Chapter 11
Estrutura Organizacional e
Controlo
Michael A. Hitt
R. Duane Ireland
Robert E. Hoskisson
©2003 Southwestern Publishing Company
1
Strategic Inputs
O Processo de
Gestão
Estratégica
Capítulo 2
The External
Environment
Strategic Intent
Strategic Mission
Capítulo 3
The Internal
Environment
Strategy Implementation
Strategic Outcomes
Strategic Actions
Strategy Formulation
Capítulo 5
Capítulo 4
Competitive Rivalry
Business-Level
and Competitive
Strategy
Dynamics
Capítulo 7
Acquisition and
Restructuring
Strategies
Capítulo 8
International
Strategy
Capítulo 6
CorporateLevel Strategy
Capítulo 10
Corporate
Governance
Capítulo 11
Organizational
Structure and
Controls
Capítulo 9
Cooperative
Strategy
Strategic
Competitiveness
Above-Average
Returns
Feedback
2
Estrutura Organizacional
A
estrutura organizacional retrata: o
conjunto
das
relações
formais
hierárquicas; os procedimentos; o
controlo; a autoridade; e os processos
de tomada de decisão existentes dentro
da empresa.
É
fundamental adequar a estrutura
organizacional à estratégia da empresa3
Estrutura:
A Estabilidade e a Flexibilidade

A estabilidade na estrutura proporciona à
empresa a capacidade
– Necessária
para,
com
consistência
e
previsibilidade, gerir as rotinas de trabalho
diárias da empresa.

A flexibilidade da estrutura proporciona à
empresa a possibilidade de:
– Explorar oportunidades competitivas
– Afectar recursos àquelas actividades que
determinam as vantagens competitivas que a
empresa necessita.
4
Controlo Organizacional

Função-Objectivo:
– Orientar(Controlar) a implementação da estratégia
– Definir os indicadores que permitam a avaliação
dos resultados actuais (observados) versus
resultados esperados.
– Sugerir acções de correcção a tomar quando a
diferença entre os resultados (actuais e
esperados) for inaceitável.

Dois tipos de controlo organizacional:
– Controlo estratégico
– Controlo financeiro
5
Controlo Organizacional Estratégico

Controlo
Estratégico
Trata e avalia o ajustamento entre:
– aquilo que a empresa devia fazer
(em função das oportunidades
que surgem na sua envolvente
externa)
– e aquilo que a empresa pode fazer
(em função das suas vantagens
competitivas)

Trata e avalia o grau de focalização
da empresa
naquilo que é
necessário para a implementação
6
das suas estratégias
Controlo Organizacional Financeiro
Controlo
Estratégico
Controlo
Financeiro

Critérios objectivos
 Indicadores
contabilísticos
que incluem:
– ROI (Retorno do investimento)
– ROA (Retorno dos activos)

Indicadores de mercado como
o:
– EVA
(Valor
económico)
acrescentado
7
O Ajuste do Controlo à Estratégia

O tipo de Controlo varia com o tipo de
Estratégia
– as empresas grandes e diversificadas
que adoptam a estratégia da liderança
pelo custo enfatizam o controlo
financeiro
– As empresas e unidades de negócio
que
adoptam
a
estratégia
da
diferenciação enfatizam o controlo
8
estratégico.
Modelos de Evolução para a Estratégia e
Estrutura Organizacional

Empresas crescem com base em arquétipos
conhecidos:
–
–
–
–

pelo volume
geograficamente
pela integração (vertical, horizontal)
pela diversificação produto/negócio
O arquétipo de crescimento de uma empresa
determina a sua estrutura organizacional
9
Modelos de Evolução para a Estratégia
e Estrutura Organizacional

Todas as organizações requerem alguma
forma de estrutura organizacional para
implementar e executar as suas estratégias.
 As empresas frequentemente alteram a sua
estrutura à medida que crescem em tamanho
e complexidade.
 Três tipos básicos de estrutura :
– Estrutura simples
– Estrutura funcional
– Estrutura multi-divisional (M-form)
10
Estratégia e Estrutura : Modelo de
crescimento com base em Estruturas Simples
Estrutura simples
11
Estratégia e Estrutura : Modelo de
crescimento com base em Estruturas Simples

Tipo de organização em que o sócio-gerente
– toma directamente todas as decisões principais
– Monitoriza todas as actividades

