GABINETE
PARLAMENTAR:
DESAFIOS DA GERÊNCIA
A pesquisa foi realizada no mês de abril de 2006
10 chefes de gabinetes foram entrevistados
Foram escolhidos por meio de sorteio
Dois aspectos foram abordados: os problemas enfrentados pelo
gabinete e como o chefe de gabinete investe seu tempo diário
Para responder a primeira questão, foi entregue aos chefes uma
lista de problemas mais comuns, onde ele deveria classificar por
ordem de relevância;
Para o segundo tópico, o chefe deveria relatar quantas horas
semanais ele gasta em cada uma das atividades que estavam
listadas.
Pesquisa “PROBLEMAS NOS GABINETES”
Quais os problemas no gabinete que mais
incomodam o gerente?
Problema
Pontos Posição
Falta de autonomia do chefe de gabinete na tomada de decisões.
110
1
Vereador tem pouco tempo para a equipe.
103
2
Há baixo comprometimento ou motivação por parte de alguns funcionários.
102
3
Há baixa qualidade de trabalho por parte de alguns funcionários.
96
4
Os servidores não têm conhecimento das diversas atividades do mandato
(comunicação interna).
88
5
O espaço físico é pequeno / mal-distribuído.
87
6
Chefe de gabinete e Vereador não atuam de forma coesa no gerenciamento do
gabinete.
74
7
Muita informalidade e pouco profissionalismo no ambiente de trabalho.
70
8
Alguns funcionários não têm perfil para executar as tarefas.
61
9
Há rivalidade entre os funcionários.
57
10
Pesquisa “O TEMPO DO GERENTE”
Como o gerente tem gasto seu tempo no dia-adia do gabinete?
ATIVIDADES GERENCIAIS
40,24%
(reuniões com vereador e servidores, acompanhamento
de tarefas e projetos, elaboração de relatórios, agenda
do vereador, controle financeiro)
ATIVIDADES NÃOGERENCIAIS (reuniões com público externo,
leitura de emails e jornais, acompanhamento do processo
legislativo, compra de materiais, escrever ofícios, execução de
tarefas para atendimento de demandas, produção de material
de comunicação)
59,76 %

Foco de atuação

Gerência dos resultados

Gerência das pessoas

Toda Organização precisa de
FOCO
◦ Definir o foco de atuação é dar diretrizes,
estabelecer onde se quer chegar, quais os
objetivos a serem atingidos, qual o caminho a
ser
percorrido
prioridades.
e
ainda
estabelecer
as
Quando a finalidade e os objetivos de uma
Organização
eles
estão
funcionam
claramente
como
definidos,
elementos
que
orientam e integram, de forma coerente,
todas
as
ações
a
serem
realizadas,
delimitam o campo de atuação e alinham as
pessoas na realização dos trabalhos.
Quem é o responsável por estas definições?
“É a gerência que conduz a organização para
os seus objetivos”
Chiavenato
Refere-se à atuação do gerente no
desempenho dos processos de trabalho,
definindo, acompanhando, avaliando,
priorizando os processos chave,
identificando problemas, propondo
melhorias e provendo recursos para
garantir a consecução das metas e
resultados da organização.
Refere-se à atuação do gerente no
desenvolvimento e na condução da sua
equipe de trabalho, definindo
responsabilidades, orientando,
acompanhando o trabalho, dando
feedback e favorecendo a participação
das pessoas no grupo.
Não adianta ter um bom plano
de metas e estratégias bem
definidas se você não tem uma
equipe preparada e
comprometida em alcançá-las.
Habilidades e competências gerenciais

