Projeto
s
GESTÃO PM News
WBS
Ano 4 – N° 9 – São Paulo
Janeiro-Maio de 2006
Gerenciamento
Editorial
Prezados Colegas,
é com grande prazer que publicamos a 9.a edição da “Gestão PM News”, primeira do ano IV, na
qual contamos com os artigos:
-
“Credibilidade do Gerente de Projetos”, mostrando a importância da consistência da imagem
do gerente de projetos, sua integridade e seu caráter.
-
“Utilizando os Conceitos do Gerenciamento de Riscos do PMBOK para Administrar sua Própria
Carreira Profissional”, que relata o depoimento de uma PMP bem sucedida na proposta em
epígrafe.
-
“A Liderança e a Análise de Valor Agregado como Ferramenta Motivacional e Sincronismo em
Times de Alto Desempenho”, dando um “insight” sobre o potencial do EVA na motivação da
equipe.
Saudações,
Augusto Camargos, PMP.
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Índice Remissivo
EDITORIAL ..................................................................................................................................................... 1
CREDIBILIDADE DO GERENTE DE PROJETOS UM PROJETO ........................................................ 3
UTILIZANDO OS CONCEITOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PMBOK PARA
ADMINISTRAR SUA PRÓPRIA CARREIRA PROFISSIONAL.............................................................. 6
INTRODUÇÃO................................................................................................................................................... 6
ESTRUTURANDO O DESAFIO ............................................................................................................................ 6
ESTRUTURANDO OS PRODUTOS DA GESTÃO DE RISCOS: PLANO, IDENTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÕES ............ 6
EFETUANDO AS ANÁLISES DOS RISCOS: ANÁLISE QUALITATIVA .................................................................... 8
DESENVOLVENDO O PLANO DE RESPOSTAS PARA OS RISCOS NEGATIVOS E POSITIVOS .................................. 8
CONTROLANDO OS RISCOS .............................................................................................................................. 9
CONCLUSÃO .................................................................................................................................................... 9
A LIDERANÇA E A ANÁLISE DE VALOR AGREGADO COMO FERRAMENTA
MOTIVACIONAL E SINCRONISMO EM TIMES DE ALTO DESEMPENHO .................................. 11
RESUMO ........................................................................................................................................................ 11
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................. 11
2. CONCEITOS SOBRE MOTIVAÇÃO ................................................................................................................ 11
2.1 TEORIA DE MASLOW ............................................................................................................................... 12
2.2 TEORIA DE HERZBERG ............................................................................................................................. 12
2.3 FATORES DA MOTIVAÇÃO E PRODUTIVIDADE ......................................................................................... 13
2.3.1 DIRETRIZES PARA LÍDERES NO CULTIVO DA MOTIVAÇÃO...................................................................... 13
2.3.2 FATORES REDUTORES DE MOTIVAÇÃO .................................................................................................. 13
2.3.3 FATORES POSITIVOS PARA A MOTIVAÇÃO ............................................................................................. 14
3. CONCEITOS SOBRE TIMES DE ALTO DESEMPENHO .................................................................................... 14
3.1 O QUE FAZ UM TIME TER ALTA PRODUTIVIDADE? .................................................................................... 14
3.2 TIMES ...................................................................................................................................................... 14
3.3 TIMES COESOS (TIMES DE ALTO DESEMPENHO)...................................................................................... 14
3.3.1 INDICATIVOS DE TIME COESO................................................................................................................ 15
4. CONCEITOS SOBRE ANÁLISE DE VALOR AGREGADO ................................................................................. 15
5. RELATO DE UM CASO PRÁTICO ................................................................................................................. 16
6. CONCLUSÃO .............................................................................................................................................. 17
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Credibilidade do Gerente de Projetos um Projeto
Ruggero Ruggieri
A credibilidade do Gerente de Projeto passa a ser um dos fatores fundamentais para o
sucesso ou fracasso de um projeto. Para a obtenção de um sucesso no projeto, o Gerente
necessita trazer para a equipe, um grau de iniciativa e inovação. Inspirar e motivar a equipe para
manter altos níveis de desempenho. E com este desempenho o Gerente alcança grau de
credibilidade.
