Universidade Federal de São Carlos
Secretaria Geral de Recursos Humanos
Curso de Especialização em Gestão Pública
Competências
necessárias
para
servidores
técnico-
administrativos atuarem junto às secretarias dos Departamentos do Centro de
Ciências Biológicas e da Saúde da Universidade Federal de São Carlos
Anna Lucia de Souza Filho Sentanin
São Carlos – SP
2010
Universidade Federal de São Carlos
Secretaria Geral de Recursos Humanos
Curso de Especialização em Gestão Pública
Competências
necessárias
para
servidores
técnicoadministrativos atuarem junto às secretarias dos Departamentos do Centro de
Ciências Biológicas e da Saúde da Universidade Federal de São Carlos
Anna Lucia de Souza Filho Sentanin
Monografia apresentada ao Curso de
Especialização em Gestão Pública da
Secretaria
Geral
de
Recursos
Humanos da Universidade Federal de
São Carlos
Orientador: Prof. Dr. Roniberto Morato do Amaral
São Carlos – SP
2010
Aos amores de minha vida: Vado
(meu marido),
Anna Cristina, Anna Claudia e
Carlos Eduardo (nossos filhos)
AGRADECIMENTOS
À Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) pela oportunidade;
À Secretaria Geral de Recursos Humanos, Prof. Dr. Mauro Côrtes, pela
criação e coordenação do Curso de Especialização em Gestão Pública;
Ao Prof. Dr. Roniberto Morato do Amaral pela orientação e pela
paciência com que sempre me atendeu e esclareceu minhas dúvidas;
Às amigas Heloisa e Inês pelas contribuições neste trabalho;
Ao meu marido, aos nossos filhos, por não terem me deixado desistir;
À minha mãe, que sempre se interessou em saber do andamento deste
trabalho;
Ao namorado de minha filha Enzo, pela ajuda na confecção dos
gráficos e figuras;
À Eliana, que sempre disse que eu seria capaz;
Ao Prof. Dr. José Eduardo, por ter me incentivado a fazer o Curso;
Aos colegas do CCBS, que, pacientemente, contribuíram com suas
experiências respondendo aos questionários;
A todos aqueles que de uma forma ou de outra colaboraram para a
realização deste estudo.
Muito obrigada.
“Quando o mar estava calmo, todos os navios, sem
distinção mostravam competência... flutuando!”
William Shakespeare
RESUMO
Com o intuito de contribuir para a implantação da GC no setor público, o objetivo
deste estudo foi identificar as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes)
dos servidores técnico-administrativos a serviço das secretarias dos departamentos
de Medicina, Fisioterapia, Terapia Ocupacional, Enfermagem, Morfologia e
Patologia, Educação Física e Motricidade Humana, Botânica, Hidrobiologia, Ciências
Fisiológicas, Ecologia e Biologia Evolutiva do Centro de Ciências Biológicas e da
Saúde da Universidade Federal de São Carlos, objeto deste estudo. Foi aplicado o
método de mapeamento de competência apresentado por Amaral et al (2006), que
compreendeu análise dos documentos de descrição dos cargos, aplicação dos
questionários para identificação das atividades desempenhadas e competências
necessárias
aos
funcionários
técnico-administrativos
das
secretarias
de
departamento do CCBS. Como resultados foram: a) identificadas as principais
atividades desempenhadas; b)
competências necessárias;
c)
glossário
de
competências; d) indicadores de importância e domínio da competência. Concluí-se
que o trabalho contribui para a Gestão de Pessoas no Setor Público.
Palavras chaves: Competência. Gestão por Competências. Mapeamento de
Competências.
LISTA DE SIGLAS
CCBS - Centro de Ciências Biológicas e da Saúde
CHA - Conhecimento, Habilidade, Atitude
DB - Departamento de Botânica
DCF - Departamento de Ciências Fisiológicas
DEBE - Departamento de Ecologia e Biologia Evolutiva
DeFisio - Departamento de Fisioterapia
DEFMH - Departamento de Educação Física e Motricidade Humana
DEnf - Departamento de Enfermagem
DGE - Departamento de Genética e Evolução
DHb - Departamento de Hidrobiologia
DMed - Departamento de Medicina
DMP - Departamento de Morfologia e Patologia
DTO - Departamento de Terapia Ocupacional
GC - Gestão por Competências
IFES – Instituições Federais de Ensino Superior
PCCTAE – Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação
PDI – Plano de Desenvolvimento Institucional
PE – Planejamento Estratégico
PUCRCE - Plano Único de Classificação e Retribuição de Cargos e Empregos
SRH – Secretaria Geral de Recursos Humanos
UFSCar - Universidade Federal de São Carlos
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Formação da competência organizacional .................................................16
Figura 2 Elementos da competência (CHA) .............................................................18
Figura 3 Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
....................................................................................................................................19
Figura 4 Fluxo do procedimento metodológico .........................................................31
Figura 5 – Relação entre os atributos de competência essenciais para os servidores
técnico administrativos de secretarias de departamento do CCBS e o número de
seus indicadores........................................................................................................42
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Gestão tradicional e Gestão por competências.........................................21
Quadro 2 Passos metodológicos do mapeamento de competências.......................30
Quadro 3 Funcionários técnico-administrativos/cargos do CCBS a serviço das
secretarias de seus departamentos ..........................................................................35
Quadro 4 Lista das atividades indicadas pelos servidores a serviço das secretarias
consideradas como executadas além das atividades previstas nos cargos e não
contempladas no questionário 1................................................................................37
Quadro 5 Principais atividades das secretarias do CCBS ........................................38
Quadro 6 Atributos de competência necessários ao desempenho das atividades nas
secretarias dos departamentos do CCBS..................................................................40
Quadro 7 Glossário dos atributos de competência para o desempenho de um
servidor de secretaria de departamento do CCBS ....................................................56
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................11
1.1 Objetivo..............................................................................................................11
1.2 Justificativa.........................................................................................................12
2 COMPETÊNCIA....................................................................................................13
2.1 Conhecimento, Habilidade e Atitude .................................................................17
2.2 Gestão por competências..................................................................................19
2.2.1 Gestão por competências nas instituições públicas.......................................23
2.2.2 Gestão por competências na UFSCar............................................................24
2.3 Mapeamento de competências..........................................................................25
2.3.1 Ambiente organizacional.................................................................................27
2.3.2 Plano de carreira dos cargos técnico-administrativos em educação.............28
3 METODOLOGIA ..................................................................................................29
3.1 Abordagem da Pesquisa ..................................................................................29
3.2 Método .............................................................................................................29
3.3 Objeto de estudo ..............................................................................................31
4 RESULTADOS.....................................................................................................36
4.1 Atividades desempenhadas..............................................................................36
4.2 Atributos de competência..................................................................................39
4.3 Glossário dos atributos de competência...........................................................40
4.4 Indicadores de competência ............................................................................41
4.4.1 Indicadores de domínio do atributo de competência.....................................41
4.4.2 Indicadores de importância do atributo de competência...............................42
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...............................................................................44
REFERÊNCIAS......................................................................................................46
FONTES CONSULTADAS....................................................................................48
APÊNDICE A.........................................................................................................49
11
1 INTRODUÇÃO
Considerando que o Governo Federal está reestruturando o serviço
público federal no âmbito do servidor público há que citar seus objetivos para a
fundamentação deste estudo. Em 1998, o governo Federal havia instituído um
decreto sobre a Política Nacional de capacitação dos Servidores para a
Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional. Foi revogado através
do Decreto 5707 de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a atual Política e as
Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública Federal
direta, autárquica e fundacional, e que também regulamenta dispositivos da Lei 8112
de 11 de dezembro de 1990.
Com a implantação do Decreto 5707 de 23 de fevereiro de 2006 o
governo federal tem a intenção de implantar a Gestão por Competências (GC). Este
decreto norteia a política de pessoal de servidores públicos, procurando sua
valorização e também a melhoria dos serviços prestados à sociedade.
A GC visa conhecer e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes
dos indivíduos e com isso, agregar valor ao indivíduo e a organização (DUTRA,
2001).
Algumas instituições públicas já adotaram o modelo de Gestão por
Competências, porém enfrentam problemas como as Instituições Públicas de Ensino
Superior. Isto porque o governo federal não apresenta diretrizes claras em relação
ao modelo a ser adotado para a aplicação da Gestão por Competências no setor
público (PIRES, A. 2005).
1.1 Objetivo
Com o intuito de contribuir para a implantação da Gestão por
Competências no setor público, o objetivo geral deste trabalho é mapear as
competências dos servidores técnico-administrativos a serviço de secretarias de
departamento do Centro de Ciências Biológicas e da Saúde (CCBS) da
12
Universidade Federal de São Carlos (UFSCar). O objetivo geral pode ser
desdobrado em dois objetivos específicos:
a)
Mapear
as
principais
atividades
dos
servidores
técnico-
administrativos de secretarias dos departamentos do CCBS da UFSCar.
b) Mapear as competências necessárias ao desempenho das funções
dos servidores técnico-administrativos a serviço das secretarias de departamentos
do CCBS.
