XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006
Cultura como Fator de Sustentabilidade Produtiva
Valéria Marcondes Pereira (AFA) [email protected]
Resumo
O trabalho aqui apresentado objetiva elucidar ou mesmo reforçar a importância da
transmissão da cultura organizacional como fator de sustentabilidade da produção. Vem
alertar autoridades da área e futuros gestores de produção para a importância da tarefa de
administrar. Não basta simplesmente dominar o sistema produtivo é necessário seguir a
missão, estar incorporado à cultura organizacional, onde através da comunicação das
normas, trajes, valores, crenças e ritos, o gestor repassa aos subordinados o clima
organizacional, formado pela estrutura. Todo este conjunto se constar de um plano/programa
de ação, harmonicamente sintonizado, com obrigatoriedade de continuidade irá sustentar e
impulsionar o sistema produtivo. Enfim, este trabalho oferece um referencial teórico capaz de
guiar a operacionalização de pesquisas e ações sobre o tema. Mais do que apresentar
algumas respostas ao problema, este trabalho indica a necessidade de estudos críticos e
contextualizados sobre o tema.
Palavras-chave: Gerência de Produção; Cultura; Sustentabilidade.
1. Introdução
De todas as leituras que consegui realizar até então esta em específico me atraiu por demais.
Seria penoso tentar reproduzi-la sem omitir os detalhes, portanto utilizei da citação para não
pecar na formosura do texto de Srour (1998, p.167):
Basta entrar em qualquer grande organização para logo ser assaltado por uma presença informe. Paira no
ar um mistério que faz as vezes de esfinge e que sugere, no silêncio de sua carranca, a famosa frase:
“decifra-me ou te devoro”. A arquitetura do ambiente, os móveis e os quadros embutem algo que os
gestos desenham. As cores, os movimentos do pessoal e os equipamentos evocam o que as palavras
celebram. E, de forma curiosa, os agentes individuais, habitualmente tão diversos entre si, assemelhamse nos ritmos e jeitos. O ar parece vibrar, impregnado por sutis reverências e por conteúdos furtivos, por
mil cumplicidades que códigos e jargões disfarçam. Para não dar um mau passo, o recém-chegado
mantém-se alerta: desliza com prudência minuciosa; procura captar significados nas entrelinhas; mede e
copara silêncios e posturas; pouco se atreve a dar notícia de si, para não destoar; sabe-se estranho,
forasteiro, outro – tal qual um imigrante; pisa em ovos, cheio de dedos e mesuras; move-se nos limites
das boas maneiras; escuda-se nas idéias recebidas do senso comum.
Em contrapartida, quem pertence à organização oficia como um iniciado, pois tudo lhe soa trivial:
reconhece os suportes e as reticências de cada ato; decodifica os antecedentes e as omissões de cada
fala; ensaia rito após rito, com segura intimidade; divisa as saliências do terreno e os riscos de cada
curva; pressente as máscaras que se improvisam; e atina as táticas ocultas.
Em princípio, o recém-chegado não deveria sofrer embaraço algum. Afinal, mora no país, domina a
língua, partilha os costumes, não nasceu ontem. Mas o temos do desconhecido instala-se nele, sorrateiro,
para algo tornar-se avassalador. Chega a desconfiar que está diante de algo intangível, de uma presença
suprema que influi como seiva nos desvãos da organização. De tão onipresente, aliás, esta presença
imaterial não costuma reter a atenção do pessoal da casa, pois é natural como o ar que se respira. Para
quem vem de fora, porém, o todo parece uma câmara de compressão. Às vezes sufoca. Em resumo, o
recém-chegado encontra padrões com os quais deve se conformar. Embarca numa viagem simbólica
cujo percurso é penoso, às vezes extenuante. Caso não saiba navegar, corre o risco de parecer
excêntrico, desviante e contestador. Pode acabar em quarentena, vigiado por mil olhos. Mas por que
tantas reservas? Enquanto for “diferente”, permanece à margem da organização; depois de adquirir
“comportamentos adequados”, sofre sua prova de batismo e passa a ser aceito pelos outros.
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As representações imaginárias que uma organização cultiva identificam quem é quem, demarcam praxes
nem sempre explícitas, impõem precedências e formalidades compulsórias, regulam expectativas e
pautas de comportamentos, e, por fim, exigem cautela e aprendizagem por parte de todos os membros.
