82
FACIPLAC – Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central
Aprovadas pela Portaria SESu/MEC Nº 368/08 (DOU 20/05/2008)
Curso de Administração de Empresas
ESTUDO DE CASO SOBRE: DIVISÃO DO
TRABALHO EM UM SETOR HOSPITALAR
NATÁLIA GONZAGA DE SOUZA
BRASÍLIA
2009
2
NATÁLIA GONZAGA DE SOUZA
ESTUDO DE CASO SOBRE: DIVISÃO DO
TRABALHO EM UM SETOR HOSPITALAR
Monografia apresentada no curso de Graduação
em Administração de Empresas das Faculdades
Integradas da União Educacional do Planalto
Central como parte dos requisitos para obtenção
do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. SÉRGIO RICARDO DE C. GONÇALVES
BRASÍLIA
2009
ii
3
Ficha Catalográfica
Natália Gonzaga,Souza.
Estudo de caso sobre: divisão do trabalho em um setor
hospitalar
Natália Gonzaga de Souza. Gama (DF), União Educacional do
Planalto Central (FACIPLAC), 2009
105f.
Orientador: Sérgio Ricardo de C. Gonçalves
ELISANE RODRIGUES DOS SANTOS
Monografia
– Faculdades Integradas da União Educacional do
Planalto Central - FACIPLAC
Graduação em Administração de Empresas.
4
NATÁLIA GONZAGA DE SOUZA
ESTUDO DE CASO SOBRE: DIVISÃO DO
TRABALHO EM UM SETOR HOSPITALAR
Monografia, aprovada como requisito parcial
para obtenção do grau Bacharel em
Administração no curso Administração de
Empresas da União Educacional do Planalto
Central.
Data de Aprovação:
_____/_____/_____
Banca Examinadora:
______________________________________
Prof. José Antônio Lopes Ramos
______________________________________
Prof. Sérgio Ricardo de Castro Gonçalves
______________________________________
Prof. Geraldo Cardoso Moitinho
______________________________________
Prof. Marco Alfredo Sardi
iv
5
Agradecimentos
Agradeço primeiramente a Deus por ter me concedido concretizar mais uma
conquista em minha vida;
Ao meu esposo Wallace, pelo seu amor e companheirismo em todos os
momentos;
Ao meu filho Davi por inúmeros dias e horas de ausência;
A minha Mãe Deusdetina por me conceder a sabedoria do dia-a-dia;
Em especial, as minhas três amigas, Poliana, Luciene e Dayane, que nos
momentos que pensei em desistir, foram elas que me levantaram dizendo que
deveria continuar;
Aos meus familiares que direta ou indiretamente, colaboraram para a minha
formação acadêmica e para a realização desse projeto;
Aos meus professores e coordenadores, em especial ao coordenador Sérgio
Ricardo, pelo empenho, dedicação, paciência e pelos conhecimentos que
contribuíram para o meu crescimento acadêmico e profissional;
E quem jamais poderia faltar a minha amiga Aiane que foi minha 2ª orientadora
que contribuiu muito para a conclusão deste trabalho;
Meus sinceros agradecimentos.
v
6
RESUMO
Este estudo buscou, por meio da análise teórica e da constatação de dados em
pesquisas de campo, avaliar a distribuição de tarefas entre os profissionais do
setor de exames do hospital Centro Brasileiro da Visão. O processo teórico
permitiu entender a complexidade dos fatores que afetam a má distribuição de
trabalho, suas reações e conseqüências. Diante do exposto, foram analisadas,
inicialmente, as políticas praticadas pelo CBV, no intuito de diagnosticar aspectos
importantes sobre a má distribuição de tarefas e ao mesmo tempo visualizar as
necessidades demandadas do departamento referente à divisão de tarefas.
Procurou-se entender a dinâmica usada na distribuição de tarefas para que, se
pudesse contribuir de alguma forma com o gerenciamento da mesma, uma vez
que, para uma boa administração dos recursos humanos disponíveis, tem sido
cada vez mais necessário. Por fim, em face da análise do problema em questão
foi proposto um novo modelo de Quadro de Distribuição de Tarefas (QDT)
objetivando verificar tempos ociosos, superposições de tarefas, carga de trabalho
de cada funcionário em relação ao tempo, possibilitando distribuir com maior
lógica e eqüidade o volume de trabalho.
Palavras – chave: QDT, Divisão de tarefas, Volume de trabalho.
vi
7
ABSTRACT
This study, by theoretical analysis and observation of data on field research, to
evaluate the distribution of tasks among professionals of the sector of the hospital
examinations Brazilian Center of Vision. The process has theoretical understand
the complexity of factors that affect the poor distribution of work, their reactions
and consequences. Considering the above, were examined, initially, the policies
pursued by the CBV, in order to diagnose issues important to the poor distribution
of tasks and also view the requirements demanded of the department concerning
the division of tasks. We sought to understand the dynamics used in the
distribution of tasks so that it could contribute in any way with the management of
it, since, for the proper administration of human resources available, has been
increasingly necessary. Finally, given the analysis of the problem has been
proposed a new model of Table of Distribution of Tasks (QDT) aiming to verify idle
times, overlap of duties and workload of each employee in relation to time,
enabling more logic to distribute equity and the workload.
Key words: QDT, Division of Tasks, Volume of Work.
vii
8
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Organograma CBV......................................................................... 17
FIGURA 2 – Departamentalização funcional......................................................
39
FIGURA 3 – Departamentalização territorial......................................................
40
FIGURA 4 – Departamentalização por produtos................................................
41
FIGURA 5 – Departamentalização por processos.............................................. 42
FIGURA 6 – Departamentalização por clientes..................................................
42
FIGURA 7 – Departamentalização por projetos.................................................
44
FIGURA 8 – Departamentalização matricial.......................................................
45
FIGURA 9 – Departamentalização mista............................................................ 45
FIGURA 10 – Lista de tarefas Individuais........................................................... 51
FIGURA 11 – Lista de tarefas Semanais............................................................ 52
FIGURA 12 – Lista de Atividades.......................................................................
52
FIGURA 13 – Quadro de distribuição do Trabalho.............................................
53
FIGURA 14 – Ficha de funções..........................................................................
57
FIGURA 15 – QDT do Departamento de Exames..............................................
69
FIGURA 16 – Lista de Tarefas Individuais (Funcionaria Danielle).....................
80
FIGURA 17 – Lista de Tarefas Semanais (Funcionaria Danielle)......................
81
FIGURA 18 – Novo QDT Proposto.....................................................................
82
viii
9
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Listagem de tarefas do Oftalmodiagnóstico................................... 67
TABELA 2 – Quadro de funcionários.................................................................. 71
TABELA 3 – Tempo de Duração dos Exames Relacionado com a
Responsável pelo Exame...................................................................................
74
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Distribuição de Gênero da Amostra............................................
62
GRÁFICO 2 – Faixa Etária da Amostra..............................................................
62
GRÁFICO 3 – Nível de Escolaridade da Amostra..............................................
63
GRÁFICO 4 – Demonstração gráfica de exames distribuídos conforme o
Conhecimento e habilidade técnica.................................................................... 66
GRÁFICO 5 – Nível de sobrecarga....................................................................
71
GRÁFICO 6 – Nível de equitatividade na divisão de tarefas..............................
72
GRÁFICO 7 – Nível de ociosidade.....................................................................
72
GRÁFICO 8 – Grau de necessidade de contratação de novos funcionários.....
73
GRÁFICO 9 – Nível de eficácia do QDT atual.................................................... 75
GRÁFICO 10 – Nível de existência de tarefas desconexas...............................
75
GRÁFICO 11 – Nível de existência de tarefas sem grande significado.............
76
GRÁFICO 12 – Nível de priorização das tarefas urgentes.................................
76
GRÁFICO 13 – Nível de satisfação das atividades executadas com relação
cargo versos qualificações versos salário..........................................................
77
GRÁFICO 14 – Grau de execução de tarefas com nível de dificuldade acima
da do cargo de que é titular................................................................................
77
GRÁFICO 15 – Nível do uso adequado das aptidões........................................
78
ix
10
SUMÁRIO
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS, TABELAS e GRÁFICOS
1. INTRODUÇÃO
1.1 Tema
1.2 Justificativa
1.3 Problema de Pesquisa
1.4 Objetivo
1.4.1 Objetivo Geral
1.4.2 Objetivos Específicos
2. PERFIL DA EMPRESA
2.1 Histórico
2.2 Perfil Estratégico
2.3 Estrutura Organizacional
3. REVISÃO DE LITERATURA
3.1 – Estrutura Organizacional
3.1.1 Definição de organização
3.1.2 Definição de Estrutura Organizacional
3.1.3 Estrutura Formal e Informal
3.1.4 Representações Gráficas da Estrutura
3.1.4.1 Organograma
3.1.4.2 Funcionograma
3.2 – Departamentalização
3.2.1 Definição de departamentalização
3.2.2 Tipos de departamentalização
3.3 – Divisão do Trabalho
3.3.1 Conceituação e Finalidade
3.3.2 Objetivos do Estudo de Distribuição do Trabalho
3.3.3 Quadro de Distribuição do Trabalho
3.3.4 Análise do Quadro de Distribuição do Trabalho
3.4 – Manual Organizacional
3.4.1 Constituição do Manual
3.4.2 Ficha de funções
3.4.3 Quadro de Competências
3.4.4 Delegação
3.4.5 Atribuições das Unidades Organizacionais
4. METODOLOGIA
4.1 Tipo de Pesquisa
4.2 Amostra
4.3 Método de Coleta de Dados
4.4 Método de Análise de Dados
5. ANÁLISE DE RESULTADOS
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
REFERÊNCIAS
APÊNDICES
x
vi
vii
viii
11
12
12
14
14
14
14
15
15
16
17
18
18
18
21
25
28
28
32
33
32
37
47
47
48
51
53
55
56
56
57
58
60
61
61
62
63
64
65
84
87
90
11
1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho consiste no Relatório Final de pesquisa relativa ao Estágio
Supervisionado do curso de Administração das Faculdades Integradas da União
Educacional do Planalto Central – FACIPLAC, na área de Gestão de Arquitetura
Organizacional.
O local de realização da pesquisa foi o Centro Brasileiro da Visão (CBV), mais
especificamente o Departamento de Oftalmodiagnóstico, setor responsável pelos
exames oftalmológicos. O tema foi escolhido com o intuito de analisar a carga de
trabalho de cada pessoa e assim contribuir com a política desenvolvida na
distribuição de tarefas, buscando uma melhoria visível e qualitativa deste
processo, que é um dos processos críticos da organização.
Hoje em dia no mundo globalizado, as organizações não devem mais serem
vistas como um todo estático, mas como um arranjo necessário de áreas e
unidades organizacionais, que decorre da necessidade de a mesma realizar sua
missão e alcançar seus objetivos. Saber simplesmente que existem atividades
que devem ser executadas para que a empresa atinja seus objetivos não é o
bastante. É necessário estudar suas naturezas, características, similaridade,
complementariedade e relação antecedente/subseqüente com as demais
atividades executadas.
No entanto, a organização expressa uma forma particular de agrupar tais
atividades necessárias para a consecução de seus objetivos, sendo necessário,
entretanto, uma boa análise da repartição das tarefas, para que haja eficiência e
eficácia na execução das atividades a realizar.
Portanto, a presente monografia tem por finalidade abordar um tema importante a
esse fato: a análise e estudo da divisão do trabalho limitando-se a uma área
específica da organização, onde sua perspectiva baseia-se no estudo da carga de
trabalho.
12
A insatisfação no ambiente de trabalho é fruto de vários fatores, mais um fator
que requer uma atenção especial refere-se a distribuição de trabalho. Muitas
vezes o mau desempenho de um funcionário é causado por força reflexiva de
outro colega, do responsável pelo setor, ou da política da empresa em não
reconhecer e valorizar os seus recursos humanos.
Entre outros podemos citar: o trabalho não é distribuído eqüitativamente, alguns
funcionários sobrecarregados, e outros ociosos, funcionários executando tarefas
superiores ou inferiores á sua capacidade, profissional, chefes desqualificados e
improdutivos, etc.
Entretanto, a abordagem monográfica que segue, irá explanar a distribuição do
trabalho de forma sucinta e compreensível, realizando um estudo de caso, a
metodologia empregada terá uma abordagem qualitativa utilizando o instrumento
de entrevistas juntamente à pesquisa bibliográfica.
1.1 Tema
Avaliação do modelo de distribuição do trabalho em uma organização do Setor
Hospitalar.
1.2 Justificativa
A organização do trabalho com sua estruturação hierárquica, divisão de tarefas,
jornadas
em
turnos,
ritmos,
intensidade,
monotonia,
repetitividade
responsabilidade excessiva contribui para desencadear inúmeros distúrbios no
trabalhador, sejam eles físicos ou psíquicos.
No Brasil ainda não existem dados segundo os quais se definam os custos que as
pessoas estressadas representam para as instituições e tão pouco a parcela da
população com alterações da saúde decorrentes do estresse. No entanto, o que
tem ocorrido normalmente entre estes profissionais, em virtude da sobrecarga de
13
trabalho, é a falta de tempo para descansar, refletir, organizar, aprender. Isto,
para muitos profissionais, acaba causando desgaste físico e emocional.
Entretanto a sobrecarga de trabalho se refere a um amplo espectro, que vai das
demandas da tarefa às demandas do ambiente de trabalho, em relação à
capacidade do trabalhador de responder e realizar estas demandas, considera
que a sobrecarga de trabalho está associada a uma alta incidência de erros,
conseqüente do fato do trabalhador desempenhar as tarefas no limite de suas
capacidades, e a reações de stress, pois o indivíduo tem que trabalhar por longos
períodos sob alta pressão.
Implantar e manter uma boa distribuição do trabalho são funções essenciais do
estudo de organização, pois encontram-se intimamente ligada à qualidade do
trabalho, ao desempenho e satisfação do empregado e a própria consecução dos
objetivos e metas fixados para o órgão.
Considerando, então, a influência do trabalho na vida do ser humano, em
decorrência da divisão de tarefas, foi escolhido como campo de estudo o Hospital
Centro Brasileiro da Visão, limitando-se ao Departamento de Exames.
O Departamento de Exames foi escolhido como estudo, por estar trabalhando na
área durante três anos e perceber que as tarefas realizadas nesta unidade
organizacional, são selecionadas aleatoriamente todos os dias, e muitas vezes
alguns colaboradores apresentam-se, várias horas de seu dia sobrecarregados,
enquanto outros funcionários apresentam-se ociosos, deixando de render o
esperado pela organização.
14
1.3 – Problema de Pesquisa
A distribuição de tarefas no CBV é realizada de forma criteriosa, racional e
balanceada?
1.4 Objetivo
1.4.1 – Objetivo Geral
Analisar a distribuição de trabalho no Departamento de Exames do Hospital
Centro Brasileiro da Visão, visando aferir a carga de trabalho e a racionalidade de
sua distribuição e assim contribuir com a política de distribuição de tarefas
desenvolvida pela organização em estudo.
1.4.2 – Objetivos Específicos
Levantar as tarefas desenvolvidas por cada empregado, abordando o
tempo gasto para a execução das mesmas;
Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos de trabalho;
Verificar o equilíbrio de distribuição de trabalho entre as pessoas;
Verificar se as pessoas possuem as qualificações e treinamento
necessários para o bom desempenho de suas tarefas;
Verificar se as tarefas executadas estão de acordo com a relação cargo
versus capacitação versus salários;
Sugerir a implantação de um QDT adequado à política de distribuição do
trabalho no departamento de exames.
15
2. PERFIL DA EMPRESA
2.1 – Histórico
Sediada em Brasília-DF, na Avenida L2 Sul Q.613, Bairro Asa Sul, próximo aos
ministérios, embaixadas, aeroporto e hotéis, o hospital oftalmológico Centro
Brasileiro da Visão (CBV) é especializado no diagnóstico e no tratamento de
patologias oftalmológicas, com eficiência profissional e utilizando-se de tecnologia
de ponta nesta área.
O CBV tem como principal objetivo preparar o público interno para o aumento da
demanda e estabelecer maior vínculo com a comunidade local. A sua principal
característica da prática médica é a integração entre prática clínica, ensino e
pesquisa. Através dessa linha de atuação diversificada, é mantido o compromisso
da busca pelas melhores soluções para as necessidades de seus pacientes.
O CBV iniciou suas atividades em abril de 2003 por idealização do Prof. Dr.
Marcos Ávila, com o propósito de se tornar referência nacional e internacional.
Um ano depois da sua fundação, o CBV começou a se destacar pela excelência
em sua área atuante, tornando-se especializado no diagnóstico e no tratamento
de todas as patologias oftalmológicas, dispondo da absoluta eficiência profissional
e o que há de mais moderno na tecnologia dessa área.
