UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
Curso de Engenharia de Produção
JESIEL DE OLIVEIRA BORGES
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NO ESCRITÓRIO E
NAS ÁREAS TÉCNICAS DE UM EMPREENDIMENTO
IMOBILIÁRIO
Campinas, Dezembro 2012
ii
JESIEL DE OLIVEIRA BORGES – R.A. 004200800222
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NO ESCRITÓRIO E
NAS
ÁREAS
TÉCNICAS
DE
UM
EMPREENDIMENTO
IMOBILIÁRIO
Monografia apresentada à disciplina do
Curso de Engenharia de Produção da
Universidade São Francisco, sob a
orientação do Prof. Helton Salles, como
exigência parcial para conclusão do curso
de graduação.
Orientador: Prof.M.e. Helton Salles
Co-orientador: Prof. M.e. Emílio Boog
Campinas, Dezembro de 2012
iii
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NO ESCRITÓRIO E
NAS
ÁREAS
TÉCNICAS
DE
UM
EMPREENDIMENTO
IMOBILIÁRIO
Jesiel de Oliveira Borges
Monografia defendida e aprovada em 12 de Dezembro de 2012 pela Banca
Examinadora assim constituída:
Prof M.e Helton Salles (Orientador)
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
Prof M.e Emílio Boog (Membro)
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
Prof M.e Alexandre Sanches (Membro)
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
iv
A meus pais Jesus e Raquel, sem os quais
não chegaria até aqui.
A minha esposa Jucí, que nestes anos
todos de estudo tem tido paciência e suportado
tantas horas de companhia e dedicação que
foram adiadas para que eu pudesse me dedicar
aos estudos afins de um dia pudesse realizar
nosso sonho.
A Taciana, minha amiga e ex-colega de
trabalho que me incentivou a lutar pelo meu sonho
e me ajudou a iniciar a busca para alcançá-lo.
A todos os amigos e parentes que me
incentivaram e me ajudaram nesta trajetória
acadêmica.
Sou eternamente grato a todos.
v
.Agradecimentos
Agradeço primeiramente ao Professor Helton Salles, meu orientador, que
acreditou em mim e incentivou-me para a conclusão deste trabalho, face aos
inúmeros percalços do trajeto.
Agradeço também ao Professor Emílio Boog, um companheiro de percurso e
de discussões profícuas, dentro e fora do contexto deste trabalho, agraciando-me
incontáveis vezes com sua paciência, conhecimento e amizade.
Algumas discussões saudáveis e vários “entendimentos” não teriam sido
possíveis sem a colaboração de meus amigos de trabalho, colegas de sala e todos
os professores da graduação.
Eu agradeço fraternalmente a todos.
vi
Sumário
Lista de Siglas ............................................................................................................. viii
Lista de Figuras............................................................................................................ ix
Lista de Tabelas ........................................................................................................... xi
Resumo ........................................................................................................................ xiii
Abstract ...................................................................................................................... xiv
1
Introdução ............................................................................................................. 1
1.1
História da empresa ......................................................................................... 2
1.2
Empresa “X”: Gestão de Projetos/Obras e Construções Especiais.................. 3
1.3
Empresa “Y”: Gestão de Propriedades ............................................................ 3
1.4
Empresa “Z”: Assessoria Imobiliária............................................................... 4
1.5
Contextualização .............................................................................................. 5
1.6
Situação Problema ........................................................................................... 5
1.7
Objetivos .......................................................................................................... 6
1.8
Justificativas..................................................................................................... 7
2
Revisão bibliográfica ............................................................................................ 8
2.1
Qualidade - Conceitos ...................................................................................... 8
2.2
História da qualidade ....................................................................................... 8
2.2.1 Era da inspeção da qualidade ....................................................................... 9
2.2.2 Era do controle estatístico .......................................................................... 10
2.2.3 Era da qualidade total ................................................................................. 10
2.2.4 Administração da qualidade ....................................................................... 10
2.3
Serviços .......................................................................................................... 11
2.4
Qualidade na prestação de serviços ............................................................... 11
2.5
Ciclo PDCA ................................................................................................... 12
2.6
Técnica 5W 2H .............................................................................................. 13
2.7
Brainstorming ................................................................................................ 13
2.8
Diagrama de causa e efeito ............................................................................ 14
2.9
Checklist ........................................................................................................ 14
2.10 Programa 5S ................................................................................................... 14
2.10.1 História do Conceito 5S ........................................................................... 15
2.10.2 História do conceito 5S no Brasil ............................................................. 15
2.10.3 Definição do programa 5S ........................................................................ 16
2.10.4 Os cinco sensos da qualidade ................................................................... 16
2.11 Objetivos do Programa 5S ............................................................................. 21
2.11.1 Benefícios da aplicação do programa no escritório.................................. 22
2.12 Conceito “Novos 5S” na Época atual ............................................................ 22
2.12.1 As Diferenças entre Os 5S’s Convencionais e Os Novos 5S’s ................ 23
2.12.2 Os objetivos das Atividades Os Novos 5S ............................................... 24
3
Metodologia ......................................................................................................... 25
3.1
Metodologia de Implantação dos 5S .............................................................. 25
vii
3.1.1 Formação do Comitê dos 5S ...................................................................... 26
3.1.2 Mapeamento das Áreas .............................................................................. 27
3.1.3 Elaboração do Programa de Implantação dos 5S ....................................... 28
3.1.4 Metas do programa ..................................................................................... 29
3.1.5 Método de avaliação ................................................................................... 30
3.1.6 Critérios de Avaliação ................................................................................ 30
3.1.7 Critérios de Notas ....................................................................................... 31
3.1.8 Critério de Certificações ............................................................................. 31
3.1.9 Treinamentos dos Líderes .......................................................................... 32
3.1.10 Diagnóstico do Cenário ............................................................................ 33
3.1.11 Apresentação e treinamento dos colaboradores no programa .................. 34
3.2
“Lançamento Oficial do Programa 5S” ......................................................... 35
3.3
Definição do “Dia D” .................................................................................... 35
3.4
Divulgação do “Dia D” .................................................................................. 36
3.5
“Praticando o 5S” ........................................................................................... 36
3.5.1 “Praticando” o Seiri (senso de utilização e descarte) ................................. 36
3.5.2 “Praticando” o Seiton (senso de ordenação/arrumação) ............................ 37
3.5.3 “Praticando” o Seiso (senso de limpeza) .................................................... 38
3.5.4 “Praticando” o Seiketsu (senso de Asseio e Saúde) ................................... 38
3.5.5 “Praticando” o Shitsuke (senso de disciplina) ............................................ 40
4
Resultado e discussões ........................................................................................ 41
4.1
Avaliando os 5S ............................................................................................. 41
4.1.1 1º Senso - Descarte ..................................................................................... 41
4.1.2 2º Senso - Ordenação.................................................................................. 43
4.1.3 3º senso - Limpeza...................................................................................... 45
4.1.4 4º senso: Padronização/Asseio e saúde ...................................................... 47
5º senso: Autodisciplina ......................................................................................... 52
4.2
Investimentos realizados na implantação....................................................... 52
4.3
Auditorias....................................................................................................... 54
4.4
Classificação .................................................................................................. 56
4.5
Certificações .................................................................................................. 57
4.6
Dificuldades na Implantação do Programa 5S ............................................... 57
4.7
Manutenção do programa 5S ......................................................................... 58
5
Conclusão ............................................................................................................ 59
6
Sugestões de continuidade ................................................................................. 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 62
APÊNDICES ............................................................................................................... 69
viii
Lista de Siglas
PIB
Produto Interno Bruto
5S
5 Sensos
PMI
(Project Management Institute)
PMBOK
(Project Management Body of Knowledge)
IPTU
Imposto Predial Territorial Urbano.
PDCA
Planejar; Fazer; Controlar; Agir.
JICA
(Japan International Cooperation Agency)
CRM
Comunicação, Relacionamento e Marketing.
ADM
Administração
ix
Lista de Figuras
FIGURA 1: CICLO PDCA......................................................................................................... 12
FIGURA 2: MODELO DE PASSOS DO 5S .................................................................................... 16
FIGURA 3: VISÃO SISTÊMICA DOS 5S ....................................................................................... 17
FIGURA 4: QUADRO PARA ANÁLISE DE DESCARTE .................................................................... 18
FIGURA 5: EXEMPLO DE FLUXOGRAMA DO 5S .......................................................................... 25
FIGURA 6: ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S .......................................................... 26
FIGURA 7: (A) ÁREA TÉCNICA ANTES DO 1º SENSO E (B) "PRATICANDO" O 1º SENSO .................. 41
FIGURA 8: (A) ÁREA TÉCNICA APÓS O 1º SENSO E (B) DESCARTE DE MATERIAL DA 1º ETAPA ...... 42
FIGURA 9: (A) CABEAMENTO ANTES DO SENSO DE ORDENAÇÃO E (B) CABEAMENTO .................. 43
FIGURA 10: (A) COMPRA DE ARMÁRIOS E (B) ARMÁRIOS NOVOS NOS VESTIÁRIOS...................... 43
FIGURA 11: (A) INSTALAÇÃO DE FAIXA DE PEDESTRE E (B) MELHORIA SINALIZAÇÃO VIÁRIA INTERNA
........................................................................................................................ 43
FIGURA 12: (A) INSTALAÇÃO DE PLACAS DE LIXO ORGÂNICO E (B) LIXOS INORGÂNICOS ............ 44
FIGURA 13: (A) LIMPEZA DAS ÁREAS TÉCNICAS ABERTAS E (B) LIMPEZA DO ARQUIVO MORTO
ADMINISTRATIVO ................................................................................................ 45
FIGURA 14: (A) ÁREA TÉCNICA ANTES DO 3º SENSO E (B) ÁREA TÉCNICA APÓS O 3º SENSO........ 45
FIGURA 15: (A) LIMPEZA PERIÓDICA DA RECEPÇÃO E (B) LIMPEZA DAS PAREDES DO ESCRITÓRIO45
FIGURA 16: (A) INSTALAÇÃO DE LIXEIRA/CINZEIRO NAS ÁREAS COMUNS DO EMPREENDIMENTO E
(B) INSTALAÇÃO DE LIXEIRA INOX NO ESCRITÓRIO ................................................ 46
FIGURA 17: (A) LEVANTAMENTO E IDENTIFICAÇÃO DO PATRIMÔNIO DA EMPRESA
E
(B)
PADRONIZAÇÃO INICIAL DE ARQUIVOS ................................................................. 47
FIGURA 18: (A) PINTURA DOS EQUIPAMENTOS DAS ÁREAS TÉCNICAS E (B) PINTURA DAS
TUBULAÇÕES DAS ÁREAS TÉCNICAS EM GERAL. ................................................... 47
FIGURA 19: (A) FICHA CONTROLE DAS MANUTENÇÕES PREVENTIVAS DOS EQUIPAMENTOS E (B)
CHECKLIST DE LIMPEZA NOS BANHEIROS E REFEITÓRIOS. ..................................... 47
FIGURA 20: (A) PINTURAS NAS ÁREAS COMUNS DO EMPREENDIMENTO E (B) PINTURA DOS
EQUIPAMENTOS DAS ÁREAS TÉCNICAS. ............................................................... 48
FIGURA 21: (A) MELHORIA NA ILUMINAÇÃO DO ESCRITÓRIO E (B) INSTALAÇÃO DE AR
CONDICIONADO NO ESCRITÓRIO .......................................................................... 48
FIGURA 22: (A) CAMPANHA DE DOAÇÃO DE SANGUE NO EMPREENDIMENTO E (B) CAMPANHA DO
AGASALHO NO EMPREENDIMENTO. ..................................................................... 48
x
FIGURA 23: REALIZAÇÃO DE TREINAMENTOS DE PRIMEIROS SOCORROS E (B) TREINAMENTO
PRÁTICO DE PRIMEIROS SOCORROS .................................................................... 49
FIGURA 24: (A) REALIZAÇÃO DE CAMPANHA DA SAÚDE E BEM ESTAR E (B) COMPRA DE NOTEBOOK
PARA SETOR DE ENGENHARIA ............................................................................. 49
FIGURA 25: (A) COMPRA DE MESA E CADEIRA PARA SETOR DE ATENDIMENTO E (B) COMPRA DE
COMPUTADORES PARA RECEPÇÃO DO EMPREENDIMENTO
.................................... 49
xi
Lista de Tabelas
TABELA 1: CORRELAÇÃO ENTRE O 5S‟S E OS NOVOS 5S‟S ....................................................... 23
TABELA 2: QUADRO DE RESPONSABILIDADE/ÁREA................................................................... 28
TABELA 3: PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DOS 5S .................................................................... 29
TABELA 4: TABELA DE CRITÉRIO DE NOTAS .............................................................................. 31
TABELA 5: TABELA DE CERTIFICAÇÃO 5S ................................................................................ 32
TABELA 6: PLANO MESTRE DE TREINAMENTO .......................................................................... 34
TABELA 7: RELAÇÃO DE MATERIAIS E QUANTIDADES DE DESCARTE ........................................... 42
TABELA 8: TABELA DE INVESTIMENTOS REALIZADOS ................................................................ 53
TABELA 9: TABELA DE CONCILIAÇÃO DE NOTAS DAS AUDITORIAS 5S.......................................... 55
TABELA 10: QUADRO DE CLASSIFICAÇÃO GERAL PROGRAMA 5S .............................................. 56
TABELA 11: TABELA DE CERTIFICAÇÃO PROGRAMA 5S ............................................................ 57
xii
Borges, Jesiel de Oliveira. Implantação de 5S no escritório e áreas técnicas em um empreendimento imobiliário. 2012. 87f. – curso de Engenharia de Produção da Universidade São
Francisco, campus de CAMPINAS.
xiii
Resumo
A implantação dos 5S, programa desenvolvido no Japão, vem tendo ampla
implantação nas organizações brasileiras devido a sua abrangência de segmentos e custo
baixo de implantação, propiciando ganhos significativos na melhoria do ambiente de
trabalho e produtividade nas organizações. Esta monografia visa apresentar um caso prático
de implantação da ferramenta 5S na gestão de um empreendimento empresarial, cujo
objetivo foi buscar melhorias no escritório, áreas técnicas e áreas comuns do
empreendimento. Para início dos trabalhos foram levantados os problemas e necessidades
observadas no dia a dia da operação do empreendimento com foco na melhoria das
condições do imóvel, melhorias no relacionamento das pessoas no ambiente de trabalho e
organizações e melhoria das áreas técnicas em geral. A metodologia utilizada para
implantação do programa foi norteada nas ferramentas da qualidade que dão suporte para
uma implantação planejada e bem sucedida. A aplicação desta ferramenta ocorreu de forma
a envolver todos os colaboradores dos setores do escritório e prestadores de serviços, de
modo que todos se sentissem parte da empresa e responsável pelas melhorias alcançadas.
Foram realizados treinamento dos funcionários no programa 5S, acompanhamento, controle
das ações realizadas e auditorias de verificações das ações tomadas, bem como correção
de desvios encontrados durante a implantação. Os resultados obtidos ao fim da implantação
do Programa 5S no empreendimento confirmam a realidade de que uso desta ferramenta
nas organizações trazem grandes ganhos na produtividade da empresa, satisfação dos
colaboradores na execução das atividades diárias além de mudança cultural e criticidade na
execução das tarefas, deixando de ser visto como um programa de “limpeza” e passando a
ser visto como uma ferramenta de melhoria contínua das condições de trabalho.
