v.5, Jan. – Jul. 2012
ISSN 1982 - 2065
FUNCIONAMENTO DE UMA SEDE DE PROMOTORIA DE JUSTIÇA DE 2a
ENTRÂNCIA ATRAVÉS DE GESTÃO POR PROCESSOS1
Ingrid Martorelli Gurgel de Oliveira2
Sueli Maria do Nascimento3
Prof. Dr. Jose Luiz Alves - Orientador
RESUMO
O objetivo deste trabalho foi analisar o funcionamento dos procedimentos
administrativos de uma Promotoria de Justiça de Segunda Entrância utilizando
gestão por processos. Para tal, utilizou-se pesquisa bibliográfica, e documental
referente à Promotoria de Justiça de Olinda, objeto do nosso estudo. Pode-se definir
gestão como o conjunto de tarefas que procuram garantir a utilização eficaz de todos
os recursos disponibilizados pela organização, contribuindo, dessa maneira, para o
seu desenvolvimento. Dentro do contexto de gestão organizacional pode-se
considerar processo como qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma
um input, adiciona valor e fornece um output a um cliente específico, utilizando-se de
recursos humanos e materiais. Dessa maneira, observou-se que a gestão
organizacional, mais especificamente a gestão por processos, pode transformar as
práticas do setor público, tornando as organizações mais ágeis, mais eficientes e
focadas em resultados para o cidadão. No final, o trabalho propõe que seja efetuado
o redesenho destes mesmos procedimentos, associados a indicadores de
desempenho e manuais de procedimentos, padronizando, desburocratizando e
objetivando a produção de serviços públicos de qualidade, compatíveis com o ideal
de efetividade plena da atuação ministerial.
Palavras-Chave: Gestão organizacional. Gestão por processos. Ferramentas de
gestão. Serviço público. Ministério Público.
ABSTRACT
The aim of this study was to examine the functioning of the administrative procedures
of a public prosecutor's office using business process management. To this end, we
used the bibliographic and documentary research on the public prosecutor's office in
Olinda, the object of our study. Management can be defined as the set of tasks that
1 Trabalho selecionado em 2010/2011 “PRÊMIO FCAP – PROJETO EMPRESARIAL DE SUCESSO”
2 Concluinte do Curso de pós-graduação MBA – Gestão em Ministério Público, FCAP-UPE
3 Concluinte do Curso de pós-graduação MBA – Gestão em Ministério Público, FCAP-UPE
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seek to ensure the effective use of all resources made available by the organization,
contributing in this way for their development. Within the context of organizational
management, process can be considered as any activity or set of activities that takes
an input, adds value and provides an output to a specific customer, using human and
material resources. We have observed that the organizational management,
specifically the business process management practices can transform the public
sector, making organizations more agile, more efficient and focused on results for the
citizen. Finally, the paper proposes the redesign of these same procedures
associated with performance indicators and procedures manuals, standardizing,
cutting red tape and the objective of producing high quality public services, consistent
with the ideal of full effectiveness of ministerial performance.
Key Words: Organizational management. Business
Management tools. Public service. Prosecutors.
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process
management.
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1 INTRODUÇÃO
A gestão por processos surgiu no fim da década de 1990 para atender a
necessidade de soluções rápidas, velocidade nas ações e busca da excelência nas
organizações, tornando-se uma importante ferramenta de gestão neste novo século
(ARAÚJO, 2009).
Toda organização desenvolve inúmeras atividades que geram resultados na
forma de produtos e serviços. O conjunto dessas atividades, devido à sua natureza e
aos resultados produzidos, pode ser compreendido na forma de processos que, de
modo integrado, trabalham no sentido de alcançar os objetivos estratégicos da
organização, diretamente relacionados à sua missão. Nesta linha de raciocínio, o
planejamento estratégico da organização é o instrumento fundamental para que esta
possa focar sua atenção e recursos nos objetivos previamente definidos. É
necessário um claro entendimento da missão, visão e valores da organização para a
criação dos processos institucionais.
Gestão por Processos expressa que os processos da instituição estão sendo
monitorados, avaliados e revisados, com foco na melhoria contínua e no
atendimento
dos
objetivos
da
organização
(http://www.aneel.gov.br/arquivos
/PDF/20080208manual_de_gestao_de_ processos_aneel.pdf).
Por outro lado, as normas de gestão da qualidade NBRISO 9001 e NBRISO
9004, desde sua versão de 2000, incentivam a adoção de uma "abordagem de
processo" para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um
sistema de gestão, visando aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento dos
requisitos por ele especificados (VALLS, 2004).
Vale destacar que um dos critérios do modelo de excelência da gestão,
propagados pela Fundação Nacional de Qualidade (Critérios de Excelência FNQ,
2009), que hoje se aplicam no nosso país, é a orientação por processos (KANAANE,
et al, 2010).
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O Estado Brasileiro vem implementando políticas públicas que visam
melhorar a qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, como resultado da
adoção de uma administração pública gerencial, flexível, eficiente e aberta ao
controle social e aos resultados. Nesta perspectiva, para os gestores, além da
responsabilidade pela geração de produtos/serviços que atendam às necessidades
e às expectativas dos cidadãos-usuários e de outras partes interessadas, é
necessário otimizar os recursos escassos, administrando custos, padronizando e
desburocratizando procedimentos a fim de produzir serviços públicos de qualidade.
O Ministério Público brasileiro, especialmente após a Lei de Ação Civil Pública
e da Constituição Federal de 1988 ampliou bastante o rol de suas atribuições
funcionais. É hoje difícil imaginar uma esfera da vida social na qual não se possa
vislumbrar uma hipótese de intervenção do Ministério Público.
Neste contexto, a busca de melhores resultados, em termos quantitativos e
qualitativos, reflete-se na adoção de um novo modelo de organização e
funcionamento para o Ministério Público de Pernambuco que se apresente em
sintonia com a realidade atual e com as exigências da sociedade.
Neste entendimento, a adoção de uma técnica gerencial é fator determinante
para alcançar a eficiência e eficácia dos processos de gestão e decisiva para o
processo de aprendizagem institucional, contribuindo para a busca e obtenção de
ganhos das ações ministeriais em termos de satisfação dos cidadãos e de
legitimidade social.
Por esta razão, o presente estudo tem como objetivo analisar o
funcionamento dos procedimentos administrativos de uma Promotoria de Justiça de
Segunda Entrância utilizando gestão por processos.
Quanto à metodologia utilizada para elaboração da proposta, inicialmente foi
realizada uma pesquisa bibliográfica em livros de administração, artigos, sites da
internet e estudos sobre o uso de gestão por processos como ferramenta da gestão
estratégica, na administração pública e privada.
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Paralelamente, fez-se uma pesquisa documental no próprio Ministério Público
de Pernambuco, considerando suas ferramentas de gestão e o seu planejamento
estratégico atual.
Em seguida foi realizado um estudo do funcionamento da Sede das
Promotorias de Justiça de Olinda, escolhida como piloto por ser a sede de
promotoria de 2ª entrância mais próxima da capital, através de reuniões e
entrevistas com servidores e promotores de justiça que ali trabalham, para
levantamento dos dados necessários à concepção do trabalho em questão.