Com cinco anos de existência, o CBV é referência na América Latina pelo alto
padrão de qualidade em atendimento, tecnologia e moderna estrutura
arquitetônica.
E em data recente, foi firmado no dia vinte e três de março de 2008 e publicado
na seção 3 do Diário Oficial da União em trinta e um de março de 2008 Convênio
entre a FUB - Fundação Universidade de Brasília e o CBV - Centro Brasileiro da
Visão com o objetivo de regular as relações entre a FUB e o CBV (através de seu
Núcleo de Extensão, Ensino e Pesquisa em Oftalmólogia - NEPOF/CBV), visando
a aprimorar as condições de pesquisa, extensão e ensino na graduação e pósgraduação em Oftalmologia, bem como a prestação de serviços de saúde em
16
Oftalmologia, por meio de Cooperação Técnica a apoio hospitalar; promover o
aprendizado dos alunos regulamente matriculados na UnB, além de outros que
vierem a ser contemplados em Planos de Trabalho posteriormente elaborados,
que para isso serão firmados novos instrumentos específicos; fomentar o
interesse dos alunos com a especialidade, desenvolver atividades de capacitação
profissional.
2.2 – Perfil Estratégico
Missão
“Oferecer atendimento em assistência social e saúde com ênfase em oftalmologia
e inclusão social da pessoa com deficiência visual, buscando a crescente
humanização e excelência na prestação de serviços, cumprindo com o objetivo
filantrópico junto à comunidade”.
Visão
“Ser reconhecido na América Latina como excelência na prestação de serviços
oftalmológicos, na promoção da inclusão social de pessoas com deficiência visual
e ampliar o atendimento as outras especialidades médicas”.
Valores
Fraternidade;
Igualdade;
Comprometimento;
Respeito à Vida.
17
2.3 – Estrutura Organizacional
O CBV ocupa um espaço de 6.500m² sendo dividido em três blocos interligados e
conta com áreas aconchegantes e um paisagismo diferenciado. Sua estrutura
organizacional é ampla e especializada. A estrutura organizacional do CBV é
composta por um diretor presidente, um coordenador de lente de contato que é
responsável pelo controle de entrada e saídas das lentes e adaptação das
mesmas, um diretor clínico que controla toda a parte médica, parcerias,
residentes, mudanças na rotina médica, projetos, e etc.
Ao todo são 97 funcionários registrados na empresa, 20 estagiários e 23 médicos.
Um superintendente financeiro, responsável pela aquisição de aparelhos, entrada
e saída de materiais de estoque e um superintendente administrativo que é
responsável por toda a administração interna do hospital, conta com três
coordenadores de atendimento e uma supervisora de atendimento.
Figura 1 – Organograma CBV
Fonte: manual da organização (2006)
18
3. REVISÃO DE LITERATURA
3.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3.1.1 DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO
A sociedade humana é formada por organizações de todos os tipos e tamanhos.
Entretanto a vida em sociedade é facilitada pelas atividades desenvolvidas por
essas organizações nos mais diversos setores de atuação, pois as organizações
objetivam atender às necessidades da mesma.
Para que uma organização possa existir deve atender aos seguintes prérequisitos: existirem pessoas aptas a se comunicarem; atuarem de forma
conjunta; e assim atingirem a um objetivo comum. (CHIAVENATO, 2004)
Mas o que vem a ser, enfim, uma organização?
Os conceitos relativos à organização fazem alusão ao termo sistema. Sistema
este formado pela soma de pessoas, recursos financeiros, recursos materiais
atuando de forma conjunto para o alcance de objetivos próprios.
Entretanto, encontraram-se vários conceitos, sobre o que vem a ser organização.
Introduzindo o conceito de sistema, Cury (2000) conceitua o assunto em questão
como “o conjunto de pessoas que, sistematicamente e conscientemente,
combinam seus esforços individuais para a concretização de uma tarefa comum”.
Montana e Charnov (1998) mencionam que a “organização é um processo que
acontece como uma forma de planejamento”.
Bateman e Snell (1998) citam que “uma organização não é um grupo aleatório de
pessoas que estão juntos ao acaso. Ela se estabelece consciente e formalmente
para atingir certos objetivos que seus membros não estariam capacitados a
atingirem sozinhos”.
19
"Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por
finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se
possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.
Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de
bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações."
MAXIMIANO (1992).
Partindo dos dois últimos conceito apresentados, ou seja, pela definição
apresentada por Maximiano e por Bateman e Snell, percebe-se que há uma
similaridade entre ambos os conceitos.
Recorrendo ao conceito clássico (Escola Clássica), podemos definir qualquer
organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas,
seja em grupo, seja individualmente, mas de forma coordenada e controlada,
atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo
pré-determinado através da afetação eficaz de diversos meios e recursos
disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planejar, organizar,
liderar e controlar.
Outros autores como Pfiffner e Sherwood (1986) em sua obra Organização
Administrativa também definiram organização, como sendo um tipo de associação
em que os indivíduos - em número tal que contatos pessoais se tornam difíceis de
ocorrer - se dedicam a tarefas complexas e estão entre si relacionados por um
consciente
e
sistemático
estabelecimento
e
consecução
de
objetivos,
mutuamente aceitos.
Essa definição apresenta uma abordagem da organização por meio do estudo de
quatro variáveis, a saber:
Tamanho: pois as organizações são entidades em escala. Um grupo pode
sentar-se em torno de uma mesa, uma organização não.
Complexidade: tarefas bastante específicas, com dificuldades para suas
realizações, tornando a organização altamente complexa.
20
Consciente racionalidade: está implicitamente contida no estudo da
organização, envolvendo a adaptação do comportamento individual aos
objetivos organizacionais.
Presença de objeto: a significação da racionalidade sugere o objetivo, ou
seja, a consecução de objetivos previamente estabelecidos e mutuamente
aceitos.
Entretanto existe uma infinidade de outras abordagens e definições de
organizações.
Na perspectiva estrutural de Motta (2001), que analisa aspectos de mudanças
organizacionais, a organização é um sistema de autoridade e responsabilidades
que, através de normas e orientações, determina o comportamento das pessoas
empenhadas na tarefa comum.
“Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuidores
individuais para realizar transações planejadas com o meio ambiente”.
LAWRENCE e LORSCH, citados por MEDEIROS (1992).
Diante dos vários conceitos apresentados é perceptível que todos os autores
almejaram transmitir a mesma informação, porém cada qual com sua maneira e
linguagem, usando diferentes palavras ou talvez complementando coerentemente
o conceito apresentado pelo mesmo, mas todos deixam claro que uma
organização é formada pelo soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos,
recursos financeiros e outros, e que o resultado da combinação de todos estes
elementos orientados a um objetivo comum, gera o conceito de organização.
Daí nasce a importância de construir uma organização com membros que tenham
conhecimentos, habilidades e atitudes comprovadas para gerenciar pessoas,
processos e situações de toda índole, já que a finalidade da organização é
conseguir a maior eficácia possível no conjunto de operações que compõem a
atividade da empresa.
21
Para isso, a direção deve definir as funções, obrigações e responsabilidades dos
diversos cargos e níveis hierárquicos, tratando de evitar lacunas e superposições.
Além disso, é preciso elaborar a rede geral de informações da empresa, através
da qual as ordens e diretrizes circulem da maneira mais fluente possível, desde
os escalões superiores, até os mais inferiores, enquanto os resultados e as
informações referentes ao controle fluem em sentido contrário. O processo de
organizar cria uma estrutura estável e dinâmica que define o trabalho que as
pessoas, como indivíduos ou integrantes de grupos, devem realizar.
Entretanto, para uma organização ser bem sucedida no alcance de seus objetivos
é necessário a atuação de administradores capazes de satisfazerem as
demandas internas e externas no que diz respeito ao tipo e porte da instituição
por eles administrada.
Nesse sentido, Maximiano (1992), relata o seguinte: “os gestores das
organizações desempenham papéis, funções e tarefas planejadas e estruturadas
para obter resultados operacionais que garantam a sobrevivência das
organizações em harmonia com o ambiente externo e com as condições
internas”.
3.1.2 DEFINIÇÃO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O que representa a organização é a estrutura organizacional. Grandes
organizações têm estruturas complexas e formalizadas. As organizações de
pequeno porte têm esquemas simples para definir quem realiza quais atividades.
Um dos principais problemas da administração das organizações é definir a
estrutura organizacional, que define a autoridade e as responsabilidades das
pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. Além disso, define ainda
a comunicação entre as pessoas e os grupos.
"A estrutura organizacional, como um specto inerente ao esforço gerencial, trata
do arranjo estrutural da organização, intencionando projetar um complexo
22
conjunto de inter-relações que permita a realização efetiva do trabalho".
(VERGARA, 2000)
“A estrutura de uma organizacão pode ser definida como o resultado de processo
através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais
baixos até a alta administração, sçao especificadas, e um sistema de
comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e
exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos
organizacionais. (VASCONCELOS e HEMSLEY, 1986).
Hall (1984) assume a mesma definição de Peter Blau, que entende por estrutura
organizacional a distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam
os relacionamentos de papéis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuição
possui duas implicações: Uma implicação da definição é a divisão de trabalho:
atribuem-se às pessoas tarefas ou trabalhos diferentes dentro das organizações.
Outra implicação é que as organizações contêm categorias ou uma hierarquia: as
posições que as pessoas ocupam possuem normas e regulamentos que
especificam, em graus variáveis, como seus ocupantes devem comportar-se
nessas posições.
Para o autor, a estrutura organizacional atende a três funções básicas. Em
primeiro lugar, as estruturas organizacionais tencionam realizar produtos
organizacionais e atingir metas organizacionais.
Em segundo lugar, as estruturas destinam-se a minimizar ou pelo menos
regulamentar a influência das variações individuais sobre a organizacão. Impõemse estruturas para assegurar que os individuos se conformem ás exigências das
organizações e não o inverso.
Em terceiro lugar, as estruturas são os contextos em que o poder é exercido (as
estruturas também estabelecem ou determinam quais posições têm poder sobre
quais outras), em que as decições são tomadas (o fluxo de informação que entra
23
numa decisão é basicamente determinado pela estrutura) e onde são executadas
as atividades das organizacões.
Estrutura é o resultado de um processo em no qual a autoridade é distribuída, as
atividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta
administração) e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as
pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o
alcance dos objetivos da organização. (VASCONCELOS e HEMSLEY, 1986).
A estrutura é definida genericamente como os padrões de trabalho e disposições
hierárquicas que servem para controlar ou distinguir as partes que compõem uma
organização.
A estrutura é concebida em termos da divisão e especialização do trabalho
(diferenciação) e da maneira como é ordenada e controlada - integração.
(BOWDICHT e BUONO, 1992)
Estrutura é a soma total de meios pelos quais o trabalho é dividido em tarefas
distintas e como é realizada a coordenação entre elas. (MINTZBERG, 2000)
As definições não são uniformes, mas pode-se destacar que em todas dois
fatores são preponderantes: a divisão de trabalho e a hierarquização com sua
respectiva distribuição de autoridade, presente explicitamente nos conceitos de
todos os autores citados, exceto Mintzberg (2001) que de forma implícita,
considera a hierarquia como parte integrante da forma como as organizações
coordenam a divisão de trabalho.
Morgan (1980) tem uma perspectiva ligeiramente diferente sobre a estrutura
organizacional. Eles concebem a estrutura como sendo “um meio complexo de
controle que é continuamente produzido e recriado em interação e que, ainda
assim, modela essa interação: as estruturas são constituídas e constitutivas”.
24
Essa abordagem enfatiza que a estrutura de uma organização não é imutável. Ao
contrário, ela modela o que ocorre numa organização e é modelada pelo que
ocorre numa organização. Esse ponto destaca o fato de que as organizações são
conservadoras por natureza. Sua estrutura "constitui" as interações que ocorrem
dentro dela. A estrutura não produz uma conformidade total, mas impede também
o comportamento ao acaso.
Dando prosseguimento às definições de estrutura, Oliveira (1998) define estrutura
organizacional como sendo o conjunto ordenado de responsabilidade, autoridade,
comunicações e decisões das unidades que compõem uma organização.
Seguindo este conceito Maximiano (1992), enfatiza como sendo o produto das
decisões de divisão e coordenação do trabalho, determinando as atribuições
especificas e a forma como devem estar interligados os diversos departamentos.
Muitas discussões sobre a estrutura não levam em conta o indivíduo.
As estruturas organizacionais têm impactos sobre os indivíduos que ficam acima
e além dessa determinação da quantidade de julgamento a ser exercido. Por
exemplo, a posição de um indivíduo numa organização, tal como a de um
funcionário administrativo, supervisor, gerente de nível médio ou outra qualquer,
modela as reações desse indivíduo diante da organização. Apesar dos fatores
demográficos como idade ou sexo também serem determinantes, a posição do
indivíduo parece ser mais importante. De modo similar, a satisfação do indivíduo
com o trabalho está relacionada com a estrutura organizacional
(SEIFFERT 1998).
25
3.1.3 ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL
As empresas hoje em dia estão organizadas formal ou informalmente e muitas
vezes encontra-se uma mistura entre as duas formas, por isso a seguir será
definida o que é cada uma delas, seguindo o pensamento de diversos autores.
A estrutura formal é aquela deliberadamente planejada e formalmente
representada, em alguns de seus aspectos pelo organograma (OLIVEIRA, 1998).
A organização formal é um sistema de atividades ou de forças, de duas ou mais
pessoas, conscientemente coordenadas, enquanto a organização informal é um
agregado de contatos e interações pessoais e os agrupamentos de pessoas
associadas. (CURY, 2000).
A organização formal é baseada em uma divisão de trabalho racional, com
especialização de órgãos e pessoas em determinadas tarefas. É a organização
definida no organograma, no qual se indica as relações dinâmicas entre os
membros de uma equipe, que se constituem em responsabilidades, autoridades e
comunicações de indivíduos, suas funções e relações com as demais partes da
instituição.
O conjunto de interação e de relacionamentos conseqüentes que se estabelecem
entre
os
vários
elementos
humanos,
numa
organização,
denomina-se
organização informal, em contrapartida à organização formal, constituída pela
própria estrutura organizacional. (CHIAVENATO, 1999)
Organização informal é como se dá, ao longo do tempo, o desenvolvimento da
rede de relacionamentos pessoais. Em todos os níveis de uma organização, a
coordenação e as decisões freqüentemente acontecem fora dos canais formais,
pois as pessoas interagem informalmente, criando inclusive regras e normas.
Os gerentes, enquanto estão estabelecendo uma estrutura formal de papéis interrelacionados, estão também criando uma estrutura social informal que afeta
comportamentos de maneiras diferentes das planejadas. Quando ocorre uma
26
mudança, os gerentes devem considerar o efeito da organização informal no
comportamento dos indivíduos e grupos.
Os gerentes devem aproveitar o poder da organização informal para atingir os
objetivos da empresa e considerar as implicações das interações entre a
hierarquia formal e informal quando mudarem a forma de motivar e coordenar os
empregados. A organização informal é sempre estabelecida e todos os
empregados a conhecem. A estrutura hierárquica formal é o mecanismo de
controle principal, mas a estrutura informal também deve ser usada para permitir
que as pessoas encontrem melhores soluções.
As principais vantagens da organização informal são: “proporciona maior rapidez
no processo, ajuda a ultrapassar as fraquezas/limitações da estrutura formal,
complementa a estrutura formal, reduz a carga de comunicação dos chefes e
motiva e integra as pessoas da empresa”. E as desvantagens: “desconhecimento
das chefias, dificuldade de controle, pode contrariar os objetivos da organização
formal e possibilidade de atrito entre as pessoas”. (OLIVEIRA, 1998)
Segundo Selfridge e Sokolick (1986), a organização é retratada como um iceberg,
constituindo a organização formal aquela parte visível, que fica sobre a água, e a
organização informal aquela porção submersa, invisível, observe: A organização
formal é composta por: objetivos, tecnologia, estrutura, políticas e procedimentos,
recursos financeiros. Os componentes formais são: definições e descrição de
tarefas, critérios de departamentalização, amplitudes de controles e nível
hierárquicos, missões, metas e objetivos da organização, praticas e políticas
operacionais, praticas e políticas pessoais, medidas de nível de eficiência e de
produção.
Estes componentes são publicamente observáveis, racionais e orientados para as
considerações de estruturada. A organização informal é composta por:
percepções, atitudes, sentimentos, valores, interações informais, normas de
grupo. Seus componentes são: poder emergente e padrões de influencia, visões
pessoais
da
organização
e
das
competências
individuais,
padrões
de
relacionamento interpessoal e grupal, sentimentos e norma de grupo, percepções
27
de consultas de confiança, abertura e risco, percepções do papel individual e
orientações do valor, sentimentos, necessidades e desejos emocionais,
relacionamento afetivo entre gerentes e subordinados, medidas de nível de
satisfação e desenvolvimento. Estes componentes estão escondidos, são afetivos
e orientados para os processos psicossociológicos e para considerações de
conduta.
