Escola Estadual de
Educação Profissional - EEEP
Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
Curso Técnico em Tecelagem
Gestão de Pessoas
Governador
Cid Ferreira Gomes
Vice Governador
Domingos Gomes de Aguiar Filho
Secretária da Educação
Maria Izolda Cela de Arruda Coelho
Secretário Adjunto
Maurício Holanda Maia
Secretário Executivo
Antônio Idilvan de Lima Alencar
Assessora Institucional do Gabinete da Seduc
Cristiane Carvalho Holanda
Coordenadora da Educação Profissional – SEDUC
Andréa Araújo Rocha
Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP]
Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
ÍNDICE
1 – Introdução .......................................................................................................02
Áreas de Responsabilidade da função de pessoal
As cinco fases evolutivas da Gestão de Pessoal
2 – Políticas de Recursos Humanos ....................................................................06
2.1 – Provisão de Recursos Humanos ....................................................................08
Pesquisa de mercado de Recursos Humanos
Recrutamento
Seleção
Integração
2.2 – Aplicação de Recursos Humanos ..................................................................14
Análise e descrição de cargos
Planejamento e alocação de recursos humanos
Plano de carreiras
Avaliação do desempenho
2.3 – Manutenção de Recursos Humanos ..............................................................24
Administração de salários
Planos de benefícios sociais
Higiene e segurança do trabalho
Departamento pessoal
Relações trabalhistas
2.4 – Desenvolvimento de Recursos Humanos ......................................................43
Treinamento
Desenvolvimento de recursos humanos
Desenvolvimento organizacional
2.5 – Monitoração de Recursos Humanos ..............................................................53
Banco de dados
Sistema de informação
Auditoria de recursos humanos
3 – Inteligência Emocional...................................................................................57
Conceito
As quatro bases da inteligência emocional
Teste sua inteligência emocional
Tecelagem - Gestão de Pessoas
1
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Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
1. Introdução
Na gestão organizacional, é chamado recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos
colaboradores dessa "organização". A Gestão de Recursos Humanos freqüente é atribuída à função que
ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização. Estas tarefas podem ser
realizadas por uma pessoa ou um departamento (profissionais em recursos humanos) junto dos diretores
da organização. O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) com estas tarefas é
alinhar as políticas de RH com a "estratégia" da organização, que reservará para implantar a estratégia
através dos trabalhadores.
Durante muito tempo ficou associada à forma coerciva como organização tratava os seus trabalhadores.
Depois de algum tempo adquiriu o nome de Gestão de pessoal e só depois gestão de recursos humanos
(GRH). Esta última designação foi a mais popular e melhor aceita, isto porque trouxe uma lufada de ar
fresco, mais flexibilidade e, acima de tudo, começou a preocupar-se com os trabalhadores, a dar
importância e reconhecer o mérito do talento humano de cada organização.
Tudo começou com a necessidade de ‘contabilizar’ os registros dos trabalhadores, com ênfase,
obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. Tal qual se
faz hoje. O chefe de pessoal do início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália quantos nos Estados
Unidos e no Brasil, as mesmas características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível,
seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém. Dessa forma, ser enviado
ao Departamento Pessoal foi por muitos anos sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete
azul.
As grandes organizações são responsáveis pelas primeiras mudanças. Essas, em diversas oportunidades,
acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma
valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos
das organizações. Sabe-se que não basta conhecer uma realidade para agir sobre ela. É necessário dominar
todas as variáveis endógenas e exógenas aos processos em que essa realidade está envolvida, bem como
possuir uma bagagem cognitiva adequada para poder garantir uma interferência, no mínimo menos
acidental e casuística. É nesse cenário que começa a ser valorizada a função de ‘cuidar do pessoal’. A
função até então de terceiro escalão de chefe de pessoal ganha status de gerência. Deixa de ser uma
função puramente operacional para tornar-se de origem tática.
Acrescentou-se à responsabilidade de contabilizar salários, horas trabalhadas, controlar faltas e atrasos e
remunerar os trabalhadores foi o acompanhamento das questões legais e sindicais que surgiram nessa
época. Ou seja, o avanço, comparativamente ao status das outras áreas organizacionais (produção, vendas
Tecelagem - Gestão de Pessoas
2
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,etc) foi quase imperceptível. Falando francamente, o gerente de pessoal nada fez, pessoalmente, para
mudar o seu perfil. Continuou sendo um chefe de pessoal, com uma roupagem diferente. Sua visão ainda
era muito tecnicista, mecanicista e ligada às questões de registros burocráticos, fiscalização de aspectos
legais e cumprimento de regras e normas.
Foi somente na década de 50 que apareceu a denominação que ligava essa área à de ciências humanas.
Exatamente na mesma época em que a escola de relações humanas estava no auge, resolveu-se que seria
muito apropriado denominar essa função de ‘gerente de relações humanas’ ou Gerente de Recursos
Humanos (GRH). O ganho dessa vez não foi somente de nomenclatura. Nem só de status. A moderna
função de GRH ganhou diversas subáreas que passaram a lhe dar uma abrangência muito maior, embora
ainda sempre em nível tático-operacional.
Áreas de Responsabilidade da função de pessoal
Chefe de Pessoal
Gerente de RI
Gerente de RH
Até 1950
De 1950 a 1970
De 1970 a 1999
Controles de Frequência
Controles de Frequência
Controles de Frequência
Faltas ao Trabalho
Faltas ao Trabalho
Faltas ao Trabalho
Pagamentos
Pagamentos
Pagamentos
Admissões e Demissões
Admissões e Demissões
Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT
Cumprimento da CLT
Cumprimento da CLT
Serviços Gerais
Serviços Gerais
Medicina e Higiene
Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial
Segurança Patrimonial
Segurança Industrial
Segurança Industrial
Contencioso Trabalhista
Contencioso Trabalhista
Cargos e Salários
Cargos e Salários
Benefícios
Benefícios
Recrutamento e Seleção
Recrutamento e Seleção
Treinamento
Treinamento
Avaliação de Desempenho
Qualidade de Vida
Desenvolvimento Gerencial
Relações Trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento Organizacional
Estrutura Organizacional
Tecelagem - Gestão de Pessoas
3
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As cinco fases evolutivas da Gestão de Pessoal
Segundo Tose (1997) é possível destacar cinco fases na evolução do perfil profissional de RH e suas
respectivas épocas conforme segue:
Estratégica
1985 a atual
Administrativa
1965 a 1985
Tecnicista
1950 a 1965
Legal
1930 a 1950
Contábil
Antes de 1930
a)
A fase contábil, pioneira da ‘gestão de pessoal, também chamada de pré-histórica, caracteriza-se
pela preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente
sob o enfoque contábil: comprava-se a mão de obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa
conta deveriam ser registradas contabilmente.
b)
A fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional cuja preocupação
estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista.
Característica interessante dessa fase: o poder até então unicamente centrada na figura dos feitores (chefes
de produção) sobre os empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre
as regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
c)
A fase tecnicista alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência e, um grande avanço na
qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar
serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no
trabalho, benefícios e outros. Cria-se o Gerente de Relações Industriais (GRI).
d)
A fase administrativa é um marco histórico, onde foi implementado o movimento sindical, movido
pelas bases trabalhadoras. Nessa fase, registraram-se mudanças significativas na denominação e na
responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou a se chamar Gerente de
Recursos Humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e
puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanística, voltadas para os indivíduos
e suas relações (com os sindicatos, a sociedade, etc.).
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4
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e)
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A fase estratégica foi demarcada operacionalmente, pela introdução dos primeiros programas de
planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Foi, assim nessa
fase que se registraram as primeiras preocupações de longo prazo com seus trabalhadores. Iniciou-se nova
alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível
ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
Questões
1. Como você explica a razão de as organizações investirem constantemente para modernizar os seus
processos administrativos?
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2. Cite as diferenças de perfil entre os cargos de gerente de relações industriais e gerente de recursos
humanos.
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3. Qual era a pretensão da chamada fase administrativa segundo Tose?
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4. O planejamento estratégico de RH foi que deu origem à ascensão da gestão de RH ao nível de diretoria
nos organogramas das empresas. Explique as razões.
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5. Estudo de caso
Tema: Provocando uma rescisão contratual
Susana foi contratada pela DR Consultoria e Treinamento como digitadora por prazo determinado. Um
mês após sua admissão, foi advertida verbalmente pela sua chefia por ter chegado uma hora atrasada ao
trabalho, sem justificativa. Quinze dias após esse acontecimento, uma falta provocou uma nova
advertência, dessa vez por escrito, do departamento pessoal, pois o atestado médico apresentado por
Susana para justificar sua falta era duvidoso pela sua origem e pela falta de gravidade que representava.
Ela deveria ter avisado seu chefe que iria faltar ou mesmo poderia ter retornado após a consulta (se é que
chegou a ser consultada...). Diante dessa situação, Susana confidenciou a uma colega que não queria mais
permanecer na empresa, pois recebia pouco e que, já que não era efetiva dentro de pouco teria de sair de
qualquer maneira, iria provocar uma saída antecipada para se favorecer.
Ontem ela pediu a sua supervisora que a liberasse do trabalho à tarde pois tinha que resolver um problema
particular. Indagada sobre o problema, Susana, rispidamente, alterando a voz, inclusive faltando com o
respeito, respondeu à supervisora que essa era uma questão particular e que ela não tinha nada a ver com
isso. Diante da atitude de Susana, na frente dos colegas de seção, a supervisora procurou o gerente de
pessoal para que resolvesse a situação.
Você é o gerente de pessoal.
O que você aconselharia à supervisora?
Que atitude tomaria com Susana?
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2. Políticas de Recursos Humanos
PROVISÃO DE
Pesquisa de mercado de
- pesquisa e análise do mercado de RH
recursos humanos
- onde recrutar (fontes de recrutamento)
Recrutamento
RECURSOS
- como recrutar (técnicas de recrutamento)
- prioridade do recrutamento interno sobre o externo
- critérios de seleção e padrões de qualidade
HUMANOS
Seleção
- grau de descentralização das decisões a cerca da
seleção de pessoa
- técnicas de seleção
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Integração
Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
planos
e
descentralizados)
mecanismos
de
(centralizados
integração
dos
e
novos
participantes ao ambiente interno da organização
- determinação dos requisitos básicos de força de
Análise e descrição de
cargos
trabalho
(requisitos
intelectuais,
físicos,
responsabilidades envolvidas e condições de trabalho)
para o desempenho do papel
APLICAÇÃO DE
RECURSOS
Planejamento e
- determinação da quantidade de recursos humanos
alocação de recursos
necessários a alocação desses recursos em termos de
humanos
HUMANOS
posicionamento em cargos dentro da organização
- determinação da sequencia ótima das carreiras,
Plano de carreira
definindo as alternativas de oportunidades possíveis
dentro da organização
Avaliação do
- planos e sistemáticas para contínua avaliação da
desempenho
qualidade e adequação dos recursos humanos
- avaliação e classificação de cargos visando ao
Administração de
salários
equilíbrio salarial interno
- pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial
interno
- política salarial
Planos de benefícios
sociais
MANUTENÇÃO
DE RECURSOS
HUMANOS
Higiene e Segurança do
trabalho
- planos e sistemáticas de benefícios sociais
adequados à diversidades de necessidades dos
participantes da organização
- critérios de criação e desenvolvimento das condições
físicas ambientais de higiene e segurança que
envolvem cargos
- controle de faltas, atrasos, demissões, férias,
Departamento Pessoal
admissões, 13º salário, folha de pagamento (serviço
burocrático)
Relações trabalhistas
- critérios e normas de procedimentos sobre relações
com empregados e com sindicatos
- diagnóstico e programação da preparação e
Treinamento
para o desempenho dos cargos
DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
Desenvolvimento de
recursos humanos
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reciclagem constante dos recursos humanos
- aprimoramento a médio e longo prazos dos
recursos humanos disponíveis, visando a
contínua realização do potencial existente em
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posições mais elevadas na organização
Desenvolvimento
organizacional
- aplicação de estratégias de mudança visando
a saúde e excelência organizacional
- registros e controles para a devida análise
Bancos de dados
disponíveis
MONITORAÇÃO
DE RECURSOS
HUMANOS
quantitativa e qualitativa dos recursos humanos
Sistema de informação
Auditoria de recursos
humanos
- meios e veículos de informação adequados às
decisões sobre recursos humanos
- critérios de avaliação e adequação permanentes das
políticas e procedimentos de recursos humanos
2.1 – Provisão de Recursos Humanos
Esse subsistema de RH é responsável pela:
a)
captação e triagem de profissionais no mercado;
b)
pela seleção e encaminhamento de profissionais para a empresa.
