UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
Amalbére Antonio da Silva
RA. 003200400809
A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS TERCEIRIZADAS NO MERCADO BANCÁRIO
São Paulo
2008
Amalbére Antonio da Silva
RA. 003200400809
A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS TERCEIRIZADAS NO MERCADO BANCÁRIO
Monografia de estágio apresentada à Coordenação do
Curso Administração de Empresas do curso de
Administração de Empresas da Universidade São
Francisco, como requisito parcial para obtenção do grau
de Bacharel em Administração de empresas, orientada
pelos Prof. Ms. Sergio Uyehara e Prof. Ms. Cláudio
Carlos de Oliveira.
São Paulo
2008
S578m
SILVA, Amalbére Antonio da.
A motivação nas empresas terceirizadas no
mercado
bancário / Amalbere Antonio da Silva. São Paulo: USF, 2008.
76 p.
Monografia (graduação) – Universidade São
Francisco, 2008.
Orientador: Profº Ms. Sergio Uyehara
Amalbére Antonio da Silva
003200400809
A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS TERCEIRIZADAS NO MERCADO BANCÁRIO
Monografia de Estágio aprovada em ....../...../........., na Universidade São Francisco, pela
Banca Examinadora constituída pelos professores:
….........................................................................
Prof. Ms. Sergio Uyehara
USF - Orientador
............................................................................
Prof. Ms..................................
USF
.........................................................................
Prof. Ms......................................
USF
Com muito amor e carinho à minha filha Juliana que
me deu tanta motivação no desenvolvimento dessa
monografia.
Agradecimento especial à EDUCAFRO (Educação e Cidadania
para Afrodescentes e Carentes), pois sem a oportunidade oferecida
seria impossível realizar o sonho de cursar uma faculdade.
À universidade São Francisco por ter me concedido à oportunidade
de cursar um curso superior com bolsa integral.
Á LUCENA Comércio de Equipamentos Médicos Ltda por ceder
suas dependências à realização desse estágio. Ao recursos humanos
que concedeu a documentação legal como pré-requisito neste
estágio.
Á minha esposa Rosane e minha filha Juliana pela dedicação e
apoio. As minhas cunhadas Rosangela e Rosiléia que tantas vezes
ficaram tomando conta da minha filha para que pudesse estudar.
Á dedicação de todos os professores pelos seus conhecimentos
transmitidos, em especial ao prof. Uyehara pela orientação nesta
monografia, ao prof. Dalton que me acompanha desde os primeiros
semestres. Não deixando de esquecer ao professor Prisco, grande
economista, e tantos outros mestres que me ajudaram.
Aos bibliotecários pela ajuda na busca de livros nas prateleiras à
Michele, pela paciência e atenção com todos os alunos.
A todos os colegas de classe, em especial Murilo, Max, Piera,
Regivalda, Marcelo, que juntos formamos um grupo para confecção
de inúmeros trabalhos ao longo dos 4 anos de faculdade.
À livraria Sebo Pacobello, que além de vender livros também me
deu os endereços de sebos da região de Santo André.
A todos que me ajudaram direto e indiretamente, meus sinceros
agradecimentos e um abraço carinhoso.
Motivação implica em fazer aquilo
que é muito significativo para mim
(FREDERICK HERZBERG)
SILVA, Amalbére Antonio da, A Motivação nas Empresas Terceirizadas no Mercado
Bancário 76 pp. Monografia de Estágio, Curso de Administração de Empresas, São Paulo –
2008.
RESUMO
A falta de motivação é algo muito comum entre as empresas terceirizadas, essencialmente
naquelas prestadoras de serviços bancários, principalmente pela diferença dos benefícios
concedidos aos funcionários da terceirizada e do banco. Mesmo com a alta taxa de
desemprego no Brasil as pessoas preferem trabalhar em empresas que contratam e não
terceirizadas, pois as empresas contratadas, em sua maioria, apresentam menores salários e
benefícios inferiores ou inexistentes. Ao ingressar numa prestadora de serviços o funcionário
inicia as atividades motivado, porém após alguns meses esse quadro muda, começa sendo um
desgaste para empresa resultando numa queda de produtividade, aumentando o absenteísmo e
a rotatividade na empresa. Baixa remuneração causa desmotivação, pois não satisfazem as
necessidades básicas. Além de salário e benefícios o clima e a cultura organizacional também
influenciam diretamente na motivação.
Palavras-chave: Motivação. Empresas Terceirizadas. Absenteísmo. Mercado Bancário.
SILVA, Amalbére Antonio da, The Motivation In Outsourcing Company in Bank Market
76 pp. Internship Monographic, Business Administration Course, Sao Paulo – 2008.
ABSTRACT
The lack of motivation is something very common in the outsourcing enterprises, principally
in those enterprises that do bank services, because of a series of benefits that the officials of
the banks have and the outsourced do not. Even with the unemployment in Brazil, which is
very high, all the persons want to work in mother companies, because they provide bigger
salaries and better benefits. Due to being unemployed people accept any job proposed by the
outsourcing enterprises, but after some months that framework changes starts the
disillusionment and the result is an unmotivated person, this becomes a stress for the
company, mainly when the productivity falls and increase the abstention and the turn over in
the company. Besides of salary and benefits, the climate and organizational culture also
directly influence in the motivation.
Keywords: Motivation. Outsourcing. Turnover. Banking Market
LISTA DE SIGLAS
SCOR: Serviços de Controle Organização e Registros .................................................... 12
ARH: Administração de Recursos Humanos ................................................................... 28
SEBRAE: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas .......................... 56
CLT: Consolidação das Leis do Trabalho ........................................................................ 59
TST: Tribunal Superior do Trabalho ............................................................................... 59
PIS: Programa de Integração Social ................................................................................ 63
PASEP: Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Publico ............................... 63
FINAME – Agencia Especial de Financiamento Industrial ............................................. 63
BACEN: Banco Central .................................................................................................. 63
BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Social .................................. 63
CACEX: Carteira de Comercio Exterior ......................................................................... 63
CMN: Conselho monetário nacional ............................................................................... 64
CEF: Caixa Econômica Federal ...................................................................................... 69
BID: Banco Internacional de Desenvolvimento ............................................................... 77
FMI: Fundo Monetário Internacional .............................................................................. 77
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Pirâmide das necessidades de Maslow ............................................ 27
FIGURA 2 - Comparação das teorias de Maslow e Herzberg .............................. 33
Resumo ........................................................................................................................... VIII
Abstract........................................................................................................................... IV
INTRODUÇAO ............................................................................................................. 13
SEÇÃO 1 MÉTODO DE PESQUISA .......................................................................... 15
1.1 Pesquisa exploratória ........................................................................................... 15
1.2 Pesquisa descritiva ............................................................................................... 16
1.3 Pesquisa bibliográfica .......................................................................................... 17
1.4 Pesquisa de estudo de caso................................................................................... 18
SEÇAO 2 MOTIVAÇÃO ............................................................................................. 22
2.1 O que é motivação ............................................................................................... 22
2.2 Ciclo motivacional............................................................................................... 25
2.3 Hierarquia das Necessidades de Maslow ................................................................... 26
2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg ..................................................................... 29
2.5 Modelos contingênciais de Motivação de Vroom ......................................................... 34
2.6 Teoria da expectação ........................................................................................... 35
2.7 Padrões Motivacionais ......................................................................................... 36
2.8 Diretrizes Salariais............................................................................................... 37
2.9 Diretrizes de Benefícios ....................................................................................... 40
2.10 Ciclo organizacional .......................................................................................... 41
2.11 Absenteísmo ...................................................................................................... 44
2.12 Plano de manutenção ......................................................................................... 45
SEÇÃO 3 TERCEIRIZAÇÃO...................................................................................... 47
3.1 Quando e como surgiu a terceirização? ................................................................ 47
3.2 Definição de Terceirização .................................................................................. 48
3.3 Terceirização no Brasil ....................................................................................... 49
3.4 Parceira ............................................................................................................... 50
3.5 Perspectiva e mudança ......................................................................................... 51
3.6 Porque terceirizar................................................................................................. 52
3.7 Demanda por benefícios ...................................................................................... 55
3.8 Custos e necessidade de novos investimentos ...................................................... 56
3.9 Terceirização: principais cuidados ....................................................................... 58
3.10 Demissão e antiterceirização .............................................................................. 61
SEÇÃO 4 MERCADO BANCÁRIO ............................................................................. 63
4.1Instituições financeiras ......................................................................................... 63
4.2 Intermediários Financeiros bancários e não bancários .......................................... 66
4.3 Banco Central ...................................................................................................... 66
4.4 Bancos de investimentos ...................................................................................... 68
4.5 Mercado de investimentos ................................................................................... 69
4.6 Mercado financeiro .............................................................................................. 70
4.7 Mercado financeiro internacional ......................................................................... 71
SEÇÃO 5 ESTUDO DE CASO ..................................................................................... 72
5.1 Definição o estudo de caso ................ ................................................................... 72
5.2 Apresentação geral da Empresa............................................................................. 72
5.3 A motivação empregada na empresa ..................................................................... 73
5.4 A Terceirização ..................................................................................................... 73
5.5 Mercado bancário ............................ ................................................................... 74
CONCLUSÃO ............................................................................................................... 75
REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 76
INTRODUÇÃO
Essa monografia de estágio foi desenvolvida na área de administração de
recursos humanos, sobre o tema a motivação em empresas terceirizadas no setor
bancário, na área de atuação da Scor (Serviço e Controle de Organização e Registro)
onde está foi realizado o estudo de caso. A problemática da pesquisa inicia-se com a
empresa que trabalha basicamente com estagiários e funcionários mau remunerados.
A maior parte dos estagiários que recebiam uma proposta de trabalho melhor, e
com perspectivas de crescimento, abandonavam a empresa em questão causando uma
rotatividade do quadro de funcionários elevada. Entre os que continuam na empresa, a
falta de motivação é evidente, devido a algumas políticas praticadas pela Scor como
contratar colaboradores no regime de diarista, ou mesmo os benefícios serem quase
inexistentes. A cobrança por produção e a baixa remuneração aumentam a insatisfação e
desmotivação dos funcionários.
As atividades desenvolvidas pela empresa, em sua maioria, são de simples
execução. Daí explica-se a utilização de tantos estagiários e de funcionários “diaristas”,
no entanto visando diminuir os custos de produção a empresa compromete a qualidade
em seus processos, causando insatisfação no principal cliente, o Banco Santander,
cliente esse que tem um grupo de colaboradores inspecionando o serviço prestado pela
Scor.
Observando esses pontos fracos da empresa, com o objetivo de propor soluções
que possam ajudar a empresa a encontrar alternativas para minimizar estes problemas, e
com estas informações agregar conhecimentos na minha educacional, profissional e
pessoal descrevendo motivação para todos os profissionais que atuem na Scor e em
outras empresas terceirizadas que prestam serviços bancários.
Na seção 1 aborda-se métodos aplicados para o desenvolvimento dessa
monografia de pesquisa, no qual eu mais utilizados foram: quanto aos objetivos, à
pesquisa exploratória, quanto os procedimentos técnicos utilizou-se as pesquisas
bibliográfica e estudo de caso.
Na seção 2 abordará os conceitos sobre motivação, como manter os funcionários
motivado em empresas prestadoras de serviços onde percebe-se que os funcionários só
têm motivação logo que são contratos, já no terceiro ou quarto mês de trabalho já se
perde-se totalmente a motivação.
Na seção 3 trará como assunto a Terceirização como técnica administrativa
essencial para a competitividade das empresas, embora as terceiras encontram
dificuldades em manter um quadro de funcionários motivados.
Na seção 4 apresentará o assunto Setor Bancário como tal segmento de negócio
tem utilizado a terceirização como uma técnica administrativa visando redução de
custos e maior dedicação aos serviços financeiros voltados ao cliente, passando para
outras empresas os serviços de segurança, limpeza, transporte, análise, digitação de
informação e guarda de documentos, atividades essas onde a Scor só não executa as três
primeiras para o seu principal cliente o Banco Santander.
Na seção 5 mostrará um estudo de caso na empresa Scor (Serviços de Controle
Organização e Registro) onde o mesmo foi desenvolvido. Onde observou-se algumas
questões da motivação empregada na empresa.
SEÇÃO 1
MÉTODOS DE PESQUISA
Esta seção abordará os métodos mais utilizados no projeto de pesquisa, nesta
monografia deu-se mais ênfase nas pesquisas bibliográficas e estudo de caso, quanto aos
procedimentos técnicos. Já quanto aos objetivos foi utilizada a pesquisa exploratória.
1.1 Pesquisa exploratória
Nesse tipo pesquisa já tem alguma hipótese, e necessita-se fazer um estudo mais
aprofundado para uma melhor compreensão das peculiaridades do tema a ser explorado,
e assim conhecer mais o seu tema, tentando buscar informações que ainda não foi
conhecida ou foram pouco explorada por outras pessoas anteriormente, nesse tipo de
pesquisa faz com que pesquisador se familiarize com o assunto, além de obter muitos
bons conhecimentos sobre o mesmo.
Segundo Gil (2007, p.41). Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explicito ou a constituir
hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o
aprimoramento de idéias ou a descobertas de intuições. Seu planejamento é, portanto,
bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos
relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem:
a) levantamento bibliográfico
b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisa
c) analise de exemplos que estimulem a compreensão
Segundo Gil (2007, p. 50) as pesquisas desse tipo caracteriza-se pela
interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecerem.
Basicamente, procede-se à solicitação de informações a um grupo significativo de
pessoas acerca do problema estudado para, em seguida, mediante análise quantitativa,
obterem-se as conclusões correspondentes aos dados coletados.
1.2 Pesquisa descritiva
De modo em geral, o experimento representa o melhor exemplo de pesquisa
científica. Essencialmente, a pesquisa que seria experimental consiste em determinar um
objeto de estudo, selecionar as variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, definir as
formas de controle e de observação dos efeitos que a variável produz objeto.
Para Gil (2007, p. 43), as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a
descrição de características de determinada população ou fenômeno ou, então o
estabelecimento de relações entre as variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser
classificados sob esse título e uma das características, mas significativas está na
utilização de técnicas.
As pesquisas descritivas têm como finalidade descrever as características de uma
população ou fenômeno. Também faz parte deste das pesquisas descritivas observar,
registrar e analisar os fenômenos muito questionário de conhecimentos apesar de
descrever os fatos mais também observar, registrar e analisar os fenômenos sem a sua
interferência. Entre as pesquisas descritivas, salientam-se aquelas que têm por objetivo
estudar as características de um grupo: sua distribuição por idade, por sexo,
procedência, por nível de escolaridade, estado de saúde física ou mental. As pesquisas
juntamente com as pesquisas exploratórias são as que são utilizadas pelos pesquisadores
sociais preocupados com atuação pratica. São também as mais solicitadas por
organizações como instituições comerciais, partido políticas, etc. São inúmeros os
estudos que podem ser classificados sob esse título e uma das características, mas
significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o
questionário e a observação sistemática.
O pesquisador não interfere nos fatos, como nas pesquisas de opinião, as
mercadológicas, os levantamentos socioeconômicos e psicossociais. Sua
característica básica é a técnica padronizada da coleta de dados, realizada
por questionários e observações sistemáticas. (VILAR 2006, p. 38)
1.3 Pesquisa bibliográfica
No desenvolvimento desta monografia teve como objetivo propor soluções para
sustentar situação problemática do enunciado do trabalho. Para que isso ocorresse foi
necessário buscar informações, através de fontes confiáveis que auxilie na resposta do
problema de pesquisa.
Nesta monografia de estágio comenta-se sobre os vários de tipos de pesquisa,
foi utilizada as pesquisas bibliográfica para ter uma melhor compreensão do trabalho
principalmente sobre a motivação, observar-se os que funcionários quanto tempo eles
permaneceriam motivados. A pesquisa descritiva para relatar os acontecimentos, e
pesquisa de estudo de caso para verificação da teoria com a pratica.