1.2 Justificativa
O interesse em mapear as competências dos servidores técnicoadministrativos que prestam serviços às secretarias de departamentos do CCBS
surgiu em função da UFSCar ter a intenção de adotar a política de Gestão por
Competências.
A GC poderá contribuir para o alcance das metas da UFSCar através
da conscientização disseminada sobre a importância da qualidade no serviço
prestado pelo seu servidor. Desse modo, estimulará a busca pelo desenvolvimento
de competências (CHA) necessárias ao desempenho de determinada função,
pautado nos princípios da ética, da eficiência, da eficácia, enfim da efetividade.
13
2 COMPETÊNCIA
Há uma grande diversidade de significados para o conceito de
competência, pois “o conceito de competência está em construção” (LE BOTERF,
1995).
Para Le Boterf (1995), a competência apresenta-se como um conjunto
de aprendizagens tanto sociais como de comunicação, alimentadas pela formação
do indivíduo e também pelo processo de avaliação.
Zarifian (2005) procura propor uma definição de competência baseada
na iniciativa e na responsabilidade dos indivíduos: “A competência é o „tomar
iniciativa‟ e o „assumir responsabilidade‟ do indivíduo diante de situações
profissionais com as quais se depara” (ZARIFIAN, 2005).
Neste sentido, Zarifian (2005) atribui um menor grau de importância ao
conhecimento técnico.
As mudanças no trabalho, através dos conceitos de evento,
comunicação e serviço mostra que “a competência não é uma negação da
qualificação” mas sim, “o pleno conhecimento do valor da qualificação” (Zarifian,
2005). A competência funcional surge exatamente no momento de resolução de
problemas, de análise, de decisão.
Recentemente, o conceito de competência vem sendo analisado e
discutido não só no âmbito pessoal (competências do indivíduo), mas, também no
âmbito organizacional. É necessário que haja uma real interação entre as
competências individuais e as competências organizacionais, sem as quais os
objetivos da organização ficarão comprometidos, conforme Fleury & Fleury (2001).
A situação ou o contexto em que o indivíduo se encontra, mostra de
forma clara suas competências individuais.
Segundo Dutra (2001), a entrega das pessoas à organização é muito
relevante. Considera que as pessoas devem ser avaliadas pela sua forma de atuar e
realizar seu trabalho de maneira que os objetivos da organização sejam alcançados.
Para o autor, a entrega caracteriza uma diferenciação entre agregar valor à
organização e ao cargo, onde a responsabilidade recai sobre o que as pessoas
desempenham.
14
No momento em que os trabalhadores de uma organização voltaremse para ela e para seus objetivos haverá uma interação o que levará não somente a
valorização e ao reconhecimento de seus trabalhadores mas também ao sucesso da
própria organização. Segundo Zarifian (2005) “é necessária uma mudança de
comportamento social dos seres humanos em relação ao trabalho e sua
organização.”
A consciência, a forma de pensar e a atitude farão a mudança.
De acordo com Fleury & Fleury (2001),
“A noção de competência aparece assim associada a verbos como: saber
agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber
aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão
estratégica. Do lado da organização, as competências devem agregar valor
econômico para a organização e valor social para o indivíduo” (FLEURY &
FLEURY, 2001).
Mostram a importância da comunicação para o desenvolvimento de
competências individuais:
“A competência individual encontra seus limites, mas não sua negação no
nível dos saberes alcançados pela sociedade, ou pela profissão do
indivíduo, numa época determinada. As competências são sempre
contextualizadas. Os conhecimentos e o know how não adquirem status de
competência a não ser que sejam comunicados e utilizados. A rede de
conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a
comunicação seja eficiente e gere a competência”(FLEURY & FLEURY,
2001).
Quer dizer, os indivíduos desenvolvem competências que colaboram
com a organização, com o seu sucesso, estará investindo em si próprios, não
somente como “cidadãos organizacionais, mas como cidadãos do próprio país e do
mundo” (Fleury & Fleury, 2001).
Dessa forma, esses autores definem competência como:
15
“um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo. (FLEURY &
FLEURY, 2001).
Durand (1998) propõe o conceito de competência baseado em três
elementos fundamentais, a saber: conhecimentos (C), habilidades (H), atitudes (A) O
conhecimento como o conjunto de informações assimiladas e estruturadas pelo
indivíduo. A habilidade como a capacidade do indivíduo em aplicar o conhecimento
adquirido. A atitude como a predisposição em relação a adoção de uma ação.
Amaral (2006) “considera competência o termo utilizado para qualificar
a pessoa apta a realizar no presente, sua atividade com maestria, tendo, para tanto,
suficientes conhecimentos, habilidades e atitudes”.
Afirma que:
“ser competente passa a ser a consequência da utilização adequada pelo
profissional de seus atributos de competência, isto é, dos conhecimentos,
habilidades e atitudes que possui e que são compatíveis com a função que
ele desempenha” (AMARAL, 2006).
As competências individuais fornecem estruturas e padrões para o
sistema de recursos humanos, auxiliando as pessoas a se alinharem com os
objetivos da organização, além de auxiliar para uma visão compartilhada que faz
todos seguirem uma mesma direção.
Assim, a observância ao CHA deve estar diretamente ligada não
somente à construção das competências individuais, mas também em termos de
competências organizacionais.
Uma organização precisa ter suas competências bem definidas de
forma a trabalhar de maneira adequada em relação à sua missão, a sua visão, seus
valores e estratégia (Leme, 2008).
As core competences ou competências organizacionais são variáveis e
dependem do tipo de organização. Para Zarifian(2008), as competências são
relacionadas ao processo de trabalho.
16
Segundo Fleury & Fleury (2001), as competências organizacionais
relacionam “formação de competências à definição da estratégia organizacional”
(Figura 1).
ESTRATÉGIA
APRENDIZAGEM
COMPETÊNCIA
Figura 1 – Formação da competência organizacional.
Fonte: Adaptada de Fleury & Fleury (2001).
Segundo esses autores, “a organização, situada em um ambiente
institucional, define a estratégia e as competências necessárias para implementálas, num processo de aprendizagem permanente” (FLEURY & FLEURY, 2001). Os
processos de aprendizagem determinarão suas competências essenciais.
Para Dutra (2001), de acordo com Fleury e Fleury (2001), há uma
estreita relação entre as competências organizacionais e as competências
individuais.
“A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as
e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais
quer na organização ou fora dela. As pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado
capacitando a organização para enfrentar novos desafios“ (DUTRA,2001).
Para
Dutra
(2001),
as
competências
organizacionais
e
as
competências individuais são mutuamente influenciáveis.
Para Rabaglio (2008), “as competências de uma empresa devem ser
extraídas do seu universo cultural com base nos indicadores da empresa para
expressar sua identidade”.
17
É importante identificá-las, pois através dessas competências a
organização poderá cumprir “suas estratégias e atingir suas metas e objetivos”
(RABAGLIO, 2008).
2.1 Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA)
É fundamental que se entenda o que significa o CHA, apesar de já
definido anteriormente.
O CHA não deve ser dissociado, pois como afirma Leme (2008) o
“profissional pode ser excelente tecnicamente e péssimo no relacionamento
interpessoal.” Dessa forma, o profissional não será completo para a organização e
nem para si mesmo. Daí a importância dos três elementos, conhecimento,
habilidade e atitude. A integração dos três é o que dá a noção clara de competência.
Um desses aspectos visto de forma isolada descaracteriza o conceito
de competência.
Desse ponto de vista, Leme (2008), considera adequada a utilização do
CHA da seguinte forma: CH (Conhecimento e Habilidade) como Competências
Técnicas e A (Atitude) como Competências Comportamentais. Mostra ainda que
com essa proposta fica mais clara a forma de mapeamento, pois o risco de incorrer
em erros ou conflitos entre conhecimentos e habilidades fica muito menor.
Este estudo não irá trabalhar dessa forma e sim com o conceito
simples de competência no que diz respeito a entender o Conhecimento como algo
que a pessoa domina e acumula no decorrer do tempo. Seria o “saber “.
A Habilidade como o “saber fazer”, quer dizer, saber utilizar os
conhecimentos que possui de forma a obter resultados não somente para si mas,
também para a organização.
A Atitude, como a ação propriamente dita, ou seja, o indivíduo ter
iniciativa frente a acontecimentos variados, sem deixar que as coisas aconteçam e
sem precisar receber ordens para fazê-lo. Seria o “querer fazer”.
A Figura 2 ilustra que o indivíduo precisa unir os três elementos da
competência (CHA) com a finalidade de obter eficiência e eficácia em todas as suas
ações, para obter resultados de alto desempenho.
18
SABER
SABER
FAZER
QUERER
FAZER
Conhecimento
RESULTADO
Habilidade
Atitude
Figura 2 – Elementos da Competência (CHA)
Atualmente, procura-se um profissional que seja capaz de combinar os
três elementos. Para as organizações atuais é muito difícil conseguir profissionais
que tenham atitude. Isto porque não há como ensinar a uma pessoa o como “querer
fazer”.
Quer dizer, mesmo que todas as informações sejam passadas para a
pessoa, isso não implica que ela vá assimilá-las. É praticamente intrínseco ao
indivíduo, pois ele precisa ter a característica de envolvimento dentro de si.
