos, pesquisas e testes materializaram-se no posto piloto Caminho Verde. Mais que
uma obra civil de edificação e de instalações, surgia ali um novo conceito de posto.
Atendimento da obra ao Caderno de Diretrizes – O objetivo do Caderno de Diretrizes
é claro: minimizar os impactos ambientais
causados na construção dos postos de
abastecimento por meio de um sistema de
gestão que permita o monitoramento da implantação e seu aperfeiçoamento contínuo.
Além da definição de procedimentos para a
obra, o Caderno de Diretrizes é um instrumento de preservação de recursos materiais e humanos. Por essa razão o caderno
foi elaborado de forma rigorosa: sua função
é ser referência máxima na construção dos
Postos Ecoeficientes.
Para que a construtora atenda aos itens
de preservação do meio ambiente, é importante que todos os quesitos de segurança do
trabalho também sejam cumpridos, pois não
faria sentido respeitar o meio ambiente sem
respeitar o ser humano.
Dessa forma, o conteúdo do Caderno de
Diretrizes foi dividido em dois grandes grupos:
• Segurança do trabalho e meio ambiente;
• Gestão de água, energia, materiais e
resíduos.
Quando o material foi concluído, o
grupo de trabalho avaliou internamente
os elementos e práticas que poderiam ser
implantados de imediato. Foi decidido que
o melhor seria começar pelas providências
mais básicas. A intenção era transformar
a rotina de obras gradativamente. Efetuar tantas mudanças no processo construtivo de forma abrupta poderia provocar efeitos negativos e gerar conflitos entre as
assessorias de obras da Ipiranga e as
empresas construtoras. Era crucial que
as construtoras percebessem o quanto se
beneficiariam com a redução de desperdícios e de acidentes, em vez de encarar as
orientações do Caderno de Diretrizes como
restritivas e encarecedoras. Para a obra do posto piloto, um técnico
de segurança do trabalho foi contratado para verificar se as orientações contidas
no Caderno de Diretrizes eram seguidas à
risca. Durante o período de obra foram realizadas três visitas semanais, com quatro
horas de duração.
Para que o conteúdo do Caderno de Diretrizes seja cumprido, é fundamental que:
• Todo o material relacionado à obra ecoeficiente seja entregue às construtoras já
durante a concorrência para que possam
considerar as novas ações em seus custos e
Ipiranga Produtos de Petróleo
se organizar para atender às solicitações;
• A construtora contratada tenha elevado
padrão de qualidade e seja rigorosa com a
segurança do trabalho;
• A Ipiranga treine a equipe de arquitetura
e engenharia para cumprir o conteúdo do
Caderno de Diretrizes, estruturando-se
internamente para que as auditorias sejam
efetuadas de forma imparcial;
• O auditor que acompanha a obra e se responsabiliza pelas listas de verificação deve
ser isento – não pode ser funcionário da
construtora contratada, nem o engenheiro
da Ipiranga responsável pela obra;
• Toda a equipe envolvida – arquitetura,
engenharia e construtora – precisa estar
engajada na ideia inovadora de trabalhar
numa construção ecoeficiente.
O POSTO ECOEFICIENTE IPIRANGA
Depois de estudar
a viabilidade das
diversas alternativas
levantadas, as soluções de melhor relação
custo-benefício foram
incorporadas ao projeto padrão – ITEM
PADRÃO DE ECOEFICIÊNCIA – dos postos
Ipiranga de maneira a promover melhoria
contínua e imediata multiplicação nas reformas seguintes ou novas obras.
Os demais itens foram classificados
como PRÉ-REQUISITO ou EXTRA e assim
se definiu o regulamento: o posto que
implantar todos os itens padrões e os pré-requisitos recebe o SELO de Posto Ecoeficiente Ipiranga. Dessa forma, garante-se
que um Posto Ecoeficiente tenha itens
atuantes em todas as gestões: energia,
água, materiais, resíduos e solo.
Cabe ao revendedor, com a consultoria da equipe Ipiranga, optar o quanto e
como investir na postura ecoeficiente de
seu negócio. Mesmo havendo uma listagem de itens e um regulamento, é necessário avaliar as necessidades regionais e
específicas de cada um: não faz sentido
instalar um equipamento de tratamento
de água da chuva em uma região que
Como obter
o selo –
regulamento
interno do
programa
não chove, ou instalar aquecimento solar
em um posto que quase não utiliza água
quente.
Depois de obter o selo, é obrigação do
revendedor manter sua postura de preservação, garantindo o correto funcionamento
dos itens ao longo do tempo.
Itens de Ecoeficiência
Como fruto da análise de viabilidade
dos itens levantados, segue a listagem dos
Itens de Ecoeficiência considerados viáveis
e incluídos nos projetos arquitetônicos e
complementares:
EFICIÊNCIA ENERGÉTICA:
Eficiência energética da iluminação artificial – lâmpadas e luminárias que empregam
menos energia.
Integração da iluminação natural à artificial
– utilização de domus para captação de luz
natural nas áreas de vendas e sistema de
integração dessa luz natural com a artificial,
utilizando a artificial somente para complementar a natural.
Sensor de presença para acionamento da
iluminação – para ambientes de circulação
mais eventual; acende somente quando há
trânsito de pessoas. Recurso para evitar o
desperdício de energia.
61
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
SOMBREAMENTO:
Brise-soleil na vitrine da loja – amenizam
a incidência de raios solares no vidro,
reduzindo o consumo de ar condicionado e
proporcionando o conforto visual.
Brise-soleil no escritório (idem acima).
Vidro verde na vitrine – filtra a radiação
solar. Em casos de reformas onde a substituição dos vidros não é possível, pode-se
usar também película protetora homologada
pela Companhia.
Para cada caso deve ser feito um estudo
de insolação que dirá se a aplicação de
brise-soleil, tanto na vitrine quanto no escritório, e o uso de vidro especial ou película é
efetivo ou não.
SISTEMA DE EXAUSTÃO:
Shafts de exaustão com cobertura ventilada
– Retirada do calor das geladeiras e freezers da AM/PM para aliviar a carga térmica
do ar condicionado.
Isolamento térmico sobre o forro – para complementar o sistema de tratamento térmico
dos ambientes, utiliza-se material de isolamento térmico acima do forro, que impede que
o calor de fora penetre no ambiente, ao mesmo tempo em que mantém dentro do ambiente
o ar refrescado pelo ar condicionado.
AQUECIMENTO DA ÁGUA POR ENERGIA
SOLAR:
Sistema que emprega a energia solar para
aquecer a água necessária para a operação
do apoio da AM/PM e para os vestiários dos
funcionários, minimizando o uso de energia
elétrica para este fim.
62
CONTROLE DE CONSUMO DE ÁGUA:
Dispositivos que evitam o mau uso, tais
como:
Descargas com fluxo de água controlado
– propiciam economia nos casos em que
o volume de dejetos a serem eliminados
é menor.
Torneiras com fechamento automático –
torneiras cujo botão de acionamento fecha
automaticamente após determinado volume
de água.
Chuveiros com fechamento automático – chuveiros cujo botão de acionamento fecha automaticamente após determinado volume de água.
ÁGUAS PLUVIAIS:
Coleta de águas pluviais para descargas
sanitárias, torneiras para rega de jardim ou
lavagem de veículos.
REUSO DA ÁGUA DA LAVAGEM:
Reaproveitamento da água da lavagem de
veículos na própria atividade, reduzindo o
consumo de água. USO DE TINTA À BASE DE ÁGUA:
Tinta que usa água como solvente, reduzindo impactos ambientais em relação às que
usam aguarrás.
SISTEMAS CONSTRUTIVOS:
Soluções que proporcionam uma obra mais
rápida, limpa e segura, tais como:
Construção seca na edificação – não emprega tijolo/cimento.
Revestimento modular – é apenas aparafusado, dispensando o uso de chapisco,
massa, cerâmica e rejunte na fachada.
Cobertura da pista em single deck –
estrutura pré-fabricada e aparafusada
na obra, não requerendo soldas. Otimiza
o uso de materiais, reunindo em uma
só peça as funções de telha e forro da
cobertura da pista.
OBRA ECOEFICIENTE:
Obra que segue os mesmos conceitos
de gestão de energia, água, materiais e
Divulgação Ipiranga
Ipiranga Produtos de Petróleo
Sinalização no tapume da obra do Posto Ecoeficiente
resíduos, bem como observa boas práticas para a gestão da segurança e meio
ambiente, buscando o uso mais otimizado
possível dos recursos naturais.
KIT DE PROTEÇÃO AMBIENTAL:
Conjunto de materiais específicos para conter pequenos vazamentos de combustível
líquido na pista.
COLETA SELETIVA:
Sistema para separação dos materiais
recicláveis (papéis, vidros, plásticos e
metais) do restante do lixo orgânico (restos
de alimentos) e também dos perigosos (contaminados com combustível), promovendo
destinação adequada para cada tipo.
Sinalização
O logotipo do
Posto Ecoeficiente
Ipiranga materializa
visualmente esses
focos de gestão: um
cata-vento colorido, simbolizando a
diversidade e o dinamismo. Um objeto
que está sempre em movimento, incorporando novos ares. As pás do cata-vento
representam a energia, água, materiais,
resíduos e preservação do solo.
É necessário
informar e
divulgar as
ações implantadas para
poder educar e
inspirar.
É fundamental que as atitudes ecoeficientes adotadas sejam de conhecimento
público. Além de comunicar o compromisso
do posto com o meio ambiente e divulgar
atitudes responsáveis, a sinalização ainda
convida o consumidor a atentar para as
suas próprias ações de preservação do
meio ambiente.
Durante a obra, há um conjunto de sinalização voltada aos diversos públicos: uma
faixa no tapume da obra já divulga à comunidade do entorno imediato que ali está sendo
construindo um Posto Ecoeficiente Ipiranga.
Dentro da obra, há placas com orientações
de preservação de energia, água, armazenamento de materiais e descarte de resíduos,
além de alertas de segurança.
Na inauguração do posto, há um kit
de sinalização dos Itens de Ecoeficiência,
apresentando ao público os diferenciais
daquele posto.
Além da sinalização temporária na inauguração, existe uma sinalização específica
permanente que informa e explica a atuação
do item no posto: o que foi feito e por quê.
Essa divulgação é feita para todos os usuários do posto, desde o funcionário, até o
consumidor final. Desta forma tanto clientes
como funcionários descobrem o que foi
feito ali para preservar o meio ambiente e
economizar os recursos naturais. O objetivo
63
Divulgação Ipiranga
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Exemplo de sinalização utilizada na inauguração do
Posto Ecoeficiente
de itens, consagrando-o como ecoeficiente
completo.
Além disso, passa a exibir o totem
cata-vento, sinalizando seu compromisso
com o meio ambiente ao consumidor final e
valorizando-o ainda mais.
Quando se trata de preservação de recursos, sejam naturais ou financeiros, a soma de
várias ações traz os melhores resultados.
Multiplicação do conceito e
dos itens de ecoeficiência
Exemplo de sinalização utilizada durante a obra
64
dessas peças é propagar o conceito da
ecoeficiência, expandindo olhares e fazendo
com que mais pessoas repliquem as ações.
Além disso, na entrada da AM/PM, é
colocada uma placa com a relação dos itens
implantados naquele posto. Cada item vem
acompanhado com a indicação da gestão onde
atua: energia, água, materiais ou resíduos.
Quando o posto completa os itens
obrigatórios, recebe o cata-vento na placa
Dando continuidade
ao desenvolvimento do projeto, os
anos de 2010 e 2011
foram dedicados à
divulgação interna e
entre os revendedores (operadores de
postos) Ipiranga –
principais clientes do
projeto.
Para a divulgação
interna do projeto,
palestras e apresentações foram feitas em
diversas áreas da Companhia, apresentando
O alcance
social inicial
que o projeto
obteve com a
propagação de
conceitos e as
portas que se
abriram com
potencial para
ações futuras.
Ipiranga Produtos de Petróleo
Exemplo de sinalização permanente dos Itens de Ecoeficiência
o objetivo do projeto e suas vantagens para
o meio ambiente, Ipiranga e revendedor.
Além disso, foram desenvolvidos cursos
técnicos para formação e equalização de informações da equipe de engenharia e arquitetura, responsável pela implantação direta
do projeto. Também foram feitas apresentações à equipe comercial que faz a interface
entre o revendedor e a equipe técnica.
Foram promovidos workshops no Brasil
todo, exclusivamente aos revendedores
Ipiranga, expondo as características do novo
projeto e seus benefícios.
Em paralelo à divulgação interna,
fornecedores de materiais e tecnologias que colaboram para a eficiência das
edificações, envolvidos ou não no projeto,
passaram a alimentar a equipe de pesquisa
e desenvolvimento, garantindo a continuidade do projeto.
Como premissa do Caderno de Diretrizes, durante todas as obras dos Postos
Ecoeficientes, treinamentos específicos
sobre segurança e meio ambiente são
feitos com os trabalhadores da obra, divulgando ainda mais os conceitos de preservação dos recursos naturais e destacando
a importância da atuação consciente deles
na construção civil.
Os manuais de operação dos postos já
contemplam informações de como manter o correto funcionamento dos Itens de
Ecoeficiência.
Como continuidade do processo, vídeos e treinamentos estão sendo desenvolvidos e aplicados aos frentistas dos postos
Ipiranga, conhecidos por VIPs, Vendedores
Ipiranga de Pista.
A divulgação dos conceitos de preservação do meio ambiente e das novas
65
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Divulgação Ipiranga
Placa de Itens de Ecoeficiência
antes e depois de ganhar
o Selo de Posto Ecoeficiente
66
ações que a Ipiranga estava começando a
executar nos postos foi cativante, despertando o interesse e inspirando outras
áreas a também repensarem suas atividades com o mesmo foco.
O projeto já foi apresentado em alguns
congressos e seminários especializados
no assunto e foi assunto de matérias de
revistas técnicas. O próximo passo será a
divulgação direta ao consumidor final.
Em paralelo a esse processo de divulgação e como consequência dela, os Itens de
Ecoeficiência estão de fato sendo implantados
nas obras, seja em reformas ou obras novas.
Hoje, outros projetos de ecoeficiência
já estão em desenvolvimento, para bases
Ipiranga Produtos de Petróleo
de distribuição, postos de rodovia, clientes
consumidores e para a fábrica de lubrificantes. E esse é só o começo.
Originalidade do projeto
Ipiranga
O Posto Ecoeficiente Ipiranga é uma ação
pioneira nas redes de distribuição de combustíveis e está servindo de inspiração, não só
através dos revendedores, mas também dos
Originalidade
entre outras
redes distribuidoras e sua
influência positiva enquanto
exemplo aos
demais.
fornecedores que começam a visualizar as
distribuidoras como
clientes em potencial.
Essa disseminação promove o
desenvolvimento dos
fornecedores e seus
produtos, trazendo
benefícios a todos. <>
RESULTADOS DO PROJETO
O Posto Ecoeficiente
Ipiranga faz parte
das iniciativas de
sustentabilidade do
Grupo Ultra, estando
presente em seu
relatório de sustentabilidade 2010. Além disso, a multiplicação dos Itens
de Ecoeficiência na
rede de postos já é
objetivo individual
de funcionários de
diversos departamentos, firmando ainda mais o comprometimento da empresa.
Somente o item eficiência energética da iluminação artificial, durante uma
ação de 10 meses realizada em 2010, foi
implantado em 1.600 postos. Nesta ação,
cerca de 125.500 componentes, entre
lâmpadas, reatores e luminárias foram
trocados, proporcionando uma redução
do consumo de energia de 1GWh/mês.
Hoje já são mais de 3.000 postos com
eficiência energética.
Além disso, até 2011, 716 postos receberam Itens de Ecoeficiência, num total de
Grau de comprometimento
da empresa
com o projeto
através do
relatório de
sustentabilidade do Ultra
e objetivos
individuais dos
funcionários.
mais de 5.000 itens
Na prática,
implantados, fora os
o que mais
Postos Ecoeficientes completos e os
importa é a
multiplicação que receberam eficiência energética.
dos Itens de
Em relação aos
Ecoeficiência Postos Ecoeficiennos postos
tes completos, hoje
existentes,
a rede conta com
além dos pos- 131 inaugurados e
tos completos mais de 300 com
obra já em andaque recebem
mento ou prestes a
o selo. Mulcomeçar.
tiplicar itens
significa mul- Retorno do
tiplicar econo- investimento
mia de recur- A diferença entre o
sos naturais e investimento de um
antigo padrão de
financeiros.
Posto Ipiranga para o
Posto Ecoeficiente completo ficou em torno
de R$ 100.000,00.
O retorno estimado desta aplicação é
de 32 meses. Aplicando o fator de correção
de 12%aa sobre o investimento inicial x
economia mensal, temos o retorno estimado
em 39 meses.
67
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
PRÓXIMOS PASSOS – EVOLUÇÃO PERMANENTE
A
poiado nos pilares ambiental e econômico, o projeto do Posto Ecoeficiente Ipiranga começou a ganhar
corpo, mobilizando todos os departamentos
da Ipiranga e envolvendo cada vez mais
profissionais.
A Ipiranga possui uma equipe comercial
e técnica dedicada a atender às necessidades dos postos de toda a rede. Com
os Postos Ecoeficientes não é diferente:
o plano de manutenção de imagem que a Ipiranga oferece aos donos dos postos – com
dicas sobre os cuidados com a aparência
dos estabelecimentos e instruções sobre o
seu alinhamento à linguagem visual da rede
– hoje inclui procedimentos específicos
para os Itens de Ecoeficiência. O Manual de
Operação dos Postos Ipiranga também traz
alertas e procedimentos de manutenção dos
itens específicos do Posto Ecoeficiente.
A criação de um novo modelo de posto
quebrou paradigmas, gerou mudanças no
dia a dia e transformou a cultura corporativa. A viabilização do primeiro Posto Ecoeficiente do Brasil engajou os funcionários da
Ipiranga ao fazer convergir os projetos da
empresa com projetos pessoais de uma vida
mais sustentável.
uma premiação que distingue ações
notáveis de conservação e uso racional
de energia.
De lá para cá, a Ipiranga vem ampliando sua rede de postos ecoeficientes pelo
Brasil. Hoje já são 264 deles, em funcionamento ou em processo de implantação.
A projeção é fechar o ano de 2012 com
mais de 500 unidades em todo o país.
O projeto Posto Ecoeficiente permanece em contínuo aprimoramento. Em
consequência, a composição da lista dos
Itens Ecoeficientes adotados também é
constantemente revisada e refinada em
função de fatores como disponibilidade
do equipamento, facilidade de obtenção,
viabilidade financeira da compra e uso do
material, avaliação do desempenho ao longo do tempo e existência ou não de custos
de manutenção, por exemplo.
68
No mesmo ano,
este primeiro
Posto Ecoeficiente
Ipiranga recebeu
o Prêmio Nacional
de Conservação e
Uso Racional de
Energia – 2009 na
categoria Edificação Profissional,
Divulgação Ipiranga
Prêmio Nacional de Conservação
e Uso Racional de Energia
Divulgação para o público
externo
O Portal Ipiranga traz algumas informações sobre os Postos Ecoeficientes dirigidas ao público externo. O conteúdo sobre
Ipiranga Produtos de Petróleo
o programa está sendo atualizado com o
intuito de oferecer novas e relevantes informações para o consumidor final. A Ipiranga
também está criando um banco de dados
interno para o monitoramento da evolução
da implantação dos Itens de Ecoeficiência
nos postos.
Posto Ecoeficiente II
O ano de 2012 marca o início do
programa Posto Ecoeficiente II. Um
projeto que conta com o apoio da FINEP,
órgão do governo, cuja missão é promover a inovação e a pesquisa científica e
tecnológica. Esta é uma associação que
favorece o diálogo da empresa com a
academia, e certamente resultará no desenvolvimento de soluções sustentáveis
ainda mais inovadoras.
O investimento inclui, entre outros
assuntos, pesquisas sobre as maneiras
mais efetivas de treinamento e disseminação de conceitos de sustentabilidade
e de ecoeficiência, porque o sucesso de
um programa amplo como este depende
do engajamento e da mobilização de um
grande número de pessoas. Cada uma
delas tem sua parcela de responsabilidade, portanto os esforços contínuos de
conscientização, divulgação e treinamento
são fundamentais para a continuidade do
projeto e para que o consumidor final seja
impactado e inspirado por suas ações.
A Ipiranga planeja a construção de novos
postos pilotos, que colocarão em prática
as mais novas tecnologias construtivas de
eficiência energética e preservação do meio
ambiente. O Projeto Posto Ecoeficiente II terá
duração de 30 meses, durante os quais serão
pesquisados os seguintes subprojetos:
Cobertura Single Deck – Tradicionalmente,
no Brasil são utilizadas coberturas “double
deck” onde se tem uma camada de telha e
outra de forro, independentes. Boa parte
dessas estruturas é fabricada no local da
obra, envolvendo soldas, cortes e risco para
estrutura.
Nas coberturas “single deck” faz-se uma
só estrutura exercendo a função de cobertura e forro. Além disso, toda a estrutura é
pré-fabricada e aparafusada, sem solda.
Objetivo principais:
• Desenvolver um projeto nacional de cobertura Single Deck focado nos padrões
Ipiranga.
Iluminação artificial eficiente, em LED –
Avaliar o sistema de iluminação artificial
atual sob o ponto de vista da eficiência
energética.
Objetivos principais:
• Buscar novas tecnologias ainda mais
eficientes, como a LED.
Iluminação natural – O Posto Ecoeficiente já conta com uma solução que traz luz
natural para dentro da edificação, mas que
utiliza equipamentos importados, limitando
sua aplicação apenas na área de vendas da
loja de conveniência. A continuidade será a
busca pela nacionalização parcial ou integral
de uma solução que se aplique também em
outros ambientes.
Objetivos principais:
• reduzir o consumo de energia;
• reduzir geração de calor na edificação;
• integrar a solução de iluminação natural
com a iluminação artificial.
Sistemas de construção seca – Desenvolver uma solução de construção a seco
inovadora, de caráter modular e otimizado
para uma instalação ágil da loja de conveniência, lubrificação e demais dependências,
incluindo eventuais parceiros para os postos
de serviços.
69
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Objetivos principais:
• Reduzir o desperdício e a geração de
resíduos na obra;
• Reduzir o consumo de energia e água;
• Obter maior agilidade no processo de
montagem.
Ar condicionado e refrigeração – Atualmente a franquia AMP/PM possui inúmeros
equipamentos de refrigeração, que necessitam de manutenção, acarretam grande geração de calor, consumo elevado de energia e
diminuição do rendimento do sistema de ar
condicionado.
Objetivos principais:
• Otimização da utilização das máquinas
refrigeradoras da edificação: ar condicionado, refrigeradores, freezers, câmaras
frigoríficas, etc.;
• Redução da quantidade de equipamentos
e seu consumo energético;
• Desenvolvimento de central única de
refrigeração.
70
Energia renovável – Viabilizar a captação e
a utilização de fontes renováveis de energia,
considerando a grande área de captação
disponível nos postos de serviço (cobertura
de abastecimento e da edificação).
Pesquisa a otimização da eficiência
energética utilizando energia de fontes
renováveis integrada com a rede elétrica e/
ou com outras fontes de geração de energia
como GLP ou gás natural.
Objetivos principais:
• Utilizar energia renovável (solar, eólica)
na geração de energia elétrica para a
iluminação e funcionamento dos equipamentos do posto completo;
• Integração com outras aplicações que
demandam energia, como os sistemas de
refrigeração e ar condicionado;
• Reduzir o impacto do consumo nos
horários de ponta de consumo de energia
elétrica da rede.
Sistema de coleta e reuso de água – Evoluir
nas soluções integradas de coleta e reuso
de águas pluviais e servidas.
Tipos de aplicação de coleta de águas
Pluviais:
• telhado da edificação,
• cobertura de abastecimento
Reuso da água:
• lavagem de veículos
• sanitários, jardins, etc.
Objetivos principais:
• Reduzir o consumo de água tratada da concessionária, através da coleta de águas pluviais e do reuso da água utilizada no Posto.
Treinamento operacional – Desenvolver de
um sistema eficaz e sustentável de capacitação de todos os colaboradores diretos envolvidos na operação dos Postos Ecoeficientes,
utilizando técnicas de educação à distância
adaptadas para os perfis dos participantes e
adequadas às condições regionais.
Objetivos principais:
• Assegurar o comprometimento do revendedor/operador;
• Assegurar o desempenho dos frentistas;
• Emitir certificação para o revendedor e
para os frentistas;
• Oferecer capacitação sistemática dos
interessados (operadores, gerentes, frentistas, lubrificadores, etc.);
• Aproveitar parte do material de treinamento para conscientização nas comunidades e escolas da região.
Avaliação dos pilotos – Além da pesquisa
e do desenvolvimento de cada subprojeto,
será definida uma metodologia de avaliação
capaz de mensurar os resultados obtidos,
como suporte na validação dos mesmos.
Ipiranga Produtos de Petróleo
CONCLUSÕES
O
Posto Ecoeficiente Ipiranga é um
novo conceito de posto de abastecimento que, além de oferecer uma
gama de produtos e serviços ao consumidor, adota uma postura de preservação
dos recursos naturais e financeiros. É um
projeto inovador e pioneiro que a Ipiranga
Produtos de Petróleo disponibiliza aos seus
revendedores e a clientes consumidores,
como as garagens de ônibus, por exemplo,
como uma espécie de consultoria técnica,
focando o sucesso do seu negócio através
de uma nova postura de empreendedorismo.
Mais que oferecer soluções técnicas aos
empresários-revendedores, o projeto Posto
Ecoeficiente apresenta uma nova maneira
de investir no negócio, aliando a preservação dos recursos naturais aos seus objeti-
vos. O investimento em ações ecoeficientes
é uma decisão do revendedor, baseada nas
suas próprias necessidades.
A postura do projeto e a maneira como
ele está sendo divulgado dentro e fora
da empresa surtiu um efeito cascata em
outras áreas que também estão aliando a preservação dos recursos naturais
aos seus objetivos. Pode-se associar ao
trabalho de uma “formiguinha” que, aos
poucos, vai conquistando os que estão à
sua volta, abrindo portas a projetos cada
vez maiores.
Opções de projetos sociais envolvendo
postos revendedores começam a surgir, já
com o respaldo do comprometimento adquirido dos empresários, abrindo novas portas
a caminho da sustentabilidade.
71
Divulgação Agência Petrobras de Notícias
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
comunicarte
www.comunicarte.com.br
72
Divulgação Agência Petrobras de Notícias
Atividade: Consultoria em comunicação e
gestão socioambiental voltada à criação, planejamento, implementação, supervisão e avaliação
de projetos desenvolvidos por organizações
privadas, governamentais, da sociedade civil ou
de cooperação internacional
Fundação: 24 de fevereiro de 1992
Colaboradores: 35
Comunicarte
Uma história de
pioneirismo e inovação
a contribuição da Comunicarte na
concepção do Petrobras Social
U
m dos trabalhos mais importantes já realizados pela
Comunicarte em todo o Brasil foi a construção gradativa
de um programa de desenvolvimento comunitário e
social em colaboração com a maior empresa
estatal do país, a Petrobras. Pioneiro nos
seus fundamentos, o programa – denominado Petrobras Social – consolidou critérios
objetivos de análise e seleção de projetos
sociais, que serviram como fonte de inspiração para outras empresas estatais e também
para grandes empresas privadas atuantes
em território nacional. Não poderia ser diferente, já que a maior empresa petrolífera do
país sempre serviu como modelo de atuação
para outras importantes corporações, tanto
as públicas quanto as privadas.
O programa foi elaborado através de
documentos posteriormente aprovados pela
direção da Petrobras, caracterizando a empresa como organização moderna e arrojada,
que busca de modo contínuo dar respostas
eficazes às principais demandas da sociedade brasileira – em especial aquelas vinculadas à ética empresarial, à responsabilidade
social corporativa e ao desenvolvimento
comunitário e social de forma sustentável.
Os esforços da Petrobras na área social,
inclusive, precedem o movimento em prol
da cidadania empresarial que hoje está
em franca expansão no país. Desde sua
criação, nos anos 50, a Companhia já vinha
desenvolvendo ações em favor do desenvolvimento humano. Neste cenário, o Petrobras
Social foi elaborado com base no pioneirismo da Companhia, e também como programa capaz de imprimir às ações sociais da
empresa o mesmo padrão de excelência
observável no seu campo negocial. Visto em
seu conjunto, o programa tornou-se caso
exemplar de comunicação por atitude, ao
mesmo tempo em que integrou num sistema
coerente todo o conjunto de investimentos
sociais da Petrobras.
O conceito de “comunicação por atitu1
de” considera que na sociedade contemporânea, as marcas se tornaram os principais
ativos das empresas, estabelecendo uma
nova relação entre o consumidor/cliente e
a empresa. Essa relação é pautada por aspectos simbólicos, intangíveis, atrelados aos
produtos e aos serviços. Tais características favorecem as formas de comunicação
mais envolventes, capazes de emocionar o
público e assim agregar à marca atributos
autênticos e marcantes. Se, no passado, a
Conceito criado por Yacoff Sarkovas, encontrado no site com: atitude, no link http://comatitude.com.br/2003/05/01/
comatitude-2003-abertura-o-que-e-comunicacao-por-atitude/. Acesso em 18 de julho de 2012.
1
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Divulgação Agência Petrobras de Notícias
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
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comunicação das empresas era monopolizada pela publicidade, nas últimas décadas,
esta ferramenta perdeu eficácia em função
da saturação e da queda de credibilidade de
suas mensagens, obrigando as empresas a
adotar outras estratégias para concretizar
as promessas de suas marcas. A questão da
credibilidade também se tornou fundamental, face à crescente exigência da sociedade
por uma maior participação e integração das
empresas na comunidade, fenômeno que
acarretou a valorização de uma comunicação ética, de efeito residual positivo nos
consumidores/cidadãos.
Os patrocínios e investimentos sociais
adquiriram relevância na vida empresarial
e receberam diversas denominações, tais
como: marketing cultural, marketing social,
marketing ambiental, marketing esportivo,
marketing de entretenimento, patrocínio
cultural, patrocínio esportivo, filantropia
estratégica, mecenato estratégico, green-
marketing, cause-related marketing, below
the line, no media, eventmarketing, lyfestyle
marketing…
A síntese de todos estes conceitos, é
a comunicação por atitude, a estratégia de
associar empresas, produtos e serviços
a ações de interesse público que sejam
adequadas à identidade de suas marcas e
que atendam a seus objetivos corporativos
e mercadológicos. Este encontro entre a
marca patrocinadora, a ação patrocinada e
seu público deve ser apoiado por um plano
de comunicação integrada. Trata-se de uma
ferramenta que gera muita credibilidade,
pois permite à empresa fazer o casamento
entre o que pretende comunicar à sociedade
e a natureza de suas ações sociais.
O Contexto do Programa
Coube à Comunicarte desenvolver a partir de estratégia elaborada pelos profissionais
da empresa, o conceito de comunicação por
atitude, através de novos conceitos e novas
posturas no campo das ações sociais da empresa. Na época da criação do Programa, no
ano de 2001, constatava-se que o Brasil, apesar de ser uma das economias mais desenvolvidas do mundo, não integrava a parcela
mais pobre da população às conquistas do
progresso. Os 20% mais pobres tinham uma
renda média de apenas U$ 828, semelhante
à de nações africanas pouco desenvolvidas,
como o Congo e Guiné Bissau.
A concentração de renda, devia-se, em
grande parte, à falta de acesso à educação
de qualidade em nosso país. Apenas a elite
conseguia transferir o acesso a boas escolas
e boas universidades às gerações seguintes, perpetuando seu poder de apropriação
da renda per capita e mantendo a exclusão
social da maioria da população. Em consequência, milhões de pessoas não tinham acesso
a condições mínimas de nutrição, saúde, edu-
Comunicarte
cação, emprego e outros direitos humanos
fundamentais, configurando uma trágica e
imensa dívida social brasileira.
A Comunicarte conceitua dívida social
como a diferença entre aquilo a que todo
cidadão tem direito e o que ele recebe, efetivamente, da sociedade, no que diz respeito às
condições reais de exercício dos seus direitos
fundamentais. Na época do programa, o Brasil
ocupava o 74.º lugar no ranking de qualidade
de vida das nações, com um Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) de 0,747, próximo
aos da Arábia Saudita e das Filipinas (0,740),
porém abaixo dos índices da Argentina (0,826)
e do Chile (0,833), países com poderio econômico bem inferior ao do Brasil.
Em países que apresentam cenários
socioeconômicos semelhantes, é comum que
empresas recorram a programas compensatórios, de natureza filantrópica, para amenizar a injustiça social. Porém, como a Comunicarte sempre fez questão de demonstrar
em seus trabalhos de assessoria no campo
da responsabilidade social corporativa, as
ações filantrópicas ou benemerentes não são
capazes de contribuir para o resgate da dívida
social. Pelo contrário, ações desse gênero
contribuem para manter as desigualdades
sociais, uma vez que propiciam a satisfação
das necessidades básicas imediatas, por
um breve período de tempo. São ações que
podem ser chamadas de alternativas, porque
seu objetivo é substituir o Estado nas áreas
em que ele se fez ausente ou mostrou-se
ineficaz. É evidente que as ações filantrópicas ou benemerentes têm a sua dimensão
positiva, mas elas só se justificam, realmente, em casos emergenciais. Não podem
constituir paradigmas da ação social de uma
grande empresa como a Petrobras.
As ações recomendadas para uma
empresa do porte da Petrobras são aquelas
que podem ser denominadas alterativas,
aquelas realmente capazes de transformar a
realidade social e diminuir a injustiça. Este
gênero de ações contribui para ampliar o
capital social das pessoas ou grupos por
elas beneficiados. O capital social, por sua
vez, é formado pela malha de habilidades e
laços interpessoais (familiares e grupais)
que contribuem para o desenvolvimento
de um indivíduo ou grupo, permitindo-lhes
transformar a informação (capital humano)
em conhecimento (capital intelectual). Desta
maneira, é possível ao indivíduo (ou a um
grupo) “adotar novos comportamentos, atitudes e práticas” (Dr. Márcio Ruiz Schiavo
- Rio de Janeiro: Comunicarte, 1999).
A esta altura, é importante distinguir as
ações alternativas das alterativas, com apresentações de casos concretos. Um exemplo:
no Brasil existem muitos projetos dirigidos
a crianças e adolescentes e situação de rua,
que têm por objetivo prover abrigo, alimentação e cuidados de saúde a esses grupos
socialmente vulneráveis. Embora tenham o
mérito de darem apoio assistencial, esses
projetos não mudam as condições de vida
dessas pessoas, nem mudam as condições
sociais que originaram o seu abandono nas
ruas das cidades brasileiras. Na prática, esses abrigos rompem os laços familiares das
crianças e dos jovens, que são essenciais
à formação de capital social. A possível solução do problema seria, por exemplo, uma
ação social integrada que visasse o retorno
das crianças e jovens para seus lares, que
favorecessem a superação dos conflitos que
os levaram a viver na rua, que fortalecessem o capital social de cada família e que
gerasse as condições socioeconômicas
necessárias para que os membros desses núcleos familiares possam conquistar
autonomia pessoal e social. Uma ação desse
porte é mais complexa – e requer esforços
integrados nos campos da Saúde, Educa-
75
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
ção, Habitação,
Profissionalização,
Trabalho, Cultura,
Esportes e Lazer,
além de outros serviços relacionados
à plena conquista
da Cidadania.
A expressão
“ação alterativa”
foi criada pelo
educador Antonio
Carlos Gomes da
Costa, para designar projetos e atividades
que mudam o meio social e que criam as
condições necessárias para a promoção
de alterações tangíveis e duradouras, em
contraposição àquelas ações alternativas,
que visam apenas à satisfação das necessidades básicas e imediatas dos grupos ou
indivíduos em situação de exclusão social
(Cf.: COSTA, A.C.G. da. exigência dos novos
tempos. Rio de Janeiro: revista Conjuntura
Social, novembro de 1999, os. 53-54).
Nesse horizonte, é importante tomar
consciência de que as ações alterativas não
podem ser responsabilidade de uma única
organização, nem depender exclusivamente
do Poder Público, já que as empresas podem
colaborar enormemente nesse processo. As
ações sociais configuram-se como questões
de natureza pública, que interessam a toda a
sociedade – e assim cada indivíduo, grupo,
empresa ou órgão público pode fazer a sua
parte. A dívida social brasileira só poderá ser
paga através da ação coordenada e integrada
de todos os segmentos sociais, tendo à frente do trabalho os atores-chaves do processo.
E isso num contexto de descentralização
e integração, de participação democrática,
exercício da imaginação criadora, prevalência
da ética e havendo incentivo às iniciativas
pessoais, institucionais e comunitárias.
Para gerar
capital social,
é preciso criar
instrumentos e
condições que
favoreçam as
relações interpessoais, nos
âmbitos familiar
e comunitário
76
Por serem públicas, as ações alterativas
são realizadas pelo conjunto da sociedade
(organizações sociais, órgãos governamentais, setor privado e as próprias comunidades beneficiadas), através do estabelecimento de parcerias e alianças sociais
estratégicas. Com tais características, essas
ações se tornam eficazes para resgatar,
consolidar e sustentar o capital social formado pelos resultados por elas alcançados.
Outro ponto essencial para destacar:
as ações alterativas se distinguem das
filantrópicas e benemerentes por terem fins
lucrativos. Para a Comunicarte, é preciso superar o conceito de doação a fundo perdido.
Na área social, investe-se no ser humano
– o que sempre proporciona altíssimo e
duradouro retorno para toda a sociedade,
pois são diminuídas a violência, a criminalidade, a mortalidade e a miséria, assim como
são aumentadas a empregabilidade, o nível
educacional, a renda familiar e a autonomia
de grupos socialmente mais vulneráveis.
Em síntese: para gerar capital social, é
preciso criar instrumentos e condições que
favoreçam as relações interpessoais, nos
âmbitos familiar e comunitário. Substituir ou
romper os laços pré-existentes é ineficaz. O primeiro passo deve ser, sempre, o
fortalecimento do capital social do grupo
beneficiado pela ação social, com foco nas
soluções e não nos problemas.
O conceito do Programa
Desde o seu início, o programa Petrobras Social procurou ajudar a sociedade
brasileira a superar o círculo vicioso da
exclusão social, procurando contribuir para
o desenvolvimento sustentável. O objetivo
era fazer a diferença no cenário nacional,
valorizando mais a relevância e o impacto
social das ações realizadas, e menos o
mérito de cada uma delas. Para esclarecer:
Divulgação Agência Petrobras de Notícias
Comunicarte
relevância é a importância social das ações
que se pretende realizar; o impacto refere-se aos resultados do projeto social a médio
e longo prazo, com ênfase na sustentabilidade das transformações obtidas. O mérito,
por sua vez, refere-se à intenção do que se
pretende realizar. Quase todos os projetos
ou ações sociais têm algum mérito. Nem todos, porém, apresentam relevância. E raros
são os que exercem, de fato, algum impacto
social duradouro.
Com esta nova postura, a Petrobras
deixou de ser mera patrocinadora de projetos para tornar-se uma agente do desenvolvimento humano sustentável. Deixou de
ser uma força coadjuvante para se tornar
coprotagonista das ações sociais. E assim
a Companhia estendeu para a área social a
liderança que já exercia na esfera negocial.
O programa trouxe uma nova maneira de
pensar e agir: a área social passou a ser vista
como um setor da economia que demanda
investimentos. Uma área capaz de propiciar
elevados retornos, econômicos e sociais.
A lógica do patrocínio de projetos passou a
pertencer ao passado. Em seu lugar, emergiu
uma nova estratégia de ação: o Programa foi
planejado para que sua execução acontecesse mediante parcerias e alianças com
importantes organizações do Terceiro Setor,
que estivem alinhadas com os princípios e
objetivos da Companhia. Assim a Petrobras
passou a expressar sua atitude social, nos
moldes da comunicação por atitude descrita
no início deste artigo, em sintonia com os
conceitos de ação alterativa e formação de
capital social propostos pela Comunicarte.
Os princípios fundamentais do Programa
Petrobras Social foram assim resumidos:
• Escolher e não ser escolhida – a Petrobras adotou uma postura pró-ativa,
identificando projetos que respondessem
aos seus objetivos no Terceiro Setor e
criando as condições que propiciaram
uma extensiva implementação desse
gênero de projetos;
• Investir em ações sociais, ao invés
de simplesmente apoiá-las – o apoio
financeiro de uma empresa a um projeto
social traz em si a ideia de doação a
fundo perdido. Como vimos anteriormente, o verdadeiro investimento social
requer compromissos de todas as partes
envolvidas. Uma empresa que apenas
77
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
78
patrocina espera o retorno institucional
que valoriza sua marca. A empresa que
de fato investe no Terceiro Setor cobra
“lucros sociais”, em benefício de toda a
sociedade;
• Atuar de forma planejada e não apenas
de modo emergencial – na área social, é
preciso pensar e agir de maneira estratégica. A prevenção sempre será menos
custosa que a terapêutica. Além disso,
numa ação planejada é possível usar
métodos inovadores, na certeza de que,
a médio prazo, os resultados e o impacto
das ações sociais serão maiores e mais
consistentes;
• Planejar as exceções – deverão ser
previstos recursos financeiros para
atender eventuais emergência e também
os chamados “projetos de oportunidade”,
que podem apresentar algum interesse
social ou retorno de imagem institucional
para a Companhia;
• Privilegiar ações transformadoras – para
gerar as condições que levam as pessoas
a superar situações de exclusão social,
impôs-se uma prioridade absoluta, que
foi a de privilegiar ações e projetos
transformadores da realidade socioeconômica das comunidades beneficiadas;
• Atuar preenchendo lacunas – foram
enfatizadas as ações nas áreas sociais
consideradas mais relevantes, de modo
a preencher lacunas e, ao mesmo tempo,
evitando competir com organizações que
atuem com qualidade em áreas similares;
• Atuar gerando sinergias – sempre que
possível, o Programa agregou outras atividades, realizadas por diferentes atores
sociais, com os objetivos de ampliar o
leque das ações e de aumentar o impacto
dos projetos;
• Fomentar a reaplicação das ações: as
ações bem-sucedidas deveriam ser leva-
das para outras comunidades, adaptando
abordagens, estratégias e metodologias
que comprovaram ser eficazes a novas
realidades socioculturais;
• Manter uma atuação de ponta – a ação
do Petrobras Social foi planejada para
ser eficaz e também inovadora, incorporando os mais eficientes métodos e
estratégias de atuação e incluindo modelos de efetividade, reaplicáveis, de modo
a garantir resultados e impactos sociais
significativos.
Eixo estruturador e
Público-Alvo
Adotando um parâmetro difundido
mundialmente pela UNESCO, o Programa
Petrobras Social elegeu a Cultura da Paz
como seu eixo estruturador. A escolha
baseou-se na consideração de que a paz e
o desenvolvimento sustentável formam um
binômio integrado e interdependente. Não
pode haver desenvolvimento sustentável
sem paz social e vice-versa. Além disso, a
construção do desenvolvimento sustentável
requer que a democracia participativa, a
educação ao longo de toda a existência humana, a distribuição equitativa dos recursos,
a eliminação das desigualdades sociais e o
pleno exercício dos direitos humanos por
todos os indivíduos, sem distinção de cor,
credo ou classe social.
A UNESCO preconiza: a Cultura da Paz é
a paz em ação, é o pleno respeito aos direitos
humanos no dia-a-dia das pessoas e comunidades. Trata-se de um ethos, palavra grega
que Leonardo Boff definiu como o “conjunto
de princípios que regem, transculturalmente,
o comportamento humano para que seja realmente humano no sentido de ser consciente,
livre e responsável” (Boff, Leonardo. Saber
cuidar, ética do humano – compaixão pela terra. Petrópolis: Editora Vozes, 1999). A Cultura
da Paz trata, portanto, de “criar as condições
para que os indivíduos sejam capazes de
viver juntos, de criar um novo sentido de
compartilhar, ouvir e zelar uns pelos outros”
(A paz está em nossas mãos. ONU/UNESCO,
1999, mimeo, 24 p.).
Na prática, uma cultura baseada na paz
implica em assumir responsabilidades pela
construção de uma sociedade mais democrática e mais inclusiva, que luta incansavelmente contra a pobreza, a discriminação
e a exclusão social, ao mesmo tempo em
que garante a igualdade política, a equidade
social e de gênero, assim como a diversidade cultural.
A paz nunca surge espontaneamente.
Deve ser criada, promovida e preservada.
Mas é preciso desenvolver a consciência
e a responsabilidade quanto aos valores,
atitudes e condutas que consolidem essa
cultura. Um esforço coletivo pela não-violência, o diálogo, tolerância e solidariedade,
com vistas ao desenvolvimento sustentável.
Nessa perspectiva, a Cultura da Paz é a
ideia-força que passou a integrar o Programa Petrobras Social em todas as suas
vertentes de atuação.
Os adolescentes e jovens residentes nos
grandes centros urbanos ou nas comunidades periféricas, que se encontram em
situação de risco social, foram eleitos os
beneficiários diretos do Programa Petrobras
Social. Todos os projetos que se candidataram a receber os investimentos do Programa precisaram demonstrar que tinham
esse público-alvo específico como foco de
trabalho na área social.
O Programa foi implantado na Petrobras
num momento da história da Companhia em
que o princípio da responsabilidade social
corporativa já se consolidara como instrumento de gestão e como base do seu planejamento estratégico. Ao ser implementado,
Divulgação Agência Petrobras de Notícias
Comunicarte
o Programa tornou-se expressão da ética e
da responsabilidade social da Companhia.
Por outro lado, o Petrobras Social surgiu da
necessidade de otimizar os investimentos
da empresa no campo do desenvolvimento
humano, com vistas a fazer mais no Terceiro
Setor, com melhores resultados e maior impacto. As empresas, principalmente aquelas
de grande porte, são agentes estratégicos
do desenvolvimento sustentável. Cabe a elas
empreender as ações que gerem e preservem transformações positivas na vida das
pessoas, das famílias e nas comunidades.
Este foi o papel designado ao Petrobras
Social, com base em projetos e ações que
contribuam para que gerações de brasileiros
possam superar o círculo vicioso da exclusão social. A Petrobras tornou-se protagonista desse processo, pois suas atividades
impactam, direta e cotidianamente, a vida de
todos os brasileiros, assumindo um caráter
de exemplaridade para outras empresas,
independente de serem estatais ou corporações da iniciativa privada.
79
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Objetivos estratégicos
80
No âmbito interno da Companhia, o Programa foi dimensionado para atingir quatro
objetivos:
a)Integrar os projetos sociais aos objetivos
estratégicos da Companhia;
b)Estabelecer critérios para seleção e avaliação de projetos;
c)Disciplinar as solicitações de patrocínio;
d)Otimizar os investimentos sociais.
O Programa também contribuiu para que
a Companhia realize sua missão, que em
documento oficial da Petrobras na oportunidade era expressa da seguinte forma:
“Atuar de forma rentável nas atividades
da indústria de óleo e gás, e nos negócios
relacionados, nos mercados nacional
e internacional, fornecendo produtos e
serviços de qualidade, respeitando o meio
ambiente, considerando os interesses
de seus acionistas e contribuindo para o
desenvolvimento do País”.