Este sucesso depende em relacionar as suas ações com suas palavras e crenças. Cada
palavra que for proferida para a equipe e o patrocinador irá influenciar na sua credibilidade de
Projeto. Não adianta apenas o Gerente de Projetos ter os conceitos do PMBOK “na ponta da
língua”, templates, cronogramas, WBS, etc, se “dentro de si” não acreditar no projeto, mostrando
externamente (equipe e colaboradores) uma credibilidade falsa ou uma falsa impressão de
sucesso. Aos poucos este comportamento e as palavras tornarão inconsistentes e diminuirão a
credibilidade do projeto.
Os Gerentes de Projetos que não se preocupam em passar constantemente a credibilidade
do projeto, geram uma expectativa de perda. Para isso, a pessoa busca ser digna de crédito aos
olhos de todos. Portanto, a percepção desempenha importante papel no estabelecimento da
credibilidade. Passar esta credibilidade para o grupo de trabalho é trazer sempre para o
colaborador do projeto esta convicção. David Freemantle comenta em seu livro “Chefes Incríveis”
que: “Os Gerentes de Projetos incrivelmente bons têm a solução. É uma solução simples para um
problema complexo. Esses Gerentes são dignos da própria confiança. Formam suas próprias
convicções e também acreditam em si mesmos. São Gerentes que aprenderam com a própria
experiência de trabalho diário, que contestaram as próprias percepções e compreensões e,
durante anos, criaram um conjunto de valores e convicções. São indivíduos que descobriram as
suas próprias forças, fraquezas, ambições, aspirações, preferências e aversões e que podem ser
francos e honestos a respeito delas. Essa franqueza e honestidade dão-lhes integridade e
credibilidade e faz deles Gerentes de Projetos incrivelmente bons. As pessoas os consideram
dignos de crédito, acreditando neles por aquilo que são. Os Gerentes incrivelmente ruins são
indignos de crédito porque procuram parecer ser o que não são. Falta-lhes integridade e, portanto,
credibilidade”. David Freemantle em seu livro comenta os dois lados opostos sobre a ALTA e a
BAIXA credibilidade. Neste espectro (conforme tabela a seguir) podemos identificar e auto-avaliar
as expectativas quanto à credibilidade diante do trabalho. Procure avaliar sua posição quanto à
sua análise de credibilidade conforme tabela abaixo e verifique como está a sua credibilidade
(ALTA ou BAIXA):
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Baixa Credibilidade
Decisões inconsistentes
Indeciso
Mau ouvinte
Fraco/Lento na compreensão de situações
complicadas
Subserviente
Arrogante
Fechado
Indigno de confiança
Intolerante
Defensivo
Agressivo
Confuso no conjunto de valores/convicções
Falta-lhe coragem
Insensível
Egoísta
Desdenhoso
Manipulável
Trapaceiro
Intransigente
Jogador
Desonesto
Relutante para mudar
Rema contra a maré
Controlado pelo destino
Grosseiro
Pensa no dinheiro
Encobre as coisas
Alta Credibilidade
Decisões consistentes
Decidido
Bom ouvinte
Bom/rápido na compreensão de situações
complicadas
Preparado para contestar
Modesto
Aberto
Digno de confiança
Tolerante
Preparado para admitir erros
Controlado
Claro e firme no conjunto de
valores/convicções
Corajoso
Sensível
Solícito
Respeitador
Correto
Íntegro
Solidário
Voltado para resultados
Honesto
Inovador
Tem direção própria
Controla o próprio destino
Amável
Pensa nas pessoas
Assume as coisas
Se você ainda não se descobriu por aquilo que é, e não planejou e desenvolveu crenças,
valores e filosofias de administração própria, então há probabilidade de que tente imitar os outros,
ou reagir conforme cargo que ocupa. Representará um papel e quanto mais papéis representar,
mais sua credibilidade diminuirá, com conseqüente impacto negativo na integridade e competência
percebida.
Deve-se avaliar e identificar através do espectro acima relacionado, os itens de “Baixa
Credibilidade” começando por uma auto-conscientização e constantes reavaliações. A saída não é
fazer comparações, pois para este espectro não existe um padrão ideal, dado que cada pessoa
tem o seu. Cada indivíduo é um caso único e deve se desenvolver a partir desta análise.