PALAVRAS-CHAVE: 5S, Qualidade, Senso, Programa, Melhoria contínua.
xiv
Abstract
The implementation of the 5S program developed in Japan, and has been widely
deployed in organizations due to its breadth of segments and low cost of deployment,
providing significant gains in improving the working environment and productivity in
organizations. This monograph aims to present a case study of implementation of 5S tool in
the management of a business enterprise, whose purpose was to seek improvements in the
office, technical areas and common areas of the development. For early works were raised
problems and perceived needs of the day to day operation of the enterprise with a focus on
improving the conditions of the property, improvements in the relationship between people,
workplace, organization and improvement of the technical areas in general. The
methodology used for the implementation of the program was guided in quality tools that
provide support for a planned deployment and successful. The application of this tool was a
way to involve all sectors of the office employees and service providers, so everyone feel
part of the company and responsible for the improvements achieved. Were conducted staff
training in 5S program, monitoring, control of actions performed checks and audits of actions
taken and correction of deviations found during deployment. The results obtained after
implementation of 5S Program in the venture confirmed the reality that use of this tool in
organizations bring large gains in business productivity, employee satisfaction in the
execution of daily activities as well as cultural change and criticality in performing the tasks,
leaving to be seen as a program of "clean" and starting to be seen as a tool for continuous
improvement of working conditions.
.
KEYWORDS: 5S, Quality, Sense, Program, Continuous Improvement.
1
1 INTRODUÇÃO
O Brasil tornou-se, nas últimas décadas, uma economia na qual o setor serviços
representa quase dois terços do emprego urbano metropolitano e responde por mais da
metade do PIB, numa trajetória semelhante à evolução econômica dos países
desenvolvidos.
O Brasil vem, ao longo das últimas décadas tendo um grande avanço e crescimento
no setor de serviços, hoje representando dois terços do emprego nas cidades
aproximadamente 70% do PIB do país, podendo ser comparado esta representatividade à
países desenvolvidos.
Devido ao novo cenário econômico mundial intensificado pela globalização fica mais
intenso o conhecimento dos clientes nos seus direitos e também nos questionamentos e
busca pela qualidade nos produtos e serviços adquiridos. Com isto, surgem diversos
programas voltados à Qualidade com o objetivo de promover a melhoria contínua dos
produtos e dos seus processos.
O 5S, programa nascido no Japão veio ao Brasil como um programa da qualidade
capaz de melhorar as condições visuais e de uso dos ambientes e objetos, podendo ser
aplicado nas organizações e na vida particular de qualquer pessoa.
No âmbito empresarial, o programa 5S tem por objetivo mudar o pensamento e o
comportamento das pessoas. Não se trata apenas de um programa de limpeza, mas de
melhoria de qualidade e produtividade na empresa.
Acredita-se que o 5S é como um jardim de infância da qualidade dentro de uma
organização,
pois,
sua
filosofia
é
profunda
e
desenvolve
grandes
mudanças
comportamentais que acompanham as pessoas onde quer que elas se encontrem.
Sabemos que mudanças de hábito são lentas, portanto, se faz necessário ter paciência
durante a implantação.
Neste presente trabalho foi avaliada a importância da implantação de um programa
de qualidade em uma empresa prestadora de serviços de pequeno porte, onde foi realizada
a implantação do programa 5S por meio de um estudo de caso. Foram determinantes para
motivar a implantação do programa, problema relacionado à rotina dos departamentos e
áreas técnicas os quais estavam relacionados, sobretudo, à deficiência de organização, falta
de espaços, treinamentos e busca de melhoria no relacionamento das pessoas dentro do
departamento principalmente o trabalho em equipe multidisciplinar.
2
Para obter os dados e informações, foram utilizadas ferramentas da qualidade que
dão suporte para uma implantação segura e eficaz de um trabalho de implantação.
O desenvolvimento do programa e a busca por resultados positivos foram
extremamente importantes para que os colaboradores comprassem a ideia dos benefícios
pessoais e profissionais que o programa proporciona.
1.1 História da empresa
Devido à restrição da organização em utilizar o nome Fantasia, será
denominado doravante como Grupo “A”.
Fundada em 2003, O Grupo “A” é um grupo de empresas que atua no ramo de
prestação de serviços no mercado nacional brasileiro. O Grupo “A” surgiu para proporcionar
ao mercado industrial e comercial imobiliário nova opção em gestão e gerenciamento.
O Grupo “A” conta com colaboradores altamente capacitados e oferecendo serviços
com a mais alta qualidade. É uma empresa segmentada em unidades de negócios
especializada no Gerenciamento de Projetos e Obras, na Gestão de Propriedades e
Administração de Condomínios e em Assessoria Imobiliária.
O Grupo “A” gerencia todas as etapas de uma implantação imobiliária, desde a
concepção dos projetos até a operação. Através de um amplo escopo de atuação, a
empresa executa toda a gestão e administração para pessoas físicas ou empresas que
desejam idealizar, implantar e operar um empreendimento imobiliário.
Especializado na implementação e integração das melhores soluções em serviços
industriais e corporativos, o Grupo “A” atende as necessidades do mercado de forma prática
e totalmente customizado.
Com uma estrutura altamente profissional, a organização se destaca por meio de
diferenciais como: Inovação; Engenharia; Tecnologia; Gestão; Valor Agregado e
Planejamento. Na sua carteira de clientes estão grandes projetos, obras e empreendimentos
nos mais diversos e privilegiados pontos da região de Campinas.
Para oferecer um atendimento diferenciado, conta com uma estrutura completa e
eficiente, aplicada de acordo com as necessidades de cada cliente. Para aumentar cada vez
mais a sua qualidade na prestação dos serviços por ela oferecidos, o grupo está dividido em
três braços de atuação que são que serão doravante identificadas como empresas X; Y e Z:
 Empresa “X”: Gestão de Projetos/obras e Construções Especiais
 Empresa “Y”: Gestão de Propriedades
 Empresa “Z”: Assessoria Imobiliária
3
1.2 Empresa “X”: Gestão de Projetos/Obras e Construções
Especiais
A Empresa “X” segue os padrões internacionais do PMI® (Project Management
Institute) e conta com uma solução completa de gestão para construção civil gestão
segundo a metodologia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge).
O escopo dos serviços oferecidos pela empresa pode abranger:
 Estudo de viabilidade de empreendimentos e obras
 Aprovações em órgãos públicos .
 Memorial de Incorporação
 Coordenação do desenvolvimento de projetos
 Compatibilização técnica de projetos
 Concorrências e contratações de obras.
 Fiscalização de obras
 Gerenciamento de Obras
 Auditoria de obras
 Comissionamento de obras
Com este diferencial, garante uma atualização constante dos procedimentos,
incorporando o que há de mais atual em conhecimento e práticas de gestão segundo
padrões internacionais.
1.3 Empresa “Y”: Gestão de Propriedades
Agregando o Know how de desenvolvimento de projetos e obras à operação, a
empresa “Y” estabelece procedimentos de Gestão e Administração Condominial visando
atender os objetivos e a demanda dos usuários dos imóveis, ofertando o melhor benefício
com menor custo aos clientes de Shoppings, Malls, Condomínios Residenciais, Comerciais
e Industriais.
Atuando com uma equipe mista de profissionais de Engenharia, Administração,
Marketing e Direito, a empresa atua no mercado abrangendo os seguintes serviços:
 Atendimento Residente;
 Atendimento Corporativo;
 Financeiro;
4
 Assembleias e reuniões diretivas;
 Gestão de contratos;
 Jurídico;
 Comunicação;
 Gestão Operacional e Técnica;
Com a experiência adquirida ao longo de sua história, o Grupo “A” desenvolveu um
sistema de gestão e uma estrutura empresarial altamente eficiente, capazes de assegurar a
excelência do desempenho operacional e criar um ambiente propício para a busca
constante do aprimoramento técnico.
Por meio de um elevado grau de comprometimento e senso de parceria com seus
stakeholders, o grupo destaca-se no mercado apresentando diferenciais como qualidade,
confiabilidade e respeito ao ser humano e ao meio ambiente.
1.4 Empresa “Z”: Assessoria Imobiliária
A Empresa “Z” Assessoria Imobiliária gerencia a aquisição, venda e a locação de
imóveis, identificando oportunidades e oferecendo facilidade para seus clientes, captando e
trabalhando informações precisas sobre o mercado que norteiam tomadas de decisões dos
investidores. Esta premissa orienta este braço da empresa que é responsável pelo
mapeamento constante dos índices de mercado e informações que fazem do mercado
imobiliário, uma excelente opção para investidores que pretendem diversificar e/ou ampliar a
sua carteira de investimentos.
Com isso a empresa oferece ao mercado:
 Representação de Ocupantes e Proprietários;
 Locação, Aquisição e Venda de Ativos Imobiliários;
 Renegociação de Contratos de Locação;
 Gestão Patrimonial - Renegociação e Administração de Contratos;
 Controle e cobrança dos aluguéis;
 Controle dos encargos (IPTU, condomínios, etc.);
 Garantias, vencimento de seguro e revisões;
 Elaboração de estratégias para aquisições, permuta e venda de imóveis;
 Estudos de mercado, perspectivas e aconselhamento;
 Revisão de aluguéis;
 Renovação de contratos de locação;
 Laudos de vistoria;
5
 Consultoria Imobiliária: Estudos de Mercado e Vocação.
Garantir a prestação de serviços de excelência e a plena satisfação dos clientes é a
razão primordial da atuação das empresas do Grupo “A”. Sua política organizacional visa a
privilegiar esses aspectos, favorecendo o estabelecimento de credibilidade e segurança
através de alguns princípios básicos como inteligência em soluções e racionalização de
processos;
tecnologia
em
serviços;
gestão
moderna;
investimento
contínuo
no
aprimoramento de seu capital humano.
1.5 Contextualização
Entre as frentes de negócios do Grupo “A”, destaca-se a área de Gestão de
Propriedades, área de atuação da empresa “Y”, que será a empresa tema de abordagem
deste trabalho. A empresa “Y”, braço do grupo que atua entre muitos outros locais, em um
Condomínio de alto padrão na cidade de Campinas.
Para que os serviços prestados pela empresa seja a melhor possível, a empresa deve
garantir total eficiência dos processos de suporte operacionais assim como garantir ótima
utilização e conservação da infraestrutura existente.
Todas as áreas da empresa e empreendimento são importantes, porém algumas são
vitais para o funcionamento operacional e dos processos por ela realizados.
O escritório e as áreas técnicas do empreendimento são áreas diretamente
impactantes na avaliação da gestão da empresa.
1.6 Situação Problema
Ao longo dos anos, as áreas técnicas (áreas destinadas para equipamentos ou ainda
compartimentos utilizados para passagem de tubulações elétricas, hidráulicas, ar
condicionados, etc. em prédios) do empreendimento que teoricamente não possui muita
demanda de acesso, foram sendo utilizadas para descarte e guarda de materiais que não se
tinha certeza se seria utilizada um dia. Além disto, havia muito material de restos de obras
que não havia sido descartado em locais próprios. A desorganização do local de trabalho,
descarte incorreto ou armazenamento desnecessário de matérias para descarte estava
generalizado.
Este problema estava visível também no escritório, pois havia muita desorganização
no atendimento das demandas de serviços devido à não organização dos trabalhos à serem
6
realizados, muitos materiais e equipamentos danificados não eram descartados,
atrapalhando as rotinas diárias e gerando acúmulo de matérias velhos no arquivo morto.
Outro problema identificado foi a necessidade de melhoria das instalações e áreas
técnicas do empreendimento, pois muitos equipamentos estavam danificados e mal
conservados, sendo necessário dar uma atenção também na manutenção preventiva para
evitar problemas futuros.
Notava-se ainda que as pessoas que trabalhavam juntas no mesmo escritório, porém
em setores diferentes não tinham uma afinidade muito grande entre elas, fazendo com que
criasse certa antipatia entre os setores e a produtividade de atendimento das demandas de
serviços ficasse comprometida, pois não havia uma colaboração mútua para melhoria no
atendimento.
1.7 Objetivos
Diante dos problemas apresentados acima, a implantação do programa 5S no
escritório e áreas técnicas tem como principais objetivos:
 Eliminação de materiais obsoletos nas áreas técnicas
 Limpeza geral nas áreas técnicas
 Melhoria no conforto funcionários e ocupantes
 Melhoria na infraestrutura para setor de atendimento
 Melhoria da relação interpessoal e trabalho em equipe
 Padronização e melhoria visual de equipamentos e áreas técnicas.
 Pinturas gerais no empreendimento
 Treinamentos e eventos em geral
Com a implantação deste programa busca-se fazer com que o escritório da empresa
crie um ambiente de trabalho amigável e favorável na busca de melhoria contínua, além de
melhorar o atendimento e relacionamentos com os clientes.
Este trabalho busca descrever o processo de implantação de um Programa 5S, bem
como explicitar as vantagens da utilização de um recurso como este no dia a dia do
gerenciamento de propriedades.
7
1.8 Justificativas
Frente a estas dificuldades buscou-se uma forma para solução destes problemas
que muitas vezes eram gerados diante das circunstâncias que apresentavam os locais de
manutenção e escritórios. Reuniram-se algumas pessoas para discutir como fazer para
resolver o problema e concluiu-se que a melhor maneira de saná-las seria a implantação do
programa 5S.
Como os 5S‟s é um programa que foca na redução do desperdício, melhoria do
ambiente de trabalho e relacionamento interpessoal, optou-se pela implantação deste
programa no escritório e áreas técnicas, buscando a resolução dos problemas atuais
mediante a implantação, alcançar os benefícios oferecidos pelo programa como:
 Melhoria da qualidade do trabalho;
 Melhoria das relações interpessoais;
 Melhoria na produtividade;
 Incentivo à criatividade;
 Autodisciplina.
Através do programa 5S, espera-se que lideranças surjam dentro dos ambientes de
trabalhos, aumentando a produtividade, acesso rápido e fácil aos itens necessários para
desempenhar as tarefas, melhoria no relacionamento interpessoal, melhoria do ambiente de
trabalho e limpeza e organização de áreas comuns do empreendimento.
8
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1
Qualidade - Conceitos
Qualidade é uma expressão muito comentada atualmente no mundo. Segundo Selner
(1999), para um entendimento conceitual unificado, algumas expressões são utilizadas para
explicar tal conceito:
 Qualidade é e a adequação ao uso, buscando a percepção dos objetivos e
expectativas dos clientes;
 Qualidade é a busca das necessidades dos clientes e da equalização dos
processos;
 É conformidade do produto às suas especificações;
 Qualidade é um conjunto de características do produto que determina a
satisfação de um cliente;
 Qualidade é a percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação
e busca de homogeneidade de processo.
A busca pela melhoria constante do desempenho é uma meta da qualidade. É
através dela que os produtos e serviços agregam valor e também garantem produtividade e
competitividade para que as empresas sobrevivam no mercado altamente competitivo
(CALEGARE, 1999 apud GRANDA et al.,2006).
2.2 História da qualidade
Conforme afirma Campos, (2004, apud Alves; Fonseca; Pinto, [2008]), a qualidade surgiu
como ferramenta contundente para as organizações recentemente, a partir da década de 80, e
vem ao longo dos anos tomando cada vez maior relevância. Entretanto, como busca pelo
aperfeiçoamento, melhoria e realização constante, a qualidade já era conhecida desde o século
XVIII, época em que os produtos eram feitos por artesãos habilidosos e experientes e a produção
era limitada ao consumo local, à comunidade e ao varejo.
9
De acordo com Maximiliano (2005 apud BARBOSA; MELO, 2008) a qualidade passou
por várias etapas até a administração da qualidade total. Entre os principais integrantes da escola
da qualidade destacam-se três personagens principais conforme segue:
 JURAN, Joseph Moses: É considerado o pai da qualidade. Sua visão de
qualidade era que esta ferramenta fosse gerenciada por três processos:
Planejamento; Controle e Melhoramento. Esta visão ficou conhecida como a
trilogia de Juran;
 DEMING, W. Edwards: Desenvolveu um princípio em que estabelece vários
pontos que descrevem o que uma empresa precisa buscar para sobreviver e ser
competitiva no mercado em que atua. Entre os principais pontos destacam-se os
que se relacionam com liderança e treinamento.