Trata-se de uma abordagem metodologia mais freqüente dos estudos
monográficos. A pesquisa bibliográfica procura explicar e discutir um tema
ou um problema com base em referencias teóricas publicadas em livros,
revistas periódicos, etc. Busca conhecer e analisar contribuições científicas
sobre determinado sobre determinado tema. A pesquisa bibliográfica é um
excelente meio de formação científica quando realizada independentemente
da analise teórica ou como parte de investigações empíricas. A pessoa deve
iniciar a busca do material, consultando obras de referencias: obras
especializadas, enciclopédias, manuais, índices remissivos etc. alem das
informações gerias sobre o tema, essas referências iniciais irão remetê-lo as
obras que abordam e desenvolvem amplamente sobre o assunto. (MARTINS
2000, p 29)
Pesquisa bibliográfica é feita através de livros pelo fato de encontrar bibliotecas
com facilidade, sem como contar as facilidades como por tema, autor, assunto. Nesta
monografia foi feito uso de bibliográfica é uma forma de pesquisa através de um
material já elaborado através de livros e artigos científicos. Normalmente os livros têm
uma clareza de detalhes e também apresenta um conteúdo de boa qualidade. Os livros
de referências são denominados livros de consulta e tem como objetivo possibilitar a
rápida obtenção de informações requeridas. Os principais livros de referências são
enciclopédias, anuários, almanaque, internet entre outros. Com essas referencias inicias
vão levá-lo que as obras abordem e desenvolva plenamente o assunto. As questões têm
como finalidade observar, registra e analisar os fenômenos muito questionário de
conhecimentos apesar de descrever os fatos mais também observar, registrar e analisar
os fenômenos sem a sua interferência.
A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase
todos os estudos seja algum tipo de trabalho dessa natureza, há pesquisas
desenvolvida a partir de fontes bibliográficas. Boa parte dos estudos
exploratórios pode ser desenvolvida como pesquisas bibliográficas. As
pesquisas sobre ideologias, bem como aquelas que se propõem a analise das
diversas posições acerca de um problema. (GIL 2007, p. 44)
1.4 Pesquisa de estudo de caso
Antes de fazer o estudo de caso precisa-se falar um pouco sobre pesquisas
exploratórias. Segundo Gil (2007, p. 41) estas pesquisas têm como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explicito
ou a constituir hipóteses. No estudo de caso da SCOR o problema já era conhecido e só
necessitava-se destas pesquisas para ter-se um aprimoramento de idéias ou a
descobertas de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que
possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na
maioria dos casos, essas pesquisas envolvem:
a) levantamento bibliográfico
b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema
pesquisa
c) análise de exemplos que estimulem a compreensão
A pesquisa exploratória parte de quando já se o problema e também já tem
alguma hipótese, necessita-se fazer um estudo mais aprofundado para melhor
compreensão das peculiaridades do tema a ser explorado e consequentemente conhecer
melhor o seu tema, buscando maiores informações de algo que não foi esporada por
outras pessoas anteriormente, neste modo de pesquisa faz com que o pesquisador se
familiarize com assunto, alem de obter altos conhecimentos.
Conforme Gil (2007, p. 52) O estudo de campo em geral muito semelhanças
com o levantamento. Distingui-se, porem em diversos aspectos. De modo em geral,
pode-se dizer que o levantamento tem maior alcance e o estudo de campo, maior
profundidade. Em termos práticos, podem ser Feitosa duas distinções essências.
Primeiramente, o levantamento procura ser representativo de universo definido e
oferecer resultados característicos pela precisão estatística. Como conseqüência, o
planejamento do estudo de campo apresenta muito maior flexibilidade, podendo ocorrer
mesmo que seus objetivos sejam reformulados ao longo das pesquisas.
Exige também a determinação das técnicas de coleta de dados mais apropriadas
à natureza do tema e, ainda, a definição das técnicas que serão empregadas para o
registro e análise. Dependendo das técnicas de coleta, análise e interpretação dos dados,
a pesquisa de campo poderá ser classificada como de abordagem predominantemente
quantitativa ou qualitativa. Numa pesquisa em que a abordagem é basicamente
quantitativa, o pesquisador se limita à descrição factual deste ou daquele evento,
ignorando a complexidade da realidade social. Nesse tipo de pesquisa de levantamento
se têm conhecimento direto da realidade na proporção que as pessoas informam sobre o
seu comportamento, suas crenças, suas opiniões, deixando mais livre as interpretações
apoiadas no problema dos pesquisadores. Nas pesquisas de campo o entrevistador
consegue ver na prática a realidade da população no item estudo principalmente
empresa onde já se identificado o problemas é identificar as causas para propor soluções
para solucioná-los.
Estes tipos de estudo são estudos mais aprofundados de parte de um problema
onde você escolhe um ponto que pretende implorá-lo na pratica, com a própria pessoa
ou com determinado grupo em o pesquisador deseja se aprofundar no problema que
possibilidade entendimento na realidade social seja de um individuo, de uma família, de
uma comunidade ou mesmo de uma empresa que é o meu foco e este estudo de faz
através de uma analise e uma avaliação quantitativa. O estudo de caso reúne um numero
maior de detalhamento das pesquisas pelos diferentes tipos de levantamentos
entrevistas, questionário, participante, informações detalhadas. Com o objetivo de
aprender a totalidade da situação descrevendo a complexidade do caso.
Segundo Vilar (2006, p. 42) Significa a avaliação de um acontecimento, ou fato
minuciosamente. Possui como vantagens: como estimular novas descobertas, totalidade
e simplicidade na coleta e análise das informações obtidas que representam uma
amostra do universo em questão. O estudo de caso apresenta como dificuldade a
generalização dos resultados conseguidos.
Conforme Gil (2007, p. 54) a respeito de sua crescente utilização nas Ciências
Sociais encontra-se muitas objeções a sua aplicação. Uma elas refere-se á falta de rigor
metodológico, pois, diferentemente do que ocorre com os experimentos e
levantamentos, para a realização de estudos de caso não são definidos procedimentos
metodológicos rígidos. Por essa razão, são freqüentes os vieses nos estudos de caso, os
quais acabam comprometendo a qualidade de seus resultados. Ocorre porem, que os
vises não são prerrogativa dos estudos de caso; podem ser consolados em qualquer
modalidade de pesquisa. Logo, o que cabe propor ao pesquisador disposto a
desenvolver estudos de caso é que redobre seus cuidados tanto no planejamento quando
na coleta e análise dos dados para minimizar o efeito dos vieses.
É uma invenção empírica que pesquisa fenômeno dentro de seu contexto real
(pesquisa naturalista). O estudo de caso reúne o maior numero de informações
detalhadas, por meio de diferentes técnicas de coleta de dados: entrevistas, questionário,
observação, participante, entrevista em profundidade, levantamento de dados
secundários etc., com o objetivo de aprender a totalidade de uma situação e,
criativamente, descrever a complexidade de um caso concreto. Mediamente um
mergulho profundo e exaustivo em um objetivo delimitado - problema da pesquisa, o
estudo de caso possibilita a penetração na realidade social, não conseguida plenamente
pela analise e pela avaliação quantitativa.
Estudo de caso é estudo feito a rigor metodológico quando o estudo envolve dois
ou mais sujeitos, duas ou mais situações, podemos falar de casos múltiplos.
Convém ressaltar, no em tanto, que um bom estudo de caso constitui tarefa difícil de
realizar. Mas é comum encontrar pesquisadores inexperientes, entusiasmados pela
flexibilidade metodológica dos estudos de caso, que decidem adotá-lo em situações para
as quais não é recomendado. Como conseqüência, ao final de sua pesquisa, consegue
apenas um amontoado de dados que não conseguem analisar e interpretar.
Trata-se de uma técnica de pesquisa cujo objetivo é o estudo de uma unidade
que se analisa profunda e intensamente. Considera a unidade social estuda
em sua totalidade, seja um individuo uma família, uma instituição, uma
empresa, ou uma comunidade, com o objetivo de compreendê-los em seus
próprios termos. Quando o estudo envolve dois ou mais sujeitos, duas ou
mais situações, podemos falar de casos múltiplos, ou estudo multicaso.
(MARTINS 2000, p. 29)
É uma invenção empírica que pesquisa fenômeno dentro de seu contexto real
(pesquisa naturalista). O estudo de caso reúne o maior numero de informações
detalhadas, por meio de diferentes técnicas de coleta de dados: entrevistas, questionário,
observação, participante, entrevista em profundidade, levantamento de dados
secundários etc., com o objetivo de aprender a totalidade de uma situação e,
criativamente, descrever a complexidade de um caso concreto. Mediamente um
mergulho profundo e exaustivo em um objetivo delimitado - problema da pesquisa, o
estudo de caso possibilita a penetração na realidade social, não conseguida plenamente
pela análise e pela avaliação quantitativa.
Após analisadas os mais variados tipos de pesquisas percebe-se que as pesquisas
exploratórias, as pesquisas bibliográficas e o estudo caso, ajuda o pesquisador a ter mais
conhecimento sobre o seu tema. Na próxima seção abordaremos os principais conceitos
sobre motivação que foi levantado essencialmente de pesquisas bibliográficas.
SEÇÃO 2 MOTIVAÇÃO
Nesta seção aborda-se as principais teorias sobre motivação do ponto de vista de
alguns estudiosos, dentre eles o que mais se destaca neste trabalho são as teorias
motivacionais do trabalho de Herzberg e Maslow. Mostrará os benefícios que mais
motivam, o salário e os benefícios atendem as necessidades materiais, embora o salário
não seja, necessariamente, o maior fator de motivação, faz parte do processo e por fim
como o clima organizacional pode motivar.
2.1 O que é motivação
A motivação é algo do interior quem vem dentro de cada pessoa, ou seja, varia
de pessoa para pessoa, algo que me motiva pode não ser exatamente o mesmo que
motiva o meu colega de trabalho, por exemplo, que uma pessoa muito próxima de mim
e fazemos as mesmas atividades. Portanto o que motiva uma pessoa pode não motivar
outra pessoa ou mesmo motivar mais com uma menor ou maior intensidade.
É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem sido
utilizado com diferentes sentidos. Para Chiavenato (1999, p. 88) De modo geral,
motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo
menos, que dá origem a um comportamento específico. Esse impulso á ação pode ser
provocado por estímulo externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerada
internamente nos processos menta do indivíduo. Neste caso a motivação esta
relacionada com a ambição do individuo.
Conforme Maximiano (2000, p. 347) motivação para o trabalho é o processo
pelo qual o esforço ou ação que leva ao desempenho profissional de uma pessoa é
impulsionado por certos motivos. Toda ação é orientada para algum tipo de desempenho
(assim como, de forma em geral, todo comportamento) sempre é motivada. A motivação
pode ser negativa ou positiva.
Para Gil (2001, p. 202), comportamento Humano é motivado pelo desejo de
atingir algum objetivo. Nem sempre, porém, este objetivo é conhecido pelo individuo.
Boa parte da motivação humana localiza-se na região abaixo do nível do cociente.
Já Bergamini (1990, p. 112), a firma que o impulso motivacional nasce no
interior de cada pessoa cada um não significa que sua manutenção dependa única e
exclusivamente só dessas pessoas. De nada adianta essa sinergia individual se o
ambiente organizacional não esteja facilitando o seu curso. Muitas são as restrições
organizacionais que podem bloquear a energia motivacional dos diferentes indivíduos a
todos os níveis e na mais variadas circunstâncias organizacionais.
Ao fazer uma breve análise dos autores citados acima se conclui que todos os
autores concordam que a motivação é algo que vem interior de cada um dos indivíduos.
E necessita-se de um impulso para se obter a motivação.
Os seres humanos são guiados pela sua ambição – pelo que ele pensa, lê
acredita, vê, ou mesmo ambiente em que inserido. Mas, ao perguntar-se o motivo por
que ele age daquela forma, está-se entrando na questão da motivação. E a resposta
relativa á motivação é dada em termos de forças ativas e impulsionadoras traduzidas em
palavras como desejo e receio, o indivíduo deseja poder deseja status, receia ostracismo
social, receia as ameaças á sua auto-estima. Além disso, análise motivacional procura
identificar determinados objetivos para cujo atendimento o ser humano gasta suas
energias. Despejado o poder, ele compromete seus esforços, seu tempo e suas
substâncias, para alcançá-lo; desejando obter status, ele procura comprar sua caminhada
ingressando nos meios apropriados, receando a marginalização ostracismo social, ele
foge dos amigos e conhecidos que sejam capazes de levá-lo apoiar uma causa social
impopular; receando as ameaças a sua auto-estima, ele evita situações em que sua
competência intelectual possa ser desafiada.
É óbvio que as pessoas são diferentes no que tange à motivação: as
necessidades variam de um indivíduo para outro indivíduo, produzindo
diferentes padrões de comportamento; os valores sociais também são
diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades,
os valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o
tempo. (CHIAVENATO 1999, p. 89)
Apesar de todas as diferenças, o processo que dinamiza o comportamento e mais
ou menos semelhante para todas as pessoas: embora os padrões de comportamento
variem profusamente, o processo do qual eles resultam é, basicamente, o mesmo para
todas as pessoas, nesse sentido existe três suposições inter-relacionadas sobre o
comportamento humano:
O comportamento é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento.
Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influi decisivamente no comportamento
das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. O
comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento
humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido
para algum objetivo.
O comportamento é orientado para os objetivos. Subjacente a todo comportamento
existe sempre um ‘impulso’, um ‘desejo’, uma ‘necessidade’, uma ‘tendência’,
expressões que serve para designar os ‘motivos’ do comportamento. A unidade básica do
comportamento é uma atividade. O ser humano está sempre desenvolvendo uma ou mais
atividades: falar, andar, comer trabalhar etc. A qualquer momento pode pôr decidir mudar de
atividade. Daí advém às perguntas: Por que as pessoas mudam de atividade? È possível
compreender, prever ou controlar as atividades das pessoas?
Para tentar responder a essas questões, convém considerar, primeiramente, que a
motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos (motivos aqui
entendimentos como desejos ou impulsos que ocorrem no interior dos indivíduos).
Os motivos é que impulsionam e mantêm o comportamento dos indivíduos. São
por assim dizer as molas da ação. Também se podem identificar os motivos com as
necessidades e dizer que os indivíduos são movidos pelas necessidades.
Os motivos ou necessidades dirigem-se para os objetivos, que estão fora dos
indivíduos. Por exemplo, se alguém está premido pela necessidade de comer, dirige seu
comportamento em direção ao objetivo comida. O indivíduo tem milhares de
necessidades. Todas competem por seu comportamento. A necessidade mais forte em
determinado momento é a que conduzira á atividade. Por exemplo, um individua pode
estar com fome, com sede e sono, mas aquele momento sua necessidade mais forte é a
de aprovação num exame no dia seguinte. Então, ele poderá estar mais motivado para
estudar do que para comer, beber ou mesmo dormir.
Após breve análise dos autores citados acima percebe-se que todos concordam a
que a motivação depende de cada pessoa, do seu comportamento. Para ter motivo
depende-se de um motivo, algo que se tenha o objetivo de realizá-lo.
2.2
Ciclo motivacional
Segundo Chiavenato (1999, p. 89) Os primeiros passam para conhecer a
motivação humana é o conhecimento que ocorre no comportamento das pessoas para
todas as pessoas, o resultado poderá variar indefinidamente, pois depende da percepção
do estímulo (que varia conforme a pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo), das
necessidades e dos desejos (que também variam), na cognição etc. de cada pessoa.
Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causado em estado
de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um
comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou livrá-lo do desconforto e do
desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da
necessidade, portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade o
organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, a sua forma de ajustamento ao
ambiente. As necessidades ou motivos não são estáticos; ao contrario, são forças
dinâmicas e persistentes que provocam comportamentos. Com a aprendizagem e a
repetição (reforço positivo), os comportamentos tornam-se gradativamente mais
eficazes na satisfação de certas necessidades. Por outro lado, quando uma necessidade
satisfeita não é motivadora o comportamento, já não causa tensão ou desconforto.
“Uma necessidade pode ser satisfeita frustrada (quando a satisfação é
impedida) ou compensada (transferida para outro objeto). No ciclo
motivacional, muitas vezes a tensão provocada pelo surgimento da
necessidade encontra uma barreira ou obstáculo par sua liberação. Não
encontrado saída normal a tensão representada no organismo procura um
meio indireto de saída, seja por via psicológica (agressividade,
descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença, etc.), Seja por via
fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas,
etc.). Outras vezes, a necessidade não satisfeita nem frustrada, mas
transferida ou compensada. Isto se dá quando a satisfação de uma outra
necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que pode ser
satisfeita”. (CHIAVENATO 1999, p. 91)
É que acontece quando o motivo de uma promoção para um cargo superior é
contornado por um bom aumento de salário ou por uma nova sala de trabalho. A
satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação
humana é cíclica e orientada pelas diferentes necessidades. O comportamento é quase
um processo de resoluções de problemas, de satisfação de necessidades, à medida que
vão surgindo.