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Sobre o Autor
Ruggero Ruggieri é Gerente de Projetos da Unidade PRODESP da Secretaria de Estado dos
Negócios da Fazenda. [email protected]
Referências Bibliográficas
Freemantle , David : “Chefes Incríveis”
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Utilizando os conceitos do gerenciamento de riscos do PMBOK para
administrar sua própria carreira profissional
Cristiane Sakae, PMP
Introdução
Nos últimos seis meses, dediquei grande parte dos meus esforços em minha recolocação
profissional. Tendo em vista as incertezas de mercado; levando em conta que a empresa onde eu
atuava passava por um processo de fusão e aquisição e sabendo que as perspectivas de
crescimento profissional eram baixas, resolvi ‘explorar’ novos mercados. Porém dessa vez encarei
minha recolocação profissional como um projeto e como tal, teria um início, meio e fim, seria
progressivamente elaborado e teria como resultado um produto único.
Estruturando o Desafio
Tomada a decisão de encarar minha recolocação profissional como um projeto, passei
para a fase de planejamento geral do mesmo. De forma simplificada, esse projeto tinha como
escopo a obtenção de uma recolocação na área de gerenciamento de projetos, de grandes
empresas multinacionais do ramo de tecnologia de informação. Esse projeto também apresentava
três restrições: restrições de prazo, custo e qualidade. Quanto ao prazo, queria conseguir uma
recolocação enquanto estivesse empregada e sabia que o prazo final seria o final do ano fiscal (no
caso fevereiro de 2006). Quanto ao custo, estimei um determinado valor necessário para gastos
com livros, aulas de inglês e encontros com pessoas de mercado. E quanto à qualidade, almejava
uma recolocação que, além de permitir meu desenvolvimento profissional, fosse igual ou melhor
em termos de proposta comercial.
Para que eu pudesse ter sucesso nesse projeto, sabia que um dos fatores críticos seria o
gerenciamento de riscos. De acordo com o PMBOK, o objetivo do gerenciamento dos riscos de um
projeto é aumentar a probabilidade e impacto de eventos positivos e minimizar a probabilidade e
impacto de eventos adversos ao projeto. Em outras palavras, precisaria identificar, analisar e
gerenciar os riscos, tanto os positivos quanto os negativos, que pudessem impactar nos objetivos
de meu projeto. Por isso, a primeira ação foi identificar os conceitos de gerenciamento de riscos do
PMBOK, que poderiam ser úteis para o atingimento do objetivo final.
Estruturando os Produtos da Gestão de Riscos: Plano, Identificação e Classificações
Logo de início, verifiquei que seria útil elaborar um plano simplificado de gerenciamento de
riscos, ou seja, precisava definir como seriam feitas a abordagem e definição das atividades de
gerenciamento de riscos. Embora simples, o plano me permitiu definir as principais categorias de
riscos e o modelo de relatório que estaria utilizando para gerenciar os riscos.
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O segundo passo foi identificar os riscos que poderiam afetar meu projeto. Esse processo
foi um dos mais trabalhosos, pois precisei entrevistar e conversar com várias pessoas de mercado,
incluindo consultores de RH, profissionais de outras empresas da área de TI, outros gerentes de
projeto, mentores e até familiares. Basicamente utilizei três técnicas durante esse processo:
entrevistas, leitura de artigos relacionados ao tema recolocação profissional e a análise SWOT
(strengths, weakenesses, opportunities and threats). Em outras palavras, li várias revistas, acessei
vários sites de recolocação profissional e também visitei empresas de outplacement.
Paralelamente, acessei meu networking, com o objetivo de comunicar às pessoas que eu estava
no ‘mercado’ e também para trocar experiências relacionadas ao processo de recolocação. Quanto
à análise SWOT, ela me permitiu avaliar de forma crítica meus pontos fortes e fracos e como eu
poderia aproveitar melhor as oportunidades e minimizar as ameaças.
Para facilitar o gerenciamento dos riscos, categorizei os mesmos de acordo com os
seguintes critérios: os relacionados à formação acadêmica, os relacionados à minha experiência
profissional e aqueles relacionados às minhas habilidades gerenciais.
Quanto à formação acadêmica, sabia que tinha uma formação consistente, pois além de
ter feito engenharia em uma das melhores escolas do país, havia feito um curso de pós-graduação
em administração de empresas e também havia tirado o certificado de PMP. Ou seja,
academicamente falando, estava preparada para concorrer às principais vagas em gerenciamento
de projetos. Porém também detectei alguns riscos nessa categoria. Por exemplo, como não
praticava o inglês, estava perdendo a fluência para falar e escrever.