 Kaoru, Ishikawa: Foi um dos responsáveis pela criação do chamado Círculos do
Controle de Qualidade (CCQs). Entre as principais ferramentas proposta por ele
esta o diagrama “Espinha de Peixe”, uma ferramenta gráfica utilizada em diversos
processos produtivos.
Segundo Garvin (2002, apud Santos, 2006), a História da Qualidade está definida em
quatro diferentes “eras da qualidade”:
 Era da inspeção;
 Era do controle estatístico;
 Era da Garantia da Qualidade (qualidade total);
 Era da Administração da Qualidade.
2.2.1 Era da inspeção da qualidade
A preocupação com a qualidade de produtos e serviços não é de hoje. Os
consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços que recebiam.
Essa preocupação foi denominada era da inspeção, que se voltava para o produto acabado,
não necessariamente produzindo qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos
mediante inspeção unitária. (GARVIN, 2002, apud SANTOS, 2006).
Os ajustes e reparos em produtos defeituosos eram realizados manualmente por pessoas
(artesãos) qualificadas, sendo que não fazia sentido uma inspeção final, que era desnecessária.
Na época, a qualidade esperada pelos clientes era em função do desempenho, utilidade e
durabilidade do produto e era atribuída aos artífices qualificados. (GARVIN, 2002, apud
SANTOS, 2006).
10
2.2.2 Era do controle estatístico
De acordo com Garvin (2002, apud Santos, 2006), a Era do Controle Estatístico foi
marcada pelo reconhecimento de que todos os processos produtivos possuem uma variabilidade
normal e aceitável. O grande problema para os inspetores de qualidade é perceber o momento
em que esta variabilidade deixa de ser considerada natural.
2.2.3 Era da qualidade total
As décadas de 1940 e 1950 foram marcadas pelo desenvolvimento do referencial teórico
que daria origem à era da garantia da qualidade nos Estados Unidos. Foram desenvolvidas
novas abordagens como: custos da qualidade Joseph e Juran; controle total da qualidade, de
Armand Feigenbaum; e a do zero defeito, de Phillip Crosby. (GARVIN, 2002, apud SANTOS,
2006).
A possibilidade de quantificar os custos de prevenção e de defeitos, aliada à expansão
da prevenção para as atividades de projeto de produto e processo, escolha de fornecedores e
treinamento e motivação dos funcionários, caracterizaram esta “era”. (GARVIN, 2002, apud
SANTOS, 2006).
Segundo Longo e Vergueiro (2003, apud Granda et al.,2006), para a obtenção de
qualidade total em um ambiente é necessário a plena satisfação de todos os clientes externos e
internos, pois a falta de valorização profissional e a baixa autoestima impactam diretamente a
produtividade e qualidade de bens e serviços além de não atender nem exceder as expectativas
dos clientes.
2.2.4 Administração da qualidade
O principal objetivo do modelo de gestão da qualidade é a sobrevivência da empresa
com base na satisfação e superação das expectativas dos clientes seja na prestação de
bens e serviços atendendo suas necessidades. Esta satisfação é obtida garantindo
qualidade total. (LONGO; VERGUEIRO,2003 apud GRANDA et al., 2006).
A administração da qualidade é caracterizada de acordo com os objetivos
estratégicos da empresa. Para a obtenção da qualidade é necessário que a empresa tenha
produtos de qualidade através da garantia de qualidade de projetos, de todos os insumos e
11
processos envolvidos além de serviços de pós-venda e manutenção. Sendo assim a
qualidade não depende apenas do processo de produção, mas também de todos os setores da
empresa além das funções de apoio. (GARVIN, 2002, apud SANTOS, 2006).
2.3 Serviços
Serviços são produtos que consistem em atividades, benefícios ou satisfações que são
ofertadas para venda. São essencialmente intangíveis e embora com valor agregado, não resulta
em bem material. Os serviços, por serem intangíveis, normalmente não podem ser
experimentados, testados ou inspecionados antes de seu consumo, por isto torna-se difícil de ser
avaliado. Para contornar esta limitação, normalmente os fornecedores adicionam a seus serviços
evidências físicas que possibilitam a avaliação dos consumidores. (BERRY e PARASURAMAN,
1992, apud SANTOS, 2006).
2.4 Qualidade na prestação de serviços
A era da valorização dos clientes é a base de todo o processo de qualidade na
prestação de serviços. Segundo afirma Prado (2006), é necessário que se valorize o cliente
como oportunidade única de negócios, sempre preocupando em atendê-lo e encantá-lo para
que se construam níveis cada vez mais alto de qualidade.
Ainda de acordo com Prado (2006), as organizações mais competitivas estão
tratando seus clientes como principal elemento de suas atividades, buscando criar
estratégias e vantagens competitivas que proporcione ao cliente serviços com alto padrão
de qualidade, baixo custo e entrega no menor tempo possível.
A qualidade de serviço muda de acordo em que o cliente melhora sua renda. Seu
padrão de vida fica mais exigente, em matéria de produto, atendimento, qualidade do
produto e do serviço. Entretanto, a competitividade está em alta, e com abertura de novos
mercados, as empresas começaram a investir e se preocupar em algo que não se prestava
atenção antes: os clientes. (PRADO, 2006),
12
2.5 Ciclo PDCA
A qualidade total tem por meta a busca constante da melhoria do desempenho, pois
é através dela que se obtém a valorização do produto, ganho de produtividade e
competitividade,
fatores que garantem
a sobrevivência no mercado
competitivo.
(CALEGARE, 1999 apud GRANDA et al., 2006 ).
De acordo com Campos (1999, apud Silva, 2003), o ciclo PDCA é uma ferramenta
muito utilizada para analisar e resolver problemas através de análise de planejamento e
ações preventivas ou corretivas buscando a melhoria contínua para o alcance das metas da
empresa.
Ainda segundo Campos (1999, apud Silva, 2003),o Ciclo PDCA é composto de
quatro fases básicas que são:
 (Plan) Planejamento: Consiste no estabelecimento do caminho ou método para
alcance das metas e prover condições para dar sequência o método escolhido.

(Do) Execução: Execução das tarefas exatamente como prevista no plano e
coleta de informações/dados para verificação do processo. É extremamente
importante seguir exatamente o planejamento traçado para obtenção das metas.
 (Check) Verificação: A partir dos dados coletados na execução, compara-se o
resultado alcançado com a meta planejada.
 (Act) Atuação corretiva: Esta é a etapa onde o usuário detectou desvios e
atuará no sentido de fazer correções definitivas, de tal modo que o problema
nunca volte a ocorrer.
Fonte: (LONGO; VERGUEIRO,2003 apud GRANDA et al., 2006).
Figura 1: Ciclo PDCA
13
A busca contínua pelo aperfeiçoamento através do método PDCA permite que a
empresa assegure a qualidade dos produtos e processos gerenciando-os com eficiência.
(LONGO; VERGUEIRO,2003 apud GRANDA et al., 2006).
2.6 Técnica 5W 2H
A técnica 5W 2H é uma ferramenta da qualidade utilizada para analisar e controlar
ações. De acordo com Werkema (1995 apud Simões, 2003), a metodologia é utilizada para
auxiliar no planejamento e aplicação e pode ser aplicada no controle de qualquer projeto. A
técnica é baseada em 07 questionamentos fundamentais que devem ser respondidos
conforme segue:
1. What: o que deve ser feito?
2. Why: por que deve ser feito?
3. Who: quem deverá fazer?
4. When: quando deverá ser feito?
5. Where: aonde deverá ser feito?
6. How: como deverá ser feito?
7. How Much: quanto custará?
A motivação será obtida, se durante a implantação das 5 fases do Programa 5S, se a
equipe fizer reuniões periódicas, balanços e checagem do planejado com o que foi
executado, seguindo as regras do programa. Assim, manterá a motivação, e o
aperfeiçoamento que advém da aplicação constante do ciclo PDCA.
2.7 Brainstorming
Segundo Rodrigues (2010, apud Silva; Flores, 2011) , a ferramenta Brainstorming ou
avalanche de ideias é uma técnica muito utilizada para buscar ideias das mais diversas
formas possíveis para se criar algo ou até mesmo melhorar um processo já existente. O
objetivo desta ferramenta da qualidade á focado na criatividade, não devendo ser ignorada
qualquer ideia até que se analise profundamente.
14
2.8 Diagrama de causa e efeito
Conforme afirma Rodrigues (2010, apud Silva; Flores, 2011), o diagrama de causa e
efeito é uma ferramenta muito utilizada para analisar os resultados dos processos e relação
das possíveis causas que podem influenciar no resultado.
Conhecido também como diagrama de Ishikawa, para elaborar um diagrama de
causa e efeito é recomendado a utilização de um brainstorming ou outra ferramenta que
envolva equipe multidisciplinar. (RODRIGUES, 2010 apud SILVA; FLORES 2011).
2.9 Checklist
O checklist é uma ferramenta bem simples de ser utilizada, mas importante para a
verificação de procedimentos repetitivos ou padronizados. De acordo com Vergueiro (2002
apud Silva; Flores 2011), o checklist é uma lista onde constam informações ou itens que
devem ser vistoriados ou acompanhados em um processo. Esta ferramenta não é
engessada, ou seja, pode ser adaptada de acordo com o processo que se utiliza e as
necessidades da empresa.
2.10 Programa 5S
Como afirma Granda et al. (2006) O 5S é um programa de qualidade total que trata
da acomodação, da ordem, da limpeza, do asseio e da disciplina dos funcionários de uma
organização, visando a qualidade de vida do individuo e combinando os recursos
disponíveis e as atividades desenvolvidas.
O conceito 5S consiste num “sistema de padronização e organização do local de
trabalho, os 5S querem dizer: separar, organizar, limpar, padronizar e manter” (DENNIS,
2008 apud FAGUNDES; VAZ; OLIVEIRA, [2008]).
Segundo Campos (1999, apud Silva, 2003), na essência, 5S gera uma mudança de
conduta, hábitos, comportamento e tende a mobilizar toda a organização, do presidente aos
operários, áreas administrativas, serviços e manutenção. Porém, necessita ser liderado pela
alta administração servindo de modelo, de exemplo e com isso mobilizando toda a
organização em um verdadeiro trabalho de equipe assimilado por todos.
15
De acordo com Campos (1999, apud Silva, 2003),é seguro dizer que modificar o
espaço físico, buscando gerar um ambiente agradável de trabalho através do descarte de
materiais desnecessários, mudanças e layout, é mais rápido e menos complicado do que
mudar o hábito, crenças e valores individuais das pessoas.
Como em todo processo de mudança organizacional, o 5S exige mudanças bruscas
e profundas e em todos os setores principalmente a base. Para que isto ocorra, é
necessário que todos os envolvidos estejam entusiasmados e com vontade de mudar
principalmente com o apoio da gerência. O 5S é o programa da Qualidade Total que trata da
arrumação, da ordem, da limpeza, do asseio e da autodisciplina dos funcionários de uma
organização. (CAMPOS, 1992, apud CAGLIUME, PILATTI; KOVALESKI, 2008),
2.10.1
História do Conceito 5S
A ferramenta 5S, também chamada de Housekeeping (conservação da casa),surgiu
no Japão nos anos 50, por Kaoru Ishikawa após a 2ª Guerra Mundial, quando o país estava
na chamada
crise da compatibilidade, no Programa de Recuperação das Empresas
Japonesas. Atualmente é praticado e reconhecido mundialmente, por empresas, sociedade,
família que buscam a pratica de bons hábitos. (GRANDA ET AL, 2006 apud FAGUNDES;
VAZ; OLIVEIRA, 2008).
De acordo com Vanti, (1999, apud Fagundes; Vaz; Oliveira, 2008), “o programa 5S
de Administração nasceu no Japão, no final da década de 60, quando pais ensinavam a
seus filhos os princípios educacionais até a fase adulta”.
2.10.2
História do conceito 5S no Brasil
No Brasil, esse programa vem sendo desenvolvido há alguns anos nas organizações
brasileiras que almejam competitividade e sobrevivência, aliadas a melhoria da qualidade de
vida de seus profissionais, muitas empresas brasileiras vem desenvolvendo a prática do 5S
com bons
resultados como por exemplo: CEMAN, FORD, PETROBRAS, BRAHMA,
CARAIBA METAIS, MARCOPOLO, AZALEIA, FIAT, SESI, etc. A responsabilidade pela
gestão varia de acordo com cada empresa.(RIBEIRO, 1994 apud ARAÚJO et al., 2007).
16
2.10.3
Definição do programa 5S
A experiência demonstra que qualquer programa de melhoria da qualidade e
produtividade deve iniciar-se com a mudança de hábitos dos colaboradores quanto à
limpeza, organização, asseio e ordem do local de trabalho, ou seja, os recursos humanos
têm um papel fundamental neste processo. (MARTINS; LAUGENI, 2005 apud MANTOVANI,
2011).
A grande virtude do programa, além de ser uma introdução para outros programas
de qualidade, está na mudança de comportamento dos funcionários envolvidos e a busca de
um ambiente de trabalho agradável. (OSADA, 1992, apud COSTA; REIS; ANDRADE, 2005).
2.10.4 Os cinco sensos da qualidade
Para Houaiss (2001, apud Granda et al.,2006), “senso é a faculdade de julgar, de
sentir, de apreciar”. Sendo assim, nunca se implementa um senso, mas se planta e se
cultiva, através de um processo educativo.
Fonte: Alves;Nunes, (2008)
Figura 2: Modelo de passos do 5S
A denominação 5S vem das iniciais das 5 palavras de origem japonesa: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que são as máximas do movimento. (BRITTO; ROTTA, 2001,
apud GRANDA et al.,2006).
Segundo Lapa (1998, apud Campos et al., [2005]), os cinco “s” são definidos
conforme definição abaixo:
 SEIRI – Senso de utilização, arrumação, organização, seleção;
 SEITON – Senso de ordenação, sistematização, classificação;
 SEISO – Senso de limpeza, zelo;
 SEIKETSU – Senso de asseio, higiene, saúde, padronização
17
 SHITSUKE – Senso de autodisciplina, educação, compromisso.
Fonte: Lapa (1998, apud Campos et al., [2005]),
Figura 3: Visão sistêmica dos 5S
2.10.4.1 Seiri –Descarte
Segundo Ribeiro (1994, apud Cagliume; Pilatti; Kovaleski, 2008). “Organizar
(descartar) é separar as coisas necessárias das que são desnecessárias, dando um destino
para aquelas coisas que deixarem de ser úteis para aquele ambiente”.
Resultados do SEIRI no escritório:
 Eliminar materiais desnecessários (materiais e equipamentos);
 Prevenção de acidentes;
 Reduzir Custos;
 Liberar espaços;
 Elevar a produtividade;
 Documentação técnica atualizada e organizada para consulta, etc.
De acordo com Figueira et al., (2004, apud Fagundes; Vaz; Oliveira, 2008). O Seiri
ou senso de utilização tem como objetivo analisar se todos os materiais ou equipamentos
que estão à volta do colaborador realmente são necessários, classificando-os como úteis
(desejáveis) ou inúteis (indesejáveis).