As teorias mais conhecidas sobre a motivação são as relacionadas com as
necessidades humanas. É o caso da teoria de Maslow sobre a hierarquia das
necessidades humana.
2.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
Segundo Maslow (apud MAXIMIANO 2000, p. 349), as necessidades são inerentes à
condição humana, como as de alimentação, abrigo segurança, são básicas ou primarias.
Elas tornam todas as pessoas iguais. São também chamadas de necessidades de
sobrevivência. Numa categoria superior a sobrevivência, estão as necessidades que as
pessoas adquirem ou desenvolvem por meio de treinamento, experiência, pela
convivência com outra s pessoas, pela incorporação dos valores da sociedade em vivem,
ou por causa de suas características individuais.
a) Necessidades Fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo, etc.);
b) Necessidades de Segurança (proteção contra o perigo ou privação);
c) Necessidades Sociais (amizade, inclusão em grupos etc.);
d) Necessidades de Estima (reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc.);
e) Necessidades de Auto Realização (realização do potencial, utilização plena dos
talentos individuais, etc.).
A hierarquia das necessidades humanas de Maslow
Auto realização
Necessidade de auto
estima
Necessidades sociais
Necessidade de segurança
Necessidades
fisiológicas
Figura 1
Fonte Chiavenato (1999, p. 92)
As necessidades fisiológicas e as necessidades de segurança são primárias.
A maior parte das sociedades com elevado padrão de vida tem suas necessidades
primárias (fisiológicas e de segurança) regularmente satisfeitas sem muito esforço e sem
muito efeito motivacional. Neste caso, passam a predominar as necessidades
secundárias (sociais, de estima e de auto-realização). Contudo, à medida que se desce
aos níveis sócio-econômicos mais baixos, as necessidades primárias, por não serem
regulares ou totalmente satisfeitas, passam a predominar no comportamento das
pessoas, como objetivos básicos que orientam as suas ações. Assim, o indivíduo que
tem fome procura algo para comer e o que se sente ameaçado busca a segurança.
Em linhas gerais, a teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos:
1-Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento. Apenas as
necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para objetivos
individuais.
2- O indivíduo nasce com certa bagagem de necessidades fisiológicas, que são
necessidades inatas ou hereditárias. De início, seu comportamento é exclusivamente
voltado para a satisfação dessas necessidades, como fome, sede, ciclo sono-atividade,
sexo, etc.
3- A partir de um acerta idade, o indivíduo ingressa em uma longa trajetória de
aprendizagem de novos padrões de necessidades. Surgem as necessidades de segurança,
voltadas para a proteção contra o perigo, ameaçado ou privação. As necessidades de
segurança, bem como as fisiológicas, constituem as necessidades primárias de
indivíduo, voltadas para sua conservação pessoal.
4- À medida que o indivíduo passa a satisfazer e a controlar suas necessidades
fisiológicas e de segurança, surgem lenta e gradativamente às necessidades secundárias:
sociais, de estima e de auto-realização. Quando o indivíduo alcança a satisfação das
necessidades sociais, surgem as necessidades de estima, e, somente quando estas são
satisfeitas surgem às necessidades de auto-realização. Isto significa que as necessidades
de estima são complementares às necessidades sociais, enquanto as de auto-realização
são complementares às de estima. Os níveis mais elevados de necessidade somente
surgem quando os níveis mais baixos estão relativamente controlados e relativamente
satisfeitos pelo indivíduo. Nem todos os indivíduos conseguem chegar ao nível das
necessidades de auto-realização, ou mesmo ao nível das necessidades de estima. É uma
conquista individual.
5-As necessidades mais elevadas não somente surgem à medida que as mais
baixas vão sendo satisfeitas, mas predominam as mais baixas de acordo com a
hierarquia das necessidades traçada por Maslow. O comportamento do indivíduo é
influenciado simultaneamente por um grande número de necessidades concomitantes,
porém as necessidades mais elevadas têm uma ativação predominante em relação às
necessidades mais baixas.
6- As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional relativamente
rápido (comer, dormir, etc.). Enquanto as necessidades mais elevadas requerem um
ciclo motivacional extremamente longo. Porém, se alguma necessidade mais baixa
deixar de ser satisfeita durante muito tempo, ela se torna imperativa, neutralizando o
efeito das necessidades mais elevadas. A privação de uma necessidade mais baixa faz
com que as energias do indivíduo se desviem para a luta pela sua satisfação.
Maslow (apud CHIAVENATO1999, p. 94) procurou desfazer o mito de que é
preciso satisfazer totalmente determinado nível de necessidade para que o nível superior
possa tornar-se predominante. O ponto mais alto de cada nível ocorre antes de o nível
seguinte torna-se dominante. Com o auto desenvolvimento, o número e a variedade de
necessidade aumentam. No ponto mais alto da necessidade de estima, por exemplo,
todas as necessidades diferentes do indivíduo estão ativas em diferentes graus de
intensidade.
A abordagem de Maslow embora genérica e ampla representação para a ARH
um valioso modelo de atuação sobre o comportamento das pessoas.
2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg
De acordo com Herzberg (apud MAXIMIANO 2000, p. 359) a presença dos
fatores higiênicos cria um clima psicológico e material saudável. Quanto melhores, por
exemplo, as relações entre colegas, o tratamento recebido pelo supervisor e o ambiente
físico de trabalho, melhor o clima. Mais higiênico o ambiente, porque melhores
condições de sanidade do contexto do trabalho. Quanto mais contente a pessoa estiver
com seu salário, menor será sua disposição para reclamar desse aspecto de sua relação
com a empresa. Consequentemente, maior satisfação do trabalhador com a ambiente de
trabalho.
Segundo Herzberg (apud CHIAVENATO 1999, p. 94). Os fatores motivacionais
geralmente fazem parte integral do desempenho do cargo, e estão relacionados com as
necessidades mais elevadas da hierarquia de Maslow. Os fatores satisfacientes ou
motivacionais são: realização, reconhecimento, responsabilidade, crescimento e trabalho
em si suas relações positivas com melhoria no desempenho, rotação no trabalho,
atitudes quanto à administração e à “saúde mental” receberam muita ênfase no trabalho
de Herzberg. Os meios práticos de proporcionar ou incentivar os fatores satisfacientes
incluem:
* Delegação de responsabilidade;
* Liberdade de exercer discrição;
* Promoção e oportunidades;
* Uso pleno das habilidades pessoais; estabelecimento de objetivos e avaliação
relacionada com eles.
* Simplificação do cargo (pelo próprio ocupante);
* Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).
Herzberg (apud CHIAVENATO 1999, p. 94) o outro conjunto de fatores, a que
denominou fatores higiênicos se situa em um nível abaixo do “adequado”, em termos de
expectativas dos empregados, poderão causar insatisfação. Melhorando esses fatores ou
as condições, pode-se remover a insatisfação, com efeitos benéficos. Todavia, elevando
as condições acima desse nível adequado, não se obtém nenhuma satisfação e nenhum
desempenho elevado com ela associado. Enquanto os fatores satisfacientes são
intrínsecos, os insatisfacientes são periféricos e extrínsecos em relação ao cargo em si
ou à atividade do indivíduo. Enquanto ótimos esses fatores apenas evitam a insatisfação,
mas, quando precários, provocam insatisfação. É através deles que as organizações têm
tradicionalmente tentando motivar seus empregados.
Os fatores insatisfacientes incluem:
* Condições de trabalho e conforto;
* Políticas da organização e administração;
* Relações com o supervisor;
* Salários; segurança no cargo;
Os fatores insatisfacientes estão relacionados com os três níveis inferiores da
hierarquia de Maslow. Herzberg (apud CHIAVENATO 1999, p. 95) considera que tanto
o ambiente externo (contexto ambiental) com o trabalho em si são fatores importantes
da motivação humana. Contudo, apenas o ambiente em que o empregado trabalha e as
circunstâncias externas que o envolve tem sido enfatizados pela grande maioria das
políticas de ARH das organizações. Em suma, sobressaem mais as condições que o
rodeiam e aquilo que ele percebe externamente, em troca do seu trabalho do que o
trabalho propriamente dito. Herzberg, em função de pesquisas cuja validade tem sido
amplamente discutida, define uma teoria de dois fatores, a saber:
a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado
enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário,
os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de
relações entre a direção é os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades
que existem, etc. Corresponde a perspectiva ambiental. Constituem os fatores
tradicionalmente utilizados pelas organizações para obter motivação dos empregados.
Herzberg, contudo considera esses fatores higiênicos muito limitados em sua
capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Escolheu a
expressão ”higiene” exatamente para refletir seu caráter preventivo e profilático e para
mostrar que se destinam simplesmente evitar fontes de insatisfação no meio ambiente
ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio quando esses fatores são ótimos, simplesmente
evitam a insatisfação, uma vez que a sua influencia sobre o comportamento não
consegui levar substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários
provocam insatisfação.
b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos
deveres relacionados com cargo em si. São os fatores motivacionais que produz em
efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência,
isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação, para Herzberg, envolve
sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestado
por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e
significado para o trabalhador. Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam
substancialmente a satisfação; quando estão precários, provocam ausência e satisfação.
A análise de Herzberg focaliza principalmente a natureza das tarefas do cargo.
De modo geral, as tarefas do cargo são definidas inicialmente com a única preocupação
de atenderem aos princípios de eficiência e economia, o que tem levado a um
esvaziamento dos componentes de desafio e de oportunidade para a criatividade do
conteúdo mais tarefas do cargo. Assim, as tarefas passaram a provocar um efeito de
“desmotivação”: a apatia e a alienação são os resultados naturais da existência de tarefas
que não são capazes de oferecer ao trabalhador nada mais além de um lugar descente
para trabalhar. Os fatores de higiene poderão evitar que o trabalhador se queixe, mas
não farão com que ele queria trabalhar mais ou com maior eficiência. E se oferecem
ainda mais fatores higiênicos – em forma de prêmios ou pagamentos de incentivos
monetários, os efeitos serão temporários. Herzberg salienta que os investimentos feitos
em fatores higiênicos atingem rapidamente o ponto de diminuição de retorno e que
representam, portanto, uma sólida estratégia de motivação.
Em essência, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que:
1-A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo: são os chamados fatores “motivadores”.
2-A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do
contexto geral do cargo: são os chamados fatores “higiênicos”.
Herzberg (apud CHIAVENATO 1999, p. 97) chegou à conclusão de que os
fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligado e distinto dos
fatores responsáveis pela insatisfação profissional: “o oposto de satisfação profissional
não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma maneira,
o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a
satisfação”.
Para introduzir maior dose de motivação no trabalho, Herzberg (apud
CHIAVENATO 1999, p. 97), propõe o “enriquecimento de tarefas” (job enrichment),
que consiste em deliberadamente ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio
das tarefas do cargo. Na parte relacionada com os subsistemas de aplicação de recursos
humanos serão debatidos alguns aspectos de enriquecimento de tarefas ou
enriquecimento do cargo.
A pesquisa de Herzberg (apud CHIAVENATO 1999, p. 97). Sugere que,
enquanto os insatisfacientes raramente atuam como satisfacientes, estes podem causar
insatisfação, como no caso de falta de reconhecimento, insucesso na realização etc. Os
satisfacientes apresentam um efeito máximo na ausência de insatisfacientes ativos, mas
tendem a ultrapassar o efeito dos insatisfacientes quando estes estão presentes.
Myers (apud CHIAVENATO 1999, p. 98) em uma réplica do trabalho de
Herzberg, conclui que um ambiente de trabalho rico em satisfacientes (oportunidades
para satisfazer às necessidades mais elevadas) estimula o desenvolvimento do
empregado, enquanto um ambiente pobre em tais oportunidades conduz a uma
preocupação com os fatores insatisfacientes. Na prática, a abordagem de Herzberg
enfatiza aqueles fatores que, tradicionalmente, são negligenciados e desprezados pelas
organizações em favor dos fatores insatisfacientes, nas tentativas para elevar o
desempenho e a satisfação do pessoal.
Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow
de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito
motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow e de
Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração
mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano. Não obstante,
apresentam também importantes diferenças. Enquanto Maslow afirma que qualquer
necessidade pode ser motivadora de comportamento, se for relativamente insatisfeita,
Herzberg salienta que apenas as necessidades mais elevadas atuam como motivadoras e
que um trabalhador pode simultaneamente ter insatisfeitas as necessidades
motivacionais e as higiênicas. Pode-se assegurar que as necessidades mais elevadas são
motivadoras porque as necessidades mais baixas estão relativamente satisfeitas.
Todavia, Herzberg apresenta alguma evidência de que, mesmo em serviços de baixo
nível, onde as necessidades mais baixas são menos satisfeitas, as necessidades elevadas
são percebidas pelos empregos como motivadoras.
Comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg
Figura 2
Fonte Chiavenato (1999, p. 98)
Durante muitos anos, a concepção de motivação com respeito às organizações formais
foi eminentemente baseada nos modelos de Maslow e Herzberg. No entanto, essas
teorias, amplamente aceitam e divulgadas, careciam de verificação empírica. Pesquisas
recentes têm demonstrado que a teoria de Maslow apresenta evidência empírica
relativamente pequena, enquanto a de Herzberg continua cheia de controvérsias.
2.5 Modelos contingênciais de motivação de Vroom
Segundo Vroom (apud CHIAVENATO 1999, p. 102). A teoria de Vroom é
denominada Modelo Contingencial de Motivação, porque enfatiza as diferenças entre as
pessoas e entre os cargos. O nível de motivação de uma pessoa é contingente sob duas
forças que atuam em uma situação de trabalho: as diferenças individuais e as maneiras
de operacionalizá-las. A teoria de Vroom é uma teoria da motivação e não do
comportamento. Embora apresente interessantes perspectivas de predição do
comportamento individual nas organizações, deixa muitas questões no ar. Em muitos
cargos relacionados com a produção, a tarefa é projetada para limitar e restringir as
alternativas de comportamento do operário. Somente quando o operário pode escolher
entre várias alternativas e é capaz de selecionar uma escolha é que o modelo pode ser
utilizado. Em segundo lugar, é muito difícil conhecer de antemão os objetivos que têm
uma valência positiva em uma situação de trabalho. Em terceiro, é difícil conhecer
quanto uma diferença é necessária entre alternativas de resultados para levar o indivíduo
a escolher uma alternativa em vez de outra.
Conforme Vroom (apud CHIAVENATO 1999, p. 103) a motivação para o
trabalho envolve uma complexa inter-relação entre variáveis, como:
1-Expectativas: cuja natureza e força variam no mesmo indivíduo conforme as
necessidades e aspirações ao longo do tempo;
2-Recompensas: a percepção do indivíduo de potenciais satisfacientes na
situação;
3-Relações: a percepção do indivíduo de possíveis recompensas para seus
resultados.
O processo motivacional em termos sistêmicos e contingências. As atividades de
um indivíduo constituem função de entradas (inputs), seja de tarefa ou de tarefas
percebidas ou de recompensas percebidas. O indivíduo avalia as entradas (inputs) de
acordo com sua motivação e força das necessidades no momento, o que resulta em uma
atitude ou em um mecanismo de direção de seu comportamento. Esta atitude determina
seu comportamento (output) e a qualidade de seu desempenho.
2.6 Teoria de expectação
Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler (apud CHIAVENATO 1999, p.104)
encontrou evidencias de que o dinheiro pode motivar não apenas o desempenho, mas
também outros tipos de comportamento, como o companheirismo e a dedicação a
organização. Apesar do resultado óbvio, verificou que o dinheiro tem apresentado pouca
potencia motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das
organizações. A relação não consistente entre o dinheiro e o desempenho, em muitas
organizações, e devida à variação a varias razões, a saber:
O enorme lapso de tempo ocorrido entre o desempenho da pessoa e do fraco
incentivo salarial decorrente. A fraqueza do incentivo é a demora de tempo para recebêlo dão, geralmente, a falsa impressão de que os ganhos das pessoas são independentes
do seu desempenho. O reforço é fraco e é demorado no tempo. A relação entre o
dinheiro e o desempenho torna-se frágil.