O indivíduo precisa envolver-se com a organização o que é um grande
desafio, pois somente assim ele poderá compreender seus objetivos, os de seu
trabalho e, então, desenvolver suas tarefas a contento, agregando valor a si próprio
e à organização conforme afirmam Fleury & Fleury, 2001 ao discutir competência
como fonte de valor para o indivíduo (Figura 3).
19
Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Saber aprender
Saber se engajar
Ter visão estratégica
Assumir responsabilidades
Indivíduo
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
social
Agregar Valor
Organização
econômico
Figura 3 – Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Fonte: Fleury & Fleury, 2001, com adaptações.
Rabaglio (2008), define o CHA dividindo o Conhecimento em duas
formas. Uma do ponto de vista do cargo e a outra do ponto de vista de quem ocupa
o cargo. Assim, para essa autora o conhecimento seria “a necessidade que o cargo
tem de formação acadêmica, conhecimentos técnicos, especialidades”.
No que diz respeito a quem irá ocupar o cargo, conhecimento “referese à especificidade de sua formação, escolaridade, idiomas, informática, para
atender as necessidades do cargo, etc.”
Como
habilidade
entende:
“experiência,
prática,
domínio
do
conhecimento”. Como atitudes, “valores, emoções sentimentos expressos através do
comportamento humano que, por meio de uma metodologia, torna possível
identificar o perfil comportamental necessário para o cargo” (RABAGLIO, 2008).
2.2 Gestão por competências
O conceito de competência leva a um novo modelo de gestão, segundo
autores como, Fleury & Fleury (2001), Zarifian (2005) dentre outros.
20
Há
diferença
entre
gestão
por
competências
e
gestão
de
competências, apesar de alguns autores as tratarem igualmente.
A gestão de competência refere-se:
“à forma como a organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha e
avalia as competências necessárias ao seu negócio, o segundo sugere que
a organização divida o trabalho de suas equipes segundo as competências.
A gestão de competências pode incluir, ou não, a gestão por competências”
(BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001).
A gestão por competências conforme Brandão & Guimarães (2001)
“refere-se à divisão das tarefas na equipe conforme as competências de cada um”.
Para Rabaglio (2008):
“as ferramentas da Gestão por Competências entregam aos gestores uma
forma muito prática de gerir e desenvolver pessoas continuamente, de forma
homogênea, com o objetivo de estabelecer uma cultura organizacional
também homogênea. Cultura essa em que as lideranças se percebam
remando na mesma direção, somando força para o alcance de objetivos
comuns”(RABAGLIO, 2008).
A gestão de pessoas, atualmente, sofre uma grande transformação e a
forma tradicional de gerir não mais se aplica à realidade, que era baseada no cargo
e na estratégia de controle. Deixa espaço para uma nova forma de gestão, a gestão
por competências, baseada no indivíduo e na estratégia de comprometimento
(Amaral, 2006). O quadro 1 ilustra a diferença entre os dois modelos.
21
Quadro 1 – Gestão tradicional e Gestão por competências.
Fonte: Albuquerque (2002) citado por Amaral (2006).
22
A Gestão por Competências é uma forma moderna e dinâmica,
contribuindo não somente ao desempenho de organizações privadas, mas também,
ao desempenho das organizações públicas.
A Gestão por Competências compreende diversos aspectos que
devem ser considerados como a carreira, treinamento, avaliação, remuneração,
saúde ocupacional, etc. Conforme Amaral (2008), esse novo modelo de gestão
propicia a substituição do cargo pelo indivíduo. No serviço público esses aspectos
deverão ser considerados e verificadas as “brechas” existentes para o seu
atendimento.
Segundo Brandão & Guimarães (2001):
“a gestão por competências propõe-se a orientar esforços para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização –
individual, grupal ou organizacional – as competências necessárias à
consecução de seus objetivos” (BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001).
Pode-se dizer que o maior diferencial na gestão de pessoas por
competências seja dar maior atenção às inúmeras variáveis comportamentais que o
indivíduo apresenta como, por exemplo, valores, interesses, características de
personalidade, que devem ser consideradas no desempenho de atividades ou
funções.
Cabe à organização que tem a intenção de implantar esse modelo de
gestão enfrentar eventuais mudanças organizacionais, bem como assumir a
responsabilidade de organizar e ter a iniciativa de implantar e criar condições para
que o novo modelo de Gestão tenha exito (BLATTMAN (1996) citado por AMARAL,
2008).
Algumas responsabilidades das organizações podem ser enumeradas
como:
“iniciar, acompanhar, assessorar, medir resultados, dar feedbacks
necessários, ter um planejamento estratégico condizente com o projeto,
sinalizar as competências individuais e organizacionais que serão
valorizadas” (SILVA, citado por AMARAL, 2008).
23
2.2.1 Gestão por competências nas instituições públicas
Para Guimarães (2000) citado por Brandão& Bahry (2005) o setor
público tem procurado “adotar a gestão por competências como alternativa de
gestão flexível e empreendedora que possibilite melhorar a qualidade e a eficiência
dos serviços públicos.”
A gestão por competências é um modelo de gerenciamento de pessoas
que deverá ser adotado pelas Instituições Públicas de Ensino Superior conforme
decreto 5707/2006. O Decreto expõe a intenção do Governo Federal em melhorar a
eficiência, a eficácia e a qualidade dos serviços públicos prestados à sociedade.
Os incisos do Artigo 1º do decreto 5707/2006, demonstram as
finalidades dessa Política.
Art. 1o Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a
ser implementada pelos órgãos e entidades da administração pública
federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades: I melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados
ao cidadão; II - desenvolvimento permanente do servidor público; III adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das
instituições, tendo como referência o plano plurianual; IV - divulgação e
gerenciamento das ações de capacitação; e V - racionalização e efetividade
dos gastos com capacitação.
O Decreto 5707/2006 entende a Gestão por Competências como “a
gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos
servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.
Porém, no setor público ainda é preciso fazer várias discussões para a
implantação da gestão de pessoas por competências, uma vez que há vários
aspectos que entravam a adoção desse tipo de gestão. Entre eles, oferecer aos
seus servidores oportunidades de crescimento na carreira.
24
Conforme Amaral (2008), “os resultados do setor privado não podem
ser transportados para o setor público, pois precisam passar por uma adequação às
particularidades do setor público”.
2.2.2 Gestão por competências na UFSCar
Apesar do enfoque do Governo Federal através do Decreto 5707/2006
ser de capacitar cada vez mais seus servidores, acredita-se que apenas a
capacitação não baste para que se tenha um gerenciamento positivo nas
instituições federais. É de grande relevância a capacitação, porém a batalha é
maior, uma vez que não se pode resumir competência à capacitação. O
conhecimento só deve ser considerado se utilizado e comunicado segundo Fleury &
Fleury (2001).
É preciso buscar competências tridimensionais como relata Carbone et
al. citado por Sousa & Silva (2008). Este estudo centraliza-se no CHA para designar
Conhecimento, Habilidade e Atitude.
O conhecimento está relacionado ao processo de aprendizagem, ao saber, a
deter as informações técnicas e cultura geral. Habilidade é o método, é saber
como fazer, empregar os conhecimentos adquiridos de maneira eficiente e
eficaz. Por último, atitude é querer fazer, é ter motivação para executar as
atividades (CARBONE et al. apud SOUSA & SILVA, 2008).
O conhecimento não será considerado apenas como um aprendizado
formal e nem somente o que o indivíduo precisa saber para desempenhar uma
tarefa, mas sim como uma união do aprendizado formal somado a sua experiência,
conforme Fleury & Fleury (2001). Essa visão vem de encontro e complementa as
competências necessárias.
Não se pode descartar em uma organização a experiência dos
indivíduos, ou seja, o seu conhecimento tácito. O conhecimento acumulado, os
erros, os acertos, são fundamentais para o desenvolvimento dos processos
institucionais e pessoais.
25
Um traçado das funções existentes é fundamental para que seja
possível detectar as competências técnicas e comportamentais dos servidores
conforme relata Leme (2005).
Quando a organização puder mensurar suas competências através de
indicadores pré estabelecidos de seus servidores, poderá cobrar resultados e
também adotar uma política de avaliação de desempenho coerente, através de
ferramentas e mecanismos que venham a contemplar os seus objetivos.
Destaca-se a importância exposta por Brandão & Bahry (2005),
referente a gestão por competências: “a eficácia e a aplicabilidade, em organizações
públicas, ainda carecem de discussões mais aprofundadas e investigações
empíricas a respeito.”
Algumas organizações públicas e também universidades, já adotam a
gestão de pessoas por competências, mas ainda ajustes periódicos são feitos tanto
nas competências organizacionais como individuais, uma vez que representa um
processo dinâmico na organização (BRANDÃO & BAHRY, 2005).
A UFSCar tem várias iniciativas para a implantação da GC, dentre elas
destaca-se o Curso de Especialização em Gestão Pública, a reestruturação da SRH
que tem ações efetivas como a criação de blog, o incentivo a participação de
servidores técnico-administativos e docentes em eventos que tenham a temática da
GC no sentido de engajá-los na construção de um modelo próprio de Gestão por
Competências para a UFSCar.