Quanto aos riscos ‘negativos’ relacionados à minha experiência profissional, levantei três
riscos principais: falta de experiência na implantação de sistemas como ERP’s (Enterprise
Resource Planning); pouca atuação no gerenciamento de projetos de infraestrutura e pouco tempo
dedicada exclusivamente na função de gerente de projetos. Na realidade, esses três riscos
poderiam afetar minha recolocação, visto que para as várias vagas em que apliquei, era preciso ter
experiência em sistemas de gestão, em projetos de infra-estrutura e experiência mínima de três
anos como gerente de projetos. Por outro lado, apresentava uma forte experiência na área de
supply chain e implantação de ferramentas de e-sourcing, ou seja, poderia explorar esses pontos
para potencializar melhor as oportunidades.
E quanto às habilidades gerenciais, sabia que tinha pouca experiência na gestão de
pessoas e até então só havia conduzido equipes pequenas (de no máximo 10 pessoas). Ou seja,
os entrevistadores poderiam interpretar que eu não tinha maturidade suficiente para conduzir
equipes maiores. Por outro lado, apresentava outras habilidades gerenciais, como por exemplo, eu
demonstrava certo grau de liderança e tinha facilidade em trabalhar em equipe. Aliás, pontos
importantes que eu deveria explorar durante as entrevistas.
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Efetuando as Análises dos Riscos: Análise Qualitativa
Após o levantamento dos riscos, passei para a fase da análise qualitativa dos riscos, ou
seja, era preciso priorizar os mesmos, avaliando a sua probabilidade e impacto. Tendo como
entradas, o plano de gerenciamento de riscos, os riscos até então identificados, experiências
passadas (minhas e as de outros colegas) relacionadas ao processo de recolocação e o próprio
escopo do projeto, iniciei o processo de classificar os riscos em alto, moderado e baixo. O
resultado foi a geração de uma lista com os riscos priorizados.
Como dito no PMBOK, o gerente de projetos deve usar a lista priorizada de riscos para
focar sua atenção nos itens de maior relevância para o projeto. E foi exatamente isso que eu fiz, ou
seja, meu foco de atuação deveria ser nos riscos classificados como altos ou moderados, pois
esses poderiam afetar de forma significativa os objetivos do meu projeto.
Por exemplo, nos riscos relacionados à minha formação acadêmica, a falta de fluência na
língua inglesa foi classificada como alta, visto a fluência em inglês ser um pré-requisito para a
maioria das vagas. Por outro lado, embora o espanhol fosse também um requisito solicitado na
maioria das vagas em que apliquei, ter a fluência na língua espanhola não era um pré-requisito tão
importante quanto o inglês. De forma análoga, usei o mesmo raciocínio para classificar os riscos de
outras categorias. Por exemplo, o fato de eu não ter experiência na implantação de sistemas de
gestão consistia em um risco alto, visto que parte das vagas em que apliquei exigia um
conhecimento mínimo de alguns módulos dos sistemas de gestão. Esse risco poderia comprometer
o objetivo de meu projeto.
Desenvolvendo o Plano de Respostas para os Riscos Negativos e Positivos
Como nesse projeto o processo de análise quantitativa dos riscos não foi relevante, o
próximo passo foi realizar o planejamento de respostas aos riscos. Segundo o PMBOK, esse
processo consiste em desenvolver opções e definir ações para aumentar as oportunidades e
reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Então usando como entradas, o plano de
gerenciamento de riscos e a lista dos riscos identificados e priorizados, iniciei o processo de definir
quais tipos de ações eu deveria tomar para potencializar os riscos positivos e minimizar os riscos
negativos. A principal estratégia que utilizei para os riscos negativos foi a mitigação, ou seja, tomei
ações para reduzir a probabilidade ou impacto do risco.
Por exemplo, conforme dito acima, a falta de fluência na língua inglesa foi classificada
como um risco alto. Nesse caso, meu plano de ação foi ter aulas intensivas com professor
particular para melhorar a fala e escrita, ou seja, com essa ação reduziria a probabilidade de não
ser aprovada em um teste de inglês. Outra ação importante para minimizar meu ponto fraco
relativo a falta de experiência com implantação de sistemas de gestão, foi conversar com outros
gerentes de projeto, que já tinham uma boa experiência em projetos dessa natureza. Além disso,
para mostrar certo conhecimento no assunto durante as entrevistas, acessei vários artigos e livros
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relacionados ao tema.
Por meio dessa ação, procurei mostrar aos entrevistadores que tinha
potencial para a vaga e que poderia adquirir experiência nessa área com facilidade.