A distinção que geralmente se faz entre uma organização informal e formal é que
a segunda enfatiza as posições hierárquicas em termos de autoridade e funções,
enquanto a primeira dá ênfase às pessoas e sua relações. A autoridade informal é
geralmente ganha, ou seja, vem daqueles que são objeto do seu controle
enquanto a formal vem dos superiores, é delegada.
Considerada mais um privilégio do que um direito é mais instável do que a
autoridade formal, por estar sujeita aos sentimentos pessoais. Na maioria das
vezes, a organização informal é considerada como uma força negativa na
empresa, mas nem sempre isso é verdadeiro. Caso seus interesses e objetivos
estejam interligados com os da empresa, o grupo trabalhará pelos objetivos da
empresa e não contra eles.
Portanto, não existe organização formal sem sua informal contrapartida, pois o
plano administrativo formal não pode nunca refletir, adequada ou completamente,
a organização concreta á qual se refere, pela razão óbvia de que nenhum plano
abstrato pode ou deve, se pretender ser eficiente descrever exaustivamente uma
totalidade empírica.
Embora os objetivos de uma organização formal sejam mais explícitos, sua
estrutura seja o resultado de decisões conscientemente tomadas e muitos de
seus processos internos sejam também conscientemente planejados, algumas
vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influência tão penetrante
que leve a uma redefinição da estrutura formal. Destarte, não se deve esquecer
que a estrutura informal pode torna-se um competidor em vez de um
complemento da estrutura formal.
28
Nas grandes organizações, os afastamentos do sistema formal tende a se tornar
institucionalizados de modo a se estabelecerem leis não escritas (normas
implícitas) e associações informais. A institucionalização remove tais desvios do
domínio das diferenças de personalidade, transformando-os em um aspecto
estrutural persistente da organização formal.
3.1.4 REPRESENTAÇÕES GRÁFICAS DA ESTRUTURA
Nos gráficos de organização, procura-se mostrar os recursos técnicos que estão
sendo usados, sejam tais recursos operações técnicas ou sistemas de órgãos e
pessoas dispostas de maneira a atingirem certos resultados.
3.1.5 ORGANOGRAMA
Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma
organização. Os organogramas mostram como estão dispostos os órgãos ou
setores, a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre eles.
É através do processo de agrupar as unidades que é estabelecido o sistema de
autoridade formal e é composta a hierarquia da organização. O organograma é a
representação pictórica dessa hierarquia”. Assim, Mintzberg (2000) define o
delineamento da estrutura organizacional.
Quando se quer representar uma organização, geralmente se faz uso de
organogramas, os quais, na prática, se tornaram irrelevantes no mundo atual
(Mintzberg 2000), pois mostram, principalmente, a relação de poder, não
conseguindo representar a dinâmica de funcionamento da organização.
O organograma, apesar de não mostrar os relacionamentos informais, retrata
fielmente a divisão do trabalho e exibe de forma clara quais posições existem na
organização, como estas são agrupadas em unidades e como a autoridade formal
flui entre elas. (MINTZBERG, 2001).
29
O organograma deve mostrar:
Os órgãos da empresa.
A função de cada órgão, de maneira genérica.
As vinculações e as relações entre os órgãos.
Os níveis administrativos.
A hierarquia.
Eventualmente, conforme o caso e a necessidade, o organograma pode mostrar
outras informações como:
O nome do encarregado.
O efetivo de pessoal.
O tipo de autoridade ou de ligação hierárquica.
Algumas regras devem ser observadas na elaboração de um organograma:
Os órgãos devem ser representados por figuras geométricas, em geral o
retângulo.
Os tamanhos dos retângulos devem ser proporcionais à importância
hierárquica do órgão.
Órgãos de hierarquias diferentes, mas de mesmo nível administrativo
(Conselho de Administração e Diretoria Executiva, por exemplo) devem
estar em retângulos diferentes e em alturas diferentes.
Órgãos de assessoria devem ser ligados através de linhas horizontais.
Os diversos tipos de autoridade podem ter as suas ligações diferenciadas
pelo tipo de linha (linha cheia, pontilhada, traço e ponto, etc.), conforme a
convenção da empresa.
Em particular, um organograma no qual sejam relacionadas às atividades de um
órgão recebe o nome de funcionograma e é restrito ao uso do órgão.
30
Tipos de Organogramas:
Clássicos - O organograma clássico também é chamado de vertical. É o
mais comum tipo de organograma, elaborado com retângulos que
representam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de
comunicação entre eles.
Não clássicos - São todos os demais tipos como abaixo:
Em barras - são representados por intermédio de longos retângulos a partir
de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente
proporcional à importância da autoridade que o representa.
Em setores (setorial, setograma) - são elaborados por meio de círculos
concêntricos, os quais representam os diversos níveis de autoridade a
partir do círculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa.
Radial (solar, circular) - o seu objetivo é mostrar o macrossistema das
empresas componentes de um grande grupo empresarial.
Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador
em relação aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é
apresentar o posicionamento hierárquico, mas sim o inter-relacionamento
entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas.
Informativo - apresenta um máximo de informações de diversas naturezas
relacionadas com cada unidade organizacional da empresa.
A elaboração de organograma exige certos cuidados: uns de natureza estética,
outros de natureza técnica. Observe alguns deles:
devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos órgãos para que qualquer
pessoa possa ver e entender a estrutura da organização;
a subordinação de um órgão em relação a outro é representada por linha
cheia, de cima para baixo, ou da esquerda para direita. Órgão de igual
31
hierarquia não podem estar ligados uns aos outros, mas sim á linha da
autoridade superior;
deve ser buscado um equilíbrio estético entre os espaços laterais e
verticais dos órgãos de mesmo nível hierárquico;
o organograma não deve ser fracionado em hipótese alguma, ou seja, não
deve constar parte numa folha parte em outra;
para representação de órgãos de caráter mais formal, deve ser dada
preferência a utilização de retângulos, em detrimentos de outras formas
geométricas, podendo o seu tamanho variar em função do nível hierárquico
de cada setor apresentado;
para a representação de setores menos formais, como grupos e equipes,
ou até de setores ligados
a atividades artísticas, sociais ou criativas,
dentre outras, admite-se usar outras formas gráficas, como círculos,
triângulos, elipses, retângulos curvados ou, simplesmente, a sua chamada
por linha, sem circunscrição.
32
3.4.2. FUNCIONOGRAMA
O funcionograma é um tipo de organograma que demonstra a descrição funcional
de cada órgão de uma organização, citando as atividades executadas por cada
setor. É de uso restrito aos respectivos órgãos adotandes, tendo como principal
finalidade permitir uma melhor observação da distribuição de funções e atividades
na estrutura organizacional.
Objetivos
Possibilitar um conhecimento mais íntimo da organização;
Fornecer detalhes do órgão em estudo;
Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão).
Assim, o supervisor de um órgão, na prática, para melhor coordenar o trabalho,
institui alguns módulos, integrados por equipes, cada um desenvolvendo um
processo diferente, correspondendo a um agregado de atividades/tarefas afins.
Evidentemente, no organograma não figuram esses módulos nem suas
atividades/tarefas, mas somente a função geral do órgão. Em conseqüência, para
um melhor entendimento do trabalho total, favorecendo uma eqüitativa
distribuição de sua carga entre os diversos subordinados, evitando também, uma
grande dispersão, com um mesmo empregado envolvido em diversas e dispares
atividades, o chefe adota o funcionograma, para uso exclusivo em sua ambiência
interna.
Esse funciograma pode ter múltiplas utilidades, inclusive para processo de
racionalização, análise da distribuição do trabalho, padronização de atividades e
fluxos, estudos de layaut etc.
33
4. DEPARTAMENTALIZAÇÃO
4.1. DEFINIÇÃO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
A Departamentalização tem suas origens na Teoria Clássica, corrente filosófica
administrativa iniciada pelo teórico francês Henry Fayol, que pregava a ênfase na
Estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficiência e aprimorar as
relações entre cada segmento de uma empresa. De forma a aumentar a
eficiência, o controle, e descentralizar a autoridade e a responsabilidade, os
teóricos organizacionais desenvolveram várias maneiras de dividir a Organização
em subunidades. O objetivo era chegar a um arranjo ordenado de partes
organizacionais
interdependentes,
as
quais
convencionou-se
chamar
de
departamentos.
O Departamento representa um segmento de uma organização, do qual uma
atividade distinta foi identificada, como exemplo pode citar: o Departamento de
contabilidade, o Setor de Vendas e a Área de Produção. O processo de divisão da
estrutura
organizacional
em
departamentos
recebe
o
nome
de
Departamentalização, e surge como parte integral do processo de delegação do
poder e sua respectiva autoridade. Segundo MOTTA (2001), “é uma outra forma
de
fracionar
a
estrutura
organizacional
(divisões,
seções,
diretorias,
departamentos, coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as atividades
homogêneas que possuem uma mesma linha de ação, segundo características de
complementaridade e similaridade”.
Departamentalização é o meio pelo qual se atribuem e agrupam tarefas,
buscando obter uma homogeneidade das atividades, a partir da especialização
dos órgãos. A finalidade é obter melhores resultados das tarefas a serem
executadas. (Chiavenato, 1997).
É o processo de agrupar indivíduos em unidades para que possam ser
administrados”. Estas unidades podem ser agrupadas em unidades maiores, até
atingir o nível hierárquico mais alto da organização. (Vasconcellos e Hemsley,
1998). Agrupar posições e unidades é a forma essencial para coordenar o
34
trabalho em uma organização, não se resumindo apenas a um artifício de manter
as diretrizes de quem trabalha na organização. (Mintzberg, 1995)
Os objetivos de departamentalização são os seguintes:
a) Aproveitar a especialização. Isto é, saber "tirar partido" da qualificação das
pessoas, aumentando a eficiência de cada uma, em proveito das pessoas e da
própria organização. A especialização, segundo Newman (1970), é uma
característica generalizada na organização dos nossos dias. "O uso de funções
especialização em organização é ilustrado pela costumeira divisão de uma
empresa de negócios em departamento de vendas, produção, finanças e
contabilidade". E essa divisão do trabalho termina por provocar a especialização
que a departamentalização realça dando qualidade.
b) Maximizar os recursos disponíveis. A conformação de unidades constitutivas
da organização, ou a sua reestruturação obedece aos vários recursos existentes.
A maximização desses recursos ocorre justamente no momento do agrupamento
ou reajustamento das atividades da organização.
A melhor forma de departamentalizar será aquela que conseguir alocar com
eficiência os recursos financeiros, humanos e materiais. Daí a responsabilidade
na escolha do melhor critério de agrupamento de atividades.
c) Controlar. A departamentalização que não for bem conduzia poderá resultar
em dificuldades à medida que não haja clara delimitação de responsabilidades.
Um exemplo típico elucida o objetivo: o controle de qualidade não poderá ser
exercido por quem tenha, também, a responsabilidade de aumentar a produção.
Da mesma forma um chefe de contabilidade não poderá ser o chefe da unidade
de auditoria.
A distribuição das atividades mediante critérios determinados deve buscar uma
fronteira nítida nas competências de cada unidade e, por extensão, dos titulares
dessas unidades. Essa fronteira é muito difícil de ser conseguida, pois a
organização é um sistema e, como tal, composto de partes que atuam de forma
interligada. Nada impede, porém, que o "departamentalizador" procure reduzir ao
35
máximo o conflito entre competências, que termina por gerar conflitos no âmbito
interpessoal.
d) Coordenar. "Quanto maior for o grau de coordenação em urna organização,
mais serão integrados os esforços individuais durante a execução, evitando
ajustes posteriores". As dificuldades de coordenação crescem junto com a
organização, quer tenha ela um crescimento desordenado ou não. Em outras
palavras, isso quer dizer o seguinte: não importa se o crescimento é feito
organizadamente ou não, pois o aumento da responsabilidade das várias
unidades levará à necessidade de melhor adequação das partes organizacionais,
em função da maior sofisticação exigida no trabalho de cada um. Esse cuidado
tem de estar sempre presente no quadro de preocupações dos analistas da
organização.
e) Descentralizar. resulta de procedimentos relacionados à delegação da
autoridade. Até mesmo se confundem, pois o ato de delegar implica
descentralizar. Delegar é salutar para a organização. Isso em tese. Por esse
motivo descentralizar é um dos objetivos da departamentalização. Contudo,
haverá momentos nos quais a descentralização terá de ser restringida, ou mesmo
eliminada, se quisermos uma circunstância radical para a organização.
De qualquer maneira, a descentralização absoluta não é indicada para nenhuma
organização,
exceto
enquanto
a
organização
se
achar
em
progresso
generalizado. Mas a partir do momento em que começa a encontrar dificuldades
de toda sorte, não será agradável constar que certa unidade, por se achar
absolutamente solta na organização, acabou comprometendo o seu trabalho e
naufragou.
f) Integrar ambiente e organização. Os autores clássicos dão enorme ênfase na
departamentalização planejada e executada numa perspectiva fechada; alcançar
apenas objetivos internos, não mais. Modernamente, a teoria das organizações
sugere a integração ambiental. Isto é, na formulação e reformulação da estrutura
organizacional, o fator ambiente deve compor o elenco de inquietações do
estudioso. Muitas turbulências internas têm como causa imediata as alterações
36
advindas do ambiente. Por essa razão é conveniente uma análise que, além de
incluir as variações internas, inclua, também, o meio ambiente onde a
organização age; e
g) Reduzir conflitos. A harmonia plena foi um sonho da Escola de Relações
Humanas. Apenas um sonho. Os conflitos existem e devem ser minimizados, pois
raramente são eliminados. Há quem diga que uma organização em conflito é uma
organização que pulsa, vive. Pode ser um exagero, mas a afirmação é correta à
medida que entendamos o conflito como sendo a busca da eficiência e da
eficácia, e não a luta pelo poder pessoal, sem que isso traga benefícios à
organização.
A redução do nível de conflitos é desejada, pois mesmo que aceitemos a
afirmação acima, não é difícil crer que uma organização com alto grau de conflito
entre as suas partes constitutivas ofereça o crescimento desejado. O objetivo é
não permitir que os desencontros causem prejuízos e desgastes desnecessários
e pouco produtivos.
A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela
é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade
das operações. Quando a organização torna-se grande, todas as atividades não
podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou diretor. A tarefa de
supervisão pode ser facilitada por intermédio de diferentes executivos que se
tornam responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes
aspectos dessa atividade.
37
4.2. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
As principais formas de departamentalização adotadas pelas organizações são as
seguintes: funcional, geográfia, por produtos ou serviços, por fases do processo
de seleção, por clientes, por projetos, matricial, por centros de lucros e celular
(Chiavenato, 2004; Mintzberg, 2001; Oliveira, 1998; Vasconcellos; Hemsley, 1986;
March; Simon, 1967.). São brevemente apresentadas as características de cada
um.
Funcional – consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com
funções principais desenvolvidas dentro da empresa. Para Gibson et al. (1981) a
base funcional talvez seja a mais usada devido ao seu apelo ao senso-comum.
Isto é, parece lógico ter um departamento formado por especialistas num campo
particular como produção ou contabilidade.
Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional são:
Maior estabilidade.
Maior segurança, baseada tanto na execução das tarefas, como no
relacionamento de colegas - cada funcionário tem maior facilidade de saber
sobre a sua área de atuação.
Especialização do trabalho.
Maior concentração e uso de recursos especializados.
Permite economia pela utilização máxima de máquinas e produção em
massa.
Orienta pessoas para uma específica atividade, concentrando sua
competência de maneira eficaz.
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou
serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo.
Desvantagens: Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional:
Insegurança das pessoas, aspecto este relacionado à situação de empresa
com grande crescimento e conseqüente aumento de complexidade,
38
provocando a transformação do que antes era uma vantagem em uma
grande desvantagem.
Especialização do trabalho, quando cada chefe funcional estabelece que a
sua função é a mais importante da empresa. Esse aspecto pode levar à
situação de possível isolamento da área funcional considerada dentro da
empresa.
A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula, já que
cada gerente fiscaliza apenas uma função.
A comunicação geralmente é ineficiente.
Baixa adaptabilidade como conseqüência do estabelecimento de possíveis
feudos de especialização dentro da empresa.
Visão parcial da empresa, pois, de maneira genérica, apenas os elementos
lotados nos níveis mais elevados da empresa têm uma visão de conjunto.