2.3 Mapeamento de competências
Para a implantação da Gestão por Competências é necessário como
passo inicial o mapeamento de competências.
Há vários modelos e formas de mapeamento de competências. “Um
dos primeiros passos para a implantação da GPPC em uma organização é a
realização do mapeamento das competências, que servirá para o processo de
GPPC” (AMARAL,2008).
26
É preciso que as competências sejam analisadas não somente do
ponto de vista de seu grau de importância no momento, mas também que se possa
ter uma visão futura de sua relevância (Brandão & Bahry, 2005).
Assim, o mapeamento de competências busca como apresenta
Rabaglio
(2008),
“a
estratificação
criteriosa
e
organizada
de
todos
os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para eficácia e resultados em um
cargo específico.”
Diferentemente
de
Amaral
(2008),
para
Rabaglio
(2008),
“é
incontestável que a fórmula mais consistente de mapear competências é construída
tendo como base as atribuições do cargo”. Quer dizer, segundo a autora:
“nada pode ser inventado nem criado sem uma metodologia criteriosa,
consistente, clara e objetiva, vinculada à realidade do cargo, que evolui
passo a passo, de acordo com os indicadores do cargo constantes na
descrição de cargos” (RABAGLIO,2008).
O mapeamento de competências para Leme (2008) deve considerar os
três elementos da competência Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, não pode
ser dissociado. De acordo com Leme,
“mapear competências separando
Conhecimento, da Habilidade e da Atitude levará a um exaustivo trabalho que não
contribuirá para o processo, além de promover uma miscelânea com as tarefas”.
Para um mapeamento focado em resultados, propõe que se “utilize o conjunto CH
como Competências Técnicas e o A como Competências Comportamentais”.
Rabaglio (2008) adota um critério de mapeamento com 5 passos: 1º)
encontrar quais os indicadores de competências do cargo; 2º) Extrair as
competências Técnicas e Comportamentais dos indicadores de competências do
cargo: 3º) Relacionar as Competências Técnicas; Organizar as Competências
Comportamentais em Grupos de Competências Similares e nomeá-los; 4º) Justificar
a necessidade de cada Grupo de Competências Similares para o Cargo e 5º)
Mensuração das Competências.
Leme (2008) propõe que para a execução do mapeamento de
competências seja feito o Inventário Comportamental que define como:
27
“uma Lista de Indicadores de Competências que traduz a conduta do
Comportamento Ideal desejado e necessário para que a Organização possa
agir alinhada ao MVVE. (MVVE = Missão, Valores, e Estratégia da
Organização)” (LEME,2008).
O mapeamento de competências através da sistemática proposta por
Amaral et al. (2008) possibilita detectar e visualizar as competências necessárias ao
bom desempenho dos indivíduos na organização. A sistemática compreende um
ferramental de apoio (glossário de atributos de competência) e etapas bem
definidas, conforme é apresentado no Quadro 2.
2.3.1 Ambiente organizacional
A compreensão do ambiente organizacional é de grande relevância
para o estudo em questão, uma vez que define o local de trabalho do indivíduo.
O ambiente organizacional está diretamente ligado ao indivíduo, a sua
forma de pensar, interpretar, vivenciar as normas, os costumes, a cultura da
organização.
Segundo Moresi (2001), o ambiente organizacional é construído
abstratamente, podendo variar de acordo com o seu grau de complexidade e de
mudança.
Tudo o que envolve uma organização tanto no aspecto interno como
externo determina o seu ambiente organizacional, podendo mesmo até mudar seus
objetivos, suas metas para se compatibilizar com o meio externo. A sociedade,
outras organizações também influenciam de forma direta uma dada organização. Do
ponto de vista interno, os costumes, a forma de pensar dos indivíduos e as
mudanças fazem com que a organização tome rumos diferenciados.
O ambiente organizacional também pode ser visto de outra forma.
Segundo mostra Barbosa (2002), “como fonte de recursos (financeiros, humanos,
tecnológicos,etc.) dos quais a organização depende.”
28
Dessa forma, considera-se o ambiente organizacional como sendo um
conjunto de fatores que a organização depende para desenvolver suas atividades e
cumprir seus objetivos.
É possível afirmar que a competência está relacionada ao ambiente
organizacional já que este influencia no conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHA) do indivíduo. O indivíduo sofrerá uma relação direta com o ambiente
organizacional ao qual está inserido.
2.3.2 Plano de carreiras dos cargos técnico-administrativos em educação
Para Chiavenato (2004) “cada cargo e/ou função é ocupado por
pessoas e estas precisam de uma determinada competência mínima para exercer
suas atividades com a máxima efetividade (eficiência com eficácia ao longo do
tempo)”.
Segundo Fleury & Fleury (2001) o alinhamento de competências com
os cargos e postos da instituição são muito importantes.
As Instituições Federais de Ensino Superior (IFES), assim como outros
órgãos públicos não dispõe de autonomia para modificar a descrição de seus
cargos, uma vez que os mesmos são atrelados aos planos de carreira propostos
pelo Governo Federal.
O governo federal tem demonstrado há algum tempo o interesse em
desenvolver a carreira funcional de seus servidores. Assim, através da Lei no.
11.091/2005 que dispõe sobre a estruturação do Plano de Carreira dos Cargos
Técnico-Administrativos em Educação (PCCTAE, 2002), no âmbito das Instituições
Federais de Ensino vinculadas ao Ministério da Educação, estruturou o Plano de
Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação, conforme art. 1º. dessa
Lei.
A Lei 11.091 de 12 de janeiro de 2005 norteou as Instituições de
Ensino Superior a enquadrar seus servidores no que estabelece.
29
3 METODOLOGIA
3.1 Abordagem da Pesquisa
Esta
pesquisa
tem
uma
abordagem
qualitativa
baseada
nas
percepções dos servidores envolvidos. É uma pesquisa de caráter teórico e
aplicativa. A parte teórica foi baseada fundamentalmente em artigos, revistas e
livros. A descrição das atividades e tarefas inerentes aos cargos dos servidores
envolvidos também foi fonte consultada.
3.2 Método
O método escolhido para o desenvolvimento deste estudo foi o
proposto por Amaral (2006), porque através das etapas de seu método é possível
mapear competências de forma mais próxima à realidade. Além disso, o acesso a
esclarecimentos para utilização da metodologia ficou mais fácil, tendo em vista que
seu autor é professor da Universidade Federal de São Carlos.
Dessa forma, os passos metodológicos adotados são representados no
quadro 2.
O primeiro passo refere-se a aplicação do questionário (Apêndice A)
que enfoca as atividades dos cargos que foi construído com base no Plano Único de
Classificação e Retribuição de Cargos e Empregos (PUCRCE,1987) e no Plano de
Carreira dos Cargos Técnico-administrativos em Educação (PCCTAE, 2005).
Foram analisadas as atividades comuns aos cargos descritos e
condensadas, uma vez que muitas delas são comuns a todos os cargos.
Para Brandão et al. (2005), a aplicação de questionários é “talvez a
técnica mais utilizada para mapear competências relevantes para um contexto
organizacional”.
30
Atividades
1
2
3
Descrição
Ferramentas
Resultados
Coleta das atividades desenvolvidas pelos
servidores de secretarias
Questionário objetivo
Atividades
Coleta das percepções dos servidores
-O respondente indica quais características
positivas que aprecia em um servidor de
secretaria de departamento (GOSTO).
- O respondente indica quais características
negativas em um servidor de secretaria de
departamento (NÃO GOSTO).
- O respondente indica quais características
positivas um servidor de secretaria deveria
possuir
(IDEAL SERIA).
Conversão
das
percepções
em
características positivas
Questionário aos servidores
Percepções de competência
sobre
para
Conversão das percepções em
características positivas
Glossário de atributos de
desenvolvidas
nas secretarias
as
características
positivas, negativas e que
servidores
de
secretarias
apreciariam
Características positivas
competência (Amaral(2006)
e Rabaglio(2008)
4
Classificação das características positivas em
atributos de competência
Características positivas
Elaboração dos indicadores de competência
• indicador de importância dos atributos de
competência;
• indicador do nível de domínio dos atributos
de competência
Base de referência
Construção
Atributos
Glossário
de
dos
competência
(CHA) para o CCBS/UFSCar
5
Indicadores de competência
para
servidores
do
CCBS/UFSCar
Quadro 2 Passos metodológicos do mapeamento de competência, adaptado de
Amaral (2008).
Após a aplicação do primeiro questionário (1º. Passo), passou-se à
coleta das percepções dos servidores envolvidos no estudo, ou seja, a aplicação
propriamente dita do método proposto por Amaral (2006) (2º. Passo). No 3º passo,
as percepções obtidas foram analisadas e transformadas em características
positivas. Após a classificação dessas características (4º passo), foi construído o
glossário, que servirá de base de referência, para a comunicação dos conceitos
envolvidos pelos CHA mapeados entre os servidores da UFSCar. O último passo do
mapeamento foi a elaboração dos indicadores de competência classificados pela
sua importância e domínio.