Para melhorar algumas habilidades gerenciais, como por exemplo, aspectos relacionados
à negociação e à liderança, acabei fazendo alguns cursos nessas áreas. Como a empresa em que
trabalhava tinha parcerias com alguns institutos de ensino que proviam tais cursos, aproveitei essa
oportunidade para melhorar minhas habilidades gerenciais.
Quanto aos aspectos positivos, usei a estratégia de potencializar meus pontos fortes
sempre que fosse possível, ou seja, durante as entrevistas, tentava mostrar por meio de exemplos
ou situações vividas, aspectos relevantes de meus pontos fortes.
Creio que por meio dessa
estratégia consegui compensar parte dos riscos ‘negativos’.
Controlando os Riscos
O último processo descrito no PMBOK foi essencial para o atingimento do objetivo do
projeto. Segundo o PMBOK, o processo de monitoramento e controle dos riscos consiste no
rastreamento dos riscos identificados, na identificação de novos riscos, no monitoramento dos
riscos residuais, na execução do plano de respostas aos riscos e na avaliação de sua efetividade
durante todo o ciclo do projeto.
Durante essa fase, minha preocupação foi verificar se o plano de resposta aos riscos
estava sendo conduzido com efetividade, quais eram os riscos residuais e se havia novos riscos
que poderiam comprometer os objetivos de meu projeto. Por exemplo, verifiquei a necessidade de
aumentar o orçamento, visto que deveria investir na compra de roupas apropriadas para
entrevistas. Vários outros riscos surgiram durante o projeto. Por exemplo, durante o período de
entrevistas fui obrigada a fazer algumas viagens a trabalho, o que me obrigou a negociar novas
datas e horários. Por outro lado, também houve riscos positivos, como a extensão de mais um
trimestre da unidade de negócios onde eu atuava, ou seja, havia uma folga no prazo do projeto.
Conclusão
De forma geral, posso dizer que foi extremamente útil ter utilizado os conceitos do
gerenciamento de riscos do PMBOK no meu processo de recolocação profissional. O projeto foi
bem sucedido, pois além de ter cumprido o orçamento e prazo acordados, atingiu seus objetivos.
No final, pude escolher entre três propostas de trabalho.
Concluindo, o objetivo desse artigo foi além de compartilhar com outros profissionais
interessados na área de gerenciamento de projetos uma experiência real, mostrar que, de fato, os
conceitos do PMBOK podem ser utilizados de forma prática em nossas vidas profissionais.
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Sobre a Autora
Cristiane Sakae é Engenheira química formada pela Poli-USP, com pós-graduação em
administração de empresas pela FGV.
Grande parte de sua experiência profissional na área de produtos ou de projetos de empresas
como: Editora Abril, Mercado Eletrônico e GTECH. Atualmente atua como gerente de projetos na
área de Supply Chain da Accenture.
Referências Bibliográficas
Project Management Institute ; PMBOK® Guide Third Edition
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A Liderança e a Análise de Valor Agregado como Ferramenta
Motivacional e Sincronismo em Times de Alto Desempenho
Augusto Camargos, PMP
Resumo
Este artigo apresenta os conceitos sobre motivação, times de alto desempenho e propõe o
uso da análise de valor agregado aliada à presença de uma liderança efetiva como mecanismo na
motivação das pessoas e como alavanca para times que buscam altos desempenhos.
Palavras-chave: Motivação, Liderança, Times, Alto Desempenho, Análise de Valor
Agregado (EVA).
1. Introdução
O desafio de manter os projetos de acordo com as “baselines” acordadas é sempre um
grande desafio: seja por questões de poucos dados históricos, complexidade não percebida, baixa
produtividade do time, ambiente não cooperativo, falta de motivação, falta de conhecimento e
treinamento, entre tantos outros fatores.
Focaremos as questões relacionadas à motivação e aos altos desempenhos dos times
podendo ser sincronizados e alinhados através da ferramenta de análise de valor agregado
somada à liderança eficaz.
2. Conceitos sobre Motivação
Entende-se por motivação um motivo ou impulso que leva a uma ação. O impulso pode ter
origem externa no ambiente ou interna dentro do indivíduo (o que o indivíduo pensa, crê, acredita,
prevê).
De acordo com o modelo básico de motivação, o comportamento é gerado a partir de um
desejo ou necessidade para atingir um objetivo, tendo sido este objetivo o fato gerador do estímulo
inicial.