Planejamento

Comunicação

Condução de reuniões

Gerenciamento de
conflitos

Desenvolvimento de
equipes

Coaching, entre outras
COMUNICAÇÃO
COMPETÊNCIA ESSENCIAL
GERÊNCIA
DO
FOCO
GERÊNCIA
DE
RESULTADOS
COMUNICAÇÃO
GERÊNCIA
DE
PESSOAS
O que é necessário
comunicar às
pessoas no
exercício da
gerência??
• Objetivos
• Público-alvo
• Diretrizes
• Prioridades
• Troca de impressões
sobre os processos de
trabalho
• Avaliação contínua
• Identificação de
problemas
• Busca de soluções
• Definição conjunta de
responsabilidades.
• Explicitação das expectativas
mútuas.
• Orientação para a execução das
atividades.
• Definição de ações de
desenvolvimento.
•Troca de feedback contínua.
COMPETÊNCIA ESSENCIAL DA
GESTÃO DE PESSOAS
MOTIVAÇÃO
LIDERANÇA
COMUNICAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
DE CONFLITOS
AUTOCONHECIMENTO
A Comunicação ocorre quando os conceitos e
informações emitidos são recebidos pelo receptor.
Dimensões da Comunicação
CONTEÚDO
RELAÇÃO
Informação a ser
transmitida
Forma como essa
Informação é transmitida.
TIPOS DE COMUNICAÇÃO
Linear e
Unilateral
Circular
o alvo a ser alcançado é a transmissão da
informação.
a meta do emissor é envolver o receptor,
considerando-o capaz de contribuir para que
determinado resultado seja alcançado.
TIPOS DE COMUNICAÇÃO
Linear e Unilateral
EMISSOR
RECEPTOR
MENSAGEM
Comunicação Circular
RECEPTOR
EMISSOR
MENSAGEM
FEEDBACK
“FEEDBACK é um fluxo de
influência recíproca”
Peter Senge
Instrumento fundamental da Comunicação e
alavanca do conhecimento intra e interpessoal
DAR FEEDBACK EFICAZ
•Constância
•Aplicabilidade
•Consideração
•Oportunidade
SOLICITAR FEEDBACK AUTÊNTICO
ATENÇÃO
Saber escutar
ISENÇÃO
OBJETIVO DE REFLEXÃO
Compartilhar idéias e
sentimentos, valorizando o
indivíduo em sua singularidade
e potencialidade .
COMUNICAÇÃO
INTERPESSOAL
Quem é responsável por essas
ações gerenciais?
• Chefe de gabinete e Vereador devem atuar CONJUNTAMENTE
no gerenciamento do gabinete
•O Chefe de Gabinete é o principal responsável pela GESTÃO
DOS RESULTADOS e GESTÃO DAS PESSOAS (gerenciamento
cotidiano gabinete), mas atua junto ao Vereador na GESTÃO DO
FOCO
•O Vereador é o principal responsável pela GESTÃO DO FOCO,
mas também tem responsabilidades na GESTÃO DE
RESULTADOS E DE PESSOAS
O Vereador TAMBÉM é responsável por ações
gerenciais na GESTÃO DE RESULTADOS e NA
GESTÃO DE PESSOAS, mas atua de forma distinta:
De modo mais eventual
Em momentos mais importantes
Em momentos mais difíceis
Exemplos da atuação do Vereador no Gerenciamento de
RESULTADOS E PESSOAS:
• Nos encontros anuais ou semestrais com a equipe toda para
planejamento das ações do mandato
•Na reunião mensal com a equipe toda, para avaliação dos
trabalhos;
• Na comunicação de um novo projeto para o mandato;
• Dando feedback individual, negativo ou positivo,
eventualmente ou em casos especiais.
• Em reuniões freqüentes com o chefe de gabinete para
avaliação dos trabalhos e da gerência.
Tempo estimado para a realização das atividades gerenciais por
parte do Vereador: 2 a 3 horas semanais
Boa parte da equipe foi escolhida pelo próprio Vereador. O
Vereador muitas vezes tem uma relação pessoal com os
colaboradores, além de ser a figura central do mandato.
Ou seja, a equipe necessita de
contato direto com o Vereador,
mesmo que eventual, para
receber feedback, para falar
sobre o trabalho, para receber
orientações.
A falta desse
contato gera
DESMOTIVAÇÃO
O Vereador tem responsabilidades
gerenciais na gestão do FOCO, de
RESULTADOS e de PESSOAS
MAS
CONFLITOS NO
GERENCIAMENTO
Deve ter o cuidado para que suas
ações gerenciais não invadam a
responsabilidade gerencial do CHEFE
DE GABINETE, minando sua autoridade
O TEMPO
GERENCIAMENTO
X
EXECUÇÃO
O CHEFE DE GABINETE
Além das atividades de gerenciamento, sabemos que o
chefe de gabinete acaba realizando outras atividades
inerentes ao cargo, como:
- Representar o Vereador em encontros e reuniões;
- Fazer contatos com Secretarias, partidos e outros.
- Cuidar da comunicação do mandato
- Atender pessoas no gabinete, etc
O Chefe de Gabinete dispõe de tempo
para realizar todas estas tarefas?
Como resolver esta questão?
1.
2.
3.
Ter consciência de que as atividades gerenciais devem ser
feitas. Elas são realmente necessárias!
Lembrar que, se o chefe não atuar no gerenciamento,
ninguém mais irá fazê-lo.
Não abrir mão do gerenciamento em favor da execução de
tarefas
a.
b.
c.
Delegar mais
Aumentar o envolvimento da equipe nas decisões
Desenvolver a equipe
Alguns gabinetes têm se utilizado da prática de
DIVIDIR a função gerencial entre duas ou
mais pessoas
Estratégias para o alcance de
resultados
Foco do
mandato
Gerência
de
pessoas
Gerência
dos
resultados
Etapas
Estratégias para o alcance de
resultados
Etapas
1.
2.
3.
4.
Foco do
mandato
Alinhamento de objetivos entre Vereador
e o Chefe de Gabinete
Compartilhamento com a equipe
Planejamento individual
Compartilhamento cronograma geral
Estratégias para o alcance de
resultados
Gerência
dos
resultados
Gerência
de
pessoas
Etapas
1. Acompanhamento individual do trabalho
2. Acompanhamento conjunto do trabalho
3. Sincronia contínua entre Chefe de
Gabinete e Vereador
4. Macro-avaliação periódica
Recursos possíveis
Coaching
Oficinas
Assessoria técnica
“Não sabendo que era impossível,
ele foi lá e fez”
Jean Cocteau
In Djalma Pinho Rebouças, Planejamento Estratégico