As avaliações de desempenho não produzem distinções salariais, pois os
gerentes e os avaliadores não gostam de se confrontar com pessoas com baixo
desempenho e que não estão preparadas para receber nenhum ou menor incentivo
salarial do que os demais colegas que tem bom desempenho. Assim, os salários tendem
a ser mantido pela média e acabam não recompensando o desempenho excelente
oferecido por algumas pessoas e provocando uma relação não consistente entre dinheiro
e desempenho. A política de remuneração das organizações esta, geralmente, atrelada as
políticas governamentais ou a convenções sindicais, que são genéricas e abrange, e que
procuram regulamentar indistintamente os salários afim de neutralizar o efeito da
inflação. Os salários tornam-se planos e não distingui o bom e o mau desempenho.
O forte preconceito gerado pela antiga teoria das relações humanas a respeito do
salário em si e das limitações do modelo do homo economicus difundido pela Teoria da
Administração Científica de Taylor e seus seguidores e que ele tanto combateu. Esse
preconceito existe até o dia de hoje e parece transformar o dinheiro em algo vil e
sórdido, quando, na realidade, ele é uma das razões principais que levam as pessoas a
trabalhar em uma organização.
Lawler (apud Chiavenato 1999, p. 104). Conclui que existem duas bases sólidas
para a sua teoria:
1-As pessoas desejam dinheiro porque lhes permite não somente a satisfação de
necessidades fisiológicas e de segurança, mas também lhes dá plenas condições para a
satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. O dinheiro é um
meio e não um fim em si mesmo. Ele pode comprar muitas coisas que satisfazem
múltiplas necessidades pessoais.
2-Se as pessoas percebem e crêem que seu desempenho é, ao mesmo tempo,
possível e necessário para obter mais dinheiro, elas certamente desempenharão da
melhor maneira possível. É só estabelecer este tipo de percepção. Desde que as pessoas
creiam haver ligação entre diferenças de remuneração e de desempenho, o dinheiro
poderá ser um excelente motivador.
2.7 Padrões motivacionais
Conforme Flipplo (1980, p. 97) A função de direção diz respeito a respeito
influencia que ela tem sobre o subordinado. Na discussão relativamente às
características de ordem eficientes muito se falou em motivação. Nesse ponto,
desejamos examinar um pouco mais de perto a natureza e a importância de motivar os
funcionários para que se desempenhem com eficiência.
Como o objetivo da motivação é estimular e influenciar o comportamento
humano. Existem dois tipos fundamentais de estímulos: positivo e negativo. Ambos são
aceitáveis e utilizáveis em todas as fazes das organizações.
Motivação positiva é processo de tentar influenciar os outros a satisfazer seus
desejos, através de benefícios ou ganho qualquer.
Motivação negativa também tem como finalidade os mesmos objetivos, porem
nestes casos a técnica básica aplicada é o medo e ameaças.
Para Aquino (1980, p. 189) A função manutenção com o conjunto de estímulos
para fixar na organização os melhores empregados direciona sua linha de ação,
objetivando atender aos padrões motivacionais de mão de obra. Por isso, o staff de
Recursos Humanos e as chefias deverão acercar-se de informações e estudos deferentes
aos padrões motivacionais, obtidos nos resultados da pesquisa de motivação, da
avaliação de desempenho, no depoimento das chefias e em qualquer outra fonte.
Um caminho errado costumeiramente percorrido pelas empresas e estimular a
mão de obra de acordo com o posto de observação dos dirigentes, sem considerar os
desejos reais do quadro de pessoal, às vezes distantes daqueles detentores do poder, em
virtude de as circunstancias devida serem diferentes. Há casos em que o efetivo carece
de maior participação de melhores oportunidades, de melhor ambiente de trabalho, mas
a direção opta pelo incentivo salarial na dose inclusão de que o trabalhador ainda é
somente uma variável economia. A conseqüência desse erro ótico é a elevação dos
custos da folha de pagamento, com o mínimo de retorno, alem de plantar a semente de
futura desorganização salarial. Há casos de empresas que pagam elevados salários e que
não conseguem reduzir o grau da mão de obra.
Em termos teóricos, o homem tem duas classes ferais de necessidades: as
materiais e as psicológicas. As necessidades materiais são atendidas mediante uma
política salarial justa e competitiva e por meio de incentivos que funcionam como
salários indiretos.
Quando os incentivos psicológicos são todos aqueles estimulantes do ego do
trabalhador, e são dados de acordo com o perfil do trabalhador, com sua estrutura básica
de motivação, com a cultura que esta inserida, com as condições ambientais.
2.8 Diretrizes salariais
Segundo Aquino (1980, p. 189). “O salário não é maior fator de motivação, mas,
em um pais como o Brasil, em que a concentração de renda é alta, reconhecemos que
seja o ponto de partida para a eficácia de qualquer plano tático de fixação dos melhores.
Não adianta filosofar, quanto a barriga esta vazia”.
“Enquanto a empresa não adotar uma política salarial sadia é perda de tempo
pensar em outros estímulos, principalmente para os empregados de categoria
inferior, a maior vitima do custo de vida. Ao conceder um reajuste ou decidir
sobre a estrutura salarial da empresa, o dirigente precisa perceber que o
salário não é apenas representado pelo seu valor econômico.” (AQUINO
1980, p. 189).
Com um dado importante é a localização da empresa. Se esta localizada em uma
região competitiva, uma tática para não perder os melhores funcionários e remunerá-los
um pouco acima da media do mercado. Entretanto, se a região não é rica em opções, os
caminhos são outros, pois a possibilidades de perder funcionários são remotas.
O salário não pode ser encarado apenas como uma variável economia e vale
muito mais pelo que representa para o empregado. O salário que o empregado ganha
reflete-se em sua situação social, em suas condições de vida e define seu status na
sociedade, passando, inclusive, a ser variado como tal.
A luta incessante por melhores condições salariais esta ligada ao desejo de o
homem satisfazer não apenas sua necessidade primaria e de sobrevivência, mas é um
meio para responder aos estímulos da sociedade de consumo e de procura de status.
Esse quadro motivacional do salário varia de região para região. O valor do
salário em São Paulo, Poe exemplo, talvez não seja o mesmo que em outro Estado do
Brasil, em que o custo de vida é menor e as aspirações são reduzidas. É comum o
resultado da pesquisa salarial perdem validade em um raio de ação inferior a 40 km.
O salário tem uma conotação emocional muito grande. Pelo dinheiro recebido, o
empregado costuma fazer uma avaliação do próprio eu e de seu valor profissional.
O efeito psicológico da remuneração ocorre, também, quando o funcionário faz
comparações com os colegas de trabalho. O fato comum nas épocas de reajustes e nas
empresas em que o salário não é confidencial. Essa comparação tem efeitos danosos
para o funcionário, porque raramente se sente justiçado em sua remuneração. Isso
acontece com maiores freqüências nas empresas em que não há uma administração
salarial organizada.
Há inúmeros fatores a serem considerados quando se paga uma mão de obra,
mas citaremos os dois principais: o cargo, que tem o valor do mercado; e o desempenho
ou as qualidades de seu ocupante.
A remuneração pelo desempenho exerce um efeito maior sobre o individuo e é
um esforço positivo e um exemplo para os demais. O salário por mérito, concedido após
uma realização de uma avaliação de desempenho criteriosa, deve ser amplamente
noticiado, para servir de alerta e estimulo aos demais funcionários. É uma modalidade
de remuneração de forte e feito educacional.
Para o estabelecimento de política salarial, algumas medidas devem ser
consideradas. É indispensável a realização de uma analise dos ambientes externos e
internos da empresa e dos fatores motivacionais daquele grupo especifico de trabalho.
Na analise do ambiente externo são consideradas as influencias econômicas,
culturais, demográficas, a política educacional, a evolução tecnológica e ambiência
política.
“O salário emerge de um contexto formado pelos fatores anteriormente
relacionado. Exemplifiquemos com a política econômica de combate a
inflação. O governo estabelece um teto mínimo de reajuste e, se a empresa
deseja ultrapassar o teto é de sua inteira responsabilidade; isto geralmente
não ocorre. Dessa maneira, instala-se o conflito porque os trabalhados
pressionarão a empresa para obterem maiores salários principalmente que
agora em que há condições favoráveis devidas a cobertura política. Diante
dessa conjuntura, o que de fazer o empresário? Logicamente, conceder os
reajustes e tentar compensá-los por meio do aumento da produtividade da
mão de obra, meta possível de ser conseguida, caso esteja disposto a
trabalhar com empregados produtivos, dar treinamento, prêmios de
estímulos, descentralizarem a empresa e prover mudanças nos métodos de
trabalho. O incremento da produtividade da mão de obra é a resposta
adequada para os períodos inflacionários. (AQUINO 1980, p. 191).
Os processos culturais exercem, também, influencias na determinação do salário.
Com a elevação do grau de aspiração das pessoas, normalmente da mão de obra jovem,
a empresa, faltamente, será pressionadas por reajustes periódicos. A juventude esta
ansiosa para adquirir segurança e ingressar nas tentações da sociedade de consumo. Em
pesquisa realizada, recentemente, em colégio do Rio de Janeiro freqüentado por rapazes
e moças de classe media superior, constatou-se um desejo manifesto de ganhar muito
dinheiro para atender os modelos da sociedade de consumo.
O fato de o Brasil ser um país jovem, mão de obra sem muita experiência
reflete-se na determinação do nível de salário. A ampliação da rede de ensino que
aumenta o grau de escolaridade dessa mão de obra, também é outro fator a ser
considerado. O individuo termina uma escola superior e, mesmo sem estar qualificado
para exercer cargos especializados, pressionará as empresas, exigindo salários altos. Em
sua auto percepção, jamais aceitará ganhar pouco e começar a trabalhar em cargos
simples. O fato de o salário estar ligado a títulos universitários e não o desempenho gera
essas distorções.
O aumento da complexidade tecnológica das empresas, que exigem mão de obra
qualificada, é outro fator preponderante na elevação dos salários. Esse fenômeno ocorre
com freqüência nos ramos econômicos de desenvolvimento recente, onde não foi
possível formar recursos humanos a altura da demanda.
Conforme Aquino (1980, p. 191) As considerações anteriores tiveram o
propósito de alertar o empresário para o cuidado de traçar suas diretrizes salariais,
considerando uma serie de fatores, de ordem interna e externa, sob pena de inflacionar
os custos da mão de obra e plantar as sementes de futuros problemas, muitas, vezes de
conseqüências imprevisíveis. Analisaremos, a seguir, os benefícios como formas
indiretas de remunerar o trabalhador.
2.9 Diretrizes de benefícios
Segundo Aquino (1980, p. 192), os benefícios são costumeiramente vistos como
salário indireto. É um meio de a empresa suplementar a renda do trabalhador. Para a
concessão de benefícios é preciso tornar alguns cuidados. Inicialmente deve
corresponder a necessidade do empregado claramente identificada. Não somos
favoráveis à concessão de benefícios de caráter paternalista. Ninguém valoriza nada de
graça. O trabalhador recebe um beneficio, precisa participar para sentir seu valor. Caso
contrário será o primeiro a criticar o beneficio concedido.
Os demais, os benefícios devem ser dados objetivando algum retorno. Isso faz
parte do jogo empresarial, caracterizado por uma composição de interesses. O beneficio
só deve ser concedido quando a empresa tem condições de assegurar sua continuidade.
Se a empresa concede determinado beneficio e por uma razão qualquer, resolve tira-lo,
as conseqüências são enormes e, talvez, maiores que se nunca tivesse sido concedido. O
empregado tende naturalmente a considerar o beneficio como direito adquirido. Há
varias modalidades de benefícios como assistência médica, restaurante, transporte,
cartão de credito, automóvel, viagens, assistência odontológica, convênios com
farmácias, cooperativas, etc. No Brasil, assistência medica constitui o beneficio de
melhor aceitação. O brasileiro, de maneira geral gosta de médicos que são raras as
famílias que não possuem um membro profundo conhecedor das bulas de remédios
especializados em receitas, a demais, dada à alta concentração de renda, com o salário
gratuitamente achado, a assistência medica proporciona segurança a família
principalmente, quando é extensiva aos dependentes. O restaurante constitui o segundo
beneficio de maior procura, é o estimulado por legislação federal, é emitida dentro da
mesma filosofia dos incentivos fiscais para a formação de mão de obra. O restaurante
torna-se valioso quando a mão de obra mora distante da empresa. É um ótimo beneficio
principalmente em períodos inflacionários, quando o custo das refeições esta subindo
assustadoramente.
O transporte é outro beneficio de grande efeito motivador, principalmente
quando a empresa esta localizada em uma região de difícil acesso ou quando o custo de
locomoção pesa no bolso do trabalhador. É enorme a perda de produtividade quando a
força de trabalho depende de ônibus para locomover-se ao trabalho. Quando as praticas
de lazer acreditamos que devam ser proporcionadas em dosagem adequada, para não
gerar “panelas” dentro da organização. Quando os funcionários se reúnem em demasia
para jogar, dançar, participar de reuniões informais, esses contatos geralmente geram
subgrupos, cujo controle torna-se difícil.
2.10 Clima organizacional
Segundo Chiavenato (1999, p.104) O conceito de motivação – ao nível
individual – conduz ao de clima organizacional – ao nível da organização. Os seres
humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações,
no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isto pode
ser definido como um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à
satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação das
necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realização. É a
frustração dessas necessidades que causa muitos dos problemas de ajustamento. Como a
satisfação dessas necessidades superiores depende muito de outras pessoas,
particularmente daquelas que estão em posições de autoridade, torna-se importante para
a administração compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das
pessoas.
O ajustamento, como a inteligência ou as aptidões, varia de uma pessoa para
outra e dentro do mesmo indivíduo de um momento para outro. Varia dentro de um
continuum e pode ser definido em vários graus, mais do que em tipos. Um bom
ajustamento denota “saúde mental”. Uma das maneiras de se definir
saúde mental
é descrever as características de pessoas mentalmente sadias. Essas características
básicas são:
1-Sentem-se bem consigo mesmo;
2-Sentem-se bem em relação às outras pessoas; e
3-São capazes de enfrentar por si as demandas da vida.
Daí, o nome de clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre os
membros da organização. O clima organizacional está intimamente relacionado com o
grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os
membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de
animação, interesse, colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os
membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima
organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão,
desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de
agressividade, tumulto, inconformidade etc., típicos de situações em que os membros se
defrontam abertamente com a organização (como nos casos de greves, piquetes etc.).
Segundo Atkinson (apud CHIAVENATO 1999, p.105). Desenvolveu um modelo
para estudar o comportamento motivacional que leva em conta os determinantes
ambientais da motivação. Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas:
1-Todo o indivíduo tem certos motivos ou necessidades básicas, que representam
comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando
provocados.
2-A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente
percebido pelo indivíduo.
3-As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar
certos motivos. Em outras palavras, um motivo específico não influenciará o
comportamento até que seja provocado por uma influência ambiental apropriada.
4-Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da
motivação provocada.
5-Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma diferente
espécie de necessidade. O padrão da motivação provocada determina o comportamento,
e uma mudança nesse padrão resultará em uma mudança de comportamento.
No modelo de Atkinson (apud Chiavenato 1999, p. 106), existem dois
determinantes situacionais ou ambientais da motivação: Expectância refere-se à
probabilidade subjetiva ou plausibilidade de satisfação da necessidade (ou sua
frustração). Valor de incentivo é a quantidade de satisfação ou frustração da pessoa
ligada ao resultado da seqüência do comportamento. Estas duas variáveis são
particularizada e moleculares, pois, na vida real, são geradas centenas de expectâncias e
de valores de incentivos. O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais
amplo e flexível da influencia ambiental sobre a motivação dos membros. O clima
organizacional é a quantidade ou propriedade do ambiente organizacional que:
a) É percebida ou experimentada pelos membros da organização;
b) Influencia o seu comportamento.
O termo clima organizacional refere-se especificamente as propriedades
motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos do ambiente que
levam a provocação de diferentes espécies de motivação: “é o sumário do padrão total
de experiências e valores de incentivos que existem em dado conjunto organizacional”.