(Fonte: Harold J. Leavitt, Managerial Psycology, Chicago, The University of Chicago Press,
1964)
O comportamento por sua vez nunca é por acaso e sim motivado por objetivos, desejos,
necessidades, motivos.
Desvendando o modelo básico da motivação têm-se dois ciclos (Chiavenato,2004) que
representam
o
processo
motivacional:
o
alcance
da
satisfação
e
o
ciclo
com
frustração/compensação.
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No primeiro ciclo, a partir do estímulo que gerou uma necessidade que por sua vez
alcançar um objetivo ou uma satisfação tem-se que para chegar a esta satisfação houve um
processo de tensão que culminou na ação/comportamento e chegou à satisfação.
No segundo ciclo da mesma forma a partir do estímulo que gerou uma necessidade que
por sua vez alcançar um objetivo ou uma satisfação tem-se que para chegar a esta satisfação
houve um processo de tensão que culminou na ação/comportamento, mas que por alguma barreira
não se chegou à satisfação, gerando frustração e/ou ação compensatória.
As teorias mais conhecidas sobre motivação são a teoria de Maslow e a teoria de
Herzberg.
2.1 Teoria de Maslow
A teoria de Maslow é baseada na hierarquia (prioridade) das necessidades humanas que
influenciam o comportamento. Na medida em que as necessidades mais básicas são satisfeitas
outras mais superiores dominam o comportamento. A pirâmide das necessidades de Maslow é
composta por cinco níveis (necessidades): fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorealização (maior nível).
Segundo Maslow a negativa é que é o problema, ou seja, uma necessidade não satisfeita é
que influencia o comportamento.
A meta dos líderes quase sempre é na tentativa de propiciar às pessoas condições delas
se posicionarem no topo da pirâmide, ou seja, na realização máxima de seus potenciais.
2.2 Teoria de Herzberg
O foco da teoria de Herzberg é no ambiente externo e no trabalho do indivíduo.
Nesta teoria a motivação depende dos fatores higiênicos e fatores motivadores.
Os fatores higiênicos relacionam-se às condições de trabalho incluindo o ambiente,
condições físicas, conforto, a política organizacional, salários, segurança, relações com superiores
e colegas.
Os fatores motivadores relacionam-se ao conteúdo do trabalho incluindo a delegação,
promoção, uso das habilidades, ampliação do cargo (desafios e responsabilidades), status,
reconhecimento, realização.
Herzberg afirma que a insatisfação é proveniente dos fatores higiênicos enquanto a
satisfação é proveniente dos fatores motivadores. Ou seja, a satisfação dos fatores higiênicos não
garante a motivação, porém sua falta gera insatisfação.
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Herzberg propõe o investimento nos fatores motivacionais como estratégia de motivação
sugerindo o enriquecimento das atividades do trabalho, incluindo responsabilidades, objetivos e
desafios.
Os fatores motivacionais de Herzberg se encaixam nos níveis de estima e auto-realização
de Maslow, enquanto os níveis mais baixos de Maslow se encaixam os fatores higiênicos de
Herzberg.
2.3 Fatores da Motivação e Produtividade
Quanto à motivação visando à produtividade, tem-se quatro aspectos a se considerar:
Dinheiro: Estudos psicológicos demonstram que um funcionário mal pago tende a enfatizar
a energia que despende no trabalho, porém não se pode afirmar que o dinheiro leva à motivação.
Medo: O medo/ameaça pode ser usado como um último recurso e em situações
específicas buscando gerar força-tarefa para atingir uma meta.
Objetivos: São os motivadores mais eficientes quando são factíveis e representam o
interesse dos envolvidos. Estes devem ser tangíveis e idealmente elaborados com a participação
do time.
Disposição: A disposição, boa vontade é importante, porém usualmente é super valorizada.
A boa disposição dos funcionários propicia um bom clima, baixo “turn over”, mas não
necessariamente produtividade.
2.3.1 Diretrizes para líderes no cultivo da motivação
Firmeza : Ser firme, não significa alto índice de rejeição
Consciência das pessoas: Combinação entre orientação para produção e orientação para
as pessoas.
Evitar redutores de motivação: Segundo a teoria da higiene de Herzberg, existem fatores
que se presentes atrapalham a motivação, como baixo salário, benefícios aquém do esperado,
condições físicas, práticas administrativas, entre outros.