Na Figura 2 a departamentalização funcional considerou as quatro áreas
funcionais clássicas da empresa. Este tipo de departamentalização também pode
ser feito considerando as funções de administração; neste caso a empresa pode
ficar com as seguintes unidades organizacionais:
Gerência de planejamento
Gerência de organização
Gerência de controle
A departamentalização pode também acontecer por área de conhecimento. Por
exemplo:
Gerência de elétrica
Gerência de hidráulica
Gerência de eletrônica
Gerência de mecânica
39
diretoria
geral
gerência
de
produção
gerência
financeira
gerência
marketing
gerência
de
recursos
humanos
Figura 2. Departamentalização funcional
Fonte: Oliveira (1998)
Geográfica (ou territorial) - baseia-se no princípio de que todas as atividades
que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob
as ordens de um administrador.
Geralmente usada para:
Obter as vantagens econômicas de determinadas regiões.
Possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no
território considerado.
Possibilidades de uma ação mais imediata em determinada região.
Maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasião da
decisão.
Desvantagens:
Duplicação de instalações e de pessoal se não houver um planejamento
efetivo.
Pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto nos aspectos de
planejamento, execução ou controle da empresa como nos aspectos de
métodos, em face do grau de liberdade e utonomia colocado nas regiões
ou filiais.
A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos
mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. As
outras áreas de empresa tornam-se secundárias.
40
departamento de
tráfego aéreo
região
Norte
base
01
região
Sul
região
Centro
base
02
base
20
base
10
base
30
base
100
base
200
Figura 3. Departamentalização territorial
Fonte: Oliveira (1998)
Por produtos ou serviços - agrupa na mesma unidade as pessoas que lidam
com um mesmo produto ou linha de produtos. Se a produção de um artigo ou
grupo de artigos é suficientemente volumosa e permanente para utilizar
completamente a instalações especializadas e o pessoal, Haverá interesse na
departamentalização por produtos fim de se obter vantagens econômicas na
produção. O mesmo vale para os serviços.
Vantagens:
Facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de
produtos, pois cada um destes grupos funciona como uma unidade
estratégica de negócio.
Propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de
produtos.
Facilita a utilização máxima da capacitação de recursos, inclusive os
humanos, através de seu conhecimento especializado.
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de
produtos ou serviços.
Propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental.
Permite maior flexibilidade.
Enfoque da empresa é sobre os produtos e serviços e não sobre a sua
estrutura organizacional interna.
Desvantagens
41
Pode ser de coordenação mais difícil, quando do estabelecimento das
políticas gerais da empresa.
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos
vários grupos de produtos.
Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito
poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.
diretoria
geral
gerência da
divisão química
gerência da divisão
farmacêutica
gerência da
divisão têxtil
Figura 4. Departamentalização por produtos
Fonte: Oliveira (1998)
Por
fases
do
processo
de
produção
-
também
chamada
de
departamentalização por processo, as atividades são agrupadas de acordo com
as etapas de um processo. Considera a maneira pela qual são executados os
trabalhos ou processos para a consecução de uma meta específica, é
freqüentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis, mas baixos da
estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações. Buscar extrair
vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento da
tecnologia, criando unidades relativas ás distintas fases do processo de produção.
Vantagens:
Maior especialização dos recursos alocados.
Possibilidade de comunicação mais rápida de informações básicas.
Desvantagens:
Possibilidade de perda de visão global do andamento do processo.
Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
42
seção de
preparação
seção de prémontagem
seção de
estamparia
seção de
corte
seção de
montagem
Figura 5. Departamentalização por processos
Fonte: Oliveira (1998)
Por clientes - divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa
servir um diferente cliente, quando diferentes clientes requererem diferente
métodos e características de vendas, diferentes características de produtos e, as
vezes, diferentes serviços, os organizacionais.
Vantagens:
Propiciar para a empresa uma situação favorável para tirar proveito das
condições de grupos de clientes bem definidos
Assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes
tipos e classes de clientes
Desvantagem:
Utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos.
diretoria comercial
departamento
feminino
perfumari
lingerie
departament
o masculino
departament
o
brinquedos
roupas
calçados
Figura 6. Departamentalização por clientes
Fonte: Oliveira (1998)
roupas
calçados
43
Por projetos - as pessoas são agrupadas de acordo com o projeto no qual estão
envolvidas naquele determinado instante. Cada projeto é como se fosse um
departamento temporário cujo chefe é o gerente de projeto e que existe enquanto
o projeto não termina.
Este tipo de estrutura apresenta grande flexibilidade e alta eficácia quanto a
resposta a mudanças ambientais, permitindo, ainda, um melhor atendimento ao
cliente e um melhor cumprimento de prazos e orçamentos. Por outro lado, visto
que os especialistas trabalham basicamente funcionalmente, o que restringe o
seu aprimoramento profissional e limita a eficiência das decisões por eles
tomadas.
Vantagens:
Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto.
Possibilita que os funcionários envolvidos tenham alto grau de
conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto.
Alto grau de versatilidade, aceitando novas idéias e técnicas durante o
desenvolvimento dos trabalhos.
Possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto.
Permite melhor cumprimento dos prazos e orçamentos.
Desvantagens:
Coordenador do projeto pode não dar a devida atenção à parte
administrativa, gerando uma situação de recursos ociosos ou mal
empregados.
Geralmente não apresenta um sistema adequado de comunicação e de
tomada de decisão, principalmente porque cada grupo procura dedicar-se
ao seu próprio projeto.
A eficiência e eficácia de um grupo estão diretamente relacionadas com o
tamanho do grupo. Maior o grupo, menor a probabilidade de seu sucesso.
44
diretoria
administração
e finanças
projetos
comercial
Projeto
A
Projeto B
Figura 7. Departamentalização por projetos
Fonte: Oliveira (1998)
Matricial - é defina de forma simplificada como o resultado da utilização
simultânea de dois ou mais tipos de departamentalização do mesmo grupos de
pessoas. Geralmente, combinam uma estrutura funcional com outra por projetos
ou produtos a matriz é uma forma de estruturar recursos provenientes de várias
fontes com o objetivo de se - desenvolverem atividades comuns, tendo surgido a
partir da inadequação da estrutura funcional para a realização de atividades que
exigem a interação entre as áreas funcionais distintas. Uma das principais
características dessa estrutura é a existência da dupla ou múltipla subordinação.
Os membros dos grupos de trabalho podem ser designados para múltiplas
equipes
de
projeto
ou
produtos,
com
as
quais
mantém
diferentes
responsabilidades. Nestes projetos, a manutenção da autoridade e das
responsabilidades é temporária e dependem das habilidades requeridas, isto é,
um supervisor em um determinado projeto pode ser um trabalhador em outro.
Vantagens:
Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho
Coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente
Maior desenvolvimento de pessoal
Maior especialização nas atividades desenvolvidas
Uso adequado dos vários recursos
Maior cumprimento de prazos e do orçamento
Melhor atendimento dos clientes do projeto
45
Desvantagens:
Dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e
relações.
Conflito de interesse entre os chefes funcionais e os de projeto.
Figura 8. Departamentalização matricial
Fonte: Oliveira (1998)
Mista - É o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura
que mais se adapte à sua realidade organizacional. A Figura 8 exemplifica uma
departamentalização mista (projetos, funcional e territorial).
diretoria
gerência de
projetos
Projeto
A
Projeto
B
gerência
financeira
Projeto
C
gerência
comercial
Regional
Sul
Figura 9. Departamentalização mista
Fonte: Oliveira (1998)
Regional
Norte
46
Departamentalização por Divisão do Trabalho - Segundo Cury (2000),
departamentalização por divisão do trabalho, o analista busca identificar por meio
dos estudos sociais, bem como das políticas e diretrizes ou outra qualquer fonte
pertinente, inclusive contato com alta administração tendo as funções principais
da empresa, as quais ensejam a departamentalização básica ou primária
culminando com a criação de unidades denominadas departamentos, desde que
se trate de uma organização em larga escala. De modo mais concreto, se a
empresa possui uma diretoria, composta de presidente, vice-presidente, diretor de
produção, comercial, finanças e administração, o produto da departamentalização
básica.
A departamentalização por divisão do trabalho é o agrupamento de atividades
homogêneas estão longe de serem atividades precisas e exatas – aliás, premissa
não encontradiça em nenhuma atividade na administração, sendo mais fácil
encará-las como resultado de uma arte, exigindo do analista organizacional, além
de bom relacionamento com pessoas, conhecimento da ambiência administrativa,
das teorias e dos modelos de análise organizacional e, finalmente, grande
habilidade na composição final da estrutura, verdadeiro trabalho artesanal.
Daí dever a matéria receber tratamento casuístico, altamente flexível, pela
inexistência óbvia de padrões ou modelos que se ajustem a todas as situações,
para diversidade de cultura e de infra-estrutura das diversas empresas
47
3.3. DIVISÃO DO TRABALHO
3.3.1. Conceituação e Finalidade
A divisão do trabalho constitui-se em um dos pressupostos básicos da
administração cientifica de Taylor, tendo sido de enorme importância para o
desenvolvimento de sistemas de produção no século XX. Nos sistemas de
produção pode-se dizer que a melhor caricatura da divisão do trabalho é a linha
de montagem criada por Henry Ford no início do século e posteriormente
disseminada em grande parte da industria.
Banner; Cagné (1995), referem-se a divisão do trabalho como a prática de se
dividir um trabalho maior em partes menores complexas e mais rotineiras. De
forma semelhante, Chiavenato (1997) considera a divisão do trabalho um
pressuposto para a eficiência da produção, nada mais sendo do que a maneira
pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de
pequenas tarefas que o constituem.
March; Simon (1967), entretanto, entendem que quanto mais dividido e
especializado for o trabalho, maior será a interdependência entre as unidades da
organização e maior a necessidade de coordenação.
A analise da distribuição de trabalho tem como finalidade avaliar a distribuição
das atividades entre os diversos órgãos e, dentre destes, quais as tarefas
individuais de cada empregado, ou seja, consiste no exame do trabalho realizado,
individualmente, pelos empregados de um órgão, e em sua classificação em
atividades/tarefas, de acordo com os níveis de agregação necessários, permitindo
entre outros dados:
diagnosticar eventuais tempos mortos;
identificar as tarefas de maior importância ou que exijam maior tempo em
manipulação;
48
controlar a correspondência entre o treinamento dos empregados e as
tarefas a estes atribuídas;
verificar a existência de um equilíbrio na distribuição das várias tarefas.
A análise da distribuição do trabalho deve ser desenvolvida no sentido de
identificar e criticar a carga de trabalho de cada unidade da organização, visando
aferir a nacionalidade de sua distribuição, não devendo, assim, enfocar o exame
do processamento do trabalho nem a análise das operações e postos de trabalho.
Para se conseguir uma adequada analise da distribuição do trabalho, é
indispensável o desenvolvimento de uma seqüência ordenada de operações,
visando obter, as seguintes informações:
quais as tarefas individuais desenvolvidas pelos diversos empregados de
um órgão sob análise;
qual o tempo gasto, por empregado, por tarefa, num certo período de
tempo (uma semana por exemplo);
quais as atividades desenvolvidas pelo órgão, em ordem decrescente de
importância, segundo a ótica de seu gerente;
qual a distribuição das atividades dos órgãos em tarefas, pelos respectivos
empregados.
A divisão do trabalho é o elemento que determina maior eficiência na execução
de uma tarefa e de forma mais econômica. (Chiavenato, 1997).
3.3.2. Objetivos do Estudo de Distribuição do Trabalho
O gerente deve conhecer alguns indicadores sobre a má ou boa distribuição do
trabalho. Um deles é a insatisfação de unidades que mantêm alguma relação
funcional com a unidade do gerente. Demora na transmissão de dados, atrasos
na entrega de documentos ou informações, divulgação em rede de dados
incorretos, aspectos exteriores de ineficiências internas e interação social
conflitiva com boa parte da organização constituem outros exemplos.
49
O rendimento individual também pode ser um indicador de falhas na distribuição
interna do trabalho. É claro que pode ser uma dificuldade existente apenas no
plano individual, mas convém não descartar a possibilidade de a falha individual
ser de origem funcional-grupal. Há sem duvida, uma vinculação entre tais
indicadores e os objetivos da análise da distribuição do trabalho.
Contudo, os objetivos procuram ser mais abrangentes, dando, assim, uma gama
maior de possibilidades de estudo, não se concentrando apenas nos problemas
das frações organizacionais.
Um dos objetivos seria o de possibilitar uma diagnose na qual se verifica a
qualidade do trabalho, seu rendimento, sua eficiência, eficácia e a produtividade
em relação aos investimentos feitos, para avaliar se é necessário alguma
intervenção para racionalizá-lo ou simplificá-lo, levando em conta a política e os
objetivos da organização dentro de uma visão sistêmica. Outro objetivo é o de
minimizar tensões internas, tensões motivadas, inclusive por atritos relacionados
a aspectos exclusivamente funcionais.
Os exemplos de insatisfação com a gerência e colegas em geral são vários e
justificam, muitas vezes, uma ação objetiva para tratar de assuntos subjetivos,
como as reações individuais de descontentamento. Temos portanto dois
objetivos: um de natureza funcional, isto é, voltado essencialmente para
a
unidade e para a organização, vista como um todo integrado, e outro, de natureza
comportamental, por meio dos artifícios permitidos pela técnica, os conflitos
podem ser minimizados ou até eliminados.
A metodologia de análise e distribuição do trabalho consiste no exame do trabalho
realizado, individualmente e pelos empregados de um órgão/setor e na sua
classificação em atividades e tarefas, permitindo:
Diagnosticar eventuais tempos mortos;
Identificar tarefas de maior importância;
Controlar a correspondência entre o treinamento dos empregados e as
tarefas a estes atribuídas;
50
Verificar a existência de um equilíbrio na distribuição das várias tarefas.
O desenvolvimento de um produto ou serviço em uma empresa é constituído por
um conjunto de ações que denominamos “trabalho”. Qualquer trabalho é
composto por um processo (ou função ou sistema) que agrupa atividades. Estas
são o somatório de tarefas que são desenvolvidas por passos.
Processo
ou
Função
–
Combinação
de
atividades
análogas,
interdependentes, que se encadeiam num único campo especializado de
trabalho, devendo para sua maior eficácia, ter o seu desenvolvimento
vinculado a uma unidade organizacional específica, sob uma única direção.
Ex: compras de material
Atividade - Agrupamento de uma série de tarefas complementares e/ou
similares, que correspondem a um conjunto de ações que definem a
finalidade do setor em exame. Ex: pesquisa de mercado, seleção de
fornecedores, licitação, julgamento, adjudicação,
Tarefa – Entendida como o meio através do qual se atinge cada atividade
ou objetivo global de cada unidade organizacional, compreendendo um ou
mais passos. São seqüências de passos determinados, indispensáveis à
identificação de uma operação, limitadas pelas atribuições do executante.
Ex: A atividade de licitação envolve as tarefas de elaboração de edital,
recebimento de propostas, efetivação de mapa comparativo de preços.
A análise da repartição das tarefas encontra-se restrita á organização formal,
possuindo seu executor autoridade e responsabilidade para executá-la, dentro
dos padrões e condições previamente estabelecidos. O grau de formalismo dos
padrões e condições de execução das atividades depende das políticas da
empresa, da área em que se situa da unidade organizacional em que é realizada
e do nível hierárquico de seu executor. Essa análise é desenvolvida por meio do
quadro de distribuição do trabalho (QDT).
51
3.3.3 Quadro de Distribuição do Trabalho
É a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada
área, especificando quanto tempo é gasto por cada um dos funcionários na
atividade total e individualmente.
A elaboração do quadro de distribuição do trabalho - QDT é uma síntese da
divisão do trabalho de uma unidade organizacional. Neste quadro serão
consolidadas todas as atividades, todas as tarefas, seus responsáveis, os
respectivos cargos (que devem ser colocados da esquerda para a direita em
ordem hierárquica crescente de importância) e o número de horas consumido
para cada uma delas.
A seqüência ordenada de levantamentos para a construção de um QDT para
posterior análise da distribuição do trabalho consiste em:
Lista de tarefas Individuais - quais as tarefas individuais desenvolvidas
pelos empregados do órgão, descritas de forma simples e objetiva, vinculadas às
atividades a que se reportam, indicando o tempo gasto na sua execução, durante
um dia de trabalho.
Logotipo e
Nome da Empresa
LISTA DE TAREFAS INDIVIDUAIS
Divisão:
Seção:
Nome:
Cargo:
Data:
Atividade:
Numero
Diarias
Tarefas
Regulares,
Esporádicas
%
Figura 10 - Lista de tarefas Individuais
Fonte – Cury (2000)
52
Lista de tarefas Semanais - qual o tempo gasto por semana, por tarefa,
num certo período de tempo, com vinculação às atividades a que se reportam:
uma semana, por exemplo;
Logotipo e
Nome da Empresa
LISTA DE TAREFAS SEMANAIS
Divisão:
Seção:
Nome:
Cargo:
Data:
Atividade:
Numero
Diárias
Tarefas Diárias
Regulares,
Esporádicas
%
Figura 11 - Lista de tarefas Semanais
Fonte: Cury (2000)
Lista de Atividades - quais as atividades desenvolvidas pelo órgão, em
ordem decrescente de importância, segundo a percepção da chefia;
Logotipo e
Nome da Empresa
LISTA DE ATIVIDADES
Divisão:
Nome
Seção:
do
Cargo/Função
Assinatura
Responsável:
Numero
Atividades Desenvolvidas
Figura 12 - Lista de Atividades
Fonte: Cury (2000)
Data:
53
Quadro de distribuição do Trabalho - qual a distribuição das atividades do
órgão compiladas, em tarefas, pelos respectivos empregados, com os
respectivos tempos e a totalização.