A aplicação dessa sistemática resultou nas competências necessárias
para que um servidor possa assumir e desenvolver as atividades pertinentes às
secretarias de departamentos do CCBS.
Dessa forma, este estudo teve um caráter exploratório, descritivo e
explicativo, uma vez que, além de descrever, caracterizou e também identificou
fatores envolvidos.
A Figura 4 ilustra o fluxo do procedimento metodológico deste trabalho.
31
Pesquisa Bibliográfica
sobre o tema
Elaboração de
Questionários
Aplicação dos
questionários aos
servidores das
secretarias do CCBS
Apuração e análise
dos resultados
Figura 4 – Fluxo do procedimento metodológico do trabalho
3.3 Objeto de estudo (CCBS/UFSCar)
A Universidade Federal de São Carlos, objeto de estudo deste
trabalho, foi criada em 1968 e em 1970 teve início suas atividades acadêmicas.
Atualmente, tem mais de 30 cursos de graduação e possui 20 programas de pósgraduação que agregam 35 cursos de pós-graduação (20 de mestrado e 35 de
doutorado) também oferece cursos de Especialização Lato Sensu, distribuídos em
três campi, localizados em São Carlos, Sorocaba e Araras.
O Centro de Ciências Biológicas e da Saúde da Universidade Federal
de São Carlos, foi criado efetivamente em 02/09/1977 e conta, atualmente, com 11
departamentos: Departamento de Botânica (DB); Departamento de Ciências
Fisiológicas (DCF); Departamento de Ecologia e Biologia Evolutiva (DEBE);
Departamento de Hidrobiologia (DHb); Departamento de Genética e Evolução
(DGE);
Departamento
de
Fisioterapia
(DFisio);
Departamento
de
Terapia
Ocupacional (DTO); Departamento de Educação Física e Motricidade Humana
(DEFMH); Departamento de Enfermagem (DEnf); Departamento de Morfologia e
Patologia (DMP) e Departamento de Medicina (DMed).
O CCBS oferece 10 cursos de Graduação, a saber: Bacharelado em
Enfermagem, Bacharelado em Gerontologia; Bacharelado Terapia Ocupacional,
Licenciatura em Educação Física, Bacharelado em Fisioterapia; Bacharelado em
Medicina; Licenciatura em Ciências Biológicas, Bacharelado em Ciências Biológicas;
Bacharelado em Gestão e Análise Ambiental e Bacharelado em Biotecnologia. Para
2010, estão previstos novos cursos.
O CCBS oferece cursos de Pós-Graduação em Fisioterapia (Mestrado
e Doutorado); Enfermagem (Mestrado), Genética e Evolução (Mestrado e
32
Doutorado); Ciências Fisiológicas (Mestrado e Doutorado) e em Ecologia e Recursos
Naturais (Mestrado e Doutorado). Oferece também Cursos de Especialização em
Intervenção em Neuropediatria; em Psicoterapias de Orientação Psicoanalítica; em
Terapia da Mão e Reabilitação do Membro Superior; em Treinamento Corretivo
Postural (TCP) e em Fisiologia do Exercício.
Dentre os onze departamentos do CCBS, há 177 servidores docentes e
14 funcionários técnico-administrativos, dentre os quais um marceneiro a serviço de
suas secretarias, além de 5 estagiários. Os departamentos apresentam estrutura
diferenciada e em alguns há apenas um servidor do quadro no atendimento às
chefias e aos professores, bem como ao público que venha procurar o
departamento.
O ambiente organizacional deste estudo é o ambiente em que os
servidores do CCBS foram enquadrados em conformidade com seus cargos. No
CCBS há uma variedade de cargos que são caracterizados pelo atendimento às
secretarias de Departamento e estão no ambiente organizacional administrativo.
Os ambientes organizacionais foram descritos pelo Decreto 5824/06 de
29 de junho de 2006.
Este trabalho considera o ambiente organizacional administrativo, uma
vez que o perfil dos servidores será daqueles a serviço de secretarias de
departamentos do CCBS.
Em linhas gerais, o Decreto 5824/06 fornece a descrição desse
ambiente de uma forma bem ampla:
Gestão administrativa e acadêmica envolvendo planejamento, execução e
avaliação de projetos e atividades nas áreas de auditoria interna,
organização e métodos, orçamento, finanças, material, patrimônio,
protocolo, arquivo, administração e desenvolvimento de pessoal, saúde do
trabalhador, higiene e segurança no trabalho, assistência à comunidade
interna, atendimento ao público e serviços de secretaria em unidades
acadêmicas e administrativas.
Os cargos que envolvem este estudo são os de auxiliar administrativo,
atual auxiliar em administração; assistente em administração, administrador, técnico
em assuntos educacionais. Os estagiários também se encontram no ambiente
33
organizacional, mas não serão analisados. Dessa forma, o Departamento de
Genética e Evolução (DGE) não será incluído no estudo, uma vez que sua secretaria
não possui um servidor administrativo do quadro.
O cargo de assistente em administração é descrito por atividades na
área administrativa e é um cargo de nível médio.
Os requisitos de qualificação para o cargo de assistente em
administração são: Escolaridade: Ensino médio profissionalizante ou médio
completo mais experiência. A descrição do cargo é a seguinte:
Dar suporte administrativo e técnico nas áreas de recursos humanos,
administração, finanças e logística; atender usuários, fornecendo e recebendo
informações; tratar de documentos variados, cumprindo todo o procedimento
necessário referente aos mesmos; preparar relatórios e planilhas; executar
serviços áreas de escritório. Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e
extensão. (PCCTAE,2005)
O outro cargo do ambiente organizacional deste estudo é o cargo de
Administrador, que como requisito de qualificação para ingresso é necessário o nível
de escolaridade é superior em Administração além da necessidade de registro junto
ao Conselho competente (Lei no. 4769 de 09 de setembro de 1965) que
regulamenta a profissão.
Com relação às atividades desenvolvidas pelos ocupantes desse
cargo, o PCCTAE (2005) descreve as atividades gerais do cargo, a saber:
Planejar, organizar, controlar e assessorar as organizações nas áreas de
recursos humanos, patrimônio, materiais, informações, financeira,
tecnológica, entre outras; implementar programas e projetos; elaborar
planejamento organizacional; promover estudos de racionalização e
controlar o desempenho organizacional; prestar consultoria administrativa.
Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extensão.
Para ocupar o cargo de Técnico em Assuntos Educacionais é preciso
que o ocupante tenha qualificação superior e apresente Curso Superior em
Pedagogia ou Licenciaturas. O cargo de Técnico em Assuntos Educacionais foi
criado através do PCCTAE (2005), e suas atividades são as seguintes:
34
Coordenar as atividades de ensino, planejamento e orientação,
supervisionando e avaliando estas atividades, para assegurar a
regularidade do desenvolvimento do processo educativo. Assessorar nas
atividades de ensino, pesquisa e extensão.
O cargo de auxiliar administrativo que aparece no ambiente
organizacional deste estudo está em extinção, porém, ainda permanece na estrutura
de cargos da UFSCar, uma vez que há ocupantes nesse cargo. Apesar de poucos
servidores ocuparem esse cargo, não há como deixar de considerá-lo, uma vez que
está presente em secretarias do CCBS. A definição das atividades do cargo de
Auxiliar Administrativo está descrito no Decreto no. 94664 de 23/06/1987 que aprova
o Plano Único de Classificação e Retribuição de Cargos e Empregos (PUCRCE)
A descrição do cargo de Auxiliar Administrativo constante do PUCRCE
(1987) é a seguinte: “Executar sob avaliação e supervisão, serviços de apoio à
administração.”
Como requisito para o cargo é necessário o 1º. Grau completo e
datilografia.
Atualmente, o referido cargo está em extinção, não mais havendo
contratações nesse nível administrativo.
Esses cargos estão presentes nas secretarias como já citado mas,
também, há outros cargos em que suas atividades não pertencem a área
administrativa e seus
ocupantes desempenham funções administrativas como
demonstra o resultado da aplicação do questionário de atividades
O Quadro 3 mostra o número de servidores técnico-administrativos
alocados nas secretarias de departamentos do CCBS e seus cargos.
35
DEPARTAMENTOS
Assistentes
em
Administração
DB
0
Auxiliares
Administrativos
Administradores
-
-
01
DHb
-
01
01
-
-
-
0
01
0
-
-
01
-
-
01
-
0
DMed
-
-
01
0
01
0
DTO
-
-
01
-
0
DEFMH
-
-
01
-
0
DMP
-
-
01
-
-
DFisio
-
-
-
-
0
DEnf
-
-
01
-
-
DGE *
-
-
DCF
Outros**
-
DEBE
Técnicos em
Assuntos
Educacionais
-
01
-
01
Quadro 3 - Funcionários técnico-administrativos/cargos do CCBS a serviço das secretarias
de seus departamentos.
*O Departamento de Genética e Evolução não possui servidor do quadro em sua secretaria.
**Refere-se a um marceneiro que desempenha funções administrativas.
Fonte: Dados coletados junto às Secretarias de Departamentos do CCBS.