2.3.2 Fatores redutores de motivação
Quanto ao subordinado não se deve nunca diminuí-lo, criticá-lo na frente de outros, deixar
de dar atenção, explicitar favoritismos, ser insensível aos detalhes
Por outro lado deve-se ajudá-lo a se desenvolver e deixar claros seus padrões
Quanto ao próprio líder ele deve ser um bom tomador de decisão, não abaixar o padrão de
desempenho em função de uma equipe fraca e não deixar que seus interesses próprios se
sobressaiam aos da área.
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2.3.3 Fatores positivos para a motivação
Quanto à comunicação do líder deve ser feita de forma adequada e consistente, incluindo a
comunicação do que se espera, das mudanças, dos “feedbacks” positivos e negativos, dos
reconhecimentos e elogios.
Quanto à atitude do líder para e equipe de confiar, delegando, encorajando a iniciativa e
criatividade e abrindo caminhos.
Quanto à postura do líder deve ser flexível, mostrando a própria motivação, querendo
aprender com a equipe, sendo responsável pela equipe (partilhar sucessos e fracassos),
interessando-se pelas pessoas e enxergando-as como parte importante do processo (não só um
meio) e separando eventuais preconceitos nos momentos de avaliação.
3. Conceitos sobre Times de Alto Desempenho
3.1 O que faz um time ter alta produtividade?
São os Desafios?
Para De Marco,1999, os desafios fazem parte, porém mais importante ainda é a interação,
o relacionamento do time. O desafio é a forma de se manterem juntos, na qual as pessoas
trabalham melhor e com mais diversão.
3.2 Times
Um time não é qualquer grupo de pessoas que são designadas para trabalharem juntas.
É necessário ter uma definição comum de sucesso e espírito de equipe.
3.3 Times Coesos (Times de Alto Desempenho)
Podem-se definir os times coesos como um grupo de pessoas fortemente integradas com
sinergia , ou seja, o todo é maior que a soma das partes.
A produção de um time coeso é maior do que as mesmas pessoas trabalhando de forma
não coesa. Num time coeso as pessoas têm mais prazer extrapolando o trabalho em si e portanto
a probabilidade de sucesso aumenta enormemente.
É prazeroso gerenciar tais times e o tempo de gerenciamento é focado em tirar os
obstáculos, abrir caminho e ficar apenas na retaguarda.
Neste tipo de time as pessoas vivem naturalmente em alta motivação, alta energia e cheios
de entusiasmo. Estruturam-se naturalmente em função de objetivos e investem enorme energia em
torno deles, principalmente na direção do objetivo maior do projeto e da corporação.
A visão deste tipo de time é mais ampla. Antes do atingimento do objetivo principal buscam
o alinhamento com estes objetivos.
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3.3.1 Indicativos de time coeso
Podem-se ter os seguintes indicativos de times de alto desempenho:
- Baixo “turn over”:
Pessoas são comprometidas com as tarefas e não saem antes de terminá-las
- Redução da preocupação com dinheiro, status, posição
- Forte senso de identidade
- Senso de elite (time de ouro)
Pessoas se sentem parte de algo único
- Sentimento de donos do produto (ownership)
O espaço do time é decorado com itens do produto/projeto e suas realizações
- Parecem saudáveis, as ações são fáceis e possuem um ambiente confidente e caloroso
4. Conceitos sobre Análise de Valor Agregado
Percebe-se que a análise de valor agregado – EVA (Erned Value Analisys, desenvolvida
pelo departamento de defesa americano - DOD) figura no cenário atual como uma ferramenta
eficaz, ampla e indicada no processo de acompanhamento de projetos. Basicamente esta
metodologia mantém a visão de três curvas em termos monetários: o planejado (até a data em
questão) , o realizado (percentual físico realizado em relação ao planejado até a data em questão)
e o efetivamente gasto (custos incorridos de maneira absoluta até a data em questão). Idealmente
estas curvas deveriam caminhar sobrepostas, ou seja, o planejado deveria ser a realidade do
andamento do projeto. Entretanto a tendência dos projetos é que isto não ocorra e portanto o
gerente de projeto deve estar atento aos desvios apresentados e tomar as ações corretivas a fim
de que um desvio padrão aceitável seja mantido.
A análise de valor agregado tem como premissa a criação de uma “baseline” do projeto
para o escopo, prazo e custo. A partir desta “baseline” (fotografia tirada e aprovada pelos
“stakeholders”) tem-se periodicamente a atualização do “status” do projeto (usualmente através
das reuniões de “status report”) apontando o que efetivamente aconteceu, ou seja, para cada
atividade do projeto traduzida no cronograma tem-se um percentual realizado e quanto foi gasto.