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2 GESTÃO ORGANIZACIONAL
Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades da organização,
suas diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando o atingimento
de seus objetivos de forma integrada e consolidada. Na concepção holística, a
administração é entendida como um mecanismo estruturador e articulador de
processos e recursos para a consecução dos resultados almejados: geração de
bens, lucro e promoção do bem-estar social (HERRERA, 2010, www.portaldo
marketing.com.br/Artigos/Administracao_Evolucao_e_Conceitos.htm).
Taylor, ao criar a Administração Científica, deu o primeiro passo no sentido
de estudar e tratar a organização cientificamente e não empiricamente. Contudo,
conquanto é inegável afirmar que a Administração Científica foi o início da busca de
uma teoria de administração, não pode se omitir que a sua abordagem
excessivamente mecanicista, o que lhe conferiu também o nome de teoria da
máquina, trata a administração de forma incompleta e engessada (CHIAVENATO,
1983).
Enquanto Taylor desenvolvia a administração científica nos Estados Unidos,
Fayol deu início, na Europa, à Teoria Clássica da Administração. Se por um lado, a
administração científica se caracteriza pela ênfase na tarefa do operário, por outro,
a teoria clássica se caracteriza pela ênfase na estrutura que a organização deveria
possuir para ser eficiente, ou seja, concebe a organização como se fosse uma
estrutura. Embora não se possa tirar o mérito da teoria clássica, que compõe a base
da moderna teoria administrativa, a sua abordagem extremamente simplificada e
incompleta da organização formal terminava por tratar a organização como um
sistema fechado (CHIAVENATO, 1983).
A partir dos anos 80 as Escolas do Pensamento Estratégico, já com vinte
anos de existência, sugeriram a criação da disciplina de Administração Estratégica
nas grandes universidades americanas, resultado das demandas do aumento de
competitividade
por
um
novo
foco
na
gestão
(HERRERA,
2010,
em
www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Administracao_Evolucao_e_Conceitos.htm).
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A gestão é a aplicação da teoria administrativa por suas várias metodologias.
Muito embora não exista uma única definição para o conceito de gestão pode-se
dizer que este é um conjunto de tarefas que procuram garantir a utilização eficaz de
todos os recursos disponibilizados pela organização, a fim de serem alcançados os
objetivos pré-determinados.
2.1 Ferramentas de gestão organizacional
Cada organização tem seus próprios desafios, cultura corporativa, diferentes
partes interessadas e sistemas próprios de gerenciamento.
Ao longo das últimas décadas ferramentas de gestão se tornaram comuns na
vida das organizações. Elas ajudam os gestores a atingirem seus objetivos, sejam
eles aumentar receitas, reduzir custos, inovar, melhorar a qualidade ou se planejar
para o futuro.
O processo de escolha das ferramentas inicia e se detém quase sempre na
reflexão sobre questões básicas, devendo o gestor ponderar entre as limitações e os
benefícios de sua escolha. Os tomadores de decisão atingem resultados muito
melhores quando lideram estratégias realistas e consideram as ferramentas apenas
como suporte para atingir os objetivos estratégicos, considerando-se que
ferramentas de gestão são muito mais efetivas quando fazem parte de um projeto
maior da organização e que nenhuma ferramenta soluciona todos os problemas.
2.2 Ferramentas de gestão organizacional no serviço público
Existe um consenso em torno da necessidade de transformar as práticas no
setor público, em favor de um Estado mais ágil, mais eficiente e focado em
resultados para o cidadão, dando mais importância à questão gerencial e não
permitindo mais separar as questões de eficiência e eficácia das ações do Estado. É
preciso elevar a qualidade da gestão pública através de ferramentas de gestão, de
modo a alcançar maior transparência e responsabilização gerencial.
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Para os gestores, além do compromisso com os resultados para os cidadãos,
é necessário otimizar os recursos públicos escassos, administrando custos,
padronizando e desburocratizando procedimentos a fim de produzir serviços
públicos de qualidade, compatíveis com políticas públicas voltadas para o
desenvolvimento social. Sob este aspecto, a gestão pública é mais desafiadora do
que a privada, considerando que os interesses são mais difusos, os clientes são
simultaneamente usuários e cidadãos e existe uma rigidez burocrática já que a
finalidade da organização é definida por lei (ALECIAN; FOUCHER, 2001).
Para que se alcance uma gestão pública de excelência, os gestores devem
aproveitar o que houver de melhor em ferramentas gerenciais no setor privado e
adaptá-las para as especificidades do setor público. Destas, pode-se considerar três
delas como sendo de grande importância e aplicabilidade dentro do serviço público:
a)
Planejamento
Estratégico
- Para
as
organizações
públicas,
o
planejamento estratégico deve construir um modelo de gestão que os incentive a
alcançar resultados dentro de objetivos previamente definidos, criando um círculo
virtuoso no sentido de um processo de melhoria contínua, melhorando a qualidade
dos serviços prestados à sociedade, aprimorando o controle social, combatendo o
patrimonialismo e o clientelismo e fazendo mais ao menor custo possível (MOORE,
2002). Contudo, diferentemente da iniciativa privada, o planejamento estratégico no
setor público não deve perder de vista que a iniciativa privada visa ao lucro,
enquanto a administração pública visa realizar a função social, que deve ser
alcançada com a maior qualidade possível dentro dos critérios de eficiência, eficácia
e efetividade. Uma relação clara entre o planejamento estratégico e o gerenciamento
de processos é o uso da estratégia como elemento fundamental de priorização dos
processos a serem melhorados. Os elementos do planejamento estratégico servem
como
direcionadores
das
necessidades
de
melhorias
dos
processos
organizacionais.
A figura 1, a seguir, mostra como os processos de negócio estão ligados aos
objetivos por meio dos planos operacionais, das metas e do plano estratégico,
considerando o desdobramento deste último em ações que devem ser executadas.
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Fonte: CRUZ, 2009
Figura 1 - Envolvimento dos processos com o planejamento estratégico
b) Gestão Estratégica - Não se pode tratar isoladamente o planejamento
estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais
eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus resultados (ALDAY,
2000). Podemos considerar a gestão estratégica como uma continuidade do
planejamento estratégico.
c) Qualidade Total - Corresponde a um modelo gerencial aperfeiçoado no
Japão a partir de idéias norte-americanas, especialmente devidas a Deming e Juran,
introduzidas durante a ocupação aliada naquele país depois de 1945. As
metodologias de qualidade existentes foram desenvolvidas para o setor de
manufatura, o que justifica a sua ênfase na padronização de processos, pois o que
se pretende, em última instância, é a garantia da qualidade do produto oferecido ao
consumidor a um preço satisfatório. No setor de serviços, os resultados da produção
são intangíveis. O cliente participa da produção, fazendo com que os processos e
resultados sejam muito heterogêneos. Nas organizações públicas, a qualidade
associa-se muito mais com a função social dos serviços públicos prestados, visando
à eliminação das discrepâncias entre o que é esperado e o que é oferecido ao
cidadão. Então, fica claro que uma gestão pública de excelência deve se basear em
fundamentos que, se não são leis, normas ou técnicas, são valores que precisam
ser internalizados até se tornarem os fatores determinantes da gestão de uma
organização.