Uma vez que não são ensinadas de forma sistemática, acabam sendo em boa parte adivinhadas.
Compõem um mapa ou um kit de sobrevivência. Ora, que força misteriosa é esta? A Cultura
Organizacional.
É desta “força misteriosa” que se pretende abordar no artigo, tentando refletir às sutilezas da
cultura organizacional na sustentabilidade da produção.
Em meio da engenharia de produção, são abordadas diversas questões como estratégias,
tecnologias, programas de qualidade, motivação, produção enxuta, etc, porém sob o foco
“Cultura organizacional” pouco se fala. Neste trabalho de levantamento bibliográfico
podemos analisar o impacto das especificidades culturais no desempenho produtivo.
2. Caracterização do Tema
A cultura organizacional, principalmente nos anos 80, conseguiu conquistar seu espaço no
ambiente organizacional e a ocorrência de investigações fundadas na prática administrativa é
hoje reconhecida como um poderoso mecanismo que integra maneiras de pensar e viver a
organização. Porém não podemos deixar de considerar o contexto nacional intervindo na
forma Brasileira de pensar, agir e interagir com o meio.
Hofstede, 1980 (apud Lima, 2003 p.317) desenvolveu um trabalho a fim de estabelecer
padrões universais e de investigar as diferenças entre culturas por meio de quatro dimensões
bipolares conhecidas como “distância do poder”, “individualismo versus coletivismo”,
“masculinidade versus feminilidade” e “aversão à incerteza”. Nove anos mais tarde, foi
identificada uma quinta dimensão, o “confucionismo”.
Sobre o “individualismo-coletivismo” observa-se como o trabalho é executado se
individualmente ou em equipe. A dimensão “distância do poder” refere-se ao grau de
desigualdade percebido como sendo normal em determinado país. Está relacionada com a
preferência pelo estilo de tomada de decisão, o qual pode ser autocrático ou consultivo.
A “masculinidade-feminilidade” são vistos em relação aos valores atribuídos a homens
(remuneração, reconhecimento, promoção, desafio) e mulheres (inter-relacionamento,
cooperação e área de convivência). O “confucionismo” (em longo prazo) consta valores como
perseverança, respeito ao estatuto social de cada um no âmbito das relações sociais,
austeridade e sentido de vergonha; (em curto prazo) a solidez e estabilidade pessoais,
dignidade, manter as aparências, respeito pela tradição e reciprocidade de favores, oferendas e
gentileza. Para “aversão à incerteza” definiu como o modelo pelos quais as pessoas em uma
dada cultura se comportam em relação à incerteza e a ambigüidade, referem-se ao grau de
tolerância ao imprevisto ou ainda o grau em que as pessoas preferem regras claras e
estruturadas a situações ambíguas.
Lima (2003) descreve o resultado da pesquisa realizada por Hofstede com as várias dimensões
culturais e verifica-se que o Brasil possui:
* elevado grau de aversão à incerteza significando, possivelmente, elevado grau de
resistência a processos de mudança organizacional;
* elevado grau de distância do poder, indicando que o processo deve ser conduzido de
modo a deixar claro o envolvimento e o compromisso da alta gerência com o processo
de mudança;
* elevado grau de coletivismo (em oposição ao individualismo), significando que o
brasileiro utiliza os grupos sociais em que se insere como referência para suas atitudes
e comportamento e que, portanto, os processos de mudança devem incluir os grupos
formadores de opinião, dentro das organizações;
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* elevado grau de confucionismo, indicando capacidade para conceber e tolerar
processos de mudança de mais longo prazo, como os transformacionais;
* um escore mediano na dimensão masculinidade-feminilidade. Essa dimensão parece
ter um menor impacto nos processos de mudança organizacional, já que, em geral, os
processos de mudança não causam impactos, diretamente pelo menos, na questão dos
papéis sociais (homens/mulheres) dentro das organizações.
Esta interessante análise através de dimensões pode ter influência sobre processo de mudança.
Sabendo que o processo de mudança é um potencializador das incertezas já inerentes ao
sistema organizacional, o que se propõe é que, de algum modo, tentativas de mudança que
visem reduzi-las terão mais chances de êxito (Lima, 2003).
Considerando as dimensões vistas pelo autor, passamos a contemplar a cultura organizacional.
Vejamos um quadro geral (Fig. 1) partindo da Cultura Nacional, passando pela Cultura da
organização, com a gestão do administrador até chegar ao desempenho produtivo.