O clima organizacional depende de seis dimensões:
1-Estrutura da organização: que afeta o sentimento das pessoas sobre as
restrições em sua situação de trabalho, como regras excessivas, regulamentos,
procedimentos, autoridade hierárquica, disciplina etc.
2-Responsabilidade: que produz o sentimento de ser seu próprio chefe e de não
haver dependência nem dupla verificação em suas decisões;
3-Riscos: que levam a iniciativa e ao senso de arriscar e de enfrentar desafios no
cargo e na situação de trabalho;
4-Recompensas: conduzem ao sentimento de ser recompensado por um trabalho
bem feito; são as substituições do criticismo e das punições pela recompensa;
5-Calor e apoio: o sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mútua que
prevalecem na organização:
6-Conflito: o sentimento de que a administração não teme diferentes opiniões ou
conflitos. É a colocação das diferenças no aqui e no agora.
Climas organizacionais distintos também podem ser criados pela variação no
estilo de liderança empregado na organização. Alguns climas organizacionais podem ser
criados em um curto espaço de tempo e suas características permanecem estáveis. Uma
vez criados apresentam significativos e dramáticos e feito sobre a motivação é
correspondentemente sobre o desempenho e a satisfação no cargo.
À medida que o Brasil se industrializa, a concorrência e a disputa por mão de
obra intensificam-se proporcionalmente. Esta guerra ocorre com funcionários menos
qualificados, como é o caso das construtoras. Portanto, a estratégia de manutenção de
um excelente e de um bom quadro de pessoal é vital para os negócios de organização. A
complementação da analise sobre a manutenção dos funcionários na empresa será
realizada na ultima parte deste livro quando discutiremos algumas linhas de motivação.
Após certo tempo de convivência (de seis meses a um ano), há condições de
dividir o efetivo da empresa em três categorias: os excelentes, os bons e os regulares.
Há perigo de cometerem injustiças, em virtude da subjetividade nas avaliações. O plano
tático de motivação ou de fixação dos melhores volta-se para atender as duas
necessidades básicas do trabalhador: os materiais e as psicologias.
O salário e os benefícios atendem as necessidades materiais, embora o salário
não seja, necessariamente, o maior fator de motivação. Para concessão do salário, uma
serie de fatores.
2.11 Absenteísmo
Este termo é usado para designar as ausências dos trabalhadores no processo de
trabalho, seja por falta ou atraso, devido a algum motivo interveniente. Ter funcionários
nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos do horário de
trabalho. As ausências dos empregados ao trabalho provocam distorções quando se
refere ao volume e disponibilidade ou atraso de trabalho. Essas ausências são as faltas
ou atrasos ao trabalho. O absenteísmo é a principal conseqüência. O oposto do
absenteísmo é a presença. Esta relacionada com o tempo em que o funcionário está no
trabalho.
O absenteísmo ou ausentismo é a freqüência ou duração de tempo de trabalho
perdido quando os empregados não vão ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos
períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja ela por falta ou
algum motivo de atraso.Mas alguns preferem transformar os dias em horas, para poder
incluir faltas e atrasos. Para se fazer o calculo de todo esses custos de trabalho perdido,
seja ela por qualquer motivo. Ou então calcular as chamas presenças pobres, que
incluem apenas aquelas ausências que os empregados podem controlar pessoalmente.
As causas e conseqüências das ausências foram intensamente estudadas através de
pesquisas que mostraram que o absenteísmo é afetado pela capacidade profissional das
pessoas e pela sua motivação para o trabalho, além de fatores internos e externos ao
trabalho.
A motivação para a assiduidade é afetada pelas praticas organizacionais, como
por exemplo, recompensas e punições ao absenteísmo. As organizações bem-sucedidas
estão incentivando a presença e desestimulando as ausências ao trabalho através de
praticas gerenciais e culturais que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que
desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis a participação.
2.12 Plano de manutenção
Segundo Aquino (1980, p.193) No plano tático de manutenção de um ponto de
referencia e analisar o contexto motivacional da organização em função da escala de
necessidades de Maslow. De acordo com esse autor o empregado, quando atende suas
necessidades primaria à meta seguinte é obtenção de segurança. Como as necessidades
são ilimitadas, o trabalhador evolui para conseguir maior participação. Neste caso, a
empresa pode estimular o funcionário a participar de debates sobre o destino da
organização, sua expectativa de aceitação e de aplauso. A implantação dessa linha de
ação exigirá das chefias uma profunda mudança de postura diante da equipe, pois a
tradição com mão de obra passiva e alienada.
O plano tático de manutenção não finda. O homem é um eterno insatisfeito e
esta sempre procurando obter algo mais.
Mesmo atendido em suas necessidades
básicas, esta constantemente reivindicando, inclusive maiores atenções, estima e
consideração. Essa insatisfação é vital para a empresa, porque nela residem as essências
de um homem de valor. O pior funcionário é o acomodado sem aspirações.
Portanto, a função manutenção tem raízes no ambiente externo e no próprio
individuo. Como vimos, caso a empresa deseje fixar as melhores, não poderá restringir
se aos simples incentivos salariais e benefícios tradicionais. Precisa adequar sua
estrutura organizacional ao perfil da mão de obra, criar uma cultura organizacional que
permita o pleno desenvolvimento das pessoas, fornecendo condições para os
funcionários exercitarem sua capacidade de realização. A chefia tem um papel
fundamental nessa cultura motivadora proposta como uma das táticas de fixação dos
melhores.
A função manutenção tem no salário e nos benefícios os pontos de apoio para
sua efetivação. Entretanto, acima desses incentivos, é um conjunto de estímulos que
fornecem ao trabalhador, sobretudo os talentos, satisfação na execução das tarefas.
Assim, é fundamental que os comandos da empresa enxerguem o trabalhador
como figura psico-social, carente de incentivos mistos, para atender desde as
necessidades fisiológicas até a ultima escala de Maslow, de realização pessoal e
profissional.
O trabalhador administrado sob essas condições tem melhores possibilidades de
fixação à empresa e de apresentação de melhor trabalho. Caso contrário continuará com
as elevadas taxas de turn over, descontentamento e conflitos no trabalho e evasão de
muita gente de talento para trabalhar por conta própria, ficando na empresa apenas os
funcionários sem experiência, e os acomodados, que receiam enfrentar a incerteza do
mercado de trabalho.
À medida que o Brasil se industrializa, a concorrência e a disputa por mão de
obra intensificam-se proporcionalmente. Esta guerra ocorre com funcionários menos
qualificados, como é o caso das construtoras.
Portanto, a estratégia de manutenção de um excelente e de um bom quadro de
pessoal é vital para os negócios de organização. A complementação da analise sobre a
manutenção dos funcionários na empresa será realizada na ultima parte deste livro
quando discutiremos algumas linhas de motivação externos e internos devem ser
considerados, sob pena de a empresa inflacionar sua folha de pagamentos e não obter a
produtividade almejada.
Os benefícios procurados são: assistência médica, restaurante e transporte. Para
os níveis baixos, as praticas de lazer. O beneficio deve ser concedido com o objetivo de
atender a uma necessidade efetiva e identificado, e nunca em caráter paternalista.
Depois de estudadas algumas teorias motivacionais percebe-se que a motivação
depende do comportamento das pessoas, porem só um bom ambiente trabalho e alguns
benefícios ajudam a manter os funcionários motivados. Na próxima seção demostra-se
como as empresas terceirizadas abordam a motivação.
SEÇÃO 3 TERCEIRIZAÇÃO
Esta seção conta-se a história de como se iniciou a terceirização. Como esta
técnica administrativa veio para Brasil, aborda-se quais as vantagens e desvantagens
deste tipo técnicas administrativas. Mostrará como a parceria pode trazer benefícios na
terceirização. Apresentará as resistências de algumas pessoas ou empresas para
implantação dessas técnicas administrativas.
3.1 Quando e onde surgiu a terceirização
Segundo Queiroz (1992, p. 38), Originou-se nos EUA, por volta de 1940,
quando este país aliou-se aos países europeus para combater as forças nazistas e
posteriormente, o Japão, ou seja, durante o segundo conflito bélico mundial.
A terceirização foi muito aplicada ao longo da guerra, pois as indústrias da época
precisavam concentrar-se na, cada vez melhor, das armas necessárias para a manutenção
da superioridade aliada, e então descobriu de algumas atividades de suporte á produção
dos armamentos poderiam ser passadas a outros empresários prestadores de serviços,
mediantes a contratação desses.
Após o termino da conflagração mundial, a terceirização evoluiu e consolidou-se
como uma técnica administrativa eficiente e eficaz quando aplicada adequadamente.
Conforme Giosa (1997, p. 12) Como processo e técnica de gestão administrativa
– operacional corrente nos países industrialmente competitivos, e Terceirização
originaram-se nos EUA, logo após a eclosão da Segunda Guerra Mundial. As indústrias
bélicas tinham como desafio concentrar-se no desenvolvimento da produção de
armazenamento a serem usados contra as forças do Eixo, e passaram a delegar algumas
atividades de suporte à empresa portadora de serviço mediante contratação.
No final da ultima década o mercado sinalizou novas mudanças para as
empresas. O que se retratava era uma questão máxima: cada vez mais o cliente se
tornava o “centro das atenções” das empresas, que tentavam dirigir a ele toda a atenção.
Foi, então, a oportunidade para que as grandes organizações praticassem um
exercício de reflexão, “olhando para dentro” e descobrindo saídas que colocassem
novamente no mercado, de forma competitiva.
“Este primeiro esforço de mudança foi efeito com a introdução do “downsizing”
que consiste na redução dos níveis hierárquicos, providencia necessária” para se
enxugar” o organograma, reproduzindo números de cargos agilizado a tomada de
decisão, o que não implica, necessariamente, em cortes de pessoal.Este processo
permitiu, numa primeira etapa uma evolução parcial, na tentativa das empresas se
tornaram mais ágeis, eliminando níveis intermediários que acabavam restringindo a
corrente decisória.
A pratica do “downsizing” determinou uma reorientação empresarial que
correspondeu a enfrentar um outro paradigma: questionar as atividades secundaria
escutado inteiramente e redefinir a verdadeira missão da empresa. Com isso, o próximo
passo foi responder a questão: por que não se reexaminar o papel da organização,
transferindo para terceiros a incumbência pela execução das atividades secundarias,
passando a empresas concentrar todos os seus esforços na sua atividade principal,
gerando com isso mais resultado?
O “outsourcing” expressão em inglês que significa terceirização, foi, então,
desbravado e adotado de forma plena pelas empresas referenciando sempre pela
concepção estratégica de implementação.
3.2 Definição de terceirização
Segundo Giosa (1997, p. 14) É a técnica de transferir para os terceiros,
atividades que não fazem parte do negocio principal da empresa. É uma tendência
moderna que considera na concentração de esforços das atividades essenciais,
delegando a terceiros as complementares. É um processo de gestão pelo qual se
repassam algumas atividades para terceiros – com os quais se estabelece uma relação de
parceria – ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao
negócio em que atua.
Para Queiroz (1992, p. 35), é uma técnica administrativa que possibilita o
estabelecimento de um processo gerenciado de transferência, a terceiros, das atividades
acessórias e de apoio ao escopo das empresas que e sua atividade-fim, permitido estas
concentrarem-se no seu negocio, ou seja, no objetivo final. É uma metodologia de
motivação e fomento á criação de novas empresas, possibilitando o surgimento de mais
empregos.
Segundo Giosa, (1997, p. 9), Uma técnica moderna de administração e que se
baseia num processo de gestão, que leva a mudança estruturais da empresa, a mudança
de cultura, procedimentos sistemas e controles, capilarizando toda a malha
organizacional, com um objetivo único quando adotada: atingir melhores resultados,
concentrando todos os esforços e energia da empresa para a sua atividade principal.
Hoje, no entanto, a Terceirização se investe de uma ação mais caracterizada
como sendo uma técnica moderna de administração e que se baseia num
PROCESSO DE GESTAÇÃO, que leva as mudanças industriais da empresa,
a mudanças de cultura, procedimentos, sistemas e controles, capitalizando
toda a malha organizacional, como um objetivo único quando adotada:
atingir melhores resultados, concentrado todos os esforços e energia da
empresa para sua atividade principal. (GIOSA1997, p. de 11)
3.3 Terceirização no Brasil.
Segundo Alvarez (1996, p.85) Como já comentado, a terceirização não é um
fenômeno atual, tampouco no Brasil. Aqui ela desembarcou nos anos 50 junto com as
montadoras de automóveis; no entanto, sua grande arrancada só pode ser sentida mais
recentemente.
A terceirização, em sua concepção moderna (não aquela prestação de serviços
tradicionais), freqüenta constantemente a mídia especializada; entretanto, no meio
empresarial brasileiro ainda é menos difundia do que parece, embora seja bastante
oportuna para a criação de empregos e geração de riquezas através do fornecimento das
pequenas empresas.
O Brasil é uma nação fortalecimento abatido pela falta de empregos, como
decorrência do retrocesso econômico as que se submeteu nos últimos anos. A
terceirização serve, pois, para incrementar o surgimento de novas atividades comerciais
e industriais e, como conseqüência diminuir a fome e a miséria que impera nos países.
Apesar de todos os benefícios proporcionáveis pela terceirização ela encontra no
Brasil um poderoso inimigo: o imediatismo da maioria dos executivos. Sabe-se que ela
oferece resultado no curto prazo, contudo, seus maiores benefícios só são realmente
percebidos nos médios e longos prazos.
Apesar de todas as barreiras impostas pelo tradicionalismo e pela resistência a
mudanças, a terceirização vem aplicando seu espaço no Brasil. Não só as atividades de
apoio têm sido repassadas a terceiros, mas, em muitos casos, parcelas significativas das
atividades-fim.
Uma pesquisa realizada pela Price Waterhouse revela que seis em cada dez
empresas pesquisadas não tem a menor vontade de transferir para terceiros parte de suas
atividades. Entretanto, existem áreas onde a terceirização vigora, sendo as principais:
alimentação (63%), transporte (54%), segurança (46%), construção e montagem (41%)
e consultoria organizacional (22%).
Muitas empresas reconhecem que a adoção do novo conceito de contratação
possa proporcionar vantagens. Do universo pesquisado 5% entregaram parte de sua
produção a terceiros e estão satisfeito; no entanto, apenas 15% admitem que obtiveram
os resultados esperados.
São fortes os indícios de que esses resultados observados no Brasil decorram,
principalmente, das inexperiências das empresas com a terceirização. Muitas
vislumbram reduzir de imediato seus custos, o que nem sempre ocorre. Talvez por isso a
terceirização lhes pareça dispensável. Porém, tudo indica que ela continuara
consolidando no meio empresarial brasileira e passando a fazer parte do cotidiano da
maioria das empresas.
3.4 Parceria
Para os empresários as empresas terceirizadas são chamadas de parceira, partem
deste principio porque em seus entendimentos eles estão fazendo uma união e não
contrato de contratante e contratada.
Segundo Giosa, (1997, p. 14) O conceito de processo de gestão estendida como
uma ação sistêmica, processual, que tem critérios de aplicação (inicio meio e fim), uma
visão temporal (curto, médio e longo prazos) é uma ótima estratégica, dimensionada
para alcançar objetivos determinados e reconhecido pela organização. Como uma nova
visão de relacionamento comercial, onde o fornecedor migra de sua posição tradicional,
passando a ser o verdadeiro sócio do negocio, num regime de confiança pleno junto ao
cliente, refletindo a sua verdadeira e nova função de parceiro.
3.5 Perspectiva e mudança
Conforme Alvarez (1996, p. 44) O cenário despontado na primeira metade dos
anos 90 deixou a mostra resultados pouco promissores para as grandes empresas no
Brasil e no mundo. Ao contrario, as pequenas experimentaram um crescimento em
numero e faturamento não visto em períodos anteriores.
Apesar desse quadro, pensar que tudo está perdido e que as grandes empresas
deixarão de existir é no mínimo ingênuo. Ignorar sua capacidade de geração de
empregos, riqueza e de sobrevivência é se contrapor à realidade. Nesse sentido, muitos
esforços vêm sendo envidados, entre eles a formação de alianças estratégicas. Trata-se
de conjugar vantagens competitivas entre seus pares para superar as dificuldades. Outro
esforço não menos importante é a terceirização, uma espécie de dieta macrobiótica em
que o paciente perde gordura, ganha saúde e, simultaneamente, desintoxica-se.