36
4 RESULTADOS
As secretarias dos departamentos do CCBS apresentam 14 servidores
técnico-administrativos e 5 estagiários. Os estagiários não fizeram parte deste
estudo, assim o Departamento de Genética e Evolução não foi considerado, uma
vez que não apresenta servidor do quadro da UFSCar em sua secretaria.
4.1 Atividades desempenhadas
O questionário no. 1 (Apêndice A) foi aplicado aos 14 servidores
técnico-administrativos do quadro da UFSCar a serviço das secretarias dos
departamentos
de
Medicina,
Morfologia
e
Patologia,
Fisioterapia,
Terapia
Ocupacional, Educação Física e Motricidade Humana, Enfermagem, Ciências
Fisiológicas, Hidrobiologia, Botânica, e Ecologia e Biologia Evolutiva e obteve-se
resposta de 100% deles.
No questionário 1 (Apêndice A) foram levantadas as atividades dos
cargos que tem relação direta com o trabalho de secretaria em conformidade com o
PUCRCE (1987) e com o PCCTAE (2005). Essas atividades foram analisadas e
algumas agrupadas para que o questionário não ficasse repetitivo e nem muito
extenso, uma vez que são semelhantes entre alguns dos cargos envolvidos no
estudo.
Todos os servidores a serviço das secretarias de departamento do
CCBS responderam ao questionário, independente do cargo ocupado. O cargo foi
citado no questionário para que o servidor pudesse se situar, mas não foi levado em
consideração, uma vez que as atividades citadas englobaram todos os cargos.
No Quadro 3 verifica-se a situação funcional desses servidores em
relação aos cargos que ocupam nas secretarias de departamento.
As respostas do questionário 1 (Apêndice A) foram analisadas com
base nos percentuais de execução das atividades propostas e considerados os
percentuais de 50% a 100% para determinar as principais atividades das secretarias
dos departamentos.
37
Também foi solicitado no questionário 1 (Apêndice A) as atividades que
os servidores poderiam, eventualmente ou rotineiramente, desenvolver além
daquelas previstas no questionário e obteve-se variadas atividades como pode ser
verificado no Quadro 4.
A análise das atividades que não constavam no questionário 1
(Apêndice A) mostrou que, ou se enquadravam naquelas já apresentadas ou
receberam percentuais tão pequenos que não foram considerados relevantes, ou
seja, menor que 50%, apesar de 50% dos servidores terem declarado que executam
outras atividades além daquelas indicadas no questionário 1 (Apêndice A).
Comprar materiais
Organizar eventos
Dirigir veículos oficiais
Entregar documentos
Controlar serviços de xerox
Atender e dar suporte administrativo a docentes, funcionários e alunos
Auxiliar no cumprimento das atividades acadêmicas do ProGradWeb
Digitar notas e freqüência
Controlar o NEXOS
Controlar o oferecimento de disciplinas
Reservar salas de aula
Controlar ligações telefônicas
Executar serviços externos
Preparar materiais e equipamentos para aulas
Dar assistência a computadores
Quadro 4 - Lista de atividades indicadas pelos servidores a serviço das secretarias
do CCBS consideradas como executadas além das atividades previstas nos cargos
e não contempladas no questionário 1.
38
As atividades principais foram destacadas através da aplicação do
questionário 1 (Apêndice A) e foram consideradas aquelas citadas em mais de 50%
dos questionários respondidos e podem ser observadas no Quadro 5.
Controlar entrada e saída de documentos; emitir guias de processos e documentos.
Elaborar, redigir, digitar e expedir documentos.
Orientar a execução de trabalhos da unidade.
Assistir e auxiliar a chefia.
Conhecer e aplicar normas e legislação.
Analisar e acompanhar processos; administrar materiais, recursos humanos, patrimônio,
recursos financeiros e orçamentários.
Manter contatos internos e externos; receber e transmitir mensagens telefônicas.
Controlar e distribuir materiais em geral.
Organizar e manter arquivos, material de consulta da unidade: leis, regulamentos, manuais,
livros, documentos.
Receber e divulgar informações, correspondências.
Planejar, propor, executar atividades relativas a administração financeira e orçamentária.
Auxiliar na preparação e controle do orçamento; coletar dados relativos a atividades
mensuráveis.
Providenciar levantamento de dados administrativos e estatísticos.
Participar direta ou indiretamente de serviços relacionados às verbas, processos, convênios;
efetuar cálculos.
Secretariar reuniões e outros eventos.
Identificar oportunidades e problemas; definir estratégias.
Identificar fontes de recursos.
Reestruturar atividades administrativas.
Estabelecer rotinas de trabalho; avaliar resultados.
Utilizar recursos de informática.
Quadro 5 - Principais atividades das secretarias do CCBS
39
4.2 Atributos de competência
Mapeadas as principais atividades das secretarias dos departamentos
do CCBS, elaborou-se um segundo questionário (Apêndice A).
O questionário 2 (Apêndice A) foi construído de acordo com o método
de mapeamento proposto por Amaral (2006). Compreendeu 3 questões abertas nas
quais os servidores deveriam responder quais as características que apreciam
(GOSTO) em um servidor de secretaria de departamento, que não apreciam (NÃO
GOSTO) e quais características julgam que um servidor de secretaria deveria
possuir (IDEAL SERIA). Em cada uma dessas questões os servidores deveriam citar
quatro percepções.
Dos questionários enviados ao total de 14 servidores das secretarias
do CCBS foram respondidos apenas por 9, representando 64,29% do total. Esses 9
servidores que responderam ao questionário
forneceram 107 percepções,
resultando em 99,07%. Um dos servidores deixou de informar uma percepção no
questionário.
Em seguida, essas percepções foram transformadas em características
positivas, conforme Amaral (2006). Das 107 percepções, considerou-se apenas 96,
uma vez que 11(10,28%) não se enquadraram como um indicador de competência,
como por exemplo, “mobiliário adequado ao trabalho executado”. São questões que
podem não ser desprezadas pela organização mas que, não cabem neste estudo.
Assim, foram consideradas como percepções 89,72% do total das respostas dos
servidores ao questionário 2.
As percepções de competência foram analisadas e classificadas com
base no glossário apresentado por Amaral (2006) e no dicionário de competências
de Rabaglio (2006). Essas percepções foram agrupadas por similaridade e definidos
os atributos de competência (CHA) para o desempenho das atividades das
secretarias de departamento do CCBS (Quadro 6).
40
4.3 Glossário dos atributos de competência
Após o grupamento das percepções por similaridade, foram definidos
os atributos de competência (CHA) para o desempenho de um servidor que atue ou
venha a atuar em secretarias do Centro de Ciências Biológicas e da Saúde.
Os atributos de competência foram separados em Atitudes, Habilidades
e Conhecimentos. Aqueles classificados em Atitudes e Habilidades foram baseados
nos dados fornecidos pelo questionário 2 (Apêndice A).
ATITUDES
Agilidade
Esforço
Assertividade
Humildade
Assiduidade
Iniciativa
Atenção
Motivação
Bom Humor
Objetividade
Comprometimento
Paciência
Confiabilidade
Persistência
Cooperação
Pontualidade
Cortesia
Presteza
Criatividade
Receptividade
Desenvoltura
Relacionamento Interpessoal
Detalhista
Respeito
Empatia
Responsabilidade
HABILIDADES
Administração do Tempo
Habilidade
Comunicação
Liderança
Domínio das funções
Saber Ouvir
Capacidade
Tomada de Decisão
Quadro 6 – Atributos de competência necessários ao desempenho das atividades
nas secretarias dos departamentos do CCBS.
41
Porém com relação ao outro elemento da competência, nenhuma
percepção levou a considerá-lo. Quer dizer, nenhuma percepção enquadrou-se
como atributo nesse elemento. O conhecimento não foi citado pelos servidores.
Tendo em vista que o Conhecimento também se apresenta como parte
fundamental do conceito de competência, analisaram-se as atividades dos cargos
(Quadro 5) que envolveram este estudo e chegou-se aos atributos básicos para o
desempenho das atividades neles descritas. Dessa forma, foram definidos os
atributos de competência relativos ao Conhecimento.
O glossário apresentado no Quadro 7 (Apêndice A) demonstra os
atributos de competência necessários para o desempenho de um servidor de
secretaria de departamento do CCBS.
4.4 Indicadores de competência
Como indicador de competência, considerou-se neste estudo as
respostas fornecidas pelos servidores através da atividade aplicada no questionário
2 que puderam ser utilizadas para o mapeamento. Quer dizer, os indicadores de
competência são o resultado da quantificação das percepções advindas da
aplicação da metodologia de Amaral (2006), enquadradas em GOSTO, NÃO
GOSTO, IDEAL SERIA.
Conforme Amaral (2008) os indicadores podem ser classificados como
de importância e de domínio da competência.
4.4.1 Indicadores de domínio do atributo de competência
Os indicadores de domínio são aquelas percepções que os servidores
reconhecem ter na aplicação do questionário 2 (GOSTO).