18
Fonte: Alves;Nunes, (2008)
Figura 4: Quadro para análise de descarte
2.10.4.2
Seiton – Ordenamento/ Arrumação
De acordo com HABU et. al. (1992, apud Campos et al., [2005]), o Senso de
Arrumação pode ser definido como uma ferramenta de “melhoria da utilização da área de
trabalho”, pois seu principal objetivo é definir locais apropriados para estoque de materiais,
equipamentos e demais informações, de modo que as coisas sejam encontradas com
facilidade e rapidez
Conforme Ribeiro,(1994, apud Cagliume; Pilatti; Kovaleski, 2008). “Ordenar é
guardar as coisas necessárias, de acordo com a facilidade de acessá-las, levando em conta
a frequência de utilização”. Quando se tenta ordenar as coisas, necessariamente o ambiente
fica mais arrumado, mais agradável para o trabalho e, consequentemente, mais produtivo.
Resultados do SEITON no departamento de escritório:
 Economizar tempo e material;
 Trabalho com conforto;
 Facilitar a comunicação, pois todo o departamento está padronizado;
 Reduzir tempos em procura de materiais e documentos
 Reduzir acidentes;
 Localização de material e documentação
O Seiton ou senso de arrumação tem como principal objetivo arrumar um lugar
adequando para cada material ou informação de modo que o profissional ou usuário não
perca seu tempo produtivo na procura por determinado item FIGUEIRA et al., (2004, apud
FAGUNDES; VAZ;OLIVEIRA, 2008).
Todavia, arrumar somente não é suficiente. Uma metodologia deve ser adotada para
assegurar a eficiência da sistematização (ordem).
19
2.10.4.3
Seiso – limpeza
De acordo com Badke (2004, apud Silva; Francisco; Thomaz, 2008) o Senso de
Limpeza é eliminar todo e qualquer traço de sujeira e agir na prevenção, eliminando todas
as causas fundamentais. O mais importante, neste conceito, não é o ato de limpar mas o ato
de "não sujar".
Segundo Ribeiro,(1994, apud Cagliume; Pilatti; Kovaleski, 2008). “Limpar é eliminar a
sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes de problemas. A limpeza deve ser
encarada como uma oportunidade de inspeção e de reconhecimento do ambiente. Para
tanto, é fundamental importância que a limpeza seja feita pelo próprio usuário do ambiente,
ou pelo operador da máquina ou equipamento”.
Resultados do SEISO no escritório:
 Eliminar todo e qualquer e tipo de sujeira;
 Melhor ambiente para o trabalho;
 Preservação da saúde dos funcionários;
 Conservação do estado das, máquinas e instrumentos;
 Zelo pela documentação técnica.
A limpeza sistemática pode ser realizada seguindo três passos, como proposto por
Gomes et al (1998, apud Campos et al.,2005), e descritos abaixo:
 Nível Macro – limpar todas as áreas e lidar com as causas gerais da sujeira;
 Nível Individual – Limpar as áreas e equipamentos específicos;
 Nível Micro – Limpar partes dos equipamentos e ferramentas específicas.
O senso de limpeza e zelo requer comportamentos, como: se sujar, limpe; crie
formas de não sujar; entre outros. E para programar este senso algumas medidas devem
ser tomadas, dentre elas:
 Educar para não sujar;
 Todos devem se comprometer com a limpeza de cada um;
 Descobrir e eliminar as causas da sujeira;
 Limpeza e clareza na comunicação;
 Ter em mente que não sujar é mais importante que limpar.
20
2.10.4.4
Seiketsu – asseio/saúde
Para Badke (2004, apud Silva; Francisco; Thomaz, 2008) o Senso de Saúde significa
criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre
de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (banheiros,
cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e
comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão.
“Manter o asseio é conservar a higiene, tendo o cuidado para que os estágios de
organização, ordem e limpeza, já alcançados, não retrocedam. Isto é executado através da
padronização de hábitos, normas e procedimentos.” (RIBEIRO, 1994, apud CAGLIUME,
PILATTI; KOVALESKI, 2008).
Resultados do SEIKETSU no escritório:
 Manter os resultados atingidos nos três primeiros passos da prática;
 Padronizar as práticas dos três primeiros “S”;
 Divulgação dos resultados obtidos de forma visual;
 Conscientização da equipe da utilização da prática;
 Condições seguras de trabalho;
 Padronização de documentação, layout, etc.
2.10.4.5
Shitsuke – disciplina
Shitsuke ou senso de autodisciplina tem como objetivo que o profissional siga as
regras, normas, procedimentos e especificações, sejam elas escritas ou não FIGUEIRA et
al., (2004, apud FAGUNDES; VAZ;OLIVEIRA, 2008).
De acordo com Oliveira (1997, apud Fagundes; Vaz; Oliveira, 2008) aplicando esse
conceito obtém-se como resultados positivos: altos níveis de qualidade pessoal e ambiental;
manifestação espontânea de criatividade em grupo ao realizar suas tarefas; diminuição dos
acidentes; redução do desperdício; conservação de energia física e mental; melhoria do
clima organizacional e satisfação coletiva.
Segundo Ribeiro,(1994, apud Cagliume; Pilatti; Kovaleski, 2008). Shitsuke é “Ser
disciplinado e cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelo grupo. A
disciplina é um sinal de respeito ao próximo”.
Resultados do SHITSUKE no escritório:
 Aumentar a motivação das pessoas;
 Aumentar o autodesenvolvimento da equipe;
21
 Conscientização do trabalho em equipe.
A prática do 5S tem muitos objetivos a serem atingidos após a implantação dentro do
escritório, quebrando o paradigma que o escritório é o setor dentro da empresa com maior
volume de bagunça, desorganização, falta e limpeza e falta de padronização (OSADA, 1992,
apud COSTA; REIS; ANDRADE, 2005).
“Só fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar”. “A busca de
experiência não deve ser um objetivo e sim um hábito”. (SILVA;FRANCISCO; THOMAZ,
2008).
2.11 Objetivos do Programa 5S
O Programa tem como objetivo administrar de forma participativa e melhorar o
ambiente de trabalho proporcionando qualidade de vida, qualidade de serviço e facilidade na
implantação de outros programas de melhoria.
O objetivo do 5S é criar um local de trabalho visual: autoexplicativo, auto organizativo
e auto- melhorável. Que evidencie aos funcionários uma situação fora do padrão e que
permita sua correção de forma simples e imediata. Um ambiente limpo, bem organizado, e
que fala com você. (DENNIS, 2008 apud FAGUNDES; VAZ; OLIVEIRA, 2008)
Segundo Campos (1999, apud Silva, 2003), um programa 5S visa mudar a maneira
de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento, para toda a sua vida. O
Programa 5S não é somente um evento episódico de limpeza, mas uma nova maneira de
conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade.
De acordo com pesquisa conduzida por Godoy et al (2001, apud Silva, 2003), o
programa 5S influencia, positivamente, a organização, as pessoas, o ambiente,
potencializando a melhoria da qualidade. Tal programa muda o comportamento e as atitudes
das pessoas pelo envolvimento, engajamento e comprometimento que surgem com a
implantação e manutenção das ações.
Para Silva et al (2001, apud Silva, 2003), o Programa 5S tem como objetivo básico a
melhoria do ambiente de trabalho nos sentidos físico (organização geral do espaço físico) e
mental (mudança da maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor
comportamento).
O 5S não é a solução de todos os problemas de qualidade, mas é considerado o
primeiro passo para projetos mais audaciosos como as certificações ISO, entre outros. Após
se adaptarem ao 5S os recursos humanos da organização estarão mais dispostos a
mudarem, facilitando a implantação de qualquer outro programa de qualidade (Cassemiro,
22
2010, apud Mantovani, 2011). Além disto, aprenderam a ter prazer em cuidar do patrimônio
da empresa e do ambiente de trabalho, lutando para que tudo fique sempre agradável.
No entanto, para alcançar o sucesso de um programa como este, torna-se
substancial que as organizações maximizem a utilização dos recursos disponíveis, de modo
que os programas implementados, nesse sentido, contemplem a eficiência e eficácia no
universo organizacional. (SILVA, et al. 2001, apud SILVA,2003),
2.11.1 Benefícios da aplicação do programa no escritório
A grande virtude do programa, além de ser uma introdução para outros programas
de qualidade, está na mudança de comportamento dos funcionários envolvidos e a busca de
um ambiente de trabalho agradável. Sendo assim, as empresas têm visto no programa uma
forma de integração dos funcionários e padronização das atividades, por isso ele tem sido
amplamente difundido. (OSADA, 1992, apud COSTA; REIS; ANDRADE, 2005).
Seguem os objetivos, que a prática pode oferecer se todos os funcionários dentro do
departamento tiverem como cultura e não como obrigação (OSADA, 1992, apud COSTA;
REIS; ANDRADE, 2005).
 Aumentar a satisfação dos funcionários;
 Prevenção de acidentes;
 Aumentar a qualidade dos trabalhos a serem desenvolvidos para seu cliente
(produção);
 Reduzir custos;
2.12 Conceito “Novos 5S” na Época atual
A técnica dos 5S‟s, conhecida mundialmente e aplicada constantemente em todas as
empresas que buscam a melhoria de seus processos e serviços passa atualmente por
modificações, saindo um pouco do foco de “chão de fábrica” para uma visão mais
administrativa e gerencial.
Em 1986, quando já se imaginava que os 5S estivessem totalmente saturados e as
suas possibilidades de utilização amplamente conhecidas , um grupo de consultores
especializados em Qualidade e Produtividade escreveu um livro aprimorando ainda mais
esta técnica: “Os Novos 5S”. (NAKATA, 2000).
23
Esta nova tendência do Novo 5S começou a receber uma atenção mais específica a
partir de 1993 durante o projeto de difusão do método no Brasil através da cooperação
internacional promovida pela JICA (Japan International Cooperation Agency) que foi
difundido o método e mostrado aos participantes algumas empresas modelos que
implantaram o método atual. (NAKATA, 2000).
Segundo Nakata (2000), os Novos 5S‟s são vistos hoje como um programa mais
importante e eficiente dentre todas as atividades de aumento de produtividade. Sendo ela
uma atividade básica deve ser aplicada não só na fase inicial como ao longo de toda a vida
da empresa.
O conceito dos novos 5S‟s são simples, a grande dificuldade está na participação e
comprometimento de todos os membros da empresa. Esse é o maior motivo pelo qual
muitas empresas se esforçam na execução dos Novos 5S, mas não conseguem obter um
resultado satisfatório.
2.12.1 As Diferenças entre Os 5S’s Convencionais e Os Novos 5S’s
Os 5S‟s Convencionais são SEIRI- Arrumação, SEITON- Organização, SEISOLimpeza, SEIKETSU- Asseio e SHITSUKE- Formação Moral. A partir de 1985, foram
introduzidos novos conceitos de 5S‟s e passaram a ser chamadas de “Os Novos 5S‟s.
Tabela 1: Correlação entre os 5S’s convencionais e os Novos 5S’s
Princípios
5S (1950 – 1985)
Novos 5S (1985 - ~)
SEIRI
Separar o necessário do desnecessário
e descartar o desnecessário.
Idem
SEITON
Organizar o necessário e indicar para
que todos entendam onde está cada
objeto.
Idem
SEISSO
Limpeza (sem lixo, sem sujeira).
SEIKETSU Manter Seiri, Seiton e Seiso
SHITSUKE
Posição
relativa
Limpeza com inspeção(detectar e
eliminar os pequenos defeitos).
Idem
Criar hábitos de seguir as regras da
sociedade e da organização.
Pensar colocando-se no lugar do
outro (pensar no outro).
Os 5S estão no mesmo nível, em
paralelo.
O quinto S (Shitsuke) está
posicionado em nível superior aos
demais 4S.
Fonte: (Nakata, 2000).
24
2.12.2
Os objetivos das Atividades Os Novos 5S
De acordo com Nakata (2000), é necessário que se conheça os “Objetivos das
Atividades 5S” antes de se entrar em avaliações e sugestões detalhadas. Portanto deve ser
lembrada aqui os “Três Conceitos de Gerenciamento Universais e Comuns entre os
Administradores”:
 Obter um lucro adequado: Para que uma empresa, não importa o seu tamanho,
sobreviva e se mantenha por um longo período é preciso que se obtenha um
lucro adequado.
 Desenvolvimento humano: pode-se dizer que o conceito
é o meio para o
alcance deste objetivo
 Retribuir os benefícios à sociedade: é o uso que se faz do lucro obtido
Os Novos 5S fundamentam-se basicamente em (três) pilares que são:
 Desperdício (perda) de Equipamento: Perdas típicas das atividades produtivas
e são impactantes. Deve-se ter grande atenção principalmente quanto aos
encargos fixos e variáveis, sendo necessário planejamento cuidado.
 Desperdício (perda) Humano: Dentro dos novos 5S, o principal objetivo é obter
o máximo de desempenho das pessoas por meio da motivação, para obter a
utilização efetiva do potencial de cada colaborador.
 Desperdício de matéria prima: São perdas relacionadas à utilização efetiva do
material disponível em relação ao material realmente utilizado. Este tipo de perda
é bastante visível, por exemplo:
 Perdas de água por vazamento em empresas de abastecimento;
 Perdas de energia em empresas de transmissão de energia elétrica;
 Perdas de papel em empresas de impressão gráficas; etc.
É importante frisar que “a eliminação de um desperdício traz imediatamente um novo
lucro”. Por isso a introdução dos Novos 5S traz resultados imediatos.
25
3 METODOLOGIA
A busca da melhoria contínua da qualidade, de informações mais precisas e de um
ambiente de trabalho mais agradável, foram fatores determinantes para a implantação do
programa 5S no escritório e áreas técnicas do empreendimento. Este capítulo visa
demonstrar as etapas de implantação do programa 5S nos setores do escritório e área
comum do empreendimento.
Fonte: Nunes, Alves, (2008)
Figura 5: Exemplo de fluxograma do 5S
3.1 Metodologia de Implantação dos 5S
Segundo Yin (2005, apud Silva; Francisco; Thomaz, 2008), a metodologia de estudo
de caso se presta para pesquisas que procuram respostas a perguntas do tipo “como” e “por
que”, quando a ênfase se encontra em fenômenos inseridos em algum contexto da vida real.
O estudo de caso é adequado para analisar condições contextuais, caso sejam pertinentes
ao fenômeno em estudo.
A metodologia para este trabalho foi desenvolvida com base em entrevistas informais
com os colaboradores das áreas envolvidas na implantação do programa no escritório e
áreas técnicas com o intuito de melhorar o ambiente de trabalho.
A busca da melhoria contínua da qualidade dos trabalhos e de um ambiente de
trabalho mais agradável, foram os pontos fortes para motivação da implantação do
programa nos setores de escritório e área técnica.
Para a aplicação da metodologia do programa 5S, instaurou-se um comitê de
implantação dos 5S, realizados treinamentos pelo presidente líder da implantação do
programa para os colaboradores dos setores envolvidos e foram realizadas auditorias e
26
inspeções periódicas para manutenção do programa. Para realização das inspeções foram
criados checklists com itens sobre cada senso.
Conforme apresentado no início do trabalho, o estudo de caso foi realizado no
escritório e áreas técnicas de um empreendimento gerenciado pela empresa “Y” Gestão de
Propriedades na região de Campinas seguindo as etapas de implantação conforme
demonstrado na figura abaixo:
Fonte(Empresa).
Figura 6: Etapas de implantação do programa 5S
3.1.1 Formação do Comitê dos 5S
Para dar início à implantação do programa 5S, criou-se um comitê de gestão ou
grupo de gestor do programa cujo objetivo era incentivar e supervisionar as atividades do
por todos os setores do escritório e áreas técnicas.
O comitê foi formado por 05 pessoas, sendo composto pelo líder de cada uma das
seguintes áreas (Financeiro; Engenharia; CRM e Atendimento) e o Gestor Geral do site.
Para integrar comitê de gestão foram escolhidas pessoas interessadas no programa com
um bom nível de criticidade e com conhecimento da ferramenta à ser aplicada.