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3 GESTÃO POR PROCESSOS
3.1 Fundamentação teórica de gestão por processos
Todo trabalho importante realizado nas organizações faz parte de algum
processo. (Graham e LeBaron, 1994, apud GONÇALVES, 2000a). Não existe um
produto ou um serviço oferecido por uma organização sem um processo. Do mesmo
modo, não faz sentido existir um processo que não ofereça um produto ou um
serviço.
A palavra processo é originária do latim processu, que significa “ato de
proceder, de ir por diante; seguimento, curso; maneira pela qual se realiza uma
operação, segundo determinadas normas; método, técnica” (FERREIRA, 1986).
Para Cruz (2009) “processo é o conjunto de atividades que tem por objetivo
transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos,
em bens ou serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes.
Quanto à existência, o referido autor conceitua processo como sendo a introdução
de insumos (entradas ou inputs) num ambiente, formado por procedimentos, normas
e regras que, ao processarem os insumos, transformaram-nos em resultados que
serão enviados (saídas ou outputs) aos clientes do processo”.
Na concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou conjunto de
atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente
específico. Os processos utilizam os recursos - humanos e materiais - da
organização
para
oferecer
resultados
objetivos
aos
seus
clientes,
independentemente de relacionamento hierárquico. Mais formalmente, um processo
é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de
produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes
(GONÇALVES, 2000; ARAÚJO, 2009).
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Saídas
Entradas
−
−
−
Processo
(transformações)
Materiais
Serviços
Informações
−
−
−
Materiais
Serviços
Informações
Fonte: http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/curso/Topico_II.pdf
Figura 2 - Etapas de um processo
Segundo Manganelli e Klein (1995, apud SENTANIN, 2004), as atividades do
processo podem ser divididas em três: atividades que agregam valor (importantes
para o cliente); atividades de transferência (fazem o fluxo do trabalho atravessar as
fronteiras,
principalmente
funcionais,
departamentais
ou
organizacionais)
e
atividades de controle (em grande parte, são criadas para controlar as atividades de
transferência que atravessam as fronteiras previamente estabelecidas).
Nesta ótica de compreensão, o modelo de gestão por processo tem por
objetivo descobrir o que é feito pela organização, dando prioridade a forma como o
trabalho é realizado a fim de otimizar os processos (ARAÚJO, 2009).
Vale destacar que a visão horizontal dos processos organizacionais introduz
uma visão sistêmica do trabalho, mostrando as partes e o todo, a interdependência
entre fornecedores, executores e clientes do processo, como parte de uma cadeia
destinada a gerar resultados organizacionais (MOTTA, 1995).
Nesse contexto, por ser uma ferramenta de gestão voltada para resultados,
uma variável a ser considerada na gestão por processos é a sua integração
constante com a estratégia organizacional. A melhoria de processo só tem sentido
se servir para melhorar a organização de maneira coerente com a sua estratégia.
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Em uma organização, geralmente os processos podem ser internos (iniciam e
terminam dentro da organização) e externos (quando envolvem diversas
organizações para a sua realização). Tem como principais características a
interfuncionalidade – a maioria dos processos atravessa as fronteiras funcionais da
organização – e o fato de terem clientes que podem ser internos e externos à
organização (GONÇALVES, 2000 a).
Na literatura encontram-se várias classificações de categorias de processos.
Para alguns autores existem três tipos de processos que são:
•
Processos primários (ou do cliente) – resultam em um produto ou um serviço
ao cliente;
•
Processos organizacionais (ou de apoio) – colaboram com os processos
primários para o bom resultado com os clientes;
•
Processos gerenciais – são focalizados nos gerentes das atividades
primárias, bem como, de atividades de apoio.
Segundo o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão/Secretaria de
Gestão (2006) os processos organizacionais podem ser classificados em duas
categorias:
•
Processos finalísticos - ligados à essência do funcionamento da organização.
São aqueles que caracterizam a atuação da organização e recebem apoio de
outros processos internos, gerando o produto/serviço para o cliente interno ou
usuário. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria estão
diretamente relacionados ao objetivo da maioria das organizações.
•
Processos de apoio - geralmente, produzem resultados imperceptíveis ao
usuário, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo
o
suporte
adequado
aos
processos
finalísticos.
Estão
diretamente
relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos
os processos da instituição.
Para realizar um trabalho de mapeamento, análise e modelagem de um
processo, é necessário que se tenha alguns dados sobre o mesmo, ou seja, os
elementos que o compõem, sendo eles: objetivo do processo; clientes do processo;
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entradas físicas; entradas lógicas; saídas físicas; saídas lógicas; diretrizes; programa
de melhoria contínua; benchmarking; metas; alocação de recursos; mão-de-obra;
medição de desempenho; tecnologia da informação; gerente do processo (CRUZ,
2009).
Para Cruz (2009) um processo tem três fases durante o seu período de vida.
Essas fases não são encontradas facilmente nas empresas que se preocupam com
processos, incluindo aquelas ditas certificadas por alguma norma de qualidade, e
muito menos nas que ignoram a sua importância.
Entre essas fases, o autor destaca as ações: gerenciar e melhorar, como
imprescindíveis para a organização que quiser saber o que faz, como faz, quando
faz, para que faça e, o mais importante, quanto está ganhando ou perdendo com
tudo isso. Ele afirma que sem gerenciamento, não pode haver melhoria por total
falta de conhecimento sobre o que está ocorrendo com o processo e sem melhoria
não se consegue obter ganhos consistentes de desempenho e produtividade.
Por fim, definir um processo é importante, mas não é suficiente, sendo
necessário, além do seu gerenciamento, a realização de plano de melhoria contínua.
Em uma organização funcional, o trabalho é separado por funções,
departamentos e tarefas. A procura por uma estrutura eficiente, voltada para
resultados, tem feito com que as organizações passem a ver com atenção a
condução de suas atividades no sentido de buscar formas, nas quais essas
atividades passem a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou produtos,
mas de processos de trabalho. Assim, as organizações atuais estão abandonando a
antiga estrutura por funções (ou tradicional) e aderindo a estrutura por processos,
organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de
operação (organizacionais) (PAMPONET, 2009).
Na abordagem (ou estrutura) por processos, o foco passa a ser a adoção do
ponto de vista do cliente, uma vez que os processos são organizados para produzir
e oferecer valor aos seus clientes. O conhecimento dos processos de trabalho
permite que a organização promova melhorias e mudanças em níveis mais
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significativos, porém, dificilmente uma organização implantará uma abordagem por
processos em curto período de tempo, haja vista que para implementar
adequadamente esta abordagem, exigirá mudanças não apenas cultural, mas
também na estrutura de poder e de controle organizacionais.
Hammer (1997, apud SENTANIN, 2004), expõe quatro pontos básicos para
uma organização seguir rumo ao foco nos processos:
•
Identificar e dar nomes aos processos de uma organização: Deve ser
realizado com atenção e cautela, a fim de garantir a identificação dos
verdadeiros processos.