Para esse subsistema ‘trabalhar’ é necessário que acione um dos seguintes acontecimentos:
a)
rotatividade (turn-over): é o número de empregados desligados da empresa num determinado
período comparativamente ao quadro médio de efetivos.
b)
aumento de quadro planejado: além de manter um programa de planejamento global as empresas
têm, por meio da ARH, a administração de um orçamento de efetivos construído de forma integrada entre
todas as áreas da empresa.
c)
aumento de quadro circunstancial: temos variáveis não controláveis, que devem ser atendidas de
forma emergencial a qualquer momento pela organização.
Conceito: tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização
objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da
empresa.
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Processo de Recrutamento
Emissão da RP
pelo
requisitante
Início do
processo
Aprovaçã
o chefe
imediato
Anális
e
ARH
Pesquisa de mercado de recursos humanos
Constitui o conjunto de pessoas aptas ao trabalho, em determinada época e em determinada região. O
mercado de RH poderá ter as seguintes situações:
1ª Situação
Oferta de emprego maior que procura de empregos = mercado em oferta
2ª Situação
Oferta de emprego igual procura de empregos = mercado em equilíbrio
3ª Situação
Oferta de emprego menor que procura de empregos = mercado em procura (desempregos)
SITUAÇÃO DE OFERTA
SITUAÇÃO DE PROCURA
* Excessiva quantidade de ofertas de vagas
* Insuficiente quantidade de ofertas de vagas
* Competição entre as empresas para obter
* Falta de competição entre as empresas para obter
candidatos
candidatos
*
Intensificação
dos
investimentos
em
* Redução nos investimentos em recrutamento
recrutamento
* Aumento das exigências aos candidatos e maior
* Redução de exigências aos candidatos e
rigor no processo seletivo
abrandamento do processo seletivo
* Redução dos investimentos em treinamento
* Intensificação dos investimentos em treinamento
* Ênfase no recrutamento externo
* Ênfase no recrutamento interno
*Desenvolvimento de políticas de substituição do
*Desenvolvimento de políticas de fixação de
pessoal (melhoria do capital humano)
pessoal (retenção do capital humano)
*Orientação para o trabalho e para a eficiência
*Orientação para as pessoas e para seu bem-estar
* Redução ou congelamento dos investimentos em
* Intensificação dos investimentos em benefícios
benefícios sociais
sociais
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Qual a fonte de recrutamento utilizar? Fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser
exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa, pode-se citar as
seguintes:
Tipos de fontes de recrutamento
1. Funcionários da própria empresa
2. Banco de dados interno
3. Indicações
4. Cartazes (internos e externos)
5. Entidades (sindicatos, associações etc.)
6. Escolas, universidades, cursos etc.
7. Outras empresas (fornecedores, clientes, etc.)
8. Agências de emprego
9. Mídia (anúncios, classificados, rádio, televisão etc.)
10. Consultorias
Pelo tipo de fonte a ser utilizada na busca de recursos, o recrutamento divide-se em:
a)
recrutamento interno: privilegia os próprios recursos da empresa, as vagas em aberto são
informadas por meio da comunicação interna, em todos os quadros de avisos da empresa, com as
características exigidas pelo cargo, solicitando àqueles interessados que compareçam ao setor de
recrutamento para candidatar-se à posição oferecida.
VANTAGENS
b)
DESVANTAGENS
recrutamento externo: é o processo de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, fora
do quadro de efetivos da empresa.
VANTAGENS
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DESVANTAGENS
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Seleção de pessoal: é uma atividade de responsabilidade da ARH, que tem por finalidade escolher, sob
metodologia específica, candidatos a empregos recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento
das necessidades internas da empresa.
Exigências do cargo
São as características que o cargo exige do É
Características do candidato
o
conjunto
de
conhecimentos,
profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato
habilidades
e atitudes
para o bom possui para desempenhar as suas tarefas.
desempenho das funções.
Compõem-se de trabalhos de coleta de informações extrínseca e intrinsecamente do candidato e, para
possibilitar essa análise, o selecionador dispõe de dois instrumentos:
a)
entrevista de seleção: objetiva detectar dados e informações dos candidatos a emprego subsidiando
a avaliação do processo seletivo. Quanto a metodologia pode ser estruturada e não estruturada.
b)
testes diversos de aferição: é decisão do entrevistador realizar ou não certos testes no candidato e,
a princípio essa decisão está relacionada com o tipo de entrevista executado, o tipo de dúvidas
encontradas durante a entrevista e a metodologia do entrevistador. Tipos de testes: teste prático, teste
situacional, teste psicológico (de aptidão, de personalidade), teste grafológico, teste de raciocínio lógico.
Nota - Dinâmica de grupo: os candidatos são reunidos numa sala onde, sob a coordenação de um
profissional especializado e alguns assistentes (observadores), serão submetidos a um exercício ou teste
situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado.
Entrevista não estruturada: é aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum
planejamento prévio de detalhes individuais. Ela apenas procura registrar fatos e informações decorrentes
do encontro, deixando o rumo da entrevista ao sabor dos acontecimentos e do momento. O processo de
entrevista estruturada na seleção de pessoal apresenta-se dividido nas seguintes fases:
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Apresentação
Preparo
Fluxo de uma
Coleta de
dados
entrevista de
seleção
Análise
comportamental
Concessão de
informações
Aplicação de
testes
Análise global
Laudo final
Exames médicos: apenas os candidatos aprovados serão encaminhados para realizar os exames médicos
admissionais. Desses exames resultará um laudo médico que poderá indicar, contraindicar e indicar com
restrições.
Registros de admissão: como último passo, o candidato deverá dirigir-se ao departamento pessoal com
toda a documentação exigida, para que sejam tomadas todas as providências burocráticas e as práticas
necessárias para tornar-se um emprego efetivo da empresa. Documentos exigidos:
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Integração: Apresentação das políticas da empresa, e o setor de trabalho aos novos funcionários, a fim de
que todos possam cooperarem para o bem comum.
Questões
1. Qual o processo de raciocínio que você utilizaria para escolher uma fonte de recrutamento?
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_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
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2. Qual o nome dado ao instrumento que ‘dispara’ o processo de R&S e o que determina se o seu
atendimento será automático ou não?
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_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
3. A quem pertence a decisão final sobre a escolha de um candidato? Por quê?
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_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
4. Comente a frase: “O desafio é conseguir recrutar candidato devidamente qualificado em um mar de
gente desqualificada que procura emprego”.
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_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
5. Exercício em grupo: como responsável pela atividade do recrutamento da sua empresa, crie um anúncio
de recrutamento de um cargo horista ou mensalista (posição operacional, de execução) e outro de
gerência. Desenvolva o trabalho considerando os seguintes pontos:
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layout (arte) dos anúncios
tamanhos
composição dos dizeres (apresentação da empresa, exigências, oferecimentos, formas de contato,
etc.)
tipo de mídia
pesquisa de custo (real)
2.2 – Aplicação de Recursos Humanos
Descrição e Análise de cargos
As descrições de cargos relacionam-se com as tarefas, os deveres e responsabilidades enquanto a análise
se preocupa com os requisitos necessários ao ocupante. Os objetivos da Descrição e Análise de Cargos
são:
Subsídios para a elaboração do Recrutamento de Pessoal
Determinação do Perfil do ocupante do cargo para a Seleção de Pessoal
Material necessário para a Organização de Treinamento
Base para a classificação de cargos e faixas salariais
A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que), a periodicidade da
execução (quando), os métodos (como) e os objetivos(por que).
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Abrangência da descrição e da análise de cargo:
1. Título do cargo
a)Nível do cargo
b) Subordinação
2. Posição do
c) Supervisão
cargo no
d)Comunicações
organograma
Descrição de
Aspectos
cargos =
intrínsecos
colaterais
Diárias
3. Conteúdo do
Tarefas ou
cargo
atribuições
Semanais
Mensais
Anuais
Esporádicas
a)Instrução essencial
necessária
b) Experiência
1. Requisitos
anterior necessária
mentais
c) Iniciativa
necessária
d)Aptidões
necessárias
a)Esforço físico
necessário
Análise de
Aspectos
cargos =
extrínsecos
Fatores de
2. Requisitos
b) Concentração
especificações do
físicos
necessária
cargo
c) Conpleição física
necessária
a)Por supervisão de
pessoal
b) Por materiais e
3.
equipamentos
Responsabilidad
c) Por métodos e
es envolvidas
processos
d)Por dinheiro, títulos
ou documentos
e) Por informações
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confidenciais
f) Por segurança de
terceiros
a) Ambiente de
4. Condições de
trabalho
trabalho
b) Riscos envolvidos
Métodos de Descrição e Análise de Cargos
1. OBSERVAÇÃO DIRETA
Vantagens:
Veracidade dos dados obtidos
Não paralisa o ocupante
Ideal para cargos simples e repetitivos
Desvantagens:
Requer muito tempo do analista de cargos
Sem contato algumas informações deixam de ser obtidas
Contra indicado para cargos que não sejam simples ou repetitivos
2. QUESTIONÁRIO
Vantagens:
Pode ser preenchido junto com o supervisor do cargo
Método mais econômico
É o mais abrangente e mais rápido
É o ideal para cargos de alto nível
Desvantagens:
Contra indicado para o baixo nível, o ocupante tem dificuldade de interpretá-lo
Exige planejamento e cuidadosa montagem
Tende a ser superficial ou distorcido
3. ENTREVISTA DIRETA
Vantagens:
Obtenção das informações através das pessoas que melhor conhecem o cargo
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Possibilidade de aclarar todas as dúvidas
É o método de melhor qualidade
Não tem contra indicação
Desvantagens:
Entrevista mal dirigida pode levar a reações negativas do pessoal
Pode induzir confusão
Pode ocorrer perda de tempo
Custo elevado: paralisa ocupante e analista
4. MÉTODOS MISTOS
Fases da Análise de Cargos
FASE DE PLANEJAMENTO
1.