CULTURA NACIONAL
CULTURA
ORGANIZACIONAL
•
•
•
•
•
•
•
•
VALORES,
CRENÇAS,
RITOS, CERIMÔNIAS,
ESTÓRIAS, MITOS,
TABUS,
HERÓIS,
NORMAS, TRAJES,
COMUNICAÇÃO.
GESTÃO
ADMINISTRATIVA
DESEMPENHO
PRODUTIVO
• CONHECIMENTO,
• COMUNICAÇÃO,
• MUDANÇA.
SUSTENTABILIDADE
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Figura 1 – Quadro geral – Caracterização do Tema da Pesquisa
DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
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Conforme Borges (2002), os membros de uma determinada cultura estabelecem normas
comportamentais geradoras do padrão de comportamento, de certa forma, estas normas que se
fazem homogêneas, devem ser aceitas e se perpetuam na maneira de sentir, pensar e agir dos
grupos, para assim, serem consideradas correlatas.
A adoção de um traço cultural é chamada de aceitação social, ele ocorre através da imitação
ou cópia de comportamento. A cultura receptora é quem avalia o traço que pode ser aceito,
modificado ou rejeitado, a aceitação vai depender de sua utilidade ou necessidade. Ocorre
também no processo de mudança cultural a eliminação seletiva, que se desenvolve quando um
traço cultural deixa de satisfazer as necessidades do grupo. O fator chamado de integração
cultural consiste na adaptação e ajustamento progressivo entre os elementos culturais o que
gera a modificação na cultura.
Podemos perceber na figura acima as interligações entre os diversos tópicos a serem
abordados sobre a Gestão da Cultura Organizacional e a Produção, passando pelos impactos
das especificidades culturais, percorrendo pela Estrutura Organizacional, refletindo o clima
organizacional, sustentando a cultura organizacional e retornando assim ou ainda interrelacionando com o desempenho produtivo.
3. Cultura e suas faces
Tratando da cultura de uma organização, onde cultura é um conjunto complexo da
manifestação de valores e crenças e estes são transmitidos cotidianamente através da
comunicação, sendo esta verbal ou não verbal. Conforme a professora Sidinéia Gomes Freitas
(USP), os indivíduos comunicam sua cultura a começar pela vestimenta que usa no trabalho,
passando por seus hábitos, suas atitudes. Ele está o tempo todo se comunicando pelo olhar,
pelo gesto, pela escrita, mostrando seus valores.
Freitas (1991) descreve em seu livro alguns elementos da cultura que são capazes de provocar
mudanças comportamentais.
Os valores são definições a respeito do que é importante para a organização atingir o sucesso.
É tido como o coração da Cultura Organizacional. Para solidificar os valores outros elementos
são desenvolvidos como as estórias, mitos, rituais, cerimônias etc. Estes ocorrem na
organização e merecem reconhecimento, assegurando significado às atividades.
Sobre as crenças e pressupostos, são considerados como sinônimos capazes de expressar
aquilo que é tido como verdade na organização. A formação dos pressupostos faz-se de
acordo com o que os membros compreendem como o produto é bem-sucedido, do que são os
consumidores e o mercado da empresa, Freitas (1991).
Sobre os tabus é relatado que poucos o mencionam, mas é considerado um importante
elemento cultural que se projeta na orientação do comportamento. O que há de mais
importante nos tabus é a capacidade de disciplinar a cultura demarcando áreas de
comportamento proibido.
Como elementos da cultura vêem também os “heróis” que segundo Deal & Kennedy (apud
Freitas, 1991, p. 31), estes “personificam os valores e condensam a força da organização”.
Cita-se ainda como uma espécie de síntese, as normas, que são definidas e repassadas através
dos outros elementos culturais. As normas determinam as maneiras de fazer as coisas,
orientando o comportamento esperado e aceito pelo grupo.
A sua veiculação dentro da empresa se faz por sistemas formais de comunicação, entre outros
meios. A comunicação é o último elemento da cultura citado pela autora, que destaca o poder
dos papéis informais que não apenas transmite as informações, como também, interpreta os
significados das informações para os demais.
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Após a disseminação dos valores é importante utilizar-se de boa comunicação para garantia
do alcance dos resultados.