O pessoal
– é uma mera extensão da autoridade do gerente

Em regra as estratégias são de foco ao nível
do negócio (sem estratégia ao nível de grupo).
– geralmente a empresa compete oferecendo uma
única linha de produto num único mercado
12
geográfico
Estratégia e Estrutura : Modelo de
crescimento com base em Estruturas Simples

O crescimento gera:
– complexidade
– desafios ao nível da gestão e da estrutura

Os sócios - gerentes
– geralmente
têm
falta
de
capacidade
organizacional e experiência de gestão
– tornam-se, por isso, ineficazes na gestão de
tarefas especializadas e complexas inerentes
às múltiplas funções organizacionais
13
Estratégia e Estrutura : Modelo de
crescimento com base em Estrutura
Funcional
Estrutura Simples
Implementação eficiente da
estratégia planeada
Crescimento das vendasProblemas de
Coordenação e controlo
Estrutura Funcional
14
Estratégia e Estrutura : Modelo de
crescimento com base em Estrutura
Funcional

Chief Executive Officer (CEO)
– Pessoal em pequeno número na sede

A gestão funcional organizada por áreas
– produção
– marketing
– Equipamentos
e manutenção

– contabilidade
– I&D
– recursos humanos
Uso de estratégias ao nível do negócio e ao
nível do grupo.
– Negócio único ou dominante com baixos níveis de
15
diversificação
Estratégia e Estrutura : Modelo de
crescimento com base em Estrutura
Funcional

Diferentes orientações em diferentes funções
podem:
– impedir a comunicação e a coordenação
– fazer aumentar a necessidade do CEO integrar
decisões e acções das diferentes funções.
– facilitar a carreira e o desenvolvimento
profissional em áreas funcionais especializadas
– Fazer com que os gestores das áreas funcionais
se foquem nas suas próprias estratégias em
detrimento das estratégias globais da empresa
16
Estratégia e Estrutura : Modelo de
crescimento com base em Estrutura
Multidivisional

Controlo estratégico
– divisões operacionais
– cada divisão é um negócio separado ou centro de
lucro

O gestor de topo delega as responsabilidades
aos gestores das divisões
– para as operações do dia-a-dia
– para a estratégia da unidade de negócio

Apropriada quando a empresa cresce através
da diversificação
17
Estratégia e Estrutura : Modelo de
crescimento com base em Estrutura
Multidivisional

Três grandes benefícios
– Gestores da sede capazes de monitorizar mais
eficazmente o desempenho de cada negócio, o
que simplifica o problema do controlo
– facilita comparações entre divisões, o que
melhora o processo de afectação de recursos
– estimula os gestores das divisões com piores
desempenhos a procurar formas de melhorar a
sua performance
18
Estratégia e Estrutura : Modelo de
crescimento com base em Estrutura
Multidivisional
Estrutura Simples
Implementação eficiente
da estratégia formulada
Crescimento das
Vendas. Problemas
de Coordenação e
Implementação
Controlo
eficiente da
estratégia
Estrutura Funcional formulada
Estrutura
Multidivisional
Crescimento das
Vendas.
Problemas de
Coordenação e
Controlo
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Conjugando Estrutura e Estratégia

A Estrutura Funcional pode assumir
diferentes formas, em função da adopção
duma: 1)
– Estratégia de liderança pelo custo
– Estratégia de diferenciação
– Estratégia de integração da liderança pelos
custos com a diferenciação

2) diferente aplicação relativamente a três
importantes características estruturais
– especialização
– centralização
– formalização
20
Estrutura Adequada à Estratégia
de Liderança pelos Custos.
• A produção é a função principal.
• Maior
•
•
•
ênfase no processo que na
I&D de novos produtos.
Número significativo de pessoal
centralizado na sede
Procedimentos Formalizados
Tarefas bem estruturadas numa
estrutura mecanicista.
Engineering
Marketing
Presidente
Staff Centralizado
Contabilidade
Produção
Pessoal
21
Estrutura Adequada à Estratégia
de Diferenciação
Presidente +
Staff Mínimo
I&D
Novos
Produtos
Marketing
Marketing
Produção
Finanças
Recursos
Humanos
• Marketing é a função principal para a prossecução de novas ideias de produto
• Ênfase na Investigação e Desenvolvimento de Novos Produtos
• Maioria das funções são descentralizadas
• A Formalização é limitada, para que surjam mudanças e novas ideias
• A estrutura em geral é orgânica. As tarefas são menos estruturadas 22
Estrutura Multidivisional
Cada divisão é gerida como se fosse
um negócio autónomo
 Estrutura apropriada para negócios
diversificados mas relacionados
 A tarefa chave dos gestores da casa mãe é promover as sinergias
existentes entre divisões
 Gestores usam a combinação entre
controlos estratégicos e financeiros