Determinação dos Cargos
2.
Elaboração do Organograma
3.
Elaboração do Cronograma
4.
Escolha do Método
FASE DE PREPARAÇÃO
1.
Recrutar e Selecionar Analista para a Equipe
2.
Preparar material (impressos, formulários, etc.)
3.
Preparação do ambiente
4.
Colheita de Dados prévios
FASE DE EXECUÇÃO
1.
Colheita dos Dados
2.
Triagem dos dados
3.
Redação provisória
4.
Apresentação da Redação ao Supervisor do cargo
5.
Redação definitiva
6.
Apresentação ao RH e a Diretoria para oficialização
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DESCRIÇÃO E ANÁLISE conforme CBO
1422 :: GERENTES DE RECURSOS HUMANOS E DE RELAÇÕES DO TRABALHO
Descrição sumária
Gerenciam atividades de departamentos ou serviços de pessoal, recrutamento e seleção, cargos e
salários, benefícios, treinamento e desenvolvimento, liderando e facilitando o desenvolvimento do
trabalho das equipes. Assessoram diretoria e setores da empresa em atividades como planejamento,
contratações, negociações de relações humanas e do trabalho. Atuam em eventos corporativos e da
comunidade, representando a empresa.
Condições gerais de exercício
Os profissionais podem exercer suas funções em uma gama variada de atividades econômicas dentro
do comércio, da indústria, dos serviços e da agropecuária. Atuam como empregados em empresas
privadas ou públicas, em geral de portes médio e grande. Há registros de terceirização dos serviços de
recrutamento, seleção e treinamento, o que pode levar à desaparição da área no organograma de várias
empresas e seu ressurgimento em outras, naquelas subcontratadas.
Formação e experiência
As ocupações da família são exercidas por profissionais que tenham cursado, pelo menos, o nível
superior completo, formados em qualquer ramo do conhecimento, com experiência ou formação
complementar predominante nas áreas de psicologia ou administração. É desejável que as ocupações
sejam exercidas por profissionais com quatro a cinco anos de experiência na área de recursos humanos.
Áreas de Atividades
A
GERENCIAR ATIVIDADES DO DEPARTAMENTO DE PESSOAL
B
ADMINISTRAR CARGOS E SALÁRIOS
C
CONTROLAR BENEFÍCIOS
D
GERIR ATIVIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
E
COORDENAR RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
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F
ASSESSORAR DIRETORIA E SETORES DA EMPRESA
G
ATUAR EM EVENTOS
Competências pessoais
1 Demonstrar ética profissional
2 Revelar espírito de liderança
3 Reciclar-se constantemente
4 Demonstrar capacidade empreendedora
5 Demonstrar habilidade de negociação
6 Desempenhar papel facilitador
7 Desenvolver empatia
8 Dominar informática
9 Transformar-se em agente de mudança
10 Demonstrar capacidade de trabalhar em equipe
11 Demonstrar facilidade de comunicação
12 Demonstrar assertividade
Recursos de trabalho
* Agenda e caneta
* Retroprojetor, canhão de projeção
* Aparelho telefônico fixo e móvel
* Calculadora elétrica e comum
* Aparelhos de TV e vídeo
* Computador e impressora
* Copiadora e aparelho de fax
* Flipchart
* Livros trabalhistas
* Máquina de escrever elétrica
Microcomputador portátil (notebook)
* Projetor de slide
Plano de carreiras
Desenvolve um modelo de carreira integrado com as demais ações de RH, que proporcione oportunidades
Tecelagem - Gestão de Pessoas
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de desenvolvimento profissional, de forma estruturada e que disponibilize instrumentos para a gestão
compartilhada de carreira.
Reter profissionais talentosos é um desafio permanente para as organizações que querem se manter
competitivas. Para isso, elas precisam desenvolver mecanismos para identificar esses profissionais e,
principalmente, criar programas para sua retenção. Não é uma tarefa fácil, mas é mais um desafio que se
apresenta aos profissionais de RH.
A maioria dos profissionais, mesmo os de nível executivo, ainda afirmam ser necessário que as
empresas tenham e ofereçam um plano de carreira aos seus empregados. Porém, com o achatamento das
estruturas, o próprio conceito de carreira vem sendo rediscutido, bem como a responsabilidade pelo seu
gerenciamento.
A carreira autoconstruída passa a ser uma exigência com a migração do conceito de fidelidade à
organização para a fidelidade a um projeto de vida e carreira, que pode até incluir a organização. Outro
conceito interessante são as carreiras “circulares”: trabalhar, estudar, mudar de profissão, trabalhar em
áreas diferentes e voltar à mesma profissão podem constituir círculos ascendentes mais adequados às
organizações modernas. De qualquer modo, carreira nas organizações de estruturas cada vez mais
horizontais tem seu foco alterado fortemente para a agregação de competências e experiência em áreas
diferentes, com as promoções sendo substituídas por mudanças na complexidade das responsabilidades e
no nível de contribuição estratégica.
Para pensarmos em carreira, é preciso em primeiro lugar conhecer as pessoas que atuam na organização e
saber quais delas possuem potencial para crescer com ela e que, portanto, merecem um investimento
maior.
2. Avaliação do desempenho
Tudo o que se mede é aquilo que se faz. Avaliar o desempenho é fundamental para a melhoria do trabalho,
da organização e das pessoas.
A responsabilidade pela avaliação de desempenho
a) o gerente
b) o próprio indivíduo
c) o indivíduo e o gerente
1.
Formulação dos objetivos consensuais
2.
Comprometimento pessoal
3.
Atuação e negociação com o gerente na alocação dos recursos para o alcance dos objetivos
4.
Desempenho
Tecelagem - Gestão de Pessoas
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5.
Constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados
6.
Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta
d) equipe de trabalho
e) o órgão de gestão pessoal
f) comissão de avaliação
g) avaliação 360º
Objetivo Básico
Melhorar os resultados dos colaboradores da organização
Objetivos Intermediários
Adequação do indivíduo ao cargo
Treinamento
Promoções
Incentivo salarial ao bom desempenho
Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados
Auto aperfeiçoamento do colaborador
Informações básicas para pesquisa de recursos humanos
Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados
Estímulo à produtividade
Conhecimento dos padrões de desempenho da organização
Feedback.
Transferências, dispensas etc.
Fontes de desempenho ineficaz - veja a lista de possíveis fontes que provocam ineficiência e ineficácia no
desempenho das pessoas.
Políticas e práticas organizacionais:
Socialização organizacional ineficiente.
Insuficiente treinamento no cargo.
Práticas de recrutamento e seleção inadequadas.
Permissividade na aplicação de padrões sobre desempenho.
Falta de atenção às necessidades do funcionário.
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Comunicação inadequada dentro da organização.
Relações pouco claras quanto à subordinação.
Problemas pessoais:
Problemas familiares do funcionário.
Preocupações financeiras.
Problemas emocionais (depressão, ansiedade, medo, estresse).
Conflito entre demandas do trabalho e demandas da família.
Limitações físicas.
Falta de esforço do funcionário.
Imaturidade do funcionário.
Problemas relacionados com o cargo:
Requisitos mutáveis ou pouco claros a respeito do cargo.
Monotonia do cargo.
Falta de oportunidades de crescimento.
Problemas com colegas.
Conflitos entre gerência e subordinado.
Condições de trabalho inadequadas.
Equipamento ou material de trabalho inadequado.
Inabilidade para desempenhar o cargo.
Excessiva carga de trabalho.
Falta de habilidades para o cargo.
Fatores externos:
Competição intensa ou declínio da empresa.
Restrições legais ou sindicais.
Conflito entre padrões éticos e demandas do cargo.
Conflito entre empresa e sindicato.
Tecelagem - Gestão de Pessoas
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Questões
1. Uma outra questão que se coloca é a seguinte: carreira é sinônimo de vida. Ao se planejar a carreira, o
profissional, a rigor, está planejando a sua vida. Parece indelegável, portanto, a responsabilidade de que
cada um se aproprie do controle da sua própria carreira. Por outro lado, as organizações a cada dia
exigem mais envolvimento, dedicação e fidelidade. Novamente a questão é: como conciliar esses
interesses nem sempre alinhados?
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2. Pense um pouco na sua vida. Faça o planejamento da sua carreira.
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3. Como você avalia seu desempenho neste curso? Dê uma nota de 0 a 10 e justifique sua resposta.
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4. Quais os objetivos da descrição e análise do cargo?
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Tecelagem - Gestão de Pessoas
23
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2.3 – Manutenção de Recursos Humanos
Administração de salários
Os sistemas de remuneração estão passando por mudanças incríveis. Com os novos modelos de
organização do trabalho e estruturas organizacionais, as formas tradicionais de remuneração estão
tornando-se anacrônicas e ultrapassadas. As velhas e rígidas estruturas tradicionais estão sendo
substituídas por tipos mais flexíveis e enxutos de organizações nos quais está aumentando a autonomia
das pessoas e equipes. Os cargos individuais estão sendo substituídos por equipes multifuncionais e
autônomas; o trabalho em linha de montagem, por células integradas de produção. Nessa nova situação, o
envolvimento e a motivação das pessoas constituem fatores críticos de sucesso.
O sistema de remuneração precisa necessariamente estar relacionado com as mudanças organizacionais
para manter o princípio de coerência com os novos tempos. Se não houver certo padrão de coerência entre
as mudanças organizacionais e o sistema de recompensas utilizado pela empresa, este pode transformar-se
em sério entrave às mudanças e criar barreiras a sua efetivação. O sistema de remuneração precisa levar
em conta vários fatores internos e externos, entre os quais estão as pressões originadas pelo mercado
(condições competitivas, principalmente) e mudanças na estrutura organizacional (em função de
reestruturação e mudanças na organização do trabalho, downsizing ou crescimento e fusões e aquisições).
Para manter-se viável, o sistema de remuneração precisa ser constantemente atualizado e adaptado às
novas circunstâncias. Para tanto, a mudança do sistema precisa concentrar-se em quatro aspectos
principais:
Descrição de cargos tradicional para descrição de cargos modificada: a descrição deve ser
acompanhada de uma revisão do cargo para ajustá-lo à missão da função e proporcionar-lhe identidade,
foco nos processos, relacionamento com fornecedor e cliente internos, valor agregado, produtos e serviços
oferecidos.
Avaliação de cargos tradicional para redução do número de cargos: a avaliação de cargos deve servir
como diretriz geral de trabalho para obter simplicidade e flexibilidade e reduzir o número de cargos pelas
categorias de cargos mais genéricas e amplas.
Faixas salariais estreitas para faixas salariais mais amplas: com a redução dos níveis hierárquicos, a
tendência é reduzir as categorias e ampliar as faixas salariais. As antigas amplitudes ao redor de 40%
passam para amplitudes alargadas entre 80 e 150%, para proporcionar flexibilidade.
Política salarial genérica para política salarial por equipes: os tradicionais aumentos salariais
relacionados com a avaliação do desempenho individual passam a vincular-se a equipes e em relação ao
alcance de metas previamente negociadas. O aumento é dado ao grupo (equipe, área ou fábrica) para
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premiar o esforço coletivo. O grupo pode definir percentuais diferenciados entre seus participantes, de
acordo com suas contribuições pessoais.