No campo da comunicação corporativa,
o Programa tornou-se um instrumento que
colabora para a construção da imagem de
empresa comprometida com o desenvolvimento econômico e social das regiões onde
atua. A consecução desse objetivo não implicava em ações meramente promocionais
ou de marketing, mas sim no investimento
em projetos que explicitassem os valores,
atributos e comportamentos associados à
Petrobras. Nesse horizonte, foram estabelecidos seis objetivos estratégicos para o
Programa Petrobras Social:
1.Contribuir de maneira qualitativamente
diferenciada para o desenvolvimento
humano sustentável;
2.Investir em projetos e ações inovadores,
de natureza socialmente transformadora e
facilmente reaplicáveis;
3.Difundir os conceitos e indicadores do
IDH – Índice de Desenvolvimento Humano
– como parâmetros para avaliação de
impacto de projetos sociais;
4.Estimular a adoção de estratégias e metodologias inovadoras, que exerçam impacto
social a longo prazo;
5.Promover o desenvolvimento humano
sustentável das comunidades impactadas
pelas ações da Companhia:
6.Fomentar as iniciativas de empreendedorismo e voluntariado social, entendidas
como dimensões da cidadania.
Nessa perspectiva, o Programa Petrobras Social pôde contribuir, de maneira
qualificada e diferenciada para a construção de uma sociedade melhor para todos
os brasileiros. Uma sociedade que mais
aperfeiçoada nos campos da democracia,
inclusão e igualdade social, ética e solidariedade, na qual todos os indivíduos possam
ter a oportunidade de desenvolver seu pleno
potencial, como pessoa e como cidadão.
Esta se tornou amissão da Petrobras no Terceiro Setor. E toda a força empreendedora e
fomentadora da Companhia passou a incluir,
entre suas atividades prioritárias, a prospecção, a produção, o refino e a distribuição das
energias que constroem o desenvolvimento
humano sustentável.
A construção de sinergias
O Petrobras Social foi inserido num
processo mais amplo, de reformulação da
política de patrocínios da Companhia em
todas as áreas (cultural, esportiva, ambiental e social), tendo como base o Plano de
Comunicação por Atitude que fora recém-implantado na empresa e ao qual o conjunto de ações planejado para a área social foi
alinhado.
O Programa foi operacionalizado de
três formas distintas e todas elas deveriam
contemplar:
a) A Cultura da Paz, como eixo estruturador;
Divulgação Agência Petrobras de Notícias
Comunicarte
b) Adolescentes e jovens urbanos, em situação de risco social, como público-alvo
beneficiário do Programa;
c) O esporte, a cultura e a educação como
eixos temáticos das Ações Diretas do
Programa e também como fatores de mobilização e integração dos beneficiários;
d) Um ou mais indicadores componentes do
IDH – Índice de Desenvolvimento Humano
(renda familiar, expectativa de vida ou
nível de instrução) como parâmetro(s)
para avaliação de projetos.
Damos aqui alguns exemplos de projetos
que podem impactar o fator renda familiar:
aqueles voltados para a formação, capacitação, reconversão ou especialização
profissional. Ou seja, projetos voltados para
iniciar ou inserir jovens no mercado de trabalho, incentivando seu empreendedorismo
econômico.
Como exemplos de projetos voltados
para impactar a saúde da população beneficiada, com reflexos positivos na expectativa
de vida, podem ser mencionados: aqueles
voltados para a promoção do cuidado e do
autocuidado, reduzindo a mortalidade entre
jovens e adolescentes por causas externas.
Também podem ser incluídos nesse rol os
projetos de difusão de atitudes, comportamentos e práticas que preservem a saúde,
entendida como estado de bem-estar físico,
mental e social (e não somente à ausência
de doenças).
No campo da educação, relacionamos
aqui os projetos que visam a elevar os
índices de ingresso, regresso, permanência
e sucesso no regime escolar. Também foram
apoiados os projetos que inserissem, nos
currículos escolares, temas transversais
relacionados com a Cultura da Paz.
A operacionalização do Programa foi
executada através de dois subprogramas.
Um deles, externo e intitulado Juventude e
Paz, possibilitou o investimento em projetos
de complementação escolar que estimulam
adolescentes a usar seu tempo livre de
forma construtiva. Neste caso, os projetos
foram selecionados através de concursos
públicos regulares e de convites a organizações sociais que reconhecidamente
gerenciassem projetos exemplares. Tais
convites ficaram a cargo do Conselho Deliberativo do Petrobras Social. Os contratos
de parceria ou de aliança estratégica com
as organizações sociais passaram a ter 12
meses de duração, renováveis, no máximo,
81
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
82
duas vezes por igual período de tempo, a
critério do mesmo Conselho e observando-se os indicadores de avaliação dos projetos
(quantitativos e qualitativos).
O segundo subprograma, de âmbito interno, previu o apoio a atividades de promoção
direta do desenvolvimento humano sustentável nas comunidades impactadas pelas
operações da Companhia. Este subprograma
também incluiu ações de informação (para
divulgar o subprograma), pedagogia social
(ações dirigidas aos gestores de Unidades
da Petrobras e líderes comunitários locais,
visando a capacitá-los para executar as atividades do subprograma) e advocacia social
(ações dirigidas aos líderes políticos e institucionais, objetivando conquistar seu apoio
para as atividades previstas, adotando as
medidas legais e operacionais necessárias).
O Programa também contemplou um
segundo módulo, além do módulo Ações
Diretas, intitulado Informação e Difusão.
Através de seleção pública ou carta-convite,
no âmbito deste módulo o Programa investiu
em produtos de comunicação capazes de
disseminar os valores e os conceitos vinculados à Cultura da Paz. Também foram contemplados projetos de estudos sobre o uso
do tempo livre pelos adolescentes e jovens,
com foco nos eixos temáticos do Petrobras
Social: esporte, cultura e educação. Nesse
âmbito, poderiam candidatar-se a receber
o apoio financeiro da Companhia projetos
do seguinte tipo: edição de livros, revistas
e periódicos especializados; estudos e
relatos de projetos bem-sucedidos; teses,
monografias e outros trabalhos acadêmicos;
congressos, seminários e outros eventos;
novas mídias (sites, CD-ROMs, DVDs etc.).
Analisando o Programa com os olhos
de hoje, passada mais de uma década de
sua criação, pode-se afirmar que a inserção do princípio da responsabilidade
social corporativa representou um passo
à frente na história da gestão social da
Petrobras. O Programa tornou-se estratégico para a empresa, fundamentando-se
naquele momento presente, porém visando
à construção de um futuro melhor para o
nosso País. E assim o Programa revestiu-se
de pioneirismo e inovação, contemplando
ações transformadoras, capazes de impactar
positivamente a vida das pessoas e das
comunidades, prevenindo a exclusão social,
criando condições concretas para a inclusão
das pessoas alijadas do progresso nacional,
com foco na Cultura da Paz.
Em sua concepção básica o Petrobras
Social evoluiu para outros programas, anualmente melhorados, com novas denominações e enfoques. Esse processo de melhoria
contínua aperfeiçoou a proposta original
constituindo-se hoje em um dos mais importantes programas corporativos voltados
para o desenvolvimento social, econômico
e ambiental, ou seja, promovendo os pilares
da sustentabilidade.
Diretrizes gerais de ação
O Programa Petrobras Social não foi
estruturado como política compensatória das
desigualdades brasileiras, mas como expressão dos valores da Companhia. Representou
um esforço pioneiro no campo da cidadania
empresarial, agenciado como fator intrínseco aos negócios e capaz de agregar valor
aos produtos e serviços da empresa. Sendo
a Petrobras uma empresa que serve de
exemplo a outras grandes corporações, fez
com que a Companhia se tornasse protagonista de ações em prol do desenvolvimento
humano brasileiro, proporcional ao papel que
ela desempenha como empresa petrolífera no
campo do desenvolvimento econômico.
Tendo como eixo estruturador a Cultura
da Paz, e como eixos temáticos o esporte, a
cultura e a educação, o Programa beneficiou
projetos que melhorassem as áreas componentes do IDH – Índice de Desenvolvimento
Humano (renda familiar, níveis de instrução
e expectativa de vida) e tendo como beneficiários adolescentes e jovens urbanos em
situação de risco social.
Outras diretrizes estabelecidas para o
Programa foram as seguintes:
• Os projetos apoiados deverão apresentar
excelência na gestão e relações positivas de
custo/eficiência e custo/benefício – o que
estimulou uma maior profissionalização dos
dirigentes e das equipes das organizações
não-governamentais atuantes no Brasil;
• Foi enfatizada a conquista de resultados
quantitativos e qualitativos, capazes de
demonstrar o impacto social dos projetos
– um estímulo forte ao aperfeiçoamento
no campo da gestão de projetos, pela
necessidade de estabelecer indicadores de
desempenho, periodicamente monitorados;
• O Programa foi desenvolvido no âmbito
de parcerias e alianças estratégicas com
organizações sociais, de maneira a criar
sinergia com bons projetos já existentes e
maximizar seus resultados. Esclarecemos
aqui que a Comunicarte define parceria
como a ação conjunta de dois ou mais
atores sociais, de modo que a ação de
um complemente a do outro, visando a
alcançar um objetivo comum. Por sua vez,
a aliança estratégica pode acontecer entre
atores que trabalham de forma isolada ou
concorrente. Porém, como compartilham
de princípios éticos-políticos similares e
tendo em vista a magnitude do desafio a
enfrentar, decidem atuar em conjunto para
ampliar e otimizar as ações, maximizando
assim os resultados e o impacto social de
seus esforços. A parceria envolve uma
convergência de necessidades; a aliança
estratégica expressa uma convergência
Divulgação Agência Petrobras de Notícias
Comunicarte
de potencialidades, permitindo a união de
ONGs diversas com agentes governamentais, de fomento ou de cooperação;
• Os projetos apoiados precisaram adotar
metodologias participativas de ação, de
modo a estimular o protagonismo dos
jovens beneficiados pelo Petrobras Social.
Neste contexto, procurou-se trabalhar
com os jovens e adolescentes – e não no
lugar deles, nem para eles.
A otimização dos
investimentos sociais
Os processos de concepção e implementação dos projetos a serem apoiados
pelo Programa também ganharam atenção
especial, pois a Companhia passou a observar os seguintes critérios:
a) Qualidade das ações – os projetos apoiados deviam estar em consonância com as
demandas das comunidades beneficiadas,
respeitando as especificidades locais.
83
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
84
Também deveriam ter metodologias
inovadoras, além de parâmetros precisos
para identificar os níveis de satisfação
dos beneficiários em relação às atividades implementadas;
b) Dinâmica processual – os projetos
deviam, obrigatoriamente, incluir a
monitoria de indicadores de desempenho e mecanismos para a aferição de
sua eficácia (consecução de objetivos e
metas), eficiência (fazer mais com menos
recursos) e efetividade (sustentabilidade
das transformações sociais obtidas), além
de levar em conta as relações custo/eficiência e custo/benefício;
c) Foco das ações – passou a ser uma
regra a consonância entre o projeto, a
missão, os valores e objetivos sociais
da Petrobras. As ações planejadas para
os projetos tiveram que voltar-se para
o preenchimento de lacunas, de modo a
atender demandas ainda não satisfeitas;
d) Impacto das ações – os projetos apoiados deviam demonstrar sua capacidade
de impactar os componentes do IDH,
incluindo os mecanismos de aferição
desses resultados. Além disso, as transformações sociais geradas pelos projetos
deviam estar claramente identificadas,
mostrando-se de que maneira o projeto
faria diferença no contexto sociocomunitário em que seria realizado;
e) Visão da marca – os projetos passaram
a incluir mecanismos de associação de
seus bons resultados à marca Petrobras,
de modo a proporcionar um adequado
posicionamento da Companhia junto aos
diversos setores da sociedade, incluindo
os formadores de opinião. Os agentes do
Terceiro Setor aprenderam que precisavam dar à Companhia a valorização
de sua imagem institucional, coroando
o processo de comunicação por atitude
e representando um importante retorno,
para a empresa, de seus investimentos na
área social;
f) Retorno de mídia – antes do Petrobras
Social, os projetos que se candidatavam
a receber o apoio financeiro da Companhia não precisavam se preocupar com o
impacto de suas ações na mídia nacional.
Com a criação do Programa, os projetos
passaram a ter de incluir, no seu bojo,
estratégias de promoção e divulgação de
seus êxitos juntos aos diversos segmentos sociais, além de mecanismos para
aferição quantitativa e qualitativa do
retorno de média gerado por suas ações.
As etapas de implantação
Na linha do tempo, o Petrobras Social
foi implantado através de quatro produtos
principais. O primeiro deles foi a oficina Desenvolvimento humano sustentável: princípios
de marketing social, dirigidas aos profissionais das Assessorias de Comunicação
(ASCOM) de todas as unidades de negócios
da Companhia, atuantes em diversos estados brasileiros. A oficina foi realizada no
dia 10 de novembro de 2000 e possibilitou a
atualização e o alinhamento conceitual dos
profissionais da área de comunicação da
Petrobras para uma nova era de trabalho da
empresa no âmbito do Terceiro Setor.
O segundo produto foi o documento intitulado Avaliando a atuação na área social: da
seleção de projetos ao impacto dos resultados,
que estabeleceu os parâmetros de construção de parcerias ou alianças estratégicas, assim como desenhou o processo de monitoria
e avaliação dos projetos e programas sociais
que vieram a ser apoiados pela empresa.
O terceiro produto foi o documento
Constituição do Programa Petrobras Social,
que articulou todos os elementos componentes do Programa: contexto, conceito, eixo
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Comunicarte
estruturador, eixos temáticos, público-alvo,
justificativa, objetivos estratégicos, subprogramas e as diretrizes gerais de ação.
O quarto produto resultante da consultoria prestada pela Comunicarte foi uma
avaliação dos resultados e do impacto social
de programas e projetos que receberam os
investimento sociais da Petrobras.
Para a boa operacionalização do Programa, foi elaborado um Regimento da Comissão
de Seleção de Projetos. Essa Comissão foi
formada por cinco profissionais especialistas
na área social, indicados pelo Conselho Deliberativo do Programa, sendo dois executivos
do Petrobras/UCCM (Unidade Corporativa de
Comunicação e Marcas), um indicado pela
direção da Companhia e dois consultores. A
Comissão assumiu a tarefa de selecionar os
projetos inscritos no subprograma Juventude
e Paz, duas vezes por ano.
Graças ao Regimento, o processo de
análise de projetos passou a ser mais objetivo e menos sujeito a decisões de caráter
subjetivo, pois foi criado um sistema de
pontuação para os projetos concorrentes
ao apoio da Companhia, baseado na análise
dos índices de mérito, relevância e impacto
social de cada projeto, no âmbito de um dos
fatores componentes do IDH – Índice de
Desenvolvimento Humano (renda, nível de
instrução ou expectativa de vida)
Também foi estruturado um Regimento
para o Conselho Deliberativo do Programa,
que definiu com clareza as funções dos seus
respectivos membros e o processo de análise
de projetos pré-selecionados, com vistas a
eleger aqueles que foram de fato habilitados
a receber o apoio do Petrobras Social. O
Conselho também atuou com base em um
sistema objetivo de pontuação, que levou em
conta, além do mérito, relevância e impacto
social de cada projeto, fatores como inovação,
reaplicabilidade, exemplaridade e garantia de
visibilidade para a marca Petrobras.
Ampliando a objetividade do processo,
foi criado um Formulário de Inscrição de
Projetos, que serviu para que os proponentes modelassem suas propostas de acordo
85
Divulgação Agência Petrobras de Notícias
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
86
com os valores e objetivos do Programa
Petrobras Social. Neste sentido, o Formulário funcionou como um verdadeiro processo
de treinamento e capacitação de dirigentes
de organizações sociais, que passaram a
pensar em metas, indicadores quantitativos
e qualitativos, avaliação processual, validade
da metodologia empregada e avaliação de
resultados. Diversas outras empresas se
inspiraram na estrutura desse Formulário,
pois ele passou a ser publicamente reconhecido como exemplo de estruturação de
propostas de qualidade na área social.
Também foi elaborado um folheto
promocional (versões impressa e digital) do
Programa, que explicou ao público em geral
em que consistia o Programa, o porquê do
seu vínculo com a Cultura da Paz, os focos
de atuação, os objetivos estratégicos, as
ações estratégicas (o módulo de Ações
Diretas e o módulo Informação & Difusão),
além de informar como acontecia o processo de seleção de projetos e qual era o papel
dos membros do Conselho Deliberativo e da
Comissão de Seleção.
A sociedade brasileira também teve
amplo acesso ao Regulamento do Programa,
em versões impressa e eletrônica, que apresentavam o conceito do Petrobras Social, o
tipo de projetos elegíveis, os procedimentos
de inscrição das organizações sociais, a
explicação sobre os dois tipos de contratos
possíveis (parceria ou aliança estratégica), a
previsão de ações de comunicação que valorizassem a marca Petrobras, encerrando-se
com a forma de divulgação dos resultados
do processo seletivo, dando transparência
em todas as fases do processo.
A avaliação dos programas e
projetos sociais anteriores
A elaboração de um Programa cuja estrutura representasse uma necessária reformulação do processo de seleção e acompanhamento dos resultados dos investimentos
sociais da Petrobras passou por uma etapa
crucial, que foi a da avaliação, feita pela Comunicarte, dos programas e projetos sociais
apoiados pela Companhia antes do ano 2000.
Era preciso analisar os níveis de eficácia e
eficiência dessas ações, para identificar as
modificações necessárias ao aperfeiçoamento da política da empresa no Terceiro Setor.
A avaliação permitiu mensurar os
progressos alcançados no que tange aos objetivos dos programas e projetos, ao mesmo
tempo em que possibilitou aferir o impacto
social das ações sociais, ou seja: se as
transformações sociais esperadas aconteceram de fato e em que medida. O processo
de avaliação também levantou informações
confiáveis sobre a contribuição das ações
sociais para o fortalecimento da imagem
corporativa da Petrobras, junto aos líderes
do Terceiro Setor, formadores de opinião e
moradores das comunidades beneficiadas.
A avaliação realizada não consistiu num
trabalho meramente descritivo e analítico.
Comunicarte
Ela foi constituída de forma propositiva e
balizadora, corretora dos rumos trilhados
pela Companhia. Assim a avaliação dos
programas e projetos sociais apoiados
pela Petrobras se tornou um verdadeiro
instrumento de planejamento e gestão dos
investimentos sociais da Companhia.
O resultado contribuiu para a criação do
Petrobras Social, já que a avaliação efetuada configurou-se como um conjunto de
propostas e recomendações articuladas entre
si, no sentido de favorecer o replanejamento
e a reorientação dos programas e projetos
avaliados. O objetivo foi tornar esses programas e projetos mais eficazes, mais eficientes
e mais efetivos, além de melhor adequá-los
à missão, aos valores, comportamentos e
objetivos corporativos da Petrobras.
A avaliação não se destinou a julgar
programas e projetos, mas sim a identificar
métodos, técnicas e procedimentos que
poderiam torná-los mais capazes de atender
ás demandas e expectativas do público-alvo
beneficiado por eles.
O objetivo geral da avaliação foi o
seguinte:
Contribuir para elevar a eficácia, eficiência e efetividade dos programas e projetos
avaliados, além de subsidiar o aprimoramento do processo de tomada de decisões
quanto aos investimentos na área social,
consoante a missão, valores e comportamento corporativos [da Petrobras].
Os objetivos específicos, por sua vez,
giraram em torno de quatro propostas:
• Qualificar as ações dos programas e
projetos avaliados em relação ao atendimento das demandas das comunidades
envolvidas e quanto à identificação com a
missão, valores e objetivos da Petrobras
no campo social.
• Identificar os níveis de eficácia e eficiência na utilização dos recursos disponíveis
nos programas e projetos, assim como
sua capacidade gerencial para viabilizar a
consecução dos objetivos.
• Verificar a efetividade e o impacto dos
investimentos sociais para a melhoria da
qualidade de vida das comunidades-alvos
dos programas e projetos.
• Avaliar, juntos aos públicos-alvos, líderes
e formadores de opinião, o nível de identificação dos programas e projetos com a
marca Petrobras.
É interessante constatar aqui, a despeito
da importância da avaliação como instrumento de gestão, no Brasil daquela época
eram raros os programas e projetos sociais
que a empregam de forma consistente.
Normalmente os motivos alegados eram a
falta de recursos financeiros ou a falta de
tempo para fazer a avaliação – e por isso,
ela costumava ser confiada a empresas
externas, que se tornavam as responsáveis
pela verificação do rumo correto ou incorreto dos programas e projetos sociais
A avaliação forneceu as respostas buscadas para quatro questões-chaves:
a) Mérito: o programa ou projeto apresenta
intenções louváveis?
b) Relevância: o programa ou projeto desenvolve atividades e estratégias apropriadas para as necessidades que pretende
atender? Em que medida os objetivos
do programa ou projeto foram definidos
em relação às reais necessidades da
comunidade-alvo?
c) Impacto social: em que medida as ações
do programa ou projeto criaram condições
para que ocorressem transformações positivas na vida dos seus beneficiários?
d) Retorno de imagem: de que forma o programa ou projeto contribuiu para melhoria da imagem corporativa com reflexos
positivos na Reputação, ou facilitaram a
inserção da Companhia nas comunidades?
87
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
88
Diversas técnicas e instrumentos foram
usados no processo de avaliação. As técnicas identificam os meios utilizados para
obtenção de informações. Entre elas, podem
ser mencionadas a pesquisa bibliográfica,
a observação participante, entrevistas de
interceptação, grupos focais, estudos de
caso, pesquisas de follow up e entrevistas
em profundidade. Já os instrumentos são
os recursos usados para obter dados, tais
como livros, revistas e outros impressos,
questionários, roteiros de entrevista, gravações e estatísticas.
A avaliação partiu dos dados constantes no relatório intitulado Projetos sociais
e ambientais da Petrobras – 2000. De
acordo com essa publicação, no ano de
1999 a Companhia desenvolveu ou apoiou
cerca de 230 projetos sociais, ambientais,
de segurança industrial e de qualidade,
totalizando um investimento anual de R$
208 milhões. Do total de projetos, 113 eram
de natureza sociocomunitária, com focos
temáticos diversos, tais como: educação,
saúde, profissionalização, atividades esportivas, atividades artísticas e culturais, saúde
comunitária e higiene.
Os indicadores de avaliação foram divididos em quatro categorias:
Insumos – referem-se ao conjunto de recursos disponíveis no programa ou projeto,
incluindo os recursos humanos, materiais,
financeiros e de infraestrutura física.
Processo – refere-se às atividades desenvolvidas para atingir os resultados esperados.
Produto – é o resultado obtido por meio das
atividades realizadas.
Resultados – referem-se às mudanças
observadas no público-alvo a partir das
intervenções realizadas pelo programa ou
projeto. Podem ser divididos em resultados
intermediários, resultados de efeito(mudanças
de comportamento, atitudes e práticas
vigentes por um determinado tempo) ou
resultados de longo prazo ou de impacto (mudanças duradouras).
Entrevistas com os Gerentes das diversas Unidades da Petrobras mostraram que
eles estavam alinhados com o anseio de
abandonar a postura compensatória ou assistencialista na área social, apontando para
a necessidade de reformular a ação social
da Companhia. Todos os gerentes propuseram mudanças de base nas ações sociais
corporativas, o que facilitou posteriormente
a implantação do Petrobras Social, com
suas novas diretrizes estratégicas.
O processo de avaliação justificou plenamente a reformulação dos investimentos
sociais da Companhia. As soluções possíveis apontadas, que foram incorporadas ao
arcabouço do Petrobras Social, foram estas:
implantação de uma política social institucional, que defina o foco e os objetivos
da ação social, a definição de princípios,
normas e procedimentos para execução
de projetos, sociais, com ênfase em ações
de desenvolvimento reais e não apenas
assistenciais, incorporação do conceito de
sinergia ao planejamento estratégico da
ação social da Companhia e criação de um
novo programa social.
Recomendações gerais para a
Ação Social da Petrobras
O Relatório de Avaliação listou uma
série de considerações importantes para
nortear a reformulação dos investimentos
sociais da Companhia. A primeira delas
foi mostrar que os programas e projetos
sociais eram extremamente pulverizados,
sem foco temático e sem um público-alvo
beneficiário claramente identificado.
A sensibilização e capacitação dos
recursos humanos internos passaram a
ser vistos como elementos fundamentais
Divulgação Agência Petrobras de Notícias
Comunicarte
para o fortalecimento da política social da
Petrobras. Foi verificada a necessidade
de se ter uma linguagem homogênea ao
falar de responsabilidade social, de modo a
incorporar a cultura da cidadania corporativa às atividades da empresa. A capacitação
dos profissionais-chaves no planejamento
e execução da política social da Petrobras
tornou-se, nesse contexto, uma prioridade.
No campo do gerenciamento de projetos
sociais, houve consenso de que era preciso
sensibilizar e capacitar os gestores dos programas e projetos sociais para que incorporassem
o conceito de boas práticas gerenciais ao
desenvolvimento das ações sociais. Em última
análise, isso significou imprimir ao Petrobras
Social os mesmos princípios de administração
moderna empregados na gestão empresarial, o
que ocasionou uma elevação do desempenho
profissional dos gestores das organizações
sociais apoiadas pela Companhia.
A avaliação indicou também a necessidade de monitorar e avaliar os programas e
projetos sociais. Com a criação de um novo
formulário de inscrição, que tornou obrigató-
ria a inclusão de indicadores e metas, foram
dados vários passos à frente nessa direção.
Por fim, com base na análise de dados
obtidos, o Relatório de Avaliação concluiu,
ainda, pela necessidade de atualizar o perfil
metodológico dos programas e projetos
sociais, para melhor adequá-los ao cenário
econômico do início do ano 2.000.
Resultados Alcançados pelo
Petrobras Social
Do desenvolvimento das diretrizes da
Petrobras Social nasceu outro importante
programa alinhado à macro política social
do governo, o Petrobras FOME ZERO, que
foi lançado pessoalmente pelo presidente
Luiz Inácio Lula da Silva no Salão Nobre do
Palácio do Planalto, no início de setembro
de 2003. Participaram da solenidade os ministros da Integração Nacional, Ciro Gomes;
de Segurança Alimentar e Combate à Fome,
José Graziano; da Educação, Cristovam
Buarque; da Secretaria Especial de Direitos
Humanos, Nilmário Miranda; e de Minas e
Energia, Dilma Rousseff.
89
Divulgação Agência Petrobras de Notícias
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
90
O programa, de caráter compensatório
e emergencial, contribuiu sensivelmente
para a diminuição do problema da fome em
nosso país.
O Petrobras Social, hoje, só pode ser
descrito como um caso de sucesso na área
da responsabilidade social corporativa, que
colaborou para que os programas de patrocínios sociais, ambientais e esportivos e de
apoio à cultura da Companhia resultassem,
de forma mais efetiva, em contribuição genuína para o desenvolvimento sustentável.
O processo de seleção pública garante maior igualdade de acesso e maior
abrangência dos projetos selecionados.
Ao mesmo tempo, o Programa incentivou
fortemente os projetos patrocinados a terem
metas para alcançar suaa viabilidade econô-
mica e organizacional, de forma a garantir a
continuidade dos benefícios gerados após o
encerramento do contrato de patrocínio com
a companhia.
Mais recentemente, todos os investimentos sociais e em projetos de patrocínios
ou convênios ambientais desenvolvidos
pelas unidades organizacionais da Petrobras no Brasil passaram a ser alinhados às
diretrizes e os procedimentos estabelecidos
no Programa Petrobras Desenvolvimento &
Cidadania e no Programa Petrobras Ambiental (PPA). Os procedimentos necessários
para análise, seleção, aprovação, acompanhamento e avaliação desses projetos estão
descritos em sistemáticas específicas para
investimentos sociais e para patrocínios e
convênios ambientais. O Petrobras Social
foi a matriz estruturante de todos eles.
Na Petrobras, há um claro entendimento
de que o investimento social gera impactos
positivos para o negócio da Companhia,
possibilitando interações permanentes,
dinâmicas e qualificadas entre a empresa, a
sociedade e as comunidades beneficiadas,
capazes de criar vínculos que produzem
valor compartilhado em uma perspectiva de
longo prazo.
A atuação da Petrobras na área social,
que se tornou sistêmica e normatizada com
a criação do Petrobras Social, consolida uma
proposta que vai além da simples transferência de recursos financeiros, pois procura
estimular e fortalecer o protagonismo social
das comunidades apoiadas. A Companhia
também oferece, a seus colaboradores e aos
dirigentes e técnicos das instituições sociais
apoiadas oficinas de treinamentos voltados
para as melhores práticas de gerenciamento
de projetos. Só em 2010, por exemplo, foram
capacitados 318 instituições sociais e 221
trabalhadores da companhia nesses aspectos
pela Universidade Petrobras.
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Comunicarte
Destaca-se também, em 2003, o
Prêmio Marketing Best de Sustentabilidade, conquistado pelo Petrobras Social
11ª edição.
Emergindo de um programa social bem
estruturado, o Programa Petrobras Desenvolvimento & Cidadania propõe um conjunto
de indicadores e metas de desempenho que
permitem acompanhar, de forma integrada
em todo o território nacional, os resultados
obtidos pelos projetos nos quais investimos.
Por meio do programa, a Petrobras financiou, ao longo do ano de 2010, 788 iniciativas em todos os estados brasileiros, o que
corresponde a investimentos da ordem de
R$ 194,5 milhões.
O Petrobras Social é uma história que
fez histórias. Histórias de superação, de
participação e de transformações sociais
que melhoram a vida de milhares de pessoas, inaugurando uma nova forma de sentir,
pensar e agir na área social.
Equipe
Petrobras: Lia Blower e Janice Dias
Comunicarte: Marcio Schiavo
91
Eudes Santana
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
PQS
Atividade: Química e têxtil
Fundação: 2006
Colaboradores: 994
Receita líquida: R$ 29 Mi (base julho/2012)
Principais projetos em sustentabilidade:
Marco Pernambucano da Moda; Recicla
Pernambuco; Na Emenda; Centro de Inclusão
Digital e Profissional e Centro de Referência e
Formação Profissional em Segurança do Trabalho
92
Eudes Santana
www.pqspe.com.br
PQS
Programa de
Responsabilidade Social
Corporativo da PQS
O
Complexo Industrial Químico-Têxtil – PQS, composto pela
Companhia Petroquímica de
Pernambuco, PetroquímicaSuape, e a Companhia Integrada Têxtil de Pernambuco,
Citepe, foi criado em abril de 2006, reunindo
três unidades de produção, formando este
complexo da indústria têxtil no Brasil que
fornece matéria-prima para a cadeia nacional
de poliéster, com a fabricação de ácido
tereftálico (PTA), de polímeros têxteis e para
embalagens PET e filamentos de poliéster.
O projeto contou com um investimento de R$ 6,013 bilhões (base: 2011), dos
quais R$ 2,5 bilhões foram provenientes
do BNDES. Como contrapartida, o BNDES
oferece uma linha de crédito, dentro da modalidade de subcrédito social às empresas
que captam recursos. Com isso, dando condições de implementar um programa sólido
e desdobrar em projetos socioambientais
sob a ótica do desenvolvimento sustentável.
Foi nesta perspectiva que a PQS convidou a
Comunicarte – Agência de Responsabilidade
Social para atuar como consultoria para a
elaboração da Política de Responsabilidade
Social Corporativa da PQS, com o objetivo de orientar sobre os procedimentos
indispensáveis para atender essa demanda
específica da empresa.
A partir desta Politica foi estruturado
o Programa de Responsabilidade Social
Corporativa da companhia, onde foram
elencados três Eixos Estratégicos: Educação
Profissionalizante e Ações Complementares à Escola, Geração de Trabalho e Renda
e Educação Ambiental, com ênfase em
reciclagem .
Além de atender plenamente a todos
os requisitos demandados pelo BNDES, o
Programa buscou levar em conta o cenário
socioeconômico da região e o potencial
transformador das condições de vida e
de trabalho no Território Estratégico de
Suape, em sintonia com as possibilidades
específicas criadas com a implantação do
Polo Petroquímico. Assim, o Programa de
Responsabilidade Social Corporativo visou
reconfigurar as ações transformadoras
da cadeia produtiva do polo petroquímico,
inaugurando uma nova Cadeia Social Produtiva, paralela e intrinsecamente associada à
indústria local.
Os objetivos e focos do Programa foram
construídos totalmente alinhados à política
da Petrobras para o setor, (hoje o acionista
da PQS), que é alicerçada na promoção
dos direitos humanos e da cidadania, bem
como do desenvolvimento sustentável das
populações beneficiadas. Neste horizonte, o Programa, além de contribuir para o
93
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Características da
Petroquímica Suape
Características do Programa
de Responsabilidade Social
Tecnologia
de última geração
Estratégias inovadoras
em responsabilidade social
Transformação de matéria-prima
Transformação social
Cadeia Produtiva Têxtil
Cadeia Social Produtiva
crescimento econômico do território em
que foi implantado, permitiu mitigar os
impactos ambientais dos empreendimentos
industriais além de reduzir as desigualdades
sociais, ampliando o acesso dos diversos
públicos por meio da implementação de
projetos sociais voltados à formação de uma
cadeia social produtiva.
Para orientar as ações proposta, foram
considerados também os oito Objetivos do
Milênio e os dez princípios do Pacto Global
da ONU – Organização das Nações Unidas.
Por fim, para os projetos apoiados foi indicado que fossem monitorados e avaliados
sistematicamente, medindo-se os resultados
e os impactos das ações implementadas.
Diretrizes Estratégicas do
Programa
94
O Programa de Responsabilidade Social
Corporativa do Complexo PQS foi concebido
antes mesmo que a empresa venha a entrar
em operação, prevista para o último trimestre de 2012. Assim, o respectivo Programa
começou a ser implementado, por meio do
desenvolvimento dos seus 10 projetos em
carteira, a partir de outubro de 2010. Levou-se em conta as características previstas
para a PQS em sua fase de operação e a
importância econômica, social e ambiental
para a região pernambucana na qual está
inserida, estando assim em plena sintonia
com o DNA da empresa.
Por outro lado, iniciar uma empresa com
sua política de investimento social desenvolvida e definida, com um programa bem
estruturado, com um sistema de monitoramento e avaliação definidos, sem dúvidas, é
um grande avanço e um exemplo concreto
de alinhamento com o desenvolvimento
humano sustentável.
Alinhamento com a “Visão” – Se, por
um lado, no momento da elaboração do
Programa, a Visão do Complexo PQS ainda
não estava elaborada, por outro foi possível trabalhar com as suas expectativas,
perfazendo associações entre as principais
características do empreendimento e suas
possibilidades no campo socioambiental.
O quadro acima mostra essa correlação.
Alinhamento com a “Missão” – Uma das
missões do Complexo PQS é fortalecer à
indústria têxtil brasileira. Outra missão é
fornecer fibras sintéticas a um custo que
permita à indústria têxtil nacional fazer
frente aos competidores asiáticos, substituindo as importações.
Se a companhia visa fortalecer a indústria têxtil brasileira, então coube ao Programa de Responsabilidade Social Corporativo
propiciar o fortalecimento na sua área – e
nada melhor do que promover a elevação do
IDH – Índice de Desenvolvimento Humano nas comunidades beneficiadas pelas
PQS
ações socioambientais. Nesse horizonte,
o trabalho de inclusão social foi proposto
com as mesmas qualidades e competências
previstas para a companhia, expressos da
seguinte forma:
• Pensamento estratégico – a formação de
capital social é a melhor estratégia para
promoção do desenvolvimento humano, social e econômico do país e de Pernambuco.
• Competência técnica – a execução do
Programa deve ser realizada com elevados padrões de profissionalismo, a começar pelo rigor na escolha dos parceiros,
visando à sustentabilidade dos projetos
desenvolvidos.
• Inovação Tecnológica – deve ser acompanhada pelas inovações no campo social,
como o conceito inédito do país, de Cadeia
Social Produtiva.
• Foco em resultados – a filantropia, as ações
benemerentes ou emergenciais deverão ser
substituídas pelas ações alterativas previstas pela filosofia de atuação do Programa,
de modo a gerar resultados e benefícios
concretos para as comunidades atendidas,
dentro dos três eixos e direcionadores que
suportam a atuação do Programa.
• Excelência gerencial – o Programa
do Complexo PQS conta um sistema
avançado de gerenciamento em rede,
que permite monitorar e avaliar o desempenho das organizações executoras
dos projetos sociais, de forma interativa e promotora de elevação do nível
de desempenho dos agentes sociais
envolvidos.
Em síntese: da mesma forma que o Complexo PQS irá instituir uma cadeia nacional
do poliéster, a partir das matérias-primas
que produzirá e entregará ao mercado, o Programa de Responsabilidade Social Corporativo instituirá uma “Cadeia Social Produtiva”.
Quanto à missão de substituir importa-
PetroquímicaSuape
Indústria Têxtil/PET
=
Programa de
Responsabilidade Social
Inclusão Social/IDH
Pensamento Estratégico
Competência Técnica
Excelência Gerencial
Inovação Tecnológica
Foco em Resultados
Fonte: Complexo PQS
ções, trata-se de um processo que conduz
naturalmente aos conceitos de independência, autonomia e desenvolvimento nacional/
local de competências. Assim, o Programa
do Complexo PQS tem por missão atender
às demandas socioeconômicas que foram
diretamente detectadas no Território Estratégico de Suape e nas áreas de interesse
envolvendo o foco temático e que são caracterizadas por fatores como baixa escolaridade da população, falta de qualificação
profissional, baixos níveis de renda e pouca
empregabilidade e alta vulnerabilidade de
risco social e baixo acesso aos direitos
humanos e sociais da população.
Diagnóstico
O Território Estratégico de Suape fica
no estado de Pernambuco e compreende,
hoje, oito municípios na área de influência
direta e indireta do empreendimento petroquímico: Cabo de Santo Agostinho, Ipojuca,
Jaboatão dos Guararapes, Moreno, Escada,
Rio Formoso, Ribeirão e Sirinhaém.
O Complexo Industrial Portuário de
Suape está situado na Nucleação Sul da
Região Metropolitana do Recife, distante
aproximadamente 40 quilômetros de Recife,
localizado entre os municípios do Cabo de
Santo Agostinho e de Ipojuca, com acesso a
95
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Acervo PQS
• Déficit habitacional – 40.000 (2006)
Fonte: Agência Estadual de Planejamento e
Pesquisas de Pernambuco
Abrangência do Território Estratégico de Suape
(em amarelo
no mapa)e da PE-60.
partir
da BR-101
96
Algumas importantes informações gerais do Território encontram-se resumidos
no quadro abaixo:
• Área – 1.774.07 km2 (1,8% de Pernambuco)
• População Total 2007 – 1.011.276 habitantes (12,8% de Pernambuco)
• Taxa de urbanização 2007 – 94,3% • Densidade demográfica 2007– 570 habitantes por km2 (PE – 86 hab/km2 )
• PIB (Produto Interno Bruto) – R$ 9.833,1
milhões, o que representa 23,3% do PIB
de Pernambuco e 36,7% da Região Metropolitana. (2003) • PIB per capita 2005 – R$ 10.791
(PE: R$ 5.931)
• Atividades Econômicas – agropecuária,
turismo e indústria da transformação.
1
Pernambuco possui uma população
estimada em 7.918.344 habitantes1 (IBGE,
dados de 2000), com média estadual do
IDH na faixa de 0,705, valor que não reflete
a realidade social da maioria dos municípios pernambucanos. Dos 184 municípios
existentes, observa-se que 154 são de pequeno porte e que neles existem elevados
índices de pobreza e desigualdade intrarregional. Cerca de 42,7% da população
pernambucana está concentrada na Região
Metropolitana do Recife.
Dados de diagnóstico recente demonstram que os problemas mais graves da
região de Suape estão relacionados com
a juventude. Um deles é a falta de oportunidades de emprego, por causa da má
qualificação da mão-de-obra local, que não
se profissionalizou para a chegada das
grandes indústrias. A ausência de espaços
de lazer também agrava a busca pelo consumo de bebidas e drogas e, consequentemente, gera violência.
Projetos sociais que valorizem a mulher,
que elevem o índice de escolaridade do Ensino Fundamental e do Ensino Médio e que
formem profissionais para os novos empreendimentos são os mais recomendados. A
preocupação da PQS com o impacto de seu
negócio está relacionada diretamente com
a inclusão social e o aumento da empregabilidade, tendo como resultado a geração de
trabalho e renda.
Essa GERAÇÃO, que até o momento
pouco ganhou com o crescimento econômico da região, será a mais beneficiada com
a implantação dos empreendimentos. Por
isso, é importante avaliar os benefícios e os
Dados da Secretaria Estadual de Assistência Social de Pernambuco.
PQS
investimentos previstos, sobretudo no que
diz respeito à formação técnica e profissional desses jovens, à sua educação ambiental
e à geração efetiva de trabalho e renda para
essa faixa etária.
A proposta deste Programa foi justamente estruturar um conjunto de projetos
e iniciativas, que tivessem o compromisso
com o desenvolvimento territorial sustentável da área de abrangência direta do
Complexo PQS . A necessidade de atender
às demandas socioeconômicas presentes
no Território Estratégico de Suape, caracterizadas pela baixa escolaridade, falta de
qualificação profissional, baixo nível de
renda e pouca empregabilidade, apontou
para a implementação de ações inovadoras,
tão significativas quanto os investimentos
financeiros e tecnológicos alocados na
região. Portanto, o Programa de Responsabilidade Social Corporativo previu ações no
Território Estratégico de Suape (foco geográfico) e na cadeia produtiva do poliéster
(foco temático).
Os estudos socioeconômicos realizados na região trouxeram à luz importantes
questões sociais que precisam ser atendidas
com auxílio de outros parceiros, o que justifica
plenamente o Programa de Responsabilidade
Social Corporativo proposto.
Houve também uma preocupação com a
mitigação do impacto ambiental de resíduos
provenientes da própria atividade industrial
do PET, através do reaproveitamento inteligente destes resíduos, a partir de estudos que
envolvam inovação nos procedimentos de reciclagem e educação ambiental, e que também
pode ser introduzido o conceito de logística
reversa, com ênfase na geração de trabalho e
renda. Este conceito de logística reversa não
será introduzido no processo industrial da
PQS, por diversos fatores intrínsecos e especificidades, mas para empresas de reciclagem,
inclusive parceiras
previstas em um dos
projetos em desenvolvimento, o Recicla
Pernambuco. Além
disso, foram previstas
ações de Educação
Ambiental para conscientizar a população
local da necessidade
permanente de proteção da natureza e
seus ecossistemas.
Foram previstas ações
de Educação
Ambiental para
conscientizar a
população local
da necessidade
permanente
de proteção da
natureza e seus
ecossistemas
Implementação do Case
Objetivo Geral – Definir e priorizar o
investimento social privado do Complexo
Industrial Químico-Têxtil, PQS, composto
pelas empresas Companhia Petroquímica de
Pernambuco, a PetroquímicaSuape, e pela
Companhia Integrada Têxtil de Pernambuco,
a Citepe, em projetos e iniciativas que promovam o desenvolvimento sustentável local
com foco nas seguintes áreas: educação
para o trabalho, geração de trabalho e renda,
reciclagem e educação ambiental.
No Programa de Responsabilidade
Social Corporativo da PQS foram previstas ações diretas, executadas pela
própria empresa, que assim desenvolve os
projetos sociais que implanta na região,
e ações catalisadoras, que são as atividades de influência sobre outros atores,
como o poder público (em suas instâncias
estadual e municipal), órgãos de fomento,
organizações sociais,comunidade, empresas parceiras, universidades e instituições
de ensino tecnológico, de modo a efetivar
resultados gerados a partir de articulações, convênios ou contratos.
Objetivos Específicos – Os seguintes objetivos específicos orientam o Programa de
97
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Responsabilidade Social Corporativo:
• Promover a articulação intersetorial local
(poder público, empresas e organizações
sociais, universidades e instituições técnicas de ensino, principalmente), com foco
nos eixos estratégicos.
• Contribuir para elevar o IDH – Índice de
Desenvolvimento Humano do Território
Estratégico de Suape.
• Reforçar as políticas públicas para geração de trabalho e renda.
• Contribuir para a inserção dos jovens no
mercado de trabalho.
• Promover educação e ações ambientais.
• Desenvolver um Sistema de Informação Gerencial para selecionar projetos,
monitorar e avaliar seus processos,
resultados e impactos, em processo de
desenvolvimento.
98
Estratégias da Ação
• Realizar ações que demonstrem o compromisso do Complexo PQS com o desenvolvimento sustentável da região.
• Desenvolver projetos que atendam às
demandas da comunidade dos municípios de abrangência direta e de interesse temático do Programa, com ênfase
em educação (qualificação profissional)
e de geração de renda, envolvendo também a área de atuação direta, o município de Ipojuca.
• Apoiar e/ou equipar centros de desenvolvimento de atividades de capacitação profissional, educativas, sociais e culturais
complementares ao ensino formal, para
jovens e adolescentes.
• Apoiar a capacitação e organização de
integrantes das comunidades locais, em
parceria com outras instituições, para
desenvolverem sistemas de produção
sustentáveis, especialmente aqueles relacionados com os negócios da PQS, em
consonância com a visão de uma cadeia
social produtiva.
• Recomendar e priorizar ações de investimento social privado que minimizem
impactos negativos decorrentes da operação de implantação da nova unidade
industrial.
• Alinhar o Programa de Responsabilidade
Social Corporativo da PQS às práticas
socioambientais do Sistema Petrobras.
• Articular parcerias entre o governo local,
a sociedade civil e os demais públicos
de relacionamento e de interesse assim
como os outros empreendimentos estruturadores da região para potencializar os
objetivos do Programa.
Para aumentar o poder de geração de
resultados palpáveis do Programa, foram
eleitos três focos principais de atuação e de
seleção de projetos ou ações a serem implementadas: Focos Geográficos, Focos Temáticos, e Focos em Públicos-Alvos Prioritários.
Focos Geográficos
• Os focos geográficos do Programa são:
• O Território Estratégico de Suape
• O Polo Têxtil do Agreste
• Região Metropolitana do Recife
• Área geográfica de abrangência no âmbito
da reciclagem
Focos temáticos
Considerando as necessidades e demandas locais, a partir da análise de atuação
do negócio da companhia (produção de
matéria-prima para a indústria têxtil), foram
eleitos três eixos estratégicos para o Programa de Responsabilidade Social Corporativo: Educação para o Trabalho (Formação
Técnica Profissional e Ações Complementares à Escola), Geração de Trabalho e Renda
(Economia Solidária) e Educação Ambiental,
com ênfase na reciclagem. Recomendou-se
PQS
Pilares da
Sustentabilidade
Princípios do
Programa de RSC
Econômico
Gestão independente
Associativismo e cooperativismo
Empreendedorismo
Sustentabilidade econômica
Social
Inclusão social
Desenvolvimento Humano
Responsabilidade Social Corporativa
Reaplicabilidade
Diversidade
Ambiental
Atuação da PetroquímicaSuape
e da Citepe
Responsabilidade para com
as gerações futuras
que os princípios do Programa estivessem
alinhados aos seguintes pilares da Sustentabilidade, conforme demonstra tabela
acima.
Públicos-Alvos Prioritários
Para cada um dos Focos Temáticos
do programa, foi eleito um público-alvo
prioritário e um público-alvo secundário, da
seguinte forma:
1.Educação para o trabalho à Formação
técnica e ações complementares – Aumento da empregabilidade:
• Público-Alvo Prioritário: Jovens de 18
a 29 anos (Geração Suape);
• Público-Alvo Secundário: Homens
adultos de baixa escolaridade.