Após a atualização de todo o projeto gera-se a análise de valor agregado (earned value analysis)
para a data referência. Esta análise relaciona em valores monetários os três pilares a saber:
. Valor Planejado (Planned Value/PV):
O planejado é o valor monetário do trabalho planejado para a data de “status”, que nada
mais é que a fatia da “baseline” até a data de análise.
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.Valor Realizado (Earned Value/EV):
O realizado é (“Earned Value” em si) é o valor monetário do trabalho efetivamente
realizado/construído até a data de análise. Este valor é coletado da equipe do projeto ou dos
envolvidos na atividade. A partir do progresso realizado na atividade considerando o custo de cada
recurso envolvido tem-se o valor monetário correspondente ao avanço real.
. Valor Gasto (Actual Cost/AC):
O Custo atual é o valor monetário referente ao quanto se gastou (quantidade de horas
gastas) para a data de análise.
A partir dos três pilares mencionados chega-se aos cálculos que efetivamente dão a idéia
de como o projeto está em relação ao custo e ao prazo. São estes:
.A Variação de Custo (Cost Variance/CV) e o Índice de Desempenho de Custo (Cost
Performance Index/CPI).
. A Variação de Prazo (Schedule Variance/SV) e o Índice de Desempenho de Prazo
(Schedule Performance Index/SPI).
A análise de valor agregado oferece outros indicadores igualmente importantes e
complementares, que não estão no escopo deste artigo.
5. Relato de um Caso Prático
Em um recente projeto em uma empresa financeira (projeto realizado em Maio de 2005),
na área de desenvolvimento de sistemas (TI) utilizamos o acompanhamento do projeto através da
análise de valor agregado. Como era um projeto de pequena duração (aproximadamente dois
meses), porém crítico e de alta complexidade emitimos as análises de valor agregado (tabular e
gráfica) aproximadamente duas vezes por semana.
À medida que nos deparamos com algumas dificuldades técnicas e consequentemente a
curva do realizado ficava menor do que a curva do planejado percebemos que a equipe reagia de
forma pró-ativa e se sentia desafiada em perseguir o planejado, uma vez que o cronograma foi
consensado com a própria equipe. Cada aumento da distância entre a curva do planejado e
realizado era encarado como alerta, atenção e cada redução na referida distância era comemorada
como prova dos resultados alcançados.
De fato, o acompanhamento de perto e constante do progresso do projeto através da
análise de valor agregado, somado à liderança ativa e presente, serviu como ferramenta para o
atingimento das metas e como fator motivacional para que o time se mantivesse alinhado, coeso e
gerando altos desempenhos necessários ao sucesso do projeto e à satisfação da área interna,
cliente do produto.
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6. Conclusão
Gerenciar projetos e liderar pessoas é tarefa complexa e desafiadora. A partir de um
planejamento realista, endossado pela equipe e demais envolvidos, parte-se então para a
empreitada que é a condução do projeto segundo as todas “baselines” acordadas.
O desempenho do time é fator crucial no atingimento das metas e a motivação das
pessoas, bem como a estruturação destas em times cooperativos, coesos e de alto desempenho
pode significar a grande diferença entre o sucesso e fracasso de vários projetos pelo mundo. A
análise de valor agregado, além de ferramenta de controle de escopo, prazo e custo dos projetos,
pode servir, aliada à liderança eficaz, como instrumento na comunicação/alinhamento e por último
como motivação às pessoas e times envolvidos.
Sobre o autor
Antonio Augusto Camargos é formado em Computação pela UFSCar, pós-graduado em Marketing
pela ESPM e Certificado no PMI (Project Management Institute) como PMP. Atua como Gerente de
Projetos em TI na área financeira, como Palestrante, Instrutor do Curso Preparatório de
Certificação PMP da Dinsmore Associates e Professor do Curso de Pós-Graduação em
Gerenciamento de Projetos da FIAP (Faculdade de Informática e Administração Paulista).
Referências Bibliográficas
Project Management Institute ; PMBOK® Guide Third Edition
De Marco, Tom, Peopleware: produtive projects and teams/ Tom DeMarco & Timothy Lister -- 2nd
ed., 1999
Chiavenato, Idalberto; Recursos Humanos, 8.a ed., 2004
Harold J. Leavitt, Managerial Psycology, Chicago, The University of Chicago Press, 1964
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