Quais os objetivos da remuneração? Cada empresa estabelece seus próprios objetivos para seu sistema
de remuneração. Veja a comparação entre duas estrelas americanas: a Astra-Merck e a Hewlett-Packard.
Astra-Merck
Hewlett-Packard
– Compartilhar compromisso e
– Ajudar a HP a continuar a atrair
responsabilidade entre as pessoas e
pessoas criativas e entusiásticas que
incrementar espírito de equipe
contribuam para o seu sucesso
– Balancear objetivos imediatos e
– Remunerar entre os líderes do
estratégicos
mercado
– Celebrar o desempenho excelente
– Refletir a contribuição sustentada
para a unidade, divisão e para a
própria HP
– Promover justiça e equilíbrio
– Ser aberta e compreensível
– Alcançar simplicidade
– Assegurar tratamento justo às
pessoas
– Ser competitiva no mercado: pagar
– Ser inovadora, competitiva e
ao nível do percentil 75 dos
equitativa
concorrentes
TABELA DE SALÁRIOS
PUBLICAÇÃO: NOVEMBRO/2008
COORDENADORSERVIÇOS
5.053,33
6.948,60
8.245,72
3.489,26
4.187,11
5.838,14
MOTORISTA DE DIRETORIA
1.712,35
2.067,18
2.228,48
SECRETÁRIA DE DIRETORIA
3.710,00
4.650,22
5.406,00
ADMINISTRATIVOS
ENCARREGADO SERVIÇOS
ADMINISTRATIVOS
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SECRETÁRIA BILÍNGÜE
2.843,98
3.309,97
4.631,01
SECRETÁRIA PORTUGUÊS
1.490,06
2.245,88
3.506,08
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
1.362,71
1.750,11
2.395,96
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
718,79
1.207,82
1.827,95
AUXILAR DE ESCRITÓRIO
619,34
1.095,58
1.437,79
MENSAGEIRO (MENOR)
461,20
715,67
788,38
TELEFONISTA / RECEPCIONISTA (8 H)
759,88
848,50
1.002,47
PORTEIRO
823,62
1.104,52
1.524,28
COPEIRA
742,00
961,42
1.258,22
SUPERVISOR DE ALMOXARIFADO
1.270,55
3.337,35
3.927,86
ALMOXARIFE
1.280,12
1.961,26
2.346,90
847,92
1.278,29
1.611,70
SUPERVISOR DE EXPEDIÇÃO
2.232,35
3.471,18
4.564,26
AUXILIAR DE EXPEDIÇÃO
1.065,63
1.312,07
1.434,15
ANALISTA DE FATURAMENTO
1.531,95
1.900,81
2.511,16
ASSISTENTE DE FATURAMENTO
1.073,78
1.488,43
2.243,21
FATURISTA
1.315,95
1.556,32
1.796,69
4.192,07
7.058,75
8.014,31
2.406,22
4.082,75
4.958,33
AUXILIAR DE ALMOXARIFADO
COORDENADOR DE COMÉRCIO
EXTERIOR
ANALISTA DE COMÉRCIO EXTERIOR
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ASSISTENTE DE COMÉRCIO EXTERIOR
2.039,98
2.474,65
3.174,66
AUXILIAR DE COMÉRCIO EXTERIOR
1.171,74
1.276,49
1.381,23
COORDENADOR DE COMPRAS
4.883,18
7.268,87
9.654,56
COMPRADOR
2.749,64
3.803,28
4.810,28
ANALISTA DE COMPRAS
2.093,50
2.901,22
3.850,98
ASSISTENTE DE COMPRAS
1.436,30
1.998,10
2.890,62
AUXILIAR DE COMPRAS
1.214,20
1.347,92
1.749,05
COORDENADOR DE CONTABILIDADE
4.052,59
5.947,65
7.301,27
ANALISTA CONTÁBIL
1.864,45
2.680,91
3.381,63
ASSISTENTE CONTÁBIL
1.468,38
2.052,77
2.616,28
AUXILIAR CONTÁBIL
1.086,65
1.252,25
1.749,05
5.421,44
6.519,38
7.862,16
3.339,54
4.563,91
6.340,67
2.452,84
3.216,04
3.946,38
1.514,23
1.705,71
2.088,31
1.161,66
1.323,24
1.803,34
4.102,79
7.319,36
9.004,23
COORDENADOR DE CONTROLE DE
QUALIDADE
SUPERVISOR DE CONTROLE DE
QUALIDADE
ANALISTA DE CONTROLE DE
QUALIDADE
INSPETOR DE CONTROLE DE
QUALIDADE
AUXILIAR DE CONTROLE DE
QUALIDADE
COORDENADOR DE CRÉDITO E
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27
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Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
COBRANÇA
ANALISTA DE CRÉDITO E COBRANÇA
2.116,35
2.606,36
3.670,78
ASSISTENTE DE CRÉDITO E COBRANÇA
1.815,95
1.934,11
2.170,41
964,09
1.271,00
1.786,70
6.139,52
6.870,92
7.753,90
ANALISTA DE CUSTO E ORÇAMENTO
2.783,90
3.010,40
3.315,68
AUXILIAR DE CUSTO E ORÇAMENTO
1.002,76
1.195,68
1.388,60
COORDENADOR FINANCEIRO
4.118,50
7.354,95
10.093,49
ANALISTA FINANCEIRO
1.755,70
2.685,22
3.765,47
ASSISTENTE FINANCEIRO
1.115,20
1.791,20
2.221,39
AUXILIAR FINANCEIRO
821,52
1.299,26
1.585,89
COORDENADOR FISCAL
4.108,92
7.249,34
8.700,48
ANALISTA FISCAL
1.754,75
2.860,11
4.884,04
ASSISTENTE FISCAL
1.273,86
1.778,68
2.229,18
984,01
1.261,41
2.024,29
5.106,02
6.811,56
7.390,32
2.841,86
3.426,98
3.987,72
1.685,40
2.537,64
2.784,62
AUXILIAR DE CRÉDITO E COBRANÇA
COORDENADOR DE CUSTO E
ORÇAMENTO
AUXILIAR FISCAL
COORDENADOR DE GARANTIA DA
QUALIDADE
ANALISTA DE GARANTIA DA
QUALIDADE
ASSISTENTE DE GARANTIA DA
QUALIDADE
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28
Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP]
Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
COORDENADOR DE LOGÍSTICA
3.895,50
6.012,85
8.130,20
ANALISTA DE LOGÍSTICA
1.482,94
2.345,78
2.998,74
ASSISTENTE DE LOGÍSTICA
1.124,66
1.999,87
2.637,28
AUXILIAR DE LOGÍSTICA
1.002,76
1.084,38
1.681,16
COORDENADOR DE MANUTENÇÃO
5.388,74
6.234,85
7.645,01
SUPERVISOR DE MANUTENÇÃO
3.721,48
3.960,61
4.571,71
PROGRAMADOR DE MANUTENÇÃO
1.730,39
2.502,68
3.274,96
AUXILIAR DE MANUTENÇÃO
1.056,50
1.348,01
1.721,61
METROLOGISTA
1.611,20
2.081,84
2.363,80
COORDENADOR DE MARKETING
6.918,61
7.316,79
8.511,35
ANALISTA DE MARKETING
1.911,00
3.314,31
4.100,00
ASSISTENTE DE MARKETING
1.383,84
2.197,24
3.752,52
AUXILIAR DE MARKETING
1.000,00
1.175,00
1.502,60
COORDENADOR DE PCP
4.040,72
5.765,34
8.180,02
ANALISTA DE PCP
2.104,63
2.863,65
3.926,24
PROGRAMADOR DE PCP
1.954,52
2.308,57
2.962,61
AUXILIAR DE PCP
1.094,98
1.206,28
1.416,84
COORDENADOR DE PRODUÇÃO
2.937,69
6.257,21
10.180,26
SUPERVISOR DE PRODUÇÃO
3.016,53
3.877,05
4.796,93
PROGRAMADOR DE PRODUÇÃO
1.295,30
2.502,94
3.465,47
Tecelagem - Gestão de Pessoas
29
Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP]
AUXILIAR DE PRODUÇÃO
Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
792,01
990,28
1.303,76
4.214,64
7.314,87
9.175,00
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS
2.239,60
2.958,94
4.157,83
ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS
1.486,33
1.724,96
2.631,76
MÉDICO DO TRABALHO (4 H)
3.941,43
4.482,55
6.346,41
1.223,08
1.955,52
2.486,09
2.060,52
2.939,85
3.670,14
1.719,17
2.727,08
3.752,56
883,45
1.167,17
1.450,90
COORDENADOR DE TI
6.140,29
8.186,89
9.648,74
ADMINISTRADOR DE REDE
3.953,71
4.411,43
6.242,86
ANALISTA DE SISTEMAS
3.624,39
4.812,42
6.062,09
3.431,59
4.234,12
5.133,02
COORDENADOR DE SUPORTE TÉCNICO
4.174,52
5.489,02
7.911,22
ANALISTA DE SUPORTE
2.999,51
3.631,04
4.019,84
TÉCNICO DE INFORMÁTICA
1.324,47
1.621,50
2.147,25
COORDENADOR DE
1.387,18
2.194,40
2.931,15
COORDENADOR DE RECURSOS
HUMANOS
AUXILIAR DE ENFERMAGEM DO
TRABALHO
TÉCNICO DE SEGURANÇA DO
TRABALHO
ANALISTA DE DEP. PESSOAL / FOLHA DE
PGTO.
AUXILIAR DE DEP. PESSOAL
ANALISTA DE SEGURANÇA DE
SISTEMAS
Tecelagem - Gestão de Pessoas
30
Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP]
Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
TELEATENDIMENTO
LÍDER DE EQUIPE (6 H)
669,68
973,10
1.370,09
564,00
681,00
915,20
ANALISTA DE HELP DESK
1.792,91
1.870,82
2.114,29
COORDENADOR DE TESOURARIA
4.767,01
6.295,52
9.242,13
ANALISTA DE TESOURARIA
2.026,30
2.592,93
3.077,76
ASSISTENTE DE TESOURARIA
1.453,29
1.986,37
2.611,38
AUXILIAR DE TESOURARIA
1.117,81
1.391,20
1.651,74
COORDENADOR DE VENDAS
6.722,90
8.946,31
11.169,71
SUPERVISOR DE VENDAS
5.090,99
5.689,15
7.485,84
VENDEDOR
3.230,32
3.840,90
4.655,00
ANALISTA DE VENDAS
2.144,33
2.986,59
3.647,70
ASSISTENTE DE VENDAS
1.542,81
1.838,65
2.898,04
1.245,99
1.560,56
2.405,14
AUXILIAR DE VENDAS
962,48
1.226,84
1.491,20
ESTAGIÁRIO 4o. ANO (GERAL)
800,00
1.200,00
1.450,00
ESTAGIÁRIO 5o. ANO (GERAL)
950,00
1.300,00
1.800,00
OPERADOR DE TELEATENDIMENTO (6
H)
ASSISTENTE ADMINISTRAÇÃO DE
VENDAS
ÁREAS DE ATUAÇÃO PESQUISADAS
TOTAL DE CARGOS PESQUISADOS
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22 ÁREAS
110 CARGOS
31
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PORTE DAS EMPRESAS
SEGMENTOS PESQUISADOS
LOCALIDADES PESQUISADAS
BASE DO BANCO DE SALÁRIOS
Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
PEQUENO E MÉDIO PORTE
INDÚSTRIA, COMÉRCIO E
SERVIÇOS
SP CAPITAL E SP INTERIOR
NOVEMBRO 2008
Planos de benefícios sociais
Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem
aos seus empregados, no sentido de poupar-lhe esforços ou preocupações. Podem ser financiados total ou
parcialmente pela empresa.