Diante do exposto a respeito dos elementos da cultura, de acordo com Schein (apud Teixeira
2002, p. 23), onde ela afirma que a cultura é um processo dinâmico, é produto da
aprendizagem grupal e é encontrada somente onde há um grupo definido, com uma história
significativa. No processo de constituição da cultura, os líderes, ou aqueles que detêm o poder
desempenham papel importante na modelagem dos valores que guiam a organização.
Segundo Schein (apud Borges, 2002), a essência da cultura são os valores, não existe cultura
certa ou errada, melhor ou pior. Se ela favorece o desempenho da empresa é preciso
compreender o que ela está tentando fazer, o que seu ambiente permite. Deve-se passar a
observar e conversar sistematicamente com os membros da empresa, para assim, tornar
explícitas as certezas tácitas da empresa.
Os valores constituem o núcleo da cultura organizacional e determina a estrutura da
personalidade da empresa.
Esclarece-se que o comportamento dos membros é guiado pela vida da empresa que é
orientada pelos valores. Não apenas o comportamento dos empregados é influenciado pelos
valores, mas o julgamento que fazem do comportamento dos demais integrantes da
organização.
Os valores organizacionais dizem respeito às opções feitas pela empresa, ou seja, preferências
dos comportamentos, estruturas organizacionais, estratégias de gerenciamento que a
organização destaca no decorrer de sua história. Uma função importante dos valores
compartilhados na organização é que por meio deles os membros conseguem criar modelos
mentais semelhantes sobre o funcionamento e a missão da organização. Os valores devem
resistir ao tempo. Harris e Brannick (apud, Borges, 2002) fundamentam que, manter um
diálogo com os funcionários torna-se relevante para analisar a perpetuação da cultura central
da empresa. Após a disseminação dos valores é importante utilizar-se de boa comunicação
para garantia do alcance dos resultados.
De acordo com Morgan (apud Freitas, 2001), muitos aspectos de uma cultura organizacional,
estão baseados em campos rotineiros das práticas diárias exprimidos como valores que
identificam como uma organização trabalha. A estrutura organizacional, isto é, o layout, os
tipos de equipamentos e materiais disponíveis, entre outros; as regras e políticas estabelecidas
que definam o tipo de comportamento aceito e o não aceito na organização; os objetivos que
trazem as metas de longo e curto prazo, as descrições de cargos e delegação de poderes; assim
como os procedimentos padronizados por regimentos internos ajudam na interpretação de um
cenário que esboça a realidade existente.
A estrutura de uma empresa pode ser descrita como um sistema relativamente estável de
valores, e são estes valores que sustentam e determinam o clima e a cultura organizacional.
Segundo Motta e Caldas (1997, p. 294) “a Cultura se expressa de forma escorregadia, sempre
parcial, sempre sutil, um conjunto de nuanças sobrepostas que escapam a uma análise
matematizável, ou pragmática em relação aos objetivos e ao tempo em que eles devem
ocorrer, mesmo quando a organização assume explicitamente a via repressiva.”
Para Fleury e Fischer (apud Borges, 2002) as culturas fortes, no geral, passam por maiores
desafios no processo de mudança cultural, pois a alteração de comportamentos influenciados
por novos valores e crenças, alcança o sucesso somente depois que se quebrem as amarras
fundamentadas nos valores anteriores, mas as culturas podem ser transformadas. Um fator que
demonstra essa possibilidade está associada a estrutura de poder, que cria soluções num
processo coletivo, porém liderado, e que esteja coerente com ambientes em mutação. A
manutenção interna de um ambiente coerente à mudança é gerada por meio de um sistema
cultural aberto à diversidade e à divergência de forma que o grupo possa fazer interpretações
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diferentes da realidade. O inverso disso, leva a ambientes fechados, auto-sustentadores e
estagnados, que provavelmente ficam mais sensíveis à dissoluções.
Cultura é integralmente o resultado de invenção social, e pode ser considerada como herança
social, pois é transmitida por ensinamento a cada nova geração. Além do mais, sua
continuidade é garantida pela punição dos membros da sociedade que se recusam a seguir os
padrões de comportamento que lhes são determinados pela cultura.
Em seu sentido mais completo, cultura consiste de uma série de padrões integrados de
comportamento, desenvolvidos a partir de hábitos de massa. Qualquer que seja a forma pela
qual um grupo de pessoas tenha chegado a seus hábitos de massa os hábitos uma vez
estabelecidos tendem a projetar-se no comportamento futuro. A forma habitual estabelece os
padrões para a ação futura.