2.Geração de trabalho e renda à Empreendedorismo, Associativismo, Cooperativismo – inserção na Cadeia Social Produtiva:
• Público-Alvo Prioritário: Mulheres
associadas ou cooperativadas;
• Público-Alvo Secundário: Homens associados ou cooperativados / Micro e
pequenos empreendedores nascentes.
3.Ações Ambientais à Educação Ambiental
e Reciclagem – Conscientização, Trabalho e Renda:
• Público-Alvo Prioritário de Projetos de
Reciclagem: Homens adultos de baixa
escolaridade (com ênfase na formação
de cooperativas de catadores e empreendimentos voltados para o reaproveitamento de resíduos industriais ou de
logística reversa);
• Público-Alvo Secundário desses Projetos: ONGs com atividades ambientais.
• Público-Alvo Prioritário das Ações de
Educação Ambiental: Professores e
estudantes da rede pública de ensino
(Fundamental e Médio)
• Público-Alvo Secundário dessas
Ações: Associações de Moradores
Seleção de Projetos
O processo de seleção dos projetos que
integram o Programa de Responsabilidade
Social Corporativo da PetroquímicaSuape e
da Citepe, que compõem o Complexo PQS,
está baseado em um Sistema de Informação Gerencial desenhado especificamente
para essa finalidade. O sistema procura
diminuir a presença de fatores subjetivos na
análise dos projetos, alicerçando a política
99
Acervo PQS
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Terraplanagem do terreno da Escola Técnica Senai – Ipojuca – Centro de Formação Profissional Horário Lugon (PE)
100
de atuação da companhia na promoção do
desenvolvimento local sustentável em suas
três dimensões principais: social, econômica e ambiental.
Inicialmente, foram definidos dois focos
para o Programa de Responsabilidade Social
Corporartivo: o geográfico e o temático. O
Território Estratégico de Suape, o Polo Têxtil do Agreste e sua área de abrangência no
âmbito da reciclagem e a Região Metropolitana do Recife constituem os fundamentos
do primeiro foco, que leva à escolha de
projetos com base no critério geográfico.
O segundo foco, por sua vez, tem como base
um tema central, que é a formação de uma
“Cadeia Social Produtiva”, a ser estruturada
a partir das relações do negócio principal
do Complexo PQS com as necessidades e
os desejos da população que demanda os
produtos e serviços feitos a partir dessas
matérias-primas que a companhia disponibiliza para o mercado. Desta forma, é o
próprio DNA da companhia que está direcionando as ações do Programa de Responsabilidade Social Corporativo.
Com base nessas premissas, foi elaborado o Sistema de Informações Sociais
vinculado ao Programa de Responsabilidade
Social Corporativo. A seguir, são apresentados os indicadores escolhidos para e os
critérios de seleção dos projetos apoiados
pela companhia.
Aplicação dos Eixos Estratégicos no Processo de Seleção
Os projetos a serem apoiados pela PQS
serão analisados em função dos três eixos
que direcionam o investimento social da
companhia. São eles:
• Formação e Qualificação Profissional – projetos que contemplam a formação de pessoal para o exercício de atividades econômicas remuneradas, direta ou indiretamente
provocadas pelas indústrias presentes no
Território Estratégico de Suape, em especial
pela Petroquímica e a Citepe.
• Geração de Trabalho e Renda – projetos
que possibilitam a inclusão da população
local na Cadeia Social Produtiva, oferecendo produtos e serviços.
• Educação Ambiental e Reciclagem –
projetos comprometidos com o bem-estar
coletivo e a melhoria da qualidade de vida
na região, beneficiando em especial crianças, adolescentes e jovens. São incentivados os projetos baseados em ações de
PQS
reciclagem, reutilização de embalagens,
ações de reforço da educação ambiental
junto aos públicos de relacionamento, sociedade local, estudantes da rede pública,
dentre outros.
Cada projeto é classificado segundo a
relação mais próxima que mantiver com os
Eixos Estratégicos do Programa de Responsabilidade Social Corporativo e a pontuação
final terá peso 3 (três).
Aplicação dos Focos Geográficos no Processo de Seleção
São 03 (três) os indicadores associados
ao fator geográfico de cada projeto:
• Execução no próprio Território Estratégico
de Suape, compreendendo os municípios
de Ipojuca, Cabo de Santo Agostinho,
Escada, Moreno, Jaboatão dos Guararapes, Ribeirão, Rio Formoso e Sirinhaém. A
maior pontuação é para os empreendimentos sociais realizados no Território Estratégico de Suape, devido à proximidade com a
PQS. Os demais municípios são pontuados
de forma decrescente, em função do IDH.
Dessa forma, os municípios com menor
IDH recebem maior pontuação.
• Projetos realizados no Polo Têxtil do
Agreste de Pernambuco e a área de
abrangência de educação ambiental e de
reciclagem, abrangendo recebem maior
pontuação. Os demais recebem pontuação
decrescente a partir do IDH.
• Para os projetos cuja execução acontece na Região Metropolitana do Recife
a pontuação é 1 (um) ponto. Para este
conjunto de indicadores geográficos o
peso é 2 (dois).
Uso dos Princípios Orientadores no Processo de Seleção
De acordo com o estabelecido em sua
política, o Programa de Responsabilidade
Social Corporativo do Complexo PQS segue
10 (dez) Princípios Orientadores, já mencionados anteriormente e aqui relembrados para
indicar como devem subsidiar o processo
de seleção de projetos. Para o processo
seletivo, cada um desses princípios têm três
opções: totalmente alinhado; parcialmente alinhado e não alinhado. O peso deste conjunto
de princípios é 1 (um). Os princípios são:
• Atuação da PetroquímicaSuape e
da Citepe: Os mesmos conceitos que
orientam os negócios da companhia
devem orientar seu Programa de Responsabilidade Social Corporativo. Assim, são
considerados os seguintes aspectos nos
projetos a serem apoiados: pensamento
estratégico, competência técnica, excelência gerencial, inovação tecnológica e foco
nos resultados.
• Gestão Independente: A capacidade gerencial da instituição ou entidade que executa
o projeto deve ser considerada, levando
em conta suas principais atividades, corpo
técnico e estrutura física e operacional.
• Inclusão Social: São priorizados os projetos
que assegurem ou facilitem a inclusão dos
grupos vizinhos ao empreendimento, das
pessoas que vivem no Polo Têxtil do Agreste e as áreas de interesse temático ou na
Região Metropolitana do Recife. As populações em desvantagem social ou vulneráveis
devem receber prioridade, especialmente
grupos de mulheres, crianças, adolescentes
e jovens até 29 anos (“Geração Suape”).
• Associativismo e Cooperativismo:
Projetos que contemplem a participação
de pessoas reunidas em associações ou
em cooperativas, ou que possam vir a
formá-las, devem ser melhor pontuados,
devido à abrangência dos resultados que
podem alcançar, em comparação a ações
individuais. A capacidade de participar da
“Cadeia Social Produtiva” da PetroquímicaSuape e da Citepe ou do seu território
101
Sede do Marco Pernambucano da Moda – Recife (PE)
102
é uma das dimensões mais importantes a
serem consideradas em um projeto.
• Empreendedorismo: A promoção de arranjos produtivos locais (APLs), com foco
na geração de renda, é uma das prioridades do Programa de Responsabilidade
Social Corporativo da companhia.
• Sustentabilidade (Social, Econômica e
Ambiental): A capacidade de devolver à
sociedade um valor igual ou superior aos
custos, tanto socioeconômicos quanto
ambientais, é uma qualidade que credencia um projeto a ser apoiado.
• Promoção do Desenvolvimento Humano:
A capacidade de melhorar os indicadores relativos à educação, saúde e renda
(componentes básicos do IDH – Índice de
Desenvolvimento Humano) é atributo indispensável dos projetos a serem apoiados
Eudes Santana
Eudes Santana
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Centro Social Urbano – Ilha de Deus – Imbiribeira, Recife (PE)
pela companhia. A capacidade de impactar
positivamente um ou mais desses indicadores influi na pontuação do projeto.
• Diversidade: A promoção da equidade de
gênero, étnica (racial), cultural e a inclusão
de pessoas com necessidades especiais, são
características que qualificam um projeto a
receber apoio financeiro do Programa.
• Responsabilidade: Projetos que estejam
alinhados com os Objetivos do Milênio das
Nações Unidas, com o Pacto Global e com
o desenvolvimento sustentável (pensando
globalmente e agindo localmente), devem
ser melhor pontuados e priorizados na
alocação de recursos.
• Reaplicabilidade: São mais valorizados os
projetos que possam ser multiplicados em
escala, atingindo assim uma boa relação
custo/benefício. Os aspectos meto-
Acervo SENAI-PE
PQS
Projeto arquitetônico da Escola Técnica Senai – Ipojuca – Centro de Formação Profissional Horácio Lugon
Pontuação Final dos Projetos
A pontuação final de cada projeto decorre do número de pontos obtidos em cada
conjunto de indicadores, multiplicado pelo
seu peso correspondente. A pontuação pode
variar de 20 a 100 pontos, de acordo com
o percentual de atendimento aos critérios
definidos nas 16 (dezesseis) variáveis que
formam os três conjuntos.
Em função da pontuação recebida,
temos as seguintes recomendações:
A. De 20% a 39% dos critérios atendidos –
Recomendação para não apoiar o projeto
B. De 40% a 69% dos critérios atendidos
– Recomendação para adaptar e/ou aperfeiçoar o projeto, voltando a submetê-lo a
nova análise
C. De 70% a 100% dos critérios atendidos
Eudes Santana
dológicos, de monitoria e avaliação de
desempenho devem ser cuidadosamente
considerados.
Colcha de retalhos – projeto Na Emenda – Ipojuca (PE)
– Recomenda-se fortemente o apoio
financeiro ao projeto.
Foram submetidos e analisados 24 (vinte
e quatro) projetos. Aplicando-se a metodologia descrita anteriormente, a carteira de
projetos sociais ficou assim selecionada por
eixo de atuação:
1.Educação para o Trabalho e Ações Complementares
• Escola Técnica Senai – Ipojuca – Centro
de Formação Profissional Horácio Lugon
103
Eudes Santana
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Cooperativa Na Emenda, no distrito de Camela, em Ipojuca
104
• Centro de Inclusão Digital e Profissional
• Centro de Referência e Formação Profissional em Segurança do Trabalho
• Marco Pernambucano da Moda
• Diálogos para o Desenvolvimento de
Suape (Diálogos de Pernambuco)
2.Geração de Trabalho e Renda
• Centro Social Urbano – Ilha de Deus
• Cooperativa Na Emenda
• Polo de Confecções de Bom Jardim
• Restaurante-Escola – Engenho Massangana
3.Educação Ambiental e Reciclagem
• Recicla Pernambuco
Monitoramento e avaliação dos projetos
Os indicadores de monitoramento e
avaliação das ações sociais da Petroquími-
caSuape e da Citepe (Complexo PQS) estão
organizados em três grupos: indicadores
de gestão, indicadores de retorno para os
públicos impactados e indicadores de retorno para o empreendedor. Estes critérios
atendem às necessidades de avaliação do
Programa, mas recomenda-se a adoção de
um Sistema de Informações Gerenciais, em
processo de desenvolvimento, que permita
monitorar e avaliar on time as ações sociais
da PQS. Desse modo, ao longo do tempo,
esse sistema de informação contribui muito
para aperfeiçoar os sistemas, os métodos
e o processo de gestão de projetos que
compõem o Programa.
A partir dos objetivos estratégicos de
cada projeto e das definições das metas, são
realizadas três avaliações dos resultados
alcançados pelos projetos. São elas:
• Avaliação Processual: verifica se as
atividades programadas estão sendo
realizadas com êxito, o que permite medir
a eficiência do projeto;
• Avaliação de Resultados: mostra se os
resultados estabelecidos previamente
estão sendo atingidos e sinaliza caso seja
necessária alguma mudança de execução.
Com isso, temos o resultado da eficácia
do projeto avaliado;
• Avaliação de Impacto Social: mede as
transformações sociais, de forma direta ou
indireta, ocorridas na comunidade beneficiada. Assim, apresenta como resultado a
visão crítica da efetividade do projeto.
Conclusão
N
a fase de execução dos projetos
prospectados e selecionados, há
necessidade de diversas atividades
que dependem essencialmente de terceiros,
tais como: cessão de espaços ou imóveis
por órgãos públicos ou privados; restauro
e construção de imóveis; parcerias com
instituições de ensino superior e de cunho
técnico e instituições não-governamentais,
sociedade civil, comunidade, fundações, além
de outras empresas localizadas no Território
Estratégico de Suape; compra de equipamentos nacionais e importados; colaborações de
funcionários de secretarias de Estado; apoio
de instituições de fomento; e programas de
capacitação dos gestores dos projetos em
questão, para mencionar apenas algumas das
atividades desenvolvidas em parceria. Sem
tais atividades, não podem ser alcançadas as
metas previstas na Política e no Programa
de Responsabilidade Social Corporativa do
Complexo Industrial Químico-Têxtil – PQS.
Ficha Técnica
Comunicarte
Presidente: Marcio Schiavo
Gerente Geral: Fabienne Schiavo
Coordenador do Projeto: Flávia Ribeiro / Mario Margutti
Analista de Comunicação: Isabela Esteves
Designer: Luciana Choeri
Complexo Industrial Químico-Têxtil – PQS (PETROQUÍMICASUAPE E CITEPE)
Diretor-Superintendente: Richard Ward
Gerente de Comunicação e Relações Externas:
1ª Etapa – Elaboração do Programa de Responsabilidade Social
Corporativo: Augusto Franklin Ferreira Dantas Caldas
2ª Etapa: - Elaboração, Desenvolvimento e Implementação do Programa
de Responsabilidade Social Corporativo e dos projetos sociais: Cláudio Paula de Carvalho
Acompanhamento e coordenação das atividades dos projetos sociais:
Analista de Comunicação Social - Manuela Bitu
105
Acervo QGEP | Ari Versiani - Agência Ponto
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Queiroz Galvão Exploração
e Produção
www.qgep.com.br
106
Acervo QGEP | Ari Versiani - Agência Ponto
Atividade: Exploração e produção de petróleo
Fundação: 28 de junho de 2010
Colaboradores: 75
Receita líquida: R$ 289 mi (2011)
Principais projetos em sustentabilidade:
Projeto Portinari e Projeto Viva Volei
Queiroz Galvão Exploração e Produção
O diálogo como
guia
Relacionamento
institucional comunitário
A empresa
A
Queiroz Galvão Exploração
e Produção integra o Grupo
Queiroz Galvão, tradicional
conglomerado brasileiro
fundado há quase 60 anos
e que há três décadas
opera na área de petróleo e gás no Brasil.
Foi constituída em meados de 2010 para
concentrar as atividades de exploração e
produção (E&P), antes a cargo da Queiroz
Galvão Óleo e Gás, que permaneceu com o
segmento relacionado a serviços de perfuração, como afretamento de plataformas e
FPSOs. Em fevereiro de 2011, realizou uma
oferta pública inicial de ações, tornando-se
a primeira empresa do Grupo a ter capital
aberto na BM&FBovespa.
É considerada uma das maiores empresas de controle privado brasileiro na
área de exploração e produção de petróleo,
com base na produção diária anualizada em
barris de óleo equivalente (boe), de acordo
com dados da Agência Nacional de Petróleo,
Gás e Biocombustíveis (ANP).¹ De acordo
com dados da edição especial 2012 do guia
Melhores & Maiores – As 1000 maiores
empresas do Brasil, publicado em julho pela
Dados atualizados até julho de 2012
Certificado pelo relatório GCA de 31/12/2010.
1, 2
3
Revista Exame, a QGEP está em 79ª posição
no ranking das 100 maiores empresas
de capital aberto por valor de mercado.
Também figura em 159ª lugar na lista das
200 maiores empresas de capital aberto da
América Latina.
Possui direitos de concessão em blocos
localizados nas bacias de Camamu-Almada
e do Jequitinhonha, na região Nordeste, e
na bacia de Santos, no Sudeste.² Em dois
deles, atua como Operador: BS-4, na Bacia
de Santos, e BM-J-2, na Bacia do Jequitinhonha, do qual detém 100% de participação. Integra, também, de forma majoritária,
o consórcio responsável pelo campo de
Manati, considerado um dos maiores produtores de gás não associado do país, com um
volume de reservas estimado em
74,4 milhões de boe3.
O portfólio da QGEP começou a ser formado logo no início da abertura do mercado
nacional. Nas Rodadas Zero, 1 e 2, entre
1998 e 2000, adquiriu participação nos Blocos: BCAM-40, na Bacia de Camamu-Almada, onde foram descobertos os Campos de
gás de Manati e de Camarão Norte; BC-7, em
que atuou pela primeira vez como Operador;
107
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
" Somos uma companhia jovem,
que tem o objetivo de crescer
cada vez mais e se tornar líder,
mas seguramente estamos comprometidos a fazer isso com respeito ao meio ambiente e a todos
os princípios de sustentabilidade."
Lincoln Rumenos Guardado, diretor-presidente da QGEP
Acervo QGEP
à importantes descobertas tais como os
campos de Lula, Sernambi, Libra e Franco,
potencialmente as maiores da região.
Mapa de atividades da QGEP
108
e BS-3, onde participou do desenvolvimento do Campo de Coral, já desativado, e da
descoberta do Campo de Cavalo Marinho,
posteriormente vendido.
Como resultado dos Rounds 3, 4 e 6,
realizados entre os anos 2001 e 2004, a empresa detém participação nas concessões
dos Blocos exploratórios BM-S-12 (Bacia
de Santos), BM-J-2 (Bacia do Jequitinhonha), CAL -M-312 e CAL -M-372, que juntos
formam o BM-CAL-12, e BM-CAL-5 (Bacia
de Camamu-Almada). Em 2011, realizou os
primeiros processos de farm-in, adquirindo
dois Blocos em localização estratégica na
Bacia de Santos: BM-S-8, em período exploratório, que possui, hoje, três descobertas
em fase de avaliação – Bem-te-vi, Biguá e
Carcará - e mais dois prospectos identificados; e BS-4, que conta com dois campos
em desenvolvimento - Atlanta e Oliva -, com
volume total superior a 2 bilhões de barris
de óleo in situ, e um prospecto identificado
no pré-sal. Os dois blocos estão em área de
alta prospectividade do pré-sal, próximos
Missão, visão e valores
Visão – Crescer consistentemente para até
2020 estar entre as três maiores companhias brasileiras produtoras de óleo e gás,
sendo reconhecida pela sociedade por sua
gestão transparente e responsável.
Missão – Atuar com segurança, de forma
ética e sustentável na exploração e produção
de petróleo e gás,gerando resultados e contribuindo para o desenvolvimento das áreas
onde operamos, respeitando as necessidades
de todos nossos públicos de interesse.
Valores do Grupo Queiroz Galvão
• Confiabilidade
• Qualidade
• Trabalho
• Lealdade
Recém-criada como empresa independente, a QGEP pauta sua estratégia de crescimento para os próximos anos pela atuação responsável, que se fundamenta em uma gestão
ética, no relacionamento aberto e transparente
com os diversos públicos de interesse e no
estabelecimento de metas compatíveis com o
desenvolvimento sustentável, tal como expresso em sua Missão e Visão.
Acervo QGEP | Ari Versiani - Agência Ponto
Queiroz Galvão Exploração e Produção
Interpretação de dados - Escritório QGEP
Na QGEP, a Responsabilidade Social é
parte integrante da estratégia corporativa.
Os projetos são planejados considerando
não só os aspectos econômicos, mas também a dimensão socioambiental.
A incorporação do tripé econômico-social-ambiental possibilita gerenciar mais
efetivamente aspectos legais, ambientais
e sociais que poderiam afetar a organização; reduzir os riscos e potenciais
impactos negativos dos projetos; otimizar
recursos e maximizar o retorno econômico para os acionistas. Ao mesmo tempo,
torna possível gerar benefícios mais efetivos para as comunidades onde a empresa
atua e fortalece sua imagem ao associá-la
a ações positivas.
No relacionamento com os diferentes
públicos de interesse, as palavras-chave são
diálogo e transparência. Por meio de uma
postura de escuta permanente e de comunicação aberta, incentiva o engajamento de
todos os seus stakeholders, buscando compreender e incorporar ao negócio as expectativas e necessidades que expressam. Para
a QGEP, investir em ética, transparência e
diálogo é investir em sua própria perenidade
como empresa. Ao adotar essa atitude, cria
um ambiente de parceria e respeito, favorável ao alcance dos objetivos do negócio.
Essa disposição para manter permanentemente canais abertos de comunicação
envolve todos os públicos com os quais se
relaciona, sejam eles externos ou internos.
Internamente, recomenda que diretores
e gerentes trabalhem com suas salas abertas de forma a estarem sempre acessíveis
aos demais colaboradores, numa política de
portas literalmente abertas. Com um quadro
funcional diversificado, que reúne homens e
mulheres de diversas faixas etárias, busca
fomentar a troca de ideias, o compartilhamento de experiências entre as gerações e
o envolvimento nas ações empreendidas.
109
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Para a construção do Código de
Conduta Ética, por
exemplo, decidiu por
um modelo participativo, que envolveu
os colaboradores durante seis meses em
oficinas e palestras.
Todos foram estimulados a relatar sua
visão sobre como a empresa trata questões como justiça, igualdade, espaço para
o desenvolvimento e relacionamento com
os públicos externos (clientes, governo,
comunidades, investidores, fornecedores).
Um canal de ouvidoria independente e anônimo foi criado exclusivamente para que os
participantes pudessem expressar-se mais
livremente. As palavras que compõem o
Código foram ditas pelos próprios funcionários durante o processo. Como resultado, obteve um texto que retrata, de forma
genuína, sua cultura organizacional e os
valores que defende.
Transparência também é marca de sua
governança. Como empresa listada no segmento do Novo Mercado da BM&F Bovespa,
se compromete com práticas além das que
estão previstas na legislação quanto à prestação de contas e equilíbrio entre os direitos
dos acionistas majoritários e minoritários.
Dentre as normas adotadas, estão a
participação de membros independentes no Conselho de Administração e a
proibição de que o presidente do Conselho
acumule o cargo de diretor-presidente
ou de principal executivo da companhia.
Além disso, realiza, pelo menos uma vez
por ano, reunião pública com analistas e
interessados para divulgar informações
financeiras, projetos e perspectivas.
A empresa disponibiliza, ainda, em seu
Contribuir para
a melhoria da
qualidade de
vida, promovendo a ética e o
desenvolvimento
das comunidades onde
atuamos.
110
site, o Estatuto Social, no qual estão detalhados o funcionamento e as normas para
eleição, destituição e o tempo de mandato da
Diretoria e do Conselho de Administração.
Diretrizes
Demonstrando a determinação em
materializar na prática o compromisso
com a sustentabilidade, a QGEP, logo no
primeiro ano de existência, buscou estabelecer documentos e aderir a iniciativas
que orientassem suas ações e decisões de
forma a alcançar os objetivos estabelecidos
na Missão e Visão.
O primeiro passo foi a construção de
um Sistema de Gestão Integrado (SGI), que
passou a nortear as ações com relação
a Segurança, Meio Ambiente e Saúde. O
documento foi inspirado nos princípios das
normas ISO (International Standards Organization) e em padrões como o Regulamento
Técnico do Sistema de Gerenciamento de
Segurança Operacional (SGSO ), da ANP.
Seguiu-se a isso a construção do Código
de Conduta Ética, que tornou-se referência institucional de conduta, reforçando o
comprometimento com o diálogo, a transparência e o respeito ao meio ambiente e aos
públicos de relacionamento.
No fim de 2011, tornou-se signatária
do Pacto Global, da ONU, unindo-se a mais
de 10 mil organizações empresariais e não
empresariais em 140 países, que se comprometem a implementar os dez princípios
do Pacto em ações efetivas em prol de uma
sociedade mais justa.
Também faz parte do Pacto Nacional
pela Erradicação do Trabalho Escravo,
lançado em 19 de maio de 2005 pela
Organização Internacional do Trabalho
(OIT), pelo Instituto Ethos de Empresas
e Responsabilidade Social e pela ONG
Repórter Brasil. Como signatária, a QGEP
Queiroz Galvão Exploração e Produção
se compromete a consultar, antes de
qualquer contratação, o cadastro público do Ministério do Trabalho e Emprego
(MTE) com a lista de empresas e pessoas
autuadas por submeterem trabalhadores a
condições análogas a de escravo.
Política do Sistema de Gestão
Integrado
A Queiroz Galvão Exploração e Produção S.A., em suas atividades de exploração
e produção de óleo e gás natural, tem como
compromisso trabalhar, de forma transparente, responsável e segura, em projetos
que gerem benefícios para a sociedade,
minimizando os impactos ambientais e considerando as seguintes diretrizes:
• Agir para a prevenção, mitigação e controle dos impactos adversos de nossas
atividades ao meio ambiente, à saúde e à
segurança;
• Assegurar os recursos necessários para
alcançar a melhoria contínua do Sistema
de Gestão Integrado;
• Atender aos requisitos legais e outros
requisitos aplicáveis;
• Buscar permanentemente, um alto nível
de desempenho de nossas atividades,
mantendo um canal de comunicação aberto com as partes interessadas;
• Contribuir para a melhoria da qualidade
de vida, promovendo a ética e o desenvolvimento das comunidades onde atuamos;
• Promover a conscientização dos colaboradores para as questões de segurança, meio
ambiente, saúde e responsabilidade social;
• Respeitar a diversidade cultural e ambiental, fomentando o desenvolvimento
sustentável.
Todas as ações empreendidas visando princípios da sustentabilidade em 2011
foram tornadas públicas por meio do seu
primeiro Relatório Anual de Sustentabili-
dade, que teve como base as diretrizes da
Global Reporting Initiative (GRI), reconhecidas internacionalmente como padrão de
relato transparente.
Para que essas iniciativas possam avançar ainda mais, os indicadores da GRI foram
incorporados ao sistema de gestão Bussiness
Inteligence (BI) e passarão a ser monitorados
constantemente com vistas à mensuração dos
resultados alcançados e à definição de metas
para os próximos períodos.
Código de Conduta Ética
A QGEP incentiva que estes valores e
princípios abranjam todos os parceiros e
públicos de relacionamento.
1.Nosso Time é Profissional e Dedicado.
Formamos um time de trabalho produtivo, respeitoso, profissional e descontraído, que integra gerações e experiência.
Somos motivados, valorizados, temos
oportunidade de desenvolvimento e promovemos um bom ambiente de trabalho.
2.Nossa Gestão é Participativa.
Incentivamos uma gestão participativa
baseada no diálogo, na cooperação, no
mérito, na liberdade de expressão e na
boa integração entre as pessoas, as áreas
e os nossos públicos de relacionamento.
Nos apoiamos mutuamente nos desafios
do dia a dia e buscamos soluções baseadas em decisões tomadas da forma mais
participativa possível.
3.Somos uma Organização Ética
e Transparente.
Nosso trabalho é baseado na honestidade, na
credibilidade, na transparência das informações e no respeito aos interesses e direitos
do público de relacionamento. Atuamos com
integridade e em observância à legislação, os
aspectos regulatórios e às melhores práticas
de governança corporativa.
111
Acervo QGEP | Ari Versiani - Agência Ponto
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Coleta de dados pesqueiros – sul da Bahia
4.Buscamos Resultados e Superação
de Desafios.
Nosso ramo de atividades é complexo,
dinâmico, desafiador e envolve a utilização
de alta tecnologia. Estamos atentos às
oportunidades que nos tragam ampla perspectiva de crescimento e rentabilidade.
5.Trabalhamos para o Bem-Estar de Todos.
Somos comprometidos com a saúde e
a segurança em todas as etapas das
nossas atividades. Consideramos
o coletivo, a diversidade, a equidade,
o respeito humano, o trabalho justo,
o meio ambiente e a qualidade de vida.
6.Somos Comprometidos com a Sustentabilidade.
Nossas atitudes incorporam o respeito à
sociedade e ao meio ambiente. Promovemos a consciência ambiental, a responsabilidade social e ações coerentes com o
desenvolvimento sustentável.
“Temos orgulho de ser uma
empresa 100% brasileira”.
O Relacionamento com as comunidades no entorno das
atividades
Estudo de Caso – o Bloco
BM-J-2
112
O Bloco e suas características – Adquirido
na quarta rodada de licitações da Agência
Nacional de Petróleo e Biocombustíveis
(ANP), o BM-J-2 está situado na Bacia do
Jequitinhonha, litoral Sul da Bahia. Possui
uma área marítima de 371 km², com lâmina
d'água (profundidade do mar) variando entre
20 e 200 metros.
A locação estabelecida para a perfuração do primeiro poço exploratório no Bloco
está a cerca de 22 km da costa, em lâmina
d'água de 44 metros.
O Bloco BM-J-2 está próximo a diversas
Unidades de Conservação (UC), em especial
Acervo QGEP | Ari Versiani - Agência Ponto
Queiroz Galvão Exploração e Produção
Lançamento de tarrafa – sul da Bahia
a Reserva Extrativista (Resex) Marinha de
Canavieiras, que faz fronteira com os limites
do Bloco. Por ser essa uma região de alta
sensibilidade ambiental, devido à biodiversidade e à proximidade com as UCs, o licenciamento foi classificado pelo Ibama como de
nível extremo de exigência. Além disso, o fato
da atividade ser desenvolvida em uma profundidade considerada de águas rasas e estar
próxima à costa também contribuiu para que
esse processo fosse ainda mais rigoroso.
Como parte do licenciamento, supervisionado pela Coordenação Geral de Petróleo e Gás
– CGPEG/IBAMA foi elaborado um Estudo de
Impacto Ambiental (EIA), que inclui o diagnóstico das características socioambientais das
áreas que seriam direta e indiretamente afetadas pela atividade. Os dados constantes no EIA
subsidiaram as ações da empresa na região.
A região – Fazem parte da Área de Influência
Direta (AID) do Bloco as localidades costei4
ras dos municípios de Ilhéus, Una, Canavieiras e Belmonte.
Municípios da Área de
Influência
A área de influência possui grande
diversidade ecológica, com a presença de
grandes extensões de manguezais, restingas, praias, dunas, costões rochosos e ilhas
oceânicas. Integrando a chamada "Costa do
Cacau". A riqueza dos estoques pesqueiros na região faz com que a pesca seja de
grande importância. Somente nos quatro
municípios da AID estima-se que existam
aproximadamente 13.100 pescadores4, quase
todos seguindo a tradição da pesca artesanal, desenvolvida em embarcações reduzidas e com pouca autonomia. Há pescadores
que atuam na pesca em escala industrial,
voltada para a captura de camarão, sendo
vinculados a empresas da região. Entretanto, predominam os pescadores que atuam
Dados referentes a 2006, retirados do Relatório de Impacto Ambiental (Rima)
113
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Densidade
demográfica
(hab/Km2)
População
(2010)
Área de unidade
territorial (Km2)
184.236
1.706,004
104,68
24.110
1.777,473
20,48
Canavieiras
32.336
1.326,954
24,37
Belmonte
21.798
1.961,193
11,11
Município
Ilhéus
Una
Fonte: IBGE (dados preliminares do Censo de 2010)
114
nos rios e mangues, além dos catadores de
mariscos e caranguejos.
Na Reserva Extrativista de Canavieiras, os
moradores atuam ativamente na conservação
e fiscalização da área, sendo participativos
e articulados. A comunidade de Campinhos,
localizada entre Canavieiras e Belmonte, é
o local mais isolado, acessível somente por
barco (a viagem dura em torno de 1h).
A dificuldade de acesso rodoviário à
maior parte desse litoral favoreceu a preservação dos ambientes naturais da região
entre Ilhéus e Belmonte. Entretanto, com a
implantação da rodovia BA-001 a ocupação
humana tem se intensificado, aumentando a
pressão por espaços e provocando alterações no padrão de ocupação das localidades
costeiras, como no caso de algumas vilas
tradicionais de pescadores, onde a atividade
pesqueira já convive com o turismo.
Em atendimento às exigências da
Licença de Operação, foram implantados
cerca de dez projetos socioambientais na
região. São eles: Projeto de Comunicação
Social (PCS), Plano de Compensação da
Atividade Pesqueira (PCAP), Projeto de
Educação Ambiental dos Trabalhadores
(PEAT), Projeto de Monitoramento de
Praia/Encalhes, Projeto de Monitoramento
de Desembarque Pesqueiro (PMDP), Plano
de Emergência Individual (PEI) e Projeto de
Controle de Poluição (PCP).
A Reserva Extrativista de Canavieiras –
Consideradas Unidades de Conservação de
Uso Sustentável, as reservas extrativistas
(Resex) são áreas em que é permitido o uso
sustentável dos recursos naturais pelas
comunidades tradicionais que residem em
seu interior. São atividades basicamente de
extrativismo, trabalhadas dentro de preceitos sustentáveis, envolvendo a gestão
participativa das populações locais.
A Reserva Extrativista Marinha de
Canavieiras foi criada em 5 de junho de
2006 e está sob a gestão do Instituto Chico
Mendes de Conservação da Biodiversidade (ICM-Bio). Com uma área de 100 mil
hectares, ela abrange os municípios de Una,
Canavieiras e Belmonte e faz fronteira com
os limites do Bloco BM-J-2. Abriga um
rico ecossistema, composto por áreas de
mangue e restingas. A principal atividade
desenvolvida pelos moradores da área da
Resex é o extrativismo pesqueiro de peixes,
camarão e moluscos.
Foram adotados todos os procedimentos
necessários e alternativas tecnológicas e
operacionais para reduzir os possíveis impactos do empreendimento. O foco especial
foi o ambiente de fundo e os animais que
habitam o leito marinho, fundamentais para
a atividade pesqueira.
As ações foram executadas não apenas
para cumprir requisitos legais, mas com o
Queiroz Galvão Exploração e Produção
critério e os cuidados necessários advindos
da consciência dos potenciais riscos da
atividade para a região e o modo de vida das
populações locais. (Fonte: ICM-Bio)
Construindo relações de
confiança
A QGEP desenvolveu um conjunto de
ações estratégicas voltadas para o bom
relacionamento com as comunidades e
instituições no entorno do Bloco BM-J2, especialmente os núcleos tradicionais
pesqueiros e colônias de pesca. A base
dessas ações foi uma postura baseada em
diálogo permanente, transparência, repasse
contínuo de informações e na realização de
ações em parceria com instituições locais
representativas.
Como resultado, conseguiu criar um
clima de confiança que favoreceu o bom
andamento das atividades na região. Desde o início do processo do licenciamento,
em 2005, até hoje, não foi registrado
qualquer protesto contra a sua presença
ou sua atuação. Pelo contrário, o comportamento da QGEP é elogiado pelos
moradores e sua atitude de parceria é
reconhecida por eles.
Durante todo esse período de relacionamento, a empresa sempre esteve presente
na região, buscando construir um forte elo
com a comunidade, visitando os núcleos
e colônias de pesca, ouvindo os questionamentos, respondendo-os prontamente
e prestando todos os esclarecimentos
necessários sobre o que é a atividade, seus
impactos e medidas adotadas para sua
prevenção ou redução.
Além das duas audiências públicas
realizadas por conta do processo de licenciamento, das quais participaram, inclusive,
o diretor-presidente da companhia, a QGEP
organizou sete reuniões públicas para
"A QGEP é uma empresa de
petróleo e nós somos pescadores
artesanais, sabemos dos danos
que podem acontecer ao nosso
meio, mas estamos tendo um
relacionamento diferente. É uma
relação transparente e temos tido
a chance de um diálogo muito
bom. Parceria se entende quando ambos respeitam os pontos
de vista de cada um e tem sido
assim."
Carlos Alberto dos Santos, coordenador da
Associação Mãe dos Extrativistas da Resex
de Canavieiras (Amex)
discutir suas atividades com o público de
interesse da região.
Ao término do primeiro período exploratório, colocando mais uma vez em
prática os princípios da transparência e
da responsabilidade, a QGEP comunicou
durante audiências públicas para a criação
da Resex de que devolveria 50% do Bloco
à ANP (a devolução é uma obrigatoriedade legal nessa fase). Como a fração a ser
devolvida fazia limite com a reserva, o
conselho pleiteou aos órgãos responsáveis
a incorporação desse trecho, ampliando,
assim, a área da Resex.
No início da operação, como parte do
Projeto de Comunicação Social (PCS),
outras quatro reuniões informativas foram
realizadas, uma em cada município da área
de influência, com o objetivo de esclarecer
dúvidas e comunicar que as atividades haviam começado. Esses encontros contaram,
no total, com a presença de 383 pessoas.
Também no âmbito do PCS, para garantir
que as comunidades estivessem permanentemente informadas, foram contratados dois
agentes locais de comunicação, recrutados
nas próprias comunidades de pesca. Eles
115
Acervo QGEP | Ari Versiani - Agência Ponto
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Diálogo com comunidade pesqueira - sul da Bahia
116
tinham como tarefas abrir um canal de
comunicação face a face com os moradores, esclarecer eventuais questionamentos
e passar informações atualizadas sobre
as ações da empresa na região. Também
monitoravam o cenário local, acompanhando
a repercussão das atividades dos demais
projetos ambientais e reportando as informações à coordenação do PCS.
Cada uma das etapas da atividade (chegada da sonda; início e interrupção) foi devidamente comunicada. Para isso, foi utilizado
um processo de comunicação integrada, que
envolveu visitas, reuniões, veiculação de spots
em rádios locais, envio de mala direta, distribuição de boletins informativos, afixação de
cartazes e criação de um serviço de ouvidoria
gratuito. Foram realizadas, no total, 400 inserções em rádio e distribuídos 6.500 exemplares
de material gráfico como folhetos, convites,
cartazes e boletins informativos.
A participação e engajamento das comuni-
dades foi sempre incentivado, buscando ouvir
os seus anseios, compreender suas expectativas e reais necessidades, respeitando as
especificidades e características de cada uma.
No caso do Plano de Compensação da
Atividade Pesqueira (PCAP), por exemplo,
para a construção de uma ação compensatória mais próxima das realidades locais,
foram adotadas abordagens metodológicas
específicas para o município de Ilhéus e
para os pertencentes à área de abrangência
da Resex de Canavieiras, uma vez que os
níveis de organização e autonomia da classe
pesqueira eram distintos.
Em Ilhéus, as etapas do PCAP incluíram
Mobilização Social, Diálogos de Esclarecimentos com a Identificação de Representantes Locais e Oficina de Elaboração e
Análise das Estratégias de Compensação.
Na Resex, por outro lado, o nível organizativo dos extrativistas permitiu a adoção de
uma metodologia mais autônoma e o plano
Queiroz Galvão Exploração e Produção
de compensação foi elaborado pelo próprio
grupo de referência do PCAP, que incluiu 43
representantes de pescadores, marisqueiras,
presidentes das Colônias e de associações
locais e conselheiros da Resex, tendo sido,
inclusive, aprovado pelo CGPEG/IBAMA.
Além disso, quando a atividade teve
início, a QGEP promoveu discussão sobre
questões relacionadas à compatibilização
da atividade com a reserva extrativista.
Orientou a tripulação das embarcações
de apoio sobre a existência da unidade e
a necessidade de planejamento da rota
de navegação a fim de reduzir ao mínimo
indispensável a travessia na área. Quando
convidada, sempre participou das reuniões
do Conselho Gestor da Resex, formado pelo
Instituto Chico Mendes de Conservação
da Biodiversidade (ICM-Bio), por extrativistas, além de outros representantes de
diferentes segmentos da sociedade, como
prefeitura local, secretaria de Turismo e
carcinicultores.
Em atividades deste tipo, as sondas já
vêm equipadas e tripuladas com pessoal
especializado. Mesmo assim, a QGEP assumiu com a comunidade o compromisso de
direcionar para a região todos os postos de
trabalho possíveis, contratando localmente,
por exemplo, agentes de comunicação social
e monitores de praia.
No âmbito do Plano de Emergência Individual (PEI), as tripulações de cerca de 50
embarcações pesqueiras locais foram treinadas
para atuar como barcos de proteção à costa em
eventuais vazamentos de óleo para o mar. Todos os tripulantes receberam diárias para esse
treinamento. Também foram contratados outros
quatro barcos locais que ficaram exclusivamente voltados para apoiar a operação.
Mesmo com a atividade estando temporariamente suspensa, a QGEP decidiu
voluntariamente manter alguns dos projetos
que fazem parte das condicionantes de
licenciamento, sem que houvesse qualquer
obrigatoriedade por parte do órgão licenciador quanto a essa manutenção. Com o intuito de gerar dados históricos relevantes para
pesquisa e contribuir para que a comunidade possa conhecer melhor o seu território,
continuam a ser desenvolvidas as ações do
Projeto de Monitoramento de Desembarque
Pesqueiro (PMDP) e do Projeto de Monitoramento de Praias (PMP).
Ações que integram
Investimento social privado
Investimentos sociais também são feitos
nas comunidades sob influência dos empreendimentos, como uma forma de incentivar o
bem-estar e a melhoria da qualidade de vida
local e aprofundar elos de relacionamento.
Essas iniciativas fazem parte da estratégia da
empresa, sendo consideradas essenciais para o
alcance dos objetivos corporativos e o cumprimento de seu papel ético perante a sociedade.
As atividades têm como principal pilar
a disseminação da educação e a valoriza-
ção da cultura brasileira em suas diversas
manifestações. Para a empresa, o investimento sistemático em projetos educativos e
culturais é a base para a formação de uma
sociedade mais justa.
Em suas ações, a QGEP busca articular
educação e cultura de forma a produzir um
impacto positivo efetivo nas comunidades
onde atua, apoiando projetos em que esses
conceitos estão intimamente ligados à
promoção da cidadania, da sustentabilidade
e do patrimônio cultural.
117
Acervo QGEP | Ari Versiani - Agência Ponto
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Projeto Viva Vôlei - Campinhos, Bahia (foto maior) e o professor Boinha
Nesse sentido, a QGEP desenvolveu na
região do BM-J-2, os projetos Viva Vôlei e
Portinari Para Todos.
Viva Vôlei: a educação por
meio do esporte
118
Para a QGEP, o
processo educativo, para além dos
espaços formais
de ensino, deve ser compreendido como a
formação integral e crítica do ser humano.
Nesse contexto, a prática esportiva pode
desempenhar importante papel, ao estimular
valores como respeito, responsabilidade,
tolerância, solidariedade e cooperação.
Ciente desse potencial educativo do
esporte, a QGEP decidiu levar o Projeto
Viva Vôlei, desenvolvido pela Confederação
Brasileira de Voleibol (CBF), a comunidades no entorno do BM-J-2, por meio de um
projeto beneficiado pela Lei de Incentivo ao
Esporte (Lei 11.438/06).
Iniciado há 13 anos pela CBF, o Viva
Vôlei está presente em diversas partes do
país e já atendeu 200 mil crianças. Tem
como diretriz a socialização de meninos
e meninas entre 7 e 14 anos através da
prática do voleibol, fomentando a cidadania,
a inclusão social e uma cultura de paz e de
boa convivência.
As turmas têm duração de um ano e a equipe dos núcleos é constituída por um professor,
uma assistente social e monitores. Relatórios
mensais são elaborados por eles para acompanhar o desenvolvimento dos participantes.
As inscrições são gratuitas e há um
questionário direcionado aos pais para
conhecer melhor a realidade da criança fora
da escola, com perguntas sobre aspectos
como repetência, rendimento escolar e uso
de álcool na família.
Desde o início de sua implantação, em
2011, foram beneficiadas 295 crianças de escolas públicas de Ilhéus e Canavieiras. Dentre
elas também estão moradores da ilha de Cam-
Queiroz Galvão Exploração e Produção
pinhos, uma comunidade com cerca de 200
famílias que faz parte da Reserva Extrativista
Marinha (Resex) de Canavieiras. A iniciativa
foi inédita tanto para os moradores de Campinhos - que nunca haviam tido contato com
esse tipo de esporte -, como para os organizadores do Projeto, que, pela primeira vez em 13
anos, levaram as aulas para um local com as
características da ilha: uma vila de pescadores
em meio a um manguezal, acessível somente por barco e sem praticamente qualquer
conhecimento sobre voleibol.
A receptividade do projeto no local foi
positiva e todos os sábados pela manhã as crianças já estão na beira do rio
aguardando a chegada da equipe. Elas
ajudam a montar as redes, descarregar os
equipamentos. A importância da iniciativa
foi percebida pela Associação Mãe dos
Extrativistas (Amex), que apoiou as ações
desde o começo e solicitou a sua continuidade. "O Viva Vôlei certamente contribuiu
para uma melhora na qualidade de vida
dos moradores. Vejo crianças mais felizes
e isso, por si só, já vale todo o esforço”,
conta o professor do núcleo de Campinhos,
Boaventura Freire.
Outros resultados já podem ser vistos
nas quadras e também fora delas. Os pais e
responsáveis relatam, em sua maioria, que
as crianças tornaram-se mais disciplinadas,
obedientes e sociáveis e que o rendimento
escolar tem aumentado. Além de ocupar o
tempo ocioso das crianças, na percepção
dos pais, o Viva Volêi ainda ajuda a afastá-las das drogas e criminalidade. A presença
da assistente social também os ajudou a
lidar com os problemas das famílias e a
melhorar a comunicação com os jovens.
A integração entre os jovens também
repercutiu no comportamento dos adultos.
Para o coordenador da Amex, Carlos Alberto
dos Santos, o projeto ajudou a agregar as
famílias e torná-las também mais cooperativas. "Unir as crianças acabou por unir
também os pais. Hoje, eles estão mais
atuantes e participam com maior frequência
das reuniões comunitárias", diz. Além do reconhecimento por parte dos
comunitários, o projeto patrocinado pela
QGEP em Canavieiras e Campinhos ganhou
repercussão nacional. Em outubro de 2011,
o programa Esporte Espetacular, da Rede
Globo, exibiu uma matéria com o ex-jogador
de vôlei e apresentador Tande.
Ele visitou os núcleos e conheceu personagens importantes do projeto, como João
Gonçalves, uma das principais lideranças de
Campinhos e que ajudou a implantar o projeto na ilha. "Nós ficamos muito orgulhosos em
ter o vôlei aqui", afirmou o pescador.
Outra figura marcante encontrada
pelo ex-jogador foi Katilane Bezerra, de 5
anos. Embora não consiga andar normalmente devido a uma deficiência nos pés
que impedem a sustentação do seu corpo,
Katilane participa das aulas de vôlei e está
fascinada com o esporte. A alegria e disposição da menina em superar as dificuldades e a sua alegria emocionaram a todos.
Para Tande, apesar da sua experiência com
o vôlei, a visita a Campinhos foi marcante.
"É uma lição de vida que a gente leva. É
uma grande história".
Portinari Para Todos: cultura
e educação no mesmo baú
Candido Portinari, um dos mais célebres
artistas plásticos brasileiros, acreditava no
papel social da arte e fez de suas obras um
apelo em prol da paz, da liberdade e da justiça
social. Em suas próprias palavras, com seu
119
Acervo QGEP
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
"O pintor social crê ser o intérprete do povo, mensageiro de seus
sentimentos.
É aquele que deseja a paz, a justiça, a liberdade.
É aquele que crê que os homens
possam participar dos prazeres do
universo.
Ouvir o canto dos pássaros.
Ver as águas dos rios que correm
fecundando a terra.
Ver o céu estrelado e respirar o ar
das manhãs sem nuvens.
Sem nenhum outro pensamento
senão o de fraternidade e paz.
Homens vivendo em clima de
justiça.
Onde não haja meninos famintos.
Onde não haja homens sem direitos.
Onde não haja mães chorando e
velhos morrendo ao desabrigo."
(Palavras com que Portinari encerrou sua conferência “O Sentido Social da Arte”, a convite
do Centro de Estudantes de Belas Artes, em
Buenos Aires,em 26 de julho de 1947).