Origem dos Benefícios Sociais
1.
Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais;
2.
Exigências dos sindicatos
3.
Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo;
4.
Competição entre as empresas, seja para atrair ou manter as pessoas;
5.
Controles salariais exercido pelo mercado mediante a concorrência;
6.
Impostos atribuídos às empresas, procuram meios de fazerem deduções de seus tributos.
Tipos de Benefícios Sociais
I. QUANTO À LOCALIZAÇÃO
1.
No exercício do cargo: gratificações, seguro de vida, prêmios de produção etc.
2.
Fora do cargo, dentro da empresa: lazer refeitório, cantina, transporte etc.
3.
Fora da empresa: recreação, atividades comunitárias etc.
II. QUANTO À SUA EXIGÊNCIA
1.
Benefícios legais: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio
família etc.
2.
Benefícios espontâneos: gratificações, seguro de vida, refeições, transporte, empréstimos,
assistência médico-hospitalar, complemento de aposentadoria etc
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III.QUANTO À SUA NATUREZA
1.
Benefícios monetários: empréstimos, férias, gratificações etc.
2.
Benefícios não monetários: refeitórios, serviço social e aconselhamento, horário móvel de entrada
no escritório, assistência médico-hospitalar.
IV. QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS
Os tipos de serviços e benefícios sociais quanto aos seus objetivos
Assistência médico-hospitalar
Assistência odontológica
Assistência financeira
Assistência educacional
Assistência jurídica
Assistenciais
Reembolso de medicamentos
Serviço social e aconselhamento
Cooperativa de consumo
Seguro de vida em grupo subsidiado
Suplementação de aposentadoria, etc.
Tipos de
benefícios
Grêmio ou clube
Colônia de férias
Recreativos
Lazer recreativo, esportivo e cultural.
Promoções e excursões programadas
Música ambiente, etc.
Restaurante no local de trabalho
Transporte subsidiado ao pessoal
Supletivos
Estacionamento privativo
Distribuição de café
Bar e cafeteria, etc.
Vantagens dos benefícios
Para a organização
-Eleva o moral dos empregados
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Para o empregado
-Oferece conveniências não avaliáveis
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-Reduz a rotatividade e o absenteísmo
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em dinheiro
-Eleva a lealdade do empregado para com a -Oferece
assistência
disponível
empresa
solução de problemas pessoais
-Aumenta o bem-estar do empregado
-Aumenta a satisfação no trabalho
-Facilita o recrutamento e a retenção do -Contribui
pessoal
para
o
na
desenvolvimento
pessoal e bem-estar individual
-Aumenta a produtividade e diminui custo -Oferece
unitário de trabalho
meios
relacionamento
de
social
melhor
entre
os
-Demonstra as diretrizes e os propósitos da empregados
empresa para com os empregados
-Reduz sentimentos de insegurança
-Reduz distúrbios e queixas
-Oferece oportunidades adicionais de
-Promove
relações
comunidade
públicas
com
a assegurar status social
-Oferece compensação extra
-Melhora as relações com a empresa
-Reduz as causas de insatisfação
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Higiene e segurança do trabalho
Os programas de Segurança e Saúde constituem atividades paralelas para a manutenção das condições
físicas e psicológicas do pessoal. Segundo a OMS Saúde é um estado completo de bem-estar físico,
mental e social e que não consiste somente na ausência de doença ou enfermidade.
HIGIENE DO TRABALHO
Ou Higiene Industrial refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade
física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao
ambiente físico onde são executadas.
OBJETIVOS
Eliminação das causas das doenças profissionais
Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho
Prevenção do agravamento de doenças e lesões
Manutenção da saúde e aumento da produtividade
PLANO DE HIGIENE DO TRABALHO
Envolve geralmente o seguinte conteúdo:
1. Plano Organizado: prestação de serviços médicos, enfermeiros ou auxiliares em tempo integral ou
parcial;
2. Serviços médicos adequados:
a)
Exames de Admissão
b)
Primeiros socorros
c)
Eliminação e controle de áreas insalubres
d)
Supervisão quanto à higiene e saúde
e)
Cooperação com as famílias dos empregados doentes
f)
Utilização de hospitais de boa categoria
g)
Exames médicos periódicos de revisão e check-up
3. Prevenção de riscos à saúde:
a)
Riscos químicos (como intoxicações, dermatoses industriais etc.)
b)
Riscos físicos (como ruídos, temperaturas extremas, radiações ionizantes,e não ionizantes etc.)
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c)
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Riscos biológicos (como agentes biológicos, microorganismos patogênicos etc)
4. Serviços adicionais
a) Programa Informativo para melhorar os Hábitos de Vida e esclarecer assunto de Higiene e Saúde
b) Convênio para: serviços de radiografia, recreativos, leituras, filmes
c) Planos de seguro de vida em grupo, para casos de acidente e afastamentos
d) Extensão de benefícios médicos a empregados aposentados
Condições Ambientais de Trabalho
O trabalho das pessoas é influenciado por três grupos de condições:
* Condições Ambientais de Trabalho: iluminação, temperatura, ruído, etc.
* Condições de Tempo: como duração da jornada de trabalho, horas extras, períodos de descanso, etc.
* Condições Sociais: como organização informal, status, etc.
ILUMINAÇÃO
Refere-se à quantidade de luminosidade que incide no local de trabalho do empregado. Quanto mais
minuciosa a tarefa maior é a necessidade de iluminação. A má iluminação causa fadiga à vista, prejudica o
sistema nervoso, concorre para a má qualidade do trabalho e é responsável por razoável parcela dos
acidentes.
RUÍDO
É considerado um som ou barulho indesejável. Têm duas características principais:
a) a frequência (nº de vibrações por segundo medida em cps:ciclos por segundo) e
b) a intensidade (medida em decibéis – db).
Pesquisas relatam que a exposição ao ruído não provoca diminuição no desempenho da atividade, mas a
exposição prolongada ocasiona perda de audição. O nível máximo permitido no ambiente fabril é de 85
decibéis. Acima disto, o ambiente é considerado insalubre. Os ruídos entre 85 e 95 decibéis podem
produzir danos auditivos crônicos.
Métodos para Controle de Ruídos:
a) Eliminação do ruído - lubrificação
b) Separação ou encerramento da fonte de ruído – molas, feltros, paredes à prova de ruídos
c) Tratamentos de tetos, paredes e solos – em forma acústica (absorção do ruído)
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d) EPI – equipamento de proteção individual
TEMPERATURA
Existem cargos em que os trabalhadores estão expostos a altas temperaturas (siderúrgicas) ou a baixas
temperaturas (frigoríficos). Eles precisam vestir roupas que protejam a sua saúde. Constitui funções com
insalubridade.
SEGURANÇA NO TRABALHO
É o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir
acidentes, quer eliminando as condições inseguras, quer instruindo as pessoas para implantação de
práticas preventivas. Não se deve confundir o Órgão de Segurança de uma empresa com a CIPA. A CIPA
aponta as condições de insegurança e fiscaliza o que já existe e Órgão de Segurança aponta soluções.
Devem trabalhar em conjunto.
PLANO DE SEGURANÇA
1.
As condições de trabalho, o ramo de atividade, o tamanho, a localização da empresa, etc.
2.
A segurança não deve ser restrita apenas à Área de Produção, mas também aos escritórios,
depósitos etc.
3.
Mobiliza todos os técnicos e operários para treinamento, simulação de acidentes, inspeção
periódica dos equipamentos de combate a incêndios, primeiros socorros, aquisição e distribuição de EPIs.
A segurança do Trabalho envolve três atividades principais:
1. Prevenção de Acidentes
2. Prevenção de Roubos
3. Prevenção de Incêndios
Prevenção de Acidentes
A OMS define acidente como “um fato não premeditado no qual resulta dano considerável”. Geralmente
causa dano econômico (prejuízo material) e/ou dano físico às pessoas (sofrimento, invalidez ou morte).
Também engloba acidente do trabalho, o acidente de trajeto, ou seja, ocorrido no trajeto de sua casa para a
organização ou vice-versa. Os acidentes podem ser: sem afastamento e/ou com afastamento
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ACIDENTE COM AFASTAMENTO
Pode resultar em:
a)
Incapacidade Temporária: durante o dia ou que se prolongue por menos de um ano
b)
Incapacidade Permanente Parcial
Perda de algum membro
Redução da função de qualquer membro
Quaisquer lesões orgânicas, perturbações funcionais ou psíquicas que resultem na redução de
menos de três quartos da capacidade de trabalho
c) Incapacidade Total Permanente Quaisquer lesões orgânicas, perturbações funcionais ou psíquicas que
resultem na redução de três quartos ou mais da capacidade de trabalho
d) Morte
Identificando as causas do acidente
As principais causas são:
1.
O agente: prensa, a mesa, o martelo, a ferramenta etc
2.
A parte do agente: mais estreitamente relacionada ao acidente – pé da mesa, o cabo do martelo
etc.
3.
A condição insegura: é a condição física ou mecânica no local – piso escorregadio, oleoso, com
saliência, buraco.
4.
O tipo de acidente: batidas, tombos, escorregões, choques, quedas.
5.
O ato inseguro: deixar de usar EPI, distrair-se durante o serviço, lubrificar ou consertar máquina
em movimento, fumar em local proibido.
6.
O fator pessoal de insegurança: qualquer característica pessoal, deficiência ou alteração mental,
psíquica ou física – visão defeituosa, fadiga, problemas do lar, desconhecimento das normas e regras de
segurança.
Prevenção de Roubos
Um plano de prevenção de roubos (vigilância) geralmente inclui:
a)
Controle de Entrada e Saída de Pessoal
b)
Controle de Entrada e Saída de Veículos
c)
Estacionamento fora da área da Empresa
d)
Ronda pelos terrenos e interior da Empresa
e)
Registro e inventário de máquinas, equipamentos e ferramentas
f)
Controles Contábeis (área de compras, almoxarifados, expedição e recepção de mercadorias)
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Prevenção de Incêndios
São pontos chaves:
1.
Conjunto de extintores adequados,
2.
Dimensionamento do reservatório de água,
3.
Sistema de detecção e alarme,
4.
Como também o treinamento do pessoal.
Sistemas fixos de combate a incêndios
Hidrantes instalados estrategicamente para acoplamento das mangueiras. Aspersórios como chuveiros
como borrificadores automáticos.
Emulsificadores – borrificam com alta pressão.
CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidente)
Regida pela Lei nº 6.514 de 22/12/77 e regulamentada pela NR-5 do Ministério do Trabalho, a Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA foi aprovada pela portaria nº 3.214 de 08/06/76, publicada no
D.O.U. de 29/12/94 e modificada em 15/02/95.