As alianças vêm ocorrendo mais freqüentemente nos Estados Unidos, em
substituição à antiga febre por aquisições e fusões que acometeu as grandes empresas
nos anos 80. Embora tenham sido essenciais para estabelecer novos patamares de
competição no mercado globalizado, não são descritas como um mar de rosas. Há que
se ter um cuidado maior com a dependência decorrente de tais alianças. Além disso, o
domínio cultural de uma empresa por outra é um risco permanente. Algumas alianças
têm demonstrado resultados positivos no curto prazo, como exemplo: Ford e Mazda,
IBM e General Eletric, Rockwell e Texas Instruments, Coca Cola e CandburySchweppes, Glaxcoe Hoffman La Roche, entre outras; contudo, há que se esperar para
ver se funcionários no longo prazo.
A necessidade de enxugamento das grandes empresas para fazer frente aos
pesados exercícios impostos nos últimos anos, tem sido razoavelmente satisfeita com o
promissor elixir da terceirização. Apesar de suas vantagens a receita vem sendo enviada
com certa parceira, Vale alertar, no entanto, para os riscos da auto medicação e para os
efeitos colaterais. Não que se deva defender o monopólio da prescrição, mas, há que se
ter cuidado: antes de tudo, é necessário decifrar a lista de indicações e contradições, em
nome do futuro bem-estar dos negócios.
Por fim, a terceirização é um excelente remédio para reduzir a agonia de
muitas empresas, desde que no mínimo, seus componentes básicos sejam incorporados.
3.6 Porque terceirizar?
Segundo Giosa (1997, p. 18 ) A oportunidade que as empresas brasileiras tem hoje
para implementar a Terceirização é muito grande.
Há ambiente para isso, a maioria do corpo funcional já conhece o assunto e a
alta administração já começa a ter sensibilidade para entender a necessidade real da
implantação deste processo. Podemos, portanto, agora responder por que terceirizar?
Porque é saudável...
A empresa se organiza, revisando a sua “saúde” interna, através de mudanças
estruturais, culturais e sistêmicas, garantindo resultados e motivando o corpo funcional.
Porque é mais negocio...
A empresa, com a Terceirização, irá voltar-se totalmente para sua atividade
principal, otimizando os seus recursos, desenvolvendo praticas precisas para o atingi
mento das metas e treinando os seus talentos humanos para conquistar os resultados e
desafios propostos.
Porque é ágil...
A empresa, voltada para a sua missão básica, ira estar presente em todas as
operações que a levem a se adequar ao novo modelo organizacional. Com isso, sem
preocupar-se operacionalmente com as ditas “atividades secundarias”, as empresas terão
mais competitividade e agilidade na consecução de suas operações e mais rapidez na
tomada de decisão em razão dos novos objetivos.
PORQUE É ESTRATEGICO...
Toda uma nova filosofia organizacional deverá ser implantada na empresa, uma
revisão da missão e valores permanente será também necessária, os objetivos e metas
empresariais deverão ser revisados à luz de um plano de gestão que contemple o novo
processo, todo o corpo funcional, incluindo a alta administração devera estar
conscientizado dos novos tempos que a empresa ira perseguir, os recursos financeiros
aplicados na gestão empresarial deverão ser revistos, pois, com a Terceirização, o
processo de planejamento orçamentário (despesas e receitas) alocara condições mais
objetivas em relação aos resultados esperados pela empresa;
Haverá com a Terceirização uma inevitável reestrutura funcional interna. Parte
do pessoal poderá ser reaproveitada em novas funções e/ou parte deles poderá ser
treinada exatamente para atividades-fim da empresa.
Com a concentração dos esforços e energias do seu negocio principal, a
companhia necessitara de funcionários habilitados, comprometidos com novo conceito e
na qualidade ideal para suportar os novos desafios. O plano de investimentos da
empresa ira se reformular por completo. A curto e médio prazos, os fatores
anteriormente definidos serão substituídos a partir da introdução paulatina de processos
terceirizados;
A visão global enquanto postura empresarial, avaliação mercadológica, objetivos
e metas a curto, a médio e longo prazos, logística de negócios, qualidade
competitivamente em relação a concorrência, recursos disponíveis, desenvolvimento e
treinamento , estratégia de marketing e política de investimento entre outros merecera
ampla reflexão frente aos novos padrões de crescimento e alavancagem que a
organização atingira através da introdução e implementação da terceirização;
A relação entre os fornecedores, refletira na prestação dos serviços contratados
dando ênfase especial a qualidade. Esta nova relação devera estar suportada por um
contrato que preveja clausulas de cumprimento e aspectos legais, operacionais e que,
através de um cheque liste, todos os itens de controle sejam contemplados exatamente
para garantir a qualidade da prestação do serviço;
Poderá haver para um seguimento empresarial e/ou para empresas localizadas
em regiões bastante politizadas, contatos de esclarecimento com os sindicatos, que
requerem posicionamentos mais claros dos dirigentes frente ao plano de Terceirização a
ser implantado.
Todos esses fatores descritos darão às empresárias condições efetivas de
entender os processos de mudanças decorrentes do aperfeiçoamento da gestão que a
introdução da Terceirização ira deflagrar nas companhias que adotarem segundo esta
ótica de abordagem estratégica. Um dos segmentos que muito cresceu nos últimos anos
no Brasil foi o de locação de veículos. O seu uso intensivo já é marcantes no setor
serviços, atingindo não só a utilização individual, mas, principalmente, a empresarial,
ocupando, assim, espaço em conjunto ou em substituição às ditas “frotas próprias” das
empresas.
A opção, portanto, pelo processo de terceirização de frota pelas companhias vem
aumentando consideravelmente.
Este crescimento esta fundamentando por algumas premissas.
Pesquisa efetuada pelo INSTITUTO DE PESQUISA DATA FOLHA (set/93)
encomendada pela ABLA (Associação Brasileira de Locadoras de Automóveis), revela
alguns dados de interesse. São eles:
a)as locadoras de veículos apresentam uma imagem positiva junto as empresas que se
utilizam os seus serviços;
A)
É opinião quase consensual de que a locação de veículos apresenta como
grande vantagem evitar o custo de manutenção com os automóveis.
B)
O atendimento ao cliente é avaliado de forma muito favorável (mais de
80% de ótimo e bom) e a manutenção e qualidade dos veículos são considerados
satisfatórias;
C)
Não há uma imagem negativa no tocante aos serviços prestados, nem
entre usuários, nem entre não usuários;
D)
A avaliação que se tem, através das respostas obtidas, revela sobretudo
um mercado cujos serviços ainda não se incorporaram ao cotidiano das pessoas físicas,
e, em grau menos acentuado, às empresas.
Portanto, um mercado que tem possibilidade de franca expansão, faltando,
principalmente, a divulgação e esclarecimento aos usuários sobre as verdadeiras
vantagens de locação, demonstrando a relação custo-benefício desses serviços;
E)
Indagados sobre os fatores que motivaram as suas empresas a terceirizar
o sistema de transporte, os entrevistados mencionaram, principalmente, a redução de
custos/contenção de despesas e a redução do custo da manutenção dos veículos.
Diante desta situação é possível identificar que o processo de terceirização das
frotas vem se alastrando junto ao mercado empresarial.
Muitas companhias já adotaram tais procedimentos, tanto junto à iniciativa
privadas, quanto à administração publica direta e indireta (empresas estatais).
São exemplos desta aplicação: Petrobrás, IBM. TVA, Eletropaulo, Aquatec,
Andrade Gutierrez, CBPO, Mendes Junior, Globo, SBT, Oldebrecht, CHESF, CBA,
RMB, Bradesco, Itaú, Prefeituras de São Paulo, Campinas, Salvador, Rio de Janeiro.
Todas elas introduziram a terceirização total ou em parte de suas frotas com
sucesso.
O que se tem como premissa é que caberá à empresa interessada na terceirização
avaliar, estrategicamente, os passos mais importantes que irão dar suporte à decisão para
a adoção deste processo.
As características, portanto, desta implantação podem estar definidas a partir das
seguintes macro-etapas:
Sedimenta-se ainda a decisão pela terceirização quando se avaliar a questão dos
benefícios indiretos relativos ao processo. São eles:
A concentração na atividade-fim da empresa, repassando para terceiros a
operacionalização da frota, e, com isso, o ganho na agilidade dos resultados. As
estruturas administrativas, que pode ser redimensionada ou migrada para o prestador de
serviços. A transformação de custos fixos em variável, diretamente ligada à flexibilidade
operacional, principalmente quando a empresa tem que investir em projetos específicos,
terceirizando a frota nestes momentos. A produtividade/agilidade e qualidade dos
serviços são garantidas, pois os veículos alugados são sempre novos e em ótimas
condições de utilização;
Alem das características administrativas apresentadas para fundamentar a
decisão pela terceirização das frotas, outro processo de avaliação imprescindível é a
questão da analise dos custos envolvidos.
3.7 Demanda por benefícios
Segundo Alvarez (1996, p. 29) Especialmente no Brasil, essa é uma realidade
inconteste, basta olhar para as estatísticas de greve e suas pautas de reivindicações.
Tanto
operários
como
executivos
chamam
por
mais
dinheiro.
Isso
afeta
significativamente negócios, á medida que essas demandas ocorrem paralelamente a
pressões por reduções de cursos e maior oferta de qualidade, que também acarretam
gastos adicionais.
A já mencionada gestão moderna terá que conviver com reclamos dessa
natureza, que se mostram contínuos e progressivos. As novas realidades parecem não ter
retrocesso, visto que ate a Constituição brasileira menciona em seu corpo a participação
nos lucros como fruto da materialização das aspirações coletivas.
Em resposta, as grandes empresas têm procurado instituir programas (alguns
citados anteriormente) atrelando a remuneração à produtividade de seus funcionários.
Acreditando que só assim os dispêndios adicionais poderão ser ressarcidos por receitas
também adicionadas. De novo, vê-se a tentativa de ressuscitar o velho sonho taylorista:
acreditar que incrementos pecuniários trarão maior produtividade. Algumas empresas
chegam a afirmar que descobriram esse caminho, e que o melhor aliado de uma empresa
contra os concorrentes é seu próprio empregado, bastando apenas distribuir parcelas do
seu lucro para que se conquiste esse eterno aliado. Sabe-se, contudo, do efeito efêmero
da remuneração como instrumento motivacional.
Mesmo não sendo um fator de motivação, baixos salários apresentam-se
como desmotivadores. Embora confuso, é possível esclarecer essa questão.
Ganhar o suficiente não aumenta a produtividade, não ganhar o suficiente a
diminuir. Neste contexto, a terceirização pode contribuir para elevar os
ganhos pecuniários daqueles que participam na produção de bens e serviços
além de servir, em principio, como fator inibição da queda da produtividade.
A grande empresa, ao escolher empregados para prestar serviços ou
fornecer-lhes bens, na maioria dos casos estará proporcionando a
possibilidade de maiores ganhos aos terceirizadores. Simultaneamente, a
economia obtida com a terceirização poderá ser distribuída entre aqueles que
continuam na empresa.
(ALVAREZ 1996, p. 15)
3.8 Custos e necessidades de novos investimentos
Segundo Alvarez (1996, p. 30) À medida que as empresas crescem, perdem o
controle sobre sua estrutura de custos, passando a ter custos fixos mais elevados. Uma
pesquisa realizada pela Arthur Andersen revela que os custos totais de produção. Ceifálos é sempre uma tarefa árdua especialmente porque sugere demissões e, como
conseqüência, pressões sindicais e improdutividade, dentre outras.
Para dificultar ainda mais a preço e qualidade passaram a ser importantes
diferenciais ante a crise econômica mundial que se vivencia nos últimos anos, além, é
claro, da internacionalização da concorrência. Por isso, as grandes empresas precisarão
cuidar de seus custos fixos, de modo a eliminar os excessos, sob o risco de
desaparecerem.
Uma dentre muitas soluções pode ser obtida com a doação da terceirização, ou
seja, terceirizar serviços internos transformando custos fixos em variáveis. Desse modo,
é possível reduzir custos fixos, diminuir o tamanho da empresa e reconquistar o controle
sobre sua estrutura.
Segundo Alvarez (1996, p. 31) Estes investimentos são destinados ao aumento
da produção, melhoria da qualidade e aumento da produtividade, o que conduz a
questão do custo/beneficio. Diante do acirramento da concorrência e de outras
dificuldades internas, algumas já mencionadas, as grandes empresas ficam
desestimuladas a investir, por conta do baixo retorno a auferir.
Não é por acaso que o SEBRAE vem travando árdua luta para fomentar a
transferência de tecnologia das grandes para as pequenas empresas, com vistas a
produção de componentes intermediários. O principal argumento é o do custo/beneficio.
Os cálculos têm demonstrado que a desverticalização vem se transformando em uma
atraente alternativa econômica para os dois lados. Os investimentos, antes realizados
pelas grandes empresas, passam à incumbência das pequenas. Essa estratégia não é
nova, já que ela é a principal responsável pela expansão que tem experimentado os
modelos de franquia no mundo inteiro, especialmente no Brasil.
A iniciativa do SEBRAE, se bem-sucedida, produzira alguns riscos para a
grande empresa. Com a desverticalização ela ficará de certa forma, nas mãos dos
pequenos. Contudo, esses riscos poderão ser minimizados com a doação da parceria.
Dessa maneira, a terceirização poderá contribuir para que a grande empresa contorne o
obstáculo do custo/beneficio, ao mesmo tempo, propicie a oportunidade de expansão de
pequenos negócios.
3.9 Terceirização: Principais Cuidados
Segundo Alvarez (1996, p. 65 ) Qualquer técnica de gestão sendo nova ou não,
requer certos cuidados, e sempre oferece riscos e oportunidades. Ela se confirma como
oportunidade à medida que seus riscos sejam conhecidos; contudo, e a experiência, na
maioria das vezes, que determina o sucesso de empreitada.
Mesmo não sendo uma técnica nova, já que comprar serviços ou bens de
terceiros e pratica comum de muitos anos, vale ressaltar que ela vem assumindo novos
contornos e produzindo efeitos até então desconhecidos.
Os principais cuidados a serem tomados pelos que optarem pela compra de bens
e serviços em seu novo formato, segundo a experiência dos que lidam com
terceirização. Não há pretensão de esgotar o assunto, pois se crê que seja impossível,
mesmo porque o registro de experiências com que se pode contar ainda é bastante
restrita; toda via espera-se consolidar um conjunto de informações, suficiente para
colocar o novo processo em marcha com um mínimo de segurança.
A partir da analise de algumas experiências este capitulo cuida também do
que adiante se denomina cuidados com terceirização, onde se procura destacar os
aspectos que possam dificultar ou mesmo bloquear, temporária ou definitivamente o
novo processo.
Para Alvarez (1996, p. 67) Desenvolver um programa de conscientização dos
funcionários: evitam-se assim as resistências internas a terceirização por conta do medo
da perda de poder e/ou do emprego. O programa de conscientização precisa envolver
todos os níveis hierárquicos de forma aberta e direta. Deve-se criar um programa de
comunicação bastante ampla com bastante planejamento de transição. Portanto, a
transparência deve acompanhar todo o processo, desde o seu inicio, de modo que,
principalmente o publico interno enxergue suas vantagens e forneça todo o apoio
indispensável, pois se ele haverá sérios riscos. Essa é uma das razões pela qual a exAutolatina não terceirizava sem antes consultar o sindicato, legais representantes do
publico interno. Além disso, a ampla divulgação minimizara a ciumeira interna e a
desinformação.
Avaliar os ganhos de qualidade e eficiência: um bom numero do que se vê de
mudanças e terceirizações perca susta mente por pensar prioritariamente em economias
de custo. Embora algumas empresas insistiam neste direcionamento parece não haver
duvidas de que a questão do curso não possa ser prioritária .
É o que nos mostra o diretor da Andersen Consulting, Marcello de Simone.