Foi escolhido o gestor geral do site como presidente do comitê. Esta pessoa foi a
responsável pela elaboração do programa de implantação e também pelo treinamento das
pessoas responsáveis pela liderança do processo de implantação e a divulgação dos 5S.
27
Além de responsáveis pelo treinamento dos participantes do programa, o comitê tem a
função de atuar como:
 Facilitador: Atua diretamente como um consultor durante o processo de
implantação do programa.
 Multiplicador: Pessoa responsável pela disseminação dos assuntos da
qualidade para todas as pessoas que estão envolvidas no processo de
implantação.
Na reunião de formação do Comitê de implantação foi elaborado o cronograma de
implantação do 5S e também os responsáveis para os treinamentos de cada etapa do
programa e acompanhamento das atividades durante a implantação do programa.
3.1.2 Mapeamento das Áreas
Conforme destacados nos objetivos deste trabalho, as áreas técnicas, áreas comuns
do empreendimento assim como os setores do escritório da empresa estava precisando de
uma melhoria na organização, limpeza e melhoria do relacionamento das pessoas que
conviviam no local.
O mapeamento foi elaborado pelo comitê de implantação do programa através da
realização de um brainstorming com os líderes dos setores e também com os lideres
prestadores de serviços que estavam acostumados com o dia a dia do empreendimento e
sabiam onde estavam os principais problemas
Entre as áreas mapeadas destacam-se compartimentos técnicos, áreas de
equipamentos de responsabilidade da Manutenção, áreas comuns e também o escritório.
3.1.2.1 Responsáveis por área
Após definidas as áreas de atuação e implantação do programa 5S, foram
estabelecido os responsáveis por cada área à ser auditada.
Devido à complexidade de conhecimento técnicos das áreas e a fim de otimizar a
execução das tarefas, foi dividido de acordo com a área de trabalho. Cada gestor ficou
responsável pela supervisão e implantação do programa em sua área de trabalho. Após a
definição
de
responsabilidades
responsabilidades:
por
área,
ficaram
estabelecido
as
seguintes
28
Tabela 2: Quadro de Responsabilidade/Área
QUADRO DE RESPONSABILIDADES POR ÁREA
RESPONSÁVEL
ÁREA DE RESPONSABILIDADE
Gestora CRM
Escritório
Gestor Engenharia
Áreas Técnicas
Gestora CRM
Escritório
Gestor Engenharia
Áreas Técnicas
Fonte: (empresa)
3.1.3 Elaboração do Programa de Implantação dos 5S
O Programa de implantação tem como objetivo orientar o seu desenvolvimento nas
áreas mapeadas, de forma a garantir o sucesso da implantação. Para a elaboração do
programa de implantação, realizou-se um brainstorming com os representantes do comitê a
fim de buscar ideias para elaboração do plano e estratégias de implantação.
O Presidente do Comitê realizou uma apresentação do plano de implantação para
todos os integrantes do comitê apresentando as melhorias na qualidade do ambiente de
trabalho, administração participativa, eliminação do desperdício, melhoria no ambiente de
trabalho, otimização de espaço com alteração de Layout, prevenção de acidentes, mudança
de comportamento e hábito, melhoria nas relações humanas, espírito de equipe,
autodisciplina,
eliminação
do
stress
das
pessoas,
padronização
dos
processos,
confiabilidade dos dados de controle, etc.
Nesta etapa foram definidas também responsabilidades, prazos e bonificações
simbólicas para quem cumprisse o cronograma estabelecido.
29
Tabela 3: Programa de Implantação dos 5S
CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÂO DOS 5S
CRONOGRAMA DO PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO 5S
RESPONSÁVEL
ENVOLVIDOS
DIAS
PERÍODO
REUNIÃO DE FORMAÇÃO DO COMITÊ
GERENTE SITE
GESTOR SETORES
1
01/05/2012
REUNIÃO ESTRATÉGICA DE DIVULGAÇÃO DO PROGRAMA
GERENTE SITE
COMITÊ 5S
1
02/05/2012
GERENTE SITE
COMITÊ 5S
1
03/05/2012 AM
COMITÊ 5S
COMITÊ 5S
0
03/05/2012 PM
GERENTE SITE
COMITÊ 5S/COL.
1
04/05/2012
FASES DE PREPARAÇAO TREINAMENTO DO COMITÊ NO PROGRAMA
DIAGNÓSTICO DO CENÁRIO
DIVULGAÇÃO DO PROGRAMA 5S
REUNIÃO DE LANÇAMENTO DO SENSO DE UTILIZAÇÃO
1º SENSO
(UTILIZAÇÃO)
2º SENSO
(ORGANIZAÇÃO)
3º SENSO
(LIMPEZA)
4º SENSO
(ASSEIO E SAÚDE)
5º SENSO
(AUTODISCIPLINA)
AVALIAÇÃO E
CERTIFICAÇÃO
COMITÊ 5S
COLABORADORES
1
07/05/2012
DIA "D" PARA O SENSO DE UTILIZAÇÃO
COLABORADORES
COLABORADORES
2
08-09/05/2012
PERÍODO DE IMPLANTAÇÃO DO SENSO
COLABORADORES
COLABORADORES
18
10-27/05/2012
AUDITORIA DO 1º SENSO (1ºS)
COMITÊ 5S
COLABORADORES
1
28/05/2012
REUNIÃO DE LANÇAMENTO DO SENSO DE ORGANIZAÇÃO
COMITÊ 5S
COLABORADORES
1
28/05/2012
DIA "D" PARA O SENSO DE ORGANIZAÇÃO
COMITÊ 5S
COLABORADORES
2
29-30/05/2012
PERIODO DE IMPLANTAÇÃO DO SENSO DE ORGANIZAÇÃO
COMITÊ 5S
COLABORADORES
25
31/05-24/06/12
AUDITORIA DAS FASES ANTERIORES (1ºS e 2º S)
COMITÊ 5S
COLABORADORES
1
25/06/2012
CORREÇÃO DAS NÃO CONFORMIDADES
COMITÊ 5S
COLABORADORES
7
25/06-01/07/12
REUNIÃO DE LANÇAMENTO DO SENSO LIMPEZA
COMITÊ 5S
COLABORADORES
1
01/07/2012
DIA "D" PARA O SENSO DE LIMPEZA
COMITÊ 5S
COLABORADORES
1
02/07/2012
PERÍODO DE IMPLANTAÇÃO DO SENSO
COMITÊ 5S
COLABORADORES
14
02-15/07/2012
AUDITORIA DAS FASES ANTERIORES (1ºS, 2ºS e 3ºS)
COMITÊ 5S
COLABORADORES
1
16/07/2012
CORREÇÃO DAS NÃO CONFORMIDADES
COMITÊ 5S
COLABORADORES
7
16-22/07/2012
REUNIÃO DE LANÇAMENTO DO SENSO ASSEIO E SAÚDE
COMITÊ 5S
COLABORADORES
1
23/07/2012
DIA "D" PARA O SENSO DE ASSEIO E SAÚDE
COMITÊ 5S
COLABORADORES
0
23/07/2012
PERIODO DE IMPLANTAÇÃO DO SENSO DE ORGANIZAÇÃO
COMITÊ 5S
COLABORADORES
14
24/07à 05/08/13
AUDITORIA DAS FASES ANTERIORES (1ºS e 2º S)
COMITÊ 5S
COLABORADORES
1
06/08/2012
CORREÇÃO DAS NÃO CONFORMIDADES
COMITÊ 5S
COLABORADORES
7
06-12/08/2012
REUNIÃO DE LANÇAMENTO DO SENSO DISCIPLINA
COMITÊ 5S
COLABORADORES
1
13/08/2012
DIA "D" PARA O SENSO DE DISCIPLINA
COMITÊ 5S
COLABORADORES
1
14/08/2012
PERÍODO DE IMPLANTAÇÃO DO SENSO
COMITÊ 5S
COLABORADORES
20
14/08-02/09/12
AUDITORIA DAS FASES ANTERIORES (1º S.,2º S.,3ºS., 4ºS.,5ºS)
COMITÊ 5S
COLABORADORES
1
03/09/2012
CORREÇÃO DAS NÃO CONFORMIDADES E PÓS - AUDITORIA
COMITÊ 5S
COLABORADORES
14
03-17/09/2012
ANÁLISE, COMPILAÇÃO DOS RESULTADOS E CERTIFICAÇÃO
COMITÊ 5S
COLABORADORES
5
24-28/09/2012
TOTAL DIAS
151
Aprox. 05 MESES
Fonte: (Empresa)
3.1.4 Metas do programa
Para que o programa pudesse atingir os objetivos desejados, foi necessário estipular
uma meta mínima referente à pontuação alcançada na auditoria do 5S.
A meta mínima estipulada para cada etapa foi de 80% de aproveitamento para cada
etapa de implantação, e esta meta tenderia a 100% até o término do programa. Todos os
departamentos deveria atingir esta meta. Caso não fosse possível, o responsável pelo
30
departamento deveria apresentar justificativas e plano de ação para as pendências
identificadas.
Para que fossem realizados os acompanhamentos e as correções necessárias das
não conformidades geradas, foi utilizado a ferramenta PDCA onde podemos planejar as
atividades à serem realizadas, realizar as atividades planejadas, checar os resultados
alcançados e comparar com os objetivos ou metas propostas. À partir desta checagem,
propor ações de melhoria para as atividades.
Os resultados foram acompanhados mensalmente através de gráficos, utilizando os
dados obtidos de cada setor que constavam na planilha de checklist de auditoria.
3.1.5 Método de avaliação
Um dos métodos mais comuns e tradicionalmente utilizados para avaliação é o
método de auditoria ou avaliação das áreas envolvidas na implantação do programa. Este
método é baseado na auditoria inicial, elaboração de formulários e checklists de verificação,
estabelecimento de critérios de pontuação e estabelecimento de metas e auditoria pós – 5S,
avaliando se o programa atingiu os objetivos necessários.
O método adotado de avaliação para a implantação do programa foi baseado em
formulários de avaliação para verificação de cada “S” e foi identificado de acordo com a área
e responsável pela área auditada. Para que a avaliação fosse bem feita, foi necessário que
o cronograma de implantação apresentado fosse seguido com o máximo de rigor possível,
pois o tempo também impactaria no processo.
As auditorias realizadas foram cumulativas, ou seja, os sensos implantados
anteriormente também eram auditados.
3.1.6 Critérios de Avaliação
Os critérios de pontuação das etapas do 5S foram balizados da seguinte forma:
 As auditorias e avaliações têm um caráter educativo e não punitivo, pois a sua
essência busca a melhoria contínua do ambiente de trabalho, convívio social e
satisfação pessoal.
 Os auditores tinham a função de identificar falhas e orientar e estimular as
pessoas na busca de melhoria contínua.
31
 Cada setor que atingiu a pontuação estabelecida de acordo com os critérios
recebeu um certificado de qualidade do gestor do site.
 Cada
responsável
recebeu
uma
cópia
da
fiscalização
para
encaminhamentos/soluções dos problemas detectado.
3.1.7 Critérios de Notas
Os critérios de notas para avaliação das etapas de implantação do programa foram
realizados de acordo com a tabela abaixo:
Tabela 4: Tabela de critério de notas
TABELA DE CRITÉRIO DE NOTAS
Porcentagem
Nota
Status
0%
0
Inexistente
Entre 1 e 40%
1
Ruim
Entre 41 e 70%
2
Regular
Entre 71 e 90%
3
Bom
Entre 91 e 100%
4
Ótimo
Fonte: (Empresa)
 As notas das auditorias foram dadas em cada questão preestabelecida, sendo
pontuada de 0 à 4 conforme tabela acima;
 Os pontos obtidos em cada senso foram somados, tendo o resultado lançados na
planilha de conciliação de notas;
 Através da pontuação geral ao final do programa, foi calculada a porcentagem
alcançada em relação ao previsto (60 pontos =100% de aproveitamento) para
definição dos setores mais eficientes na implantação do programa.
 No caso de empate na pontuação final, seria desclassificado o setor que obteve a
pior nota no ranking por etapa.
3.1.8 Critério de Certificações
Ao final da implantação do programa, foram avaliados todas as etapas de
implantação e os resultados das auditorias realizadas. Na soma total da pontuação dos
32
requisitos, foram certificados os setores que atingiram a porcentagem de pontos conforme
tabela abaixo:
Tabela 5: Tabela de Certificação 5S
TABELA DE CERTIFICAÇÃO
Pontuação
Certificação
91 a 100 %
Ouro
81 a 90 %
Prata
70 a 80 %
Bronze
Fonte: (Empresa)
 O certificado foi afixado em local de fácil visualização na unidade;
 Cada setor recebeu a cópia da fiscalização para encaminhamentos/soluções dos
problemas detectados.
 Os certificados foram apenas simbólicos (fornecidos pela própria empresa) para
estimular a implantação do programa e também incentivar a propagação do
programa para outras áreas da empresa.
3.1.9 Treinamentos dos Líderes
O Gestor presidente do comitê, pessoa responsável pela implantação do programa
5S, elaborou um plano de treinamentos do programa 5S para todos os integrantes do comitê
onde foram abordados os seguintes pontos:
 Política do Programa: Implantar uma ferramenta de qualidade 5S para melhoria
do ambiente de trabalho e qualidade de vida inicialmente nos setores técnico e
administrativo.
 Objetivos: Fazer com que o programa permaneça rodando de forma contínua
visando expandir o programa por toda a empresa.
 Metas: Fazer com que o programa 5S seja visto como uma filosofia de vida e não
apenas como um programa de “Arrumação da casa”, conseguindo com isto
eliminar os desperdícios, objetivo principal de implantação do programa.
 Estratégias: Utilizar de meios de comunicação como e-mails, folders; textos
explicativos para divulgar e também levar o conhecimento da ferramenta 5S, a
fim de conquistar colaboradores cada vez mais dispostos para garantia de
sucesso da implantação programa.
33
3.1.10 Diagnóstico do Cenário
O registro fotográfico é de extrema importância para acompanhar os processos
durante o processo de implantação, pois é uma forma de mostrar os diversos estágios,
trazendo motivação à equipe para continuarem a busca da melhoria contínua e incentivar
outras áreas a participarem do programa.
Para iniciar os estudos o comitê de implantação foi realizado um check-up da
situação atual tanto dentro do escritório quanto nas áreas técnicas. Esta verificação inicial foi
importante para que fosse possível a identificação dos problemas e necessidade de
implantação do programa.
Foram realizadas vistorias nos locais de implantação do programa para identificar os
locais para os participantes e também mostrar a necessidade de melhoria nos ambientes
para serem apresentados à todos os colaboradores na apresentação de lançamento do
programa.
Na etapa de auditoria inicial, foram realizadas vistorias para avaliação dos pontos
críticos que deveriam ser tratados. Os pontos verificados foram lançados na planilha de
diagnóstico (Apêndice A). Entre os principais problemas observados podemos destacar
como os mais relevantes:
Escritório:
 Interrupções de rotinas por paradas não programadas;
 Mesas completamente desorganizadas
 Falta de organização dos documentos nos armários, ocasionando demora na
localização de documentos;
 Materiais obsoletos ou em excesso dentro do escritório
 Falta de rotinas de limpeza
 Falta de companheirismo no ambiente de trabalho
Áreas técnicas:
 Materiais obsoletos guardados indevidamente no arquivo morto
 Materiais jogados dentro do shaft técnico.
 Sujeira dentro do shaft técnico
 Áreas técnicas com pintura danificadas
 Equipamentos sem pintura
Após a realização do diagnóstico, com base nas observações realizadas e as
oportunidades de melhoria oferecidas pelo 5S, ficou claramente definidos a necessidade de
implantação do programa para que houvesse uma melhoria nas áreas citadas acima.