•
Conscientização de todos na empresa desses processos e de sua
importância: o trabalho dentro do processo é uma atividade que considera
todas as etapas do mesmo (visão sistêmica) e as pessoas precisam
reconhecer os processos da organização, ser capazes de nomeá-los e ter
clareza quanto a seus inputs (insumo, entrada), outputs (produto, saída) e o
relacionamento entre eles.
•
Avaliação dos processos: As organizações precisam identificar as medidas
através das quais os seus processos serão avaliados.
•
Gestão do processo: Uma organização orientada para processos deve focálos de modo a mantê-los afinados com as necessidades do ambiente de
negócios, que vive em constante mudança. O processo de melhoria deve ser
contínuo, e para isso a organização precisa gerenciar ativamente os seus
processos.
Neste contexto, percebe-se que as pessoas têm papel fundamental na
mudança de uma organização para processos, sendo essencial a disponibilidade de
ferramentas e modelos sociais, psicológicos e humanos para ajustar os grupos
internos às novas condições (GONÇALVES, 2000b).
Já sobre a abordagem por processos, a norma ISO 9000:2000 define, como
vantagem, o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos
individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação.
Assim, o fundamento do enfoque por processos está em enxergar a organização de
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forma horizontal, ou seja, independente dos setores ou funções envolvidas na
realização de uma atividade (seja ela operacional, tática ou estratégica), esta deve
ser analisada e gerenciada de forma linear, desde o seu início até o seu término. O
processo atravessa vários setores e deve ser descrito dessa forma, sendo esta a
chamada lógica horizontal.
Sob essa ótica, a proposta e/ou tendência de uma abordagem estrutural por
processos não trata de um puro e simples abandono, tampouco uma mudança
radical, da estrutura organizacional existente (funcional, matricial etc.), e sim, de
aproveitar a oportunidade de conhecer e melhorar os processos de trabalho para
que
haja
uma
melhor
compatibilidade
com
uma
estrutura
organizacional
decididamente mais apropriada, tal que promova o melhor desempenho da
organização.
3.2 Gestão por processos na organização pública
“O maior desafio do administrador público não é de ordem econômica ou
social, mas gerencial. Quanto mais escassos forem os recursos e maiores as
demandas sociais, maior capacidade da gestão será exigida” (KANAANE et al,
2010).
Neste contexto, na década de 90, o setor público brasileiro buscou um novo
modelo de gestão pública focado em resultados e orientado para o cidadão. Esse
modelo de gestão pública deveria orientar as organizações nessa transformação
gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliações comparativas de desempenho
entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com empresas e
demais organizações do setor privado.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública - MEGP, adotado pelo Governo
Federal do Brasil, é a representação de um sistema de gestão que visa aumentar a
eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas. Tem por finalidade levar
as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de
qualidade em gestão. É constituído por sete critérios que orientam a adoção de
práticas de excelência em gestão, sendo o 6º critério relacionado a processos.
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Fonte: Brasil, MPOG (2007, apud BATISTA, 2007).
Figura 3 - Representação gráfica dos elementos de gestão da organização
Por essa razão, torna-se necessário gerenciar os processos na gestão
pública, a fim de que esses sejam capazes de gerar produtos/serviços que atendam
às necessidades e às expectativas dos cidadãos-usuários e de outras partes
interessadas.
Para prover a gestão pública de excelência, após uma série de iniciativas, o
Governo Federal do Brasil, criou em 2005, o Programa Nacional de Gestão Pública
e Desburocratização - GesPública, que é uma política pública que visa a excelência
dirigida ao cidadão, fundamentada na qualidade da gestão e dos serviços públicos,
podendo ser aplicado em toda a administração pública, em todos os poderes e
esferas do governo.
O GesPública desenvolve e dissemina ferramentas de gestão que tem como
objetivo dar apoio ao gerenciamento e à gestão do conhecimento, além de estimular
o mapeamento, a disseminação e a incorporação de boas práticas na gestão, sendo
elas: Carta de Serviços; Avaliação Continuada da Gestão Pública, Gestão de
Processos; Guia “D” Simplificação; Indicadores de Gestão e Pesquisa de Satisfação
(http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.2946656561).
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Dentre estas ferramentas de gestão, três estão voltadas para processos, que
são:
•
Avaliação Continuada da Gestão Pública - verifica o grau de aderência de
seus processos gerenciais em relação ao Modelo de Excelência em Gestão
Pública,
referencial
do
Programa
Nacional
da
Gestão
Pública
e
Desburocratização (Gespública);
•
Gestão de Processos - orienta a modelagem e a gestão de processos
voltados ao alcance de resultados. A descrição envolve a reflexão acerca de
características de validade dos produtos e serviços prestados, de referências
(normas e conhecimentos) observadas, de recursos consumidos e dos
insumos necessários à tomada de decisão com qualidade pelas pessoas e
pelas instituições públicas.
•
Guia "d" Simplificação Administrativa - auxilia qualquer organização pública
interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigências
de rotinas que geram fluxos desconexos na tramitação de documentos que
não
agregam
valor
ao
serviço
prestado
pela
organização
e,
por
conseqüência, pelo Estado.
Corroborando com este raciocínio, segundo Kanaane, et al. (2010), “para fazer uma
gestão que possa reunir e integrar esforços que venham apresentar resultados,
sugere-se a utilização da gestão por processos, que vai possibilitar conhecer, fazer
funcionar, avaliar, controlar e melhorar continuamente os resultados dos processos
nas organizações”.
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4 MINISTÉRIO PÚBLICO DE PERNAMBUCO
O Ministério Público - MP é uma instituição permanente, essencial para a
função jurisdicional do Estado. Está encarregado da defesa da ordem legal, do
sistema democrático e dos direitos sociais e individuais indisponíveis (Artigo 127 da
Constituição de 1988). Para executar estes objetivos, está concebida com uma
estrutura independente e funciona com autonomia funcional administrativa e
financeira.
Seu papel principal é atuar como supervisor do Estado em favor da
sociedade. Na sua atuação, o MP desempenha as seguintes funções: a)
supervisionar o desempenho dos Poderes do Estado; b) assegurar a condição dos
serviços públicos garantidos na Constituição de maneira eficiente e dentro dos
prazos; c) promover o controle da legalidade das atividades de polícia para
preservar os direitos humanos.
É uma instituição que não está incluída em nenhum dos Três Poderes da
República, sendo essencial ao poder de o Estado dizer o Direito, a qual lhe foi dada
atribuições significativas para que os seus agentes (Procurador e Promotor de
Justiça) pudessem exercê-las com independência e autonomia.
A Constituição destina-o ao zelo dos mais graves interesses sociais, ora
relacionados de modo indeterminado a toda a coletividade, ora a pessoas
determinadas. Num caso ou no outro, porém, sempre age o Ministério Público em
defesa do interesse social, observada a compatibilidade prevista no art. 129, inciso
IX, da Constituição.
O constituinte de 1988 reconheceu que a abertura democrática não dispensa
uma institucionalidade forte, composta de agências regulatórias e de supervisão
independente e que efetivamente possam promover e defender as liberdades
públicas, os interesses difusos e coletivos, enfim, que assumam a promoção e a
defesa dos direitos humanos. Nesse sentido é que se estruturou um novo Ministério
Público do Brasil, cometendo-lhe, inclusive, o zelo pelo próprio regime democrático.