Os indivíduos são modelados mais ou menos de maneira uniforme segundo o molde comum.
Um mínimo de padronização é o destino de todos.
De acordo com Borges (2002), a cultura delineia o caráter da organização; é um processo e
não aquisição de um projeto final. Vimos que não é somente na infância que o indivíduo
forma sua cultura. Ao longo de sua existência, sofre mudanças e a evolução cultural continua
e aumenta os aspectos contraditórios e paradoxais da existência humana.
Em pesquisa citada pelo autor, demonstra de um trabalho, o percentual elevado de respostas
afirmando que os valores estão amarrados aos objetivos organizacionais. Diz ainda que “os
valores são definições a respeito do que é importante para a organização atingir o sucesso.”
Ainda, Reinaldo e Ribeiro (apud, Borges, 2002) destacam que, o indivíduo encontra
condições melhores para liderar sua individualidade quando se identifica e assume a ideologia
da organização, não significa violentar seus próprios valores, mas sim atingir uma
convergência sadia de forma que o indivíduo se encontre com os valores da organização. Os
valores suprem os conflitos internos e extingue a necessidade de se controlar pessoas que
possuem conceitos e valores comuns a organização.
Reforça Toffler que, organizações que possuem um conjunto de crenças dúbias, faz com que
seus funcionários a interprete equivocadamente. Por exemplo, a empresa que encoraja a
austeridade por parte dos funcionários, mas que opera em um ambiente onde o lazer liberal é
uma norma, gera conflitos e pode criar dilemas éticos, pois tal empresa que rotula a
austeridade como boa, está em conflito com a realidade do ambiente, citado por Borges, 2002.
De acordo com Cerqueira (apud, Borges, 2002) a cultura organizacional deve ser comunicada
a todos os integrantes da empresa. O conjunto de crenças e o conjunto de regras que definem
as políticas de trabalho norteadoras da empresa. Assim como todos os problemas são
problemas de todos e o resultado de tal sinergia cultural incide em mais qualidade, mais
produtividade, menos custos e menos conflitos. A difusão da cultura se dá quando a empresa
adquire uma linguagem coerente da teoria e da prática.
O estudo dos valores organizacionais pode ser desenvolvido por duas abordagens principais,
partindo de documentos oficiais e, por meio de como estes valores são percebidos pelos
empregados.
Conforme Borges (2002), a avaliação da cultura só será útil se tiver um propósito, uma nova
estratégia ou um problema a ser resolvido. A questão deve estar relacionada com a eficácia da
organização. Ao se identificar à suposição cultural, ela deve ser avaliada para verificar se a
mesma fortalece ou impede a organização a realizar o que deseja.
4. Justificativa
Este tipo de trabalho é justificado, pelos acréscimos a oferecer na literatura, por esclarecer os
mitos existentes a respeito da cultura na gestão intervindo ou não na produção.
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Conhecer a cultura de uma empresa pode ser útil por várias razões. Ela pode ajudar a
compreender o processo de planejamento estratégico e dar inspiração para lidar com os
grupos externos de interesse. Esse conhecimento pode dar também uma idéia do tipo de
pessoa que se adapta a ela, do estilo preferencial de relacionamento interpessoal e das formas
de liderança de sua empresa e de quem poderia se dar bem lá.
Na concepção de Gubman (apud Freitas, 2001), os valores unem as pessoas numa
organização e as ações formais e informais dos dirigentes é que vão fazer com que os
funcionários passem a acreditar nos valores como algo a ser seguido. Por isso, as ações dos
dirigentes são fortes determinantes da cultura da organização. A cultura é como uma cola
essencial para alinhar a estratégia da organização ao talento dos indivíduos.
Acredita-se na relevância de se abordar os valores como elemento fundamental da cultura
organizacional, pois os valores têm sido reconhecidos há décadas como base em pesquisas.
Outros elementos servem para consolidar a idéia da cultura.
A Cultura Organizacional é a expressão comunicada dos comportamentos, das prioridades e
das ações que darão sustentação à construção da missão, do objetivo de uma organização.
Tudo isso pode ser administrado pelo gestor mesmo sendo difícil de gerenciar. Todo processo
de mudança requer enfrentar uma série de obstáculos que resultaria num novo artigo só para
desvendar as estratégias empregadas pelos empresários.