34
3.1.11 Apresentação e treinamento dos colaboradores no programa
Após a elaboração do programa de implantação 5S, o presidente do comitê
apresentou, para todos os colaboradores o Programa 5S, os seus conceitos, os benefícios
de sua prática, e as particularidades de cada “S”.O comitê por sua vez, apresentou, para
todos os colaboradores, os conceitos do 5S, os benefícios de sua prática, e as
particularidades de cada “S”
Cada integrante do comitê e responsável por sua área tinha a responsabilidade de
realizar os treinamentos necessários durante a implantação para que o processo não fosse
comprometido.
Para a formação das equipes foram selecionados colaboradores de setores
diferentes, a fim de favorecer a fortificação do companheirismo e o trabalho em equipe,
fazendo cada colaborador enxergasse as dificuldades de cada setor no não cumprimento
das tarefas que são interligadas e acabam sendo prejudicadas.
Tabela 6: Plano Mestre de Treinamento
PROGRAMA 5S - TREINAMENTOS COLABORADORES
Escopo do
Treinamento
Motivos para
mudança
Apresentação do
Programa 5S
INSTRUTORES DOS TREINAMENTOS
Gestor
Geral
COMITÊ DE IMPLANTAÇÃO
x
x
Conceito do 5S
x
x
x
x
x
Particularidade de
cada S
x
x
x
x
x
Benefícios do 5S
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Programa de
implantação
Método de
avaliação
Fonte: Empresa
3.1.11.1 Conscientização no programa 5S
Os treinamentos realizados tinham como principal objetivo apresentar a metodologia
5S para todos os funcionários do escritório e equipes de limpeza que trabalham no
35
empreendimento. Porém, ainda outros objetivos na forma de conscientização foram
abordados como: Importância de cada colaborador pelo resultado do Programa 5S;
Mudança cultural proporcionada pelo programa, etc.
Os treinamentos oferecidos aos colaboradores foram importantes para mensurar o
conhecimento de todos os participantes através de perguntas e oferecidos exemplos onde
os 5S‟s podem ser aplicados. Entre os temas abordados, citamos:
 Motivos para mudança
 Apresentação do Programa 5S
 Conceito do 5S
 Particularidade de cada S
 Benefícios do 5S
 Metas do programa
 Programa de implantação
 Métodos e critérios de avaliação
3.2 “Lançamento Oficial do Programa 5S”
Enfim chegou o grande dia, o dia de Lançamento do programa 5S. O presidente do
comitê de implantação e também gerente do site realizaram uma palestra de
conscientização e sensibilização para todos os colaboradores e prestadores de serviços de
limpeza.
Inicialmente, foi enfocada a ferramenta 5S, a influência do 5S no ambiente de
trabalho e os benefícios oferecidos para todos. Coube aos integrantes do comitê e esses
grupos de participantes promoverem o evento e trabalhar para que a ferramenta obtivesse
êxito na sua implantação.
3.3 Definição do “Dia D”
O “Dia D” foi definido pelo comitê de implantação como o dia de início da execução
da tarefa de cada senso ou etapas do programa 5S. Foi realizada uma reunião para discutir
uma data para o lançamento do programa. A data definida para início do 1º “dia D” foi o dia
08/05/2012, uma terça-feira.
Foi escolhida esta data inicial para que não causasse muitos transtornos à operação
do escritório e de todos os setores envolvidos no programa. Esta data foi acordada entre
36
todos os responsáveis pelos setores e integrantes do comitê. A definição do “Dia D” foi de
extrema importância, por ser um marco do início de uma etapa do 5S num determinado
ambiente ou área.
3.4 Divulgação do “Dia D”
Torcendo para que o 5S entrasse com o “pé direito”, este dia era dia de grande
expectativa de todos os integrantes do comitê e também dos colaboradores. Foi realizada a
divulgação através de ferramentas de marketing como e-mails, quadros de avisos, adesivos,
etc. Foram enviados também e-mails convites para outros setores para que conhecessem o
programa.
3.5 “Praticando o 5S”
De acordo com Nunes e Alves (2008), a primeira etapa a ser realizada é a definição
do local ou local a ser implantado o sistema, definindo também os responsáveis por cada
área sendo eles funcionários da área ou não. Esta definição faz com que haja uma equipe
gerindo cada área sob sua responsabilidade.
3.5.1 “Praticando” o Seiri (senso de utilização e descarte)
Após a fase de preparação do programa do dia 01 ao dia 04 de Maio, foi realizada
uma reunião prévia ao 1º dia “D” no dia 07 de Maio onde foram definidas as atividades da
implantação do 1ºS (senso de utilização e descarte) do dia seguinte iniciariam às 08:00h.
No dia 08/05 iniciou-se os trabalhos nas áreas técnicas com (três) 03 funcionários da
manutenção e um da limpeza durante 01 hora por dia durante 05 dias. Eles retiraram os
materiais mais pesados onde foram identificados equipamentos queimados, velhos e
desnecessários além de sobra de material civil que não foi utilizado. Eles trabalharam
descartando ou fazendo a transferência dos objetos de setor, ganhando com isso mais
espaço e melhoria nos ambientes.
Os funcionários de cada setor do escritório trabalharam duas horas por dia durante
07 dias, revezando entre eles para que a operação não fosse comprometida. O arquivo
morto ficou com o pessoal do financeiro, pois as maiorias dos materiais pertenciam à deles.
37
Esta etapa foi finalizada no sábado, dia 26/05 quando a equipe de limpeza concluiu
a retirada dos materiais para descarte, gerando assim uma área limpa e livre para ser
organizada posteriormente.
Na segunda feira, 28/05 conforme cronograma de implantação foi realizado pelo
comitê do programa a primeira auditoria do 1º senso nas áreas técnicas e escritórios. As
verificações foram realizadas e anotadas em um checklist de auditoria para análise posterior
junto ao comitê e o responsável pelos setores.
3.5.1.1 Contabilizando o descarte
Após o período estipulado para a implantação do 1º senso, foram contabilizados a
quantidade de materiais obsoletos, resíduos em geral, recicláveis e outros, gerando um
montante considerável. Após a segregação dos materiais gerados pelo descarte, a empresa
que realizava a coleta semanal fez a retirada para dar o destino correto para os materiais e
realizar a pesagem dos mesmos apresentando os resultados numéricos do descarte
realizado.
3.5.2 “Praticando” o Seiton (senso de ordenação/arrumação)
Conforme Lapa (1998), o Senso de Ordenação significa a determinação do melhor
local, maneira e disposição para guardar dispositivos, matéria-prima e documentos
identificados na prática da separação, de tal forma que possam ser localizados, utilizados e
repostos com facilidade, sem perda de tempo e com segurança.
Logo após a implantação e auditoria do 1º Senso (utilização e descarte), foi realizada
no dia 29 de Maio, terça-feira a reunião para ser implantado o 2º S (Senso de organização)
para início do dia D no próximo dia. Para esta etapa foi designado que cada gestor do setor
era o responsável para acompanhar e verificar a implantação do senso de organização no
escritório e o supervisor de operações ficou com a área técnica.
Foram dispendidos 02 funcionários de manutenção e limpeza durante 05 dias
trabalhando durante 02 horas diárias das 08:00h às 10:00h da manhã para que organizasse
as áreas técnicas do empreendimento. Após este horário eles voltavam para as suas
atividades rotineiras de modo que as manutenções de preventivas não fosse comprometida.
38
Os funcionários do escritório também trabalharam cerca de 1 hora por dia durante 08
dias na organização do escritório sempre revezando para que não atrapalhasse o
andamento dos trabalhos do seu setor.
Na etapa de organização do escritório foi identificada a necessidade de instalação de
mais uma mesa para atendimento e configuração de impressoras para que os
colaboradores tivessem acesso à impressora mais próxima, organização do arquivo morto,
de forma a otimizar espaço e melhorar o ambiente.
Nesta etapa foram necessários recursos financeiros para aquisição de pastas e
caixas arquivos. Ao término desta etapa foi realizada a auditoria do 1º e 2º S no dia 25 de
junho para posterior avaliação dos resultados
3.5.3 “Praticando” o Seiso (senso de limpeza)
Na sequência do cronograma foi realizada a reunião prévia de implantação do senso
Limpeza. No dia 02/07/2012, dia “D” da limpeza houve um apoio maior do pessoal da equipe
limpeza e manutenção, atuando em vários pontos das áreas técnicas e dentro do escritório.
Como os colaboradores da limpeza entravam às 06:00h da manhã, a encarregada da
limpeza alocou 02 funcionários para atuar nas áreas caracterizadas na implantação do
programa das 6:30h às 08:30h fazendo a limpeza e organização do local.
Foram instaladas placas de identificação de materiais orgânicos e inorgânicos,
facilitando o descarte e reciclagem dos resíduos. Também foram instaladas novas
lixeiras/cinzeiros no empreendimento. Foram implantados checklist de verificação de
limpeza dos sanitários e refeitórios do empreendimento.
A manutenção começou os trabalhos atuando com 02 funcionários 02 horas por dia
para realização de limpeza das áreas técnicas e pinturas nos locais e equipamentos
necessários para melhoria do ambiente e manutenção dos equipamentos. A auditoria
programada ao final da implantação do senso de limpeza houve um atraso devido ao atraso
no término das pinturas das áreas técnicas. A auditoria prevista para o dia 16/07 só pode
ocorrer na sexta-feira, dia 20 de julho.
3.5.4 “Praticando” o Seiketsu (senso de Asseio e Saúde)
Após o período de implantação e auditoria do 3º Senso (limpeza), foi realizada a
reunião dia para a implantação do 4ºS (Senso de Asseio e Saúde) no dia 23 de julho.
39
Nesta etapa houve a necessidade de todas as pessoas dos setores ajudar na
padronização e melhoria dos locais. Foi realizado um brainstorming estre os colaboradores
dos departamentos do escritório para discutir qual a melhor forma de melhoria dos
ambientes e padronização dos documentos. Como a empresa “Y” faz a administração de
vários condomínios, ficou definido que a padronização dos documentos seria realizada pela
central administrativa da empresa.
A equipe de Comunicação, Relacionamento e Marketing (CRM) de cada
empreendimento ficou encarregada de se reunir com o Marketing central para elaboração de
modelos de padronização coletando informações e modelos utilizados por outras empresas
do mesmo ramo ou que se adaptasse aos objetivos do setor de marketing para ser utilizado
no escritório.
Em paralelo o escritório iniciou a identificação dos ativos da empresa colocando
etiquetas nos móveis, equipamentos e materiais que pertencesse ao patrimônio da
empresa.
Na área técnica, a equipe de manutenção realizou pinturas de tubulações e pisos de
acordo com as cores estabelecidas para cada tipo de produto, pois tinham muitas
tubulações que haviam sido trocadas, porém ainda não haviam sido pintadas nas cores
corretas.
Para esta atividade, foram necessários 02 funcionários durante 05 dias trabalhando
quatro horas por dia para pintura e padronização das tubulações a demais áreas técnicas.
Foi necessário também o trabalho no sábado em regime de horas extras para 02
funcionários da manutenção durante 05 horas cada para pintura áreas de circulação de
pessoas.
Foram realizadas alterações na periodicidade de limpeza dos equipamentos de ar
condicionado do escritório e também melhoria na iluminação, trazendo melhoria na
produtividade e no ambiente de trabalho, proporcionando bem estar e satisfação aos
colaboradores.
Houve também a preocupação de melhoria na questão de bem estar e saúde, onde
foram promovidos eventos humanitários como a Campanha de Doação de Sangue em
parcerias com o Hemocentro da Unicamp e também foi realizada uma campanha de
agasalho 2012 para serem doados para instituições de caridade da cidade. A auditoria deste
senso e dos sensos anteriores foi realizada no dia 06 de Agosto
40
3.5.5 “Praticando” o Shitsuke (senso de disciplina)
No dia 06 de Agosto, após a auditoria dos sensos anteriores foi realizada a reunião
de lançamento do 5º Senso (senso de disciplina). Na implantação do senso de disciplina
objetivou-se a manutenção dos sensos anteriormente implantados de uma forma constante,
estimulando cada colaborador a visualizar a importância do seu papel para que o que fora
alcançado até então se mantivesse e que a cada dia a criticidade no uso desta ferramenta
ficasse cada vez mais evidente e incorporada na vida de cada um, fazendo desta etapa um
hábito.
No entanto, durante a implantação deste senso foi intensamente demonstrado que a
finalização da implantação deste senso não significa dizer que a implantação do programa
foi concluída, pois é necessário realizar auditorias, avaliações e críticas construtivas de
modo que a disciplina de manutenção do programa 5S seja atingida.
Após o prazo dispendido para a implantação desta etapa, foi realizada no dia 03 de
Novembro a auditoria conforme cronograma de implantação. Esta auditoria final considerou
todos os sensos implantada sendo assim a etapa mais rigorosa, pois verifica a eficácia e a
sensibilidade das pessoas na implantação e manutenção dos trabalhos executados até
então.
41
4 RESULTADO E DISCUSSÕES
Este capítulo do trabalho visa apresentar os resultados e discuti-los de modo a
avaliar a eficácia da implementação da ferramenta e também apresentar as melhorias
proporcionadas pela implantação do 5S.
4.1 Avaliando os 5S
Para a avaliação dos resultados obtidos em cada etapa da implementação do
programa no escritório, foram registradas fotografias e também realizadas auditorias
programadas conforme descrito no programa de implantação. As auditorias e fotos foram
realizadas pelo comitê do programa após o término de cada etapa de implantação, sempre
auditando os sensos anteriores, fazendo com que o 5º senso (autodisciplina) fosse
obedecido ao longo da implantação do programa. Os líderes de cada área auditada também
participavam do processo, para verificar o que não foi realizado, justificando e traçando
planos de ação para resolução das pendências.
As notas e anotações da auditoria foram lançadas na planilha de auditoria para que
fosse pontuada e apresentada a nota de cada setor referente a cada senso
4.1.1 1º Senso - Descarte
(A)
Fonte: Empresa
Figura 7: (A) Área técnica antes do 1º senso e (B) "Praticando" o 1º senso
(B)
Fonte: Empresa
42
Fonte: Empresa
Fonte: Empresa
(A)
(B)
Figura 8: (A) Área técnica após o 1º senso e (B) Descarte de material da 1º etapa
Tabela 7: Relação de materiais e quantidades de descarte
TABELA DE DESCARTE DE MATERIAL
MATERIAL
QUANTIDADE (Kg)
Papel
630 kg
Plásticos
55 kg
Metais
250 Kg
Equipamentos
47 Kg
Total (Kg)
982 Kg
Fonte: (Empresa)
 Figura 07: (A) e (B): Analisando as figuras citadas, podemos observar quanto de
material estava jogado dentro das áreas técnicas atrapalhando a utilização da
área.
Dentre
os
materiais
encontrados
encontravam-se
computadores
queimados, cadeiras, carrinho de carga, revistas velhas, moveis quebrados e
restos de material civil.
 Figura 08 (A) e (B): Pode-se observar o status em um dos locais após o 1º
senso implantado e parte do descarte dos materiais inutilizáveis e descartados.
Através da tabela e figuras acima podemos verificar a quantidade de material
descartado principalmente papel, que após a retirada pode-se limpar a área e calcular a
quantidade de material gerado e que poderia ser destinado à reciclagem e reutilização.
Na auditoria programada foram identificadas algumas não conformidades. Estas
foram anotadas na planilha de não conformidades e enviadas ao responsável pelo setor
para providenciar as correções necessárias conforme prazo determinado no plano de
implantação.