As empresas privadas e públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela
Consolidação das Leis do Trabalho – CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento, por
estabelecimento, uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA.
CIPA: é uma comissão composta por representantes do empregador e dos empregados, e tem como
missão a preservação da saúde e da integridade física dos trabalhadores e de todos aqueles que interagem
com a empresa.
O objetivo é observar e relatar condições de risco nos ambientes de trabalho e solicitar medidas para
reduzir até eliminar os riscos existentes e/ou/ neutralizar os mesmos, discutir os acidentes ocorridos,
encaminhando aos Serviços Especializados em Engenharia e Segurança e em Medicina do Trabalho e ao
empregador o resultado da discussão, solicitando medidas que previnam acidentes semelhantes e, ainda,
orientar os demais trabalhadores quanto a prevenção de acidentes.
A CIPA é composta de representantes do empregador e dos empregados, de acordo com as proporções
mínimas estabelecidas pela NR (Norma Regulamentadora). O empregador designará, anualmente, dentre
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os seus representantes titulares, o Presidente da CIPA; o vice-presidente será escolhido pelos
representantes dos empregados, dentre os seus titulares.
Departamento pessoal
É responsável por toda a área burocrática de pessoal. Entre as funções mais importantes do DP citaremos:
Admissões de novos empregados
Demissões de empregados
Registros legais em controles diversos
Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias
Folha de pagamento (férias, 13º salário, etc.)
Normas disciplinares
Relações trabalhistas
Envolve o relacionamento com as entidades representativas dos seus empregados, ou seja, os sindicatos.
Políticas de Relações Trabalhistas
POLÍTICA PARTENALISTA
Ocorre aceitação rápida das reivindicações seja por insegurança, inabilidade ou incompetência nas
negociações com os líderes sindicais.
POLÍTICA AUTOCRÁTICA
É caracterizada pela postura rígida e impositiva da organização, que age de modo arbitrário e legalista,
fazendo concessões dentro da lei ou de acordo com os seus próprios interesses.
POLÍTICA DE RECIPROCIDADE
Baseia-se na reciprocidade entre a organização e o sindicato. As reivindicações são resolvidas direta e
exclusivamente entre a direção da organização e a do sindicato.
POLÍTICA PARTICIPATIVA
Caracteriza-se por considerar que as relações trabalhistas envolvem o sindicato e os trabalhadores, de um
lado e a organização, seus dirigentes e supervisores de outro.
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O SINDICALISMO
Suas origens remontam o surgimento do sistema capitalista, a Revolução Industrial, a partir do século
XVIII. No início sofreram perseguições pois eram considerados como conspirações criminosas.
Sindicato Patronal x Sindicato dos Trabalhadores
Meios de Ação Sindical
GREVE
É o nome de uma praça em Paris onde se reuniam os trabalhadores que não concordavam com as
condições de trabalho que enfrentavam nas fábricas.
A greve é uma suspensão temporária, pacífica e coletiva do trabalho como forma de conquistar alguma
reivindicação trabalhista. É um direito de toda pessoa. É a antítese de uma sadia política de RH.
PIQUETES
São agrupamentos de grevistas que procuram aliciar ou impedir a entrada dos empregados que desejam
trabalhar ou coagir os que não aderiram à greve.
Meios de Ação Patronal
LOCAUTE - É a parada patronal, fechamento temporário da empresa como meio de pressão nas
negociações sindicais com seus empregados. Os empregados deixam de trabalhar e receber remuneração.
Não é uma despedida, mas uma suspensão.
LISTA NEGRA
É uma relação de funcionários despedidos por motivos de ações sindicais. Tem o objetivo de impedir que
ele consiga trabalho nas empresas afiliadas.
CONFLITOS TRABALHISTAS
Resultados Construtivos
1.
Desperta sentimentos e estimula energias
2.
Fortalece identidade
3.
Desperta atenção para problemas
4.
Testa a balança de Poder
Resultados Destrutivos
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1.
Desencadeia frustração, hostilidade e ansiedade
2.
Aumenta a coesão grupal
3.
Desvia energias para ele mesmo
4.
Leva uma parte a bloquear a atividade de outra parte
5.
Auto alimenta e prejudica o relacionamento entre as partes conflitantes
Reivindicações
1.
Condições Legais de trabalho
2.
Condições econômicas
3.
Condições físicas
4.
Condições sociais
CONVENÇÃO/ ACORDO COLETIVA (O)
É o acordo de caráter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias
econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas
representações. A vigência é de dois anos no máximo.
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2.4 – Desenvolvimento de Recursos Humanos
Treinamento
Outra atividade central de RH é representada pelo processo de formação e treinamento, que tem sido
objeto de uma grande transformação nos últimos anos, especialmente a partir do final da década de 80,
com a introdução das “universidades corporativas” e, na década de 90, com a chegada do e-Learning.
As universidades corporativas vêm preencher uma lacuna de formação deixada pelo ensino formal e
representam um avanço considerável, transformando os antigos departamentos de treinamento e
desenvolvimento, focados nas atividades de treinamento não necessariamente alinhadas com o negócio,
em centros de aprendizagem alinhados com as necessidades das organizações e baseadas no
desenvolvimento e aprimoramento de competências essenciais e diferenciadoras.
Já o e-Learning é responsável por grande avanço ao reduzir distâncias e tempo, com uma nova
capacidade de disponibilizar programas simultaneamente, em locais os mais distantes possíveis e para um
grande número de pessoas.
Uma tendência que vem se firmando é a substituição do treinar pelo aprender. Isto considera que as
mudanças, inevitáveis em qualquer organização, possam ser transformadoras se realizadas com as
pessoas, o que tem feito crescer o conceito de action learning, com uma redução do tempo em sala de aula
e um aumento expressivo das atividades de coaching e acompanhamento da aplicação da aprendizagem.
Action learning, ou aprendizagem pela ação, ou ainda a incorporação de competências pelo seu exercício
prático, especialmente pela experimentação no trabalho, requer uma liderança posicionada e disposta a
investir tempo na atividade de coaching, ou seja, na orientação permanente dos liderados e na verificação
da efetiva incorporação dos conceitos e sua aplicação, um alimentando e reforçando o outro. O papel
principal deste processo é a formação de uma base de competências individuais e organizacionais
necessárias para viabilizar a estratégia maior e possibilitar que a empresa prospere e se diferencie e não
apenas que se torne mais eficiente.
As competências organizacionais referem-se as capacidades que a empresa deve ter para viabilizar sua
visão e missão, e dependem de um total alinhamento com uma estrutura de competências de gestão e
liderança e com uma base de competências funcionais e técnicas para sua sustentação.
Exemplo:
Imagine uma empresa fabricante de roupas que define como uma de suas competências-chave a inovação.
Ela está sempre em busca de novidades fora do Brasil, de tendências para cada estação quanto as cores,
materiais e estilos que serão utilizados, para então pensar no seu catálogo de produtos.
Para que essa competência-chave seja mantida e seus objetivos alcançados, ela deve assegurar que todas as
suas lideranças e os demais funcionários também tenham esta competência bem desenvolvida, a fim de
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que estejam abertos e criem um ambiente propício à inovação.
Porém, como na maioria das empresas esse alinhamento não é automático, é aí que começa o desafio
de identificar os gaps, ou seja, as lacunas entre as competências necessárias e as competências
efetivamente existentes, para se estruturar atividades que possam instalá-las ou aprimorá-las. A pirâmide
seguinte representa o alinhamento entre as competências
Competências
organizacionais
Competências gerenciais
e de liderança
Competências
organizacionais
as competências funcionais e técnicas, que constituem a base e são essenciais para a
implementação das diversas ações na organização;
as competências de gestão ou liderança, que são responsáveis pela tradução da estratégia da
organização;
as competências organizacionais, que são sustentadas pelas anteriores e diferenciam a organização
das demais e podem representar uma vantagem competitiva duradoura.
É importante considerar os recursos destinados à formação, treinamento e desenvolvimento como um
investimento que visa um retorno normalmente de médio prazo, tanto para as organizações como para as
pessoas.
Tratar como custo é olhar somente para o presente e reduzir de forma drástica sua importância, como se a
atividade fosse desvinculada da estratégia de negócios da empresa. Outra implicação não menos
importante é a necessidade de que a empresa, por meio de suas principais lideranças, se aproprie do
processo de treinamento, desde o planejamento até sua efetiva aplicação, procurando garantir a adequação
com a estratégia de negócios e os objetivos maiores da organização. Assim, formação e treinamento não
devem ser responsabilidades apenas do Gerente de T&D ou do pessoal do RH.
É também necessário que se estabeleça uma política que defina o posicionamento da empresa
nos diversos tipos de programa de formação e treinamento, incluindo as responsabilidades, condições e
pré-requisitos para participação e evitando que esta atividade seja confundida com um mero benefício.
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Isso vale para qualquer programa, mas especialmente nos casos de idiomas e MBA, pois estes em geral
interessam a muitos colaboradores como desenvolvimento pessoal e profissional, mas não
necessariamente vinculados com sua posição ou alinhados com as possibilidades de carreira naquela
organização.
A primeira etapa para a concepção de programas de treinamento e desenvolvimento é a correta
identificação das necessidades com o mapeamento dos gaps de competências. Aqui devem ser
consideradas algumas premissas:
1. Os profissionais de RH precisam se aproximar e conhecer seus clientes, representados pelos líderes e
gestores, a quem cabe a responsabilidade pela formação e desenvolvimento de suas equipes, bem como a
conquista dos objetivos;
2. Os profissionais de RH devem procurar atuar como consultores, de forma mais estratégica e menos
operacional. Em algumas circunstâncias, é mais importante questionar a demanda do que simplesmente
entregar programas. Não é incomum que demandas por treinamento sejam indicadores de outras
necessidades, como por exemplo, dificuldades da liderança ou eventuais barganhas por ações de
remuneração;
3. Deve ser analisada toda a cadeia de valor e não somente os limites físicos da organização.
Eventualmente poder ser necessário o desenvolvimento de atividades que considerem fornecedores e
clientes, por exemplo;
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4. As pessoas devem ser consideradas, deixando de ser objeto do treinamento e passando à condição de
responsáveis maiores pelo seu próprio desenvolvimento.
Vejamos os principais itens de uma programação de treinamento:
Programação de treinamento
Genericamente, podemos classificar os programas de formação e treinamento de acordo com o objetivo
de cada um. Veja a seguir mais alguns detalhes sobre cada tipo de programa.
Programas de Formação: destinados à instalação de competências, por exemplo, cursos de
graduação, idiomas etc.
Programas de Aperfeiçoamento e Atualização: destinados a elevar o nível de desempenho
Programas de Gestão e Liderança: destinados a capacitação e desenvolvimento de líderes
transformadores
Programas Técnicos: voltados para instalação de conhecimentos e desenvolvimento de habilidades
específicas
Programas Motivacionais: tocados na melhoria do clima organizacional.
Técnicas de treinamento (on the job training)
São programas em que a aprendizagem se dá pelo exercício do próprio trabalho realizado sob monitoria
ou supervisão. São exemplos dessa modalidade os programas de integração destinados a acelerar o
processo de gastos e reduzir o turn-over dos chamados períodos de experiência.