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O Ministério Público de Pernambuco – MPPE tem amplas possibilidades para
agir em favor da sociedade na defesa dos seus interesses. Todavia, algumas das
atividades assinaladas pela Constituição de 1988, por serem decorrentes da
liberalização da economia, da reforma do Estado em busca de garantir boa
governança, precisam do desenvolvimento de diferentes metodologias para
apreender essa nova realidade e sobre ela atuar.
Está estruturado em todo o Estado de Pernambuco, sendo a sua Sede
situada na Capital e o restante do território do Estado dividido em 14 áreas
denominadas de circunscrições ministeriais. Cada circunscrição é composta por um
conjunto de comarcas (municípios), que são atendidos por Promotorias de Justiça
de 1ª ou 2ª entrância. Os municípios do Estado estão classificados em 3 entrâncias,
sendo a 3ª entrância a Capital (Recife) e as 1ª e 2ª entrâncias, as demais cidades.
Os critérios que classificam um município como sendo de 1ª ou 2ª entrância estão
relacionados no art. 11 do Código de Organização Judiciária do Estado de
Pernambuco (Lei Complementar Estadual nº 100, de 21.11.2007).
A Promotoria de Justiça objeto deste estudo é a Promotoria de Justiça de
Olinda, cidade situada na Região Metropolitana do Recife, com uma população de
397.268 habitantes, de acordo com dados do IBGE, e um IDH de 0,792. O município
conta com um efetivo de 23 promotores de Justiça e 14 servidores para atendimento
de sua população, o que nos fornece a relação de 1 Promotor de Justiça para cada
17,25 mil habitantes e de 1 servidor para cada 28,38 mil habitantes. Além disso,
funciona
como
Sede
da
9ª
Circunscrição
Ministerial,
oferecendo
suporte
administrativo a outros 7 municípios que compõem a circunscrição, a saber: Abreu e
Lima, Araçoiaba, Goiana, Igarassu, Itamaracá, Itapissuma e Paulista.
Neste contexto, e considerando as limitações orçamentárias existentes na
Instituição, impõe-se a necessidade de estruturar a organização através de uma
gestão por processos, permitindo identificar um conjunto de atividades capazes de
gerar maior valor ao cidadão usuário dos serviços da organização, integrar e orientar
para resultados as várias unidades organizacionais e desenvolver competências
para a consecução dessas finalidades.
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4.1
Ferramentas
Pernambuco
de
gestão
organizacional
no
Ministério
Público
de
O papel tradicional do Ministério Público de Pernambuco tem sido processar
transgressores perante o Poder Judiciário na defesa do interesse público.
Geralmente sua equipe trata de casos individuais sem uma visão holística e, em
função da ausência ou carência quantitativa do quadro técnico especializado e da
ausência de sistemas de informações adequados, não consegue examinar em
profundidade as ligações e mesmo as causas determinantes dos problemas
trazidos. Isto acarreta um aumento no volume de trabalho sem aferição do
desempenho da instituição quanto ao alcance dos objetivos institucionais.
Reconhecendo este problema, o Ministério Público de Pernambuco decidiu reverter
essa situação e sistematizar o seu trabalho. Mas essa sistematização tem se
deparado com limitações institucionais e operacionais, quais sejam:
•
Insuficiência de conhecimento sobre as suas várias áreas de atuação;
•
Inexistência de sistemas de informações gerenciais integrados;
•
Ausência de um banco de dados com informações relativas às atividades
ministeriais, inclusive de outros Estados;
•
Ausência de um controle de mecanismos de gerenciamento;
•
Carência quantitativa de equipamentos de apoio e comunicação;
•
Ausência de intercâmbio de experiências com outras instituições nacionais e
internacionais afins que promovam e defendam os direitos humanos;
•
Carência de capacidades técnicas que atendam às demandas das áreas fins,
principalmente no que diz respeito à elaboração de documentos que
sustentem os posicionamentos dos promotores, laudos, análise e produção
de provas, emissão de pareceres técnicos, etc;
Das ferramentas de gestão mencionadas anteriormente, a única em utilização
na instituição é o Planejamento Estratégico.
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Utilizando a ferramenta desde 1999, atualmente o Ministério Público encontrase no seu 4º ciclo de Planejamento Estratégico (período 2009-2012). Desde o ciclo
anterior (2005-2008), a metodologia adotada foi a do Balanced Scorecard - BSC.
Criada por Kaplan e Norton, ela é um mecanismo para a implementação da
estratégia, não para sua formulação.
Assim, este modelo de gestão estratégica auxilia a mensuração do progresso
das organizações rumo às suas metas de longo prazo, a partir da tradução da visão
em objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos. Por meio do BSC, a
estratégia é traduzida para um diagrama de causa e efeito chamado Mapa
Estratégico. Este mapa é composto por: perspectivas, objetivos estratégicos e
relações de causa e efeito. Partindo-se da premissa de que “o que não é medido
não é gerenciado”, cada objetivo do mapa estratégico recebe pelo menos um
indicador de desempenho, que por sua vez recebe metas de longo prazo. Portanto,
o BSC trata de um conjunto de elementos que, simultaneamente, deixam a
estratégia mais clara para a organização e possibilitam a sua gestão.
Na definição original, o BSC é composto de 4 perspectivas, a saber:
Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.
Contudo, a maioria das organizações governamentais enfrenta dificuldades
com a arquitetura original do BSC, na qual a perspectiva financeira é colocada no
topo da hierarquia. Todavia, para uma organização pública, os indicadores
financeiros não demonstram se esta está cumprindo sua missão, e eles podem e
devem ser adaptados para que a missão da organização seja destacada no nível
mais alto do scorecard (KAPLAN; NORTON, 2000).
Assim, no Ministério Público de Pernambuco, as 4 perspectivas originais do
BSC foram convertidas em 3:
Perspectiva 1 – Enfrentamento à Criminalidade, que trata das estratégias da
Instituição para desenvolvimento de ações na atividade fim (Promotorias e
Procuradorias de Justiça) para o combate à criminalidade;
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Perspectiva 2 – Promoção e Defesa da Cidadania, que trata das estratégias da
Instituição para desenvolvimento de ações na atividade fim (Promotorias e
Procuradorias de Justiça) para as áreas: cível e de defesa da cidadania;
Perspectiva 3 – Desenvolvimento Institucional, que diz respeito às estratégias da
Instituição para ações de desenvolvimento da atividade administrativa do órgão.
É no contexto da Perspectiva 3 que está previsto, no Objetivo Estratégico 1 –
Otimizar os Processos Organizacionais, a implantação de gestão por processos no
Ministério Público.
4.2 Análise do funcionamento de uma sede de Promotoria de Justiça de 2ª
Entrância utilizando gestão por processos
No presente trabalho, busca-se analisar os atuais processos de apoio à
atividade ministerial no âmbito da Sede das Promotorias de Justiça de Olinda,
escolhida como piloto, considerando que hoje não existe padronização para os
processos existentes em uma Promotoria de Justiça no Ministério Público de
Pernambuco.