120
trabalho buscava "suscitar em cada homem ou
mulher os sentimentos da dignidade humana,
da fraternidade e do espírito comunitário”.
A QGEP, considerando a simetria entre
sua postura e as mensagens deixadas pelo
artista, é, desde 2010, mantenedora de todas
as atividades do Projeto Portinari, instituição
responsável por manter viva a memória do
pintor. "Para nós é um grande orgulho ter a
Queiroz Galvão Exploração e Produção do
nosso lado, sinto na empresa sinceridade,
amizade e parceria. Queremos que este apoio
seja um casamento de longo prazo", afirma
João Candido Portinari, filho do artista, fundador e Diretor-Geral do Projeto Portinari.
O Projeto Portinari – Candido Portinari
morreu precocemente em 1962, aos 58 anos,
intoxicado pelas mesmas tintas que o ajudaram a pintar o Brasil e sua gente. Quase duas
décadas depois de sua morte, a genialidade
do seu legado estava se perdendo. Não havia
retrospectivas sobre suas obras, catalogação
completa de suas pinturas e nem ao menos
era conhecido o paradeiro dos originais de
seus trabalhos. Coube a João Candido, filho
do pintor, a tarefa de resgatar a herança
deixada a todos os brasileiros pelo menino de
Brodósqui. Nascia, assim, o Projeto Portinari.
Ao longo de três décadas, o Projeto
Portinari conseguiu levantar e catalogar
quase 5.000 obras e aproximadamente
30.000 documentos relacionados a elas,
desde correspondências a catálogos de
exposições, filmes e depoimentos, que
retratam a vida e a época de Portinari e
contribuem para a melhor compreensão
do processo histórico-cultural brasileiro.
Esse acervo já representa um dos mais
importantes arquivos multimídia existentes
sobre a história e a cultura brasileiras nas
décadas de 20 a 60.
Desde 2011, o Projeto Portinari vem
desenvolvendo, com o patrocínio da empresa, a exposição itinerante Portinari - Arte
e Meio Ambiente, que utiliza as obras de
Candinho para sensibilizar as comunidades
sobre a arte como meio de transformação
do indivíduo e de sua relação com a natureza. Essa iniciativa foi pautada nos 13 anos
de experiências bem sucedidas na área de
arte-educação e tem como objetivos:
• compreender modelos de relacionamentos contemporâneos voltados para ações
harmônicas com a natureza;
• despertar para a adoção de posturas de
integração e participação, em que cada
indivíduo possa ser capaz de exercitar
plenamente sua cidadania;
• enfatizar os sentimentos de justiça, fraternidade, dignidade humana, respeito à
vida, paz e espírito comunitário;
• fortalecer o sentimento de autoestima,
como pessoa humana e como brasileiro;
• despertar a curiosidade pela Arte e sua
função social, como testemunho de uma
época e de uma sociedade, como interpretação da alma do povo.
A mostra é composta por 22 réplicas digitais das obras de Candido Portinari. Essas
réplicas, em altíssima resolução, apresentam alta fidelidade - cromática e geométrica- ao original e são emolduradas seguindo
o padrão utilizado pelo pintor. Também
fazem parte da metodologia oficinas de arte
voltadas para a compreensão da necessidade de cuidar do meio ambiente. Entre as
oficinas realizadas estão:
Reciclarte – garrafas pet, rolhas, papelão,
embalagens de plástico transformam-se em
matéria prima dessa oficina. Por meio do
aproveitamento e da transformação da sucata em brinquedo e em arte, são abordadas
questões ambientais, que fazem paralelos
com a transformação natural e a intervenção
humana no meio ambiente.
História em quadrinhos – corte de árvores,
poluição de rios e lagos da região, cativeiros
de animais silvestres. Fatos que despertam
a atenção da comunidade são usados como
Acervo QGEP
Queiroz Galvão Exploração e Produção
temas para a criação das histórias.
Contação de Histórias – a vida e a obra
de Portinari expressam temas plurais e
configuram-se como um vasto repertório
para sessões de “contação de histórias”,
que despertam os ouvintes para as reflexões e responsabilidades para com o
nosso planeta.
Argila – ao mesmo tempo em que valoriza a matéria-prima natural, essa oficina
mostra a tradição de artistas populares do
Nordeste.
Todo o material é levado em um
caminhão-baú, que permanece por 15 dias
em cada localidade. O estímulo à reflexão
não se limita aos dias de exposição. O
Projeto Portinari também deixa com as
escolas da rede pública baús com material
didático (que incluem 22 minirréplicas das
pinturas constantes na exposição, um livro
do professor e um livro do aluno) para
que os professores possam multiplicar o
conhecimento adquirido. Em parceria com
as secretarias de Cultura de cada localidade, eles recebem capacitação sobre
como tratar de temas como a preservação da fauna e da flora, o uso controlado
dos recursos naturais e o respeito pela
dignidade humana por meio da análise das
obras de Candido Portinari.
121
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
escolas participantes e 212 baús de material
didático distribuídos.
Acervo QGEP
A mensagem de Portinari na
Rio+20
Os primeiros locais a serem visitados
foram os municípios no entorno do Bloco
BM-J-2. Longe dos circuitos culturais e das
grandes exposições, a população desses
lugares têm poucas alternativas à indústria
cultural e à grande mídia e muitas vezes
acabam reproduzindo os estereótipos
urbanos de violência e marginalidade no seu
cotidiano. Graças ao projeto, as crianças
e os jovens desses municípios puderam
conhecer, pela primeira vez, os trabalhos
do pintor, possibilitando a ampliação do seu
repertório cultural e o contato com um olhar
diferente sobre o meio em que vivemos.
Nos quatro municípios, foram ao todo 6.045
visitantes, 164 professores capacitados, 72
A Exposição Portinari - Arte e Meio
Ambiente também
foi levada para a
Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável, a Rio+20, realizada
em junho de 2012 no Rio de Janeiro. Montada
no espaço Armazém da Popularização, no Cais
do Porto, a mostra contou com as participações da ministra do Planejamento, Orçamento
e Gestão, Miriam Belchior, e do ministro da
Ciência, Tecnologia e Inovação, Marco Antonio
Raupp. O saldo da exposição foi positivo: foram distribuídos 7.500 cadernos de atividades
para crianças entre 4 e 10 anos, 3 mil jogos da
memória para crianças e adolescentes,além
de 300 cadernos pedagógicos para professores de escolas públicas.
Somando os quatro municípios atendidos
na Bahia e o público visitante da exposição
na Rio+20, o projeto chega à marca de 80 mil
crianças atendidas. Em 2012, a meta é continuar a itinerância do projeto no Rio de Janeiro.
Conclusões
A
122
Queiroz Galvão Exploração e
Produção orgulha-se de, ao longo
desses seis anos de relacionamento
com as comunidades no entorno do Bloco
BM-J-2, ter criado elos de parceria. Para a
empresa a manutenção de canais abertos
com a comunidade e de uma postura transparente contribuiu para reduzir os riscos
do projeto, propiciando que as atividades
de perfuração transcorressem em clima de
total normalidade no tocante ao relaciona-
mento com os moradores locais. Não houve
qualquer protesto ou reclamação contra a
presença da empresa e as comunidades
mostraram-se receptivas, participativas e
dispostas a colaborar.
Para se chegar a esse ambiente favorável, manter a transparência em todas
as ações e informações foi primordial.
Em nenhum momento, foi escondido da
comunidade os potenciais impactos ambientais da operação e sempre buscou-se
Acervo QGEP | Ari Versiani - Agência Ponto
Queiroz Galvão Exploração e Produção
Plataforma de Manati – Bahia
esclarecer o real impacto econômico de
sua presença na região naquele momento,
especialmente quanto à perspectiva de
geração de empregos.
A participação de integrantes da Diretoria nas audiências públicas, a presença
constante de outros representantes da empresa na região e o cuidado com que todos
os projetos foram desenvolvidos também
contribuíram para que as comunidades percebessem que a QGEP não estava apenas
seguindo tramitações burocráticas ou legais
e que possuía uma atuação diferenciada.
Com isso, seu nome na região, é sinônimo
de parceria e sua imagem é positiva.
A postura receptiva por parte da QGEP
também favoreceu a melhor compreensão
do contexto local e das reais necessidades
das localidades atendidas. Isso possibilitou
a construção de projetos mais adequados
às realidades específicas desses lugares e,
portanto, mais efetivos em seus resultados.
O direcionamento dos esforços de
investimento social privado para áreas das
suas atividades - particularmente em locais
de extrema necessidade, como Campinhos
-, apesar de ter ocasionado dificuldades
logísticas em alguns casos, também gerou
um ganho inestimável para as comunidades
beneficiadas, para a imagem da QGEP e
para a autoestima de seus colaboradores,
que passaram a orgulhar-se de trabalhar em
uma empresa ética, transparente e que induz
mudanças positivas nos locais onde atua.
123
Olavo Pastore
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
repsol sinopec
www.repsolsinopec.com.br
124
Marco Terranova
Atividade: Exploração e produção
de petróleo e gás
Fundação: 14 de novembro de 1997
Colaboradores: 400
Principais projetos em sustentabilidade e
responsabilidade social: Plataforma Educativa
Repsol Sinopec, Florestas do Futuro e Costa
Atlântica em parceria com a Fundação SOS
Mata Atlântica, Cátedra Unesco Memorial
da América Latina, Sarau Repsol Sinopec e
produção editorial
Repsol Sinopec
Responsabilidade
Social
item permanente
na agenda da Repsol Sinopec
A
tuando no Brasil desde
1997, a companhia sempre
acreditou no potencial e na
energia do país. Em 2010,
a Repsol Brasil (subsidiária
da Repsol S.A – Espanha)
realizou um processo de ampliação de
capital, subscrito em sua totalidade pela
Sinopec — China Petroleum & Chemical
Corporation — a maior companhia petroleira e petroquímica da China, criando a
Repsol Sinopec Brasil, uma das maiores
companhias energéticas da América Latina,
com valor de mercado de US$ 18 bilhões.
A união entre as potências Repsol e
Sinopec mostra o grande interesse das
companhias em investir no país. A Repsol
Sinopec sempre apostou no desenvolvimento sustentável e no compromisso com a
comunidade para realizar suas atividades de
exploração e produção, sobretudo nas áreas
de maior potencial do pré-sal.
As principais atividades que desenvolve no
país estão concentradas na área de exploração
e produção de petróleo e gás, e são realizadas
em parceria com os mais importantes players
do setor. A Repsol Sinopec Brasil conta com
um diversificado portfólio de projetos e é uma
das companhias energéticas privadas líderes
no país em direitos de exploração nas Bacias
de Santos, Campos e Espírito Santo.
A companhia orgulha-se de ser uma
empresa transparente e responsável em
suas ações e investe constantemente em
soluções para proteção do meio ambiente e
desenvolvimento das comunidades.
O Plano de Resposta à Emergência, criado
para atividades de exploração e produção
offshore, foi desenvolvido a partir de rigorosas
práticas corporativas difundidas na indústria
do petróleo e está alinhado com os procedimentos operacionais de todas as empresas
contratadas pela companhia, incluindo plataformas, barcos, helicópteros e bases de apoio.
Além disso, o plano visa instituir um canal de
comunicação claro e direto, assegurando uma
resposta rápida e eficiente às emergências.
A política de Responsabilidade Social
Corporativa da Repsol Sinopec está baseada nas premiadas diretrizes de sua holding,
a Repsol. Pelas atividades que desenvolve
em mais de 30 países, a Repsol foi considerada a melhor empresa petrolífera em
matéria de Responsabilidade Social Corporativa (The Good Ranking 2007), a mais
transparente e a empresa com a melhor
estratégia frente ao aquecimento global
pelo sexto ano consecutivo (Índices Dow
Jones de Sustentabilidade 2011).
Os projetos de responsabilidade social
em que a Repsol Sinopec Brasil investe
visam à melhoria da qualidade de vida de
125
Ação de plantio da floresta Repsol Sinopec (RJ)
126
comunidades das áreas de influência e proporcionam benefícios para toda a sociedade.
Parcerias com renomadas instituições e
ONGs resultam em importantes conquistas.
Na área de meio ambiente, a Repsol
Sinopec Brasil, em parceria com a SOS
Mata Atlântica, apoia e patrocina os programas Florestas do Futuro e Costa Atlântica.
O primeiro tem por objetivo a restauração
florestal com foco na recuperação de matas
ciliares em cinco bacias hidrográficas,
importantes para a produção de água e conservação da biodiversidade. Por meio dele,
a Repsol Sinopec já plantou duas florestas:
uma nas margens do rio Paraíba do Sul (RJ)
e outra na bacia do rio Tietê (SP). Já com
o programa Costa Atlântica, que objetiva a
conservação do patrimônio natural e cultural
das zonas costeiras e marinhas do país, a
companhia investe na proteção ambiental da
costa brasileira, beneficiando ONGs que contribuem para o desenvolvimento sustentável
e a manutenção do equilíbrio ambiental.
Por meio do programa acadêmico Cátedra
Unesco Memorial da América Latina, a companhia investe na pesquisa sobre questões
latino-americanas, em parceria com renomadas universidades brasileiras (USP, UNESP e
Paulo Rodrigues
Felipe Varanda
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Livro Vinicius de Moraes “Um poeta dentro da vida”
UNICAMP). A Repsol Sinopec Brasil também
edita bienalmente, com a 19 Design e Editora,
publicações que valorizam o patrimônio nacional e grandes nomes da cultura brasileira como
Roberto Burle Max, Oscar Niemeyer e Vinicius
de Moraes. Essas publicações são doadas a bibliotecas e instituições públicas de todo o País.
Ainda na área cultural, a companhia
promove o Sarau Repsol Sinopec. Criado em
2007 com o intuito de incentivar e preservar
a música brasileira, o Sarau Repsol Sinopec leva ao palco artistas que fazem história
como Nana Caymmi, Ivan Lins, João Bosco,
MPB4, Boca Livre e Sá & Guarabyra. São
realizadas apresentações mensais para um
público seleto, composto jornalistas, líderes
empresariais e referências do meio cultural.
Olavo Pastore
Repsol Sinopec
Carreta Plataforma Educativa Repsol Sinopec
Com foco no desenvolvimento comunitário e na cidadania, a companhia investe na
Plataforma Educativa Repsol Sinopec, um
programa itinerante que leva conhecimento,
qualificação e aperfeiçoamento profissional
às comunidades costeiras.
Plataforma Educativa
Implantada em 2009, a Plataforma Educativa
Repsol Sinopec, um dos mais relevantes
programas de responsabilidade social da
companhia, é coordenado em parceria com
o Instituto Atlantis, uma Organização Não
Governamental voltada para a proteção e
preservação ambiental.
A unidade móvel da Plataforma Educativa Repsol Sinopec surpreende os visitantes.
Quando estacionada, transforma-se em uma
verdadeira sala de aula com 12 metros de
comprimento, equipada com computadores,
kit multimídia, rádio e refrigeração, alimentados também por energia solar. A capacidade de atendimento é de até 25 alunos por
turma, todos sentados confortavelmente em
cadeiras estofadas.
A Plataforma Educativa foi concebida
para atender às necessidades de aperfeiçoamento e capacitação dos pescadores artesanais. E essas necessidades são atendidas
com uma particularidade importante:
a de manter o pescador em sua comunidade.
A Unidade Móvel permite que se coloque
a sala de aula na própria colônia, evitando
que os pescadores percam tempo em longos
deslocamentos. Isso permite que eles
frequentem os cursos com mínima interferência em suas atividades cotidianas, sem
necessidade de se deslocar até um hotel
ou um centro de convenções. Resultado: o
índice de evasão é praticamente inexistente.
Nos três primeiros anos de atividade,
a Plataforma Educativa Repsol Sinopec
percorreu nada menos que 31.780 km para
estar presente nos municípios litorâneos
dos estados de São Paulo, Rio de Janeiro e
Espírito Santo, beneficiando 8.787 pessoas.
“São três anos de estrada e histórias.
Os números falam por si: a Plataforma
Educativa é um sucesso absoluto”, constata
Alejandro M. Roig, diretor de Comunicação
e Relações Externas da Repsol Sinopec.
“Sempre apostamos em parcerias duradouras e este trabalho com as comunidades
pesqueiras está entre os mais importantes
que a Repsol Sinopec desenvolve no Brasil.
É muito gratificante ter a empresa como
participante ativa em um projeto que proporciona capacitação, cidadania e melhoria
127
Olavo Pastore
Olavo Pastore
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Turma do curso de gerenciamento de resíduos (foto
maior) e aluna do curso de gerenciamento de resíduos
(foto menor)
128
da qualidade de vida para tantas pessoas”.
Os principais cursos oferecidos pelo
programa são:
• Pescador Profissional – ministrado pela
Marinha do Brasil, fornece aos participantes a carteira POP, documento oficial para
os pescadores artesanais exercerem seu
ofício;
• Mecânica de Motores – ministrado por
profissionais das montadoras e fábricas
de motores utilizados para embarcações
de pequeno porte;
• Gerenciamento de Resíduos em Embarcações – ministrado pelo Instituto
Atlantis;
• Processamento de Pescados – ministrado
pela Fiperj (Fundação Instituto de Pesca
do Estado do Rio de Janeiro).
Os participantes podem optar pelo curso
de sua preferência, mas muitos acabam
fazendo todos eles – em alguns casos, mo-
tivados não apenas pelo desejo de se aperfeiçoar profissionalmente, mas também pela
oportunidade de agregar conhecimentos, já
que em algumas cidades é raro haver oferta
de qualquer espécie de curso gratuito.
O curso POP (Pescador Profissional) é o
mais procurado. Ele é ministrado pela Marinha,
que utiliza o espaço e estrutura cedidos pela
Plataforma Educativa. Em alguns casos, duas
turmas chegam a ser formadas para atender
a demanda. Alguns pescadores saem de ilhas
vizinhas para fazer os cursos e dormem em
seus barcos ou se hospedam na casa de amigos. Para eles, portar a carteira de pescador
profissional significa exercer o trabalho de
maneira regularizada e ser reconhecido como
cidadão, já que a carteira dá acesso ao INSS
e aposentadoria. Muitos participantes exerceram o ofício durante toda a vida e são mestres
na pesca artesanal, mas fazem o curso para
obter o documento, que é emitido pela própria
Marinha. Além de certificar a atuação dos
pescadores, o curso os ensina a pescar de maneira mais segura e responsável. O curso POP
também conta com o reforço da área de MASQ
(Meio Ambiente, Segurança e Qualidade) da
Repsol Sinopec, que ministra palestras sobre
segurança no entorno das plataformas, dada a
frequência com que pescadores se aproximam
Repsol Sinopec
delas, já que nesta região é comum a presença de maior quantidade de peixes. A palestra
tem o objetivo de orientá-los sobre o risco de
acidentes e de evitar infrações.
A rede de parceiros permite que a Plataforma Educativa tenha, ainda, cursos de Rádio Amador e Marinheiro Auxiliar de Convés
(MAC), além de palestras sobre legalização
de embarcações e provas de habilitação de
arrais amador e mestre amador.
O curso de Mecânica de Motores é
ministrado pela Yanmar, fabricante japonesa
de motores instalada no Brasil desde 1957.
A empresa detém cerca de 70% do mercado
de propulsores de até 30 cv, ideais para
embarcações como barcos pesqueiros, lanchas e pequenos iates. “Os nossos motores
são os mais utilizados entre os pescadores
artesanais e foi essa a razão de a Repsol
Sinopec ter nos procurado para sermos
parceiros da Plataforma Educativa”, conta
Sérgio Luiz Scarton, supervisor de Pós-Vendas da Yanmar. “Quando vimos o projeto, percebemos imediatamente o potencial
que ele teria para nossa empresa. Trata-se
de uma oportunidade inigualável de ter contato direto com uma parcela importante do
público consumidor de nossos motores.”
Este curso visa, principalmente, a manutenção preventiva, ensinando o pescador a
conservar seu equipamento da melhor maneira
possível, evitando danos que o obriguem a recorrer a um mecânico para fazer reparos mais
caros. Segundo a Yanmar, um motor pode ter
vida útil de 20 a 30 anos, se receber ao longo
desse tempo a manutenção adequada.
Mesmo sendo voltado para a manutenção e não para a reparação, o curso de
Mecânica de Motores fornece conhecimentos suficientes para ajudar os participantes
a lidar com situações adversas. Um exemplo
aconteceu com o marinheiro particular Jonas Ribeiro Roseno, que utilizou na prática
Plataforma de
solidariedade
Em várias ocasiões, a Unidade Móvel acaba
tendo a função de prestar auxílio à população, por
meio de atividades paralelas, como campanhas
de vacinação, exames de hipertensão e diabetes,
doação de alimentos e agasalhos, palestras e
esclarecimentos diversos. Em abril de 2010, pouco
antes da realização do curso em Niterói, ela serviu
como ponto de coleta de donativos às vítimas dos
desmoronamentos no Morro do Bumba, causados
por fortes chuvas. A tragédia resultou na morte
de 267 pessoas e a Unidade Móvel tornou-se um
importante ponto de apoio aos sobreviventes.
alguns dos conhecimentos adquiridos. “Uma
vez, meu barco teve problemas e, com o que
aprendi no curso de manutenção de motores, consegui fazer um reparo de emergência e chegar até o mecânico. Se não fossem
as noções que tive no curso, eu teria ficado
à deriva no mar por um bom tempo”, relata.
O curso de Processamento de Pescados, feito em parceria com a Fiperj (Fundação Instituto de Pesca do Estado do Rio
de Janeiro), tem a particularidade de ser
o mais frequentado pelo público feminino.
Nele, os alunos aprendem a desenvolver
produtos artesanais de qualidade com sobras de pescado, para consumo da própria
família e como opção de geração de renda.
“Antes, era comum aproveitar somente o
filé do peixe e descartar todo o resto. Com
o curso, as pessoas aprendem a aproveitar
toda a musculatura do peixe”, destaca Maria
Dalva Silva Ribas Pinto, médica veterinária
e assistente técnica da Fiperj. Ela é uma
das instrutoras do curso e, junto com sua
equipe, criou e desenvolveu técnicas e receitas de produtos como quibe, almôndega,
empanado, linguiça e hambúrguer de peixe.
129
Paulo Rodrigues
Paulo Rodrigues
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Aula prática do curso de processamento de pescado.
130
Com três dias de duração, o curso de
Processamento de Pescados inclui técnicas
de conservação e manipulação de alimentos
e higiene pessoal e do local de trabalho. Segundo Dalva, a característica artesanal é um
diferencial que as mulheres devem valorizar
na hora de vender seus produtos. “Muitas
mulheres vendem bolinhos de peixe para suas
comunidades”, conta. As receitas com os produtos processados são uma atração à parte,
já que cada região tem tipos determinados de
peixes, com sabores e texturas variados.
No curso de Gestão de Resíduos, ministrado pela equipe do Instituto Atlantis,
existem três módulos. O primeiro é voltado
para toda a população local e tem como objetivo informar sobre as melhores maneiras
de lidar com o lixo produzido no dia a dia
e incentivar a coleta seletiva como forma
de preservação ambiental. Outro módulo
é dirigido diretamente aos pescadores e
trata do lixo gerado nas embarcações. Este
curso, elaborado conforme as normas do
anexo V da Marpol (Convenção Internacional
para a Prevenção de Poluição por Navios)
orienta a destinar corretamente resíduos
como óleos, estopas e outros resultantes
da atividade pesqueira. O terceiro módulo,
ministrado especificamente em comunidades nas quais existem mercados de peixes,
ensina a descartar corretamente os restos
de peixes (espinha e cabeça, por exemplo).
Esta medida é duplamente importante: além
de evitar a contaminação do pescado novo,
o descarte correto das sobras dificulta o
surgimento de vetores de doenças como
moscas, ratos e mosquitos.
Além dos cursos, são realizadas ações de
educação ambiental para crianças do ensino
fundamental nas escolas públicas das comunidades visitas. Atividades recreativas que abordam
o meio ambiente e a importância da preservação
são oferecidas em sala de aula e concluídas
com um multirão para limpeza das praias.
O planejamento anual da Plataforma
Educativa é elaborado conjuntamente pela
Repsol Sinopec e pelo Instituto Atlantis,
que definem as cidades a serem visitadas
e elaboram o programa dos cursos com os
parceiros (empresas e entidades). Na fase
seguinte, são realizados os levantamentos
necessários para a efetivação do programa,
com visitas prévias às cidades e suas secretarias, reuniões com as autoridades locais
e comunidades pesqueiras. É somente com
este aval que a Plataforma Educativa pode
exercer suas atividades. A partir da adesão
da comunidade ao programa, a Plataforma
Educativa chega à cidade em um prazo máximo de 15 dias. Essa rapidez é importante
para que os pescadores ganhem confiança
no projeto e em sua aplicação prática.
Repsol Sinopec
A divulgação da presença da Plataforma Educativa é feita de maneira institucional, sendo eventualmente noticiada nas
mídias locais. Mas a comunicação “boca a
boca” feita pelos próprios pescadores tem
um papel importante – uma clara demonstração da alta receptividade do público ao
projeto. Geralmente, a Unidade Móvel fica
21 dias em cada cidade, estendendo sua
permanência em cerca de uma semana se
for necessário complementar um curso ou
atender outras demandas.
Os pescadores são o público majoritário beneficiado pela Plataforma Educativa.
Praticamente todos aprenderam seu ofício
na prática, sem terem recebido qualquer
ensinamento além do transmitido pelas
gerações anteriores. Na maior parte das
colônias, a média de escolaridade entre os pescadores é o antigo primário,
embora existam casos extremos que vão
do analfabetismo ao nível universitário.
Muitos desenvolvem suas atividades sem
terem pleno conhecimento das exigências legais para exercerem a profissão.
De julho de 2009 a dezembro de 2011, a
Plataforma Educativa esteve presente em
21 municípios, seis deles atendidos mais
de uma vez (veja tabela). Sempre que ela
retorna a alguma cidade, os monitores são
procurados por participantes de cursos
anteriores. Muitos deles desejam complementar seus conhecimentos em um curso
diferente daquele que foi frequentado na
primeira visita.
Também é bastante comum os órgãos
públicos municipais aproveitarem a presença
da Plataforma Educativa para promoverem
palestras e campanhas de esclarecimento.
Na estreia do projeto, realizada em julho de
2009 em Ubatuba (SP), a Secretaria Municipal da Saúde alertou sobre DST e prevenção
de câncer de pele. Temas como manuseio de
hortas, assistência
Os pescadores
social das prefeituras,
são o público
saúde bucal, saúde
da mulher, posse res- majoritário beponsável de animais
e legislação marítima neficiado pela
despertam grande
Plataforma
interesse entre os
Educativa
participantes
Isso torna perfeitamente compreensível
que os cursos da Plataforma Educativa
sejam procurados não apenas por pescadores, mas também por pessoas que buscam
aumentar suas qualificações profissionais.
Foi o caso do vigilante Romualdo Simões
Santos: ele se inscreveu no programa pensando em mudar para uma área de trabalho
que lhe permitiria ganhar mais. Também
inscreveu seus filhos, um rapaz de 19 anos
e uma garota de 17. “Sempre falo para eles
que é importante se destacar, estudar e
se sobressair naquilo que fazem”, afirma. Outro participante do curso, Daniel
Fontes, deixou Campinas, onde trabalhava
como gerente de uma loja de autopeças,
e foi para Ilhabela em busca de novas
realizações pessoais. Para ampliar seus
conhecimentos, inclusive sobre a realidade local, Daniel buscou informações
na Plataforma Educativa Repsol Sinopec
e nos órgãos municipais. Decidiu fazer o
curso de manutenção de motores e buscar
novas oportunidades de trabalho na cidade. Uma professora, Jussara Fernandes,
ilustra com perfeição o poder multiplicador do projeto. Ela frequentou o curso de
Processamento de Pescados para ampliar
conhecimentos. “Dou aula para jovens e
adultos e gosto de me atualizar. Quero
transmitir aos meus alunos o que aprendi
no curso”, dizia a professora, uma das que
frequentaram a Plataforma Educativa no
primeiro ano de existência.
131
Divulgação Repsol Sinopec
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
132
Ao longo dos três primeiros anos da Plataforma Educativa, as autoridades de cada
cidade visitada deram testemunhos variados
sobre a importância do programa. “Lutamos
muito para manter as tradições, valorizar os
pescadores e resgatar a cidadania dessa população”, argumentava Harry Finger, então
secretário de Meio Ambiente de Ilhabela, durante a permanência da Plataforma Educativa em sua cidade, no primeiro semestre de
2011. “Muitos jovens, filhos de pescadores,
estão abandonando a profissão, que antes
era passada de geração em geração, para
trabalhar como marinheiros ou vendedores
no comércio. Com os cursos oferecidos pela
Plataforma Educativa Repsol Sinopec, os
pescadores se sentem valorizados.”
Após a realização de cada edição da Plataforma Educativa, faz-se uma avaliação dos
trabalhos com a aplicação de uma pesquisa
junto aos participantes e elabora-se um relatório com dados completos sobre a atuação
em cada cidade. Dessa maneira, é possível
conferir de perto outra consequência direta
da Plataforma Educativa Repsol Sinopec: a
conscientização da população, que muitas
vezes resulta em benefícios concretos para
a comunidade. Um exemplo disso pôde ser
visto no mercado de peixe de Caraguatatuba
(SP). A cidade, segunda a receber a Plataforma Educativa em sua história, em agosto
de 2009, foi novamente visitada no primeiro
semestre de 2011. Em menos de dois anos, as
ações de esclarecimento e orientação técnica
para os pescadores, feitas em parceria
com as autoridades sanitárias, resultaram
em mudanças significativas na qualidade e
higiene da oferta de pescados. Em Cabo Frio
(RJ), também visitada duas vezes (2010 e
2011), o curso de Processamento de Pescado
incentivou o empreendedorismo: os pescadores locais formaram uma cooperativa
para comercializar os pescados na forma de
produtos processados como almôndegas,
linguiças, hambúrgueres e nuggets – todos
obtidos a partir de peixes sem valor comercial, como o xerelete.
Os resultados apresentados e a receptividade do público-alvo não deixam dúvidas:
a Plataforma Educativa Repsol Sinopec
estabeleceu um modelo de relacionamento
entre as empresas e as comunidades.
Repsol Sinopec
2009
Local
Pessoas
beneficiadas
Ubatuba
346
Caraguatatuba
453
São Sebastião
684
Ilhabela
638
Paraty
144
Niterói
233
Cabo Frio
709
Macaé
435
Campos
581
Guarapari
842
Vila Velha
268
Vitória
256
Santos
227
Ilhabela
192
Ubatuba
963
Caraguatatuba
283
Cabo Frio
796
SP
RJ
RJ
2010
Em 2012, o programa
estabelecido para a Plataforma Educativa Repsol
Sinopec prevê a visita a
nove cidades. Até julho,
a Unidade Móvel esteve
nos municípios fluminenses de Niterói, Cabo Frio,
Macaé, Farol de São Tomé
e Araruama. De agosto a
dezembro, estão agendadas visitas a quatro cidades paulistas: Ubatuba,
Caraguatatuba, Ilhabela e
Santos. A projeção é que
o ano de 2012 termine
com cerca de 3.000
pessoas sendo atendidas.
Com isso, a Plataforma
Educativa Repsol Sinopec
deve encerrar seu quarto
ano de atividades, somando desde 2009, cerca de
12 mil pessoas atendidas.
UF
ES
SP
2011
Atuação da
Plataforma
Educativa
Repsol
Sinopec
RJ
Veja o resumo dos três
primeiros anos:
Ela já se tornou conhecida nas comunidades
pesqueiras de São Paulo, Rio de Janeiro
e Espírito Santo, e é esperada e solicitada para atuar em outras regiões do País.
A necessidade de capacitação da classe
pesqueira é enorme e a educação é o único
meio de mudar a vida das pessoas.
Búzios
68
Maricá
267
Macaé
288
Campos (Farol de São Tomé)
114
Para a Repsol Sinopec, o mais importante é que este projeto, assim como todos
os outros realizados pela companhia, tem
continuidade. Não se trata de uma iniciativa
pontual. Cada novo ciclo complementa o
anterior e potencializa o processo de capacitação das comunidades visitadas.
133
Divulgação RIOVOLUNTÁRIO
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
riovoluntário
www.riovoluntario.org.br
134
Divulgação RIOVOLUNTÁRIO
Atividade: Voluntariado
Fundação: 17 de junho de 1997
Colaboradores: 10
Receita líquida: R$ 57.542,41
Principais projetos em sustentabilidade:
Mãos à Obra, Parceria Social, Brasileirinho,
O Planeta é Voluntário, O Planeta em Boas Mãos
Riovoluntário
VOLUNTARIADO
EMPRESARIAL
E DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Os primórdios
A
história do voluntariado no
Brasil se confunde com a
própria evolução histórica
do país. Desde o período
colonial, voluntários vêm
atuando principalmente
em entidades religiosas, como as Santas
Casas, movidas por motivações confessionais ou assistenciais.
Já no século XX, especialmente nas
décadas de 50 e 60, parte dos voluntários se confundia com militantes de
questões partidárias, corporativas ou
sindicais. Os anos 70 representaram
uma intensa atuação de ONGs internacionais, com um grande fluxo de voluntários estrangeiros, ao lado de movimentos populares que arregimentavam
grupos de voluntários, atuando como
militantes das propostas de transformação social.
As décadas de 80 e 90 representaram
um verdadeiro boom de organizações da
sociedade civil, com uma intensa mobilização de trabalho voluntário. No final
dos anos 90, o Movimento contra a Fome
e a Miséria, capitaneado pelo sociólogo
Herbert de Souza, o conhecido Betinho, e
apoiado pelo Governo Federal, promoveu
a criação de comitês voluntários nas principais empresas estatais, iniciando-se um
movimento de voluntariado empresarial.
Também por iniciativa federal,
através do Comunidade Solidária,
organização a cargo da primeira dama
Ruth Cardoso, e com o apoio do Banco
Interamericano de Desenvolvimento, ocorreu a importante iniciativa da
criação de Centros de Voluntariado,
com a missão de fomentar a cultura
do voluntariado e aumentar o impacto
das ações voluntarias. Estes centros
propunham-se a incentivar, organizar e
qualificar o trabalho voluntário, além de
identificar e capacitar organizações que
demandassem este tipo de trabalho e de
estabelecer uma ponte entre a oferta e
a demanda. Dos centros então criados,
permanecem com importante atuação
os do Rio de Janeiro, São Paulo, Rio
Grande do Sul, Paraná e Santa Catarina,
fundadores da Rede Brasil Voluntário.
Também é deste período a aprovação da
Lei do Voluntariado que criou condições
jurídicas favoráveis a este tipo de atuação, afastando o perigo de as entidades
responderem a questões trabalhistas em
função da atuação de voluntários.
135
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Centro de Voluntariado do
Rio de Janeiro
136
No dia 17 de junho de 1997 foi fundado
o RIOVOLUNTÁRIO, organização não
governamental, sem fins lucrativos, com
perfil de uma central de voluntariado na
qual o voluntário teria a oportunidade de
oferecer seu tempo, seu talento e suas
habilidades para instituições cadastradas em uma base de dados. De um lado,
havia o voluntário motivado a contribuir
com suas disponibilidades, de outro, as
instituições que têm um papel fundamental na garantia dos direitos sociais.
O RIOVOLUNTÁRIO surgiu como a ponte
entre essas duas partes, possibilitando o
trânsito do voluntariado nesta via de mão
dupla da solidariedade.
Em 2002, o RIOVOLUNTÁRIO foi
convidado a integrar a Comissão Técnica
Permanente de Responsabilidade Social
Corporativa do IBP – Instituto Brasileiro de
Petróleo, Gás e Biocombustíveis, responsável por um conjunto de ações integradas,
desenvolvidas com objetivo principal de
fomentar a adoção dos conceitos e práticas
socialmente responsáveis no sistema de
gestão de negócio das empresas do setor.
O RIOVOLUNTÁRIO é pioneiro na
prestação de assessoria a empresas,
oferecendo suporte na identificação de
potenciais áreas de atuação, oficinas de
capacitação para voluntários e instituições, palestras de sensibilização, formulação de um programa de voluntariado
empresarial customizado que atenda às
necessidades da comunidade ou causa
que pretende apoiar. A experiência e a
legitimidade adquiridas permitem um
atendimento especializado que responde
com eficiência aos anseios da empresa.
No ano de 2006, o RIOVOLUNTÁRIO
criou o primeiro Conselho de Volunta-
riado Empresarial da América Latina,
que deu origem, em 2008, à fundação
do Conselho Brasileiro de Voluntariado
Empresarial – CBVE.
A Década do Voluntariado
2001-2011
O ano de 2001, por decisão da Organização das Nações Unidas, foi declarado
o Ano Internacional do Voluntário, com
grande repercussão no Brasil, expandindo esta prática secular por todo o
país. Em 2011, também por deliberação
da ONU, celebrou-se o AIV+10, isto é, o
décimo aniversário do Ano Internacional
do Voluntário.
Possivelmente, o fenômeno mais
relevante desta década tenha sido a
consolidação e ampliação do voluntariado
empresarial. Se a criação de centros de
voluntariado foi, na década anterior, um
importante passo no sentido de aumentar
o impacto social do trabalho voluntário
exercido por indivíduos, organizando e
qualificando, tanto a oferta (voluntários),
quanto a demanda (entidades beneficiadas por este tipo de trabalho), o grande
passo no sentido de aumentar o poder
transformador da ação voluntária foi o
fato de as empresas, como parte de suas
estratégias de responsabilidade social,
terem promovido o trabalho voluntário
junto aos seus colaboradores.
Conceitos como responsabilidade
social e investimento social começaram,
nesta década, a entrar consistentemente
na agenda das empresas, principalmente
nas de maior porte. A responsabilidade
social, referida à ética responsável nas
decisões do negócio, e o investimento
social, correspondendo a contribuições
para a transformação da própria sociedade. O voluntariado empresarial surge
Riovoluntário
como um espaço de interseção entre os
dois conceitos, uma vez que o maior ativo
do negócio – seu colaborador – passa a
contribuir com seu tempo, dinheiro ou talento, como forma de investimento social
corporativo.
As pesquisas Perfil do Voluntariado
Empresarial no Brasil I e II, lançadas
respectivamente em 03 de maio de
2007 pelo RIOVOLUNTÁRIO, durante o
II Seminário de Práticas Inovadoras de
Voluntariado Empresarial, no auditório
da FIRJAN, e em 26 de agosto de 2010
pelo Conselho Brasileiro de Voluntariado Empresarial – CBVE, durante a IV
Mostra FIESP/CIESP de Responsabilidade
Socioambiental, em São Paulo, apresentam importantes dados sobre a evolução
deste fenômeno.
Quanto à localização das empresas que
desenvolvem ações de voluntariado empresarial, ampliou-se, neste período, a concentração no Sudeste que passou de 61%
em 2007 para 84% em 2010. Destacam-se,
nesta região, os estados de São Paulo,
Rio de Janeiro e Minas Gerais. Detectou-se também uma transformação no ramo
empresarial predominante, com um incremento do setor de serviços, que passou de
59% em 2007 para 73,4% em 2010. Não se
alterou, porém, a predominância absoluta
de empresas de grande porte (73%), o que
denota a necessidade do maior envolvimento das de médio e pequeno porte.
Esta forma de responsabilidade/investimento social, que vem se consolidando
nesta década, e que promove, organiza,
direciona, acompanha e avalia o trabalho voluntário dos colaboradores de uma empresa,
passa a representar uma enorme possibilidade de efetiva contribuição para a transformação da realidade brasileira, no sentido de
seu desenvolvimento sustentável.
Localização geográfica da empresa
Setor de atuação das empresas
Se o voluntariado individual carrega
em si o valor do mérito, o voluntariado
empresarial pode ser capaz de ultrapassar este valor e alcançar a relevante
característica de uma ação efetivamente
transformadora. Consideramos meritória
a ação que tem valor em si. Um trabalho
voluntário dedicado a divertir crianças
num hospital, a ler para idosos abrigados ou a cuidar de uma praça representa
ações indubitavelmente de grande mérito.
Apesar disto, possivelmente terão uma
possibilidade reduzida de contribuir para
a transformação da situação da infância em risco, da velhice abandonada ou
do tratamento reservado aos espaços
públicos.
Na medida em que o desejo individual
de contribuir com trabalho voluntário para
137
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Porte das empresas
73% das empresas que
promovem o voluntariado
são de grande porte.
Localização das
empresas por estado
alguma causa passa a ser incentivado, organizado, mais focalizado, acompanhado e
avaliado, cresce seu poder de transformar
a situação atual desta causa, tornando-se,
assim, uma ação mais relevante.
O que a sociedade ganha com
o Voluntariado Empresarial
Parece óbvio que o maior beneficiário
do voluntariado empresarial é a própria
sociedade. O trabalho voluntário, promovido e organizado pela empresa, aumenta
seu poder de impacto nas causas onde
atua. Focalizado em sua maior parte na
educação e em crianças e adolescentes1,
este tipo de colaboração pode qualificar
os serviços oferecidos às novas gera-
ções, principalmente os educacionais,
garantindo um aumento do capital humano do país e contribuindo para nosso
desenvolvimento sustentável.
Além disto, contribui para disseminar
a cultura da responsabilidade social com a
garantia dos direitos, principalmente dos
mais pobres. Os valores inerentes ao voluntariado - respeito, confiança e solidariedade – são justamente os componentes
do chamado capital social. Isto nos aponta
para a enorme contribuição do voluntariado no aumento do capital social de nossa
sociedade.
Neste sentido, é necessário ressaltar
que uma sociedade, com alto grau de
desigualdade como a nossa, corre o risco
de aprofundar um processo de fragmentação social. Isto ocorre quando aumenta
o capital social no interior dos grupos,
mas, como efeito da grande desigualdade,
desenvolvem-se relações de desconfiança, desrespeito e violência entre grupos
com posições socioeconômicas muito
diferenciadas. Este processo de fragmentação pode atingir o perigoso patamar
da polarização social caracterizada pelo
antagonismo entre “ricos e pobres”.
Um dos grandes benefícios do trabalho
voluntário em geral, e do empresarial em
particular, é colocar pessoas de diferentes
estratos econômicos e sociais trabalhando
juntos e, numa interação pessoal, romper
preconceitos e promover a coesão social.
Apesar das ações de voluntariado empresarial estarem articuladas com o investimento social (82,8%) das empresas, estas
ainda não contabilizam e/ou declaram em
seus relatórios o valor das horas cedidas
ou os custos das ações como investimento
social privado (53,1%).
138
1
Pesquisa Perfil do Voluntariado Empresarial no Brasil 2007/2010.
Riovoluntário
Área de Atuação
As horas voluntárias são contabilizadas como Investimento Social Privado?
O que a empresa ganha com o
Voluntariado Empresarial
Além dos ganhos sociais, parece
não restar dúvidas do quanto a própria
empresa se beneficia com a promoção do
voluntariado empresarial. Cada vez mais,
as diferentes formas de responsabilidade
e investimento social representam um
diferencial para os consumidores. Frente
a produtos que pouco se diferenciam pelas qualidades técnicas, os consumidores
estão cada vez mais propensos a optar
por marcas associadas a valores éticos e
a praticas responsáveis. Esta nova lógica
se reflete nos certificados e prêmios,
cada vez mais desejados pelas empresas.
Programas de voluntariado empresarial
acabam contribuindo para aumentar o
valor da marca.
Reflexos também são sentidos em indicadores como o incremento do orgulho
dos colaboradores que se refletem em
ranqueamentos do tipo BPW. A pesquisa
Perfil do Voluntariado Empresarial no
Brasil II detectou que 18% das empresas
139
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
analisadas acreditavam que o voluntariado empresarial poderia estar contribuindo para a melhoria de sua imagem.
O que os colaboradores
ganham com o Voluntariado
Empresarial
140
Um ganho que começa a ser percebido
é o da contribuição do voluntariado empresarial para o desenvolvimento dos recursos
humanos das empresas. Neste sentido, é
importante ressaltar que nossa atual etapa
de desenvolvimento, conhecida como sociedade do conhecimento, e caracterizada pela
complexidade, competitividade, globalização
e enorme avanço tecnológico, vem trazendo
novas demandas para o mercado. Estima-se, por exemplo, que nos próximos cinco
anos, três de cada cinco empresas terão sua
atividade principal alterada.
Esta realidade está a exigir um novo
perfil de colaborador, um verdadeiro empreendedor corporativo, capaz de ter uma visão
sistêmica das questões, de ser criativo e
autônomo, de articular diferentes informações, de combinar ideias com capacidade
de execução, de agir na urgência e decidir
na incerteza, de compartilhar conhecimen-
tos, de lidar com a diversidade, de trabalhar
em equipe e de ser flexível com normas e
hierarquias.
Diante da carência de profissionais com
este novo perfil, as empresas têm investido recursos substantivos em processos
de desenvolvimento de seu pessoal. Estas
empresas parecem ainda não ter se dado
conta de que são justamente estas as
habilidades e competências desenvolvidas
em determinadas modalidades de trabalho
voluntariado. Um colaborador que atua,
por exemplo, como apoiador da gestão de
uma creche, em uma comunidade de baixa
renda, está tendo uma experiência em que
é fundamental: ter uma visão sistêmica das
questões que envolvem aquela creche e
sua comunidade; ser criativo; articular rapidamente diferentes informações sobre a
problemática enfrentada pela creche e sua
comunidade; combinar ideias desafiadoras, mas exequíveis, com a capacidade de
executá-las; agir na urgência e decidir na
incerteza, principalmente em se tratando
de uma comunidade afetada pela violência;
compartilhar conhecimentos com todos os
atores envolvidos; lidar com a diversidade econômica, cultural, racial e religiosa;
Riovoluntário
trabalhar em equipe e de ser flexível com
normas e hierarquias. Ou seja, desenvolver competências e habilidades típicas de
um empreendedor corporativo. Isto com
baixo custo e alto benefício social. Um
verdadeiro jogo de ganha ganha.
Como aumentar a efetividade do Voluntariado
Empresarial: principais desafios
O desafio da escolha do
caminho: modalidades de
Voluntariado Empresarial
Por modalidade de voluntariado empresarial estamos nos referindo aos tipos
de ações ou iniciativas que podem ser realizadas pelos colaboradores na sua ação
voluntária. Se o voluntariado empresarial
tem como finalidade estimular, organizar e apoiar a ação voluntária de seus
colaboradores é central identificar como
este voluntariado se expressa na prática
e quais as modalidades mais efetivas e
adequadas a cada empresa.
Podem ser identificadas como as
mais usuais, as seguintes modalidades de
voluntariado empresarial:
• Doações de bens materiais e financeiros:
consistem na captação e destinação de
recursos financeiros ou bens materiais
para instituições sociais públicas e/ou
privadas sem fins lucrativos;
• Ações em situação de emergência:
ocorrem em momentos de acidentes ou
situações de catástrofes, envolvendo um
determinado grupo ou população;
• Atividades diversas: modalidade tradicional na qual o voluntário desempenha
diversos serviços em benefício de instituições sociais ou grupos vulneráveis;
• Projetos estruturados de ação voluntária:
participação de voluntários em ações,
previamente formatadas, em grande parte
configuradas como projetos;
• Aconselhamento ou mentoria: caracteriza-se pelo estabelecimento de uma
relação entre o voluntário e alguns
poucos indivíduos, na qual o voluntário
exerce funções de orientação e acompanhamento personalizado do(s) mentorado(s);
141
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Percentual de participação
X
participação dos diretores
Maciça, a maior parte participa
Não há participação dos diretores
• Serviços baseados em habilidades
específicas: a ação voluntária se estrutura a partir da combinação entre as
demandas e as necessidades dos beneficiários com as habilidades específicas
do voluntário em determinada área de
conhecimento ou atuação;
• Engajamento em projetos junto a grupos
ou entidades sociais: os projetos têm
origem nas necessidades específicas de
cada grupo e visa atendê-las estrategicamente, com consistência e eficácia.