Neste sentido a Figura 5, ilustra os atributos de competência gerados
dessas percepções que reconhecidamente os servidores responderam possuir
42
(GOSTO). Esses atributos não devem deixar de ser vistos pela SRH, uma vez que
representam pontos positivos já existentes.
4.4.2 Indicadores de importância do atributo de competência
É formado pelos atributos que receberam o maior número de
indicações (NÃO GOSTO + IDEAL SERIA).
Dessa forma, somou-se o total dos indicadores colhidos na questão no.
2 e na questão no. 3 do questionário 2, como critério para selecionar aquelas mais
importantes, ou melhor, necessárias ao desempenho das atividades das secretarias
em estudo, conforme Amaral, 2008.
A Figura 5 representa graficamente os indicadores de importância e
domínio dos atributos de competência pelos servidores de secretarias do CCBS.
Figura 5 – Relação entre os atributos de Competências essenciais para os
servidores técnico administrativos de secretarias de departamento do CCBS e o
número de seus indicadores.
43
A Figura 5 mostra o resultado da análise geral deste estudo e
demonstra os pontos fracos (falta de domínio) desses atributos em relação aos
servidores, ou seja, os pontos onde a Secretaria Geral de Recursos Humanos (SRH)
deve atuar. Nota-se que a SRH deve atuar em todos os atributos, uma vez que
todos apresentam essa necessidade. Por exemplo, comprometimento, cooperação,
agilidade, iniciativa, capacidade, empatia, humildade, etc.
Observa-se que os pontos fracos referem-se aos atributos de
competência cujos indicadores de importância destacam-se e são caracterizados
pela ausência do atributo (NÃO GOSTO + IDEAL SERIA), ou seja, a falta de domínio
do atributo, segundo a percepção dos servidores respondentes.
Os resultados visualizados na Figura 5 apresentam os atributos
agilidade, comprometimento, iniciativa e capacidade como essenciais para os
servidores no desempenho de suas funções junto aos departamentos do CCBS.
As deficiências devem e podem ser sanadas através de um trabalho
adequado da SRH, atuando em conjunto com os servidores, o que propiciará um
ganho individual e um ganho para o CCBS e também para a UFSCar.
Os resultados demonstram que faltam atributos de competência
absolutamente essenciais aos servidores e que não basta ter servidores capacitados
tecnicamente. É preciso que além do conhecimento puro e simples, tenham outros
atributos que complementam sua formação individual, atitudes e habilidades.
É nesse sentido que a SRH deve atuar. O glossário define cada um
dos atributos de competência para os servidores em questão, o que poderá auxiliar
também na execução desse trabalho pela SRH.
44
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo estabelecido neste trabalho foi atendido através do
mapeamento das atividades e do mapeamento das competências dos servidores de
secretarias de departamento do CCBS/UFSCar.
Este estudo contribui para a Gestão de Pessoas no setor público, e
especialmente, nas Instituições de Ensino Superior. Fornece dados importantes para
a aplicação da Gestão por Competências conforme determinação do Governo
Federal.
O mapeamento das atividades mostrou o que as secretarias do CCBS
apresentam como atividades principais e o mapeamento de competências, o perfil
que um servidor precisa apresentar para desenvolver tais atividades com bom
desempenho.
Quanto a aplicação dos resultados na gestão de pessoas, o glossário
poderá servir de base de referência não somente para servidores que façam parte
ou que venham a fazer parte das secretarias do CCBS, mas também, da própria
UFSCar. De forma imediata, os indicadores mostram os pontos fortes e fracos em
que a Secretaria de Recursos Humanos deverá atuar. As competências mapeadas
neste trabalho poderão ser utilizadas para selecionar candidatos não somente
intelectualmente capacitados, mas também, que tenham um perfil adequado ao
desempenho de um cargo ou função nas secretarias de departamentos do Centro de
Ciências Biológicas e da Saúde, ou até mesmo, da Universidade Federal de São
Carlos.
Dessa forma, ficará mais fácil adequar os servidores nos espaços
organizacionais do CCBS e da UFSCar quando consideradas suas competências. A
análise e consideração do conjunto de competências também facilitarão o
preenchimento de funções, mesmo que não sejam livres de nomeação, pois
possibilitará uma escolha adequada do servidor a ser indicado.
Outros trabalhos deverão ser realizados no sentido de mapear as
competências organizacionais, além da continuidade de mapeamento de outros
setores/departamentos da UFSCar e do acompanhamento contínuo desses
mapeamentos e de seus resultados. Eles poderão servir-se deste trabalho que já
45
fornece um “insight” inicial para traçar as competências organizacionais, por meio da
identificação dos indicadores de importância da competência.
A implantação da GC será, provavelmente, em médio ou longo prazo e
o envolvimento dos servidores será muito importante para o seu exito na UFSCar.
Este trabalho contribui diretamente para a iniciativa de GC na UFSCar com os seus
resultados.
Um dos pontos fortes para a implantação da GC é a Secretaria de
Recursos Humanos da UFSCar já ter assumido a iniciativa com a participação e o
envolvimento de seus servidores.
46
REFERÊNCIAS
AMARAL, R.M. Desenvolvimento e aplicação de um método para o
mapeamento de competências em inteligência competitiva. 2006. 207 p.
Dissertação de Mestrado, PPG-EP/CCeT/UFSCar, São Carlos, SP. 2006.
AMARAL, R.M et al. Modelo para mapeamento de competências em equipes de
inteligência competitiva. Revista de Ciência da Informação, v. 37, n.2, p.7-19,
maio/ago, 2008.
AMARAL, R.M. Gestão de pessoas por competências em organizações públicas. In:
XV SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS, 2008. Anais XV
Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias
BARBOSA, R.R. Inteligência empresarial: uma avaliação de fontes de informação
sobre o ambiente organizacional externo. Revista de Ciência da Informação, v.3,
n.6, dez/02.
BRANDÃO, H.P.; BAHRY, C.P. Gestão por competências: métodos e técnicas
para mapeamento de competências. Revista do Serviço Público vol. 58 no. 2,
abr/jun 2005.
BRANDÃO, H.P.; GUIMARÃES, T.A. Gestão de competências e gestão de
desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, vol.41, n.1, jan/mar/2001.
BRASIL. CASA CIVIL. Decreto 5707/09. Disponível em: http:// www.planalto.
gov.br/CCIVIL/_ Ato2004-2006/2006/Decreto /D5707.htm. Acesso em: 13.mai.2009.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 6. ed. Ed. Rio de Janeiro. Elsevier, 2004.
DURAND, T. Forms of incompetence. In: FOURTH INTERNATIONAL
CONFERENCE ON COMPETENCE-BASED MANAGEMENT. Oslo, Norwegian
School of Management, 1998.
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas com base em competências. In: DUTRA, J. de
S. (org.) Gestão por competências. 2. ed. São Paulo: Editora, 2001.
FLEURY, M.T.L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de
Administração Contemporânea. Edição Especial, 183-196, 2001.
47
LE BOTERF, G. De la compétence. France: Editions d‟Organisations, 1995.
LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências, 2. Ed.,
2008.
MORESI, E.A.D. O Contexto organizacional. In: TARAPANOFF, K (Org.).
INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL E COMPETITIVA, Brasília, Ed. Unb, 2002.
PIRES, A. et al. Gestão por competências em organizações de governo. Brasília,
ENAP,.2005.
RABAGLIO, M.O. Gestão por competências: Ferramentas para atração e captação
de talentos humanos. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2008.
SANTOS, A.P. Gestão por competências e avaliação de desempenho: da
diversidade de teorias e instrumentos ao desafio de construir modelos adequados a
administração pública. In: XIII CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE
LA REFORMA DEL ESTADO U DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, nov/2008,
Anais XIII Congreso internacional del clad sobre la reforma del estado u de la
administración pública, Buenos Aires, Argentina, 4-7.
SOUZA, M.S. A gestão de e por competências como mecanismo de
desenvolvimento
profissional,
2008.
Disponível
em:
http://www.administradores.com.br/artigos/agestaodeeporcompetenciascomomecani
smodedesenvolvimentoprofissional/23922/ Acesso em: 13.mai.2009.
ZARIFIAN, P. Objetivo Competência: Por uma nova lógica. São Paulo. Atlas, 2001.
BRASIL. CASA CIVIL. Lei 11.091/2005. Plano de carreira dos cargos técnicoadministrativos em educação, PCCTAE, Brasília, 2005.
BRASIL. CASA CIVIL. Lei 7596/87. Plano único de classificação e retribuição de
cargos e empregos, PUCRCE, Brasília, 1987.
48
FONTES CONSULTADAS
ALBUQUERQUE, L.G; OLIVEIRA, P.M. Competências ou cargos: uma análise das
tendências das bases para o instrumental de Recursos Humanos. Caderno de
Pesquisas em Administração, São Paulo, volume 8, no. 4, out/dez 2001.
BARBALHO, C.R.S. Gestão baseada nas competências. Disponível em: http://
www.sibi.ufrj.br/snbu/snbu2002/oralpdf/26.a.pdf. Acesso em: 13 mai. 2009.
BERNARDES, J.F. As políticas de recursos humanos e suas influências na
gestão
universitária.