43
4.1.2 2º Senso - Ordenação
(A)
Fonte: empresa
(B)
Fonte: Empresa
Figura 9: (A) Cabeamento antes do senso de ordenação e (B) Cabeamento
(A)
Fonte: Empresa
(B)
Fonte: Empresa
Figura 10: (A) Compra de armários e (B) Armários novos nos vestiários
(A)
Fonte: Empresa
(B)
Figura 11: (A) Instalação de faixa de pedestre e (B) Melhoria sinalização viária interna
Fonte: Empresa
44
(A) Fonte: Empresa
(B)
Fonte: Empresa
Figura 12: (A) Instalação de placas de lixo orgânico e (B) lixos inorgânicos
A implantação desta etapa nas áreas técnicas e escritório foram infinitamente
importantes para a visualização de quanto espaço existia e que estava sendo mal utilizado
tanto nas áreas técnicas quanto dentro do escritório.
É evidente que em um ambiente ordenado o trabalho rende; aumenta-se a
produtividade; há otimização de espaços e facilidade na execução das limpezas. Com a
prática do Senso de Ordenação ficou muito mais fácil a localização dos materiais guardados
além de melhoria e redução do cansaço e mental.
Conforme demonstrados nas figuras acima, foram realizadas as seguintes melhorias
no escritório e áreas técnicas:
 Figura 09 (A) e (B): Organização dos cabos dos equipamentos como
computadores e impressoras melhorando o aspecto do ambiente;
 Figura 10 (A) e (B): Aquisição de quatro novos armários para serem instalados
nos vestiários, melhorando as instalações dos prestadores de serviços que
estavam utilizando armários junto com outras pessoas por não haver armários
disponíveis suficientes; organização dos arquivos dentro dos armários do
escritório, etc.
 Figura 11 (A) e (B): Foram realizadas melhorias na sinalização viária do
empreendimento e instalação de faixa de pedestre, proporcionando assim maior
organização do fluxo de veículos e segurança para os pedestres.
 Figura 12 (A) e (B): Foram confeccionadas placas de identificação para material
orgânico e inorgânico para instalar nas lixeiras do empreendimento de forma à
organizar o descarte dos resíduos gerados pelas empresas.
45
3º senso - Limpeza
(A)
Fonte: Empresa
(B)
Fonte: Empresa
Figura 13: (A) Limpeza das áreas técnicas abertas e (B) Limpeza do arquivo morto administrativo
(A)
Fonte: Empresa
(B)
Fonte: Empresa
(B)
Fonte: Empresa
Figura 14: (A) Área técnica antes do 3º senso e (B) Área técnica após o 3º senso
(A)
Fonte: Empresa
Figura 15: (A) Limpeza periódica da recepção e (B) Limpeza das paredes do escritório
46
Fonte: Empresa
(A)
(B)
Fonte: Empresa
Figura 16: (A) Instalação de lixeira/cinzeiro nas áreas comuns do empreendimento e (B) Instalação de
lixeira inox no escritório
Nesta etapa foram realizadas várias melhorias no escritório e também nas áreas
técnicas como:
 Figura 13 (A): Limpeza das áreas técnicas abertas, evitando acúmulo de folhas;
 Figura 13 (B): Foi realizada a limpeza de todo arquivo morto;
 Figura 14 (A): Área técnica antes do 3º senso
 Figura 14 (B): Área técnica após o 3º senso
 Figura 15 (A): Lavagens periódicas das recepções do empreendimento com
máquinas, otimizando o trabalho e o tempo gasto no processo anteriormente
realizado com utilização de vassouras, além de racionamento de água;
 Figura 15 (B): Limpeza das paredes do escritório; e alteração da periodicidade
de limpeza do escritório, que passou de 3 vezes por semana para limpeza diária,
evitando acúmulo de papeis e outros materiais não necessários;
 Figura
16
(A):
Instalação
de
novas
lixeiras/cinzeiros
nos
jardins
do
empreendimento, evitando assim que os ocupantes descartem indevidamente
bitucas de cigarro nos jardins.
 Figura 16 (B): Instalação de novas lixeiras em inox caracterizando o descarte de
materiais recicláveis e orgânicos no escritório.
Além das melhorias citadas, foram realizadas limpeza do carpete que passou de
quinzena para semanal, (sábados) evitando assim acúmulo de pó, pois várias pessoas
estavam com complicações alérgicas. Após estas alterações, foi visível a mudança no
ambiente, a satisfação as pessoas em estar num lugar agradável, além de melhorar a
produtividade no escritório.
47
4º senso: Padronização/Asseio e saúde
(A)
Fonte: Empresa
(B)
Fonte: Empresa
Figura 17: (A) Levantamento e identificação do patrimônio da empresa e (B) Padronização inicial de
arquivos
Fonte: Empresa
(A)
Fonte: Empresa
(B)
Figura 18: (A) Pintura dos equipamentos das áreas técnicas e (B) Pintura das tubulações das áreas
técnicas em geral.
(A)
Fonte: Empresa
(B)
Fonte: Empresa
Figura 19: (A) Ficha controle das manutenções preventivas dos equipamentos e (B) Checklist de
limpeza nos banheiros e refeitórios.
48
(A)
Fonte: Empresa
(B)
Fonte: Empresa
Figura 20: (A) Pinturas nas áreas comuns do empreendimento e (B) Pintura dos equipamentos das
áreas técnicas.
(A)
Fonte: Empresa
(B)
Fonte: Empresa
Figura 21: (A) Melhoria na iluminação do escritório e (B) Instalação de ar condicionado no escritório
(A)
Fonte: Empresa
(B)
Fonte: Empresa
Figura 22: (A) Campanha de doação de sangue no empreendimento e (B) Campanha do Agasalho no
empreendimento.
49
(A)
Fonte: Empresa
(B)
Fonte: Empresa
Figura 23: Realização de treinamentos de primeiros socorros e (B) Treinamento prático de primeiros
socorros
Fonte: Empresa
(A)
Fonte: Empresa
(B)
Figura 24: (A) Realização de Campanha da saúde e bem estar e (B) Compra de notebook para setor de
engenharia
(A)
Fonte: Empresa
(B)
Fonte: Empresa
Figura 25: (A) Compra de mesa e cadeira para setor de atendimento e (B) Compra de computadores
para recepção do empreendimento
50
Na etapa de implantação do 4º senso (padronização/ asseio e saúde) pode-se
verificar que foram realizadas várias melhorias tanto no escritório quanto nas áreas técnicas
além de eventos importantes na área da saúde e bem estar. Analisando as fotos acima,
evidenciam-se melhorias realizadas como:
 Figura 17 (A): Levantamento e identificação em todo ativo do empreendimento,
facilitando o controle pela empresa e também as condições dos materiais
existentes.
 Figura 17 (B): Padronização parcial do arquivo morto, pois conforme citado
anteriormente, a padronização e guarda de documentos ficaram à cargo da
administração central, com o objetivo de padronizar todos os empreendimentos.
Mesmo com a padronização básica, o arquivo morto ficou muito melhor que
antes, mais organizado e limpo.
 Figura 18 (A) e (B): Verificam-se melhorias implantadas para padronização nas
áreas técnicas como pinturas de equipamentos e tubulações do empreendimento
de acordo com sua utilização e características, padronizando a identificação de
cores de modo que qualquer pessoa passa identificar pela cor do equipamento
qual é o sistema atendido pelo equipamento.
 Figura 26: (A) e (B): Instalação de ficha controle das manutenções preventivas
dos equipamentos e criação de checklist de limpeza nos banheiros e refeitórios.
 Figura 20 (A) e (B): Pinturas de áreas técnicas e área comum do
empreendimento, melhorando a aparência e apresentação, dando mais vida aos
locais favorecidos.
Após a implantação destas melhorias e padronizações de ambientes e equipamentos
melhorou o aspecto dos ambientes, demostrando um ambiente de equipamentos bem
cuidados e com as manutenções preventivas em dia. Além disto, houve um ganho
considerável na eficiência e eficácia de atendimento remoto quando algum equipamento
apresenta problema que pode ser prestado atendimento remotamente através de
orientações, evitando deslocamento desnecessário e horas extras.
 Figura 21 (A) Melhoria de iluminação das salas do escritório, instalando
lâmpadas com mais luminosidade, favorecendo a produtividade e bem estar das
pessoas que utilizam o local.
 Figura 21 (B): Instalação de ar condicionado Split no escritório, melhorando o
conforto dos colaboradores dos setores administrativos da empresa.
 Figura 22 (A): Foram realizadas Campanhas de Doação de Sangue junto ao
Hemocentro da Unicamp, onde participaram funcionários terceirizados e os
funcionários das empresas alocadas no condomínio. Participaram desta
51
campanha mais de 40 doadores, comprovando assim o sucesso e aceitação da
campanha realizada.
 Figura 22 (B): Realização da Campanha do agasalho 2012 no empreendimento,
trazendo grande ganho humanitário e conscientização das pessoas nas causas
humanísticas e auxilio ao próximo. Foram arrecadadas mais de 3000 peças de
roupas. As arrecadações foram doadas para uma instituição de caridade da
cidade.
 Figura 23 (A) e (B): Foram realizados treinamentos teóricos e práticos de
primeiros socorros com os colaboradores e funcionários terceirizados do
empreendimento,
de modo a prepara-los para atuação em
pequenos
atendimentos preventivos caso necessário.
 Figura 24 (A): Foi realizada em parceria com uma academia conceituada em
campinas, uma Campanha de Saúde e Bem Estar no empreendimento durante
dois dias. Foram realizados testes ortopédicos, ergonômicos; plantão de dúvidas
etc. Nesta campanha passaram cerca de 180 pessoas nos dois dias de
campanha. Com este número constatou-se que a campanha teve boa aceitação
dos ocupantes.
 Figura 24 (B): Foi feito a compra de notebook para o departamento de
engenharia, melhorando o atendimento for do escritório, facilitando também
quando necessária apresentação de projetos externos.
 Figura 25 (A): Foi realizada a compra de mesa e cadeira para departamento de
atendimento, melhorando a velocidade e qualidade no atendimento das
demandas e ganho de produtividade.
 Figura 25 (B): Foram adquiridos três novos computadores para serem instalados
na recepção do empreendimento, otimizando o atendimento dos visitantes e
condôminos na entrada do empreendimento.
Para a padronização referente a processos dentro do escritório, foi realizada uma
melhoria parcial, pois foi sugerida pelo comitê a contratação de uma empresa especializada
em arquivamento de documentos para padronizar a guarda em todos os empreendimentos
administrados pela empresa, demandando mais tempo para a implantação por envolver
várias administrações e setores para um consenso de otimização do trabalho além de
segurança e agilidade.
Foi iniciado um processo de concorrência para levantamento de custos e viabilidade
de contratação deste serviço. O andamento deste processo foi designado à administração
central, ficando a gestão local de cada empreendimento encarregada de dar suporte e gerir
o processo a partir de quando contratado.
52
5º senso: Autodisciplina
O Senso de Autodisciplina é resultado da prática dos sensos anteriores, que se torna
um hábito e é melhorado continuamente na medida em que as pessoas acostumam com a
nova cultura do programa.
Os resultados da implantação desta etapa pôde ser evidenciado claramente no
decorrer do período de implantação do programa através das auditorias realizadas à cada
senso implantado e as auditorias das pendências observadas nas auditorias anteriores.
Foi observada a efetiva implantação do senso disciplina também no cumprimento
dos prazos estabelecidos pelo cronograma de implantação, havendo um pequeno atraso na
implantação do senso de padronização, porém este prazo foi compensado, finalizando o
processo conforme tempo programado.
No escritório, os resultados obtidos foram redução significativa nas interrupções na
rotina de trabalho, tratando os assuntos de acordo com as prioridades; redução de materiais
no escritório, reorganização do arquivo morto, dos equipamentos e melhoria na qualidade e
na velocidade do atendimento interno e externo, além de melhorar a qualidade de vida e
produtividade. Nas áreas técnicas as melhorias obtidas foram pinturas novas nas áreas
técnicas, organização das áreas técnicas; melhoria nas manutenções dos equipamentos em
geral.
Através da análise de todas estas melhorias, pôde-se notar a importância do senso
de autodisciplina para o 5S e do 5S para o escritório e empresa como um todo. É
extremamente importante educar para que o que já foi realizado tenha melhoria contínua e
estimule em cada um a criticidade, o que faz o programa sobreviver.
4.2 Investimentos realizados na implantação
Conforme citado no início do trabalho, a ideia de implantação do programa 5S no
empreendimento surgiu dos próprios lideres e colaboradores da administração. Sendo
assim, não havia uma provisão antecipada de recursos financeiros para este projeto, mas
apenas a necessidade de melhoria urgente das condições de trabalho atuais.
Foi então necessário otimizar o máximo de recurso disponibilizado pelo Gerente do
Site para realizar os investimentos necessários. No decorrer das etapas ou sensos, foram
53
surgindo necessidades de realização de alguns investimentos primordiais para a execução
das tarefas e possibilitar a efetiva implantação do senso.
Alguns investimentos para melhorias já estavam previstos no planejamento
orçamentário anual e no início da implantação com base na auditoria ou checkup inicial,
porém algumas outras necessidades foram surgindo no decorrer do processo de
implantação. Na tabela abaixo segue a relação dos investimentos que foram realizados
durante a implantação do programa no empreendimento.
Tabela 8: Tabela de Investimentos Realizados
TABELA DE INVESTIMENTOS REALIZADOS
INVESTIMENTOS REALIZADOS
CUSTOS R$
Caixa arquivo e material escritório
R$
480,00
Armários para os vestiários
R$
4.350,00
Materiais para pintura em geral
R$
2.350,00
Mesa para atendimento
R$
490,00
Cadeira para atendimento
R$
320,00
Aparelho ar condicionado para escritório
R$
2.500,00
Prateleiras de aço
R$
350,00
Caçambas para descarte
R$
180,00
Notebook
R$
1.800,00
Computadores para recepção
R$
3.500,00
Horas extras manutenção
R$
560,00
R$
16.880,00
TOTAL
Fonte: Empresa
Na tabela acima, observa-se que vários investimentos foram realizados na busca de
melhorias e garantia da satisfação e resultados esperados com a implantação do programa.
Inicialmente o gerente do site achou que o valor dos investimentos estava alto,
porém quando todos os sensos foram implantados e foi possível observar seus efeitos,
pode-se comprovar que os investimentos valeram à pena.
Os investimentos em infraestruturas e equipamentos como instalação mais um
aparelho de ar condicionado e também a melhoria na iluminação no escritório foram vitais
para o aumento da produtividade das equipes. Foi identificada uma redução das
reclamações de saúde das pessoas que se queixavam de problema nas vistas, dores nas
costas, dores de cabeças constantes e problemas respiratórios como rinites alérgicas, entre
outras.
54
Além da redução nos problemas de saúde dos colaboradores do escritório, foi
verificada também uma redução considerável nos erros que eram cometidos em relação à
ortografia em e-mails, riscos de acidentes e outros.
Através destas melhorias e resultados observados, ficou evidente que o conforto dos
colaboradores no trabalho impacta diretamente na produtividade e desempenho de cada
um, confirmando com isto a importância de se levar em conta a qualidade de vida e conforto
das pessoas que fazem parte da empresa.
Além dos ganhos com produtividade das equipes dos setores administrativos,
através da implantação do programa e a otimização de espaços antes inutilizados ou
utilizados de forma inadequada, foram identificadas algumas áreas que poderiam ser
estudadas algumas alternativas de fontes de receitas para o condomínio através de
locações para algum tipo de serviço.
Ao final desta implantação já estava em andamento uma negociação com uma
agência bancária para locação de uma destas áreas para instalação de um caixa eletrônico
para atender e beneficiar os ocupantes e funcionários do empreendimento, trazendo com
isto benefícios e receita para o condomínio e administradora.
4.3 Auditorias
Conforme constava no programa de implantações, foram realizadas as auditorias
programadas ao final da implantação de cada senso e as notas foram anotadas na planilha
de auditoria (Apêndice B) Além das auditorias extras referentes não conformidades
apontadas no processo de auditorias programadas comuns.