Segundo ele, “(...) a terceirização significa muito mais do que a transferência de
preocupações e a redução de custos (...), pode e deve proporcionar maior valor agregado
aos negócios muito acima da redução de custos”. O que importa fundamentalmente são
os ganhos para os clientes, sob a perspectiva da agregação de valor. No entanto, isso não
quer significar que os custos não devem ser deixados de lado: é preciso que se
conheçam os custos internos e que se analise o quanto custara o processo sob
responsabilidade de um terceiro; só assim ter-se a um referencial comparativo que
permita segurança. Em suma, mesmo não sendo motivo principal, o custo precisa ser
observado.
Avaliar processo de trabalho e de recursos terceiros: ao terceirizar deve-se
contem a euforia diante de orçamentos muito abaixo de custo de mercado do bem ou
serviço. Nessas situações, sugere-se uma analise pormenorizada do processo de trabalho
e ser implementado pelo terceiro e pelos recursos materiais humanos a serem
empregados. Analisar aspectos contratuais: são a unânimes as opiniões de que o
instrumento formal que regula a relação entre os parceiros é de vital importância para o
êxito do negocio. São poucas as chances de sucesso de uma parceria assente em um mal
articulado. Um cuidado especial é o de não fazer os primeiros contratos com prazos
longos, para que não se perca a oportunidade de correção de rumos. Quando não forem
possíveis contratados com prazos curtos, indica-se a utilização de clausulas de avisos
prévios e regras de dissolução do acordo. O contrato precisa também explicitar
elementos que garantam certo padrão de qualidade e segurança pode-se firmar contratos
com prazos e qualidades mínimas e, em contra partida, que se exijam investimentos
contínuos em qualidade pelo terceiro.
A importância do pacto formal sugere algumas preocupações adicionais.
Segundo Leiria (apud ALVAREZ 1996, p. 69.) “(...) deve consolidar a nova cultura,
contemplando os primeiros jurídicos, retratando as peculiaridades de cada caso e
atentando para as disposições de Direito e do mundo de negócios”. Para ele, o objeto do
contrato deve envolver “(...) de forma objetiva, exatamente aquelas tarefas nas quais são
especializadas as partes”. Prescreve ainda os seguintes cuidados ao se contratar um
terceiro.
Quando se trata de prestação de serviços, é inadequada a contratação de
microempresas por serem habitualmente confundidas com empresas de fachada. Uma
sociedade constituída por um cônjuge pode ser aceita desde que demonstre estabilidade
mercadológica, sob pena de ser alegada a constituição forçada, agravada pelo fato de em
caso de insolvência, confundir-se patrimônios pessoais em ambos os sócios para
pagamentos das dividas da sociedade. Os mesmos cuidados devem ser tomados com
sociedades constituídas sem patrimônio relevante entre pais e filho, com atenuante de
que mais facilmente encontram patrimônios independentes.
Conforme Alvarez (1996, p.70) Não devem ser contratadas empresas sejam
idôneas ou que não possuam situação contábil adequada. Devem ser descartadas as
empresas que fazem de tudo sem especialidades definida, inclusive no contrato social.
Da mesma forma, evitam-se as firmas individuais, que trazem riscos consideráveis na
esfera trabalhista. Evitam-se as empresas formadas com desequilíbrio de forças, com
aquelas onde um sócio tem 99,99% do capital e os apenas 0,01%. Igualmente não são
recomendáveis empresas sem empregados onde são os sócios que realizam todas as
atividades.
Questão Social: a terceirização traz comumente a necessidade de dispensa de
pessoal, portanto, é também uma questão social. A sugestão para minimizar esse
impacto é de transformar funcionários em pequenos empreendedores. Porem essa
alternativa vem sempre recheado de riscos legais que precisam ser observadas, no
tocante a continuidade do vinculo empregatício Muito embora se encontre argumento
que os riscos de ex-funcionários aos mesmos, as estatísticas judiciais demonstram ser
mais comum contentadas envolvendo esse tipo de parceiro. Sabe-se, contudo que essa
opção facilita o processo, pois não provoca descontinuidade do trabalho, em virtude de
o terceiro já estar familiarizado com os valores e princípios do cliente.
Segundo Giosa (1997, p. 27) As experiências iniciais da Terceirização
trouxeram dúvidas na conceituação jurídica, trabalhista e legal para as empresas
brasileiras. Hoje, no entanto, ainda não está claro as relações empresariais e de pessoas
entre si. Não existe lei que proíba o processo de terceirização. A legislação, por ser
omissa, deixa dúvidas e, às vezes inibe as decisões dos empresários mais conservadores.
Algumas leis poderão ser consultadas para conhecimento, que interferem nestas
questões, e são elas:
•
Lei 6019/74 (trabalho temporário)
•
Lei 7102/83 (Serviços de vigilância)
•
CLT art. 455 (consagra a responsabilidade solidária do empreiteiro com o
subempreiteiro, excluindo o proprietário).
•
Lei 821991 art. 30 (para as obrigações previdenciárias a responsabilidade é
solidária incluindo o proprietário).
•
Enunciado 256/súmula TST (vincula o empregado da empresa prestadora de
serviços com o tomador)
•
Enunciado 331/súmula TST (vincula a contratação de trabalho por empresa
interposta)
3.10 Demissão e antiterceirização
A terceirização tem uma conotação negativa, pois se associa terceirização com
demissão, mas isso não tem nada haver quando uma empresa contrata para outra
organização parte de suas atividades a empresa contratada terá que contratar novos
funcionários. O problema são salários e benefícios que normalmente são menores nas
empresas terceirizadas que causam desmotivação nestas empresas.
Para Alvarez (1996, p. 89) A vigorosa pressão por mudanças tem feito da
terceirização uma atraente alternativa para a redução dos efetivos de grandes empresas.
Não se pode deixar de notar nessas iniciativas a forte inclinação para a redução de
custos, o que gera, por conseqüência, a imagem de que ela seja a principal protagonista
dos casos de demissões em massa. Essa imagem vem sendo disseminada pelas empresas
que encontram na demissão a única alternativa para suavizar o impacto dos cursos. O
que se percebe, contudo, é que o que pretendem é demitir, sendo a terceirização apenas
o motivo aparente. Não fosse ela, demitiriam do mesmo jeito.
Por outro lado, é ingênuo pensar que a demissão seja um ingrediente ausente na
terceirização; entretanto, seu processo dispõe de alguns mecanismos para minimizar
esse impacto, já que seu propósito não é esse.
Apesar de se ter que conviver, pelo menos por enquanto, com o que se pode
denominar de anti-terceirização (fenômeno equivalente vem ocorrendo com a
reengenharia), algumas empresas vem utilizando o novo conceito em sua genuína
concepção e aproveitando os resultados. Um bom exemplo foi o que ocorreu com as
chamadas houses agencias de propaganda própria. Um dos argumentos para a
terceirização é o caso do Grupo Pão de Açúcar: para essa empresa, as houses acabam
fazendo campanhas com a cara de quem pediu para fazê-las. Por isso, é preciso trazer de
fora novas idéias.
O exemplo demonstra dois aspectos que justificam, sem duvida, a terceirização:
a necessária independência burocrática de certas áreas, para que possam desempenhar
criativamente suas funções; e a existência de profissionais em um terceiro que pode
fazer melhor.
A maioria das mudanças no setor publicitário envolvendo a terceirização
revigorou as empresas e não trouxe demissões. Os efetivos foram redirecionados para
outras atividades. A título de exemplo, a Progress, house da Antartictica, passou a
funcionar como gerenciadora da verba de seus noventa distribuidores. Isso demonstra a
maturidade dessas empresas na aplicação do novo conceito.
Portanto, é preciso entender a terceirização como uma das pontes conducentes
ao que se denominou a gestão moderna. Isso implica focalizá-la amplamente, o que faz
emergir questões de natureza social, alem de economias aqueles que nela possam
visando, exclusivamente, a ganho econômico imediatos, deserto correm um serio risco
de atravessarem uma ponte sem guarda-cor. Os que dela se utilizam objetivando a
qualidade e o desenvolvimento de parceria sem duvida farão uma travessia mais segura.
A pratica em larga escala da anti-terceirização certamente provocara o desgaste
do termo; contudo, aqueles que hoje optaram pela genuína terceirização e os pretende
aplicá-la encontrarão uma outra designação para substituí-la, não importando qual seja.
Depois de verificadas as vantagens e desvantagens da terceirização percebe-se
que a cada dia que passa mais empresas aderem a estes tipos de técnicas de
transferências de atividade nos mais diferentes ramos da economia, a seguir
estudaremos como os bancos tem feito uso dessas técnicas administrativas com muita
eficiência.
SEÇÃO 4 SETOR BANCÁRIO
Esta seção abordará as instituições financeiras, porém da-se ênfase os bancos
comerciais, bancos múltiplos os bancos de desenvolvimento do Nordeste e da Amazônia
entre outros, assim como as instituições financeiras bancarias e não bancarias, também
abordará algumas instituições financeiras de crédito.
4.1 Instituições financeiras
Dentre as inúmeras instituições financeiras bancos são os que mais de destacam.
Banco é uma instituição financeira que aceita depósitos e concede empréstimos. Dentre
as principais funções dos bancos atualmente podemos destacar depósitos: são as contas
correntes ou poupança realizadas pelos correntistas, transações com cartões de debito ou
credito aceite de cheques, transferências entre contas correntes e pagamentos;
Para Chiavenato (1990, p. 26) banco são instituições que captam depósitos a
vista, livremente movimentada através de cheques emitidos pelos depositantes. Parte
desses depósitos é emprestada a outras pessoas, gerando novos depósitos a vista, isto faz
com que a soma dos depósitos a vista do sistema seja maior do que o numerário
efetivamente depositado.
Segundo Chiavenato (1990, p. 26) O Conselho Monetário Nacional constitui a
cúpula do sistema. É um órgão normativo que atua mediante um colegiado presidido
pelo Ministério da Fazenda é composto por outros ministros de Estado, dirigentes de
entidades governamentais, basicamente da área financeira, e representante do setor
privado. Sua atribuição envolve a formulação das políticas monetárias, creditícia, de
mercado de capitais e cambiais. Junto a esse Conselho funcionam diversas comissões
consultivas, a saber: bancaria, de mercado de capitais, de credito rural, de credito
industrial, etc.
O conselho não tem uma estrutura administrativa própria e o Banco Central
funciona como sua secretaria.
O Banco Central do Brasil é uma autarquia federal que atua como principal
executor das decisões do Conselho Monetário Nacional. Dentre as suas atribuições
destacam-se a emissão de moeda, a administração da liquidez da economia, o controle
de credito, o controle de capitais estrangeiros, autorização para funcionamento e a
fiscalização das instituições financeiras.
A Comissão de Valores Mobiliários é uma autarquia vinculada ao Ministério da
Fazenda que regulamenta e controla as companhias abertas, os investidores, os
intermediários e os profissionais envolvidos nos mercados de ações e de debêntures.
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Social é o principal agente
da política de investimentos do governo federal. O Sistema BNDES é formado pelo
próprio banco e por duas subsidiárias:
FINAME – Agencia Especial de Financiamento Industrial, que financia a
aquisição de maquinas e equipamentos industriais de procedência nacional através de
outras instituições financeiras que atua como repassadores dos recursos;
O BNDES desempenha importante papel no financiamento de investimentos
industriais e de infra-estrutura econômica e social. Para cumprir suas funções, o
BNDES utiliza recursos provenientes do PIS – Programa de Integração Social, do
PASEP – Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Publico, de dotações
orçamentárias da União, de empréstimos externos obtidos junto a organismos
internacionais de fomento e de recursos próprios.
O Banco do Brasil S.A. deixou de ser uma autoridade monetária, mas continua
sendo o principal agente financeiro do governo federal. Além de atuar como grande
banco comercial, o Banco do Brasil é o principal executor da política de financiamento
de agricultura, executa o serviço de compensação de cheques por conta do Banco
Central e exerce outras atividades em nome do governo federal, como o controle das
importações e exportações através da CACEX Carteira de Comercio Exterior.
Contemplam o sistema financeiro nacional diverso tipos de instituições
financeiras publicam e privadas, caracterizadas pela lei numero 4.595/64 como as
pessoas jurídicas que tenham como atividade principal ou acessória a coleta,
intermediação ou aplicação de recursos financeiros próprios ou de terceiros, em meda
nacional ou estrangeira, e a custodia de valor de propriedade de terceiros. Equipara-se
às instituições financeiras as pessoas físicas que exerçam as atividades citadas, de forma
permanente ou eventual.
Essas
instituições
foram
divididas
em
quatro
grupos:
bancos
de
desenvolvimento, instituições bancariam, instituições não bancarias e instituições
auxiliares.
Os bancos regionais e estaduais de desenvolvimento têm sua atuação voltada
para o financiamento de projetos públicos e privada que promovam o fomento
econômico e social. Esses financiamentos são realizados com capital próprio, repasses
de recursos do publico através de depósitos a prazo e de depósitos a vista, e esta ultima
fonte torna-os também bancos comerciais.
Por outro lado, um mesmo cheque poderá ser utilizado para liquidar duas ou
mais transações, circulando por varias mãos, como se fosse papel-moeda, antes de ser
depositado ou apresentado diretamente no guichê do banco sacado. Tudo isto faz com
que os depósitos a vista permitam a criação de uma moeda escritural que, junto com o
papel-moeda em poder do publico, integra os meios de pagamento do país.
Os bancos comerciais concedem empréstimos de curto prazo às pessoas jurídicas
em geral e também as pessoas físicas. Para tanto, utiliza recursos próprios e de
depósitos a vista e a prazo, bem como o produto da arrecadação de tributos e
contribuições e da cobrança de duplicatas e títulos diversos, contas de água, luz,
telefone etc. Para controlar a expansão dos meios de pagamento, o Banco Central
determina que uma parte dos depósitos seja recolhida à sua ordem no Banco do Brasil.
Sobre os depósitos a vista incide aplicações compulsórias em credito rural e no
financiamento às micro, pequeno e medias empresas, mediante a cobrança de taxas de
juros inferiores às do mercado. Considerando-se que parte dos depósitos a vista tem de
ser mantida em disponibilidade (encaixe bancário), sobre apenas uma fração dos saldos
dos depósitos a vista para ser aplicada às taxas de mercado.
Bancos comerciais são instituições financeiras privadas ou públicas que têm
como objetivo principal proporcionar suprimento de recursos necessários para financiar,
a curto e a médio prazos, o comércio, a indústria, as empresas prestadoras de serviços,
as pessoas físicas e terceiros em geral. A captação de depósitos à vista, livremente
movimentáveis, é atividade típica do banco comercial, o qual pode também captar
depósitos a prazo. Deve ser constituído sob a forma de sociedade anônima e na sua
denominação social deve constar à expressão "Banco" (Resolução CMN 2.099, de
1994).
Segundo o Banco Central Bancos Múltiplos: operam, simultaneamente, carteiras
de banco comercial, de investimento, de crédito imobiliário, financiamento e
investimento, de arrendamento mercantil e de desenvolvimento. São denominados
"múltiplos" quando são sociedades anônimas que possuam, pelo menos, duas das
carteiras mencionadas, sendo obrigatória oferecer uma delas: comercial ou de
investimento. ( Resolução nº 1.524 do BACEN).
4.2 Intermediários bancários não bancários
Para Stanford (1979, p. 65). Os bancos foram considerados como setor especial
do mercado de capitais porque seus passivos constituem a maior parte do estoque
monetário nas mãos do setor privado não bancário e porque estão sujeitos.
A regulamentação e controle das autoridades monetárias, por um período de
tempo mais longo e, em certo grau, não comparáveis aos de outras instituições
financeiras. Tem sido considerado como um meio importante de transmissão da política
monetário. Por outro lado, as outras instituições financeiras no mercado de capital têm
sido encaradas como menos essências que os bancos, para fins de política econômica. A
maioria das economias desenvolvidas, nos últimos vinte anos, testemunhou o
aparecimento de duas consideráveis tendências. Em primeiro lugar, enquanto o papel do
financiamento externo tem crescido em importância, verificou-se um relativo declínio
na participação do crédito fornecido pelos bancos e, em conseqüência, aumento relativo
na parcela provida pelos intermediários financeiros não bancários. Em segundo lugar,
tem havido uma insatisfação com os resultados da política monetária realizada através
dos bancos.