23
Estrutura Multidivisional

Gestores tentam obter um equilíbrio entre:
– Competição (protagonizada pelas divisões na
captação dos escassos recursos de capital), e
– Cooperação (a fim de criar oportunidades para o
desenvolvimento de sinergias)

O objectivo é maximizar o desempenho global
da empresa
 A tomada de decisão dos gestores numa
estrutura multi divisional pode ser:
– Centralizada ou descentralizada
– Burocrática ou não burocrática
24
Estrutura Multidivisional

O equilíbrio entre estas dimensões
pode alterar-se ao longo do tempo

A estrutura evolui ao longo do tempo
em função de:
– mudanças na estratégia
– grau de diversificação
– âmbito geográfico
– natureza da concorrência
25
Três Variantes para a Estrutura
Multidivisional
Estrutura
Multidivisional
(M-form)
Forma
Cooperativa
Forma
Competitiva
Unidade Estratégica
de Negócio
(SBU)
26
Estrutura Multidivisional-Forma Cooperativa:
Estratégia de Diversificação Relacionada (na fileira do
negócio)
Sede do Grupo
Relações
Institucionais
I&D
Presidente
Assuntos
Jurídicos
Planeamento Recursos
Marketing Finanças
Estratégico Humanos
Divisão de Divisão de Divisão de Divisão de Divisão de
Produto
Produto
Produto
Produto
Produto
27
Estrutura Multidivisional-Forma Cooperativa:
Estratégia de Diversificação Relacionada (na fileira do
negócio)

Os mecanismos estruturais de integração criam
ligações próximas entre todas as divisões.
 A sede do grupo enfatiza a centralização do:
planeamento estratégico; recursos humanos; e
marketing para promover a cooperação entre
divisões.
 Normalmente a I&D está centralizada.
 As recompensas são subjectivas na medida em que
tendem a enfatizar o desempenho global do grupo
em simultâneo com o desempenho obtido pelas
divisões individualmente.
 A Cultura Organizacional enfatiza a cooperação
entre divisões.
28
Estrutura Multidivisional-Tipo SBU: Estratégia
de Diversificação Relacionada (no mesmo âmbito)
Sede do Grupo
Presidente
Planeamento
Estratégico
I&D
SBU
Divisão
Divisão
Divisão
Recursos
Marketing Finanças
Humanos
SBU
Divisão
Divisão
Divisão
SBU
Divisão
Divisão
Divisão
29
Estrutura Multidivisional-Tipo SBU: Estratégia
de Diversificação Relacionada (no mesmo âmbito)

Existem mecanismos estruturais de integração
dentro de cada SBU, mas existe independência
entre SBUs.
 O planeamento estratégico e a gestão e aplicação
dele nas SBUs pelo Presidente devem ser as
funções mais importantes na sede.
 Cada SBU deve ter orçamento próprio para
integração entre todo o seu pessoal.
 O pessoal da sede funciona mais como consultor
das SBUs e das divisões do que como
influenciadores directos na estratégia de produto
(tal como na forma cooperativa).
30
Estrutura Multidivisional-Forma Competitiva:
Estratégia de Diversificação Não Relacionada
Sede do Grupo
Assuntos
Jurídicos
Presidente
Finanças
Auditoria
Divisão Divisão Divisão Divisão Divisão Divisão
31
Estrutura Multidivisional-Forma Competitiva:
Estratégia de Diversificação Não Relacionada


Na sede existe uma pequena equipa de pessoas.
As finanças e a auditoria são as funções mais
importantes na sede: para controlar o cash-flow; e
para assegurar a exactidão dos indicadores
provenientes das divisões.
 A função Jurídica - Legal torna-se importante quando
a empresa adquire ou vende activos.
 As divisões são independentes e separadas para
efeitos de avaliação financeira.
 As divisões detêm o controlo estratégico, mas o
dinheiro é gerido pela sede do grupo.
 As divisões competem entre si pelos recursos a vir
da sede do grupo.
32
Estrutura Multidivisional: Outras Questões

Empresas com estruturas multidivisionais,
complexas, podem ser simultaneamente:
– Centralizadas e descentralizadas, dependendo das
estratégias utilizadas ao nível dos diferentes
negócios.