Neste contexto, é importante ressaltar que os processos hoje existentes em
uma Promotoria de Justiça são enxergados como atividades isoladas, que possuem
uma finalidade em si própria. Conclui-se, então, que a instituição ainda não
compreende plenamente uma administração por processos e sua interligação com
os diversos elementos organizacionais.
Assim, mapear os processos existentes, da forma como são executados
(modelagem “as is”) já é um primeiro passo para promover a compreensão do
processo em si e dissociá-lo da simples idéia de um conjunto de atividades.
Compreender que os processos têm que gerar valor para o cliente seja ele interno
ou externo, permite que os atores nele envolvidos possuam uma maior clareza de
propósito quanto à sua execução e quanto à melhor maneira de fazê-lo, procurando
a melhor qualidade ao menor custo administrativo possível.
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Pode-se classificar os processos existentes em uma Promotoria de Justiça
em dois tipos: os administrativos, objeto do nosso estudo, e os jurídicos. Para estes
últimos, a Constituição Federal do Brasil e toda a legislação infraconstitucional
determinam a maneira de fazer. Para os primeiros, os administrativos, é possível a
intervenção na busca da prestação do serviço público de qualidade.
De acordo com a classificação de processos feita pelo Ministério do
Planejamento em Processos Finalísticos e Processos de apoio, pode-se considerar
que em uma Promotoria de Justiça, os processos finalísticos são todos aqueles que
entregam um produto a um cliente externo (cidadão, sociedade civil ou outros
poderes). Os processos de apoio dizem respeito à atividade administrativa daquela
unidade, comum a todos os demais setores da Instituição (material, transportes,
informática, manutenção, etc). Estes, pela sua natureza mais simples e por serem
utilizados em toda a Organização, já se encontram mapeados em diversos manuais
de rotinas e procedimentos para setores diversos.
Contudo, os processos finalísticos, que representam a prestação real de
serviço do Ministério Público, não se encontram mapeados nem padronizados.
Assim, considerando que existe uma carência significativa de Promotores de Justiça,
implicando que cada um deles responda por até 4 (quatro) Promotorias de uma só
vez, faz-se imprescindível a otimização dos procedimentos para assegurar uma
prestação de serviço público de qualidade. Com esta finalidade, será realizada a
modelagem e análise dos modelos atuais de processos presentes na Promotoria de
Justiça de Olinda (modelagem “as is”).
Identificou-se como processos finalísticos de uma Promotoria de:
1. Atendimento ao público;
2. Abertura de procedimentos com peças informativas;
3. Abertura de procedimentos com termo de ajustamento de conduta;
4. Tramitação de processos judiciais.
Para cada processo analisado, foram levados em consideração os seguintes
itens:
•
Componentes do processo:
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23
o Definição
o Requisitos básicos
o Partes interessadas
o Input
o Output
o Recursos Utilizados (pessoas, infra-estrutura, tecnologia, material)
o
Fluxo do processo, por escrito (descrição dos passos) e em forma de
fluxograma;
•
Regras de negócio;
•
Gargalos do processo.
4.2.1 Processo 1 – Atendimento ao público
Definição – É o processo de recepção e encaminhamento de demanda de
pessoa natural ou jurídica que procura a Promotoria de Justiça.
Requisitos básicos – existência de demanda.
Partes interessadas –pessoa natural ou jurídica, advogados, organizações da
sociedade civil.
Input (entrada) - demanda do cidadão ou da sociedade civil.
Output (saída) - resolução da demanda através da atuação do MPPE (quando
cabível) ou encaminhamento ao órgão responsável.
Recursos utilizados
• Pessoas: um colaborador de apoio, que pode ser um servidor público (do
próprio MPPE ou cedido de outro órgão/Prefeitura), recepcionista terceirizado;
• Infraestrutura: uma sala de recepção ou sala do promotor;
• Tecnologia: computador;
• Material: impressora, papel e toner (ou cartuchos), além de material básico de
escritório (canetas, lápis, clipes de papel, grampeadores, etc.).
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Fluxo do processo: descrição dos passos:
Setor/Área
Descrição dos Passos
Recepção
Receber cidadão
Verificar se demanda pertence ao MP
Se a demanda não pertencer ao MP, encaminhar o
cidadão ao órgão competente
Pertencendo ao MP, verifica se o cidadão pode ser
atendido por servidor
Se puder, toma a declaração do cidadão a termo, em
formulário próprio
Encaminha termo de declaração ao Promotor de Justiça
Se o cidadão exigir o atendimento pelo Promotor,
encaminha o mesmo para o Promotor responsável
Promotor de Justiça Verifica se a demanda é, de fato, do MP
Se demanda não pertencer ao MP, encaminhar o cidadão
ao órgão competente
Senão, realiza a atuação cabível
Fonte: Os autores, 2010.
Figura 4 - Fluxograma do processo de atendimento ao público
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Regras do processo:
•
Não existem normativas específicas para o processo, no Ministério Público de
Pernambuco.
Gargalos do processo:
•
Falta de um setor de triagem, com um servidor com capacitação específica;
•
Não existência de controle geral dos atendimentos realizados na Promotoria
de Justiça (todas as demandas, pertencentes ou não ao MPPE);
•
Falta
de
relação
atualizada
das
instituições,
com
endereço
para
encaminhamentos;
•
Ao final da atuação ministerial, o cidadão não recebe nenhum tipo de
comunicado informando-lhe do resultado do trabalho do Ministério Público;
•
Sala de atendimento do servidor inadequada.
4.2.2 Processo 2 – Abertura de procedimentos com peças informativas
Definição: Processo de abertura e acompanhamento dos procedimentos
administrativos destinados à Tutela Extrajudicial de Direitos Transindividuais, com as
informações necessárias à instauração de inquérito civil ou procedimento de
investigação preliminar, visando: promover a ação cabível, celebrar compromisso de
ajustamento de conduta, expedir recomendação legal ou promover o respectivo
arquivamento do mesmo.
Requisitos Básicos: denúncia identificada e devidamente fundamentada.
Partes Interessadas: promotorias, cidadão, sociedade, organização pública,
pessoa jurídica.
Fornecedor: pessoa natural ou jurídica, sociedade civil, organização pública,
setor de comunicação.
Input (entrada): Notícia de jornal, denúncia (verbal) que será reduzida a termo
de declarações, denúncia por escrito, representação formulada por pessoa natural
ou jurídica, abaixo assinados.
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Output (saída): Termo de Ajustamento de Conduta - TAC4, Ação Civil Pública
- ACP5, Execução de título extrajudicial, Recomendação ou Arquivamento.
Recursos Utilizados:
• Pessoas: promotor, colaboradores de apoio;
• Infraestrutura: Sala de apoio, Sala do Promotor, carro para notificação e
inspeção in loco;
• Tecnologia: computador;
• Material: impressora, papel, toner (ou cartuchos), livro de protocolo, livro de
controle de movimentação de processos, material básico de escritório
(caneta, clipes de papel, pastas grampeador, perfurador, etc).