Logotipo e
Nome da Empresa
Atividades
do órgão
Denominação
Tempo
HS
-
QUADRO DE DISTRIBUIÇAO DO
TRABALHO
Nome:
Cargo:
Tempo
Hs
Tarefas
-
Nome:
Cargo:
Tarefas
Tempo
Hs
-
Nome:
Cargo:
Tarefas
Órgão
Tempo
Hs
-
Nome:
Cargo:
Tempo
Hs
Tarefas
Figura 13 - Quadro de distribuição do Trabalho
Fonte: Cury (2000)
3.3.4. Análise do Quadro de Distribuição do Trabalho
Análise do quadro de distribuição do trabalho É a fase mais complexa de todo o
processo de análise e distribuição do trabalho. Normalmente, para facilitar o
estudo, o processo de análise é dividido em quatro grupos: tempo, capacidade,
equilíbrio e racionalização.
É o momento de se verificar todas as situações citadas ou não anteriormente.
Deve-se verificar se todas as tarefas são necessárias à realização dos objetivos
do órgão, quais fatores externos têm prejudicado o desenvolvimento das
atividades do órgão, se outros órgãos estão, ou poderiam estar exercendo as
-
54
mesmas atividades do órgão em questão e quais as reais possibilidades de
simplificação.
Fatores que Influênciam a Distribuição do Trabalho.
a) Fator Tempo
Está relacionado com o tempo que cada tarefa acaba consumindo em sua
execução.
É claro que deve, via de regra, existir uma relação direta entre a quantidade de
tempo consumido na tarefa e a sua importância declarada na área.
Se isto não for à realidade, deve ser feita a definição exata do porque que não.
b) Fator Capacidade Profissional
Está relacionada com a perfeita adequação da mão de obra empregada nas
tarefas e atividades em análise, contando com tal o cargo ocupado, as tarefas
desempenhadas, o treinamento oferecido, o salário atribuído.
c) Fator Volume de Trabalho
Diz respeito à quantidade de trabalho que cada funcionário executa. Mais, ainda
indica o nível de distribuição das tarefas e está relacionada com a própria
especialização dos trabalhos.
Quando uma tarefa é dividida entre vários funcionários, o processo de
sincronismo nas tarefas deve ser perfeito sob pena de que um acabe
prejudicando o outro, o que sempre provoca conflitos.
d) Fator Custo
O desenvolvimento de qualquer tarefa na organização apresenta um custo, seja
de elaboração, de produção ou de manutenção.
Este salário pago se converte num total de horas que o funcionário coloca a
disposição da empresa. E são estas horas que estão alocadas no QDT.
55
e) Fator Simplicidade
1. O Trabalho está superespecializado?
2. Há duplicidade de trabalho?
3. Existe trabalho manual que possa ser automatizado?
4. Podem-se simplificar os formulários?
5. O layout permite um fluxo racional do trabalho?
6. Todas as tarefas são realmente necessárias?
f) Fator Racionalização
Este é, sem dúvida, o pensamento central do QDT: como fazer melhor e com
menos custo à mesma tarefa.
A análise final do QDT conduzirá a conclusão de efetividade do estudo ou não
para a descoberta de falhas na distribuição do trabalho. Assim, poderá ser
redistribuído e/ou simplificado o trabalho através de um novo QDT-Proposto.
3.4 MANUAL ORGANIZACIONAL
Segundo Oliveira (1998), manual é todo e qualquer conjunto de normas,
procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações
que devem ser obedecidas e cumpridas pelos funcionários da empresa, bem
como a forma como estas e serão executadas, quer seja individualmente ou em
conjunto.
O desenvolvimento da empresa e, conseqüentemente, o aumento da sua
complexidade e especialização tornar indispensável a organização planejada da
empresa. Decorre desta necessidade determinada sistematização, que é
essencial quando se deseja trabalhar de maneira eficiente e eficaz.
Esta sistematização deve ser simples e prática para ser eficiente. Quando
apresentada sob a forma de relatório, é denominada “Manual de Funções” ou,
mais comum “Manual de Organização”.
56
De acordo com Newman (1976), o Manual de Organização consiste,
basicamente, em organogramas e fichas de funções de executivos. Organograma
é a representação gráfica de certos aspectos da empresa como:
É o relatório formal do plano de atividades e do respectivo organograma da
empresa.
Mostra todos os funcionários e sua participação no conjunto.
Dever ser dinâmico e não estático.
Deve espelhar com fidelidade toda a situação da empresa.
Deve adaptar-se a qualquer alteração ocorrida na empresa.
3.4.1 Constituição do Manual
1. Considerações gerais. Aspectos teóricos e as considerações sobre a
empresa.
2. Fichas de funções. Estabelecem a posição hierárquica de cada unidade
organizacional, sua finalidade, e suas atribuições específicas.
3. Quadro de competência. São estabelecidos os níveis de autoridade e
responsabilidades.
4. Comitês. Estabelecem suas atividades e seus membros e a periodicidade
de reuniões.
Relação dos titulares, centro de custos e siglas. Visa facilitar a
comunicação.
Organograma. É a representação gráfica da estrutura organizacional da
empresa.
4.4.2 Ficha de Funções
São apresentadas todas as funções conjuntamente. Na elaboração de um manual
de organização, julga-se que esta é a melhor forma de apresentação.
A figura abaixo demonstra o formato da ficha de funções com os campos a serem
preenchidos:
57
Segundo Oliveira (1990) as fichas de funções podem ser feitas neste modelo
abaixo:
Planos
Ficha de
Vigência
Revisão
Funções
__/__/__
__/__/__
Nº
Folha
-UNIDADE ORGANIZACIONAL:
-SIGLA:
-CENTRO DE CUSTOS:
-CARGO:
-SUPERIOR IMEDIATO:
-SUBORDINADOS DIRETOS:
-LIGAÇÕES FUNCIONAIS:
-RESPONSABILIDADE BÁSICA:
-FUNÇÕES:
1.Relativas a planejamento
2.Relativas a organização
3.Relativas a direção
4.Relativas a pessoal
5.Relativas a controle
Figura 14 - Ficha de funções.
Fonte: Oliveira (1998)
3.4.3 Quadro de Competências
O quadro de competências tem por objetivo ilustrar o nível de autoridade e
responsabilidade dos titulares dos cargos que compõem a estrutura
organizacional da empresa, com vista em obter maior agilidade, uniformidade
e segurança no processo de tomada de decisões.
•
Uma listagem das atividades, agrupadas segundo os assuntos ou áreas afins,
tais como: atividades de recursos humanos, financeiras, administração de
materiais, comerciais, técnicas/operacionais e gerais.
58
•
Símbolos que identificam à vinculação de cada decisão a determinada espécie
de autoridade, tais como:
•
Competência simples, relacionada a determinada pessoa ou área;
•
Competência comum a determinado nível hierárquico; e
•
Competência conjunta.
3.4.4 Delegação
Delegação é um conceito aparentemente claro, mas que, na prática, poucas
pessoas aplicam. O desejo manifesto de delegar normalmente não corresponde a
uma efetiva ocorrência de delegação, especialmente em tempos de crise, quando
a centralização decisória tende a predominar. Dentro dessa linha, cremos que
vale a pena examinar algumas das motivações positivas e/ou negativas da
delegação. Elas funcionam como elementos facilitadores ou obstáculos ao
processo.
Motivações:
Positivas: Treinar subordinados; motivar subordinados; obter tempo para tarefas
mais nobres; aumentar a iniciativa dos subordinados; desenvolver a criatividade.
Negativas: Não gostar de tarefa; transferir tarefas com resultados que demoram
a acontecer; delegar função de apreço pessoal pelo subordinado, não levando
também em conta a competência; delegar por não conseguir executar a tarefa em
tempo hábil.
É sempre bom lembrar que a tese por trás da delegação é a de transferir tarefas
mais
programáveis,
picotadas,
repetitivas,
rotineiras,
para
liberar
o
Executivo/Gerente para atividades criativas, não-programáveis, que demandem
maior concentração de tempo e profundidade de análise.
Outra questão envolvida com o ato de delegar e que vem causando grandes
problemas é delegação de responsabilidade desacompanhada de autoridade.
Tudo pode ser feito pelo delegado, mas nada é decidido por ele. Quando isto
ocorre, é comum aparecerem problemas como expectativas não realistas de parte
59
a parte, interrupções freqüentes, conflitos interpessoal, e conseqüentemente,
maior perda de tempo.
Níveis de Delegação
Há seis níveis para delegação de autoridade. Cada um deles possui diferentes
implicações para o tempo do Executivo.
Graus de autoridade:
1. "Vá em frente: nenhum contato comigo é necessário".
2. "Vá em frente: 'me informe' o que você fez"
3. "Vamos ver isso junto: mantenha-me informado do que você pretende
fazer; vá fazendo tudo, a menos que eu diga não"
4. "Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado do que você pretende
fazer; não faça nada até que eu aprove"
5. "Vamos ver isso juntos: traga-me alternativas de ação, argumentos
favoráveis, recomende a melhor alternativa para minha aprovação";
6. "Vamos ver isso juntos: forneça-me todos os fatos; eu decidirei o que fazer".
A delegação eficiente sempre tenderá para o primeiro estágio. O sexto estágio
praticamente representa a negação da idéia de delegação. O processo pode
também sofrer uma involução, determinando uma diminuição do grau de
autoridade já concedida, embora isto sempre deva acontecer em caráter
temporário.
60
3.4.5 Atribuições das Unidades Organizacionais
As atribuições das unidades organizacionais da empresa têm como base a
especialização do trabalho. Especialização maior conhecimento dos aspectos do
trabalho, na divisão do trabalho. Deve haver um perfeito equilíbrio da
especialização do trabalho na estrutura para evitar problemas de motivação e
coordenação das atividades da empresa.
A especialização do trabalho na estrutura empresarial é mais interessante nos
níveis mais baixos que pode levar a maior rapidez e qualidade na realização dos
trabalhos. A especialização do trabalho pode levar a uma situação de economia
de escala. Ao agrupar as atividades semelhantes pode resultar em economias
originadas de produção em escala maior, nas tarefas de rotinas, as vantagens de
divisão do trabalho assumem peso maior, nas tarefas de inovação, as
desvantagens da divisão de trabalho assumem peso maior.
Vantagens:
Maior qualidade de trabalho.
Maior eficiência (o indivíduo faz mais vezes o trabalho).
Maior facilidade de treinar os funcionários.
Mais barato operacionalizar as atividades.
Desvantagens:
Funcionário perde a visão do conjunto.
Pode provocar desmotivação para os vários funcionários da empresa.
Maior dependência entre as várias unidades organizacionais. Na falta de
um funcionário pode provocar problemas nas etapas posteriores.
Menor flexibilidade pela maior rigidez de alocação das atividades.
61
4. METODOLOGIA
Os procedimentos metodológicos que foram aplicados para se alcançar os
objetivos do estudo foi compostos de vários momentos, como o descrito a seguir.
A estratégia empregada na coleta de dados de uma pesquisa deve,
obrigatoriamente, fornecer informações que permitam a realização dos objetivos
propostos na investigação. Sendo assim, para que os objetivos desse trabalho
fossem alcançados foram utilizados instrumentos que levaram à obtenção dos
resultados propostos, ou seja, recursos que possibilitem a coleta dos dados que
subsidiaram a análise da pesquisa.
4.1 – Tipo de Pesquisa
Foi utilizada a pesquisa qualitativa, quantitativa e exploratória de campo, com as
funcionárias e a gestora do departamento de exames.
A pesquisa qualitativa contribuiu, para analisar e interpretar aspectos mais
profundos da distribuição do trabalho no departamento de Oftalmodiagnóstico,
pois a boa distribuição de trabalho encontra-se intimamente ligada à qualidade do
trabalho, ao desempenho e satisfação do empregado e a própria consecução dos
objetivos e metas fixados para o órgão.
A pesquisa quantitativa contribuiu, para a elaboração do novo QDT-proposto, pois
sua metodologia foi aplicada de forma quantitativa.
A investigação exploratória possibilitou um diagnóstico no qual foi possível
verificar a qualidade do trabalho, seu rendimento, sua eficácia e a produtividade.
A pesquisa de campo foi realizada no local onde ocorre o fenômeno, uma
estratégia que permitiu avaliar de forma criteriosa o modelo de racionalização da
distribuição do trabalho no setor de exames.
62
4.2 – Amostra
O universo da pesquisa está situado no prédio do CBV, localizado na L2 sul,
Brasília/DF, a população atualmente é constituída de 147 colaboradores, porém,
foram sujeitos da pesquisa somente 8 pessoas, sendo todas do sexo feminino
(100%), as quais compõem
o departamento de exames, denominado como
Oftalmodiagnóstico, visando analisar a distribuição de trabalho entre as mesmas.
Gênero
100%
0%
Feminino
Masculino
GRÁFICO 1 – Distribuição de Gênero da Amostra
Fonte: Pesquisa a ficha cadastral
Em relação à faixa etária da amostra, o gráfico abaixo mostra que 71% das
funcionarias têm idade entre 25 a 34 anos.
Faixa Etária
71%
29%
0%
18 a 24
25 a 34
35 a 45
0%
Mais de 45
GRÁFICO 2 – Faixa Etária da Amostra
Fonte: Pesquisa a ficha cadastral
63
Os sujeitos desta pesquisa apresentaram escolaridade predominante de nível
médio completo (42%), seguida de 29% de nível superior em andamento e 29%
também, de nível superior completo que representa nível de escolaridade bom,
conforme mostrado abaixo:
Escolaridade
42%
29%
0%
0%
29%
0%
0%
0%
1º Grau
1° Grau
2º Grau
2º Grau
Superior Superior
PósMestrado/
Incompleto Completo Incompleto Completo Incompleto Completo graduação Doutorado
GRÁFICO 3 – Nível de Escolaridade da Amostra
Fonte: Pesquisa a ficha cadastral
4.3 – Método de Coleta de Dados
Quanto à técnica de coleta de dados, foram empregados três métodos. O primeiro
constituiu-se em uma observação participante, onde a pesquisadora pode
interagir diretamente com o ambiente pesquisado, observando, aprendendo,
conversando e interpretando os acontecidos. O objetivo do referido método foi
obter a confiança dos entrevistados e selecionar dados relevantes para uma
análise mais profunda.
A segunda técnica foi a entrevista semi-estruturada, com questões abertas,
direcionado para a gestora do Departamento.
Na terceira técnica, foi aplicado um questionário com resposta de múltipla
escolha, para a equipe de funcionarias do setor de exames, para assimilar de
uma forma coerente a perspectiva dos participantes da pesquisa e evitar a
influência do pesquisador sobre as respostas.
64
4.4 – Método de Análise de Dados
Os dados extraídos das entrevistas com a Gestora e o questionário aplicado à
equipe do Departamento de Exames foram analisadas por meio da técnica de
análise de conteúdo.
65
5. ANÁLISE DE RESULTADOS
A pesquisa está dividida em duas etapas.
Na primeira etapa da pesquisa, foi realizada uma entrevista com a gestora do
departamento de exames com o objetivo de analisar a forma na qual as tarefas
são divididas e verificar se há um QDT no Oftalmodiagnóstico.
Na segunda etapa da pesquisa, foi aplicado um questionário direcionado para as
funcionárias, objetivando realizar um levantamento com os problemas existentes
decorrente da forma na qual o trabalho é distribuído.
A respeito da entrevista com a gestora não houve restrição alguma, todas as
perguntas foram respondidas com êxito.
Em relação às funcionárias também não houve restrição, as mesmas
demonstraram respeito com a pesquisa e foram bastante atenciosas em relação
aos relatórios.
5.1 Tipo de Departamentalização
Segundo observado no organograma do CBV (vide figura 1), conclui-se que o tipo
de departamentalização usada pela auta gestão, é a departamentalização
funcional, porém, nota-se que o departamento de exames está mal alocado, pois
se encontra abaixo do Superintendente Administrativo, ou seja, o Superintendente
Administrativo lidera essa área, sendo que, o Departamento de Exames deveria
estar na área funcional, liderada pelo Diretor Clínico.
Uma alocação errada de uma determinada área gera conflito entre as pessoas, e
as tarefas delegadas para a equipe poderá não estar de acordo com o que
realmente deveria ser executado no departamento.