Existe grande controvérsia na identificação de doação como forma de voluntariado. Algumas empresas só incluem
nesta categoria doação de sangue. Sem
querer entrar no mérito das discussões,
optou-se por incluí-la por ser citada
como forma de voluntariado pela maioria
das empresas que responderam a pesquisa Perfil do Voluntariado Empresarial II.
O desafio da mobilização
142
Um dos grandes desafios de um
programa de voluntariado empresarial é
a mobilização de voluntários e sua manutenção. Pelos dados da pesquisa Perfil do
Voluntariado Empresarial no Brasil II, vem
decrescendo o percentual de empresas que
conseguem mobilizar mais de 20% de seus
colaboradores (passou de 26% em 2007
para 15,6% em 2010).
Práticas de estímulo, identificadas neste
estudo, passam por divulgação e reconhecimento do trabalho voluntário dos colaboradores, oferta de atuação em programas
de investimento social da própria empresa,
apoio financeiro às ações propostas, formação de grupos de voluntários e divulgação
de oportunidades de trabalho voluntário.
A participação de diretores, que expressa o valor dado pela empresa a este
tipo de atuação, também parece representar um fator de estímulo à mobilização.
Dentre as principais estratégias que vêm
sendo utilizadas pelas empresas, para enfrentar o desafio da mobilização, destacam-se campanhas, maratonas, gincanas, concursos, seleção de projetos para patrocínio e
Dia, Semana ou Mês de Serviço Voluntario.
O desafio da organização e do
apoio
Uma importante estratégia de organização de um programa de voluntariado é a
criação de Comitês e Núcleos, bem como a
identificação de Líderes Voluntários. Todos
os envolvidos devem conhecer os propósitos, bem como compreender o fenômeno
que se quer transformar, a transformação
que se pretende gerar e a relevância desta
transformação. Da mesma maneira, deve-se
conhecer as características do ambiente em
que serão realizadas as ações. Outro ponto
necessário é a especificação clara dos papéis e responsabilidades de cada um.
Como forma de alinhamento entre a oferta
e a demanda por trabalho voluntário, as empresas têm criado bancos de oportunidades e
portais, utilizando as tecnologias de informação
como importante instrumento para este fim.
Riovoluntário
Práticas do estímulo voluntário
Programas de capacitação de voluntários e de instituições sociais, bem como
materiais de apoio para os voluntários, têm
se mostrado de importância fundamental.
Como forma de apoio ao trabalho voluntário, as empresas vêm destinando horas de
trabalho para o seu planejamento e até mesmo para a sua realização. Todavia, a questão
do horário em que são realizadas as ações
voluntárias pela empresa ainda são fontes de
dúvidas e debates. Na maioria das empresas,
o planejamento é realizado em horário de
trabalho e as ações fora deste horário.
O desafio do reconhecimento
Um dos pontos cruciais de um programa de voluntariado empresarial é a
existência de um sistema de incentivo e
reconhecimento, que tem demonstrado um
potencial extraordinário na mobilização e
fidelização dos voluntários. Este sistema
de incentivos pode incluir desde eventos de
reconhecimento até vantagens na própria
carreira. Já é bem comum que as empresas utilizem a participação em programas
de voluntariado como um dos critérios
(principalmente de desempate) nos processos seletivos, mas ainda é pouco comum a
Horário em que os colaboradores
são incentivados a realizar ações
voluntárias
utilização deste critério nas decisões sobre
méritos ou promoções.
O registro, sistematização e divulgação
interna e externa do trabalho voluntário
também constitui importante estratégia de
reconhecimento.
O desafio do monitoramento e
da avaliação
A definição de estratégias de monitoramento e avaliação dos avanços na direção
da produção dos benefícios esperados, tanto
para a sociedade quanto para a empresa,
pode ser fundamental para que as informações geradas orientem a tomada de
decisões relevantes. Porém, para melhor
acompanhar, deve-se estruturar um sistema
143
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
de gerenciamento de informações que centralize o registro e os dados necessários ao
monitoramento e à avaliação.
Para que um sistema de informação
funcione e seja útil, ele precisa ter como
referência os usuários, ou seja, o voluntário
e os beneficiários. Além disso, é necessário
que o sistema esteja integrado ao processo, em tempo real, e produza somente os
dados necessários para tomada de decisão.
Às vezes, excesso de informações é mais
prejudicial que a carência delas.
Quanto à avaliação, o voluntariado empresarial parece ainda estar em seus estágios iniciais. Quando aplicam instrumentos
formais de avaliação, as empresas focalizam, sobretudo, os resultados quantitativos
alcançados. Avaliar o impacto ainda não e
uma preocupação das empresas.
O desafio da integração e de
ações conjuntas
144
O Voluntariado Empresarial (VE) é um
fenômeno muito recente no Brasil. Diferente do voluntariado em geral, que perpassa
praticamente toda nossa história, o VE dá
seus passos iniciais na década de 90 e se
expande, de maneira significativa, somente
a partir desta década.
Esta prematuridade faz com que ainda
não se tenha construído um conjunto
consistente de conhecimentos sobre tema.
O pouco saber existente é fruto da sistema-
tização da prática, com pouca ou nenhuma
reflexão teórica. Em termos de estudos
e pesquisas, estamos numa fase ainda
exploratória, não se conhecendo sequer
o tamanho do universo de empresas que
praticam voluntariado empresarial. Não se
dispõe, portanto, de dados quantitativos
consistentes, e muito menos de dados qualitativos. Pouco se sabe sobre suas características, modalidades, resultados, impactos
ou tendências.
O Conselho Brasileiro de Voluntariado
Empresarial (CBVE), que reúne empresas,
institutos e fundações empresariais, surge
justamente da necessidade de se construir coletivamente um conhecimento mais
robusto sobre o tema, capaz de melhorar o
trabalho que vem sendo realizado por cada
um de seus membros.
Para a consecução dos seus objetivos
instituíram-se Grupos de Trabalho – GTs
-formados pelos representantes das empresas que, além de participarem ativamente
das assembleias gerais, reúnem-se virtual
e presencialmente, a fim de agilizar e dar
continuidade às deliberações do coletivo em
questões que lhes são pertinentes, potencializando assim o desempenho do CBVE
frente à sociedade brasileira.
São quatro os GTs do CBVE, a saber:
GT1 – Técnico de Voluntariado Empresarial;
GT2 – Estudos e Pesquisas; GT3 – Ações
Conjuntas e Emergenciais e GT4 – Comunicação e Novas Mídias. Cada GT escolhe
dentre seus membros um Diretor que terá
dentre suas competências coordenar e
mobilizar os integrantes do grupo para uma
participação efetiva e comprometida em prol
dos objetivos de seu GT, traçados no Planejamento Estratégico do CBVE (2011-2013).
O Conselho elege também dentre seus
membros o (a) Presidente e Vice-Presidente, que orientam as diretrizes políticas
Divulgação RIOVOLUNTÁRIO
Riovoluntário
e técnicas em complementação àquelas
traçadas nas assembleias gerais. À Secretaria Executiva, exercida pelo RIOVOLUNTÁRIO, compete oferecer suporte logístico
e operacional para o pleno desenvolvimento
das atividades do CBVE.
A partir de 24 de março de 2008, data
da fundação do Conselho Brasileiro de
Voluntariado Empresarial – CBVE, na sede
da Federação das Indústrias do Estado do
Rio de Janeiro (FIRJAN), por empresas brasileiras2, foram realizadas inúmeras ações
conjuntas, dentre as quais destacamos:
• Julho de 2008 – Concurso Fotográfico: A
Cara do Voluntariado no Brasil, premiação
durante o CONARH/SP;
• 27 de agosto de 2008 – I Seminário
CBVE: Como o Voluntariado Empresarial
Pode Contribuir para o Desenvolvimento
Sustentável?, realizado em comemoração
ao Ano Internacional do Planeta Terra, no
Centro Cultural Light;
• 18 de novembro de 2009 - II Seminário de
Voluntariado Empresarial: O Voluntariado
Empresarial como Prática de Empreendedorismo Social, realizado no Centro
Cultural Light;
• 26 de agosto de 2010 – Lançamento da
pesquisa Perfil do Voluntariado Empresarial no Brasil II, realizado durante a IV
Mostra FIESP/CIESP de Responsabilidade
Socioambiental – Pensar e Agir para o
Mundo que Queremos, dentro do painel
Apresentação de Cases: Universidades,
Responsabilidade Social Empresarial e
Voluntariado, em São Paulo.
• 02 de dezembro de 2010 – Workshop
Indicadores de Avaliação em Voluntariado
Empresarial, com participação de Syreeta
N. Skelton, diretora de Avaliação do Points
of Light Institute, realizado no Instituto
Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis – IBP.
• 02 de dezembro de 2010 - Seminário
2008-2012: Accenture, AES Brasil, Banco Bradesco, Banco Votorantim, Carioca Christiani - Nielsen Engenharia, Ceras
Johnson, Chevron Brasil, Coca-Cola Brasil, Copel, Correios, Embratel, Fundação Arcelor Mittal Brasil, Fundação Itaú
Social, Fundação Ponto Frio, Fundação Ruben Berta, Fundação Telefônica, Gerdau, Grupo Carrefour, Haztec, HSBC,
Instituto C&A, Instituto Camargo Corrêa, Instituto Pão de Açúcar, Instituto Unibanco, Instituto Vivo, Intelig Telecom,
Itaipu Binacional, Kraft Foods, Light, Merck, MetrôRio, Petrobras, Promon, PwC, Queiroz Galvão Óleo e Gás, Riopol,
Santander, Serasa, Shell, Souza Cruz, TV Globo, Unimed-Rio, Vale, Wartsila, White Martins e Wilson, Sons.
2
145
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
146
Internacional 2001-2011: A Década do
Voluntariado, realizado às vésperas do Dia
Internacional do Voluntário (comemorado
no dia 05 de dezembro) na Associação
Comercial do Rio de Janeiro - ACRJ.
• 02 de dezembro de 2010 – Coquetel de
lançamento oficial das comemorações do
décimo aniversário do Ano Internacional
dos Voluntários (AIV+10), com divulgação da campanha O Planeta é Voluntário,
criada voluntariamente pelo publicitário
Percival Caropreso e equipe, da Agência
Setor 2 e ½, realizado no hall da ACRJ.
• 15 de dezembro de 2011 – Conferência
Internacional de Voluntariado 2001 + 10
= 2011 - A Década do Voluntariado, em
São Paulo, marcando a celebração do
10° aniversário do Ano Internacional do
Voluntário (AIV+10). O CBVE apresentou
a plenária Panorama do Voluntariado
Empresarial no Brasil: Avanços e Desafios, assim como os painéis Voluntariado
Empresarial: Os Desafios da Legitimidade
e Voluntariado Empresarial: Os Desafios
do Impacto.
São exemplos concretos do comprometimento dos representantes das
empresas membro do CBVE as pesquisas
I, II e III sobre o Perfil do Voluntariado
Empresarial no Brasil, o Estudo sobre
Modalidades de Voluntariado Empresarial
e as estratégias para sua implementação,
as ações sobre o tema “lixo”, na Semana
Nacional do Voluntariado (de 25 a 31 de
agosto), as parcerias em ações emergenciais, dentre outras.
As iniciativas citadas neste artigo
representam de forma incontestável o
aporte do CBVE na luta pela construção
de uma sociedade mais justa e ambientalmente responsável. Planejamento, foco
e sinergia são palavras-chave das ações
de Voluntariado Empresarial desenvolvi-
das pelas empresas do CBVE. Seu poder
transformador e seu significado para o
desenvolvimento de nosso país podem ser
comprovados no quadro abaixo:
Performance CBVE 2011
Voluntários Envolvidos
107.510
Municipios Beneficiados
776
Beneficiados Diretos
Valor Investido (R$)
371.527
R$ 11.304.220,5
O papel do voluntariado
empresarial no
desenvolvimento sustentável
Surgida na década de 90, a ideia do
desenvolvimento sustentável prestou um
grande serviço ao entendimento do processo de desenvolvimento, ao superar o
conceito de desenvolvimento visto apenas
sob o ponto de vista econômico. Assim,
passou-se a considerar a necessidade de se
ver o fenômeno do desenvolvimento baseado na famosa Triple Botton Line, incluindo os
campos econômico, social e ambiental.
Um desenvolvimento, capaz de garantir
condições favoráveis para as próximas gerações, teria de promover um tipo de crescimento econômico que garantisse a utilização
responsável dos recursos naturais e a existência de uma sociedade mais justa e coesa.
Outra contribuição importantíssima para
o tema foi a de Amartya Sem, colocando o
ser humano na centralidade do processo de
desenvolvimento.
Desenvolvimento sustentável seria
aquele que garantisse, a diferentes gerações,
as condições para o desenvolvimento pleno
das capacidades, de forma a usufruir das
Riovoluntário
oportunidades econômicas. O objetivo do
desenvolvimento deveria ser o de garantir
a todos a liberdade de escolher seu próprio
destino. Com isto, a educação passa a ser o
tema central do desenvolvimento sustentável.
O processo ideal partiria de um desenvolvimento econômico ambientalmente
responsável, que garantiria, não apenas as
bases ambientais necessárias à conservação
dos recursos naturais, como as condições
mínimas para que todos pudessem se desenvolver. Dadas as condições básicas, pelas
políticas de proteção social, seria de responsabilidade das ações de desenvolvimento
humano e social o incremento de capacidades que possibilitariam o aproveitamento das
oportunidades econômicas. Estas incrementariam o desenvolvimento de capacidades,
que aumentariam as oportunidades, criando
um círculo virtuoso de desenvolvimento.
Infelizmente, no mundo real, um processo de crescimento econômico irresponsável
vem promovendo crises econômicas globais, desastres ambientais, crises de capital
humano e de valores sociais, além de afetar
a possibilidade de se garantir aos mais
vulneráveis uma rede de proteção social.
Cria-se um verdadeiro círculo vicioso.
Quebrar este círculo demanda ações
integradas de diferentes atores sociais,
tornando mais efetivas as estratégias de
proteção social, de desenvolvimento (humano, social e econômico) e de preservação
ambiental. Em todos estes campos, o voluntariado empresarial vem prestando serviços
de valor inestimável.
O campo tradicional de atuação do voluntariado é o da proteção social. Ao atuar
junto a entidades assistenciais, o voluntariado vem contribuindo para a melhoria destas
instituições e dos serviços sociais por elas
oferecidos, para o aumento da transparência
e para a promoção da cultura da eficiência,
eficácia e efetividade.
No âmbito da preservação ambiental vêm
sendo desenvolvidas ações de incremento
da consciência ecológica e dos princípios do
consumo consciente, programas de coleta
seletiva e de limpeza de praias e rios, bem
como importantes projetos de mitigação das
consequências de desastres ambientais.
Na área de desenvolvimento humano,
o voluntariado empresarial tem atuado em
escolas, para o aumento do desempenho
e a diminuição de evasão (reforço escolar,
mentoria, qualificação da infraestrutura),
bem como em hospitais e em campanhas
sobre hábitos saudáveis.
Contribuindo para um desenvolvimento
econômico mais responsável e equitativo,
surgem ações de assistência técnica para
desenvolvimento local, programas de educação financeira e de fortalecimento da mulher
como fator de desenvolvimento.
Talvez a contribuição mais importante
do voluntariado empresarial seja no enfrentamento às crises sociais, que têm sua origem na questão dos valores. Neste sentido,
a própria ação voluntária atesta e promove
um conjunto de valores diretamente ligado
ao capital social - respeito, confiança e
solidariedade, além das ideias de justiça,
equidade, pertencimento e reciprocidade.
Em resumo, o voluntariado empresarial
parece ser peça fundamental no processo de
promoção do desenvolvimento sustentável.
Wanda Engel – Presidente do CBVE
Heloisa Coelho – Diretora-Executiva do RIOVOLUNTÁRIO
147
Stock.XCHNG/Sanja Gjenero
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Shell Brasil Petróleo
www.shell.com.br
148
Divulgação Shell
Atividade: Exploração e produção
de petróleo e gás
Fundação: 1907 (1913, no Brasil)
Colaboradores: 101 mil (850, no Brasil)
Receita líquida: US$ 470 bilhões
Principal projeto em sustentabilidade:
Shell Iniciativa Jovem
Shell Brasil Petróleo
Capacitando
Jovens
Empreendedores
A
Shell é uma empresa global
de energia, com 105 anos
de operações em mais
de 80 países, nos quais
emprega cerca de 90 mil
pessoas. Seu objetivo é
ajudar a suprir as demandas energéticas da
sociedade, em caminhos que sejam economicamente, ambientalmente e socialmente
responsáveis.
No Brasil desde 1913, a Shell tem hoje
um quadro de 840 funcionários. Suas atividades englobam negócios tanto no segmento de Upstream, nas áreas de Exploração
e Produção, distribuição de Gás Natural
e Naval, quanto no de Downstream. Neste
último segmento, somada à sua presença no
mercado de Lubrificantes, a Shell faz parte
da joint venture Raízen, que gerencia seus
negócios de Varejo, Aviação, Comercial,
Suprimentos e Distribuição no país.
Nas atividades de Upstream, a Shell
já investiu mais de US$ 3 bilhões no país,
desde 1998. Em 2011, produziu 29 milhões
de barris de petróleo, superando em 7% sua
meta para o ano. Com base em uma política
de meta zero, que visa evitar qualquer dano
às pessoas ou à biodiversidade, a Shell opera na perfuração e na produção de petróleo
e gás no Brasil há mais de 10 anos sem
impacto significativo no meio ambiente. O
bloco BC-10 está entre os negócios estratégicos globais.
A Raízen é uma empresa brasileira que
tem valor de mercado estimado em U$ 12
bilhões. Já se encontra entre as cinco maiores do Brasil em faturamento. Com cerca de
40 mil funcionários, comercializa uma média de 20 bilhões de litros de combustíveis e
tem 4,5 mil postos de serviços em sua rede.
Tanto seus postos de serviço quanto o segmento de Aviação usam a marca Shell como
bandeira, por ser sinônimo de inovação e
tecnologia. Com seus investimentos na geração de energia sustentável, a Raízen tem
potencial global para acelerar a produção
comercial de biocombustíveis avançados.
Em 2011, a Shell foi eleita a maior empresa do mundo em ranking da revista Fortune, que analisa as 500 maiores empresas
globais. A companhia teve aumento de 28%
em sua receita, no ano passado, que atingiu
US$ 484 bilhões. O ranking da Fortune,
publicado anualmente, usa como parâmetro
a receita líquida das companhias.
Valores e princípios
A Shell estabelece padrões globais de
desempenho e de comportamento ético. Os
Princípios Empresariais Gerais da Shell, seu
Código de Conduta e seu Código de Ética
são ferramentas que ajudam todos a agirem
149
Divulgação Shell
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
150
de acordo com os valores essenciais de
honestidade, integridade e respeito pelas
pessoas, além de atuar sempre em conformidade com legislações e regulamentações
vigentes.
A Shell também acredita firmemente na
importância da confiança, da transparência,
do trabalho em equipe e do profissionalismo,
bem como do orgulho por seus feitos.
Em 1976, a Shell foi uma das primeiras empresas a publicar seus Princípios
Empresariais Gerais, com os quais norteia
a condução dos negócios de cada uma
das companhias ao redor do mundo. Os
Princípios Empresariais se aplicam a todas
as transações, grandes ou pequenas, e
norteiam o comportamento esperado de
cada empregado em cada companhia Shell,
na condução de suas atividades em todas as
ocasiões. Os parceiros comerciais também
são incentivados a viver segundo os mesmo
princípios ou equivalentes.
Como parte dos Princípios Empresariais,
a Shell assume o compromisso de contribuir
para o desenvolvimento sustentável. Isso
requer o equilíbrio de interesses de curto e
longo prazo, que devem integrar considerações econômicas, ambientais e sociais ao
processo decisório da empresa.
A Shell também tem um código de
conduta, importante para saber como agir
diante de situações específicas no momento de negociações ou do recebimento
de informações confidenciais. O código de
conduta fornece diretrizes e recomendações
práticas sobre como atuar em conformidade
com legislações e regulações, como lidar
com terceiros e como solucionar dúvidas na
conduta dos negócios.
Os Princípios Empresariais Gerais da
Shell, seu Código de Conduta e seu Código
de Ética estão disponíveis para consulta no
site da companhia (www.shell.com.br).
Responsabilidade social
Para a Shell, agir com responsabilidade social vai além de somente dar suporte
financeiro a projetos. Seus investimentos
são pautados pelo benefício que proporcionam à sociedade, palpavelmente, e pela sua
sustentabilidade. Em 2011, a Shell investiu
aproximadamente U$ 125 milhões em projetos sociais ao redor do mundo.
A Shell investe em programas voltados
para a comunidade que tenham um impacto
positivo e durável. Os projetos sociais da
companhia no mundo são relacionados à
segurança nas estradas, ao desenvolvimento
Shell Brasil Petróleo
de empreendedores locais e à garantia de
acesso confiável e seguro à energia nas
comunidades vizinhas das suas operações.
A companhia trabalha com comunidades,
agências de desenvolvimento, governos e
organizações não-governamentais, para
criar projetos sociais que transcendam
o suporte financeiro. A Shell busca um
diálogo aberto e, para tanto, as comunidades
são ouvidas sobre onde investir recursos.
Assim, ajuda nas escolhas e reparte a
responsabilidade de desenvolver e pôr os
programas em prática. E sensibiliza seus
funcionários a também se engajarem por
meio de voluntariado.
Nessa perspectiva, a Shell mantém um
interesse construtivo por questões socioambientais relacionadas direta ou indiretamente às suas atividades e destina recursos
a programas de incentivo à geração de
renda, capacitação profissional e empreendedorismo e projetos de educação ambiental. Programas como o Shell Iniciativa
Jovem, que promovem o empreendedorismo
de forma sustentável, por meio da formação
de jovens empreendedores bem-sucedidos
e empreendimentos socialmente responsáveis, ambientalmente corretos e financeiramente estáveis, colaboram para geração
de trabalho e renda e incentivam a cultura
empreendedora.
Somam-se a essas iniciativas a participação da Shell em diversos grupos de
trabalho e câmaras técnicas setoriais com o
objetivo de buscar soluções para problemas
comuns da indústria, discutir a elaboração
de modelos de relacionamento com a comunidade e despertar a consciência do público
para a sustentabilidade. Além disso, a Shell
é signatária do Pacto de Ação em Defesa do
Clima, do Pacto Empresarial pela Integridade e contra a Corrupção e do Pacto Nacional
da Erradicação do Trabalho Escravo.
Programas de
Responsabilidade Social
Além do Shell Iniciativa Jovem, que será
apresentado em detalhes neste capítulo, a
Shell destina recursos a diversos programas
de incentivo a geração de renda, capacitação profissional e empreendedorismo e
projetos de educação ambiental no Brasil,
tais como:
Junior Achievement – A Junior Achievement
é a maior e mais antiga organização de formação empreendedora para jovens em idade
escolar. A seção Rio de Janeiro, patrocinada
pela Shell desde 2000, já beneficiou mais
de 130 mil jovens em projetos de educação
para o empreendedorismo. Funcionários da
Shell atuam como voluntários nos programas
desenvolvidos pela instituição.
Projeto de Monitoramento de Baleias por
Satélite (PMBS) – Patrocinado pela Shell
desde 2001, o PMBS foi criado pelo Instituto
Aqualie e é realizado em parceria com instituições de pesquisa do Brasil, da Dinamarca
e dos Estados Unidos. O projeto tem por
finalidade investigar as rotas migratórias da
espécie Jubarte pelo Oceano Atlântico. Na
impossibilidade de capturar o animal, a estratégia foi implantar transmissores por satélite
de alta tecnologia no dorso das baleias e determinar remotamente o caminho percorrido
por elas. Todas essas questões são essenciais para ampliar o conhecimento e melhorar
a conservação da espécie no Brasil.
Global Road Safety Partnership (GRSP) –
O programa de Parceria Mundial de Segurança Viária (GRSP) é patrocinado globalmente pela Shell. O objetivo dessa iniciativa
— capitaneada pelo Banco Mundial, pela
Cruz Vermelha e por um departamento de
desenvolvimento do Reino Unido — é reunir
esforços, em âmbito mundial, para imple-
151
Divulgação Shell
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
e realiza campanhas de arrecadação.
Projeto Grael – A missão do Projeto Grael
é promover a cultura marítima, bem como a
ribeirinha, e ampliar o acesso aos esportes
náuticos como instrumentos de educação,
de estímulo à profissionalização, de construção da cidadania e de inclusão social.
Realizado em Niterói, no Rio de Janeiro, o
projeto tem três pilares: Desenvolvimento
Esportivo, Iniciação Profissionalizante e
Educação Complementar.
Ação Comunitária do Brasil (ACB) – Há
quase 30 anos, a Shell apoia os projetos
da Ação Comunitária do Brasil. A instituição tem a missão de promover os direitos
de cidadania de brasileiros que vivem
à margem do desenvolvimento social,
econômico e cultural do país. Pioneira na
área de responsabilidade social no Brasil,
a organização tem núcleos de cidadania
localizados em duas comunidades com
baixos índices de desenvolvimento humano, o Complexo de Favelas da Maré e o
Conjunto Habitacional de Cidade Alta, na
Zona Norte do Rio de Janeiro.
mentar programas e políticas urbanas voltados para a redução do número de acidentes
viários. O Brasil é um dos países-alvo na
América Latina, com cerca de 20 cidades
atendidas. Destas, seis foram indicadas pela
Shell: Macaé (RJ), Jundiaí (SP), São José do
Rio Preto (SP), Betim (MG), Porto Alegre e
Canoas (RS).
152
Saber Dividir – Programa de voluntariado
da Shell no Brasil, o Saber Dividir reúne
e estrutura as ações de voluntariado dos
seus funcionários. A Shell acredita que
ser uma empresa socialmente responsável
implica sensibilizar os funcionários para
que também o sejam. Portanto, incentiva a
participação direta deles em projetos sociais
Passageiro do Futuro – Realizado em parceria com a Secretaria Estadual e Municipal de
Educação do Rio de Janeiro, o projeto tem
por objetivo a formação de futuros técnicos
das artes cênicas. São oferecidas oficinas
de capacitação em interpretação, preparação vocal e corporal, cenários e figurinos,
sonorização e maquiagem, que visam à
profissionalização e à inserção dos beneficiados no mercado das artes.
Curta na Praça – O projeto de exibição de
curtas-metragens brasileiros em praças
públicas visitou em 2012 oito municípios do
Rio de Janeiro e do Espírito Santo e já proporcionou cultura e entretenimento a mais
de 21 mil espectadores.
Divulgação Shell
Divulgação Shell
Shell Brasil Petróleo
Meninos do Morumbi – A Associação Meninos do Morumbi é integrada por mais de
4.000 crianças e adolescentes da cidade de
São Paulo. O grupo tem na prática musical
uma forma de criar alternativas às drogas e
à delinquência juvenil. A Associação Meninos do Morumbi inclui várias atividades que
complementam o trabalho artístico.
Instituto Superar – O projeto Nadando contra a Corrente investe na formação de atletas paraolímpicos. Nesse projeto, crianças
com deficiência são treinadas na natação.
Tem por objetivo a inclusão social e o desenvolvimento físico, por meio de acompanhamento por profissionais especializados,
treinos, musculação, alimentação, transporte
e participação em competições. Em 2011, o
programa atendeu 40 jovens, entre 12 e 18
anos, total que deve ser ampliado para 60
jovens este ano.
Projeto Preservarte – A Preservarte atua desde
1999 com projetos sociais e culturais e utiliza
a educação cultural e a profissionalização pela
música. O projeto se concretiza em ações como
aulas de violão, ukulele, violino, capoeira, coral
e oficinas de luteria (arte-ofício de construir
instrumentos musicais) para todas as idades.
Atende anualmente mais de 700 beneficiários
nos municípios de João Neiva, São Mateus,
Anchieta e Ibiraçu, todos no Espírito Santo.
Prêmio Shell de Teatro – Uma das premiações mais antigas do país, há 24 anos o
Prêmio Shell de Teatro reconhece o talento
dos maiores destaques do cenário teatral brasileiro, com prêmios em diversas categorias.
O Prêmio é considerado a mais importante
premiação do teatro nacional, pela mídia e pela
classe artística, o que reafirma a percepção de
que a Shell continua a apoiar e reconhecer a
importância da cultura brasileira.
Valores de Minas – O projeto oferece oficinas de artes para jovens de escolas públicas
153
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
estaduais. Desde junho de 2009, faz parte
do Plug Minas, centro de experimentação
digital localizado no bairro Horto, em Belo
Horizonte (MG), onde ocupa um prédio de
1.200 metros quadrados. No Valores de Minas, são realizadas oficinas de teatro, circo,
música, dança e artes plásticas. O objetivo
não é formar artistas, mas sim dar aos estudantes uma formação cidadã.
VitaVida – O programa distribui complemento alimentar desidratado, produzido
com excedentes de legumes, cereais e
frutas doados por produtores agrícolas e
comerciantes. Desde a sua criação até o
primeiro trimestre de 2010, o VitaVida já
produziu e distribuiu gratuitamente cerca
de 12 milhões de refeições no Estado de
Minas Gerais.
Orquestra Sinfônica Brasileira – A Shell
apoia os projetos culturais da Fundação
OSB, como os Concertos da Juventude,
concertos didáticos e curso de capacitação
de aperfeiçoamento técnico. Essas iniciativas têm o objetivo de fomentar o desenvolvimento de jovens talentos e a formação de
profissionais da música, com o intuito de
ampliar o ensino qualificado dessa arte em
escolas da rede municipal de ensino.
Apresentação do ‘case’ e contexto das ações
Por que empreendedorismo?
154
No fim dos anos 1990, o trabalho e a
perspectiva de geração de renda se configuravam como graves problemas para o
Brasil. Faltavam oportunidades para os que
chegavam ao mercado e para aqueles que,
por algum motivo, tinham perdido o emprego. Em um cenário de escassez de vagas, os
jovens não tinham oportunidade de ingressar no mercado de trabalho formal.
Em 1998, a Shell realizou pesquisas no
Rio de Janeiro, em São Paulo e em Brasília
com a finalidade de receber uma avaliação
da sociedade sobre a sua política de Investimentos Sociais naquele momento. Além de
ouvir as opiniões sobre o portfólio de projetos já existentes, nas pesquisas se buscou
identificar quais seriam as áreas prioritárias
de investimento no país. Os problemas mais
prementes apontados foram: educação; desemprego; violência; e desigualdade social.
A partir da avaliação desses resultados,
palavras pouco usuais no dia a dia do brasileiro no fim da década de 90 foram incorpo-
radas ao vocabulário de ações da companhia. Empreendedorismo, desenvolvimento
sustentável e inserção social ganharam
tradução em mecanismos de atuação nos
quais a palavra-chave é transparência e o
objetivo final, o futuro. Ao rever os investimentos de seu portfólio, a preocupação
corporativa concentrou-se na comunidade,
no meio ambiente e na cultura.
Como o Grupo Shell já tinha um programa de empreendedorismo para jovens desde
1982, o Shell LiveWIRE, revelou-se então
uma ótima oportunidade de trazê-lo para o
Brasil, por estar totalmente alinhado com a
nova política e com as áreas prioritárias de
investimento citadas na pesquisa (Educação,
Geração de Renda e Profissionalização).
O Shell Iniciativa Jovem foi criado, portanto, em um cenário no qual incentivar o
empreendedorismo era fundamental, e seus
principais objetivos consistiam em atuar na:
1.inserção social do jovem, ao formar
empreendedores, dar apoio a empreendimentos sustentáveis, e se envolver
Shell Brasil Petróleo
nas discussões e no desenvolvimento de
políticas públicas de juventude;
2.dinamização do desenvolvimento local, ao
articular redes de empreendimentos, contribuir para a redução de desigualdades,
tomar parte na discussão e no desenvolvimento de políticas públicas locais e;
3.irradiação da cultura empreendedora,
ao sensibilizar os jovens para o empreendedorismo, mobilizar parceiros e dar
suporte à cultura empreendedora.
O Shell LiveWIRE
Em 2012, o Shell LiveWIRE completa
30 anos de sua criação. O lema do programa “Inspirando empreendedores em volta
do mundo” traduz seu objetivo. O projeto
funciona como uma rede, que reúne programas da Shell de incentivo a jovens talentos
empreendedores, de 18 a 34 anos. A partir da
premissa de que é preciso mais do que uma
ideia brilhante para que se comece um novo
negócio próprio, o Shell LiveWIRE quer dar
aos jovens uma vitalidade inicial para converter suas ideias em empresas de sucesso.
Somente 10% dos pequenos negócios
duram mais do que três anos, de acordo
com o Banco Mundial. O aconselhamento
de planos de negócios e o treinamento
gerencial oferecidos pelo Shell LiveWIRE
podem ajudar esses negócios a sobreviverem por mais tempo e se consolidarem
para o futuro. O programa atualmente
encontra-se em 17 países nos quais a Shell
tem operações.
Ao completar 30 anos, o programa é
agora mais velho do que a maioria dos
aspirantes a empreendedor que ele apoia.
Mais de 9 milhões de pessoas no mundo já
passaram por seus workshops e aprenderam
mais sobre empregabilidade e oportunidades de negócios. Entre 10%-15% conseguiram iniciar seus próprios negócios. E cerca
de 65% das empresas continuaram operando após os três anos iniciais. Somente
em 2011, 770 mil jovens foram atingidos no
mundo, por programas de treinamentos,
eventos de negócios ou websites.
O LiveWIRE tem sua qualidade avaliada
globalmente. Essa avaliação é feita pela
ONG Project North East, sediada no Reino
Unido. Em cada país, a Shell desenvolve o
programa juntamente com parceiros locais.
Mais informações sobre o programa
Shell LiveWIRE estão disponíveis em www.
shell-livewire.com.
Processo de implementação do
‘case’ Shell Iniciativa Jovem
A principal missão do Shell Iniciativa
Jovem é contribuir para o desenvolvimento
sustentável e a inserção social do jovem,
por meio da formação de empreendedores e
empreendimentos sustentáveis e inovadores,
o que permite conectá-los e articular uma
Rede de Empreendimentos Sustentáveis.
Baseado nos princípios de qualidade,
transparência, inovação, protagonismo e cooperação, o programa visa ser a referência
nacional em empreendedorismo sustentável
de jovens, por meio da promoção da cultura
empreendedora e da replicação de sua
tecnologia social.
Para a adaptação do programa original
(o LiveWIRE) à realidade brasileira, foi
necessário que uma nova linguagem fosse
adotada, pois se pretendia atingir jovens
com perfil empreendedor, independentemente de sua escolaridade. No momento
inicial, em parceria com a Dialog, todo
o material didático do programa original
foi transformado em jogos de negócios
(tabuleiro e RPG). Um dos idealizadores
do programa do Reino Unido acompanhou
toda a adaptação e prestou consultoria
durante esse processo.
155
Divulgação Shell
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
O programa, lançado em 2001, foi desenvolvido de forma totalmente inovadora, com
a preocupação de criar um modelo capaz de
gerar real valor e resultados para os empreendedores e os seus negócios.
O Shell Iniciativa Jovem
156
O Shell Iniciativa Jovem tem por
objetivo a sensibilização do jovem para o
empreendedorismo como opção de carreira. Para alcançar essa meta, o programa
utiliza capacitação, orientação (mentoria e
consultoria) e palestras, nas quais os jovens
empreendedores – inclusive alguns dos que
já passaram pelo programa – compartilham
suas experiências, contam suas histórias e
descrevem como foi a jornada até se tornarem empresários bem sucedidos.
No programa, o empreendedorismo é visto pelo prisma da sustentabilidade: os jovens
são incentivados a gerir seus negócios de
forma socialmente responsável, ambientalmente correta e financeiramente estável. Colabora, portanto, para a geração de trabalho e
renda e incentiva a cultura empreendedora.
O programa é contínuo e cada turma tem
a duração de cerca de 12 meses, desde o
processo de seleção até a legalização dos
empreendimentos.
Atualmente no Brasil, o programa é
operado pelo Centro Integrado de Estudos
e Programas de Desenvolvimento Sustentável Brasil em dois polos na cidade do Rio
de Janeiro: Zona Oeste e Centro. Os jovens
de ambos os polos participam de atividades
conjuntas, como palestras e workshops,
que visam aproximá-los e, assim, propicia o
trabalho em Rede.
Abrangência e Metodologia
Atualmente, o público-alvo do programa
Shell Iniciativa Jovem são jovens empreen-
Shell Brasil Petróleo
dedores ou com potencial empreendedor,
de 20 a 34 anos, que tenham ensino médio
completo e endereço fixo no Rio de Janeiro.
Também é preciso dedicação de determinado número de horas ao programa.
Quanto à metodologia aplicada, o programa estabelece um processo de formação
do empreendedor e do empreendimento.
Isso consiste em avaliação do perfil empreendedor; capacitação do empreendedor;
desenvolvimento do plano de negócio;
certificação; divulgação para o mercado; e
formação da rede local de empreendedores
e empreendimentos.
O Shell Iniciativa Jovem está estruturado em cinco etapas:
1. Laboratório de
Ideias – Depois de
um processo de
inscrição, pelo site
do programa, e de uma seleção inicial em
entrevistas que têm o objetivo de identificar perfis empreendedores, cerca de 180
jovens são recrutados para participar do
Laboratório de Ideias. Essa primeira etapa
consiste em dois encontros, nos quais
são realizadas dinâmicas e simulações
empresariais. Seu objetivo é identificar
e selecionar os participantes com maior
potencial empreendedor e que apresentem maturidade para construir um plano
de negócios e colocá-lo em prática.
2. Oficina de
Desenvolvimento
Individual – Na
segunda etapa, 60
jovens, selecionados no Laboratório de
Ideias, têm a oportunidade de traçar planos
de desenvolvimento e planejamento pessoal e profissional, por meio de dinâmicas
e de construção de um PDI (Plano de Desenvolvimento Individual). O objetivo é que
as expectativas pessoais dos empreendedores correspondam às ações necessárias
para a inserção do empreendimento no
mercado.
3. Oficina de Projetos – Com duração
de aproximadamente 16 semanas, quando
são feitos dois encontros semanais, de três
horas cada, a oficina é a etapa central do
projeto, pois nela os jovens vão desenvolver
todas as etapas de seu plano de negócios e
elaborar um anteprojeto. Por meio dos módulos de conhecimento – Marketing, Vendas
e Estudos de Mercado, Gestão Estratégica e
de Pessoas, Sustentabilidade e Ética entre
outros – os jovens desenvolvem as competências necessárias para a gestão de seus
empreendimentos.
Acoplados a essa etapa, existem os Jogos
de Negócios, pensados para demonstrar, por meio de atividades vivenciais,
apresentação de cases e dinâmicas, a
aplicação prática dos conhecimentos teóricos adquiridos na Oficina de Projetos.
Esse momento serve como ferramenta
para a construção e o desenvolvimento de
competências essenciais para os jovens
empreendedores.
4. Prática de
Plano de Negócios
– A quarta etapa
funciona como um complemento à terceira. Consiste em orientação voltada para
a finalização dos Planos de Negócios,
fundamentada na assessoria de mentores
e consultores. O mentor é um profissional
do mercado que acompanha voluntariamente um projeto e apoia seu desenvolvimento com experiência e conhecimento,
além de abrir portas em sua rede de
relacionamento. No fim dessa etapa, os
157
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Shell Iniciativa Jovem
em números
Cadastros
8.123
Turmas realizadas
11
Divulgação Shell
Beneficiados no
Laboratório de Ideias
Beneficiados na Oficina
de Projetos
670
Planos de Negócio
desenvolvidos
387
Empreendimentos premiados
Total distribuído em prêmios
Representantes das empresas certificadas com o selo em 2011
Planos de Negócios desenvolvidos são
submetidos a uma banca oficial, integrada por empreendedores do mercado e
parceiros do Shell Iniciativa Jovem, tais
como Sebrae-RJ, Firjan/IEL e membros
da Rede de Empreendedores Sustentáveis
do Shell Iniciativa Jovem (RESIJ). Essa
banca avalia a viabilidade dos planos
apresentados e o domínio dos participantes sobre a ideia de seus negócios. Os
30 melhores são aprovados pela banca,
permanecem no programa e recebem o
suporte necessário para a implementação
de suas ideias.
158
1.278
5. Fábrica de Negócios – A quinta
e última etapa do
Shell Iniciativa
Jovem consiste
na transformação
dos planos em realidade. Nesse momento,
os negócios ainda não implementados
devem começar a existir, e os jovens
contam com o suporte de orientadores
e mentores. No fim da etapa da Fábrica,
uma auditoria avalia o negócio, do ponto
de vista da sustentabilidade, da legalidade
34
Mais de
R$ 200.000,00
e do funcionamento. Os negócios passam
então a receber a chancela do Selo Shell
Iniciativa Jovem de Empreendimento Sustentável, reconhecimento do sucesso dos
jovens e passe de entrada para o RESIJ.
O Selo Shell Iniciativa Jovem de
Empreendimento Sustentável certifica os
novos negócios que, uma vez concluídas
todas as etapas do programa, tiveram suas
empresas formalizadas e adotaram práticas
de gestão sustentável.
Resultados alcançados
Em 2011, o Shell Iniciativa Jovem
completou dez anos de implementação no
Brasil. A Rede de Empreendedores do Shell
Iniciativa Jovem, integrada por negócios
que tiveram início no programa, conta hoje
com 34 empreendimentos ativos, que têm
faturamento anual médio de R$ 625 mil. Em
pesquisa, 80,2% dos participantes se mostraram satisfeitos com o programa.
Em 2002, o Shell Iniciativa Jovem recebeu a chancela da Organização das Nações
Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura
(Unesco). A entidade considera que o projeto
contribui para o aumento da participação ativa
de jovens na sociedade ao promover maior
inserção social e protagonismo juvenil.
Em 2006, foi criada a Rede de Empreendimentos Sustentáveis do Shell Iniciativa
Jovem (RESIJ) – formada com as empresas
certificadas pelo programa –, que exerce a
função de orientadora e estimula as relações
institucionais e comerciais entre os empreendimentos e também com o mercado.
Atualmente o programa é executado em
dois núcleos: Centro do Rio de Janeiro e em
Realengo. A sede do Shell Iniciativa Jovem,
que se situa no Centro, funciona como
espaço aberto aos empreendedores para a
realização de reuniões com seus públicos
de relacionamento.
No Shell Iniciativa Jovem, os participantes não pagam pelos benefícios que
recebem durante todo o processo do programa – um trabalho realizado, boa parte por
voluntários (pessoas físicas e jurídicas),
selecionados pelo comprometimento e
pela competência específica, cuja atuação
está totalmente integrada à metodologia do
programa. O banco de voluntários tem 167
cadastrados.
Alguns exemplos de sucesso
Coco Legal – Produz, envasa e comercializa
água de coco 100% natural a partir de seu
próprio coqueiral, com uso de alta tecnologia. Em seis anos, desde que ingressou
do programa, a produção da Coco Legal
cresceu cerca de 1.880%. “Eu descobri que
era empreendedor e que a minha empresa
era sustentável no Shell Iniciativa Jovem”,
afirma o diretor Fabio Lewin.
(www.cocolegal.com.br).
INTARGET Consultoria – Pioneira no ramo
de consultoria especializada em gestão
estratégica para academias de ginásticas
e clubes. Segundo o diretor Alessandro
Mendes, a previsão é chegar a R$ 1 milhão
Leandro Martins
Shell Brasil Petróleo
Fábio Lewin, diretor da Coco Legal
de faturamento, em 2012. “Se não fosse o
direcionamento dado pelo Shell Iniciativa
Jovem eu hoje não existiria como empresário”, avalia Mendes.
(www.intargetconsultoria.com.br)
A Feira – Grife de joias e acessórios para o
dia a dia, voltada para a mulher, que produz
joias com estilo mas a preços acessíveis.
A criação é baseada em estudo, pesquisa
e técnica, além de a marca contar também
com a contribuição do cliente para o processo criativo, que pode sugerir novas ideias,
solicitar alterações e fazer ajustes em um
processo de personalização. A designer
Danielle Gandarillas conta de onde surgiu a
vontade de empreender: “Decidi criar a empresa pois, além de ter grande experiência
na área – trabalhei em duas joalherias – já
tinha tido um feedback positivo do mercado
a respeito das minhas criações e sentia o
Ímpeto de empreender.”
(http://www.afeira.com)
Colaboradores
Uma parcela importante do trabalho do
Shell Iniciativa Jovem é feita por voluntários, que podem se inscrever para fazer
parte do banco de colaboradores. Além de
contar com funcionários da própria Shell
como voluntários, já dedicaram seu tempo e
159
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
sua competência gratuitamente ao programa
colaboradores do Sebrae, IEL entre outros.
Os voluntários, também chamados de
Voluntários Especialistas, são profissionais
do mercado (ou de instituições), selecionados por seus conhecimentos e suas
habilidades para apoiar o jovem nas etapas
de elaboração do Plano de Negócio. O atendimento dos voluntários pode ser presencial
ou virtual. No atendimento virtual – que abre
a possibilidade para profissionais de outras
regiões – o voluntário poderá ser um e-voluntário, por meio de fóruns ou comunicações diretas via Internet.
Também existe a categoria de Mentor,
para assessoria e acompanhamento de
jovens. O jovem e o mentor fazem uma
proposta de trabalho, na qual se formaliza
a dinâmica e o objetivo da “mentoria” em
questão. Um jovem pode ter mais de um
mentor, que pode ser captado pelo programa, com os parceiros institucionais ou no
próprio mercado, ou trazido pelo jovem.
O Shell Iniciativa Jovem também dispõe
de consultores, que são profissionais especializados em algum setor ou área de negócios, para duas reuniões presenciais com
grupos de jovens, organizados de acordo
com suas particularidades ou demandas.
Parceiros
160
O sucesso do Shell Iniciativa Jovem não
seria possível sem a rede de parceiros que
colabora na execução do programa. Essa é a
maneira de construir formas de organização
social inovadoras, baseadas em princípios
democráticos, inclusivos, emancipadores e
que busquem a sustentabilidade. Pessoas
e grupos de todas as partes, do local ao
global, podem somar talentos, vocações e
recursos em torno de objetivos comuns e
fortalecer a ação de todos.
Cieds – O Centro Integrado de Estudos e
Programas de Desenvolvimento Sustentável
é o parceiro executor do Programa no Brasil
desde 2009. O CIEDS foi fundado em 1998 e
é uma Instituição Social sem Fins Lucrativos, filantrópica, cuja missão é promover
uma sociedade sustentável com base em
conhecimento, cooperação e empoderamento das pessoas. Ao longo de sua existência,
o CIEDS formou uma equipe multidisciplinar altamente qualificada que realiza todas
as etapas de implementação de projetos
sociais: do planejamento à execução, da
execução à avaliação dos resultados.
Sebrae – A parceria do Serviço Brasileiro
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
com o Shell Iniciativa Jovem tem gerado
bons frutos desde 2005. Além da troca de
conhecimento metodológico entre as duas
instituições, o Sebrae apoia o programa e
fornece material de apoio e consultores que
fazem parte do nosso quadro de voluntários.