As não conformidades foram apontadas e anotadas na planilha de não
conformidades (Apêndice C). Esta planilha foi entregue ao responsável da área auditada e
foi traçado então um plano de ação para cada item apontado. Este plano de ação foi
entregue ao comitê para posterior avaliação das correções realizadas.
Analisando a tabela de resultados da auditoria abaixo (TABELA 9), pode-se observar
a evolução da implantação do programa em cada setor além da possibilidade de avaliação
global das pontuações obtidas ao longo da implantação, mostrando total empenho das
pessoas na busca da melhoria nos ambientes de trabalhos.
Pode-se observar que ao longo das auditorias, os sensos implantados anteriormente
continuaram a serem auditados e foram apresentando evolução nas pontuações, mostrando
que a cultura realmente estava implantada e as pessoas estavam engajadas na preservação
das melhorias alcançadas e também fazendo valer deste a primeira etapa de implantação o
55
senso de autodisciplina, acreditando que nada se faz ou se consegue sem determinação,
objetivo e autodisciplina.
Tabela 9: Tabela de conciliação de notas das auditorias 5S
TABELA DE CONCILIAÇÃO DE NOTAS AUDITORIA 5S
Conciliação de notas
Critério de Notas:
4 = 91 à 100%; 3 = 71 á 90 2 = 41 à 70%; 1= 1 à 40%; 0=
Departamentos
Meta
Atendimento
Engenharia
CRM
Financeiro
4
3
4
3
3
0%
5º auditoria
4º auditoria
3º auditoria
2º auditoria
1º auditoria
1. Seiri - Senso de Utilização
2. Seiton - Senso de Ordenação
3. Seisou - Senso de Limpeza
4. Seiketsu - Senso de Saúde
5. Shitesuke - Senso de Autodisciplina
Pontuação Total
Total (%)
4
3
4
3
3
100%
75%
100%
75%
75%
1. Seiri - Senso de Utilização
4
2. Seiton - Senso de Ordenação
4
4
3
4
3
4
3
4
3
3. Seisou - Senso de Limpeza
4. Seiketsu - Senso de Saúde
5. Shitesuke - Senso de Autodisciplina
Pontuação Total
Total (%)
8
7
7
7
7
100%
88%
88%
88%
88%
1. Seiri - Senso de Utilização
4
2. Seiton - Senso de Ordenação
4
3. Seisou - Senso de Limpeza
4
4
4
3
4
4
3
4
4
3
4
3
3
4. Seiketsu - Senso de Saúde
5. Shitesuke - Senso de Autodisciplina
Pontuação Total
Total (%)
12
11
11
11
10
100%
92%
92%
92%
83%
1. Seiri - Senso de Utilização
4
2. Seiton - Senso de Ordenação
4
3. Seisou - Senso de Limpeza
4
4. Seiketsu - Senso de Saúde
4
4
4
4
3
4
4
4
3
4
4
3
3
4
3
3
3
Pontuação Total
Total (%)
16
100%
15
94%
15
94%
14
88%
13
81%
1. Seiri - Senso de Utilização
4
2. Seiton - Senso de Ordenação
4
3. Seisou - Senso de Limpeza
4
4. Seiketsu - Senso de Saúde
4
4
4
4
4
4
20
100%
4
4
4
4
4
20
100%
4
4
4
4
3
19
95%
4
4
4
4
3
19
95%
5. Shitesuke - Senso de Autodisciplina
5. Shitesuke - Senso de Autodisciplina
Pontuação Total
Total (%)
Fonte: Empresa
4
20
100%
56
4.4 Classificação
Após a finalização da etapa de implantação do programa, e análises das auditorias
realizadas, foi verificado o ranking dos departamentos de acordo com a porcentagem de
pontuação obtida nas auditorias para realização das certificações correspondente a cada
pontuação. A classificação geral dos departamentos envolvidos na implantação do programa
pode ser vista conforme demonstrado na tabela abaixo:
Tabela 10: Quadro de Classificação Geral Programa 5S
QUADRO DE CLASSIFICAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO PROGRAMA 5S
Classificação 5'S (%)
Pontuação por Departamentos
60 pontos = 100% Aproveitamento Atendimento Engenharia CRM
Financeiro
1. Seiri - Senso de Utilização
3
4
3
3
2. Seiton - Senso de Ordenação
7
7
7
7
3. Seisou - Senso de Limpeza
11
11
11
10
4. Seiketsu - Senso de Saúde
15
15
14
13
5. Shitesuke - Senso de Autodisciplina
20
20
19
19
56
93%
57
95%
54
90%
52
87%
Pontuação Geral Total
Pontuação Geral Total (%)
Fonte: Empresa
Conforme demostrado na tabela acima se observa que o departamento de
Engenharia foi o que mais se destacou na implantação do programa, pois como os setores
técnicos é área de responsabilidade da engenharia e era o que mais apresentava
problemas, foi realizado um intenso acompanhamento e cobrança de todos os envolvidos
dos setores no comprometimento com o programa, executando pinturas, melhorias nas
instalações, sempre incentivando a realização das tarefas para melhoria de seu próprio local
de trabalho e a conscientização de autodisciplina.
Conforme identificado na pontuação geral dos departamentos pode-se observar que
todos os setores estavam envolvidos com o processo e incorporaram a filosofia do
programa, participando ativamente, ficando a disputa na pontuação geral bem acirrada entre
os departamentos.
Devido à centralização do processo de padronização de documentos e arquivos, o
setor financeiro foi o mais prejudicado nas pontuações gerais, pois não foram autorizados
57
gastos para a padronização de documentos e arquivos até determinação do escritório
central.
Diante desta restrição, o setor financeiro não alcançou a meta proposta no inicio do
programa devido à restrição de compra de materiais para melhoria e padronização dos
processos de arquivamento de documentação.
4.5 Certificações
Conforme os critérios descritos anteriormente, as certificações do programa 5S foram
realizadas conforme as pontuações obtidas e classificação geral dos departamentos no final
do programa. As certificações foram apenas de caráter
Os departamentos foram certificados (Apêndice D) de acordo com a tabela de
classificação, obtendo assim as certificações do programa conforme tabela abaixo:
Tabela 11: Tabela de Certificação Programa 5S
TABELA DE CERTIFICAÇÃO 5S
Departamento
Certificação
Engenharia
Ouro
Atendimento
Prata
CRM
Bronze
Fonte: Empresa
4.6 Dificuldades na Implantação do Programa 5S
Durante o processo de implantação do programa no escritório percebeu-se que o
gestor do site, apesar de entender a necessidade de implantação e os benefícios que esta
ferramenta proporciona, muitas vezes não participava ativamente, as tarefas de
coordenação do programa acabava ficando para os gestores de departamentos para a
operacionalização dos conceitos apresentados.
Muitas vezes este postura acaba influenciando pessoas que não são favoráveis à
mudança e isto pode gerar dificuldades na implementação do programa. A consciência de
que o papel do gestor geral é de extrema importância na implantação de qualquer programa
deve ser clara e entendida para que todos os esforços para somar sejam realizados. Além
58
das dificuldades citadas acima, encontramos outras que são comuns em qualquer
departamento como:
 Falta de conhecimento: Foi observado ao longo do programa de implantação do
5S que muitas pessoas não tinham conhecimento desta metodologia, fazendo
com que às vezes o fato de guardar as coisas dentro de gavetas e armários já
era o bastante para dizer que estava organizado.
 Resistência a mudanças: No início da implantação do programa, os gestores
ficaram temerosos do tempo gasto e o medo da resistência das pessoas à
mudança.
 Necessidade de apoio da alta gerência: No início foi trabalhoso convencer o
gerente do site a parar o trabalho durante algumas horas nas semanas para
implantação do programa para realizar as palestras e incentivar os participantes.
 Comportamento das pessoas: Os 5S‟s atuam diretamente com a cultura das
pessoas, principalmente os funcionários com mais tempo de casa, trazendo
maior dificuldade para aceitação das mudanças operacionais, da mudança de
atitude e forma de agir e pensar.
4.7 Manutenção do programa 5S
A manutenção e a promoção do programa 5S devem ocorrer de forma contínua e
garantir que a cultura da ferramenta se enraíze no dia a dia das pessoas, de forma que
aconteça naturalmente e sempre de forma amigável.
É benéfico para a manutenção, a publicação de dados e fotos que evidenciam as
conquistas alcançadas por cada departamento de forma à estimular cada vez mais o espírito
de melhoria contínua na empresa e no local de trabalho.
De forma a garantir a sustentabilidade do programa, após a consolidação da
implantação do programa, as auditorias seriam mantidas e realizadas mensalmente e os
planos de ação seriam traçados pelo comitê de implantação.
Apesar dos vários benefícios apresentados no decorrer das etapas de implantação
do programa, programa está em fase de crescimento na empresa e necessita um intenso
acompanhamento de sua evolução de manutenção para garantir que haja melhoria
contínua.
59
5 CONCLUSÃO
Com a implantação do Programa 5S nos ambientes do empreendimento gerenciado
pela empresa “Y”, pode-se concluir que houve visível mudança em todos os setores do
escritório e áreas técnicas, porém, para conseguir este feito, foi preciso manter durante todo
o tempo de implantação a motivação dos participantes para que não tivessem a impressão
de “já fiz tudo” ou “não adianta arrumar, alguém vai bagunçar”.
Através da implantação do programa 5S no empreendimento foi possível perceber
que o programa 5S é um programa bem simples, didático e de mudanças culturais e pode
ser aplicado em todos os níveis da empresa, porém os resultados obtidos e a importância
deste programa só são percebidos nitidamente por quem participa do programa, pois os
resultados são vistos no decorrer da participação das pessoas com vontade de melhorar
sempre.
Analisando os resultados obtidos, foi possível comprovar que os objetivos propostos
no início do trabalho foram alcançados, haja vista que com a implantação do programa
buscávamos melhorias no ambiente de trabalho através de melhorias nas instalações,
condições de trabalho dos colaboradores; melhoria nas comunicações internas e no trabalho
em equipe.
Houve melhoria também nos atendimentos aos ocupantes e atendimentos internos
(dentro do escritório), fortalecendo ainda mais o relacionamento entre as equipes e trabalho
e mostrando a importância de se trabalhar em equipe, buscando sempre um objetivo comum
a todos que é melhoria contínua dos serviços prestados pela empresa além de “plantar” em
cada um a visão de que cada um deve ser responsável por suas atitudes.
Um ponto muito positivo foi a melhoria na forma de trabalho dos funcionários após a
implantação do programa. Principalmente no tocante do trabalho em equipe, que é um fator
considerado importantíssimo para a área de atuação da empresa.
Através da implantação do programa 5s, pode-se concluir que a motivação dos
integrantes do comitê e dos colaboradores é extremamente importante para o programa
funcionar, pois o comprometimento e interesse dos participantes são fundamentais para o
sucesso do programa.
Foi confirmada a eficácia deste programa e os seus resultados foram extremamente
positivos tanto para a empresa quanto para a vida pessoal de cada um dos participantes.
Diante disto, pode-se afirmar que o 5S é um programa que permite alcançar
qualidade de vida no trabalho, na empresa e também nos serviços e produtos oferecidos
60
para os clientes, ou seja, é um programa que busca melhorar as condições de trabalho,
através de disciplina, tendo como consequência bons resultados para empresa e para todas
as pessoas envolvidas no processo.
Como todo programa, para que haja sucesso na implantação, é extremamente
necessário que a diretoria ou gerência da empresa esteja apoiando, pois eles são o
“espelho” dos colaboradores e sua participação dá credibilidade e reafirma a necessidade
de mudanças no comportamento e atitude das pessoas.
61
6 SUGESTÕES DE CONTINUIDADE
Diante dos resultados adquiridos com a implantação do programa 5S em um dos
empreendimentos administrados pela empresa “Y”, identifica-se que a continuidade na
manutenção do programa implantado neste empreendimento é uma oportunidade para que
o programa seja visto como um projeto piloto de sucesso para ser implantado em todos os
empreendimentos administrados pela empresa, tornando-se um programa padrão de
implantação gerando assim um diferencial empresarial na gestão de empreendimentos de
alto padrão, ramo no qual a empresa atua.
62
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de Agosto de 2008.
69
APÊNDICES
70
Apêndice A – Planilha de Diagnóstico 5S
PLANILHA DE DIAGNÓSTICO IMPLANTAÇÃO 5S
logo
DIAGNÓSTICO 5S
DATA:____/____/____
ÁREA: ___________________________
AVALIADO POR:_________________________
ITEM
PONTOS DE OBERVAÇÃO
1ºS
2ºS
3º
4ºS
5ºS
71
Apêndice B – Questionário de auditoria 5S
AUDITORIA
AUDITORIA 5S
logo
DATA:
___/___/___
Nº:
ÁREA:
RESPONSÁVEL:
AUDITADO POR:
Critério de Notas: 4 = 91 à 100%; 3 = 71 á 90 2 = 41 à 70%; 1= 1 à 40%; 0= 0%
PONTOS DE OBSERVAÇÃO
ITEM
1
2
3
4
5
6
SENSO DE UTILIZAÇÃO
Existem objetos desnecessários dentro ou sobre os armários, mesas e arquivos?
Sobre a mesa somente objetos de uso imediato e em quantidade adequada para utilização?
Os materiais necessários para o trabalho estão nas quantidades certas?
Existe algum equipamento/material sem finalidade necessitando ser descartado?
Os funcionários sempre procuram descartar supérfluos para não haver acúmulo?
Existe material desnecessário/sem uso fora da área?
MÉDIA
SENSO DE ORGANIZAÇÃO
1
2
3
4
5
Os materiais em estoque são mínimos possíveis?
Os objetos do setor são identificados?
A iluminação do setor é adequada?
A ventilação do setor é adequada?
As instruções de trabalho estão organizadas?
MÉDIA
SENSO DE LIMPEZA
1
2
3
4
5
6
7
Os móveis, aparelhos de telefone, microcomputadores, paredes e teto estão limpos?
A pintura da sala está em ordem?
As instalações, mobiliário, materiais, e equipamentos estão conservados?
O mobiliário é ergonomicamente adequado?
Os empregados preocupam-se com a própria saúde?
Os uniformes e roupas usados pelos empregados estão limpos e adequados?
Os filtros dos bebedouros estão com período de limpeza em dia?
MÉDIA
SENSO DE ASSEIO E SAÚDE
1
2
3
4
5
6
Existe pó e sujeira nas salas?
Existem identificações claras quanto aos riscos dos equipamentos/ferramentas?
Existe sinalização de segurança geral?
Estão sendo respeitadas as indicações de segurança?
Existem ocorrências de ato inseguro nas duas últimas semanas?
As informações nos quadros de aviso são claras?
MÉDIA
SENSO AUTODISCIPLINA
1
2
3
4
5
6
O relógio da parede indica a hora certa?
Há avisos com datas vencidas?
Ao atender ao telefone, o nome da seção e o nome da pessoa estão sendo mencionados?
Ao se ausentar do local de trabalho, é comunicado?
Existem copos plásticos e/ou lixo sobre móveis/bancadas?
Portas de armários e gavetas são mantidas fechadas?
MÉDIA
1ºS
2ºS
3º
4ºS
5ºS
Nota
Nota
Nota
Nota
Nota
Não Conformidade
Solução
SOLICITANTE:______________________
RESPONSÁVEL:_________________________
Item
MÊS/ANO:____/____
ÁREA:________________________________
PLANO DE AÇÃO PROGRAMA 5S
Planilha de Não Conformidades
Quem fará
Previsão Concluído
Conclusão
em:
ETAPA:___________
Status
Visto
Solicitante
72
Apêndice C – Planilha de não conformidades
73
Apêndice D – Modelo de Certificado 5S