66
5.2 Mapeamento da situação da distribuição atual do trabalho
O Oftalmodiagnóstico é um setor de exames oculares, o qual é composto por sete
funcionárias e uma supervisora, onde são executados quatorze tipos de exames.
Sendo que, das sete funcionárias, três tem conhecimento e habilidade técnica em
doze tipos de exames; outro grupo de três funcionárias, tem conhecimento e
habilidade técnica em nove tipos de exames e apenas uma funcionária, tem
conhecimento e habilidade técnica em seis tipos de exames.
Conforme o gráfico 4 observa-se, que, todas as funcionárias do setor sabem
executar os exames de: Topografia, Microscopia, PAM, Tonografia e CTD; seis
funcionárias executam o exame de Paquimetria, os exames de OCT; Orbscan e
Campo Visual. Das sete funcionarias cinco delas tem o conhecimento e a
habilidade técnica para a realização dos mesmos, quatro pessoas sabem
executar o exame de Zywave e Biometria e somente duas pessoas tem o
conhecimento necessário para a realização dos exames de Visão e Flúor.
7
5
4
3
2
1
Fluor
Vis ão
Eletrof isiologia
Biometria
Zyw ave
Campo Vis ual
Orbscan
OCT
Paquimetria
CTD
Tonografia
PA M
Mic ros copia
0
Topogr afia
QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIAS
6
TIPOS DE EXAMES
Gráfico 4 - Demonstração gráfica de exames distribuídos conforme o conhecimento e habilidade técnica
Fonte: Elaborada pela aluna Natália, a partir das informações coletadas (2009)
Cada funcionária é diretamente responsável somente por um tipo de exame,
porém, não significa que realizará apenas o exame na qual se é responsável, mas
também deverá executar os demais tipos de exames na qual se tem
67
conhecimento, conforme a demanda de pacientes e a necessidade do momento.
Entretanto, além dos exames, há várias outras tarefas a serem cumpridas,
conforme o quadro apresentado abaixo à listagem das tarefas existentes:
LISTA DE TAREFAS
Preencher o caderno diário de cada exame;
Preencher o caderno diário de pacientes de fora;
Relatório de quantidade de exame realizado diariamente;
Relatório mensal de quantidade de exames realizados por cada funcionária;
Avaliar o resultado final da avaliação trimestral de todos os funcionários do CBV;
Requisição de farmácia e almoxarifado;
Requisição de farmácia especifico para o exame de Flúor;
Cálculo de Biometria;
Montagem do laudo de Eletrofisiologia;
Montagem de slides do exame de Flúor;
Digitação de laudo dos exames de Orbscan, Zywave, Topografia e Microscopia.
14 tipos de exames oftalmológicos.
Tabela 1 – Listagem de tarefas do Oftalmodiagnòstico.
Fonte: Elaborada pela aluna Natalia, a partir das informações coletadas (2009)
5.2.1 Divisão de Tarefas
Ouve uma entrevista com a gestora do departamento de exames (ver anexo 1),
onde a mesma afirma que não existe uma forma sistemática de divisão de
trabalho no CBV, pois cada departamento possui seu próprio método de divisão
de tarefas. Nota-se que a forma na qual as tarefas são divididas fica a critério das
supervisoras, pois cada supervisora conhece mais detalhadamente o seu setor,
há uma aproximação maior com os seus liderados, no entanto, quando se
conhece as aptidões da equipe e as necessidades do setor torna-se mais fácil a
distribuição de tarefas.
Entretanto, segundo a entrevista (apêndice 1), conclui-se, que há um Quadro de
Distribuição de Tarefas no departamento de exames, conforme apresentado na
68
figura 15, onde as tarefas são divididas conforme a aptidão de cada funcionária e
conforme a necessidade do setor. Porém, tal QDT necessita ser constantemente
reformulado, isto é, conforme muda a rotina do setor é necessário também alterar
o QDT, por exemplo, se uma colaboradora apresenta atestado médico ou entra
em período de férias, será necessário redistribuir suas tarefas entre as outras
integrantes, de maneira que não haja sobrecarga no departamento, mas que
muitas vezes acaba sobrecarregando.
69
DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS DO OFTALMODIAGNÓSTICO
Danielle
Preencher
caderno
diário de
Orbscan,
Zywave e
Pacientes de
Fora
Elayne
Preencher
caderno
diário de
Flúor
Responsável Responsável
pelo exame
pelo exame
de: Orbscan e de: Flúor
Zywave
Érika
Preencher
caderno
diário de
OCT ,
Biometria e
Demais
Exames
(Tono,
PAM,CTD)
Responsável
pelo exame
de:
OCT
Luciene
Preencher
caderno
diário de
Visão
Maria
Aparecida
Natália
Preencher
caderno
diário de
Topografia e
Microscopia
Preencher
caderno
diário de
Campo
Visual
Preencher
caderno diário
de Eletro e
Paquimetria
Responsável
pelo exame
de: Campo
Visual
Responsável
pelo exame de:
Eletrofisiologia
Executar os
demais
Exames na
qual se tem
conhecimento
Executar os
demais
Exames na
qual se tem
conhecimento
Responsável
pelo exame
de: Visão
Responsável
pelo exame
de:
Topografia e
Microscopia
Executar os
Executar os Executar os
Executar os Executar os
demais
demais
demais
demais
demais
Exames na
Exames na
Exames na
Exames na
Exames na
qual se tem
qual se tem
qual se tem
qual se tem
qual se tem
conhecimento conhecimento conhecimento conhecimento conhecimento
Digitação de
laudo dos
exames de
Orbscan,
Zywave,
Topografia e
Microscopia
Requisição
de Farmácia,
para o exame
de Flúor
Relatório
mensal de
quantidade de
exames
executados
por cada
funcionaria
__________
Montagem de
slides do
exame de
Flúor
Avaliar o
__________
resultado
final da
Avaliação
Trimestral de
todos os
funcionários
do CBV
Priscilla
Relatório de ___________ Requisição
Montagem do
quantidade de
de Farmácia e Laudo de
exames
Almoxarifado Eletrofisiologia
realizado
diariamente
__________
Cálculo de
Biometria
___________
Figura 15 – QDT do Departamento de Exames.
Fonte: Manual do Departamento de Oftalmodiagnóstico
Diante do QDT apresentado na figura 15, conclui-se que a distribuição de tarefas
no Departamento de Exames, não é realizada de forma criteriosa, racional e
balanceada. Observa-se que algumas funcionárias, apresentam-se com uma
70
carga maior de trabalho em relação às outras funcionárias, e que o tempo gasto
em cada tarefa não é explicitado.
Nota-se também, que existem tarefas que deveriam ser realizadas por outro setor,
como por exemplo: “Avaliar o resultado final da avaliação trimestral de todos os
funcionários do CBV.” No entanto, tal avaliação deveria ser realizada pela alta
gestão.
Entretanto, mediante a revisão bibliográfica, conclui-se que o atual QDT não
obedece às regras, para uma adequada distribuição sistemática de tarefas.
5.2.2 Treinamento
Em Brasília não há curso técnico na área de oftalmologia, entretanto, o CBV
oferece o curso intensivo em oftalmologia onde as funcionárias recebem
treinamentos específico de especialistas da área de medicina ocular e dos
técnicos dos aparelhos de visão para abranger o conhecimento.
Alguns tipos de exames exigem o curso técnico ou superior de enfermagem, pois
tais exames tem o procedimento de injetar o medicamento diretamente na veia,
outros tipos de exames não exige nenhuma formação acadêmica, mas sim o
conhecimento e a experiência adquirida no CBV.
Como apresentado no quadro a seguir o detalhamento do quadro de funcionários:
71
FUNCIONÁRIA
TEMPO DE
SERVIÇO
ESCOLARIDADE
Danielle
4 anos e 6 meses 2°Grau Completo
FORMAÇÃO
-----------
Elayne
6 anos
2°Grau Completo
Curso Técnico em
Enfermagem
Érika
6 anos
Superior Completo
Biologia
Luciene
6 anos
Superior Completo
Administração de Empresas
Maria Aparecida
4 anos
2°Grau Completo
Curso Técnico em
Enfermagem
Natália
3 anos
Superior Incompleto
Administração de Empresas
Priscilla
2 anos e 6 meses Superior Incompleto
Radiologia
Tabela 2 - Quadro de funcionários
Fonte: Elaborada pela aluna Natália, a partir das informações coletadas (2009)
5.2.3 Visão dos colaboradores
Esta segunda análise se deu a partir de um questionário fechado com várias
opções, as quais foram respondidas pelas funcionárias do setor (via anexo 2).
O que se observou nos dados coletados foi que, a maioria das funcionárias
argumentam que muitas vezes existe sobrecarga de trabalho no departamento, e
as tarefas não estão distribuídas eqüitativamente entre todas as integrantes do
setor.
Conforme os gráficos abaixo:
Sempre
Na maioria das vezes
Alumas Vezes
Raramente
0
0
Nunca
4
2
1
Sempre
Na maioria Alumas Vezes Raramente
das vezes
Nunca
Grafico 5 – Nivel de sobrecarga
Fonte: Elaborada pela aluna Natalia, a partir das informações coletadas (2009)
72
Sempre
Na maioria das vezes
Alumas Vezes
Raramente
Nunca
4
0
Sempre
0
1
2
Na maioria Alumas Vezes Raramente
das vezes
Nunca
Gráfico 6 – Nível de equitatividade na divisão do trabalho
Fonte: Elaborada pela aluna Natalia, a partir das informações coletadas (2009)
Quando a equipe não está completa ou em dias em que há grande volume de
trabalho a sobrecarga é mais elevada, por exemplo, em determinados dias alguns
tipos de exames são requisitados pelos médicos com mais freqüência, em
contrapartida nesse período os demais tipos de exames são minimamente
requisitados, no entanto, durante esse período as responsáveis por estes exames
ficam sobrecarregadas enquanto as outras funcionárias, deparam-se com tempo
ocioso.
Outro fator bastante importante que também pode influenciar a essa ociosidade é
a quantia ganha em dinheiro por cada exame realizado, entretanto, as tarefas
podem até ser bem distribuídas, mas devido o valor ganho pela produtividade,
poderá ocorrer disputa entre os subordinados na realização dos exames,
impedindo assim a sua distribuição de forma balanceada e elevando o nível de
ociosidade entre algumas pessoas. Conforme o gráfico a seguir.
Sempre
Na maioria das vezes
Alumas Vezes
Raramente
Nunca
4
0
Sempre
1
2
Na maioria Alumas Vezes Raramente
das vezes
0
Nunca
Gráfico 7 – Nível de ociosidade
Fonte: Elaborada pela aluna Natalia, a partir das informações coletadas (2009)
73
Segundo o gráfico 8, a equipe, na maioria das vezes, desconsidera a contratação
de novos funcionários, a não ser em dias de grande volume de clientela, isto é,
em determinados dias ou horas a quantidade de pacientes cresce acima da
média, causando grande movimentação de pessoas.
Nos dias de grande movimentação de clientela, há uma demanda maior de
exames, conseqüentemente os pacientes nesses dias necessitam esperar mais
tempo para a realização dos mesmos. Paralelo a isso há uma expressão de
insatisfação por parte dos pacientes pelo tempo de espera para a realização dos
exames.
Contrariamente do que foi explanado anteriormente há sobrecarga no
departamento, mas a equipe do departamento desconsidera a contratação de
novos funcionários, a não ser em período de grande demanda de exame ou na
ausência de alguma funcionária, porém não é benéfico contratar uma pessoa
apenas para um dia de serviço, talvez seja necessário redistribuir as tarefas de
forma eqüitativa.
Sempre
Na maioria das vezes
Alumas Vezes
Raramente
Nunca
5
0
Sempre
1
1
Na maioria Alumas Vezes Raramente
das vezes
Nunca
0
Grafico 8 – Grau de necessidade de contratação de novos funcionários
Fonte: Elaborada pela aluna Natalia, a partir das informações coletadas (2009)
A tabela 3 relata o tempo de duração de cada exame correlacionando com suas
respectivas responsáveis. Observa-se que certos exames são mais demorados
que outros, enquanto um exame tem duração de uma hora como por exemplo, a
Eletrofisiologia, outro exame tem duração de três minutos, como por exemplo, a
CTD, esses exames mais demorados quando são realizados várias vezes durante
o dia torna-se muito cansativo, no entanto as funcionárias dão preferência para
74
exames mais rápidos, os que são demorados todas se recusam a fazer, a não ser
a responsável pelo exame, ficar o dia todo executando exames que tem tempo de
duração maior gera fadiga e pouca produtividade, pois enquanto uma pessoa faz
um exame de uma hora a outra pessoa faz vários exames de quatro minutos.
Tipos de Exames
Tempo de Duração
Técnica Responsável pelo Exame
Campo Visual
25 Minutos
Natália
Topografia
5 Minutos
Maria Aparecida
Microscopia
5 Minutos
Maria Aparecida
Paquimetria
4 Minutos
Todas conforme a necessidade
CTD
3 Minutos
Todas conforme a necessidade
Tonometria
3 Minutos
Todas conforme a necessidade
PAM
5 Minutos
Todas conforme a necessidade
Biometria
10 Minutos
Todas conforme a necessidade
OCT
5 Minutos
Érika
Orbscan
10 Minutos
Danielle
Zywave
50 Minutos
Danielle
Eletrofisiologia
2 Horas
Priscilla
Flúor
15 Minutos
Elayne
Visão
1 Hora
Luciene
Tabela 3 – Tempo de duração dos exames relacionado com a responsável pelo exame
Fonte: Elaborada pela aluna Natalia, a partir das informações coletadas (2009)
Como explanado anteriormente, há um QDT não sistemático no departamento de
exames.
Um aspecto interessante é que mediante o gráfico 9, nota-se que:
71% das funcionárias declaram que o QDT do departamento em estudo é
ineficaz, enquanto os outros 29% consideram eficaz.
75
Sempre
Na maioria das vezes
Alumas Vezes
Raramente
Nunca
5
2
0
Sempre
0
0
Na maioria das Alumas Vezes
vezes
Raramente
Nunca
Grfico 9 – Nivel de eficácia do QDT atual
Fonte: Elaborada pela aluna Natalia, a partir das informações coletadas (2009)
Uma afirmação positiva é que as atividades são realizadas apresentando
sincronização com o fluxo principal de trabalho, não havendo problema de
continuidade, segundo o gráfico 10. Quando um empregado executa tarefas sem
relação entre si, também se desmotiva por não encontrar sentido no que executa
e por se sentir a margem do processo.
Sempre
Na maioria das vezes
Alumas Vezes
Raramente
Nunca
7
0
Sempre
0
0
0
Na maioria Alumas Vezes Raramente
das vezes
Nunca
Gráfico 10 – Nível de tarefas desconexas
Fonte: Elaborada pela aluna Natalia, a partir das informações coletadas (2009)
Outro aspecto importante é que em certa ocasião se gasta muito tempo com
tarefas menos relevantes, conforme apresentado no gráfico 11 ,ou com tarefas
que poderiam ser realizadas por outro setor, como por exemplo avaliar o
resultado final da avaliação trimestral de todos os funcionários do CBV, por que
esse tipo de serviço esta na responsabilidade de uma funcionaria, e não na
responsabilidade da gerência?
76
Sempre
Na maioria das vezes
Alumas Vezes
Raramente
Nunca
4
2
0
Sempre
1
0
Na maioria Alumas Vezes Raramente
das vezes
Nunca
Gráfico 11 – Nível de existência de tarefas desconexas
Fonte: Elaborada pela aluna Natalia, a partir das informações coletadas (2009)
Há também atividades que exigem tempo, são demasiadamente demoradas,
podendo muitas vezes atrapalhar a realização de outras tarefas em espera,
ocasionando um acumulo para o dia seguinte, porém, mediante o gráfico 12, as
tarefas mais urgentes têm prioridade na execução.
7
Sempre
Na maioria das vezes
Alumas Vezes
Raramente
Nunca
0
Sempre
0
0
Na maioria Alumas Vezes Raramente
das vezes
0
Nunca
Gráfico 12 – Nível de priorização das tarefas urgentes
Fonte: Elaborada pela aluna Natalia, a partir das informações coletadas (2009)
Apesar das pessoas possuírem as qualificações e treinamento necessários para o
bom desempenho de suas tarefas, as funcionárias na maioria das vezes não
estão de acordo com a relação cargo versos qualificações versos salário.
Conforme gráfico abaixo:
77
Sempre
Na maioria das vezes
Alumas Vezes
Raramente
Nunca
4
2
0
Sempre
1
0
Na maioria Alumas Vezes Raramente
das vezes
Nunca
Grafico 13 – Nível de satisfação das atividades executadas com relação cargo versos qualificações versos salário
Fonte: Elaborada pela aluna Natalia, a partir das informações coletadas (2009)
Existem profissionais desempenhando tarefas com nível de dificuldade acima da
do cargo de que é titular, pois em certas ocasiões é necessário que uma
funcionária execute um determinado tipo de exame na qual não se tem muito
conhecimento, gráfico 14, isto é, tem o conhecimento na operacionalização da
máquina, mas não tem o conhecimento necessário para a análise do exame.