Os programas de estágio para estudantes dos cursos técnicos profissionalizantes e de graduação,
destinados a formação de profissionais;
Os programas de rotação de funções (job rotation) para empregados em desenvolvimento, visando
multifuncionalidade ou carreira – aplica-se de modo especial às funções de nível executivo.
Treinamento conceitual e informativo: são os eventos destinados à passagem de informações e
conhecimentos, normalmente de curta duração. Exemplos:
Palestras internas e externas, focadas em geral na atualização profissional;
Cursos regulares, normalmente externos, fartamente disponíveis no mercado para formação ou
atualização profissional;
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Seminários e workshops, também internos ou externos, para atualização e desenvolvimento
gerencial.
Jogos e simulações
São programas tocados no aspecto comportamental e nas competências que envolvem relacionamento, e
em geral são construídos sob medida. Os mais comuns são:
Estudos de caso: muito apropriados para os programas de desenvolvimento de executivos;
Jogos de empresa (games): com ou sem o uso da informática, propiciam a vivencia de situações
que podem ser construídas sob medida para fins a que se destinam;
Dinâmicas de grupo: que utilizam a energia e o envolvimento do grupo;
Dramatizações, onde o aspecto comportamental é preponderante;
Role Playing, uma forma de dramatização que utiliza a representação e o rodízio de papéis entre
os participantes. É de grande utilidade nas situações que exigem forte relacionamento. Representar o
papel do outro com quem devo me relacionar profissionalmente pode despertar para a solução de conflitos
típicos das funções que dependem desse relacionamento.
Treinamento de Indução/ Integração à Empresa
O Programa de Integração contém as seguintes informações:
1. A EMPRESA – História, desenvolvimento e organização
2. O PRODUTO/ SERVIÇO
3. OS DIREITOS E DEVERES
4. CONTRATO DE TRABALHO
5. BENEFÍCIOS dos empregados
6. AS NORMAS E REGULAMENTOS
7. NOÇÕES SOBRE PROTEÇÃO E SEGURANÇA NO TRABALHO
8. CARGO – Natureza do trabalho, horários, salários, oportunidade de promoção
9. SUPERVISOR – Apresentação
10. Relações do Cargo com outros Cargos
11. A descrição detalhada do Cargo
Treinamento depois de Ingresso no Trabalho
1.
Treinamento no Local de Trabalho
2.
Treinamento fora do Local de Trabalho
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NO LOCAL DE TRABALHO
1.
Para aprendizes
2.
Rodízio de cargos
3.
Treinamento em tarefas
4.
Enriquecimento de Cargo
FORA DO LOCAL DE TRABALHO
As principais técnicas são:
1.
Aulas expositivas
2.
Filmes, dispositivos (slides), televisão
3.
Estudos de Casos
4.
Discussão em Grupo, Painéis, Debates
5.
Dramatização (role-playng)
6.
Simulação e jogos
7.
Instrução programada
Execução do Treinamento
A melhor execução do treinamento vai depender dos seguintes fatores:
1. Adequação do programa às necessidades da organização
2. A qualidade do material de treinamento apresentado
3. A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa
4. A qualidade e preparo dos instrutores
5. A qualidade dos aprendizes
AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
Ao NÍVEL ORGANIZACIONAL podem ser avaliados:
a)
aumento da eficácia organizacional
b)
melhoria da imagem da empresa
c)
melhoria do clima organizacional
d)
melhor relacionamento empresa x empregados
e)
facilidade nas mudanças e na inovação
f)
aumento da eficiência
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Ao NÍVEL DOS RECURSOS HUMANOS podem ser avaliados:
a)
redução de rotatividade
b)
redução do absenteísmo
c)
aumento da eficiência individual
d)
aumento das habilidades das pessoas
e)
elevação do conhecimento das pessoas
f)
mudança de atitudes e de comportamentos das pessoas
Ao NÍVEL OPERACIONAL:
a)
aumento de produtividade
b)
melhoria da qualidade dos produtos e serviços
c)
redução no fluxo da produção
d)
melhor atendimento ao cliente
e)
redução do índice de acidentes
f)
redução do índice de manutenção de máquinas
A avaliação, portanto, deve ser realizada em quatro níveis de profundidade:
1. Reação: Normalmente responsável pela medição do impacto imediato da aplicação do programa. Tem
sua importância exatamente por possibilitar o ajuste de aspectos mais operacionais, como os recursos
utilizados, o grau de dificuldade, adequação na condução dos trabalhos etc. Requer o cuidado em separar a
contaminação geralmente presente nos finais dos programas de treinamento, onde a capacidade de
avaliação dos treinandos é, no mínimo, suspeita.
2. Aprendizagem: Verifica a aquisição efetiva de conhecimentos propiciada pelo treinamento. Pode ser
viabilizada pelos testes pré e pós-treinamento.
3. Comportamento: Implica em uma atividade planejada de acompanhamento pós-programas, com a
finalidade de se verificar as mudanças efetivas instaladas a partir do treinamento.
4. Desempenho: Tem por objetivo verificar os resultados efetivos vinculados aos programas de
treinamento.
As avaliações devem extrapolar o final dos programas e transformar-se em uma atividade de
acompanhamento e validação que possa demonstrar, no futuro, em que medida o treinamento está, de
fato, agregando resultados para as pessoas e para a empresa, de forma a justificar seu enquadramento
como investimento e não como custo ou benefício.
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Como conclusão, vale destacar que a atividade e o investimento realizados em aprendizagem revelam a
importância do conhecimento como um dos maiores patrimônios das organizações modernas. Esta
atividade deve fazer parte da chamada “Gestão do Conhecimento” e, com o auxílio da tecnologia da
informação e da sensibilização e envolvimento de todos, poder:
1. capturar os conhecimentos existentes na organização;
2. possibilitar a criação de novos conhecimentos;
3. organizar e classificar os conhecimentos tornados explícitos;
4. disponibilizar os conhecimentos de forma adequada e no tempo certo para as pessoas que deles
necessitam.
Esta será a forma de potencializar o conhecimento evitando que ele se perca, tornando-o, de fato, uma
fonte de vantagem competitiva duradoura.
Desenvolvimento de recursos humanos
Os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem as atividades de treinamento, e desenvolvimento
organizacional. O T&D Treinamento e Desenvolvimento se baseia na Psicologia Industrial e o DO –
Desenvolvimento Organizacional se baseia na Psicologia Organizacional. A aprendizagem constitui o
alicerce do Desenvolvimento de RH.
APRENDIZAGEM
A personalidade humana é constituída de dois fatores: o fator hereditariedade e o fator ambiental
(aprendizagem). Os interesses, atitudes, motivações e expectativas são fortemente afetados pela
aprendizagem. O aprendizado acontece quando ocorre mudança de comportamento da pessoa. A
aprendizagem é influenciada pelas seguintes condições:
1. A aprendizagem obedece à lei do efeito.
Graças à lei do efeito, a pessoa tende a repetir o
comportamento que produz resultados ou efeitos positivos e a elimina o comportamento que não
corresponde às expectativas.
2. A aprendizagem obedece à lei do estímulo.
A recompensa estimula a aprendizagem.
Se a
recompensa é grade, a aprendizagem tende a ser mais rápida e efetiva.
3. A aprendizagem obedece à lei da intensidade. Se os exercícios, treinos e práticas forem intensos, a
aprendizagem tende a ser mais rápida e efetiva.
4. A aprendizagem obedece à lei da frequência.
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Para aprender a pessoa precisa reter o novo
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comportamento através do seu exercício frequente. Se algo foi aprendido e nunca mais exercitado ou
lembrado, ocorrerá o esquecimento.
5. A aprendizagem obedece à lei do descongelamento. Aprender algo novo significa esquecer algo
velho. Sempre ocorre alguma dificuldade em desaprender velhos padrões.
6. A aprendizagem obedece à lei da recentidade. O espaço de tempo entre a aprendizagem e o
desempenho é muito importante.
7. A aprendizagem obedece à lei da complexidade crescente. Se uma pessoa deve aprender tarefas
complexas, o processo de aprendizagem deve começar pelas tarefas mais simples.
Desenvolvimento organizacional
O termo desenvolvimento é aplicado quando a mudança é intencional e projetada com antecipação. O
mundo atual se caracteriza por constantes mudanças. O DO é uma resposta a estas mudanças. A única
maneira viável de mudar é mudando a cultura nas organizações. Existem quatro tipos de mudanças nas
organizações:
a)
Mudanças Estruturais
b)
Mudanças na Tecnologia
c)
Mudanças nos Produtos ou Serviços
d)
Mudanças Culturais
Desenvolvimento Organizacional é um programa educacional de longo prazo, orientado no sentido de
melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação de uma organização com assistência de
um agente de mudança e com o uso da tecnologia e teoria do comportamento organizacional. Os
elementos essenciais de qualquer esforço de DO são:
1.
a orientação a longo prazo;
2.
o envolvimento de esforços para a eficácia global da organização total e não simplesmente de
parte dela;
3.
os passos de diagnóstico e de intervenção desenvolvidos conjuntamente entre os gerentes de linha
e o consultor
O que deu origem ao DO?
1. Um novo conceito de homem, de maior conhecimento e mutáveis necessidades
2. Um novo conceito de poder, baseado na colaboração e razão
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3. Um novo conceito de valores organizacionais, mais humanístico
Características do DO
1.
Focalização sobre a organização toda.
2.
Orientação sistêmica
3.
Agente de Mudança
4.
Solução de Problemas – utiliza pesquisa para descobrir os reais problemas
5.
Aprendizagem experimental
6.
Processos de Grupo
7.
Retroação
8.
Orientação Contingencial
9.
Desenvolvimento de Equipes
O processo do DO consiste em quatro etapas:
1. Colheita e análise de dados;
2. Diagnóstico Organizacional;
3. Ação de Intervenção
4. Avaliação
Técnicas de intervenção em DO
1.
DO para o Indivíduo: Treinamento da Sensitividade
2.
DO para duas ou mais pessoas: Análise Transacional
3.
DO para equipes ou grupos: Consultoria de Procedimentos
4.
DO para relações intergrupais: reuniões de confrontação (a reunião de confrontação é uma técnica
de enfoque terapêutico)
5.
DO para a organização como um todo: retroação de dados
2.5 – Monitoração de Recursos Humanos
Banco de dados
Sistema de informação
Até o início da década de 80 vivemos uma gestão de RH com foco fortemente direcionado ao controle. Os
softwares limitavam-se quase que exclusivamente à pagadoria de pessoal (folha de pagamento) e seus
elementos básicos, como por exemplo, assiduidade, pontualidade e horas extras.
Devido às peculiaridades de cada empresa, a maioria delas desenvolvia internamente suas próprias
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ferramentas, adequando-as às suas necessidades de controle e ao atendimento da complexa legislação
trabalhista e previdenciária. As demais áreas de RH não contavam com praticamente nenhum recurso
informatizado.
Durante a década de 80, começaram a surgir os sistemas de RH e, sucessivamente, na década de 90,
ocorreram grandes evoluções no meio da informática, especialmente com o advento da Internet. Tivemos
aí vários elementos importantes para uma mudança radical de cultura, com pessoas mais bem informadas e
com suas demandas básicas atendidas por um mercado cada vez mais diversificado.