Cliente: Poder Judiciário - no caso de abertura de ação civil pública;
Partes interessadas - no caso de arquivamento da denúncia (representação,
denúncia por escrito);
Partes interessadas, Conselho Superior do MPPE–CSMP - no caso de
Termo de Ajustamento de Conduta;
Promotoria de Justiça e CSMP - no caso de execução de título extrajudicial;
Secretaria Geral e Centro de Apoio Operacional às Promotorias de Justiça –
CAOP – no caso de Recomendação;
Corregedoria Geral do Ministério Público–CGMP – no caso de
arquivamento.
Fluxo do Processo - Descrição dos passos:
Setor/Área
Descrição dos Passos
Promotor de Justiça Receber representação ou peça informativa
Emitir cota no documento
Verificar se a representação tem fundamento
Se não tiver, decide pelo arquivamento
Apoio da Promotoria Arquiva a representação em local apropriado
4
Termo de Ajustamento de Conduta - TAC - é um instrumento legal destinado a colher do
causador de dano a interesses difusos e coletivos, um título executivo de obrigação de fazer e não
fazer, mediante o qual, o responsável pelo dano assume o dever de adequar a sua conduta às
exigências legais, sob pena de sanções fixadas no próprio termo.
5
Ação Civil Pública (ACP) – É o instrumento processual, previsto na Constituição Federal brasileira
e em leis infraconstitucionais, de que podem se valer o Ministério Público e outras entidades
legitimadas para a defesa de interesses difusos, coletivos e individuais homogêneos.
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Comunica à parte interessada sobre o arquivamento
Senão, realiza a atuação cabível
Promotor de Justiça Se tiver fundamento, verifica se há elementos de prova
suficientes
Se não tiver, instaurar um Procedimento de Investigação
Preliminar - PIP6
Se tiver elementos de prova suficientes, ou a depender do
resultado do PIP, escolher entre um dos 5 (cinco)
procedimentos seguintes: Inquérito Civil (1), Termo de
Ajustamento de Conduta (2), Ação Civil Pública (3),
Recomendação (4) ou Arquivamento (5)
(1) Se instaurar um Inquérito Civil - IC7
Remeter cópia do IC para a Secretaria Geral para publicação
no Diário Oficial do Estado - DOE
Remeter cópia para o respectivo Centro de Apoio Operacional
às Promotorias - CAOP
A depender do resultado, determina a realização de qualquer
um dos outros 4 procedimentos (TAC, ACP, Recomendação ou
arquivamento)
(2) Se realizar um Termo de Ajustamento de Conduta (TAC),
seguir os passos descritos no processo 3
(3) Se propuser uma Ação Civil Pública, remeter a ACP ao
Poder Judiciário
(4) Se expedir uma recomendação
Remeter cópia da Recomendação para a Secretaria Geral
para publicação no DOE
Remeter cópia para o CAOP
(5) Se decidir pelo arquivamento, remeter o processo para a
Corregedoria Geral do Ministério Público.
Quadro 1 - Fluxograma do processo: descrição dos passos
6
Procedimento de Investigação Preliminar (PIP) – É um procedimento administrativo investigatório
instaurado, presidido e, se for o caso, arquivado pelo Ministério Público. Seu objetivo consiste em
apurar elementos para identificação dos investigados ou do objeto, visando complementar
informações que possam sediar providências resolutivas de caráter extrajudicial na tutela de
interesses coletivos, difusos e individuais, homogêneos ou indisponíveis
7
Inquérito Civil (IC) - é um procedimento administrativo investigatório, de caráter inquisitivo,
instaurado, presidido e, se for o caso, arquivado pelo Ministério Público. Seu objetivo consiste,
basicamente, em coletar elementos de convicção para as atuações processuais ou extraprocessuais
a cargo da instituição, notadamente a propositura da ação civil pública.
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Fonte: Os autores.
Figura 5 - Fluxograma do processo de abertura de procedimentos com peças
informativas
Regras do Processo:
• Resolução nº 02/2008 do CSMP;
• RES-CNMP nº 023/2007.
Gargalos do Processo:
• Falta de uniformização dos procedimentos e rotinas referentes ao processo
em estudo, nas várias promotorias que atuam na sede;
• Falta de pessoal para alimentar as informações no Arquimedes;
• Tecnologia inadequada.
Processo 3 – Realização de termo de ajustamento de conduta
Definição: Procedimento de abertura e acompanhamento da formalização, mediante
termo, do compromisso do responsável quanto ao cumprimento das obrigações
necessárias à tutela contra o dano a interesses difusos e coletivos.
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Requisitos Básicos: denúncia identificada e devidamente fundamentada.
Partes Interessadas: Promotorias, cidadão, sociedade, organização pública, pessoa
jurídica.
Fornecedor: cidadão, sociedade civil, organização pública, setor de comunicação.
Input (entrada): Notícia de jornal, denúncia (verbal) que será reduzida a termo de
declarações, denúncia por escrito, representação formulada por pessoa natural ou
jurídica, abaixo assinados.
Output (saída): Termo de ajustamento de conduta, ação civil pública, execução de
título extrajudicial.
Recursos Utilizados
• Pessoas: promotor, colaboradores de apoio;
• Infraestrutura: Auditório, sala de audiências, sala do Promotor;
• Tecnologia: computador;
• Material: impressora, papel, toner (ou cartuchos), livro de protocolo, livro de
controle de movimentação de processos, material básico de escritório
(caneta, clipes de papel, pastas grampeador, perfurador, etc).
Cliente: Poder Judiciário - no caso de instauração de Ação Civil Pública.
Partes interessadas, Conselho Superior do MPPE – CSMP - no caso de
Termo de ajustamento de conduta.
Promotoria de Justiça e CSMP - no caso de execução de título extrajudicial.
Setor/Área
Descrição dos Passos
Promotor de Justiça Realizar audiência pública para o ajustamento de conduta
Verificar se houve o ajustamento
Se não houve, remeter Ação Civil Pública para o Poder
Judiciário
Comunica a propositura da ACP para o Conselho Superior do
Ministério Público
Se houve ajustamento, encaminhar relatório para avaliação pelo
corpo técnico
Corpo técnico verifica se o objeto do TAC foi atendido
Se sim, promover o arquivamento do TAC e comunicar ao
Conselho Superior do MPPE
Se não para as duas perguntas anteriores, remeter os autos
para o Conselho Superior do MPPE, para revisão da
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homologação do TAC
Quadro 2 - Fluxo do Processo - Descrição dos passos
• Fluxograma
Fonte: Os autores, 2010.
Figura 6 – Fluxograma da Realização de Termo de Ajustamento de Conduta
Regras do Processo:
• Resolução nº 02/2008 do CSMP;
• RES-CNMP nº 023/2007.
Gargalos do Processo:
• Falta de uniformização dos procedimentos e rotinas referentes ao processo
em estudo, nas várias promotorias que atuam na sede;
• Falta de um sistema institucional de controle e acompanhamento do
cumprimento do TAC
• Tecnologia inadequada.
Processo 4 – Acompanhamento de processos judiciais
Definição: é um processo que trata do recebimento, registro e movimentação dos
processos judiciais.
Requisitos Básicos: peças (parecer, cota, alegação final, sentença), processos com
vistas ao Ministério público, representação de menores presos.