Sempre
Na maioria das vezes
Alumas Vezes
Raramente
Nunca
5
0
Sempre
2
Na maioria das Alumas Vezes
vezes
0
0
Raramente
Nunca
Gráfico 14 – Grau de execução de tarefas com nível de dificuldade acima da do cargo de que é titular
Fonte: Elaborada pela aluna Natalia, a partir das informações coletadas (2009)
Conforme o gráfico 15 observa-se que as aptidões não estão sendo usadas
adequadamente.
De acordo com o que foi visto na revisão da literatura, deve-se verificar e estudar
as tarefas individuais em face das aptidões e nível funcional dos servidores, pois
78
se torna improdutivo e desmotivador realizar trabalhos abaixo ou acima da
capacitação alheia.
Sempre
Na maioria das vezes
Alumas Vezes
Raramente
Nunca
4
2
1
0
0
Sempre
Na maioria
das vezes
Alumas Vezes Raramente
Nunca
Gráfico 15 - Nível do uso adequado das aptidões
Fonte: Elaborada pela aluna Natalia, a partir das informações coletadas (2009)
5.2.4 Visão do gestor
Como explanado anteriormente, o QDT do departamento de exames é
constantemente reformulado, entretanto segundo a entrevista no apêndice 1 e o
questionário no apêndice 2, conclui-se que a gestora do departamento assim
como sua equipe considera ineficaz o QDT atual do setor.
Se a gestora tem conhecimento da ineficácia do QDT de seu departamento,
porque não procurou solucionar o problema?
Conforme a entrevista no apêndice 1 e o questionário no apêndice 2, nota-se que
apesar da sobrecarga a gestora do departamento assim como sua equipe
argumentam que não há necessidade de contratar novos funcionários, a não ser
em dias de grande volume de clientela ou na ausência de alguma funcionaria,
entretanto, e impossível contratar funcionarias somente para suprir a necessidade
daquele momento .
79
5.3 Sugestão de um novo QDT
De acordo com o que foi visto na revisão da literatura um dos objetivos do QDT
seria o de possibilitar uma diagnose na qual se verifica a qualidade do trabalho,
seu rendimento, sua eficiência, eficácia e a produtividade em relação aos
investimentos feitos, para avaliar se é necessário alguma intervenção para
racionalizá-lo ou simplificá-lo, no entanto o QDT do setor de exames precisa ser
reformulado levando em conta a política e os objetivos da organização dentro de
uma visão sistêmica.
Os conhecimentos obtidos na análise do trabalho, possibilitam arquitetar um
modelo válido capaz de suportar as exigências da situação
O QDT proposto foi construído tomando como base o preenchimento de uma
seqüência de quatro formulários:
O primeiro formulário expressa as tarefas de cada funcionária, onde o mesmo foi
descrito, mediante entrevistas com as funcionárias do departamento e mediante
análise do QDT atual do setor.
Observe a figura 16.
80
Centro Brasileiro da Visão
LISTA DE TAREFAS INDIVIDUAIS
Divisão: Oftalmodiagnóstico
Seção:
Nome: Danielle
Cargo:Técnica de Exames
Data:
05/05/09
Atividade: Executar Exames Oftalmológicos e Realizar tarefas
Numero
Diárias Regulares,
Tarefas
01
02
03
Responsável pelo exame de: Orbscan
e Zywave.
Preencher o caderno diário de Orbscan, Zywave e Pacientes de
Fora.
Esporádicas
10min/ Diárias
50min/ Diárias
15min/ Diárias
Executar os demais tipos de exames:
5min/ Diária
5min/ Diária
5min/ Diária
3min/Diária
- Topografia;
- Microscopia;
- PAM,
3min/Diária
- Tonografia;
5min/Diária
- CTD;
25min/Diária
- OCT;
- Campo Visual;
10min/Diária
4min/Diária
- Biometria e
- Paquimetria
Figura 16 - Lista de Tarefas Individuais (Funcionária Danielle)
Os demais formulários estão exposto no Apêndice 3.
O segundo formulário foi consolidado, a partir do primeiro formulário, expressando
as tarefas por semana de cada funcionária.
Conforme a figura 17.
81
Centro Brasileiro da Visão
LISTA DE TAREFAS SEMANAIS
Divisão: Oftalmodiagnóstico
Seção:
Nome: Danielle
Cargo:Técnica de Exames
Data:
05/05/09
Atividade: Executa Exames Oftalmológicos.
Numero
Diárias Regulares,
Tarefas Diárias
01
02
03
Responsável pelo exame de: Orbscan
e Zywave.
Preencher o caderno diário de Orbscan, Zywave e Pacientes de Fora.
Esporádicas
10min/ Diárias
50min/ Diárias
15min/ Diárias
Executar os demais tipos de exames:
- Topografia;
- Tonografia;
5min/ Diária
5min/ Diária
5min/ Diária
3min/Diária
- CTD;
3min/Diária
- OCT;
5min/Diária
- Microscopia;
- PAM,
- Campo Visual;
- Biometria e
- Paquimetria
25min/Diária
10min/Diária
4min/Diária
Figura 17 - Lista De Tarefas Semanais (Funcionária Danielle)
Os demais formulários estão expostos no Apêndice 4.
Por fim, através do primeiro e segundo formulário foi elaborado o novo QDT,
sugerido no Departamento de Exames. Conforme apresentado abaixo:
82
QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO
Centro Brasileiro da Visão ! Departamento de Exames
Atividades do Órgão
Tempo
hrs
Nome/Cargo: Daniele Técnica de Exames
Denominação
Tarefas: Executar Exames
I - Realização de Exames
Oftalmológicos
1 - Realizar exames de
Orbscan, Zywave e
Topografia.
143
II - Preencher caderno
diário de cada tipo de
Exames
10 min
2 - Preencher o caderno
diário dos exames de
Orbscan/Zywave e
Topografia.
10 min
3 - Relatório mensal de
quantidade de exames
realizado por cada
funcionária.
III - Requisição de farmácia
e almoxarifado
IV - Relatórios
20 min
V - Diversos
Nome/Cargo: Maria
Aparecida - Técnica de
Exames
Tempo
hrs
40
1He5
min
Tarefas: Executar Exames
1 - Realizar exames de
Flúor, Eletrofisiologia e
PAM.
2 - Preencher o caderno
diário do exame de Flúor.
15 min
3 - Montagem dos slaides
do exame de Flúor.
20 mim
Tempo
hrs
Tarefas: Executar Exames
30 min
Nome/Cargo: Elayne Técnica de Exames
Nome/Cargo: Natália Técnica de Exames
2 - Preencher o caderno
diário do exame de
Biometria e pcte de fora.
Nome/Cargo: Érika Técnica de Exames
Tarefas: Executar
Exames
1 - Realizar exames de
2 H E OCT, Biometria e
20 min Eletrofisiologia.
40
10
mim
30
mim
Temp
o hrs
50 Mim
10 mim
2 - Preencher o caderno
diário dos exames de
Campo Visual e
Paquimetria.
40
2HE
15 min
2 - Preencher o
caderno diário do
exame de OCT.
10 mim
3 - Requisição de farmácia
e requisição do
almoxarifado para o
departamento.
10
mim
30 mim
Tempo
hrs
40
Observações
I -Cada funcionária será responsável pelos
exames expostos no QDT, sendo que os
exames mais demorados serão revezados entre
as mesmas, conforme o QDT apresentado.
2 h 30
Min
2 - Preencher o
caderno diário do
exame de
Eletrofisiologia.
3 - Montagem do
Laudo de
Eletrofisiologia.
1 H E 36
min
15 mim
15 mim
Nome/Cargo: Priscila
- Técnica de Exames
40
3 - Relatório mensal de quantidade
de exames realizado diáriamente.
10 mim
3 - Montagem dos slaides
do exame de Flúor.
1 - Realizar exames de Visão, CTD
e Tonografia.
Tempo
hrs
2 - Preencher o caderno diário dos
exames de Visão e Demais exames
(PAM, CTD, Tonografia).
3 - Cálculo do Exame
de Biometria.
1 - Realizar exames de
33 Min Eletrofisiologia e
Microscopia.
10
mim
Tarefas: Executar Exames
15 mim
40
1 - Realizar exames de
Campo Visual, Microscopia
e Paquimetria.
Tempo Nome/Cargo: Luciene - Técnica
hrs
de Exames
Tarefas: Executar
Exames
Tarefas: Executar Exames
40
1 - Realizar exames de
Campo Visual, Biometria e
Flúor.
Temp
o hrs
II - A tarefa - "Fazer a análise final
da avaliação trimestral de todos os
funcionários do CBV." poderá ser
eliminada, pois cabe a Gerência
realizar tal avaliação.
III - A tarefa - "Digitação do laudo dos exames de
Orbscan, Zywave, Topografia e Microscopia."
essa tarefa poderá ser transferido para outro
setor, pois, os demais exames, as secretarias,
10 mim
que fazem a digitação.
FIGURA 18 – Novo QDT Proposto Fonte: Elaborado pela aluna Natália, a partir das informações coletadas em 2009
8283
Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entre as gerência e,
posteriormente, com todos os envolvidos na área-alvo de estudo.
No momento em que se efetuem as modificações, todos os componentes ou
afetados por elas deverão estar plenamente de acordo e conscientes de que essa
é a melhor alternativa possível. Para que o estudo alcance sucesso.
8384
6. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
6.1 Conclusão
A presente monografia teve como objetivos analisar a distribuição de trabalho no
hospital Centro Brasileiro da Visão, limitando-se ao Departamento de Exames,
visando aferir a carga de trabalho e a racionalidade de sua distribuição e assim
propor implantar um novo modelo de QDT, levando em conta a política e os
objetivos da organização dentro de uma visão sistêmica.
Basicamente, a ênfase recai sobre o fator humano, fator este que merece toda a
atenção por parte da empresa. Pois, é nesta área que se concentra o agente que
materializa a qualidade dos serviços de saúde prestados pelo CBV. Uma
consideração importante a se fazer, é que as práticas não podem ser meras
práticas ideológicas, devem sim ser implementadas a fim de definir que tipo de
relação se estabelecerá entre empresa X cliente externo e interno.
Durante o estudo foi aplicado um questionário para equipe do setor e realizado
uma entrevista com a gestora, onde verificou-se que há uma ferramenta de QDT
no departamento, porém mediante a pesquisa concluiu-se que o QDT atual é
ineficaz, pois o trabalho não é dividido de forma criteriosa e racional, havendo um
desequilíbrio na distribuição do mesmo.
Considerando-se os objetivos, geral e específico, observou-se que o QDT não
obedece aos seguintes fatores; fator tempo, deve-se considerar o tempo
consumido pelas tarefas, a dosagem adequada que deve existir entre o tempo
despendido e a importância relativa a atividade, e ao fator capacidade
profissional,
deve-se
procurar
um
equilíbrio
entre
as
atribuições
e
responsabilidades dos empregados, em função dos respectivos cargos e as
tarefas que lhe são cometidas.
A pesquisa constatou que há existência de sobrecarga no Oftalmodiagnóstico,
mas houve respostas contrastantes, apesar da existência da sobrecarga a
gestora e sua equipe desconsideram a contratação de novos funcionários.
8485
No que concerne ao sexto objetivo específico, o presente trabalho sugere a
implantação de um QDT adequado á política de distribuição do trabalho no
departamento de exames.
Entretanto, para a confecção desse novo QDT foi necessário, mediante
entrevistas e questionários fazer um levantamento de todas as tarefas que cada
funcionária executa, indicando o tempo que as mesmas levam para serem
executadas, observando se a equipe possui as qualificações e treinamento
adequado para o bom desempenho de suas respectivas tarefas e se as atividades
estão de acordo com a relação cargo versus capacitação versus salário.
O novo modelo de QDT proposto permitirá que a gestora conheça e avalie suas
atividades e a carga de trabalho de cada funcionária, sabendo como estão
distribuídas as tarefas do seu pessoal e até mesmo quantificar o próprio custo do
trabalho. Paralelo a isso a Gestora obtém condições de realizar um levantamento
analítico das tarefas e uma operacionalização adequada do sistema considerado.
O novo QDT proposto satisfaz a atual necessidade da empresa estudada, e
assim, as tarefas da equipe poderão ser redistribuídas de forma eqüitativa e o
trabalho poderá ser simplificado, pois quando a Distribuição do Trabalho é
realizada corretamente, o processo organizacional passa a ser mais produtivo.
8586
6.2 Recomendações
Para o departamento em questão, a mudança deve ser primeiramente na forma
da qual são distribuídas as tarefas, as mesmas devem ser distribuídas conforme a
aptidão, experiência e conforme o conhecimento e a habilidade técnica de cada
funcionária, esse deve ser o primeiro e mais importante passo em direção a
satisfação da equipe.
Em seguida devem-se priorizar as atividades mais importantes atribuindo ao setor
somente as tarefas pertencentes ao mesmo, isto é, deve-se excluir as tarefas que
deveriam ser realizadas por outro setor, visando o foco nas atividades próprias do
departamento.
Com base nos resultados, é aconselhável que a gerência divida os quatorze tipos
de exames, entre sua equipe, de forma balanceada, levando em conta o tempo de
realização dos mesmos, onde, os exames que são mais demorados e
conseqüentemente mais cansativos em sua execução, sejam revezados entre as
funcionárias, e em dias onde determinados tipos de exames são mais
demandados, também é necessário haver um revezamento entre as mesmas.
Agindo assim, estará diminuindo a sobrecarga e a ociosidade entre o pessoal,
permitindo que todas as integrantes do setor ganhe por igual na produtividade,
evitando a realização aleatória de exames e uma disputa entre as funcionárias na
execução dos mesmos.
Recomenda-se que as pessoas da equipe executem somente o exame na qual se
tem conhecimento e a habilidade técnica necessária, para assim obter um bom
resultado final no exame realizado.
Outra importante recomendação é que seja implantado no Departamento de
Oftalmodiagnóstico um novo modelo de QDT sugerido no trabalho acadêmico,
pois o mesmo permite uma melhor gestão das tarefas a serem executadas no
setor em questão.
86
87
REFERÊNCIAS
Ÿ ARAUJO, Luis César. Organização, Sistemas e Métodos e as Modernas
Ferramentas de Gestão Organizacional, Benchmarking, Empowerment,
Gestão Pela Qualidade Total, Reegenharia. São Paulo: Atlas, 2001.
Ÿ BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: Construindo
Vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 1998
Ÿ BOWDITCH, J. L. e BUONO, A. F. Elementos de Comportamento
Organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992.
Ÿ CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7 º
Edição, São Paulo: Makron Books, 2004
Ÿ CURY, Antonio. Organização Sistema e Métodos. 7º Edição São Paulo:
Atlas, 2000.
Ÿ ESMERALDA, Maria, E.; ALVAREZ, Ballestero. Abordagem e pressuposto
Pragmáticos. São Paulo: Mcgraw-Hill, Makron, 1991.
Ÿ HALL, Richard H. Organizações Estrutura e Processos. Rio de Janeiro:
Prentice Hall do Brasil, 1984.
Ÿ JOHN. Pfiffner e FRANK P. Sherwood. Organização Administrativa. 1º
Edição, São Paulo: BestSeller, 1965.
Ÿ MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Teoria das Organizações. Trad: Hugo
Waghlich, Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, Serviços de Publicação,
1967.
Ÿ MAXIMIANO, Antônio César. Introdução à Administração. 5.ª edição, São
Paulo: Atlas,1992.
87
88
⇒ MEDEIROS, Benedito Cabral de. Revolução na Cultura Organizacional, 1º
Edição, São Paulo: StS, 1992.
⇒ MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce e LAMPEL, Joseph. Safári de
estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
⇒ MINTZBERG, Henry, e QUINN, James Brian. O processo da Estratégia.
Porto Alegre: Bookman, 2001.
⇒ MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, B. H. Administração. São Paulo: Saraiva,
1998.
⇒ MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 2ª.ed. Edição Executiva. Atlas:
São Paulo, 2002.
⇒ MOTTA, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: a teoria e a prática
de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
⇒ NEWMAN, William H. Ação Administrativa. São Paulo: Atlas, 1970.
⇒ OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Organização Sistemas e Métodos.
10º Edição São Paulo. Atlas, 1998.
⇒ SEIFFERT, Peter Quadros. Modelo de Reestruturação Organizacional
por Processos. Florianópolis, EPS-UFSC 1998. Dissertação defendida no
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade
Federal de Santa Catarina.
⇒ STONER, James Arthur Finch; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5º
Edição. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1992.