Neste contexto, qualidade, alta performance em custos e criatividade passaram a ser elementos-chave para
a diferenciação e sucesso empresarial. Na gestão de pessoas, aos poucos, os controles foram perdendo o
seu reinado e, ao mesmo tempo, ganhando importância para a geração de informações relevantes que de
fato pudessem ser úteis para a tomada de decisões.
Neste processo de mudança, o que ocorreu foi uma evolução contínua em que os sistemas informatiza- dos
para gestão de pessoas foram transformando-se e agregando ferramentas de suporte para as demais ações
de RH. Soluções para processamento de folha de pagamento passaram a ser desenvolvidas de forma
maciça e padronizada por inúmeras software-houses e, paralelamente, empresas especializadas passaram
a trabalhar no desenvolvimento de ferramentas para atendimento das demandas dos demais
subsistemas.Mais do que nunca, a diferenciação tornava-se palavra-chave e, portanto, crescia de forma
geométrica a demanda das empresas por eficiência organizacional.
Atualmente, não obstante o rápido avanço tecnológico e a consequente obsolescência das tecnologias ao
longo do tempo, a solução de infraestrutura de informática adequada consiste, basicamente, na
manutenção de um banco de dados único capaz de armazenar todas as informações, tanto da empresa
como dos colaboradores, necessárias para o atendimento das estratégias de gestão de pessoas.
Para a adequada gestão de RH, diversos softwares podem ser encontrados no mercado, beneficiando as
especificidades, necessidades e possibilidades de cada empresa. De uma forma geral, um bom sistema de
Recursos Humanos deve conter minimamente algumas características em termos de funcionalidades
básicas. Vamos conhecê-las.
Segurança dos dados: processamento seguro da folha de pagamento e seus out puts, como
encargos sociais e trabalhistas.
Sistema integrado: módulo de gestão RH, interligados entre si, acessando e trafegando pela base
de dados e permitindo o atendimento a cada subsistema de RH e a geração de estatísticas e indicadores de
performance funcionais.
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Os principais módulos encontrados no mercado, com funcionalidades bem desenvolvidas, são:
Passivo Trabalhista
Ponto eletrônico e controle de acesso
Recrutamento e Seleção
Treinamento
Cargos e Salários
Benefícios
Segurança do Trabalho
Medicina ocupacional
- Informações gerenciais: Ferramenta de geração de relatórios, capaz de extrair qualquer dado constante
da base, com mobilidade suficiente para realizar cruzamentos de dados, comparativos, cálculos etc.
- Interação: Wokr-flow, ferramenta que permite solicitações e aprovações de praticamente todas as rotinas
operacionais ligadas a movimentações funcionais, como férias, desligamentos, admissões, reajustes
salariais e promoções, entre outras. Formulários específicos são criados eletronicamente, permitindo que o
gestor dispare do seu computador pessoal as demanda para a área de RH.
Os softwares aplicados à gestão de RH devem ter uma adequada acessibilidade aqueles que necessitam
manuseá-los. De uma forma geral, eles devem ser amigáveis, ou seja, devem conter funcionalidades
autoexplicativas e permitir pequenas customizações sem grande complexidade operacional.
O acesso à eles deve ser seletivo aos usuários potenciais, como equipe de RH, gestores e colaboradores. Este processo normalmente se dá por meio de um esquema de hierarquia de senhas que define o
perfil de cada usuário e os limites de acesso possíveis. Vamos ver um exemplo.
Equipe de Recursos Humanos: acesso ilimitado ao sistema e autonomia para consultas, alterações,
parametrizações e criações de relatórios em toda a base de dados e módulos funcionais.
Demais colaboradores: acesso restrito a consultas (contracheques, turnos de trabalho, benefícios,
lançamentos futuros em sua folha de pagamento, serviços etc.) além de autonomia para
alteração/atualização de dados cadastrais, como mudança de endereço, telefone, etc.
Gestores: acesso limitado a consultas e criação de relatórios e work flow de rotinas operacionais.
Diversas alternativas podem ser encontradas no mercado, porém, a mais efetiva é a tecnologia via web.
A mobilidade da solução via Internet permite o acesso de qualquer computador ou quiosque de uso
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coletivo, facilitando, principalmente, a vida dos usuários clientes.
Auditoria de recursos humanos
A auditoria de RH está relacionada com a monitoração e avaliação das atividades relacionadas com as
pessoas. Quanto maior a descentralização das práticas de RH, tanto maior a necessidade de avaliação do
sistema, envolve:
1.
Padrões de avaliação e controle em RH. Fontes de informação.
2.
Amplitude e profundidade de ação da auditoria. O agente de auditoria em RH.
3.
Contabilidade de RH e Balanço Social. Classificação das contas sociais.
4.
Responsabilidade social das organizações.
3. Inteligência Emocional
Conceito
A inteligência emocional é a capacidade de sentir, entender e aplicar eficazmente o poder da perspicácia
como uma fonte de energia, informação e influência humanas. As emoções são o domínio dos
sentimentos, de reações viscerais e de sensações emocionais. Quando confiamos nela e a respeitamos, a
inteligência emocional permite uma compreensão mais profunda e completa de nós mesmos e dos que nos
cercam.
Pesquisas afirmam que um executivo ou profissional tecnicamente capaz com um alto QE é quem capta –
de forma mais total, hábil e rápida que os outros – os crescentes conflitos que exigem solução, os pontos
fracos da equipe e da empresa que precisam ser corrigidos, as lacunas a serem identificadas ou
preenchidas, as conexões ocultas que dão acesso a oportunidades e as obscuras e misteriosas interações
que parecem mais indicadas – e mais lucrativas.
As quatro bases da inteligência emocional
É um plano inicial de trabalho para começar a discutir e desenvolver a inteligência emocional na empresa
e na vida pessoal. O modelo de quatro bases que faz a inteligência emocional funcionar fora do domínio
da análise psicológica e das teorias filosóficas, e dentro do campo do conhecimento, da exploração e da
aplicação prática.
A primeira base é a alfabetização emocional, que constrói um lócus de eficácia pessoal e confiança
por meio de honestidade emocional, energia, conscientização, feedback, intuição, responsabilidade e
conexão.
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A segunda base, a competência emocional, constrói autenticidade, credibilidade e capacidade de
recuperação, expandindo seu círculo de confiança e sua capacidade de ouvir, administrar conflitos e tirar
o máximo proveito da insatisfação construtiva.
A terceira base, profundidade emocional, exploramos meios de alinhar a sua vida e seu trabalho ao
seu potencial e propósito pessoal, e sustentar isso com integridade, empenho e responsabilidade, o que,
por sua vez, aumenta sua capacidade de influir sem abusar da autoridade.
A quarta base, alquimia emocional, por meio da qual você amplia seus instintos criativos e sua
capacidade de conviver com problemas e pressões e competir para o futuro, além de ajuda-lo a criar
capacidades maiores de percepção, e acesso de soluções ocultas e oportunidades emergentes.
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Bibliografia
CHIAVENATO, I. Administração de Empresas; Uma abordagem contingencial. São Paulo: Makron
Books, 1994.
CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo:
Makron Books, 1994.
COOPER, Robert K. Inteligência emocional na empresa; tradução Ricardo Inojosa, Sonia T. Mendes
Costa. – Rio de Janeiro: Campus, 1997.
DRUCKER, Peter F. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. 3ª Edição, São Paulo, Editora
Pioneira, 1996.
DUTRA, Joel Souza. Administração de Carreiras. São Paulo, Editora Atlas, 1996.
FLEURY, Afinso, Aprendizagem e inovação empresarial. São Paulo, Editora Atlas, 1995.
FONTES, L.B. Manual de Seleção na Empresa Moderna. Rio de Janeiro: Livros Técnicos Científicos,
1981.
FRANCO, M.G. Recrutamento e Seleção de Pessoal. Manuais CNI. Rio de Janeiro, 1982.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humano: do operacional ao estratégico. 3º ed. São
Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2000.
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Hino Nacional
Hino do Estado do Ceará
Ouviram do Ipiranga as margens plácidas
De um povo heróico o brado retumbante,
E o sol da liberdade, em raios fúlgidos,
Brilhou no céu da pátria nesse instante.
Poesia de Thomaz Lopes
Música de Alberto Nepomuceno
Terra do sol, do amor, terra da luz!
Soa o clarim que tua glória conta!
Terra, o teu nome a fama aos céus remonta
Em clarão que seduz!
Nome que brilha esplêndido luzeiro
Nos fulvos braços de ouro do cruzeiro!
Se o penhor dessa igualdade
Conseguimos conquistar com braço forte,
Em teu seio, ó liberdade,
Desafia o nosso peito a própria morte!
Ó Pátria amada,
Idolatrada,
Salve! Salve!
Brasil, um sonho intenso, um raio vívido
De amor e de esperança à terra desce,
Se em teu formoso céu, risonho e límpido,
A imagem do Cruzeiro resplandece.
Gigante pela própria natureza,
És belo, és forte, impávido colosso,
E o teu futuro espelha essa grandeza.
Terra adorada,
Entre outras mil,
És tu, Brasil,
Ó Pátria amada!
Dos filhos deste solo és mãe gentil,
Pátria amada,Brasil!
Deitado eternamente em berço esplêndido,
Ao som do mar e à luz do céu profundo,
Fulguras, ó Brasil, florão da América,
Iluminado ao sol do Novo Mundo!
Do que a terra, mais garrida,
Teus risonhos, lindos campos têm mais flores;
"Nossos bosques têm mais vida",
"Nossa vida" no teu seio "mais amores."
Ó Pátria amada,
Idolatrada,
Salve! Salve!
Brasil, de amor eterno seja símbolo
O lábaro que ostentas estrelado,
E diga o verde-louro dessa flâmula
- "Paz no futuro e glória no passado."
Mas, se ergues da justiça a clava forte,
Verás que um filho teu não foge à luta,
Nem teme, quem te adora, a própria morte.
Terra adorada,
Entre outras mil,
És tu, Brasil,
Ó Pátria amada!
Dos filhos deste solo és mãe gentil,
Pátria amada, Brasil!
Mudem-se em flor as pedras dos caminhos!
Chuvas de prata rolem das estrelas...
E despertando, deslumbrada, ao vê-las
Ressoa a voz dos ninhos...
Há de florar nas rosas e nos cravos
Rubros o sangue ardente dos escravos.
Seja teu verbo a voz do coração,
Verbo de paz e amor do Sul ao Norte!
Ruja teu peito em luta contra a morte,
Acordando a amplidão.
Peito que deu alívio a quem sofria
E foi o sol iluminando o dia!
Tua jangada afoita enfune o pano!
Vento feliz conduza a vela ousada!
Que importa que no seu barco seja um nada
Na vastidão do oceano,
Se à proa vão heróis e marinheiros
E vão no peito corações guerreiros?
Se, nós te amamos, em aventuras e mágoas!
Porque esse chão que embebe a água dos rios
Há de florar em meses, nos estios
E bosques, pelas águas!
Selvas e rios, serras e florestas
Brotem no solo em rumorosas festas!
Abra-se ao vento o teu pendão natal
Sobre as revoltas águas dos teus mares!
E desfraldado diga aos céus e aos mares
A vitória imortal!
Que foi de sangue, em guerras leais e francas,
E foi na paz da cor das hóstias brancas!