Firjan/IEL – A Federação das Indústrias
do Estado do Rio de Janeiro desenvolve e
coordena estudos, pesquisas e projetos para
orientar as ações de promoção industrial
e novos investimentos no estado. Seus
conselhos empresariais e fóruns empresariais setoriais discutem tendências e lançam
diretrizes para ações de apoio e assessoria
às empresas.
Faculdades São José – instituição que
funciona desde 1980, mantém nove cursos
de graduação, em plena expansão de suas
atividades. A capacidade de investimento,
a seriedade e o interesse da instituição
podem ser verificados nos resultados das
avaliações de seus cursos, bem como nas
ações concretas para o desenvolvimento
regional sustentável. Em meados de 2010
o Shell Iniciativa Jovem iniciou parcerias
pontuais com a São José, até ser firmada a
parceria de cessão de uso de espaço para
a realização das etapas do projeto na Zona
Oeste do Rio de Janeiro. Localizada em uma
das vias principais do bairro de Realengo e
a poucos metros da estação de trem, tornou
fácil o acesso.
Universidade Gama Filho – A UGF é uma
das mais importantes instituições de ensino
superior do Rio de Janeiro e tem o Campus
Gonzaga da Gama Filho, além dos campi
Centro-Candelária e Barra-Downtown. O
Colégio Gama Filho, em Piedade, também
faz parte da Instituição. Em 2012, o Shell
Iniciativa Jovem iniciou parceria de cessão
de uso de espaço para a realização das
etapas do programa - Laboratório de Ideias,
Oficina de Desenvolvimento Individual e
Oficina de Projetos. Localizada em uma das
vias principais do centro do Rio de Janeiro, o campus Centro-Candelária facilitou o
acesso dos jovens empreendedores.
Argilando – A Argilando é uma organização
sem fins lucrativos, criada com a missão de
sensibilizar, conscientizar e mobilizar a sociedade para exercer ações voltadas ao bem-estar
social por meio do trabalho voluntário organizado. A parceria do programa com a Argilando
visa potencializar e qualificar o Programa de
Voluntariado do Shell Iniciativa Jovem.
Luz – Criada em 2005, a Luz é fruto da
experiência de seus sócios dentro da EJ
PUC-Rio, órgão de uma das mais renomadas incubadoras de empresas do país - a
Gênesis da PUC-Rio. Acompanhando o nascimento e o desenvolvimento de empresas
tecnológicas e culturais, a Luz foi criada
para atender micro e pequenas empresas de
maneira acessível e eficaz e se comprometer com o sucesso de seus clientes.
Leandro Martins
Shell Brasil Petróleo
Coco Legal
Editora da FGV – Desde 1945, a Editora FGV
tem por missão divulgar obras das diversas
áreas do conhecimento, sempre com a preocupação de contribuir para a melhoria do
ensino e da educação no país, o que projeta
a imagem da Fundação Getulio Vargas nos
âmbitos nacional e internacional. A marca
Editora FGV está impressa em mais de 300
títulos, adotados por instituições de ensino
de todo o país, e atende também aos setores
empresarial e governamental, que atestam
sua preocupação com a qualidade.
Canais de Comunicação
O Shell Iniciativa Jovem implementou
diversos canais de comunicação com seus
públicos. Seu website (www.Shell Iniciativa
Jovem.org.br), primeira ferramenta on line
de relacionamento mais abrangente, tem em
média 4,5 mil acessos/mês e existe desde
2006. A página no Facebook (http://www.
facebook.com/pages/Programa-Shell-Shell
Iniciativa Jovem/170149379671093) tem
669 amigos e a página de perfil tem 201
seguidores. No Twitter, são 241 seguidores
(@programaIJ).
Coco Legal no Inside Energy – O aplicativo
para iPads Inside Energy foi criado pela
Shell para explorar o papel que iniciativas
inovadoras têm na produção da energia que
161
Divulgação Shell
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Premiação 2011
162
mantém nossas vidas. Ele mostra novas formas de descobrir energia, dá a oportunidade
de aprender sobre avanços em tecnologia
e conhecer as pessoas responsáveis por
essas descobertas.
A história da Coco Legal, empresa vencedora na categoria Empreendedor Sustentável
do Iniciativa Jovem de 2008, passou a integrar
o Inside Energy, por sua história de inovação:
fundada em janeiro de 2002, a Coco Legal
é uma agroindústria que envasa, comercializa e distribui água de coco 100% natural.
Com coqueiral próprio e avançados recursos
tecnológicos na produção e no beneficiamento
da água de coco, a empresa é certificada pelo
Ministério da Agricultura e recebe também
orientação da Embrapa e do Emater.
Social e ambientalmente responsável,
a Coco Legal contrata e desenvolve mão
de obra local. Desse modo, gera trabalho
e renda para a comunidade no entorno da
fábrica, além de contribuir com a diminuição
da evasão social do homem do campo pela
geração de trabalho e pelo fortalecimento da
economia local. A empresa também transforma as cascas dos cocos em fibras que
serão utilizadas como adubo nas plantações
dos coqueiros anões. Com isso diminui a
necessidade de utilização de adubos quí-
micos e soluciona o problema ambiental e
financeiro do resíduo da casca do coco.
Em um processo de altíssima tecnologia
desenvolvido pela própria Coco Legal, após a
limpeza e a esterilização, os cocos são abertos e a água é resfriada a 2º C em apenas 4
segundos após a perfuração do fruto - esse
processo garante que todas as propriedades
nutricionais e de sabor sejam 100% preservadas. A água de coco é envasada sem
qualquer uso de conservantes, garantindo o
slogan ”naturalmente mais doce”.
Reconhecimentos
Premiações – O programa Shell LiveWIRE
oferece uma premiação na maioria dos
países onde está presente, com o intuito
de reconhecer e premiar os jovens que são
bem sucedidos na elaboração dos seus
planos de negócio. Os prêmios podem
ajudar os jovens a alavancar seus negócios e proporcionam visibilidade por meio
de divulgação na imprensa e em mídias
sociais. Essa experiência tem se mostrado
uma oportunidade muito valiosa para os
jovens que fazem um bom aproveitamento do prêmio. Os critérios de julgamento
são baseados no conhecimento pessoal
do jovem empreendedor, na viabilidade
Shell Brasil Petróleo
financeira e na sustentabilidade dos planos
de negócio.
Todos os jovens que concluírem a
Oficina de Projetos e tiverem seus planos
de negócio aprovados pela Banca poderão
concorrer ao prêmio. Os três primeiros
colocados por turma são contemplados.
Go&Trade – Com o objetivo de ampliar
ainda mais as oportunidades para os
empreendimentos desenvolvidos durante o
Iniciativa Jovem, o Shell LiveWire oferece
o Go&Trade, programa também global que
visa oferecer viagens internacionais que
incrementem a capacitação profissional ou a
ampliação dos negócios já iniciados.
O prêmio é de até 2.500 libras e busca
potencializar os empreendimentos que surgiram ou foram consolidados pelo programa
Shell LiveWire nos últimos cinco anos. Cada
país faz o seu processo seletivo e pode
indicar determinado número de jovens empreendedores, desde que o empreendimento
tenha participado do programa nos últimos
cinco anos e esteja funcionando. O concorrente faz um relatório de suas atividades
e explica como a viagem poderá contribuir
para o seu negócio.
O Brasil já enviou cinco indicações à
coordenação geral do programa e conseguiu que todos fossem contemplados. Os
premiados foram Alessandro Mendes, da
Intarget Consultoria, empresa de marketing
sustentável na área de esportes; Fábio Lewin,
da Coco Legal, de envase de água de coco;
Julianna Antunes, da Agência de Sustentabilidade, focada em projetos de responsabilidade social; João Batista, do Angela Jardins,
empresa de implantação, reforma e restauração de jardins; e Ronier Perdizio, da Inquietos
Entretenimento, escritório de gerenciamento
de projetos da Economia Criativa.
Para Julianna, o ensinamento adquirido
durante o Iniciativa Jovem funcionou como
um MBA em gestão empresarial, de forma
muito mais intensa e prática. E a premiação
do Go&Trade reforçou ainda mais a vontade
de desenvolver a cada dia o empreendimento. “A viagem é útil não só por ampliar
meu conhecimento mas também porque vai
me proporcionar vantagem competitiva no
Brasil, principalmente no quesito esporte, e
me ajudará a desenvolver novos negócios
através de uma rede de parceiros internacionais”, concluiu Julianna.
Hall da Fama – O Hall da Fama é uma plataforma de apresentação no site internacional
do programa, com os cases de sucesso dos
beneficiários do LiveWIRE ao redor do mundo. Nesse ambiente, os jovens empresários
que participaram do programa e conquistaram mais destaque e inovação em seus
negócios são apresentados em um showcase.
Lições aprendidas
A
pesar de termos, em 2012, um cenário
econômico e social muito diferente
do de 2001, com 1,5 milhão de jovens
batendo à porta do mercado todos os anos, o
Brasil teria que crescer ao menos 6% ao ano
somente para acomodar esse contingente.
E talvez não fosse suficiente. Assim, mes-
mo com a perspectiva de crescimento da
economia formal e da geração de empregos
nos próximos anos, o Shell Iniciativa Jovem
demonstra relevância ao apresentar aos
jovens a atividade empreendedora como uma
oportunidade de gerar emprego e renda, sem
depender do mercado de trabalho formal.
163
Leandro Martins
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Jovens premiados no programa Shell Iniciativa Jovem
A criação do Shell Iniciativa Jovem
contribui para a formação dos jovens,
principalmente, pelo alinhamento dos novos
conceitos de empreendedorismo e sustentabilidade. O caráter inovador da iniciativa
também se refletiu na criação do modelo,
pois, entre os vários desafios apresentados, o maior foi estabelecer o público-alvo
(jovens, preferencialmente em desvantagem
social). Métodos, processos e ferramentas
tiveram que ser desenvolvidos de modo que
fossem atrativos, acessíveis e funcionais.
Os resultados e também as mudanças que
ocorreram ao longo desta década demonstraram a consolidação e o amadurecimento
do programa, sobretudo em decorrência do
pioneirismo da sua proposta, que apresenta
soluções inovadoras e eficazes em geração
de renda para o jovem brasileiro.
Entre as lições que ficaram dos 11 anos
de Shell Iniciativa Jovem, também tornou-se clara a percepção de que o jovem, como
ator social, busca a realização pessoal e o
alcance de seus sonhos ao investir no empreendedorismo, e que não se trata somente
de uma alternativa para geração de renda.
Ao longo do tempo, aumentou a abrangência regional do programa e também o perfil
desses jovens, no início ainda muito ligados
à questão da desvantagem social.
Conclusões e Recomendações
164
C
omo conclusões, podemos enumerar os seguintes aspectos, ao se
criar e implementar um programa
de empreendedorismo.
Quanto ao empreendedor, é fundamental a busca da formação de empreendedores sustentáveis – bem sucedidos, ambientalmente e socialmente
Shell Brasil Petróleo
responsáveis, comprometidos com a sua
comunidade.
A missão do projeto inclui a geração de
empreendimentos de sucesso, inovadores e
sustentáveis.
É necessário desenvolver a economia
local e gerar trabalho e renda para a comunidade, além de contribuir para o desenvolvimento social da região, de modo que sejam
estabelecidas relações éticas e colaborativas.
Por fim, é importante contribuir para a revalorização urbana e do meio ambiente local.
Também é preciso estar atento às peculiaridades de cada região, pois o Brasil é um país
multicultural e com realidades sociais, econômicas e geográficas muito diversificadas.
Portanto, o Shell Iniciativa Jovem e
a criação de um método para fomentar o
empreendedorismo devem ser por essência
uma tecnologia social que gere processos
e instrumentos acessíveis à qualquer realidade e localidade e possa se multiplicar.
É fundamental montar redes de parceiros e
de empreendimentos – capazes de difundir
cultura, metodologia e recursos – e de
voluntários consultores e mentores dos
jovens empreendedores, que possam alavancar suas carreiras e trocar mutuamente
experiências.
Enfim, nesse tipo de iniciativa se deve atuar junto às políticas públicas relativas a jovens
e a trabalho e renda e, assim, haja de fato uma
contribuição efetiva para a sociedade.
Para saber mais
Shell Brasil:
www.shell.com.br
Shell LiveWIRE
www.shell-livewire.com
Shell Iniciativa Jovem
www.iniciativajovem.org.br
Operador do programa no Brasil
CIEDS Brasil
Rua Conselheiro Saraiva, 28 - 8º andar,
Centro, Rio de Janeiro/RJ, CEP 20091-030
Telefone: +55 (21) 3094-4555
Email: [email protected]
165
Divulgação Supergasbras Energia
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Supergasbras
www.supergasbras.com.br
166
Divulgação Dez Assessoria
Atividade: distribuição de Gás LP
Fundação: 1946
Colaboradores: 4.200
Receita líquida: R$ 2,6 bilhões (2011)
Principais projetos em sustentabilidade:
Assoalho Ecológico, Energia Positiva, Projeto
Água, Redução de Emissões de COV, Descarte
Consciente, Mais Energia, Projeto Educa
Supergasbras
A
SHV Energy, empresa
da SHV Holdings, atua na
distribuição de Gás LP e
é líder mundial de mercado, com presença marcante no Brasil e em outros
26 países da Ásia e Europa.
A Supergasbras é uma das principais
empresas do grupo com 28% do volume
total da SHV Energy.
A empresa atua nos segmentos envasado e granel e opera em quase todo território
nacional, com 19 unidades de negócio.
Divulgação Supergasbras Energia
Responsabilidade
Socioambiental
O Gás LP
• O Gás LP (Gás Liquefeito de Petróleo) se
destaca no mercado como uma solução
energética não poluente. Reconhecido
mundialmente por não afetar a camada de
ozônio, ele contribui para o desenvolvimento de um modelo sustentável de energia e para o equilíbrio do ecossistema.
• Pode ser usado em centenas de aplicações comerciais, industriais, domésticas
e de agronegócio. É mais popularmente
conhecido como “gás de cozinha” pois
sua maior aplicação (80%) é na cocção de
alimentos.
167
Divulgação Supergasbras Energia
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
PREPARANDO O FUTURO
O Gás LP
e o projeto
Preparando
o Futuro
168
•O Gás LP é
acessível a todos
os brasileiros em suas distintas classes
sociais, por suas características como:
custo reduzido, portabilidade e facilidade
de armazenamento;
• A Supergasbras acredita na acessibilidade da educação para uma sociedade
madura, estável, moderna e mais justa e
por isso desenvolveu o projeto Preparando o Futuro na comunidade da Maré.
O projeto, que existe há 10 anos, prima
pela qualidade em seus cursos pré-vestibular e preparatório para ensino médio,
proporcionando aos jovens da comunidade uma verdadeira transformação através
da educação e permitindo-lhes aumentar
as chances de uma melhor colocação no
mercado de trabalho.
O projeto Preparando o
Futuro
• O Preparando o Futuro é um projeto
transformador, que dá oportunidade para
que gerações mais jovens de moradores do Complexo da Maré tenham uma
Supergasbras
• Funciona no Complexo da Maré, em 2 comunidades: Vila do João e Nova Holanda, sendo
a maioria das turmas na Nova Holanda;
• Atua com preparatório para o ensino
médio e para o vestibular;
• Horário: 18h30min às 22h45min (segunda
a sexta). Os estudantes têm, em alguns
fins de semana, simulados e aulas de
campo;
• Conta atualmente com 260 alunos
cursando o projeto. 2 turmas do
preparatório para ensino médio na
Nova Holanda, com 30 alunos cada
e 4 turmas de pré vestibular com 50
um projeto que transforma vidas, através da
educação. É com essa visão de investimento
no futuro e responsabilidade socioambiental, que a Supergasbras realiza o projeto
Preparando o Futuro para os jovens da
Maré. Preparar esses jovens para competirem com igualdade no mercado de trabalho,
dando-lhes uma base educacional de qualidade é acreditar no futuro do Brasil, com
todos os seus desafios, e ter a certeza de
estar contribuindo, de forma concreta, para
torná-lo um país sustentável..”
Rubem Mesquita, Diretor de Marketing da Supergasbras.
Divulgação Supergasbras Energia
Como funciona?
“... É gratificante para nós, fazer parte de
Divulgação Supergasbras Energia
melhor qualificação educacional, tanto no
nível médio quanto no superior. O projeto
oferece uma cultura educacional que
em condições normais esses jovens não
teriam. Com o ingresso nas escolas técnicas e universidades, os jovens da Maré
não apenas melhoram suas condições de
vida, como sinalizam para outros jovens
da comunidade que o investimento em
educação é a melhor forma deles transformarem suas vidas.
• Preparando o Futuro localiza-se no maior
conjunto de favelas do Rio de Janeiro,
ou seja, a Maré. Esse espaço popular,
formado por 16 comunidades, conta com
uma população aproximada de 140 mil
pessoas e é marcado por baixos índices
de escolaridade, baixa qualificação profissional e salarial, altos índices de violência,
precária infraestrutura e ausência de
investimentos públicos e privados.
• O projeto teve início em 2002 e é coordenado na comunidade pela ONG Redes da Maré.
Através do projeto, o nível de evasão
escolar diminuiu e a educação passou
a ser prioridade para muitas famílias da
comunidade.
169
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
alunos cada, sendo apenas uma turma
na Vila do João;
• Recebe o reforço da PUC, que concede
bolsas de estudos para os alunos do
projeto que passarem no vestibular e da
Fiocruz, que oferece bolsas para o Programa de Iniciação Científica (RAIC) aos
jovens do ensino médio.
Resultados
• 2.900 estudantes beneficiados até agora,
sendo 980 aprovados para universidades
públicas e particulares e quase 500, para
escolas de referência no ensino médio.
“...uma das coisas que aprendi é que se deve
viver apesar de. Apesar de, se deve comer.
Apesar de, se deve amar. Apesar de, se deve
morrer. Inclusive muitas vezes é o próprio
apesar de que nos empurra para a frente. Foi o
apesar de que me deu uma angústia que insatisfeita foi a criadora de minha própria vida.”
Clarice Lispector, Uma aprendizagem ou o livro
dos prazeres.
170
•A Supergasbras
iniciou em abril
de 2010 seu Programa Nacional
de Voluntariado
(PNV), atuando de forma
pró-ativa na melhoria da qualidade de vida
de pessoas carentes.
Colaboradores dividem boas práticas
e doam tempo, conhecimento, carinho,
trabalho e experiências, emprestando seu
talento e participando de campanhas e
projetos realizados pela distribuidora em
prol de comunidades carentes e instituições,
contribuindo para uma melhor qualidade e
perspectiva de vida.
O PNV começou no Rio de Janeiro e já
se expandiu para Minas Gerais, Belém e Rio
Grande do Sul. A meta é atender a todas as
regiões do Brasil onde a distribuidora atua.
Para o time da Supergasbras, fazer voluntariado é uma tarefa solidária que amplia horizontes, aumenta a auto-estima e faz bem à
saúde. Além disso, pequenos gestos podem
fazer grandes transformações e gerar uma
melhor qualidade de vida.
Divulgação Supergasbras Energia
PROGRAMA NACIONAL DE VOLUNTARIADO
Como funciona?
• O Comitê do RJ se reúne e traça as ações/
campanhas que serão desenvolvidas.
• Colaboradores, familiares e parceiros são
convidados a participarem das ações/
campanhas da Supergasbras através de
comunicação interna e externa.
Divulgação Supergasbras Energia
Divulgação Dez Assessoria
Supergasbras
“...Recebemos carinho das crianças e comprovamos, pessoalmente, que o Voluntariado
é uma atividade que nos faz sentir ainda
mais orgulho em trabalhar na Supergasbras.
Ver o contentamento das pessoas, os sorrisos e os agradecimentos que recebemos na
comunidade. É muito gratificante!...”
(participação na ação de reforma da escola).
Carlos Silva, Coordenador do Comitê de Voluntariado
Belém e Analista de RH.
• As instituições beneficiadas são sugeridas pelos próprios voluntários;
atendidas (Complexo do Alemão, Rocinha, S.
Gonçalo e Duque de Caxias);
Exemplos de ações voluntárias:
Campanha SOS Região Serrana – 6.200 Kg
de donativos doados para Região Serrana;
Natal Solidário – 360 crianças e adolescentes
dos abrigos municipais do RJ e 250 famílias
do Polo de Reciclagem de Jardim Gramacho
beneficiadas em festa natalina com distribuição de presentes, Papai Noel e ceia de Natal.
Rio Contra à Dengue – 04 comunidades
171
Divulgação Dez Assessoria
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
MAIS ENERGIA
O Mais Energia é
um projeto transformador, com
foco na educação
socioambiental,
que trabalha a
saúde através da
mudança de hábitos, a economia na redução
do uso dos recursos naturais como água e
energia, o consumo consciente e o desperdício, sendo ferramenta importante para o
orçamento familiar e geração de renda e
instrumento para construção da sustentabilidade do Planeta, através do conhecimento
e da transformação.
O Gás LP e o projeto Mais
Energia
172
O projeto Mais Energia foi desenvolvido
pela Supergasbras como uma contribuição
da distribuidora na propagação da segurança doméstica e da utilização de seu produto,
bem como na obtenção de um melhor uso
do Gás LP, proporcionando maior qualidade
de vida e levando a população os benefícios
desta energia limpa e moderna.
Como funciona?
• O Mais Energia é um projeto de segurança alimentar e reciclagem, que transmite
de forma clara e simples, o conhecimento
teórico e prático sobre o aproveitamento integral dos alimentos e o consumo
consciente.
• Sua maior atuação é nas comunidades
carentes do Rio de Janeiro e Belém
do Pará, ensinando aos participantes
como identificar e aproveitar o valor
nutritivo das frutas, verduras e legumes, principalmente nas partes que são
geralmente descartadas, como talos,
folhas, cascas e sementes.
• O principal objetivo do projeto é contribuir
para a redução do desperdício e minimizar a fome. Conseqüentemente, promover
uma melhor qualidade de vida.
• O projeto foca a importância da alimentação saudável e da mudança comportamental da sociedade (não ao preconceito)
para o futuro do Planeta.
Escopo
• O projeto iniciou em 2004, na periferia do
Rio de Janeiro, com 8.300 atendimentos.
Hoje, este número ultrapassa 100.000
atendimentos, nos estados de Rio de
Janeiro e Pará.
Divulgação Supergasbras Energia
Supergasbras
• Palestras em comunidades e instituições.
• Aulas e oficinas para crianças e adultos.
• Cursos fechados com certificação.
• Demonstração em feiras e congressos.
• Alimentação saudável (rica em frutas,
verduras e legumes).
• Mudança de hábitos.
• Higiene.
• Redução do desperdício.
• Consumo consciente.
Público-Alvo
Maiores Conquistas
• Apesar de ter como público-alvo as
classes C e D, o projeto é destinado a toda
a sociedade, pela importância de seu conteúdo e informação, multiplicando agentes
transformadores para a sustentabilidade
da vida no Planeta.
• Introdução de vegetais e frutas nas refeições diárias, principalmente no cardápio
de crianças e adolescentes comer bem e
com prazer).
• Adoção de bons hábitos alimentares,
reduzindo a ingestão de refrigerantes e
junk food.
• Novo conceito nutricional e mudança
cultural na sociedade.
• Ações educacionais, sociais e ambientais.
• Sustentabilidade.
Metodologia
Objetivos
• Segurança.
• Qualidade de vida.
• Orçamento familiar e geração de renda.
173
Divulgação Technip
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Technip
Atividade: Gerência de projetos, engenharia e
construção para a indústria de energia
Fundação: 1958
Colaboradores: 30 mil (mundo)
Receita líquida: R$ 1.772.5 bi
Principais projetos em sustentabilidade:
PROENFA: Programa de Envolvimento Familiar,
Technip de Portas Abertas,
Projeto Brilhante, Programa Crescendo Juntos,
Movimento Technip Cidadão, Programa de
Gestante, Programa de Inclusão da Pessoa
com Deficiência e Agenda Social
174
Divulgação Technip
www.technip.com
Technip
PROENFA
Programa de Envolvimento Familiar
Uma ação fala mais do que palavras.
Por isso, ao fazer o que é certo, garantimos
a transparência, o uso de práticas sustentáveis, o comprometimento das equipes
e a segurança das pessoas, do meio ambiente e de nossas instalações.
Acreditar nas equipes, na força da diversidade, na contribuição de cada um, com
Divulgação Technip
A
Technip está presente em
48 países, com cerca de
30.000 colaboradores. A
área de atuação da companhia abrange muitos setores
da indústria de energia,
particularmente o setor de óleo e gás, onde
atua em três segmentos de negócios: subsea, offshore e onshore.
É detentora de uma frota de 28 embarcações em operação e quatro em construção, além de ativos industriais nos cinco
continentes.
Suas práticas são sustentadas por valores corporativos adotados desde 2010, e que
têm como base o slogan do Grupo – Take it
Further (Sempre mais longe). São eles:
• Fazendo a Coisa Certa
• Acreditando nas Equipes
• Incentivando um Retorno Justo para
Todos
• Construindo o Futuro
Divulgação Technip
Envolvendo a família na busca de alternativas
para as questões de orçamento doméstico
confiança e verdade, sabendo que isto nos
levará mais longe.
Encorajar um retorno justo para todos,
com investimento em projetos lucrativos
baseados na sustentabilidade das parcerias,
onde exista o empenho em compartilhar os
benefícios de cada conquista com todos os
nossos públicos de interesse (colaboradores, parceiros, clientes, acionistas, comunidades, entre outros).
Construir o futuro, apostando nos mais
ambiciosos projetos de infraestrutura de
energia, gerando desafios e investindo no
desenvolvimento – social, ambiental e econômico – a partir das inovações criadas por
nossas equipes.
175
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Poder público
Clientes
Colaboradores
Fornecedores
TECHNIP
Meio ambiente
176
Além de disseminar seus valores, a
Technip também participa dos principais
engajamentos em Responsabilidade Social,
fazendo parte do Pacto Global, apresentando seus relatórios de sustentabilidade
com base nos indicadores do GRI (Global
Reporting Initiative), divulgando seus índices
nas bolsas da Europa e da Dow Jones (DJSI
– Dow Jones Sustainability Indexes).
Trabalhar os valores de Responsabilidade Social e Sustentabilidade é bem instigante e desafiador.
O Programa de Responsabilidade Social
Technip tem como premissa satisfazer as
necessidades de suas partes interessadas e
com base neste direcionamento, associado
aos valores, trabalha suas relações de forma
ética e transparente.
Cada filial, cada negócio, cada comunidade do entorno, cada grupo de colaboradores tem sua especificidade, o que implica
em ações corporativas, porém, adaptadas
às necessidades de cada região, com isto, a
Technip desenvolve ações que dão suporte
ao Programa de Responsabilidade Social,
entre elas:
Movimento Technip Cidadão – Equivalente a um “Ação Global”, com a parceria da
sociedade civil, do governo e de voluntários.
Ganhador do Prêmio Jacques Franquelin
em 2012 (premiação interna às melhores
Acionistas
Comunidades
de conveniência
iniciativas do Grupo no mundo). Atualmente
concorrendo ao Prêmio PSQT 2012 (Prêmio
SESI de qualidade no trabalho), categoria
desenvolvimento sócio ambiental;
Technip de Portas Abertas – Visita das
famílias dos colaboradores à Fábrica;
Projeto Brilhante – Programa de Capacitação e Emprego voltado para jovens da
comunidade. Após participarem do curso de
formação técnica, tornam-se aptos a concorrer a vagas de emprego na Technip;
Programa Crescendo Juntos – Programa de
Aumento de Escolaridade para a Comunidade;
Programa de Gestante – Acompanhamento
através de serviço especializado e orientação às gestantes;
Programa de Inclusão da Pessoa com
Deficiência – capacitação, sensibilização,
recrutamento, acessibilidade, acompanhamento do desenvolvimento profissional do
colaborador com deficiência;
Agenda Social – Programa de Voluntariado
interno que realiza diversas campanhas,
beneficiando instituições onde nossos
Technip
colaboradores já atuam como voluntários de
forma continuada.
E, por último, o Programa que será o
case a ser apresentado:
PROENFA: Programa de Envolvimento Familiar
No ano de 2009, diante do contexto
do crescimento dos negócios, surgiu a
necessidade de contratações frequentes e
com isto o aumento do número de colaboradores na fábrica de tubos flexíveis do Grupo
Technip no Brasil, a Flexibrás
Com este aumento, alguns problemas
de ordem social passaram a ficar mais
evidentes e de difícil administração, tais
como:
1.Crescente número de colaboradores que
recorriam ao recurso de Empréstimo
Consignado;
2.Reincidência na procura por empréstimos
pessoais;
3.Histórias similares sobre as dificuldades
financeiras;
4.Absenteísmos causados por problemas
clínicos correlacionados a situações de
estresse
A área de Gestão Social da fábrica teve
como uma das metas no ano, encontrar uma
alternativa para minimizar algumas necessidades que se apresentavam.
Iniciou-se uma busca pela identificação
da origem do problema.
Com este objetivo, a Equipe de Gestão
Social, que sempre realizou o acompanhamento social das solicitações de empréstimo, começou a quantificar e a mensurar as
naturezas de solicitações de empréstimos,
chegando aos seguintes resultados mais
expressivos:
1.Inadimplência no Cheque Especial;
2.Inadimplência nos Cartões de Créditos;
3.Comprometimento da renda mensal para
necessidades básicas
Com isto, foi confirmado que a origem de
tantos problemas era de base simples, ou seja,
endividamento direto com gastos mal administrados e não oriundos de grandes aquisições
ou de imprevistos de grande porte.
O próximo passo foi identificar como
fazer o próprio colaborador reconhecer e
aceitar este problema, e colocar-se disponível para minimizá-lo.
Nascia, assim, o PROENFA...
Qual seria a melhor maneira de conseguirmos envolver este colaborador? Por
meio da FAMÍLIA.
O quadro de colaboradores contava com
75% de pessoas do sexo masculino, o que
nos levou a direcionar o Programa inicialmente para as mulheres, mais precisamente,
as esposas.
Mas, que imagem teria este Programa?
O que o tornaria atrativo?
Para ser atrativo, ele precisaria contemplar o problema em diversos pontos.
E estes pontos são:
• Educação Financeira
• Reaproveitamento
• Ensino de uma atividade lucrativa
• Comprovar que a atividade pode realmente ser lucrativa
A ideia inicial foi tomando forma e com
isto foram definidas as etapas e a duração
do Programa.
O PROENFA é um programa composto por quatro fases, que são realizadas
semestralmente, totalizando dois anos.. São
elas: Aproveitamento Integral dos Alimentos;
Autogestão Financeira; Geração de Renda e
Mostra Social
Mas faltava, ainda, mais um detalhe
para atingir o objetivo principal, que era
envolver a família: como fazer com que
este convite chegasse às mãos das esposas e mulheres da família?
177
Divulgação Technip
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
178
Esse convite não poderia ser verbal,
precisava explicar seu objetivo, ser atrativo
e eficaz.
Para isto, foi utilizada uma forma de
comunicação simples, porém direta.
Mensalmente, os colaboradores recebem
cestas de alimentação, com produtos de
necessidades básicas.
Foi elaborado um Folder-Convite que foi
anexado às cestas e que chegaria ao seu
destino, sem escalas.
Com base neste convite as esposas dos
colaboradores entravam em contato com a
Gestão Social da empresa e procediam com
sua inscrição no primeiro evento.
Por que uma forma de comunicação tão
simples deu certo?
Porque foi identificado no público-alvo o
orgulho de fazer parte da empresa.
Receber um convite na residência foi a
comunicação direta de que a empresa queria que a família do colaborador se tornasse
próxima e parte deste trabalho.
Como foram montadas as etapas do
PROENFA?
Autogestão financeira
A primeira etapa consistia na educação
financeira. Identificar os gastos e educar-se
a gastar com adequação dentro do orçamento doméstico, além de oferecer acompanhamento financeiro àqueles que aderissem ao
Programa.
Esta fase foi composta por uma palestra
com um Consultor Financeiro e com a
disponibilização de dois colaboradoras da
área financeira da empresa, formadas em
Economia, como Consultoras Financeiras
Voluntárias.
Caso houvesse o interesse de continuidade do trabalho por parte do colaborador,
era feito um agendamento para início deste
trabalho com as consultoras voluntárias.
Com base nas informações dos atendimentos e acompanhamentos realizados pela
Gestão Social, foram identificadas que as
verdadeiras responsáveis pela administração do orçamento doméstico eram as esposas. As esposas foram convidadas a assistir
a palestra ao lado dos maridos. Dessa
forma, devolvemos à família a responsabili-
Technip
dade pela administração de seus proventos
e despesas.
Aproveitamento integral dos
Geração de renda
Já falamos sobre educação financeira,
economia doméstica e alimentação saudável. Agora, chegou a vez de contribuir com o
aumento do orçamento familiar.
Muitas pessoas não se dão conta de que
Divulgação Technip
A segunda etapa do Programa consistia
em associar três objetivos a uma mesma
ação. Economia Doméstica, Alimentação
Saudável e Meio Ambiente.
Tomando por base o Programa Cozinha
Brasil, desenvolvido pelo SESI, foi promovido um segundo encontro destas esposas
na empresa, onde foram ensinadas técnicas
sobre como reaproveitar os alimentos, fazendo pratos e sucos nutritivos e saborosos
e evitando o desperdício, contribuindo para
a proteção do meio ambiente.
Este curso é habitualmente ministrado
por instrutores e nutricionistas, com uma
carga horária média de 10 horas, onde é ensinado o reaproveitamento de caules, folhas,
cascas, entre outros.
Neste curso ainda são distribuídos os
livros com receitas de produtos que são
preparados no próprio local. A importância
deste curso no PROENFA é que conseguimos trabalhar pontos centrais das esposas
que ficam em casa, cuidam do lar e cozinham para a família.
Essa experiência mais uma vez comprovou que, através de uma mudança de
hábitos, podemos ser saudáveis, cuidar do
meio ambiente e ainda economizar.
Além dos livros de receitas, também
distribuímos um brinde de utilidade para a
aula e em casa.
Divulgação Technip
alimentos
possuem habilidades e que podem lapidar
estas habilidades e torná-las rentáveis.
Esta é a principal proposta da etapa de
geração de renda.
Nesta etapa, a empresa convida as esposas a aprenderem uma atividade e a serem
orientadas para que façam desta atividade
uma alternativa de geração de renda.
Nas edições anteriores do PROENFA
foram oferecidos os cursos de:
• Flor de Feltro
• Chinelos Decorados
• Customização de Camisetas
• Bordado em Toalhas com Fitas
Com base em um tema são criados
produtos variados que podem ser comercializados.
Durante o curso, que leva cerca de seis
horas e conta com profissionais específicos
179
Divulgação Technip
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
para cada técnica, é reforçada a importância
do cuidado ao fazer o trabalho artístico, mas
também é sinalizado que, para tornar-se um
empreendedor, é necessário ter visão de
negócio. Não adianta ficar apenas na esfera
do planejamento, é preciso atitude, “fazer
acontecer”, e aprender a administrar de
forma a tornar o negócio próspero.
Neste momento surgem algumas perguntas ou afirmações negativas
• “Não levo jeito”
• “Não vou conseguir”
• “Não ficou bem feito”
• “Quem compraria este item?”
O trabalho paralelo à formação técnica é
incentivá-los a acreditar que, a partir destes
trabalhos manuais, é possível contribuir
para a melhoria financeira da família e que
um universo de oportunidades e realizações
poderá surgir após o primeiro passo.
Com isto, caminhamos para o fechamento deste ciclo...
Mostra social
180
A etapa da Mostra Social tem por
objetivo apresentar os trabalhos realizados
pelas participantes do PROENFA a partir
das técnicas aprendidas no curso e também
disponibilizar seus trabalhos para que sejam
comercializados estimulando assim que o
retorno financeiro é viável.
A Mostra é realizada no espaço interno
da fábrica e conta com uma organização
digna de exposições, onde as participantes
realizam o cadastro, há a disponibilização
de tendas e bancadas pela empresa, além da
identificação do produto exposto.
A duração da Mostra é de dois dias,
e conforme relato das participantes, elas
sentem-se mais seguras para dar os próximos passos.
Quais foram os resultados
obtidos com a implementação
do Proenfa?
Como a empresa continua em plena
expansão, não temos como mensurar em
percentuais a eficácia quanto a redução
da procura de empréstimos pelo total de
colaboradores.
A mensuração do resultado ocorre no
aumento do número de colaboradores que
passa a perguntar pelo programa e que gos-
Technip
Pessoas atendidas
(número máximo de
inscrições):
Investimento Financeiro
(O Programa conta
com parcerias para
acontecer)
Parcerias (Governo e
Iniciativa Privada)
Voluntários no Programa
2009
2010
2011
150
(1ª. e 2ª. fases)
150
(3ª. e 4ª. fases)
150
(1ª. e 2ª. fases)
R$ 1.000,00
R$ 5.150,00
R$ 8.280,00
HSBC e NAU - LM
Neffa Comercial
e Importadora
(catering)
SESI
SENAC e SESI
15
15
15
tariam de ver suas esposas ou as mulheres
da família participando.
Outro dado importante é que os colaboradores que tiveram seus familiares
participando do PROENFA não reincidiram
na busca de empréstimos pessoais.
Nem todas as participantes deram continuidade à geração de renda, mas as que
deram tornaram-se multiplicadoras.
Fazer este Programa voltado para a
família contribuiu ainda para que o colaborador se sentisse valorizado e se tornasse
mais produtivo
Além dos colaboradores do sexo masculino, as colaboradoras da empresa também
solicitaram fazer parte e em 2011 o PROENFA foi ampliado para elas e para as mulheres da comunidade. O número de inscrições
continuou o mesmo, porque o Programa
perderia em qualidade se este número fosse
aumentado.
A Flexibrás está localizada dentro da
Ilha do Príncipe, em Vitória, uma região que
não é simplesmente um bairro, mas sim
uma comunidade que cresceu em paralelo
ao crescimento da fábrica.
O programa em números
As etapas de 2012 ainda não foram concluídas, por isto serão computadas apenas
as informações dos anos anteriores (veja na
tabela acima).
Construindo o futuro...
O PROENFA foi elaborado e realizado
inicialmente na unidade Vitória, que comporta a Fábrica da empresa, porém, em 2011,
já ampliou sua atuação para as unidades localizadas no Estado do Rio de Janeiro – escritórios na cidade do Rio de Janeiro e em
Angra dos Reis, onde operamos o Porto da
cidade. Em ambas as unidades, o programa
precisou ser readaptado às necessidades
locais e teve um número menor de etapas.
Em 2012 haverá a consolidação do
Programa nas demais unidades e, em 2013,
será implementado na nova unidade fabril
do Grupo, que será localizada em Barra de
São João – Açu.
Os valores das Technip estão impressos
em todas as suas ações e, com base nestes
valores, contribuímos para a construção de
um mundo justo e sustentável.
181
Divulgação Agência Petrobras de Notícias
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
comunicarte
www.comunicarte.com.br
182
Divulgação Comunicarte
Atividade: Consultoria em comunicação e
gestão socioambiental voltada à criação, planejamento, implementação, supervisão e avaliação
de projetos desenvolvidos por organizações
privadas, governamentais, da sociedade civil ou
de cooperação internacional
Fundação: 24 de fevereiro de 1992
Colaboradores: 35
Comunicarte
PROGRAMA DE COMUNICAÇÃO,
CONVIVÊNCIA E CORRESPONSABILIDADE
DAS COMUNIDADES VIZINHAS À
MALHA DUTOVIÁRIA DA Transpetro
A
Comunicarte foi pioneira na
construção e implementação
de programas de relacionamento comunitário com
foco no conceito de “boa
vizinhança”. Introduziu nas
empresas para as quais trabalhou o conceito
de “comunidades vizinhas”, contrapondo-se
ao conceito de “comunidades do entorno”,
até então prevalentes, que contradiz a teoria
de boa vizinhança dos empreendimentos e
as comunidades. Criou e implementou em
meados de 2000 o Programa de Convivência
e Co-Responsabilidade das faixas de dutos da
Transpetro, abrangendo toda a área dutoviária. Neste artigo sintetizamos este Programa,
que foi o primeiro com este conceito implementado no Brasil.
A Transpetro é uma subsidiária integral
da Petrobras e está presente na maioria dos
estados do País, com mais de 14 mil km de
oleodutos e gasodutos, 48 terminais e 57
navios-petroleiros. Foi criada em 12 de junho
de 1998, de acordo com a legislação que reestruturou o setor de petróleo no Brasil. A Companhia ocupa a posição de maior armadora da América Latina e de principal empresa de
logística e transportes do País. Suas atividades, portanto, são decisivas para impulsionar
o desenvolvimento econômico e social do Brasil. Consolidou-se como importante agente de
integração nacional, e suas operações estão
em plena sintonia com a macroestratégia de
negócios da Petrobras. Além disso, a empresa
mostra-se consciente do seu papel na sociedade e mantém um firme compromisso com o
desenvolvimento sustentável.
Introdução
Desde fins da década de 80, nota-se no
Brasil e no mundo uma crescente consciência socioambiental por parte da sociedade.
Cada vez mais, as comunidades conquistam
o poder de expressão sobre o seu ambiente e
contexto social, participando ativamente das
coligações de forças sociais que buscam criar
e manter espaços social e ambientalmente
sustentáveis. Atualmente, nos mais diversos
recantos do País, encontram-se comunidades e grupos organizados/ativistas que se
mobilizam, muitas vezes, para tentar bloquear
grandes empreendimentos industriais e/ou
para negociar modificações, mitigações ou, até
mesmo, medidas compensatórias (individuais
ou coletivas). Muitas empresas, inclusive, já
vêm utilizando as relações sociais e ambientais como vantagem competitiva, adaptando-se às exigências do mercado globalizado
e que, crescentemente, cobra qualidade de
produtos, serviços, relacionamento, atividade ética e ações de responsabilidade social.
Assim, ouvir e compreender as comunidades,
183
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
conhecer suas preocupações e interesses
e, sobretudo, buscar o
apoio da população e
dos seus líderes são
estratégias cruciais
para a gestão social e
ambiental responsável
dos novos empreendimentos econômico-industriais, em
consonância com os
princípios e diretrizes
do desenvolvimento
humano sustentável.
O processo
de empoderamento das comunidades é,
pois, um fator-chave. Deve, por isso, estar
adequadamente contemplado em todas
as atividades relacionadas à prospecção,
planejamento e implantação de novos
empreendimentos. Isso se torna ainda
mais relevante no que tange a projetos de
exploração de recursos naturais – potencialmente capazes de impactar negativamente
o meio ambiente. O Brasil possui, reconhecidamente, uma das mais avançadas e
rigorosas legislações ambientais do mundo.
Todo este rigor tem, é claro, o objetivo
precípuo de proteger e preservar o meio
ambiente, reduzindo ao mínimo possível os
impactos ambientais dos empreendimentos
econômico-industriais, de acordo com os
princípios do desenvolvimento sustentável.
Não se discute a procedência desses cuidados, mas para as empresas eles têm um
alto custo. Mas não atyendê-los, pode ter
um custo ainda maior. Atualmente, podem-se levar meses ou até anos para se obter a
necessária licença ambiental para implantar
um novo empreendimento. As restrições
porventura levantadas por uma comunidade
podem adiar por longo tempo ou, até mes-
É preciso
negociar com
as comunidades – a base
da pirâmide –,
demonstrando
e fazendo-a
compreender
e aceitar que
os benefícios a
médio e longo prazos do
novo negócio
superam os
seus impactos
negativos.
184
mo, inviabilizar a concessão da licença.
É clara, portanto, a necessidade de se
manter a comunidade e seus líderes permanentemente bem informados a respeito
do empreendimento. Só assim será possível
demonstrar não apenas a viabilidade econômica, social e ambiental do empreendimento, como também os benefícios diretos e
indiretos que a comunidade deverá usufruir
quando o projeto estiver em plena operação,
e a sua contribuição ao processo de desenvolvimento (local e global). Todo e qualquer
grande empreendimento industrial causará,
a curto e médio prazos, algum impacto
ao meio ambiente. Também implicará em
transtornos diversos para as comunidades
em que se inserem, tais como o deslocamento de famílias de suas casas, aumento
repentino do tráfego e do contingente populacional, transporte de materiais pesados e/
ou potencialmente perigosos, entre outros.
Como muitas dessas questões são inevitáveis, é preciso negociar com as comunidades – a base da pirâmide –, demonstrando
e fazendo-a compreender e aceitar que os
benefícios a médio e longo prazos do novo
negócio superam os seus impactos negativos e transtornos momentâneos.
Contextualização
Antes de contratar a Comunicarte, a
Transpetro identificou um grave problema
a ser resolvido: o alto índice de acidentes
nas faixas de domínio dos seus oleodutos e gasodutos. A análise das ocorrências indesejadas mostrou que a ação de
terceiros apresentava um peso bastante
significativo na violação da integridade dos
dutos da Companhia. Dentre as hipóteses
das possíveis causas, foi verificado que o
relacionamento fraco entre a Companhia e
os moradores vizinhos às suas instalações
contribuía com a geração de problemas
Comunicarte
relacionados à segurança e à saúde da
população direta e indiretamente envolvidas nas suas atividades, além de impactar
negativamente o meio ambiente.
Entre os problemas constatados, estavam as manobras de veículos e construção
de moradias nos locais proibidos, que
colocavam em risco a sua integridade, o
acúmulo de lixo que podia gerar combustão
espontânea por causa da decomposição dos
detritos em resíduos gasosos, e a própria
queima direta do lixo, ação perigosa porque
aproxima o fogo de produtos inflamáveis
transportados nos dutos.
A Companhia também constatou que o
estabelecimento de normas rígidas de segurança para seus empregados e terceirizados
e o uso de tecnologias de ponta para monitorar as faixas de dutos, não eram fatores
suficientes para garantir o comportamento
adequado das pessoas que moravam nas
proximidades dos dutos. Ficou evidente a necessidade de trabalhar com as comunidades
vizinhas, para conscientizá-las de que têm
importante papel a cumprir, devendo, principalmente, incorporar as normas de ocupação
e de uso dos solos que ficam dentro da faixa
de segurança dos dutos. Desde o início, os
dirigentes da Companhia estavam conscientes de que a Transpetro deveria zelar pela
segurança das comunidades radicadas nos
territórios em que a empresa atua, assim
como mantê-las informadas sobre os impactos e os riscos eventualmente decorrentes de
suas atividades logísticas.
Quando se leva em conta que a Companhia transportava diariamente, na época,
cerca de 300 milhões de metros cúbicos de
petróleo e derivados, por meio de milhares de
quilômetros de dutos que atravessam diversos
ambientes, como áreas rurais, urbanas, industriais, de preservação ambiental e também comunidades tradicionais, pode-se ter uma ideia
da extensão e da relevância do problema que
foi enfrentado e adequadamente resolvido.
Conceitos norteadores
Ao ser contratada para criar um Plano de
Comunicação e Relacionamento voltado para
pessoas que moram nas áreas de influência dos dutos, a Comunicarte inovou, pois o
programa de relacionamento comunitário que
estruturou baseou-se no conceito até então
inédito de boa vizinhança e co-responsabilidade. Para levar este conceito aos públicos-alvo
do programa, a primeira etapa foi diagnosticar como os dutos eram percebidos por
estas comunidades. A conclusão foi que na
maioria das vezes os dutos eram vistos como
simples “canos” que interferiam no dia-a-dia das comunidades. O primeiro conceito
a ser trabalhado foi demonstrar como os
dutos estavam presente no cotidiano, ou seja,
eram fundamentais para tarefas simples do
dia-a-dia, tais como cozinhar e tomar banho.