Empresas com estruturas
usam uma combinação de:
multidivisionais
– Controlos estratégicos, e
– Controlos financeiros
33
Características das Várias Formas
Estruturais
Características
Estruturais
Cooperativa
M-Form
SBU
M-Form
Competitiva
M-Form
Tipo de
Estratégia
Diversificada
Relacionada
(dentro da
fileira)
Diversificada
Relacionada
(mesmo
âmbito)
Diversificada
Não
Relacionada
Grau de
Centralização
Uso de
mecanismos
de
integração
Centralização Centralização
na Sede do
Parcial nas
Grupo
SBUs
Elevado
Moderado
Descentra
lização
(nas
Divisões)
Não
Existem
34
Características das Várias Formas
Estruturais
Características
Estruturais
Cooperativa
M-Form
Avaliação do
Desempenho
de cada
Divisão
Critérios
Estratégicos
Subjectivos
Incentivos
(recompensa)
às Divisões
Com Base no
Desempenho
do Grupo
SBU
M-Form
Critérios
Estratégicos
e Financeiros
Competitiva
M-Form
Critérios
Financeiros
Objectivos
Com Base no Com Base
Desempenho
no
do Grupo, das Desempenh
SBUs e
das Divisões
Divisões
35
Estrutura Mundial por Área Geográfica:
Estratégia Multidoméstica
• características
do
Asia
produto adaptadas às
preferências locais
• Mais resguardada da
competição global
Sede da
– estabelece posições
America
MultiEuropa
protegidas de mercado
Latina
nacional
– Compete
nos
segmentos da indústria
mais afectados por
Médio
diferenças entre países
Austrália
Oriente/
locais
Estados
Unidos
Africa
36
Estrutura Mundial por Divisão de
Produto: Estratégia Global
• produtos
estandardizados
para
Divisão
Divisão
Mundial de
todos os países
Mundial de
Produtos
Produtos
• economias de âmbito e
de escala
• Fazer outsourcing de
Divisão
Divisão
algumas
actividades
Sede
Global
Mundial de
Mundial de
primárias ou de suporte
do
Grupo
Produtos
Produtos
aos
melhores
fornecedores do mundo
• Tomadas de decisão
Divisão
Divisão
centralizadas na sede
Mundial de
Mundial de
mundial da divisão.
Produtos
Produtos
37
Usando a Estrutura Combinada:
Estratégia Transnacional

A estrutura combinada tem características e
mecanismos que resultam na ênfase em
estruturas quer geográficas quer de produto
simultaneamente
– Sensibilidade local (estratégia multidoméstica)
– Eficiência global (estratégia global)
38
Rede Estratégica

Uma rede estratégica é um grupo de
organizações formada para criar valor
através da participação em acordos de
cooperação, que podem ser de vários
tipos, tais como joint ventures, ou
alianças estratégicas em geral.
 A rede estratégica procura desenvolver
vantagem(s)
competitiva(s)
em
actividades primárias ou de suporte.
 Normalmente é uma empresa como
centro estratégico que gere a rede.
39
Rede Estratégica I

A empresa como Centro Estratégico está
assente em quatro tarefas principais:
1. Outsourcing estratégico (em regra, o centro
estratégico é o que tem mais sub contratados
e parceiros em geral, do que qualquer outro
membro da rede).
2. Competências (apoia os esforços de cada
parceiro da rede no desenvolvimento de
competências nucleares que possam vir a
beneficiar a rede).
40
Rede Estratégica II
3. Tecnologia (gere o desenvolvimento e a
partilha de ideias de base tecnológica
entre os membros da rede).
4. Competição pela Aprendizagem (guia
os participantes nos seus esforços para
desenvolver vantagens competitivas
específicas da rede).
41
Rede Estratégica
Centro
Estratégico
(empresa)
42
Rede Estratégica Múltipla

As
estratégias
de
cooperação
internacional
normalmente
requerem
redes mais complexas
 Muitas
das
grandes
multinacionais
formam redes estratégicas múltiplas, por
incluírem vários centros estratégicos
regionais para gerir o respectivo leque de
acordos de cooperação.
 Transformar grandes redes em várias
redes de maior maleabilidade, ajuda a
gerir a complexidade de múltiplos
relacionamentos de cooperação.
43
Rede Estratégica Múltipla
Centro
Strategic
Center
Estratégico
Firm
principal
= Centro Estratégico Regional
44