Disponível
em:
http://rapes.unsl.edu.ar/Congresos_realizados/Congresos/III%20Encuentro/Complet
os/Bernardes.pdf . Acesso em: 13 mai. 2009.
FERNANDES, J.M. Acompanhamento de desenvolvimento profissional:
Inovando a gestão de pessoas na universidade pública. Disponível em: http:// rapes.
unsl.edu.ar/Congresosrealizados/Congresos/III%20Encuentro/Completos/Munhoz.pd
f. Acesso em: 13 mai. 2009.
PARENTE, C. Para uma análise da gestão de competências profissionais.
http://ler.letras.up.pt/uploads/ficheiros/260.pdf. Acesso em: 13 mai.2009.
49
APÊNDICE A
50
INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO.
Este questionário destina-se a coleta de dados de minha monografia
(referente ao Curso de Especialização em Gestão Pública) e não tem a intenção de
resolver problemas de cunho pessoal de qualquer servidor que o responda.
Peço que o mesmo seja respondido em conformidade com o cargo ocupado,
ou seja, o servidor responderá as questões na coluna correspondente ao cargo que
ocupa, marcando com um “X” a opção escolhida (“S” para Sim ou “N” para Não). Se
o cargo que você ocupa não estiver listado, responda na coluna “Outros”.
Caso queira complementar o questionário com atividades não descritas, o
servidor poderá fazê-lo na parte inferior do questionário ou encaminhá-las em folha
anexa.
Antecipadamente agradeço a atenção por responder ao questionário e desde
já me coloco a disposição para quaisquer esclarecimentos com relação ao seu
preenchimento.
Muito Grata.
Anna Lucia de Souza Filho Sentanin
51
Questionário 1 - Atividades dos cargos de Auxiliar Administrativo, Assistente em
Administração, Técnico em Assuntos Educacionais e Outros a serviço das
Secretarias do CCBS
Departamento:
Cargos
Auxiliar
Administrativo
ATIVIDADES
S
Controla entrada e saída de
documentos; emite guias de
processos e documentos?
Elabora, redige, digita
expede documentos?
Orienta
a
execução
trabalhos da unidade?
e
de
Assiste e auxilia a chefia?
Conhece e aplica normas e
legislação?
Analisa
e
acompanha
processos;
administra
materiais,recursos
humanos,patrimônio,recursos
financeiros e orçamentários?
Participa da elaboração de
projetos da unidade ou da
Instituição?
Mantém contatos internos e
externos; recebe e transmite
mensagens telefônicas?
Controla e distribui materiais
em geral?
Organiza e mantém arquivos,
material de consulta da
unidade: leis, regulamentos,
manuais,livros,documentos?
Recebe e divulga informações,
correspondências?
Planeja,
propõe
executa
atividades
relativa
a
administração financeira e
orçamentária?
Auxilia na preparação e
controle do orçamento,coleta
dados relativos a atividades
mensuráveis ?
Auxilia na elaboração
relatórios e projetos?
de
Providencia levantamento de
dados
administrativos
e
estatísticos?
N
Assistente em
Administração
S
N
Administrador
S
N
Técnico em
Assuntos
Educacionais
S
N
Outros
S
N
52
Continuação do Questionário no.1 - Atividades dos cargos de Auxiliar Administrativo,
Assistente em Administração, Técnico em Assuntos Educacionais e Outros a serviço
das Secretarias do CCBS.
Departamento:
Cargos
Auxiliar
Administrativo
ATIVIDADES
S
Participa
direta
ou
indiretamente
de serviços
relacionados
às
verbas,
processos, convênios, efetua
cálculos?
Secretaria reuniões e outros
eventos
Administra
processos?
sistemas,
Gere recursos tecnológicos?
Arbitra
em
administrativas?
decisões
Participa na definição da visão
e missão do departamento?
Analisa a organização no
contexto interno e externo?
Identifica oportunidades
e
problemas; define estratégias?
Apresenta
propostas
de
programas e projetos; avalia
viabilidade;
dimensiona
amplitude; traça estratégias de
implementação; coordena?
Estabelece metas
específicas?
gerais
e
Identifica fontes de recursos?
Reestrutura
administrativas?
atividades
Analisa
a
organizacional?
estrutura
Diagnostica
e
descreve
métodos, processos e rotinas
de
simplificação
e
racionalização de serviços?
Elabora e revisa normas e
procedimentos?
Estabelece rotinas de trabalho;
avalia resultados?
Prepara relatórios?
N
Assistente em
Administração
S
N
Administrador
S
N
Técnico em
Assuntos
Educacionais
S
N
Outros
S
N
53
Continuação do Questionário no 1 - Atividades dos cargos de Auxiliar Administrativo,
Assistente em Administração, Técnico em Assuntos Educacionais e Outros a serviço
das Secretarias do CCBS.
Departamento:
Cargos
Auxiliar
Administrativo
ATIVIDADES
S
N
Assistente em
Administração
S
N
Administrador
S
Técnico em
Assuntos
Educacionais
N
Emite pareceres?
Planeja, supervisiona, analisa
e reformula o processo de
aprendizagem,
traçando
metas, estabelecendo normas,
orientando e supervisionando
o cumprimento do mesmo e
criando
ou
modificando
processos
educativos
em
estreita articulação com os
demais
componentes
do
sistema educacional, para
proporcionar educação integral
aos alunos?
Elabora projetos de extensão?
Realiza trabalhos estatísticos
específicos?
Elabora apostilas?
Orienta
acadêmicas?
pesquisas
Utiliza
recursos
informática?
de
Executa outras atividades?
Descreva-as.
Questões elaboradas com base no PUCRCE e no PCCTAE
S
N
Outros
S
N
54
Prezado (a) Servidor (a)
Para dar continuidade a minha monografia para conclusão de meu Curso de
Especialização, peço mais uma vez a atenção e compreensão de todos vocês.
Com base nas respostas dos questionários enviados a todos os servidores a
serviço das secretarias do CCBS, observei que as principais atividades das
secretarias do CCBS são as descritas em anexo.
Com base nessas atividades é que solicito que respondam às três perguntas
que se seguem.
Caso tenham alguma dúvida por favor, entrem em contato comigo que
poderei esclarecê-los.
Solicito que enviem as respostas o mais breve possível, pois delas dependem
o resultado deste trabalho.
Fico muito grata a todos.
Anna Lucia de Souza Filho Sentanin
55
Questionário 2
1 – Quais características você APRECIA no secretário de departamento do CCBS
no desenvolvimento de sua função? (Obs.: Você deve citar suas percepções
positivas, ou seja, aquelas que reconhece possuir no desenvolvimento de suas
atividades)
a)
b)
c)
d)
2 – Quais características você NÃO APRECIA no secretário de departamento do
CCBS no desenvolvimento de sua função?
(Obs.: Você deve citar percepções negativas. Não devem ser inversas às
respondidas na questão anterior. Devem ser características que faltem no servidor.)
a)
b)
c)
d)
3 – Quais as características que um secretário de departamento do CCBS DEVERIA
possuir?
(Obs.: Você deve citar as características que faltam para que os servidores das
secretarias do CCBS sejam ainda melhores)
a)
b)
c)
d)
56
ATITUDES
Agilidade – Otimizar as tarefas; eficiência e rapidez no atendimento. Ser dinâmico.
Bom Humor – Saber manter o humor estável mesmo em situações adversas.
Comprometimento – Ter compromisso com os interesses e assuntos do departamento; conhecer a
estrutura organizacional; seus trâmites, normas e objetivos; envolver a formação acadêmica e a
experiência no desenvolvimento de atividades.
Cooperação – Interagir e colaborar com os colegas. Saber trabalhar em equipe.
Cortesia – Atender ao público em geral com educação, eficiência e simpatia.
Empatia – Saber colocar-se no lugar de outros servidores sabendo orientá-los; compreender as
dificuldades para a interação entre setores.
Humildade – Saber compartilhar sem arrogância. Saber assumir e aceitar erros e críticas.
Iniciativa – Saber começar um trabalho sem precisar receber ordens e obter resultados.
Motivação – Ter boa vontade no desempenho de funções, demonstrando interesse. Pré disposição
ao trabalho.
Pontualidade – Saber cumprir horários.
HABILIDADES
Administração do Tempo – Saber organizar o tempo para desempenhar com eficiência as funções
sem ficar sobrecarregado. Ser organizado.
Comunicação – Saber expressar idéias e pensamentos de maneira adequada e com clareza. Saber
prestar informações completas.
Domínio das funções – Saber fazer corretamente o trabalho; saber priorizar demandas.
Capacidade – Buscar capacitação contínua, boa formação; desenvolver novas habilidades para o
desempenho de funções, aprimorar-se, atualizar-se. Ter experiência administrativa.
CONHECIMENTOS
Domínio de redação – ter domínio da leitura e da escrita.
Domínio básico de informática – ter conhecimento de digitação; conhecimento de editor de texto;
conhecimento de execução de planilhas e gráficos.
Domínio básico de matemática – dominar operações simples.
Quadro 7 – Glossário dos atributos de competência para o desempenho de um
servidor de secretaria de departamento do CCBS/UFSCar.