Foi a primeira vez que grandes empreendimentos foram apresentados como parte das
vidas das pessoas e não como atividades
das empresas. Nesse momento oleodutos ou
gasodutos deixavam de significar operações
da Transpetro e passavam a ser o banho ou o
gás de cozinha da população. Desta conscientização foi introduzido o conceito de “comunidade duto dependente”, ou seja, aquele que
transporta desenvolvimento por onde passa.
Demosntrou-se que não há desenvolvimento
sem dutos, que o conforto e a modernidade,
chegam às comunidades por meio de dutos.
Para melhor compreensão foi feita uma analogia ao sistema sanguíneo, o que permitiu a
tangibilização do significado dos dutos para
a sociedade e a importância de todo cidadão
de zelar por sua integridade. Ao transmitir
aos moradores este novo conceito, a etapa
seguinte foi torná-los consciente do papal
de cada um como co-responsável pela
185
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
manutenção das dutovias. Daí o conceito de
boa vizinhança se concretizou.
Hoje, dez anos depois, a Transpetro é
também apresentada como um empresa
de logística líder em seu segmento, que
simboliza as artérias do Sistema Petrobras,
e cujo desempenho tem sido decisivo para
desenvolver o País e melhorar a vida de
milhares de brasileiros.1
Em suma, a introdução do conceito de
comunidades vizinhas, substituindo o conceito até então vigente de comunidades do
entorno dos empreendimentos, que colocava
a empresa no centro e as comunidades em
seu entorno dando margem a um distanciamento entre a empresa e os moradores proporcionou práticas colaborativas, focadas
nos conceitos de boa vizinhança, respeito
mútuo e relação harmônica. E assim foi
possível introduzir outro conceito: empresas
e comunidades são corresponsáveis pela
segurança dos dutos, o que contribuiu com
o aumento no entendimento das normas de
SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde),
e a adoção de novas práticas.
Educar para transformar
No âmbito do enfoque adotado, o
trabalho realizado pela Comunicarte para
a Transpetro ultrapassou os limites das
ações meramente informativas. Buscou-se a
transformação dos valores, comportamento
e práticas de cada comunidade envolvida,
por meio de um trabalho fortemente educativo e dialógico, dinamizado por momentos
de reflexão e momentos de ação.
Neste processo, a reflexão coletiva é
o principal instrumento que pode levar os
moradores das vizinhanças dos dutos a
serem capazes de conhecer, compreender
e debater questões ligadas à segurança nas
186
dutovias, incorporar medidas de proteção,
evitar a degradação do sistema de dutos,
além de adquirir consciência dos direitos e
deveres das comunidades no que diz respeito ao uso e ocupação do solo nas faixas de
domínio dos oleodutos e gasodutos.
A reflexão sobre a realidade geralmente leva os moradores a se posicionarem
como grupos e a agir com mais objetividade
em função de seus interesses comuns. O
processo baseado no binômio reflexão/
ação torna-se a força motriz da construção
de uma cultura comunitária voltada para a
convivência saudável com a malha de dutos
e que incorpora, efetivamente, os valores de
preservação do sistema e do meio ambiente, acatando as normas de segurança com
verdadeira atitude de corresponsabilidade.
O processo de reflexão/ação só se torna
viável quando são bem definidas as estratégias de diálogo com a população local, para
que ela perceba, visualize e aprenda como
acontece a interrelação das comunidades vizinhas com as faixas de dutos. Para garantir
a efetividade do processo educativo, é necessário construir uma relação de confianças
com as comunidades envolvidas, disponibilizando canais permanentes de comunicação
e transmitindo informações transparentes
sobre as atividades da empresa e o nível de
impacto das operações no meio ambiente.
Principais objetivos do
trabalho
A percepção negativa da população sobre
os dutos - “canos que atrapalhavam a rotina
das comunidades, por possuírem muitas normas de segurança para seguir, além de constituírem uma ameaça”, precisava ser modificada, para que fossem atingidos os objetivos de
transformação dos valores das comunidades
MACHADO, SERGIO. Relatório anual de 2010 da Transpetro. Disponível em: http://www.Transpetro.com.br/portugues/
relatorio_anual/2010/pt-en/pages/relanual_Transpetro2010_pt-en.pdf. Acesso em: 19 de jul. 2012.
1
Comunicarte
vizinhas. Nesse horizonte, os principais objetivos do programa de relacionamento comunitário passaram a ser os seguintes:
Reduzir o número de acidentes nas
faixas de dutos com base na melhoria das
relações da Companhia com as comunidades vizinhas à malha nacional dutoviária da
Transpetro;
• Reposicionar, nas comunidades, o conceito de duto, para que deixasse de ser visto
como “canos que atrapalham a rotina das
comunidades”, e passasse a ser considerado condutor do desenvolvimento, da
modernidade, do conforto e do bem-estar
para todo o país.
• Mostrar que a sociedade atual tem forte
dependência do abastecimento de petróleo e gás e, nessa perspectiva, a convivência harmônica entre as comunidades
vizinhas e as malhas de dutos geram
retornos positivos para todos.
• No que tange ao Plano de Comunicação
propriamente dito, o objetivo geral foi fomentar a participação ativa das comunidades vizinhas aos dutos na construção de
um compromisso coletivo de preservação
da integridade das faixas, de modo que os
moradores assumam a corresponsabilidade relativa aos cuidados que devem tomar
com a malha.
Por sua vez, os objetivos específicos foram:
• Integrar ações entre gestores das faixas de
dutos, autoridades do Poder Público Municipal e moradores das comunidades, com
vistas a produzir novos comportamentos;
• Ampliar o nível de conhecimento da população sobre as operações de transporte
dutoviário, enfocando os aspectos de vulnerabilidade, normas de uso e ocupação
de solo, cuidados preventivos de segurança, formas de participação da comunidade
na preservação da integridade dos equipamentos da Transpetro, assim como os
benefícios diretos e indiretos do sistema
de dutos para as populações locais;
• Fortalecer os canais de comunicação
direta entre a empresa e as comunidades
vizinhas das malhas de dutos.
Nesse cenário, o grande desafio do Plano
de Comunicação foi o de compartilhar com as
comunidades vizinhas as responsabilidades
ligadas à segurança dos dutos, de modo que
cada morador pudesse se transformar em protagonistas na manutenção da malha dutoviária.
Abordagem metodológica
O Programa de Comunicação, Convivência e Corresponsabilidade das Comunidades
Vizinhas à Malha Dutoviária desenvolvida
pela Comunicarte para a Transpetro começou a ser implementado no ano de 2001 e
finalizou-se no ano de 2008. Não foi um
programa ininterrupto, já que houve momentos de intervalo entre as ações realizadas nas diferentes regiões brasileiras.
Três diretrizes operacionais nortearam
as ações comunicativas: criar conhecimentos, desenvolver atitudes e gerar novas
práticas. Tais diretrizes foram aplicadas não
apenas aos moradores das comunidades
vizinhas, mas também aos inspetores das
faixas de dutos e aos agentes de relacionamento que foram especialmente treinados
para educar os moradores. Nessa perspectiva, todas as ações realizadas foram
profundamente enraizadas no processo de
transformação através da educação e da
informação qualificada.
A metodologia da Comunicarte, neste
caso de atendimento à Transpetro, também
procurou privilegiar, ao longo do processo,
atividades participativas, dialógicas, lúdicas,
cotidianas e criativas. Sem a real participação dos moradores das comunidades, e sem
um diálogo verdadeiro com as lideranças, o
programa não se legitimaria. Os aspectos
187
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
188
lúdicos foram incorporados ao Programa
com o objetivo de tornar as atividades
pedagógicas mais agradáveis e mais fáceis
de serem realizadas. Todos os aspectos
cotidianos da convivência com o sistemas
de dutos foram levados em conta, já que é
exatamente nessa dimensão que os acidentes podem ocorrer. Por fim, cabe ressaltar
que a Comunicarte acredita no potencial da
inovação que, baseada nos problemas concretos que demandam soluções, convocam
os recursos da criatividade humana para
encontrar os caminhos tão inéditos quanto
eficazes para solucioná-los.
As mensagens transmitidas às comunidades foram divididas em dois tipos: as
pedagógicas e as informativas. A maioria das
mensagens pedagógicas teve como propósito
criar oportunidade educativa junto as comunidades vizinhas sobre os detalhes do funcionamento do sistema de dutos e conscientizar
os moradores sobre a importância de tomar
todos os cuidados necessários à preservação
da segurança dutoviária. Já as mensagens informativas incluíam a sinalização obrigatória,
a difusão das normas de segurança dos dutos
e de elementos como a existência de um número de telefone 0800 colocado à disposição
das comunidades para dirimir as dúvidas mais
frequentes. Todas as mensagens elaboradas,
fossem elas pedagógicas ou informativas,
basearam-se no mesmo princípio: construir
uma relação de confiança entre a empresa e
as comunidades dos dutos.
Foram considerados como atores-chaves do Programa:
• Moradores das comunidades interferentes
com os dutos (rurais, urbanas, industriais, tradicionais, residenciais, além de
organizações voltadas para a preservação
ambiental);
• Os interlocutores da Transpetro: os técnicos de dutos e os Inspetores das Faixas
de Dutos (antes chamadas de “Andarilhos”) que, a partir da implementação do
Programa, tiveram suas funções dentro da
empresa substancialmente transformadas,
pois passaram a interagir mais intensamente com as comunidades;
• Os agentes de relacionamento selecionados para participar do Programa e que
conduziram os processos de treinamento,
as atividades pedagógicas e as palestras
informativas.
Identidade Visual, Capacitação
de Atores-Chaves e
Desenvolvimento de materiais
Identidade Visual do Programa de Comunicação, Convivência e Corresponsabilidade
das Comunidades Vizinhas à Malha Dutoviária da Transpetro
A elaboração da identidade visual, antecedeu a capacitação e a elaboração dos materiais. Para construí-la, a Comunicarte realizou
previamente uma pesquisa sobre sensações
provocadas por cores, a partir de um painel
com mais de 1500 combinações cromáticas.
A partir dos anos 50, pesquisas realizadas nos Estados Unidos no campo da Publicidade, levantaram os conhecimentos pioneiros
sobre a psicologia das cores. Não vamos
reproduzir aqui esses conhecimentos históricos convencionais a respeito das reações
humanas às cores, porque a Comunicarte fez
a sua própria pesquisa junto às comunidades
que constituíam o público-alvo do programa.
Após tabular os dados da investigação, foram
eleitas 3 cores para compor a codificação
cromática do Programa. São elas:
a)Roxo escuro: porque passa a sensação
de completude, estabilidade e harmonia,
e por isso poderia ajudar a reverter a
percepção dos dutos como uma ameaça
às comunidades.
b)Verde-azulado brilhante: porque transmite
Divulgação Comunicarte
Comunicarte
as ideias de renovação, conforto, entusiasmo e saúde. Além disso, é uma cor
associada à natureza (o verde das matas e
das águas). Essa cor, que é estimuladora
de tomada de atitudes, veio a calhar num
programa que pretendia obter a mudança
de comportamento dos moradores das
vizinhanças dos dutos. Para completar: o
verde-azulado brilhante também transmite
uma sensação de bem-estar, o que a tornava adequada para construir a percepção
do sistema dutoviário como uma artéria
do bem-estar nacional.
c)Laranja: selecionada porque remete às
ideias de conforto e aconchego. É uma
cor convidativa, amigável, naturalmente
associada ao pôr-do-sol. Por gerar uma
sensação de bem-estar, tornou-se uma
facilitadora das ações pedagógicas.
Quando utilizadas juntas, as três cores
selecionadas para compor a identidade
visual do Programa transmitiam os sete
conceitos fundamentais para o êxito do projeto: amizade, reflexão, absorção, energia,
seriedade, responsabilidade, concentração.
O quadro abaixo oferece uma síntese da
Codificação Cromática do Programa:
O símbolo do Programa também foi
elaborado a partir dessas três cores que
sinalizavam o propósito de educar para
transformar:
A imagem facilitava ao público-alvo as
seguintes associações
positivas:
a) Crescimento
b) Desenvolvimento
c) Profundidade
A dinâmica dos círculos, por sua vez, por
não ser estática, transmitia a idéia de estímulo
a uma ação contínua no tempo e no espaço.
A própria forma do símbolo, uma vista
do interior de um duto, funcionava como um
convite para conhecer o funcionamento do
sistema brasileiro de transporte de petróleo
e gás através de malhas dutoviárias.
Capacitação de atores-chave
Durante a fase de diagnóstico foram
identificados atores-chave para a comunicação das mensagens essenciais. Uma
das principais descobertas foram os então
chamados, andarilhos. Estes profissionais da Transpetro são responsáveis por
inspecionarem as faixas de dutos. Como
lidam diariamente com as comunidades,
conhecem em detalhes a realidade local
de suas unidades de operação No entanto,
neste momento o potencial de relaciona-
189
Divulgação Comunicarte
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
190
mento destes agentes ainda não havia sido
percebido e a eles não era atribuído nenhum tipo de relevância. O primeiro passo
foi conferir importância aos andarilhos,
capacitando-os em relacionamento com
comunidades e alterando suas funções
dentro da Companhia: passaram a ser
chamados formalmente de inspetores das
faixas de dutos.
Durante as atividades de capacitação,
ficou evidente que os inspetores precisavam melhorar sua autoestima e, em função
dessa constatação, diversas providências
relevantes foram tomadas. A primeira delas
foi mudar o uniforme dos inspetores, para
que eles começassem a ser vistos como
autoridades pelas comunidades vizinhas.
Os novos uniformes foram desenhados
após a realização de encontros com grupos
focais com eles. Além de novos uniformes,
os inspetores ganharam também novos modelos de crachás e distintivos. O processo
de elevação da autoestima dos inspetores
aumentou a autoconfiança desses agentes,
o que potencializou sua capacidade de dialogar com as comunidades.
Os novos uniformes ganharam bolsos
para transportar o material educativo que
foi distribuído aos moradores das comunidades vizinhas aos dutos. Acessórios como
mochilas e tubos para acondicionamento
de cartazes também foram especialmente
desenvolvidos para os inspetores.
A capacitação propriamente dita dos inspetores girou em torno dos seguintes temas:
fundamentos do diálogo com comunidades,
entendimento do conceito do Programa e a
plena conscientização do seu papel como
agentes de transformação social.
Desta forma, os inspetores tornaram-se,
junto com os agentes de relacionamento, os
principais interlocutores das comunidades
vizinhas aos sistemas de dutos.
Desenvolvimento de materiais
Com vistas à consolidação de um bom
relacionamento com as comunidades, foram
desenvolvidos materiais informativos e
educativos como suporte de diálogo dos inspetores e agentes de relacionamento.
As mensagem dos materiais informativos tinham enfoque preventivo com a
divulgação do 0800 para aviso de situações que poderiam trazer perigo aos
moradores. Vazamento e cheiro de gás,
por exemplo, deveriam ser anunciados
imediatamente. Os inspetores das faixas
eram os principais responsáveis por
distribuir materiais com estas mensagens.
Ímãs de geladeira, calendários, relógios
e outros materiais utilizados no dia-a-dia
foram amplamente distribuídos.
As mensagens dos materiais educativos eram transmitidas em encontros com
as comunidades, que na maioria das vezes
eram realizados pelos agentes de relacionamento. Como suporte às atividades foi
elaborado o Kit Comunidade, composto de
vídeo educativo, mapa pedagógico como base
às explicações sobre as operações e folheto
a ser distribuídos aos participantes com as
principais informações sobre segurança dos
dutos e o mapa pedagógico, propiciando que
Divulgação Comunicarte
Comunicarte
A sinalização obrigatória foi também repaginada, somando-se a ela um novo sistema de sinalização pedagógica.
as explicações fossem multiplicadas. Assim
como os inspetores de faixas, os agentes
de relacionamento também entregavam os
materiais informativos.
As principais mensagens trabalhadas
pelos agentes foram: “Ajudando a cuidar dos
dutos, cuidamos de nós mesmos” e “Preserve
as faixas de dutos. Deixe o progresso passar”.
O Sistema de Sinalização
Pedagógica
Uma das grandes inovações deste Programa de Comunicação da Transpetro foi o
desenvolvimento de uma nova linguagem para
as placas de aviso instaladas ao longo das
faixas de dutos, que passaram a orientar os
moradores das vizinhanças da maneira mais
simples e objetiva possível. Antes da implantação deste Programa pela Comunicarte, as
faixas de domínio dos dutos eram indicadas
pela presença de pequenos marcos amarelos,
que não apresentavam quaisquer mensagens
educativas ou informativas. A nova linguagem
instituída se configurou como uma Sinalização
Pedagógica, que tornou todas as mensagens
endereçadas aos moradores das vizinhanças
dos dutos mais amistosas, mais visíveis e
acima de tudo mais compreensíveis.
As novas placas passaram a advertir,
por exemplo, sobre os riscos de depositar lixo na faixa ou de construir casas em
determinadas áreas. Outras alertavam sobre
o perigo dos incêndios (queima de lixo ou
combustão espontânea do próprio lixo),
ou sobre a inadequação de transitar sobre
faixas de domínio de dutos.
A aceitação, pelas equipes da Transpetro
e pelos moradores vizinhos, do conceito inovador de Sinalização Pedagógica gerou novas
demandas, que também foram atendidas
dentro do novo processo comunicativo. Dois
anos depois, em função do êxito alcançado,
novas placas foram desenvolvidas e instaladas ao longo das faixas de dutos.
As proibições, comuns aos Sistemas
de Sinalização, deram lugar a explicação
do que podia ser feito e como fazer. As
atividades proibidas nas feixas de duto
são permitidas nos locais apropriados. A
ideia de simplesmente proibir passou a ser
substituída pela orientação de como realizar
atividades comuns e necessárias, como
plantar, descartar lixo ou cultivar a terra.
Etapas de Implantação do
Programa
Uma vez encerrada as etapas de concepção e de implementação do Programa de
Comunicação e Convivência das Comunidades Vizinhas aos Dutos em todo o território
brasileiro, foram desenvolvidos programas
adicionais de relacionamento com as comunidades, que também foram concretizados
pela Comunicarte.
Na continuação do Programa, a Comunicarte fez um diagnóstico socioambiental nos
191
Divulgação Comunicarte
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
192
314 municípios brasileiros interferentes com
os dutos, terminarias e refinarias da Transpetro. A implementação de todas as ações
de relacionamento comunitário, com foco
no conceito de boa vizinhança, facilitou a
realização desse diagnóstico. Em seguida ao
diagnóstico, foi possível materializar diversos
projetos sociais, educativos e ambientais em
todo o País. Por fim, a Comunicarte avaliou
os resultados obtidos com o Programa de
Comunicação, que mostraram-se positivos e
atingiram os objetivos esperados.
Estas ações ganharam o nome de
PROGRAMA Transpetro COMUNIDADES e
envolveram 7 módulos de atuação:
a)Transpetro com Você;
b)Agente Jovem Transpetro;
c)Diálogo e Segurança:
Transpetro com Você;
d)Transpetro Conhecer;
e)Integração Transpetro;
f)Faixa Livre Transpetro;
g)Transpetro Transformar.
Desta maneira, todo um programa de
responsabilidade social corporativa foi
integrado ao Programa de Comunicação,
Convivência e Corresponsabilidade das
Comunidades Vizinhas à Malha Dutoviária
da Transpetro.
O Programa revelou-se muito eficaz
enquanto aglutinador de forças de transformação da realidade das áreas vizinhas
às instalações da Transpetro, conquistando
mais segurança para os dutos, através da
comunicação eficiente e do relacionamento
comunitário bem planejado e executado de
maneira harmônica junto aos moradores.
A identidade visual do PROGRAMA
Transpetro COMUNIDADES, como se pode
ver no quadro a seguir, contribuiu para
difundir os conceitos de trabalho integrado
(empresa e comunidades), formando uma
rede de cidadãos capazes de cuidar de
maneira consciente das redes de dutos que
transportam produtos essenciais ao desenvolvimento do país.
Resultados obtidos com o
Programa
Entre as conquistas positivas mais
relevantes do Programa de Comunicação,
podem ser realçadas as seguintes:
1.Êxito no uso de conceitos inovadores no
relacionamento empresa-comunidade:
os conceitos de boa vizinhança, convivência com os dutos e corresponsabilidade no cumprimento das normas de
segurança foram essenciais para tornar
as comunidades mais receptivas aos
objetivos do Programa.
2.O Programa colocou em patamar mais
elevado o papel dos técnicos e inspetores
de faixa, que passaram a ser vistos como
autoridades pelos moradores vizinhos às
malhas dutoviárias, mudança que possibilitou um trabalho mais dinâmico e mais
Comunicarte
Criticidade Socioambiental
inicial (%)
Alta
Média
Baixa
Criticidade Socioambiental
inicial (%)
Alta
Média
Baixa
Malha Centro-Oeste
19
44
37
9
31
59
Malha Nordeste Nacional
35
28
37
26
25
49
Malha Nordeste Setentrional
28
34
38
8
34
59
Malha Norte
29
29
43
10
38
52
Malha SP
36
34
31
22
41
38
Malha Sudeste
28
37
35
21
24
55
Malha Sul
29
37
34
19
38
43
eficiente desses funcionários junto às
populações radicadas nas proximidades
dos empreendimentos da Transpetro.
3.O inovador Sistema de Sinalização
Pedagógica possibilitou uma verdadeira
incorporação, pelas comunidades vizinhas das atividades da Transpetro, das
mensagens educativas e das normas de
segurança para o sistema dutoviário. O
Sistema comprovou que o uso inteligente da Comunicação pode, de fato,
operar transformações profundas nas
realidades locais, em benefício tanto
da empresa como das comunidades
envolvidas;
4.A implementação de projetos sociais,
educativos e ambientais de maneira
totalmente integrada aos esforços de
diminuição dos índices de acidentes nas
faixas de dutos, apresentou resultados
comprovadamente positivos.
O Programa implementado na malha
dutoviária da Transpetro, presente em
diferentes regiões brasileiras, foi avaliado
antes e depois da execução do Progra-
ma de Comunicação. Os números obtidos
demonstraram o pleno êxito do Programa,
no que diz respeito à melhoria dos níveis de
segurança da faixa de dutos, conforme pode
ser observado na tabela acima.
A partir deste Programa, outras empresas e a própria Transpetro adotaram a
filosofia da “boa vizinhança” e da “corresponsabilidade” em suas atividades. Como resultado, houve um decréscimo no número de
acidentes nas faixas de dutos causados por
perfurações, construções, fogueiras e tráfego
de automóveis. Em reconhecimento à sua
qualidade, o Programa da Comunicarte para
a Transpetro conquistou o Prêmio ABERJE
Leste / Centro-Oeste (2002 e 2003) e também o Prêmio ABERJE Nacional (2003).
A Comunicarte elaborou e implementou
o Programa de Comunicação, Convivência
e Corresponsabilidade das Comunidades
Vizinhas À Malha Dutoviária Da Transpetro de
2001 até o inicio de 2005. Entre 2006 e 2008,
implementou programas ao longo de 30.000
quilômetros de dutos, abrangendo mais de
300 municípios, em todo o território nacional.
Equipe Comunicarte
Primeira fase do programa: Marcio Schiavo, Fabienne Schiavo, Rita Passos, Cristiana Candal,
Mônica Trindade e Renata Derzi.
Segunda fase do programa: Marcio Schiavo, Fabienne Schiavo, Lia Blower, Thaís Ferreira,
Cristiano Amara e Flávia Blander.
193
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Artigo
A EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA
A RESPONSABILIDADE SOCIAL
ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS DE PETRÓLEO E GÁS NO BRASIL
por Rita Andrade Quadros Penalva
e Osvaldo Luíz Gonçalves Quelhas
Instituição Vinculada:
Universidade Federal Fluminense; Latec – Laboratório de Tecnologia,
Gestão de Negócios e Meio Ambiente (Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão)
E
194
ste trabalho é proveniente de
pesquisas realizadas no LATEC
- Laboratório de Tecnologia,
Gestão de Negócios e Meio
Ambiente, a partir do programa
de Mestrado Profissional em
Sistemas de Gestão, Universidade Federal
Fluminense. O constante desenvolvimento
da indústria de Petróleo e Gás, aliado ao
fortalecimento do tema Responsabilidade
Social Empresarial, influenciou o desenvolvimento deste trabalho, que é reflexo de
pesquisas orientadas para uma conjuntura
contemporânea onde os fatores econômicos,
ambientais e sociais são indissociáveis.
Neste capítulo, objetiva-se apresentar
algumas das principais práticas sociais
em cinco grandes empresas da indústria
de petróleo e gás - Petrobras, Royal Dutch
Shell, Chevron, Exxon e Total - a partir de
seus balanços sociais de 2006, utilizando
como referências as categorias da atual
proposta da ISO 26000 (2007). Trata-se de
um recorte de um estudo de caso, de teor
documental, analisando indústrias de energia
e suas estratégias empresariais baseadas na
responsabilidade socioambiental. Parte-se do
princípio de que as empresas têm atualmente
um papel preponderante no enfrentamento
das questões sociais, devido a sua capacidade de inovação constante no contexto da
concorrência empresarial, e em função da
posição que ocupam no mundo globalizado.
O processo de globalização apresenta
suas falhas e limitações, como aponta Ianni
(2000, p. 35):
a partir da Segunda Guerra Mundial, desenvolveu-se um amplo processo de mundialização de relações, processos e estruturas de
dominação e apropriação, antagonismos e
integração. Aos poucos, todas as esferas da
vida social, coletiva e individual, são alcançadas pelos problemas e dilemas da globalização.
Percebe-se a necessidade de um novo
padrão de desenvolvimento, em que se
articule padrão igualmente novo de relações
internacionais de modo a enfrentar-se o
agravamento dos problemas sociais.
De acordo com Ianni (2000), o ambiente
global é diferente do que foi no século XX.
Cresce no ser humano um sentimento de
urgência diante de um quadro avassalador
de fenômenos que atingem a sociedade, em
UFF/Latec
escala mundial, relacionados a mudanças
climáticas, saúde pública, energia, pandemias, produção de alimentos, distribuição de
renda, discriminação e desigualdade racial,
precariedade dos sistemas de infraestrutura,
corrupção e falta de ética, violência e tráfico,
desemprego, qualidade da educação básica,
escassez e poluição da água, entre outros.
Para Joseph Stiglitz (2000, p.47, 49),
Prêmio Nobel de Economia:
a globalização pode ser reformulada e, quando isso acontecer, quando ela for gerenciada
de maneira adequada e imparcial, com todos
os países, tendo o direito de opinar sobre as
políticas que os afetam, é possível que ajude
a criar uma nova economia global, na qual o
crescimento não seja apenas mais sustentável
tabilidade: a) Quais são as questões-chave?
b) Como as priorizamos (e se deveríamos
priorizá-las)? e c) Qual o papel dos negócios? Chama atenção em seu artigo para três
leis da liderança globalmente responsável:
A lei do ambiente – o mundo natural não é
um dos interessados (stackholders) em nossos negócios, mas a fundamentação última
das regras.
A lei da interconexão – tudo, em todos os
lugares, está vinculado a um só sistema, e
todas as ações devem ser consideradas no
contexto de seus efeitos sobre a totalidade
desse sistema.
A lei do engajamento – os líderes globalmente
responsáveis devem estar engajados na promoção das consequências das duas primeiras leis.
e menos volátil, mas os frutos desse crescimento sejam compartilhados com mais igualdade.
Para Phillipe de Woot (2007) “um crescimento econômico independente, que não leve
em consideração problemas éticos, políticos
e sociais importantes, traz em si o risco de
evoluir em uma direção que esconde efeitos
negativos inaceitáveis”. E acrescenta: “é
preciso enfrentar a verdadeira questão ética
de nosso tempo: que tipo de mundo queremos construir juntos, a partir das enormes
reservas que dispomos: ciência e tecnologia,
administração, finanças etc.” Sua conclusão pondera que “se os atores corporativos
não mudarem sua mentalidade, a filantropia
não vai dar conta”. Woot (2007) não propõe
“mudança radical nos mecanismos do atual
modelo (mercado, concorrência, produtividade etc.), arriscando perder sua extraordinária
criatividade”. Ao contrário, sugere “ampliar
seus propósitos para melhor definir seus
valores e convencer os líderes a participarem
de uma transformação orgânica e ajustada”.
Mark Drewell (2007) propõe três perguntas sobre os dilemas e desafios da susten-
A abordagem que predomina na maioria
das principais empresas da atualidade é a
da mudança reativa, ou seja, a que engloba
responsabilidade social corporativa, incluindo
o pacto global, o índice Dow Jones de Sustentabilidade. Apresenta-se a necessidade de
liderança pró-ativa, com visão clara do futuro.
Para tanto, a liderança deve, a partir do entendimento da situação, identificar as alavancas
de mudança e aplicar recursos e energia para
acionar essas alavancas. (DREWELL, 2007)
A empresa, no cenário de uma nova
economia global, sobressai como criadora
de soluções inovadoras, dada sua capacidade de inovar constantemente no âmbito
da concorrência empresarial. Torna-se,
portanto, de fundamental importância, o
aprofundamento da discussão da responsabilidade social corporativa em função
do papel de destaque das organizações
empresariais na sociedade moderna e
globalizada.
A questão da responsabilidade social se
apresenta como uma prática importante para
o desempenho das organizações. Segundo
195
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Ashley (2002), ser socialmente responsável
implica, para a empresa, valorizar seus empregados, respeitar os direitos dos acionistas,
manter relações de boa conduta com seus
clientes e fornecedores, manter ou apoiar programas de preservação ambiental, atender à
legislação pertinente a sua atividade, recolher
impostos, apoiar ou manter ações que visem
a diminuir ou eliminar problemas sociais nas
áreas de saúde e educação e fornecer infor-
mações sobre sua atividade.
O presente capítulo apresenta práticas
de responsabilidade social internas, implementadas nas empresas de energia por
meio da educação corporativa, bem como
o resultado das ações realizadas nestas
organizações e propostas de desenvolvimento futuro do tema, tendo como base a
revisão da literatura e informações públicas das empresas pesquisadas.
REFERENCIAL TEÓRICO
Responsabilidade Social
Corporativa
196
Para o Instituto Ethos de Empresas e
Responsabilidade Social (2003), a prática
da responsabilidade social é uma forma
de conduzir os negócios da empresa de tal
maneira que a torne parceira e corresponsável pelo desenvolvimento social. A empresa
socialmente responsável é aquela que possui
a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, concorrentes, comunidade, governo e
meio ambiente) e consegue incorporá-los no
planejamento de suas atividades, buscando
atender às demandas de todos e não apenas
dos acionistas ou proprietários.
É possível afirmar que responsabilidade
social empresarial é o compromisso de uma
empresa com a preservação do meio ambiente,
com a sociedade em que se insere, com o desenvolvimento da comunidade em que atua, com
a qualidade de vida dos clientes que consomem
seus produtos, com o bem-estar de seus empregados, com o retorno aos acionistas.
A prática de ações de responsabilidade social, por parte das empresas, pode ser considerada uma decisão organizacional que caminha
na direção de uma sociedade mais justa.
Esta prática busca não somente a melhoria dos níveis de qualidade no trabalho e
relacionamento entre o público interno, mas
também a melhoria da imagem da organização junto à comunidade (KHALIL, 2005).
Entretanto, a prática de ações de responsabilidade social pode ser considerada
mais uma estratégia organizacional que
possibilita uma maior fidelização dos consumidores e, por conseguinte, o aumento dos
lucros (KHALIL, 2005).
De acordo com Ashley (2002 p. 03):
O mundo empresarial vê, na responsabilidade social, uma nova estratégia para aumentar
seu lucro e potencializar seu desenvolvimento.
Essa tendência decorre da maior conscientização do consumidor e consequente procura
por produtos e práticas que gerem melhoria
para o meio ambiente ou comunidade, valorizando aspectos éticos ligados à cidadania.
Educação Corporativa
É possível verificar que as organizações interessadas em manterem-se
competitivas criam mecanismos para alavancar as competências de seus recursos
humanos, objetivando fornecer condições
para que os mesmos potencializem conhecimentos, habilidades e competências
(OLIVEIRA, 2007).
UFF/Latec
Essa necessidade de ações que visem
a um maior resultado para as organizações faz com que a Educação Corporativa
desponte como um grande investimento
(com retorno financeiro praticamente
garantido). As organizações começam a
verificar que a falta desse investimento
em educação acaba por gerar deficiências relacionadas à competitividade e à
produtividade, através da desatualização
e desmotivação dos colaboradores, assim
como pela desvalorização do conhecimento agregado atualmente exigido pelo
mercado de trabalho (OLIVEIRA, 2007).
Na Educação Corporativa (EC), os
ambientes de aprendizagem tornam-se
pró-ativos, centralizados, determinados e
estratégicos, e o resultado esperado é que
o empregado possa desenvolver a capacidade de aprender e dar continuidade a esse
processo na volta ao trabalho.
Segundo Meister (1999), as empresas
começam a perceber a necessidade de
transferir o foco dos esforços de treinamento para a EC (OLIVEIRA, 2007).
A EC tem ainda como proposta oferecer soluções de aprendizagem para cada
“família” de cargos. Por tratar o ambiente
corporativo como um todo, permite que o
aprendizado organizacional seja direcionado
para o resultado global e não para a melhoria individual, agregando valor ao resultado
corporativo (MEISTER, 1999).
O treinamento é focado e orientado para
questões relacionadas a desempenho em
curto prazo, é orientado à tarefa, e a EC é
orientada à ampliação das habilidades dos
colaboradores com vistas ao aumento do
capital intelectual da organização, oferecendo ao colaborador uma visão macro da
empresa (MARRAS, 2001).
Oliveira (2007) sugere que, um programa de EC seja traçado de forma alinhada
aos objetivos de médio e longo prazo da
organização, de acordo com sua cultura,
tecnologia e desenvolvimento, e ao interesse individual do colaborador, conforme sua
proposta pessoal de crescimento.
Conteúdo de Ensino
Partindo-se do princípio de que a empresa precisa se apropriar dos conceitos
sobre responsabilidade social, de modo
a embasar seus programas sociais, duas
questões sobressaem: Existem fórmulas
técnicas para determinar os conteúdos de
ensino? Quando um conteúdo é "valioso"
e "apropriado"? Estas questões, que norteiam a definição dos conteúdos programáticos, são fundamentadas no texto de
J. Gimeno Sacristán (1998), na tentativa
de se estabelecer alguns paralelos com
o esforço de construção dos conteúdos
programáticos para a capacitação em responsabilidade social corporativa:
Para Sacristán, um conteúdo passa
a ser valioso e legítimo quando goza do
aval social dos que têm poder para determinar sua validade; por isso, a fonte do
currículo é a cultura que emana de uma
sociedade. Sua seleção deve ser feita em
função de critérios psicopedagógicos,
mas é preciso considerar antes de mais
nada a que ideia de indivíduo e de sociedade servem.
Como aponta Sacristán, diversas
razões explicam a evolução e ampliação
do termo conteúdos; que também servem
de referência para os cursos oferecidos
no âmbito empresarial. São as seguintes,
dentre outras: a) A explosão do conhecimento, o fluxo de informação em nossa
cultura e as possibilidades técnicas de ter
acesso a conhecimentos fora das aulas
originam a revisão do que se entende por
conteúdos relevantes com possibilidades
197
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
de permanência
temporal nas
diferentes áreas
do saber e da
cultura; b) A
própria dispersão
do saber, como
consequência do
crescimento da
informação e de
sua diferenciação
especializada,
obriga a busca
de elementos que
sirvam para relacionar campos separados e, assim,
poder transmitir visões globais do mundo
que nos rodeia. O conteúdo globalizador exige atender a capacidades, nexos e conexões
entre campos especializados tanto ou mais
ao que é específico de cada um deles.
A responsabilidade social corporativa
remete à ideia de saber que função pode
ser cumprida em relação aos indivíduos, à
sociedade na qual se está e àquela que se
aspira conseguir. A capacitação, através de
cursos, é um instrumento de reflexão que
possibilita a apreensão dessa realidade.
Essa preocupação sempre esteve presente
na elaboração dos conteúdos dos cursos da
área de responsabilidade social.
O que se pretende com a capacitação
da dimensão da responsabilidade social das
organizações, novos atores da responsabilidade social, marketing social, ação social,
cultural e sociedade, estado e sociedade e
uma liderança globalmente responsável. A
ideia que persiste é a de construção social
desse saber, dentro de uma concepção ampla, que tem como objetivo alcançar todos
os níveis da Companhia e seus diversos
públicos de interesse.
A responsabilidade social corporativa remete
à ideia de saber
que função pode
ser cumprida
em relação aos
indivíduos, à sociedade na qual
se está e àquela
que se aspira
conseguir.
198
A Educação Corporativa como
Prática de Responsabilidade
Social Interna
Com o surgimento da prática de ações
de responsabilidade social, os empregados
e seus dependentes tornaram-se agentes
sociais cujo comportamento tem grande
impacto na empresa, na comunidade e na
sociedade (KHALIL, 2005).
Segundo Melo Neto e Froes (1999), são
as seguintes as principais ações de responsabilidade social interna praticadas pelas
empresas:
investimentos no bem-estar dos empregados e seus dependentes (programas de
remuneração e participação nos resultados,
assistência médica, social, odontológica,
alimentar e de transporte);
investimentos na qualificação dos
empregados (programas internos de
treinamento e capacitação e programas de
financiamento de cursos externos, regulares
ou não, realizados por seus empregados em
busca de maior qualificação profissional ou
obtenção de escolaridade mínima.).
O processo de gestão dos investimentos no público interno gera significativo
aumento da produtividade, pois os empregados tornam-se parceiros da empresa na
questão social, mostrando-se mais tolerantes, cooperativos, altruístas, participativos,
motivados e seguros.
Tornam-se, também, porta-vozes da
empresa na sociedade e na comunidade.
Além do aumento da produtividade, Ashley (2002) ainda observa outras características, sendo:
• retenção dos talentos;
• melhoria da qualidade de vida no trabalho;
• maior integração social do empregado e
sua família e de ambos na comunidade;
• redução dos custos com tratamento
médico-hospitalar;
UFF/Latec
• redução do índice de abstenção;
• aumento da autoestima dos empregados;
• melhoria do clima organizacional; e
• maior criatividade e inovação no trabalho.
Melo Neto e Fróes (apud GUEDES, 2000,
p.42) assim conceituam responsabilidade social interna: “A responsabilidade social interna
focaliza o público-interno da empresa, seus
empregados e seus dependentes, ou seja, os
beneficiários internos da empresa sem os
quais a organização não pode sobreviver”. Por
outro lado, a responsabilidade social empresarial externa procura atuar na sociedade na
qual a empresa está inserida, junto a todos os
seus públicos ou beneficiários externos (fornecedores, clientes atuais, potenciais clientes,
opinião pública, governo, sociedade etc.) e,
consequentemente, a empresa obtém maior
visibilidade e admiração frente a públicos
relevantes para sua atuação.
A prática de ações de responsabilidade
social por parte das empresas pode ser vista
como uma importante mudança nos modelos
de gestão, sendo imperativo afirmar que as
mudanças sociais aparecem na medida em
que as pessoas resolvem problemas e enfrentam desafios, descobrem novos processos de ver, pensar e ser (KHALIL, 2005).
O desenvolvimento do público-interno
passa a ser prioridade nas corporações.
Detendo-nos no aspecto específico da
cidadania corporativa, esta leva em conta
a transmissão da imagem de conduta ética
e de responsabilidade social da empresa
(TARAPANOFF, 2005).
A construção da identidade cultural
permite: preservação e compartilhamento
de valores (morais); adoção de uma postura
ética e de responsabilidade social, que
reflete na ação de todos os empregados da
empresa e, naturalmente, é percebida pela
sociedade (TARAPANOFF, 2005).
A educação corporativa para a rs
nas empresas de petróleo e gás
Utilizando-se da pesquisa documental,
para analisar indústrias de petróleo e gás
e sua estratégia empresarial baseada na
responsabilidade socioambiental, fez-se um
recorte das principais ações educacionais
na área de responsabilidade social em cinco
grandes empresas da indústria de petróleo
e gás no Brasil, a partir de seus balanços
sociais de 2006. São elas: Petrobras, Royal
Dutch Shell, Chevron, Exxon e Total.
Na análise do conteúdo das transcrições,
procurou-se identificar os temas comuns
comparados com o objetivo de identificar
similaridades e diferenças nas práticas de
educação corporativa como forma de responsabilidade social interna.
Petrobras – A Petrobras, através de sua
Universidade Corporativa e outras ações
junto às Universidades nacionais e internacionais, promove
a formação e o de- A prática de
senvolvimento de
ações de responseus empregados.
sabilidade social
A capacitação
por parte das
na área de responempresas pode
sabilidade social
ser vista como
na Petrobras teve
início em 2003,
uma imporpriorizando-se
tante mudança
como público-alvo nos modelos de
os profissionais
gestão
que atuavam
como gestores sociais no desenvolvimento
de projetos junto aos diversos públicos de
interesse da companhia, principalmente da
área de Comunicação Social, Recursos Humanos e de SMS (Segurança, Meio Ambiente
e Segurança).
A Petrobras realiza anualmente investimentos em segurança operacional e
199
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
ambiental, em
projetos oriundos
de comunidades
onde exerce suas
atividades e em
inúmeras iniciativas que revertem
em benefício da
sociedade em
geral.
Paralelamente
à busca de patamares cada vez mais elevados de competitividade e rentabilidade, a organização
estudada adota princípios da responsabilidade social, traduzidos em sua missão e visão
empresarial.
Identifica-se que a organização em questão assume convênios com Universidades
e centros de pesquisa nacionais e internacionais. Dois programas sobressaíram: o de
Responsabilidade Social e Terceiro Setor, promovido pela Universidade Federal do Rio de
Janeiro, e o curso Gestão Social e Desenvolvimento, promovido pela Universidade Federal
da Bahia, ambos no nível de especialização.
A Petrobras oferece cursos para sensibilização sobre o tema RS. Em 2006, a
Universidade Petrobras (UP) contou com
2.843 empregados em treinamento na área
de responsabilidade social e ambiental.
Para a formação e disseminação de uma
cultura social e ambientalmente responsável em
seu público-interno, a Petrobras deu início, em
2006, ao Projeto de Capacitação Gerencial em
Responsabilidade Social Empresarial. O objetivo
da iniciativa é incorporar, em seu quadro de
gerentes, valores e práticas da responsabilidade
social e ambiental alinhados à gestão empresarial, apresentar os principais fundamentos da
RSA, seus impactos no setor de energia e suas
implicações no desempenho da companhia em
relação a riscos e oportunidades. A capacitação
Dentre as práticas
da Petrobras, observa-se a promoção
de treinamentos e
seminários para seu
público-interno, com
o objetivo de promover a conscientização e o respeito à
diversidade.
200
incluiu a participação do Conselho de Administração, a Diretoria Executiva e o Comitê de
Gestão de Responsabilidade Social e Ambiental.
Dentre as práticas da Petrobras, observa-se a promoção de treinamentos e seminários
para seu público-interno, com o objetivo de
promover a conscientização e o respeito à
diversidade. Em setembro 2006, sua Ouvidoria Geral realizou o seminário “Ambientes
Corporativos e Equidade de Gênero: Novas
Formas de Gestão e Relacionamento para o
Século XXI”, com o objetivo de disseminar, no
âmbito empresarial, conteúdos relacionados à
promoção da equidade de gênero e suas implicações positivas no ambiente de trabalho.
SHELL – O Grupo Shell atua em 140 países e
possui 109 mil funcionários. Com a mudança
de governança do grupo, formou-se nova
empresa, a Royal Dutch Shell PLC, a partir da
unificação das Companhias Shell Transporte
and Trading e Royal Ducht Shell. Em função
disso e para atender à expectativa da sociedade em relação às áreas social, corporativa
e ambiental, os princípios empresariais do
Grupo Shell foram aprimorados. Alguns
pontos ganharam ênfase, entre eles:
• A companhia reafirma seus valores centrais de honestidade, integridade e respeito pelas pessoas e seu compromisso com
o desenvolvimento sustentável.
• A Shell já cumpre e continuará cumprindo
todas as leis e requerimentos regulatórios
dos países em que atua.
• Foram somados conceitos referentes à
responsabilidade com os funcionários e à
diversidade.
• Reafirmou-se a necessidade de os parceiros de negócio seguirem princípios iguais
ou equivalentes aos da Shell.
• Mais clareza a respeito de pagamentos
para fins de facilitação. Quaisquer práticas dessa natureza serão consideradas
UFF/Latec
propina ou corrupção.
• Comportamento da companhia com
relação às comunidades do entorno das
regiões onde opera.
Para socializar os novos empregados
nos valores empresariais, eles são convidados a participar de uma série de sessões de
treinamento e workshops, que inclui cursos
sobre os princípios empresariais.
Em 2006, cerca de 10.000 empregados
participaram dos cursos de desenvolvimento
de liderança, que abrangeram a totalidade da
companhia. As questões de desenvolvimento
sustentável foram integradas aos cursos, que
são ministrados em conjunto com importantes faculdades de negócios da Ásia, Europa e
EUA. O Projeto Academy, por exemplo, lançado
em 2005, é um programa de aprendizagem
especializado, que inclui avaliação e suporte
contínuos a gerentes de projeto, para ajudá-los
a formar habilidades, aprender com a Shell e
com peritos externos, e aplicar os padrões e
enfoques da empresa. Em 2006, foi lançada a
Commercial Academy (Academia Comercial),
destinada ao pessoal da área comercial.
A Shell possui Código de Conduta que
define regras e padrões de conduta. O código
proporciona orientação em mais de 20 áreas,
da lei antitruste ao abuso de tóxicos. A mensagem do código é "Se você está em dúvida,
pergunte". Está em andamento um programa
compulsório de conscientização e treinamento online, para garantir a plena e abrangente
compreensão do código.
Desde meados dos anos 90, a empresa
mantém extensivo programa de treinamento
destinado a ajudar os empregados no que se
refere ao cumprimento das leis da concorrência, parte essencial do novo Código de
Conduta da Shell.
O programa Hearts and Minds (em português Corações e Mentes), introduzido na
totalidade da companhia em 2004, destaca
a necessidade
As questões de
de os empregadesenvolvimento
dos impedirem
qualquer comporta- sustentável foram
mento inseguro no integradas aos curmomento em que
sos, que são miniso identifiquem. No
trados em conjunto
ano seguinte, foram
com importantes
acrescentadas as
três Regras de
faculdades de neOuro de HSE para
gócios da Ásia,
esclarecer as exEuropa e EUA.
pectativas e fazer
com que as pessoas se sintam mais responsáveis pelo comportamento seguro, tanto por sua
parte quanto pelo de seus colegas. As Regras
de Ouro são: "Você e eu devemos: cumprir a lei,
as normas e os procedimentos; intervir em situações inseguras ou atos de não conformidade; e respeitar os nossos vizinhos". O programa
tem meios de verificar se os mais de 20.000
empregados responsáveis por tarefas que
envolvem risco significativo de HSE, incluídos
altos gerentes, têm o treinamento necessário.
A conscientização do pessoal e o aprimoramento de suas habilidades relativas a
direitos humanos continuam sendo prioridades para a Shell. Por esse motivo, foi feita
uma revisão dos esforços de treinamento
em direitos humanos na Nigéria. Foram
treinados mais 500 operadores de campo na
gestão de situações difíceis, como resposta
a conflito em comunidades locais.