Segundo Fleury e Fischer (1996), é difícil gerenciar a cultura organizacional, porém não é
impossível. Elas classificam em sete fatores complicadores, sendo eles: os níveis, a própria
classificação da cultura organizacional se desmembra em vários níveis; o problema da
infiltração, diz da cultura como um sistema complexo e cheio de relacionamentos estando
sujeito a infiltrações; o implícito, quando os envolvidos guardam como certo e já aceito em
segredo tornando mais difícil mudar algo enraizado; o impresso que fala das raízes históricas
tendo grande peso contra qualquer mudança; o político nas empresas refere-se às conexões
entre a cultura organizacional e a distribuição de poder na empresa; a pluralidade trata do
surgimento de subculturas no processo de mudança; e por fim o problema da interdependência
onde é enfocada a globalidade dos problemas e ao mesmo tempo a conecção com o todo; ou
seja, com as pessoas que são o foco da cultura, as prioridades da empresa, a estrutura, o
sistema total.
Para tanto, as aplicações práticas acentuadas no estudo de caso, por meio de instrumento de
pesquisa e análise de dados, permite contribuir acerca dos resultados do estudo realizado,
tendo em vista os objetivos de pesquisa no sentido único de colaborar com a organização
pesquisada visando contribuir para a melhoria do seu desempenho organizacional.
Estudos virão contribuir aos interessados da área e públicos em geral que se interessem por
Cultura Organizacional, primeiramente como fonte de consulta sobre os diversos tópicos.
Contribuirá em forma de esclarecimentos ou apontamentos sobre gestão administrativa e o
desempenho produtivo e a inter-relação com a Cultura Organizacional e esta refletindo a
estrutura organizacional, favorecendo e sustentando o clima organizacional e por sua vez
atingindo o desempenho produtivo.
5. Considerações Finais
Estudos sobre cultura organizacional merecem atenção especial por parte de gestores de todos
os níveis, visto que uma comunicação bem elaborada da cultura da empresa refletirá
substancialmente nos resultados produtivos.
A revisão dos estudos deve ser avaliada por meio de sistemas que envolvem políticas e
práticas gerenciais, por meio da análise de fatores ligados ao potencial humano. Neste aspecto
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não podemos subestimar a capacidade nata dos profissionais de interpretar o clima
organizacional.
Devem ser examinados, fatores como os valores, crenças, ritos, cerimônias, estórias, mitos,
tabus, heróis, normas, trajes e a gestão da comunicação visando os resultados e a busca do
desenvolvimento integral do trabalhador por meio de atividades que ofereçam possibilidades
criativas.
Espera-se que a amplitude do tema não se constitua em álibi para tratá-lo sem o necessário
rigor científico e sem o necessário diagnóstico da situação efetiva do trabalho. Importa
adaptar ou criar ferramentas adequadas à realidade dos múltiplos ambientes onde se promove
a cultura organizacional. A cultura é profunda e se tratada como um fenômeno superficial não
se consegue manipulá-la e mudá-la. A cultura é abrangente e se o gestor não tiver um foco
específico para entendê-la, certamente, se frustrará.
Encontramos no mercado culturas marcantes e fortes, tornando mais complicado o processo
de mudança. Somente ocorrerá a mudança da cultura organizacional quando “o novo” superar
“o velho”. É um processo possível, porém doloroso e é um território onde a resistência é
grande. A liderança exerce um papel muito importante neste processo por que as pessoas
devem estar motivadas a desaprender alguma coisa antes de aprender coisas novas.
O importante é o grupo estar coeso para não atropelar o processo. Devem programar cada
passo e compreender como funcionam os elementos da cultura organizacional, pois cada ação
provoca uma mudança comportamental. Muitas vezes os resultados são indiretos apenas
colaborando nas atividades comuns.
Vale reforçar que todo processo de mudança, lembrando da pesquisa sobre cultura nacional,
uma das dimensões bipolares citadas na pesquisa é a “aversão à incerteza”, significando se o
gestor minimizar tal dimensão possivelmente conseguirá ter menos resistência ao processo de
mudança organizacional. O líder deve ser o mais explícito possível evitando com isto a
surpresa. A importância do conhecimento da empresa pelos diversos gerentes que utilizando
da criatividade e comunicação, ainda com todo conjunto da estrutura demonstrando e
repassando, para contribuir, o clima organizacional, transmitirá aos subordinados a cultura da
organização.
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