89
88
⇒ VASCONCELOS, E. HEMSLEY. J. R. Estrutura das Organizações:
Estruturas Tradicionais, Estruturas para Inovação, Estrutura Matricial.
São Paulo: Pioneira, 1986.
⇒ VERGARA,Sylvia Constant (2000). Projetos e Relatórios de Pesquisa em
Administração. 3ºEdição São Paulo: Atlas
90
89
APÊNDICES
91
90
APÊNDICE I
Entrevista
(Gestora)
A presente Entrevista tem finalidade meramente acadêmica, constituindo parte
integrante do trabalho de conclusão do curso de Administração de Empresas da
Faculdade Faciplac e é de caráter sigiloso e sua participação é de suma
importância para a conclusão do curso da pesquisa em andamento, e
proporcionará meios para elaborar o QDT (Quadro de Distribuição do trabalho).
Existe uma forma sistemática de divisão de trabalho no CBV?
Existe um QDT (Quadro de Distribuição do Trabalho) no departamento de
exames?
Como é feito a divisão de tarefas nessa área funcional?
Existe a necessidade de contratar de novos funcionários?
Segundo sua visão como gestora, as funcionarias apresentam-se
satisfeitas com a divisão de tarefas atual?
92
91
APÊNDICE II
Questionário
(Funcionários)
O presente questionário tem finalidade meramente acadêmica, constituindo parte
integrante do trabalho de conclusão do curso de Administração de Empresas da
Faculdade Faciplac e é de caráter sigiloso e sua participação é de suma importância para
a conclusão do curso da pesquisa em andamento, e proporcionará meios para elaborar o
QDT (Quadro de Distribuição do trabalho).
Solicito e agradeço antecipadamente, sua colaboração no sentido de preenchê-lo
conforme instruções.
a) Marque apenas uma alternativa, aquela que mais se aproxima da sua percepção
do fato questionado.
b) Nunca – 0%; Raramente – 0 a 25% das vezes; Algumas vezes – 25 a 50% na
maioria das vezes – 50 a 75% e Sempre – 100%
Existe sobrecarga de trabalho no Departamento de Exames?
( ) Sempre ( ) Na maioria das vezes ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
Você acha que o atual QDT (quadro de divisão do trabalho), do Departamento de
Exames é eficaz?
( ) Sempre ( ) Na maioria das vezes ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
É necessária a contratação de novos funcionários?
( ) Sempre ( ) Na maioria das vezes ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
Existe ociosidade nos postos de trabalho?
( ) Sempre ( ) Na maioria das vezes ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
As atividades executadas estão de acordo com a relação cargo versus
qualificação versus salário?
( ) Sempre ( ) Na maioria das vezes ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
Existem funcionários executando varias tarefas desconexas?
93
92
( ) Sempre ( ) Na maioria das vezes ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
O trabalho está distribuído eqüitativamente?
( ) Sempre ( ) Na maioria das vezes ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
As aptidões estão sendo usadas adequadamente?
( ) Sempre ( ) Na maioria das vezes ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
Existem tarefas sem grande significado para as finalidades da unidade, as quais
estejam absorvendo tempo exagerado?
( ) Sempre ( ) Na maioria das vezes ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
As tarefas mais urgentes tem prioridade na execução?
( ) Sempre ( ) Na maioria das vezes ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
Existem funcionarias desempenhando tarefas com nível de dificuldade acima da
do cargo que é titular?
( ) Sempre ( ) Na maioria das vezes ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
As pessoas possuem o treinamento adequado?
( ) Sempre ( ) Na maioria das vezes ( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
9493
APÊNDICE III
Relatórios Referentes às Tarefas Diárias de Cada Funcionária
Centro Brasileiro da Visão
LISTA DE TAREFAS INDIVIDUAIS
Divisão: Oftalmodiagnostico
Seção: Exames
Nome: Elayne
Cargo:Técnica de Exames
Data:
05/05/09
Atividade: Executa Exames Oftalmológicos.
Numero
Diárias
Tarefas
Regulares,
Esporádicas
01
Responsável pelo exame de: Flúor.
5min/ Diária
02
Preencher o caderno diário de Flúor.
15min/Diária
03
Executar os demais tipos de exames:
- Topografia;
- PAM;
5min/ Diária
5min/ Diária
- Microscopia;
- Tonografia;
- CTD;
- OCT;
- Eletrofisiologia; e
- Paquimetria
04
Requisição de Farmácia, para o exame de Flúor
05
Montagem de slides do exame de Flúor
5min/ Diária
3min/ Diária
3min/ Diária
5min/ Diária
2horas/Diária
4min/Diária
5min/ regular
30min/ regular
Figura 17 - Lista de Tarefas Individuais (Funcionária Elayne)
Fonte: Elaborado pela aluna Natália, a partir das informações coletadas em 2009
95
94
Centro Brasileiro da Visão
LISTA DE TAREFAS INDIVIDUAIS
Divisão: Oftalmodiagnostico
Seção: Exames
Nome: Érika
Cargo: Técnica de Exames
Data:
05/05/09
Atividade: Executa Exames Oftalmológicos.
Numero
Diárias Regulares,
Tarefas
Esporádicas
01
Responsável pelo exame de: OCT.
5min/Diária
02
Preencher o caderno diário de OCT, Biometria e Demais Exames
15min/Diária
(Tono, PAM,CTD)
Executar os demais tipos de exames:
- Topografia;
- PAM
5min/Diária
5min/Diária
5min/Diária
- Microscopia;
3min/Diária
- Tonografia;
3min/Diária
- CTD;
15min/Diária
- Biometria;
2horas/Diária
- Eletrofisiologia;
10min/Diária
- Orbscan;
15min/Diária
- Campo Visual;
1hora/Esporádica
- Visão e
- Paquimetria
03
Relatório mensal de quantidade de exames executado por cada
04
funcionaria
05
Avaliar o resultado final da Avaliação Trimestral de todos os
funcionários do CBV
20min/Regular
2hora/Esporádica
Figura 18 - Lista De Tarefas Individuais (Funcionária Érika)
Fonte: Elaborado pela aluna Natália, a partir das informações coletadas em 2009
96
95
Centro Brasileiro da Visão
LISTA DE TAREFAS INDIVIDUAIS
Divisão: Oftalmodiagnostico
Seção: Exames
Nome: Luciene
Cargo: Técnica de Exames
Data:
05/05/09
Atividade: Executa Exames Oftalmológicos.
Numero
Diárias
Tarefas
Regulares,
Esporádicas.
01
Responsável pelo exame de: Visão.
1hora/Diária
02
Preencher o caderno diário de Visão.
10min/Diária
Executar os demais tipos de exames:
03
- Topografia;
5min/Diária
- PAM
5min/Diária
- Microscopia;
5min/Diária
- Tonografia e
3min/Diária
- CTD.
3min/Diária
Relatório de quantidade de exames realizado diariamente.
10min/Diária
Figura 19 - Lista De Tarefas Individuais (Funcionária Luciene)
Fonte: Elaborado pela aluna Natália, a partir das informações coletadas em 2009
96
97
Centro Brasileiro da Visão
LISTA DE TAREFAS INDIVIDUAIS
Divisão: Oftalmodiagnostico
Seção: Exames
Nome: Maria Aparecida
Cargo:Técnica de Exames
Data:
05/05/09
Atividade: Executa Exames Oftalmológicos.
Numero
Diárias
Tarefas
Regulares,
Esporádicas
01
Responsável pelo exame de: Topografia e Microscopia
10min/Diária
02
Preencher o caderno diário de Topografia e Microscopia.
10min/Diária
03
Executar os demais tipos de exames:
- PAM;
5mim/Diária
- Tonografia;
3mim/Diária
- CTD;
3mim/Diária
- Biometria;
15mim/Diária
- Fluor;
15mim/Diária
- Orbscan;
10mim/Diária
- Campo Visual;
25mim/Diária
- zywave
50mim/Diária
- Paquimetria
4mim/Diária
- OCT
5mim/Diária
Figura 20 - Lista De Tarefas Individuais (Funcionária Maria Aparecida)
Fonte: Elaborado pela aluna Natália, a partir das informações coletadas em 2009
98
97
Centro Brasileiro da Visão
LISTA DE TAREFAS INDIVIDUAIS
Divisão: Oftalmodiagnostico
Seção: Exames
Nome: Natalia
Cargo:Técnica de Exames
Data:
05/05/09
Atividade: Executa Exames Oftalmológicos.
Numero
Diárias
Tarefas
Regulares,
Esporádicas
01
Responsável pelo exame de: Campo Visual
25mim/Diária
02
Preencher o caderno diário de Campo Visual
10mim/Diária
03
Executar os demais tipos de exames:
- PAM;
5mim/Diária
- Tonografia;
3mim/Diária
- CTD;
3mim/Diária
- Orbscan;
10mim/Diária
- zywave
50mim/Diária
- Paquimetria;
4mim/Diária
- Topografia e
5mim/Diária
- Microscopia
5mim/Diária
Requisição de Farmácia e Almoxarifado
Calculo de Biometria
5mim/Regular
15mim/Diária
Figura 21 - Lista De Tarefas Individuais (Funcionária Natália)
Fonte: Elaborado pela aluna Natália, a partir das informações coletadas em 2009
99
98
Centro Brasileiro da Visão
LISTA DE TAREFAS INDIVIDUAIS
Divisão: Oftalmodiagnostico
Seção: Exames
Nome: Priscilla
Cargo:Técnica de Exames
Data:
05/05/09
Atividade: Executa Exames Oftalmológicos.
Numero
Diárias Regulares,
Tarefas
Esporádicas
01
Responsável pelo exame de: Eletrofisiologia
2horas/Diária
02
Preencher o caderno diário de Eletrofisiologia e Paquimetria
10mim/Diária
03
Executar os demais tipos de exames:
- PAM;
5mim/Diária
- Tonografia;
3mim/Diária
- CTD;
3mim/Diária
- Orbscan;
10mim/Diária
- zywave;
50mim/Diária
- OCT;
5mim/Diária
- Paquimetria;
4mim/Diária
- Topografia;
5mim/Diária
- Campo Visual;
25mim/Diária
- Visão e
1hora/Regular
- Microscopia.
5mim/Diária
Montagem do Laudo de Eletrofisiologia.
10mim/Diária
Figura 22 - Lista De Tarefas Individuais (Funcionária Priscilla)
Fonte: Elaborado pela aluna Natália, a partir das informações coletadas em 2009
100
99
APÊNDICE IV
Relatório Referente a Tarefas Semanais de Cada Funcionária
Centro Brasileiro da Visão
LISTA DE TAREFAS INDIVIDUAIS
Divisão: Oftalmodiagnostico
Seção: Exames
Nome: Elayne
Cargo:Técnica de Exames
Data:
05/05/09
Atividade: Executa Exames Oftalmológicos.
Numero
Diárias Regulares,
Tarefas Diárias
Esporádicas
01
Responsável pelo exame de: Flúor.
5min/ Diária
02
Preencher o caderno diário de Flúor.
15min/Diária
03
Executar os demais tipos de exames:
- Topografia;
- PAM;
5min/ Diária
5min/ Diária
- Microscopia;
- Tonografia;
- CTD;
- OCT;
- Eletrofisiologia; e
- Paquimetria
5min/ Diária
3min/ Diária
3min/ Diária
5min/ Diária
2horas/Diária
4min/Diária
Figura 24 - Lista De Tarefas Semanais (Funcionária Elayne)
Fonte: Elaborado pela aluna Natália, a partir das informações coletadas em 2009
100
101
Centro Brasileiro da Visão
LISTA DE TAREFAS SEMANAIS
Divisão: Oftalmodiagnostico
Seção: Exames
Nome: Érika
Cargo: Técnica
Data:
de Exames
05/05/09
Atividade: Executa Exames Oftalmológicos.
Numero
Diárias Regulares,
Tarefas Diárias
Esporádicas
01
Responsável pelo exame de: OCT.
5min/Diária
02
Preencher o caderno diário de OCT, Biometria e Demais Exames (Tono,
15min/Diária
PAM,CTD)
03
Executar os demais tipos de exames:
- Topografia;
5min/Diária
- PAM
5min/Diária
- Microscopia;
5min/Diária
- Tonografia;
3min/Diária
- CTD;
3min/Diária
- Biometria;
15min/Diária
- Eletrofisiologia;
2horas/Diária
- Orbscan;
10min/Diária
- Campo Visual;
15min/Diária
- Visão e
1hora/Esporádica
- Paquimetria
Figura 25 - Lista De Tarefas Semanais (Funcionária Érika)
Fonte: Elaborado pela aluna Natália, a partir das informações coletadas em 2009
102
101
Centro Brasileiro da Visão
LISTA DE TAREFAS SEMANAIS
Divisão: Oftalmodiagnostico
Seção:Exames
Nome: Luciene
Cargo: Técnica de Exames
Data:
05/05/09
Atividade: Executa Exames Oftalmológicos.
Numero
Diárias Regulares,
Tarefas Diárias
Esporádicas
01
Responsável pelo exame de: Visão.
1hora/Diária
02
Preencher o caderno diário de Visão.
10min/Diária
03
Executar os demais tipos de exames:
04
- Topografia;
5min/Diária
- PAM
5min/Diária
- Microscopia;
5min/Diária
- Tonografia e
3min/Diária
- CTD.
3min/Diária
Relatório de quantidade de exames realizado diariamente.
10min/Diária
Figura 26 - Lista De Tarefas Semanais (Funcionária Luciene)
Fonte: Elaborado pela aluna Natália, a partir das informações coletadas em 2009
103
102
Centro Brasileiro da Visão
LISTA DE TAREFAS SEMANAIS
Divisão: Oftalmodiagnostico
Seção:Exames
Nome: Maria Aparecida
Cargo: Técnica de Exames
Data:
05/05/09
Atividade: Executa Exames Oftalmológicos.
Numero
Diárias
Tarefas Diárias
Regulares,
Esporádicas
01
Responsável pelo exame de: Topografia e Microscopia
10min/Diária
02
Preencher o caderno diário de Topografia e Microscopia.
10min/Diária
03
Executar os demais tipos de exames:
- PAM;
- Tonografia;
- CTD;
- Biometria;
5mim/Diária
3mim/Diária
3mim/Diária
- Fluor;
15mim/Diária
- Orbscan;
15mim/Diária
- Campo Visual;
10mim/Diária
- zywave
25mim/Diária
- Paquimetria
50mim/Diária
- OCT
4mim/Diária
5mim/Diária
Figura 27 - Lista De Tarefas Semanais (Funcionária Maria Aparecida
Fonte: Elaborado pela aluna Natália, a partir das informações coletadas em 2009
103
104
Centro Brasileiro da Visão
LISTA DE TAREFAS SEMANAIS
Divisão: Oftalmodiagnostico
Seção: Exames
Nome: Natalia
Cargo: Técnica de Exames
Data:
05/05/09
Atividade: Executa Exames Oftalmológicos.
Numero
Diárias
Tarefas Diárias
Regulares,
Esporádicas
01
Responsável pelo exame de: Campo Visual
25mim/Diária
02
Preencher o caderno diário de Campo Visual
10mim/Diária
03
Executar os demais tipos de exames:
04
- PAM;
5mim/Diária
- Tonografia;
3mim/Diária
- CTD;
3mim/Diária
- Orbscan;
10mim/Diária
- zywave
50mim/Diária
- Paquimetria;
4mim/Diária
- Topografia e
5mim/Diária
- Microscopia
5mim/Diária
Calculo de Biometria
15mim/Diária
Figura 28 - LISTA DE TAREFAS SEMANAIS (Funcionária Natália)
Fonte: Elaborado pela aluna Natália, a partir das informações coletadas em 2009
104
105
Centro Brasileiro da Visão
LISTA DE TAREFAS SEMANAIS
Divisão: Oftalmodiagnóstico
Seção: Exames
Nome: Priscilla
Cargo: Técnica de Exames
Data:
05/05/09
Atividade: Executa Exames Oftalmológicos.
Numero
Diárias Regulares,
Tarefas Diárias
Esporádicas
01
Responsável pelo exame de: Eletrofisiologia
2horas/Diária
02
Preencher o caderno diário de Eletrofisiologia e Paquimetria
10mim/Diária
03
Executar os demais tipos de exames:
04
- PAM;
5mim/Diária
- Tonografia;
3mim/Diária
- CTD;
3mim/Diária
- Orbscan;
10mim/Diária
- zywave;
50mim/Diária
- OCT;
5mim/Diária
- Paquimetria;
4mim/Diária
- Topografia;
5mim/Diária
- Campo Visual;
25mim/Diária
- Visão e
1hora/Regular
- Microscopia.
5mim/Diária
Montagem do Laudo de Eletrofisiologia.
10mim/Diária
Figura 29 - Lista De Tarefas Semanais (Funcionária Priscilla)
Fonte: Elaborado pela aluna Natália, a partir das informações coletadas em 2009