CHEVRON – Uma das maiores empresas
de energia do mundo, localizada em San
Ramon, Califórnia, é composta de aproximadamente 56.000 empregados e atua em
mais de 180 países. Sua produção diária
em 2006 foi de 2,67 milhões de barris, com
70% dessa produção fora dos Estados Unidos. No tocante à Responsabilidade Social
Corporativa, o programa é gerenciado por
201
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
202
sistema próprio e revisado periodicamente
para destacar novos assuntos e priorizar os
mais urgentes. Destacam-se no programa:
• Integração continuada de responsabilidade corporativa nos seus negócios.
• Desenvolvimento da estratégia global da
força de trabalho.
• Engajamento dos stakeholders.
• Saúde e segurança, incluindo Aids.
• Engajamento da comunidade.
• Direitos Humanos.
• Mudanças climáticas, energia renovada.
• Gerenciamento ambiental.
Observa-se que a empresa destaca como
metas a integração dos conhecimentos das
áreas social, ambiental e econômica em suas
práticas e decisões, e o engajamento da
comunidade em suas operações. A Chevron
oferece programas continuados de treinamento para seus funcionários, mediante
parcerias com as melhores universidades,
bem como em suas próprias instalações.
Em sua relação com a comunidade na
qual opera, a Chevron demonstra dar preferência em contratar fornecedores locais,
principalmente minorias e mulheres. Nesse
sentido, encontram-se os dados abaixo:
A empresa oferece programas profissionalizantes junto com as escolas nos mais
variados assuntos, tais como: administração,
melhores práticas, avaliação de projetos
etc. Em 2006, a Chevron lançou o programa
Energy for Learning (Energia para Aprender),
iniciativa de três anos, com investimento de
US$ 18 milhões, para dar suporte educacional público a 23 distritos de Louisiana e Mississipi, áreas afetadas pelo furacão Katrina,
oferecendo material acadêmico, equipamento
de laboratório e computadores.
Seus investimentos globais em Educação,
em 2006, foram divididos em 47% na América do Norte, 23% na África, 11% na Eurásia,
10% na Ásia, 4% na América Latina, 4% no
Meio Leste e 1% na Europa, totalizando US$
90,8 milhões, exclusivamente voltados para
educação e reestruturação das comunidades,
sejam na prática ou no fornecimento de materiais que possibilitem essas práticas.
EXXON – ExxonMobil é uma empresa que
possui áreas de exploração e produção em
36 países e operações de produção em
24 países ao redor do mundo. A empresa
fornece gás natural em quase todos os
principais mercados de energia. No final de
2007, a ExxonMobil mundial era composta
por quase 81.000 empregados.
Os dados disponíveis em seu balanço
permitem identificar que, em seus 125 anos
de história, a Exxon está comprometida com
a criação positiva e duradoura de desenvolvimento social baseado sempre em respeito
e confiança, visando a aumentar o padrão de
vida e a estabilidade das comunidades em
que atua. Uma de suas principais atuações
nesse sentido é o suporte ao crescimento
econômico e a melhoria da qualidade de
vida através do projeto “Conteúdo Nacional”,
que investe em educação e transparência de
conhecimento profissionalizando e contratando direta e indiretamente, através de
fornecedores, mão de obra local.
A Exxon tem ainda o Programa de
Suporte à Educação, visando a projetos
em educação e ao ensino da matemática,
por entender que são fundamentais para o
crescimento de uma nação, direcionando,
em 2006, US$ 54 milhões para educação
global, oferecendo apoio técnico, prático, de
material, pessoal e alianças na promoção de
treinamento e capacitação local do ensino
médio ao terceiro grau.
TOTAL – A total é uma empresa multinacional de energia que busca a inovação frente
às questões sustentáveis. A companhia
UFF/Latec
opera em mais de 130 países, com mais de
95.000 empregados.
A empresa oferece, para seus colaboradores, treinamentos e capacitações similares em todas as suas unidades, o que
lhes permite enriquecer e melhorar seus
desempenhos profissionais. Em 2006, a
média foi de 46 dias de treinamento por
empregado.
A empresa reafirmou seu comprometimento com a promoção de igualdade de
oportunidades em 2006, apresentando
como evidência disto um programa de ações
articuladas com a France´s Business Charter
por igualdade de oportunidades em Educação. Patrocinada pelo governo Francês, essa
iniciativa objetiva encorajar o Ministério
da Educação e as indústrias a trabalharem
juntos em prol dos estudantes em desvantagens sociais no mundo competitivo.
A empresa participou de um programa pilo-
to em quatro das maiores escolas na região ao
norte de Paris. Essa iniciativa engloba práticas
como tutoramento de estudantes do ensino
médio, com aulas oferecidas pelos gerentes
da Total; treinamento de professores, cursos
técnicos e programas profissionalizantes.
A Total adota um modelo de atuação internacional no qual busca padronizar todas
as suas práticas sociais de acordo com as
necessidades mais prementes das comunidades em que atua.
A empresa tem práticas de programas
de conscientização e encorajamento da
responsabilidade social para todos os seus
funcionários, estendidos à comunidade
em que opera. Esses programas devem
estar vinculados a associações e agir no
âmbito pessoal capacitando profissionais e
educando-os em seus horários livres. Em
2006, foram relacionados 55 projetos, quase
50% deles localizados na África.
CONCLUSÕES
S
egundo Ashley (2002), “socialmente
responsável, na visão dos empregados,
a empresa ganha respeito e reconhecimento por parte de todos que com ela se
relacionam”. Sabe-se, entretanto, que diante
da complexidade do mundo contemporâneo, o
novo ambiente de negócios por si só requer
uma ampliação conceitual sobre responsabilidade social e uma consequente correlação
com sua prática cotidiana. Percebe-se uma
crescente exigência da sociedade para que
as empresas operem com compromissos
éticos e socialmente responsáveis
Embora sejam empresas do setor de
petróleo e gás, cujas atividades são de alto
impacto ao meio ambiente, percebe-se que
todas as empresas aqui estudadas atendem à legislação ambiental e mostram uma
preocupação na melhoria contínua de suas
ações visando à preservação, proteção e
conservação do meio ambiente.
Numa abordagem evolutiva, percebe-se
uma participação das empresas de forma
progressiva e atualizada, considerando-se a
complexidade do contexto na qual ela está
inserida.
Na vertente de Educação para a Responsabilidade Social, percebe-se que todas
as empresas desenvolvem um esforço
educacional, intra e extramuros, voltados
para a incorporação dos conceitos da
sustentabilidade e mais especificamente da
Responsabilidade ao desenvolvimento de
seus negócios.
Mesmo reconhecendo-se a complexidade da tarefa, os instrumentos globais, como
203
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
o Pacto Global, a ISO 26000 e outros, têm
contribuído de forma relevante para dar foco
ao debate internacional. Destarte, permitem
que as empresas estruturem seus compromissos, a fim de que apoiem e defendam
os direitos humanos, promovam a melhoria
das condições de trabalho, protejam o meio
ambiente e combatam a corrupção, garantindo, dessa forma, a sustentabilidade de
seus negócios.
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TOTAL. Corporate Social Responsability Report. Tradução de Alyssandra de Sales Negri, 2006.
204
WATT, Phillipe de. 2007
UFF/Latec
Artigo
Sustentabilidade nas Organizações:
Análise crítica dos casos do Exxon-Valdez (1989) – Exxon e do Rio BariguiIguaçu (2000) – Petrobras. O que alterou em termos de governança corporativa e
sustentabilidade organizacional das empresas?
por Cláudio Paula de Carvalho
e Robson Spinelli Gomes
Instituição Vinculada:
Latec – Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente;
(Mestrado Profissional em Sistemas & Gestão)
E
ste trabalho é proveniente de
pesquisas realizadas no LATEC Laboratório de Tecnologia, Gestão
de Negócios e Meio Ambiente, a
partir do programa de Mestrado
Profissional em Sistemas de Gestão, Universidade Federal Fluminense. O constante desenvolvimento da indústria de Petróleo
e Gás, aliado ao fortalecimento do tema Responsabilidade Social Empresarial, influenciou o
desenvolvimento deste trabalho, que é reflexo
de pesquisas orientadas para uma conjuntura
contemporânea onde os fatores econômicos,
ambientais e sociais são indissociáveis.
A atividade de petróleo e gás, assim
como tantas outras atividades extrativistas e
produtivas, inevitavelmente está relacionada
às condições de risco no negócio desenvolvido. Segundo Ogrizek (1999), o risco é inerente
a qualquer atividade de negócio e as crises
corporativas têm-se tornado lugar comum.
Este capítulo trata do processo de análise
crítica quanto ao processo de crise ocorrido
em duas grandes corporações, a Exxon e a
Petrobras, apresentando parâmetros referenciados à época, e o que estes acidentes
ocasionaram e/ou afetaram questões relativas
à reputação e à imagem institucional.
O estudo objetiva abordar o que foi afetado
ou não em termos de atuação no desenvolvimento dos negócios, relacionamento junto às
partes interessadas, assim como o desempenho no mercado de ações, considerando o período antes, durante e após a crise instaurada.
Além disso, pretende-se apontar o que serviu
de aprendizado no que diz respeito a melhores
práticas no desenvolvimento ou implementação
e consolidação de um sistema de comunicação
de crise, ajustado e voltado ao desenvolvimento
sustentável dos negócios.
Análise crítica do caso exxon-valdez (1989)
C
onforme a avaliação de Ogrizek (1999),
as crises corporativas têm-se tornado
lugar comum. E da mesma forma, as
atividades exploratórias, de forma geral, in-
dubitavelmente, possuem condições de risco,
sendo inerente ao negócio, pois o risco e os
fatores envolvidos são relevantes e envolvem, naturalmente, condições atípicas e que
205
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Informações gerais
Período e local
24-03-1989
Local: Valdez, Alasca – EUA
Tipo de Produto
Óleo
Transporte em petroleiro
Ocorrência
Vazamento de óleo
Choque com o iceberg Bligh Reef, de 10km
de comprimento. Perfuração do casco do
petroleiro da Exxon.
Área Atingida
7 km de
comprimento
Área de refúgio natural para fauna local
Quantidade
de Produto
37,850 milhões
de litros de óleo
260 mil barris;
10 milhões de galões de óleo
Tipo de
Ocorrência
Acidente ou
Incidente
Acidente
US$ 5 bilhões
de dólares
Multas, indenizações e outros termos de
ajuste de conduta (TAC)
Indicadores comparativos no caso Exxon-Valdez (1989)
206
Observações
não possuem um controle total, pois alguns
fatores naturais são elementos que geram
o fator surpresa no desenvolvimento destas
atividades industriais e produtivas.
Assim, quanto ao caso Exxon-Valdez, segundo Neves (2002), algumas razões contribuíram para que ele se tornasse um dos casos
mais conhecidos, estudados e discutidos, em
todo o mundo, como sendo um dos piores da
história em termos de acidentes industriais e
de reflexos corporativos, com relação ao meio
ambiente e às partes interessadas.
Abaixo estão alguns dados importantes
para efeito de análise do caso, conforme
Neves (2002) (tabela acima).
Cabe destacar que o caso do Exxon-Valdez, em um ranking, segundo Neves (2002),
está entre os 30 maiores acidentes mundiais
de vazamento de óleo. E, apesar de estar na
30ª posição na referida classificação, possui
inúmeras condições para que esta situação tenha sido desdobrada de forma tão significativa
e atuante contra a empresa Exxon, durante um
determinado período. Ainda segundo o autor, a
principal questão em relação ao caso foi uma
mistura de falta de atuação ou de diretrizes e
de condições e circunstâncias que levaram a
Fonte: Neves (2002)
uma grande crise, principalmente em relação
à opinião pública de forma geral.
Conforme Capra (2005, p.101), à
medida que a comunidade cresce e sua
complexidade aumenta, assim como a das
relações de poder, o aumento em relação às exigências, ou seja, as forças de
pressão crescem consideravelmente. O
autor ainda amplia a análise, notando que
quanto ao aumento de complexidade nas
relações de poder entre os grupos sociais,
estes tendem a buscar um processo de
autodefesa para que os seus valores
sejam mantidos e, consequentemente,
menos transgredidos. Ainda mais quando
se trata de relações de poder existentes
no âmbito do poder econômico.
Assim, ainda levando em consideração
as análises de Neves (2002), aqui estão
alguns fatores que contribuíram para que
esse caso se tornasse uma referência em
termos de análise e discussão crítica: (i)
em termos de comunicação: lentidão no
processo de comunicação junto às partes
interessadas; não se assumiu a responsabilidade perante a ocorrência, embora
dados acerca da situação de crise tenham
UFF/Latec
sido veiculados; apesar de haver um departamento de relações públicas compatível
com o tamanho da empresa, o desejo de
minimizar o problema comprometeu o
desenvolvimento dos trabalhos por causa
das ações desse departamento; houve falta
de cooperação com a imprensa, o que intensificou um posicionamento agressivo da
mídia neste sentido; (ii) em termos de percepção do risco: informação acerca do problema, minimizando os possíveis impactos,
caracterizando que a situação encontrava-se sob controle e os danos ambientais
reduzidos; transmitir amplamente a intenção de não assumir a culpa da ocorrência
publicamente. Por outro lado, relativizar a
culpa, considerando que o transporte e a
logística foram feitos por sua subsidiária,
a Exxon Shipping Company, pois ainda que
tenha sido desta forma, o grupo principal
e a marca da holding é que ficam expostos
publicamente, sob qualquer aspecto; (iii)
imputar a culpa como sendo erro humano,
sem a devida investigação ou coleta de
informações, como forma de eximir-se
da culpa perante a crise, não se justificaria, ainda que tenha de fato havido falha
humana no processo. Outra característica
prejudicial para a empresa é que, mesmo
que o petroleiro não fosse próprio, mas
fretado, a carga é da empresa. Esse detalhe
contratual não a eximiria da responsabilidade legal; (iv) sistematização do processo
de crise: nitidamente não havia uma preparação para o processo de crise ou mesmo
quanto ao desdobramento do risco maior
após a ocorrência; faltaram porta-vozes
bem informados; (v) em termos de postura, atitude e comportamento: a questão
da arrogância empresarial mais uma vez
minimizando os impactos, reduzindo as
condições e os desdobramentos do problema, dando a entender que a empresa teria
condições de resolver o problema de forma
independente, sem auxílio externo. Também
houve uma postura de arrogância diante
do processo, não sendo utilizada a força
voluntária como meio de auxiliar no processo de limpeza, assim como no processo
de parceria necessário junto às partes
interessadas; gestão junto aos ambientalistas: lentidão no processo de envolvimento
e engajamento junto às entidades ligadas
ao meio ambiente, com isso perdendo a
oportunidade de minimizar os impactos em
relação às partes interessadas envolvidas.
No que tange ao processo de liderança:
erro de avaliação, pois somente seis dias
após a ocorrência é que o líder se manifestou friamente acerca da situação, dando a
nítida impressão, para o público em geral,
de distanciamento ante a situação.
Conforme exposto por Humberg (2002,
p. 97), a postura apresentada contrasta
com a visão de empresa moderna, ao
serem desconsiderados os processos de
sistematização de comunicação, ou seja,
onde se empregam valores de ética, transparência e abertura para apresentar o que
acontece ao público de relacionamento
e de interesse, enfim, para que haja uma
contextualização dos conflitos existentes.
Mas, ainda segundo o autor, para que isto
aconteça, a cultura organizacional deve
dar sustento a estes preceitos e demonstrar isso por meio de postura e atitude
refletidas em seu comportamento. A partir
daí, isso surtirá um efeito em cascata por
todos os segmentos de público, instituindo
assim um caráter de identidade coletiva
e, consequentemente, de pertencimento àquela organização ou àquele grupo
social. Estas ações, incondicionalmente,
se refletirão em momentos de crise e,
principalmente, no processo mais acurado
do monitoramento do risco.
207
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
208
Estas condições apresentadas no estudo de caso, segundo Neves (2002), fazem
com que a repercussão, junto às partes
interessadas, seja catastrófica, porque
evidenciam a falta de posicionamento e
de preparo da organização neste sentido.
E esta situação é real, pois mesmo que a
empresa tenha uma condição de preparo e
capacitação neste sentido, a questão comportamental da organização irá influenciar
no processo de formação de opinião junto
aos seus públicos de interesse.
A postura da liderança é fundamental no
processo de entendimento e esclarecimento.
Cabe, aqui, comparar o caso da postura de
liderança, neste caso em estudo, em oposição a dois casos a seguir, ou seja, em que o
então presidente da Petrobras se posicionou
como sendo o principal porta-voz e interlocutor no processo de crise instaurada.
Por exemplo, no caso da Baía de Guanabara, de grande impacto ambiental, seja
pelo volume, seja pelas condições vulneráveis da própria baía (em janeiro de 2000),
assim como no afundamento da P-36 (março
de 2001), onde 11 trabalhadores morreram
durante a ação da brigada de incêndio. O
problema existiu, a empresa teve um impacto
vigoroso de todos os segmentos das partes
interessadas, mas a postura de liderança
naquele momento, arcando com as responsabilidades, estando à frente do processo
de crise, gerou, ante a opinião pública, uma
percepção de que algo estava sendo feito
para reduzir os impactos causados, buscando soluções para resolver o problema. Por
outro lado, essa ação da liderança também
fornece um maior tempo para que os reflexos
decorrentes da efetivação ou desdobramento
das ações do sistema de comunicação de
crise possam atuar mais fortemente junto à
situação. Possibilita, ainda, ao mesmo tempo,
que o processo de contingência interna fique
fora do foco externo e se possam gerir mais
adequadamente as resoluções e estratégias
de ação (ROSA, 2003, p.328).
Assim, em consonância com o exposto anteriormente, Rodriguez (2002, p.171) afirma que:
Quando se fala de cultura organizacional, é
possível que a mesma seja alterada ao longo do tempo, mas, como a cultura é algo já
internalizado nas pessoas, esta mudança é
lenta. No entanto, se forem trazidas pessoas de fora da organização, pode-se acelerar este processo de mudança da cultura.
Desse modo, o processo de mudança na
cultura organizacional passa pelas modificações de seus valores, suas percepções,
seu conhecimento. Com isso, gera mudanças
de uma forma geral, influenciando consideravelmente seus grupos sociais internos e,
também, os grupos externos, fazendo com
que esta troca se torne possível. Porém, é
relevante que a forma de relacionamento seja
transparente, clara e objetiva no processo de
construção das relações (OGRIZEK, 1999).
Segundo uma análise conjuntural, baseada em parâmetros de mercado de capitais,
em informações de instituições financeiras,
na movimentação do mercado financeiro
e dos investidores de forma geral, se pode
destacar que a Exxon possui um posicionamento muito forte no segmento em que
atua. Ao longo dos anos, vem mantendo as
primeiras posições de valor de mercado.
Essa afirmação decorre do fato de que,
mesmo depois de mais de 10 anos, após a
ocorrência no Alasca, a empresa ainda é
uma das empresas de capital aberto mais
negociadas no mercado de ações (NYSE,
EUA). E, dentre as empresas do segmento
de óleo e gás, é a que possui o maior valor
de mercado, algo em torno de US$ 500 bilhões, (fonte: Bloomberg, 2008), conforme o
gráfico a seguir, e que reforça este conceito
UFF/Latec
14
Evolução dos preços das ações
da Exxon Mobil
13,5
13
12,5
US$/XOM
12
11,5
11
10,5
Tendência de queda foi mais pronunciada, mas a duração não foi muito
diferente do caso Petrobras. A queda pronunciada pode favorecer a
tese de que a crise, no primeiro momento, foi mal administrada.
10
9,5
4/12/1990
4/11/1990
4/10/1990
4/09/1990
4/08/1990
4/07/1990
4/06/1990
4/05/1990
4/04/1990
4/03/1990
4/02/1990
4/01/1990
4/12/1989
4/11/1989
4/10/1989
4/09/1989
4/08/1989
4/07/1989
4/06/1989
4/05/1989
4/04/1989
4/03/1989
4/02/1989
4/01/1989
4/12/1988
4/11/1988
4/10/1988
9
Fonte: Bloomberg
e caracteriza uma marca uma marca forte
e de grande liquidez no mercado de ações,
principalmente no exterior.
Essas considerações confirmam que
o segmento de investidores é muito forte.
E é muito forte no sentido de nortear seus
investimentos em empresas rentáveis, onde
a volatilidade do negócio está condicionada à
rentabilidade que a empresa possa caracterizar como ganho real. A própria atuação dela,
no contexto de crescimento das atividades, do
desenvolvimento de seu negócio, reflete isto
no mercado. Assim, o que se pode identificar
é que mesmo havendo um grande movimento
de pressão da sociedade organizada, isto se
traduz, de forma considerável, na cultura de
atuação das organizações. Mas ainda assim
esta posição de mercado da Exxon reflete
também que ainda há muito que se considerar em termos de desenvolvimento social, se
desdobrando dentro das premissas de desen-
volvimento sustentável. É certo que vários
elementos estão diretamente relacionados
ao movimento de crescimento apontado no
gráfico acima. Não se pode dizer que apenas
a reputação ou mesmo a liquidez da empresa,
no mercado de ações, gera a majoração do
preço da ação no mercado, mas elementos
econômicos, geopolíticos e sociais, certamente, são os elementos que contribuem para este
processo, junto ao movimento no mercado
de ações e, consequentemente, atuando na
elevação ou não das ações no mercado.
O gráfico acima retrata a evolução
acionária, ao longo do período anterior e
posterior à ocorrência do Exxon-Valdez. A
indicação do gráfico aponta que a tendência
de queda foi pronunciada, mas diante do
estudo de caso apresentado, e analisando-se a evolução das ações dois anos depois,
percebe-se que a respectiva queda se deve
muito mais pela forma como a crise foi
209
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
tratada e conduzida do que efetivamente
pela desvalorização das ações ou mesmo
da empresa. E, da mesma forma, condições
inerentes à questão política e econômica
no mundo contribuem para essa formação
de preço das ações nas bolsas. Hoje, quase
15 anos depois, a Exxon possui o maior
valor de mercado de todas as empresas no
segmento de petróleo e gás que têm capital
aberto em bolsas de valores.
ANÁLISE CRÍTICA DO CASO DO RIO BARIGUI-IGUAÇU (2000)
N
o Brasil, o gerenciamento de crise é
relativamente recente. As empresas
vêm aumentando investimentos neste
sentido, e as mudanças globais ocasionaram
esta mudança nos valores organizacionais
das empresas. E, certamente, o caso da Baía
de Guanabara, em janeiro de 2000, e este no
rio Barigui-Iguaçu, no Paraná, contribuíram
sistematicamente para que uma lição fosse
repassada à gestão da Petrobras, mas também
de outras grandes empresas, reformulando
e alterando as condições de gestão até estes
eventos terem acontecido e em espaços
físicos tão curtos. E o impacto neste sentido
é muito pelo próprio porte e a representatividade que a Petrobras possui no país. Mas,
antes de tudo, para a empresa, uma grande
lição para si própria, como sendo uma forma
de aprendizado. Um ponto positivo, que será
refletido no decorrer do tempo, como forma de
melhoria contínua dos processos e sistematização do processo de comunicação de crise,
principalmente no sentido de capacitação e
desenvolvimento da habilidade de gerenciamento da gestão de crises.
De acordo com o Guia de Comunicação
de Crise (2001, p.14), a Petrobras define
crise como sendo:
[...] qualquer evento ou percepção negativa que possa trazer danos à imagem da Petrobras ou prejudicar seu relacionamento
com a sociedade, clientes, acionistas, inves-
210
tidores, parceiros, órgãos reguladores e poderes públicos, comunidade, dentre outros.
Três grandes acidentes aconteceram em
um intervalo de um ano: Baía de Guanabara, no Rio de Janeiro, em janeiro de 2000;
o rio Barigui-Iguaçu, no Paraná, em julho
de 2000; e, por fim, a P-36, na Bacia de
Campos (RJ), em março de 2001. Características à parte, com referência a cada uma
das ocorrências, todas levaram a empresa
a refletir, intensificar seus investimentos,
aumentar o sentido da segurança, da tecnologia, da capacitação e no desenvolvimento
de parcerias. Enfim, atuar na forma cultural
perante condições e situações de crise e
também no que diz respeito aos processos
de gerenciamento da crise e de capacitação
contínua de sua força de trabalho.
No caso específico da ocorrência nos
rios Barigui e Iguaçu, com a recém-terminada ocorrência na Baía de Guanabara, mal
houve tempo para respirar e se estruturar, pois começaria tudo de novo. Quatro
milhões de litros de óleo no total vazaram na
área bombeamento da refinaria, que recebia
óleo do oleoduto que transfere do terminal
de São Francisco do Sul (SC) para a refinaria de Araucária (PR). O oleoduto possui
183 km de extensão. Deste total vazado, 1,3
milhões de litros extravasaram das canaletas de contenção e atingiram o rio Barigui. O
restante, equivalente a 2,7 milhões de litros,
ficou contido na área de recebimento deste
óleo na refinaria. A partir daí, o histórico
trata do processo de coleta e recuperação
de óleo contaminado nos rios e demais
UFF/Latec
Informações gerais
Observações
Período e local
16-07-2000
Local: Araucária (PR) – Brasil
Tipo de Produto
Óleo
Transporte por oleoduto de 183km de extensão (oleoduto de São Francisco do Sul – SC a
Araucária – PR
Ocorrência
Vazamento de óleo
Área de bombeamento na chegada do óleo do
Terminal de São Francisco do Sul (scraper da
refinaria)
Área Atingida
258.900 m2*
*sendo: 129.450 m2 (área atingida pelo derramamento); 58.000 m2 (área com contaminação alta);
70.050 m2 (área com média contaminação);
1.400 m2 (baixa contaminação)
Quantidade de
Produto
4 milhões
de litros de óleo
23,1 mil barris; 1,3 milhões de litros de óleo derramado no rio; 2,7 milhões de litros de óleo contido
na área de bombeamento (scraper) da refinaria
Tipo de Ocorrência
Acidente ou Incidente
Acidente
R$ 193 milhões
Multas, indenizações e outros termos de
ajuste de conduta (TAC): R$ 40 milhões (multa
ambiental); R$ 39 milhões (desembolso para
recuperação de áreas); R$ 19 milhões (desembolso para investimento e aplicação no Rio Iguaçu
– parceria com o governo estadual do Paraná);
R$ 1,6 milhões (investimento em pesquisas e
tecnologia; 16 equipes científicas contratadas
para estudos
Valor desembolsado
(pós-ocorrência)
Ações
desenvolvidas
7 milhões de litros de volume de lixo contaminado por óleo retirado dos Rios Barigui e Iguaçu;
65 km de rios e margens limpas; 9 dias (tempo
de remoção de óleo livre nos rios); 3 meses
(tempo total de limpeza das margens dos rios);
2 anos (tempo total estimado para recuperação
das áreas internas atingidas); 3.700 metros de
sistemas de drenagem instalados; 14 poços de
amostragem instalados para monitoramento ao
longo dos rios Barigui e Iguaçu; 95 poços de
amostragem instalados nas áreas de estudo;
3.100 diques instalados em áreas de recuperação; 1.600 canais de desvio construídos;
mais de 2.700 pessoas trabalhando no pico da
limpeza; 2 postos médicos nos pontos de trabalho; 1 hospital veterinário de campanha
Indicadores comparativos no caso dos rios Barigui-Iguaçu Fonte: Relatórios Petrobras (2001)
localidades próximas, e está registrado no
quadro indicativo.
Alguns pontos traçados, no primeiro estudo
de caso, são bem parecidos, seja no aspecto da
comunicação, seja no aspecto da pró-atividade
organizada, a forma de lidar com a imprensa
local. Enfim, diversos fatores que refletiram a
massiva crítica local, desdobraram-se na regional e chegaram à pauta nacional.
Entretanto, com relação ao estudo de
caso, alguns pontos são relevantes para fins
de entendimento. A Petrobras no estado do
Paraná, principalmente na região de Curitiba, não possui um indicador forte de imagem
211
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
corporativa positiva1. E isto vem melhorando, mas ainda assim é uma imagem, em
comparação com as demais localidades
em que atua, não tão representativa. Logo,
há, também, um aspecto de maior reflexão
e ponderação ante aos resultados, como
base de insumo. E, independentemente das
condições inerentes à atividade de processamento da refinaria, outra condição soma-se a isso, reforçando o que foi destacado no
processo de desenvolvimento desta pesquisa, quanto à importância de manutenção e
criação de laços com as partes interessadas, formando o conceito e as premissas
de credibilidade, reputação e a percepção
de pertencimento, por meio da identidade
criada. Ressalte-se que outras empresas privadas possuem muito mais apelo de imagem
positiva e percepção de pertencimento, por
exemplo, empresas como a Gerdau e a Volvo,
entre outras.
Essa condição mencionada se refere
à forte cultura de formação étnica mista
(alemães, poloneses, ucranianos, russos,
italianos, japoneses e, por fim, portugueses), predominantemente de origem
europeia, que fortalece a existência de um
grau de conscientização mais forte, se comparada a outras praças principais do país.
Por outro lado, um forte processo também
de formação educacional, até decorrente
dessa característica predominante, cujos
valores de crescimento são preponderantes,
mas com um olhar de crescimento ponderado, organizado (DUARTE; GUINSKI, 2002).
Assim, considerando estes fatores, isto
leva também a outro processo maior, que é
o elevado nível de exigência da sociedade,
onde o papel da sociedade é mais atuante nas formas de cobrança ou mesmo de
212
mobilização. Estes elementos somados vêm
corroborar a falta de estratégia da empresa
em atuar mais fortemente neste sentido, especificamente na região, visando a aumentar
a percepção da sociedade como um todo, e
também dando um sentido maior de pertencimento da empresa nessa região. É bem
comum que haja um grau de ressentimento
de que a empresa não é paranaense ou
mesmo que não tenha uma atuação, na visão
local, com a mesma grandeza que deveria
ter. Afinal, a refinaria, se não fosse uma unidade da Petrobras, mas sim uma empresa
independente, seria a maior empresa, pois
já o é em termos de arrecadação de impostos em todo o estado do Paraná, refletindo
na própria Região Sul, com algo em torno
de 20% no total de arrecadação de impostos
estadual (fonte: Petrobras/Repar, 2009).
Com estes pontos de contrapartida
apontados, a ocorrência no rio faz com
que estas diferenças de percepção sejam aumentadas, porém, negativamente.
Santos (1989) afirma que os estudos e a
compreensão da cultura devem passar pelo
entendimento e pela capacidade de entendimento mais do que pelo fortalecimento das
relações que podem modificar e gerar uma
nova cultura. Ou seja, o poder efetivo que
um grupo social tem de aceitar as mudanças
e da mesma forma a organização, dentro de
um processo natural de intercâmbio.
Durante muito tempo, até por uma falta
de gestão neste sentido, havia uma política
de se trabalhar apenas o entorno da refinaria,
ao contrário do que acontecia em muitas áreas da empresa em outros estados. Este é um
indicador que frequentemente aparece, mas
o sentido estratégico de atuar diretamente
ainda é pequeno na avaliação feita, decorren-
Esta medição de imagem corporativa é realizada por meio do Sistema de Medição de Imagem Corporativa – SISMICO,
desenvolvido pela Petrobras junto a institutos de pesquisa nas diversas cidades de atuação da Petrobras, com medições
qualitativas e quantitativas sob vários cenários.
1
UFF/Latec
te da premência de atuação neste sentido.
Anteriormente à ocorrência de 2000, o programa de estreitamento de relações com o
público de interesse era pequeno, sendo mais
focado com o púbico interno e parcialmente
com a comunidade do entorno. Era um papel
tímido de abrir as portas e manter um relacionamento mais espontâneo, mais direto,
mais claro, de forma a apresentar a empresa
para as partes interessadas, de modo que
houvesse um fortalecimento no relacionamento com a sociedade geral. Assim, toda
a força crítica existente neste contexto foi
aumentada a partir do momento que ocorreu
o acidente em julho de 2000.
Vale destacar o que Capra (2005) fala
a respeito da cultura, e que neste sentido
pode ser redirecionado para o sentido da
cultura organizacional também:
É sistema integrado de valores, crenças e regras
de conduta, que é adquirido mediante o convívio social, e que determina e delimita também
quais são os comportamentos aceitos por uma
respectiva sociedade, onde a cultura possui uma
dinâmica complexa e a qual não possui uma sequência de linearidade, sendo criada por uma
rede social que se realimenta, pelo reforço do
hábito, valores, crenças e regras de conduta.
Assim, além de se administrar o problema imediato da crise instaurada, a opinião
pública criou uma condição especial neste
sentido, pois a forma de manifestar o descontentamento local também foi aproveitada
neste momento de crise, e, para piorar ainda
mais a situação, por ter relação direta com
um ícone do estado: que é o Rio Iguaçu.
Como menciona Neves (2002), quatro fatores são relevantes, para fins de avaliação e
análise em crises empresariais: (i) o que foi
deixado de fazer pela organização? (ii) que
interesses comuns foram afetados? (iii) que
públicos das partes interessadas (stakehol-
ders) deixaram de ser atendidos ou contemplados na formação de relacionamento
que agora se desdobra em agravamento ou
acirramento das relações? (iv) qual a repercussão negativa junto à opinião pública?
O quadro indicativo, contendo as informações relevantes, demonstra o que foi feito visando a atender às demandas decorrentes do que foi gerado, ou seja, respondendo
parcialmente às questões mencionadas
pelo autor de referência. Além das ações
desenvolvidas, também foi realizado em
acordo com órgãos ambientais, como forma
de reforçar o que foi efetivamente desenvolvido dentro de um período de um ano.
E, exatamente um ano depois, em julho
de 2001, o 2º. Seminário do Rio Iguaçu foi
realizado com esta finalidade. Esse evento
foi sediado na própria refinaria, e trazia à
luz todos os projetos e programas desenvolvidos no processo de recuperação das
áreas atingidas, em relação à fauna e à
flora, assim como as correções de solo e
programas socioambientais que visavam ao
restabelecimento e equilíbrio geral da região
do rio, seja no aspecto ambiental, social, ou
de manutenção de relacionamento, além de
demonstrar as práticas desenvolvidas em
programas e projetos desenvolvidos junto à
comunidade local e do entorno, assim como
em áreas de influência e de interesse. Esse
seminário realizado é a consolidação de todas as demandas existentes, pois dentro dos
grupos de cientistas apontados no quadro
indicativo, várias ações de monitoramento
pós-crise foram implementadas. E estas
ações visaram exatamente a minimizar e a
corrigir o impacto ou mesmo a reduzir os
riscos de contaminação, entre outras ações
e causas possíveis. Paralelamente a isto, o
rio Iguaçu e o rio Barigui também tiveram
uma limpeza generalizada, contemplando
questões que, teoricamente, suplantariam o
213
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
214
papel da organização, principalmente no que
tange ao lixo urbano ou produzido pelas comunidades próximas ao rio, além de outros
dejetos despejados aos rios.
E por que Neves (2002) foi respondido parcialmente, mediante a realização
dos eventos mencionados anteriormente?
Porque, na verdade, as perguntas deveriam
ter respostas aplicadas no cotidiano e no
âmbito das atividades desenvolvidas e de
interesse junto às partes relacionadas. No
caso do ocorrido, a imprensa não teve um
atendimento adequado em tempo aceitável
para facilitar seu trabalho, aumentando
a carga de cobrança sobre a empresa. O
mesmo ocorreu em relação às demais partes interessadas, gerando, assim, um grau
de animosidade maior. Ao passo que trabalhando com as premissas de vertentes de
sustentabilidade, relacionadas à questão de
governança, divulgação rápida etc., estas
seriam condições criadas para o fomento
da parceria e da compreensão mútua, entre
outros atributos relevantes, que não fariam
com que o problema fosse inexistente,
mas, certamente, faria com que as diversas
partes envolvidas buscassem um resultado
e um entendimento em conjunto.
Assim, dentro da análise crítica do referido estudo de caso, o gráfico a seguir apresenta a evolução acionária das ações preferenciais da Petrobras, desde antes do período da
ocorrência, até dois anos depois. O gráfico
a seguir mostra a relação das empresas no
segmento de óleo e gás, mas com referência
ao mês de junho de 2008 (Bloomberg e valor
de mercado em torno de US$ 278 bilhões), o
que expressa uma diferença significativa, se
comparada à Exxon, mas um valor significativo no contexto mundial e, principalmente,
dentro do seu segmento de negócio.
Esta análise acima não caracteriza o fato
de as ações não terem reduzido tanto o seu
valor de comercialização, ela tem uma ligação
direta com o processo de conscientização
de proteção junto ao meio ambiente versus a
negociação de ações nas bolsas. Porém, parcialmente esta assertiva poderia ser verdadeira. Mas diversos elementos e fatores externos
suportam este movimento de crescimento
das ações no mercado de ações. Questões
econômicas e políticas, vigentes naquele
período, dão este tipo de embasamento. Por
outro lado, no ano de 2000, os trabalhadores
puderam adquirir ações da empresa por meio
do FGTS etc., o que corrobora estes elementos externos. E, em 2002, após a aplicação
do SISMICO na região, ainda assim com todos
os elementos, circunstâncias e condições, a
imagem corporativa teve um aumento positivo
de 4% em relação ao período antes do acidente. Esse fato caracteriza um aceno positivo,
por parte da população inserida na pesquisa,
como ações positivas da empresa nas ações
desenvolvidas após o acidente.
De qualquer modo, o que se percebe é que
o processo de valorização das ações da Petrobras é crescente e considerável, mesmo com
a questão das ocorrências em julho de 2000,
no rio Barigui-Iguaçu, em março de 2001 (p.
36), e anteriormente em janeiro de 2000, na
Baía de Guanabara, conforme apontado pelo
gráfico. Ou seja, indica uma queda acentuada
no momento das ocorrências, mas diante das
condições político-econômicas, gerou este
restabelecimento de forma crescente.
Assim, a leitura interpretativa, que pode
ser feita, é que existe uma percepção da
sociedade como um todo, principalmente de
investidores, no sentido de que a empresa vem evoluindo e evoluiu no aspecto do
desenvolvimento mais sustentável, aliado
à rentabilidade. E, em relação às demais
partes interessadas, isto pode ser atestado
de acordo com as aplicações das pesquisas de monitoramento de imagem, que são
UFF/Latec
Evolução dos preços das ações
preferenciais da Petrobras
9
8
7
R$/PETR$
6
5
Ganho de volatilidade, mas tendência
de queda foi de curto prazo. Em outros
momentos da série histórica, padrão
semelhante.
4
3
2
1
18/1/2002
18/11/2001
1 8 / 9/ 2 0 0 1
1 8 / 7/ 2 0 0 1
18/5/2001
18/3/2001
18/1/2001
18/11/2001
1 8 / 9/ 20 0 0
1 8 / 7/ 20 0 0
1 8 / 5 / 20 0 0
1 8 / 3 / 20 0 0
18/1/2000
18/11/2000
1 8 / 9/ 1 9 9 9
1 8 / 7/ 1 9 9 9
18/5/1999
18/3/1999
18/1/1999
0
Fonte: Bloomberg
realizadas a cada dois anos pela Petrobras
(SISMICO) nas principais cidades do país,
e aparece em pesquisas de monitoramento
de imagem, mesmo na região de Curitiba,
embora menor do que em outras praças.
Mas, por outro lado, caso este indicador
de percepção positiva não fosse um fator de
relevância, pode-se caracterizar um indício
de que a empresa é uma empresa rentável e que passa esta percepção de lucro e
ganho de capital aos investidores de forma
consistente. Com o aumento também da
percepção no nível do desenvolvimento mais
sustentável, isto pode beneficiar a negociação das ações no mercado das bolsas.
Um fator bastante relevante, neste sentido,
diz respeito à movimentação das ações da
Petrobras na BM&F Bovespa. É a empresa mais negociada nesta bolsa há alguns
anos, o que pode representar que ambas as
condições mencionadas, ou seja, condicionantes de desenvolvimento sustentável e
rentabilidade, estão presentes, assim como
a reputação (VIANNA, 2006).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
C
omo se pode ver, junto à análise
crítica realizada em cada um dos
casos estudados, é que mesmo após
quase 20 anos entre um acidente e outro,
sinaliza-se que alguns problemas de gestão
foram apontados igualmente entre um e
outro. Por outro lado, o fato de a Petrobras
ser uma empresa pública requer uma maior
exigência não só por parte de sua gestão, mas também em relação a um maior
215
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
216
discernimento na questão da responsabilidade social junto às partes interessadas de
modo geral.
O estudo apresenta o processo de
transformação por meio de mudanças
de paradigmas e também os conceituais,
que abrangem não só a sociedade, mas
também as organizações e sua forma de
gestão empresarial, por meio das práticas
de governança corporativa. O processo de
globalização e a necessidade de ajustes
nas organizações permearam o processo
de mudança necessário para o efeito de
sustentabilidade, mudando, inclusive, a
forma de lidar com o processo produtivo
institucionalizado e os conceitos de desenvolvimento de produção, de forma mais
sustentável. E da mesma forma, os preceitos relativos à cultura organizacional e de
governança corporativa, mediante maior
compromisso e entendimento da sociedade, maior rigor da legislação. Desse modo,
induzindo e proporcionando um maior
processo de cobrança, cada vez maior o
nível de pressão, caracterizando, ainda, o
sentido de que as mudanças se tornaram
necessárias.
De uma forma geral, o estabelecimento de regras e de legislações específicas
de estrutura de governança corporativa,
principalmente na virada deste século, faz
com que as organizações se ajustem à nova
realidade. Da mesma forma, as organizações são condicionadas à necessidade
de regulamentação, de transparência, de
comunicação direta. Estas diretrizes fizeram
e vêm fazendo com que as empresas se
ajustem às novas necessidades, principalmente, a partir do momento em que a lei
Sarbanes-Oxley (SOx) e as novas regras
das bolsas de valores ampliaram o processo
de transparência e de divulgação de informações e resultados da empresas.
Assim, o não cumprimento destas regulamentações, das regras claras de governança corporativa e de gestão compromete
o desenvolvimento dos negócios e, consequentemente, também o relacionamento junto aos investidores, a imprensa e as demais
partes interessadas. Além disso, ainda se
está sujeito às condições legais perante os
órgãos reguladores, a questão da ética e
da transparência, afetando sobremaneira
também a reputação, assim como a valoração da marca, das condições inerentes à
reputação e à credibilidade junto às partes
interessadas.
Deste modo, a análise suscita pontos
de identificação que: ignorar as mudanças conjunturais, principalmente com a
implementação do processo de globalização, permite um número maior de erros no
processo de gestão, assim como no que
concerne também ao monitoramento da
percepção de risco e, consequentemente,
no que tange à implantação de um sistema
de comunicação de crise. Assim, não tendo
condições de avaliar a percepção de risco
envolvida, logo, não se terá condições de
avaliar e de mensurar os possíveis riscos
que podem afetar significativamente o desenvolvimento dos negócios, suas inter-relações e interdependências com as partes
interessadas de forma geral, acarretando
um agravamento no processo de desenvolvimento sustentável e da própria sustentabilidade organizacional.
Além disso, permite enfatizar o quanto é
possível manter uma relação de comunicação ética, transparente, sempre reforçando a
imagem corporativa e, com isso, aumentando a percepção de reputação e credibilidade,
favorecendo a sustentabilidade do negócio
e o nível de negociação também junto ao
mercado de ações, mediante práticas de
governança corporativa.
UFF/Latec
Vale ressaltar que, durante toda a
análise crítica, tanto para o caso da Exxon,
quanto para o da Petrobras, o termo acidente aparece definido, não sendo usado o
termo incidente, pelo fato de que os sentidos são diferentes. E, na grande maioria
das vezes, de acordo com a forma como se
quer passar o efeito do ocorrido o uso destes termos, se acidente ou incidente, acaba
gerando um maior ou menor impacto sobre
a ocorrência. A banalização do termo, pelas
organizações, acaba desqualificando o sentido do que se quer passar ante ao evento
ocorrido. Ainda mais quando o impacto
da imagem é negativo. E, é negativo, pois
possibilita a construção ou a percepção
real da falta de credibilidade, seja do que
se quer informar, seja do porquê de não se
informar ou atuar de forma interativa, fato
este que, a partir de uma análise crítica,
traduz falta de transparência entre as partes interessadas.
No caso específico do uso dos termos
incidente e acidente, o incidente é um
indicador de que alguma anomalia esteja
ocorrendo, com alto ou baixo grau de risco
iminente. Esta situação de anomalia decorre de um desvio dentro das condições
operacionais, as quais devem ser monitoradas continuamente. Assim, evitando que
se torne uma ocorrência maior, deixando
de ser apenas uma percepção de risco e
passe a ser uma ocorrência, a qual venha
a impactar o meio ambiente e o meio social envolvido, ou mesmo gerando danos.
A análise crítica, baseada nos dois
gráficos, apresenta uma evolução de
precificação das ações da Exxon e da
Petrobras, respectivamente, antes e
depois do período do estudo de caso. E,
pragmaticamente, poderia se concluir que
o fator de rentabilidade e desenvolvimento
sustentável pode ser complementado ou
não. Ou seja, pode ser uma condicionante,
mas não efetivamente um indicador fundamental, em termos globais, para fazer
com que grupos de investidores não se
mantenham como investidores das empresas, mas sim, que se considere que são
carteiras rentáveis de investimento, tanto
para investidores institucionais (pessoa
jurídica) quanto para investidores individuais (pessoa física), mesmo considerando que ambas as empresas relacionadas
vêm desenvolvendo cada vez mais ações
e contribuições, para monitoramento de
riscos em suas atividades industriais,
como exemplificado no caso da Petrobras,
especificamente, até pelas exigências de
ser uma empresa brasileira de economia
mista, mas uma empresa pública, onde o
nível de cobrança e de exigência é maior.
217
Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa n a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis
Referências:
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Cipolla. 1ª. Ed. 5ª. Reimpressão. São Paulo: Ed. Cultrix, 2005.
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MACMILLAN, K.; MONEY, K.; DOWNING, S.; HILLEBRAND, C. Reputation in Relationships: Measuring
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NEVES, Roberto de Castro. Imagem empresarial. Rio de Janeiro: Mauad Editora, 1998.
_______. Comunicação Empresarial Integrada: como gerenciar imagem, questões públicas, comunicação
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SANTOS, José Luiz dos. O que é Cultura. Coleção Primeiros Passos. 8ª. Ed. São Paulo: Ed. Brasiliense, 1989.
SEMINÁRIO DO RIO IGUAÇU, 2., 2001. Araucária. Anais... Araucária: Petrobras/Repar, 2001. 173p.
VIANA, Francisco. Reputação: a imagem para além da imagem. Coleção Cadernos ABERJE. São Paulo,
v. 1, outubro 2006.
218
219
Boas Práticas de Responsabilidade
Social Corporativa na Indústria do Petróleo,
Gás e Biocombustíveis – IBP
Este é o primeiro livro sobre a temática da responsabilidade social publicado pelo IBP –
Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis.
Nele, a Comissão de Responsabilidade Social buscou apresentar de forma abrangente e
representativa uma coletânea de iniciativas de sucesso realizadas pelas empresas de diversos
portes e pela academia no contexto setorial.
Os cases apresentados relatam práticas, conceitos e estratégias que demonstram o quanto
o posicionamento, a gestão e os esforços para realizar cada vez mais ações socialmente
responsáveis eficientes, têm evoluído nos últimos anos.
Aplicação – Livro indicado para empresários, executivos, professores e estudantes
interessados em conhecer boas práticas de gestão da responsabilidade social e da
sustentabilidade corporativa.
Conheça o site do livro no endereço www.ibp.org.br