Partes Interessadas: TJ, Promotoria, partes interessadas, advogados.
Fornecedor: Poder Judiciário.
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Input (entrada): Processos judiciais com vistas ao Ministério Público e representação
de menores presos.
Output (saída): Processos judiciais com atuação ministerial (parecer, cota,
manifestação, petição, denúncia dos Promotores de Justiça, apelação8 ou contrarazão9).
Recursos Utilizados
• Pessoas: um colaborador de apoio (servidor, estagiário ou recepcionista
terceirizado);
• Infraestrutura: A recepção e uma sala de apoio na Sede da Promotoria de
Olinda;
• Tecnologia: computador;
• Material: impressora, papel, toner (ou cartuchos), livro de protocolo, livro de
controle de movimentação de processos, material básico de escritório
(caneta, clips de papel, pastas grampeador, perfurador, etc).
Cliente: Poder Judiciário.
Setor/Área
Descrição dos Passos
Recepção
receber o processo do poder judiciário
verificar número e assinar a guia de remessa expedida pelo
poder judiciário
encaminhar para o núcleo de apoio
Protocolo:
receber o processo e lançar no livro de controle de
movimentação de processos: número do processo, nome do
autor, ação, data de entrada
carimbar o processo com o registro de recebimento na última
folha
encaminhar para o Gabinete do Promotor
Promotorias
receber o processo
possíveis atuações ministeriais: (cota, parecer, manifestação,
petição, denúncia, apelação ou contra-razão)
Devolver ao protocolo para expedição
Protocolo
receber o processo do Gabinete do Promotor
8
Apelação é o pedido de reexame de uma decisão judicial, para que seja promovida a reforma ou
modificação, ou apenas a invalidação da sentença proferida. São previstos em lei, dirigidos ao
mesmo órgão hierarquicamente superior, dentro do mesmo processo.
9
Contra-razão é a resposta a um recurso interposto.
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registrar no livro de controle de movimentação de processos:
data de saída, nome do estagiário que lançou a informação e a
peça (parecer, cota)
carimbar o processo na última folha, registrando a remessa
registrar no protocolo externo: nº do processo, ação, nome do
autor, peça
encaminhar ao órgão de Juízo da Comarca
Quadro 3 - Fluxo do Processo - Descrição dos passos
Fluxograma do Processo:
Receber processo
do Judiciário
Encaminhar para
o núcleo de apoio
Protocolo recebe
e lança no livro de
controle
Carimbar o
processo com
registro de
recebimento
Encaminhar para
o Promotor de
Justiça
Promotor de
Justiça realiza
atuação ministerial
Protocolo recebe
o processo e
registra atuação
do Promotor
Registra no
protocolo externo
Encaminha ao
órgão de Juízo da
comarca
Fonte: Os autores, 2010.
Figura 7 - Acompanhamento de Processos Judiciais
Regras do Processo:
• Código de Processo Civil;
• Código de Processo Penal.
Gargalos do Processo:
•
Falta de uniformização dos procedimentos referentes ao processo, nas várias
promotorias que atuam na sede;
•
Setor de protocolo não tem um servidor responsável pela triagem, atuando
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apenas estagiários;
•
Falta de pessoal para alimentar as informações no Arquimedes;
•
Rede lógica não funciona.
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5 CONCLUSÕES
O
presente
trabalho
permitiu
uma
abordagem dos
conceitos
de
gestão
organizacional, ferramentas de gestão no serviço público e gestão por processos,
com vistas a analisar o funcionamento dos procedimentos administrativos de uma
Promotoria de Justiça de 2ª entrância, utilizando gestão por processos.
Considerando os fundamentos da gestão por processos elucidados no arcabouço do
trabalho, verifica-se que atualmente, no Ministério Público, como em diversos órgãos
públicos, a inexistência de uma gestão organizacional voltada a processos, além da
carência de pessoal (promotores e servidores), implicam em um grande desperdício
de energia que reflete na queda da qualidade do serviço prestado.
Nesta linha de raciocínio, é imprescindível que suas unidades funcionem
fundamentadas
em
princípios
de
racionalidade,
modernidade
e
eficiência,
considerando-se a escassez dos recursos orçamentários e financeiros.
Neste contexto, a gestão por processos, por ser um instrumento eficaz na busca da
satisfação dos clientes e do aperfeiçoamento contínuo da qualidade na prestação
dos serviços, ajudará e facilitará o planejamento, a organização, a liderança e o
controle de tudo o que é feito na Instituição, tornando mais fácil a comunicação e o
trabalho entre as suas unidades permitindo, assim, que o Ministério Público promova
melhorias e mudanças em níveis significativos.
5.1 Sugestões para trabalhos futuros
Assim, no sentido de contribuir com a melhoria da qualidade dos serviços prestados
nas promotorias de justiça de 2ª entrância do Ministério Público de Pernambuco,
sugere-se que, baseado no mapeamento realizado dos processos como hoje são
executados na Promotoria de Justiça de Olinda (modelagem “AS IS”), eles sejam
individualmente, analisados, redesenhados e modelados de forma a corrigir,
melhorar ou inovar os mesmos (modelagem “TO BE”), considerando-se o seu fluxo
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35
(por escrito e para a melhoria na qualidade dos serviços fluxograma), os recursos
que estes utilizarão, e um mapa de controle de riscos, com medidas preventivas e
corretivas em caso de contingência.
Todo este trabalho deve ser associado à criação de indicadores de desempenho,
considerando os critérios de eficiência e eficácia, visando uma avaliação
permanente do processo, e um manual de procedimentos que permitirá a
disseminação do conhecimento e a real padronização e adoção dos modelos
remodelados.
A isto, deve se seguir um plano de implantação, considerando que não é fácil
implementar a estrutura de gestão por processos, e esta deve se dar de forma
gradual, a fim de permitir o sucesso de sua adoção.
Não obstante, por ser a gestão por processos uma ferramenta voltada para
resultados, uma variável a ser considerada no trabalho proposto é a integração
constante dos processos com a estratégia organizacional. A melhoria do processo
só tem sentido se servir para aperfeiçoar a organização de maneira coerente com a
sua estratégia.
Em suma, deve-se levar em consideração que este trabalho analisou apenas uma
das sedes de promotorias de 2ª entrância, com suas características específicas.
Ampliar o leque de unidades organizacionais deverá contribuir para troca de
experiências exitosas e uma maior participação de todos os envolvidos, na busca da
eficiência e eficácia no serviço prestado pelo Ministério Público de Pernambuco à
população.
Por fim, vale salientar que, por ser um assunto abrangente, o tema não se esgota na
proposta acima, carecendo de estudos complementares.
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36
REFERÊNCIAS
ALDAY, Hernan E. Contreras. O planejamento estratégico dentro do conceito de
Administração Pública. Revista FAE. Curitiba, v. 3, n. 2, p. 9-16, maio/ago. 2000.
ALECIAN, Serge; FOUCHER, Dominique. Guia de gerenciamento no setor
público. Rio de Janeiro: Revan; Brasília, DF: ENAP, 2001.
ARAÚJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias
de gestão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking,
empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. v. 1, 4. ed. 3. reimpr. São
Paulo: Atlas, 2009.
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