4.3 Banco Central
Segundo Braga (1989, p. 318) O banco central enxuga a excesso de moeda em
circulação oferecendo em leilão ás instituições credenciadas títulos públicos com certo
deságio, e isto provoca aumento nas taxas de juros praticadas pelo mercado. Quando a
liquidez do sistema se revela insuficiente, o Banco Central injeta recursos monetários
recomprados os títulos, o que provoca redução de juros.
Para Stanford (1979, p. 76) Os bancos centrais apresentam algumas semelhanças
imediatas com os comerciais; seus balancetes, por exemplo, apresentam muitos itens em
comum. No entanto, apesar de tais analogias superficiais, a natureza do banco central e
a do banco comercial são inteiramente diferentes. Os bancos comerciais constituem
como vimos empresas que visam os lucros; os Centrais, por outro lado, não o fazem, e
agem de forma a abrir mão de oportunidades rentáveis. Seu negócio é envolver-se em
atividades financeiras, a fim de regular e controlar o setor financeiro da economia, para
alcançar objetivos econômicos. Nas atuais economias capitalistas, os bancos centrais
constituem-se num dos instrumentos de ação da política do governo. Isto pode sugerir
que representem um departamento governamental; ainda mesmo quando apresentam
uma diversidade de organização e estrutura, usualmente mantêm uma autonomia formal
e independência da supervisão direta do governo. Para examinar integralmente a
natureza do banco central moderno podemos considerar, separadamente, cada um dos
seus atributos ou características.
“Bancos centrais desenvolveram-se em parte como “banqueiros dos bancos”
e esta atribuição permanece, até hoje, como uma função importante. Os
serviços bancários pelo banco central incluem atividades tais como a
manutenção de contas dos bancos comerciais, através das quais são
efetuados pagamentos que refletem transações realizadas por um banco
comercial com outro, com o governo nacional, com governos estrangeiros
ou bancos estrangeiros; a compensação de cheques; e o fornecimento de
facilidades para transferência de moedas metálicas e notas para os bancos
comerciais. Além do mais, as reservas de caixa dos bancos comerciais são
mantidas junto ao banco central”. (STANFORD 1979, p. 81)
Conforme Stanford (1979, p. 66) A peça central da velha doutrina bancária era a
teoria da criação de crédito ou de moeda, que atribuía poderes especiais e únicos aos
bancos. O processo de criação de crédito se dava da maneira como segue. Suponhamos
que os bancos, coletivamente encarados como sistema bancário, preferissem ou
devessem conservar certa proporção dos seus depósitos na forma de caixa. Admitamos,
também, que os bancos mantivessem duas classes de ativos, a saber: caixa e
empréstimos, e que operassem com um tipo de depósito. Imaginemos, por fim, que tais
organismos creditícios estivessem nesta situação, em que seus balancetes se
encontrassem de acordo com estas hipóteses, principalmente a da reserva mínima.
4.4 Bancos de investimentos
Segundo Chiavenato (1990, p. 34) O banco de investimento é ma instituição que
atua como intermediaria entre o emite e o comprador de novas emissões de títulos, pois
compra títulos de empresas e do governo e os coloca junto ao público.
No fundo, o banco de investimentos tem por função achar compradores para
novas emissões de títulos. Não é investidor, pois não faz investimentos em longo prazo
e nem guarda a popança dos outros. E assume os riscos do negócio. Basicamente, o
risco pode ser definido como a possibilidade de perda.
A importância do banco de investimentos resiste no auxilio que preso ás
empresas na captação de dinheiro no mercado de capitais.
O banco de investimentos realiza funções primarias (subscrição de emissão de
títulos) e funções secundárias (prestação de consultoria ás empresas-clientes). Quando,
por exemplo, uma empresa pretende aumentar seu capital, o banco de investimento
garante á empresa uma importância mínima especificada na emissão, adquire os títulos
a um preço inferior ao que planeja vender no mercado de capitais, para obter um lucro, e
assume o risco de não conseguir vender toda a emissão. A venda no mercado de capitais
é denominada subscrição, colocação ou underwriting. A subscrição pode ser firme ou
por melhor esforço.
A subscrição firme (straight underwriting) é aquela em que o banco de
investimento (ou grupo de bancos de investimento) subscreve a totalidade do
lançamento com recursos próprios e revende posteriormente os títulos. Neste caso, o
risco de venda é transferindo totalmente para o banco de investimento, mas o ganho
com a revenda é bem maior, o que representa uma operação cara para a empresa.
A subscrição por melhor esforço (Best effort) é aquela em que o banco de
investimento (ou grupo de banco de investimento) interveniente não assume qualquer
compromisso de compra, vendendo apenas o que o mercado vai adquirindo. Neste caso,
o risco permanece com a empresa emitente, embora a operação seja mais barata para a
empresa, pois o ganho com a revenda é menor para o banco de investimento.
4.5 Mercados de investimentos
Segundo Braga (1989, p. 318) O sistema financeiro nacional é formado por
diferentes tipos de instituições financeiras publicas e privadas. Em função da natureza e
do prazo, as operações realizadas por essas instituições podem ser agrupadas em quatro
grandes mercados: mercado monetário, mercado de capitais e de mercados cambio.
O mercado monetário, também denominado mercado aberto ou open market,
compreende operações de curto e curtíssimo prazo, realizadas por alguns dias ou de um
dia para o outro (overnight). Esse mercado tem dupla função: facilitar a aplicação de
recursos que estarão disponíveis por um período muito reduzido e permitir o controle da
liquidez globo através da venda e compra de títulos públicos.
As inscrições que atuam no mercado monetário mantêm uma carteira de títulos
pública e privados que é financiado com recursos dos aplicadores que, através das
operações de open ou de over, adquirem os títulos mediante o compromisso de a
instituição recomprá-los alguns dias depois por um preço superior. Os títulos
permanecem custodiados na própria instituição vendedora e a carta de recompra define
antecipadamente o rendimento nominal do aplicador. O lucro da instituição decorre da
diferença entre o deságio obtido pela compra do titulo e os rendimentos pagos aos
aplicadores nas sucessivas operações de venda e recompram ocorridas ate o resgate
final.
O mercado de credito envolve empréstimos e financiamentos de curtos e médios
prazos. Os recursos aplicados nessas operações provem de depósitos capitados pelas
instituições financeiras, de repasse de linhas de créditos oficinas e de repasses de
empréstimos contraídos pelas instituições no país e no exterior.
O mercado de capitais engloba operações de credito de longo prazo e
transmissões com ações, debêntures e títulos públicos de longo prazo. Na pratica os
financiamentos de longo prazo provem de duas únicas fontes: o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social e o Sistema Financeiro Habitação.
No mercado de cambio são realizadas transmissões de compra e venda de
moedas estrangeiras conversíveis em moeda nacional.
4.6
Mercado financeiro
Segundo Chiavenato (1990, p. 29) No mercado financeiro existe a oferta e a
procura de recursos financeiros. É no mercado financeiro que se faz captação ou
aplicação se recursos financeiros. A oferta de recursos financeiros é determinada pela
poupança, pelo estagio de desenvolvimento econômico atingido pelos pais e pela
eficiência dos intermediários financeiros. A procura de recursos financeiros, por outro
lado, é determinada pelas exigências de fundos pelas empresas que operam no mercado,
como um todo, exigências essas que variam conforme o ramo de atividade e as
características operacionais de cada ramo.
Os recursos financeiros são obtidos e aplicados no mercado financeiro. O
mercado financeiro proporciona a oportunidade para que os tomadores e os
fornecedores de empréstimos e de investimento a curto e a longos prazos negociem
entre si ou indiretamente através de intermediários financeiros. Na realidade, o mercado
financeiro permite as transferências de recursos poupados por certas unidades (como
indivíduos, empresas e governo) para outras unidades que desejam investir e que têm
oportunidades para tanto. Esses dois grupos de unidades compõem a oferta e a procura
de recursos financeiros. Se os dois grupos de unidades pudessem negociar diretamente.
Como a situação acima é bastante rara, surge à intermediação financeira para
permitir a distancia do mercado financeiro. As unidades que desejam investir, isto é, que
procuram poupanças, colocam os seus títulos em intermediários financeiros, que lhes
transferem recursos obtidos pela colocação de suas próprias obrigações diretas junto aos
agentes poupadores, Istoé, os agentes que oferecem poupanças. Dentro dessa situação
de transferência indireta, um depósito pessoal a prazo fixo em um banco de
investimento, por exemplo, é uma poupança, enquanto o certificado de deposito
bancário é uma obrigação direta do banco de investimento para com o poupador. Esses
recursos são emprestados a uma empresa através de um titulo emitido por ela,
obrigando-se a pagá-los nas condições previstas. A poupança vai indiretamente a uma
empresa atreves de um intermediário financeiro.
O mercado financeiro permite a mobilização de recursos financeiros,
dinamizando a economia e facilitando os investimentos. O mercado financeiro é
constituído de dois tipos de mercados: o mercado monetário e o mercado de capitais. No
mercado monetário são feitas as transações através de instrumentos de divida em curto
prazo ou de títulos negociáveis. No mercado de capitais são feitas as transações de
títulos de longo prazo, como as ações e debêntures.
Segundo Chiavenato (1990, p. 27) Os bancos comerciais também realizam
financiamentos a prazos mais dilatados atuando como agentes de fundos oficiais de
credito (BACEN, BNDES etc.) e repassadores de empréstimos contraídos no exterior.
As operações de cambio, de open market e uma infinidade de serviços oferecidos
tornam os bancos comerciais instituições extremamente complexas e abrangentes.
4.7 Mercado Financeiro Internacional
Segundo Chiavenato (1990, p. 35) muitas vezes, determinadas transações que
envolvem grandes volumes de dinheiro e longos prazos de financiamento não podem
ser feitas no mercado nacional e precisam ser efetuadas no exterior, isto é, no mercado
financeiro internacional.
O mercado financeiro internacional é constituído de todas as instituições
financeiras publicas e privativas dos países desenvolvidos, como os Estados Unidos,
Japão, Alemanha Ocidental, Inglaterra, França, Itália, Canadá e etc. Muitas vezes,
quando o volume de financiamento é muito elevado, a instituição publica e privadas
exigem o aval ou a provação
de entidades representativa das finanças internacionais,
como Fundo Monetário Internacional (FMI), Banco Internacional de Desenvolvimento
(BID), Clube de Paris (representando os países europeus) etc.
Após termos estudado as mais diferentes instituições financeiras, percebe-se que
além dos bancos que são mais existem várias instituições financeiras bancarias e não
bancarias. O banco central, os bancos desenvolvimentos e o banco financeiro
internacional na seção seguinte aborda-se um estudo de caso sobre a motivação na
empresa Scor.
SEÇÃO 5 ESTUDO DE CASO NA SCOR
Esta seção mostrará um caso sobre a motivação empregada na empresa, A Scor
(Serviços de Controle, Organização e Registros), não conseguido manter os seus
funcionários motivados e com isso a rotatividade e absenteísmo e muito algo que a
empresa não tem conseguido resolve-la.
5.1 Definição do estudo de Caso
Depois de observações feita na empresa quanto a motivação dos colegas de
trabalho, verifica-se que os funcionários com mais 1 ano de empresa, há um percentual
de pessoas desinteressada com o trabalho é muito grande, isto faz com que a empresa
tem alta rotatividade de funcionários. No mês de março de 2007 a empresa contratou
mais 50 funcionários, e efetivou uns 15 estagiários. Devido à falta de motivação os
atrasos e as faltas são constantes na empresa (absenteísmo), para tentar minimizar a
situação a chefia da empresa fazia uso da autoridade dando advertência verbal, escrita e
até suspensão como repreensão. Depois de fazer algumas observações verifiquei que os
baixos salários e os poucos benefícios pagos pela empresa, juntamente com cultura da
empresa era a principal causadora da desmotivação dos funcionários.
5.2 Apresentação geral da SCOR
A empresa foi fundada em 1997. E em pouco tempo tornou-se a maior
prestadora de serviços bancário de São Paulo. Recentemente o Grupo Scor adquiriu um
terreno de 5000 m2 na região da Luz em São Paulo, onde pretende construir a nova sede
da empresa.
O grupo Scor é formada por cinco empresas Scor (Serviços de Controle,
Organização e Registros), KMB (Comercio e serviços em Tecnologia da Informação),
ROS (Segurança Eletrônica, Equipamentos, serviços de Portaria e Limpeza),
CREDSCOR (Promotoria de Vendas), AGROSCOR Agricultura e Pecuária).
O grupo Scor é uma empresa nacional voltadas para execução de técnicas
(“outsourcing” de serviços) cujas atividades se complementam a fim de proporcionar
aos clientes, soluções integradas e voltadas ao processamento de suas atividades
administrativas, operacionais e técnicas, com forte penetração no mercado bancário
financeiro tendo como principal cliente o Banco Santander, além de outros bancos como
Unibanco, Itaú, Banco Fiat.
5.3 A motivação empregada na empresa
Percebe-se na há muita pouca motivação na empresa, a rotatividade, faltas e
atrasos são constantes, e a empresa faz nada de concreto para diminuir estes seu pontos
fracos. Das pesquisas bibliográficas feitas do livro do Chiavenato falando sobre as
teorias motivacionais de Herzberg a empresa utiliza só os fatores insatisfacientes, que
são fatores não satisfazem as pessoas o ambiente de trabalho não é bom, não tem
benefícios. Como usualmente todos os funcionários entram nas organizações motivados,
porém com o passar dos começamos a avaliar os salários, os benefícios que a empresa
propicia e observar outros funcionários que estão desmotivados, como a motivação é
intrínseca o clima organizacional ajuda os novos a ficarem também desmotivados.
5.4 Terceirização
O grupo Scor é uma empresa nacional voltadas para execução de técnicas
(“outsourcing” de serviços) cujas atividades se complementam a fim de proporcionar
aos clientes, soluções integradas e voltadas ao processamento de suas atividades
administrativas, operacionais e técnicas, com forte penetração no mercado bancário
financeiro.
A Scor é uma das varias empresas de terceirização, mais escolheu segmento
administrativa financeira que tem muita concorrência e tem usado esta técnica
administrativa com implementação e extensão dos seus negócios da forma mais correta
possível que através de parceria. O principal cliente da Scor é o Banco Santander
através de uma parceria faz o uso das técnicas administrativas isto acontece Santander
cliente quase exclusivo, A Scor também executa atividades de outros bancos do Itaú,
BMG, Fiat e Banco Safra.
5.5 Mercado Bancário
Como comentado anteriormente o Santander é o principal cliente da Scor. A Scor
e o Banco Santander são verdadeiros parceiros. O Santander é o um banco comercial
que feito uso das técnicas administrativas de terceirização transferindo suas atividades
administrativas financeiras para a Scor. O serviço de compensação de cheques analise
de documentos para aberturas de contas de pessoas físicas e jurídicas, digitação de
documentos, envio de cartão (crédito ou débito), talão de cheque, a parte da digitação e
analise de contrato, além da guarda de documentos, este fica em prédio distante no Brás.
No banco Itaú a Scor só faz a guarda de documentos, assim o banco BMG, e o Banco
Fiat. Com a aquisição do Banco Real há rumores que os serviços burocráticos serão
executados pela Scor a partir de janeiro de 2009.
Já no Banco Safra a Scor faz digitação de documentos e recentemente assumiu o
telemarketing do Safra. A diretoria do banco Nossa Caixa Nosso Banco está fazendo
visitas a Scor para uma possível transferência de serviços.
CONCLUSÃO
Após estudos sobre as teorias motivacionais pode-se concluir que baixos salários
contribuem para a desmotivação dos funcionários no ambiente de trabalho, pois quanto
menor for salário e menores benefícios menos se têm condições de satisfazer as
necessidades básicas. O ambiente de trabalho juntamente com as chefias influencia
diretamente na motivação.
O salário não é por si só um fator motivacional, porém baixos salários causam
desmotivação pelo simples fato de não atender as necessidades básicas dos funcionários.
As teorias motivacionais foram de extrema importância para composição deste
trabalho, pude verificar nas pesquisas bibliográficas a diferença da motivação vivida na
teoria é muito diferente que a motivação vivida na prática. Os fatores higiênicos são os
que fato ocorre na maioria das empresas e vivida essencialmente nas empresas
terceirizadas. Percebe-se que os fatores motivacionais não são usados de forma correta.
No estudo de caso fiz algumas observações sobre a motivação dos funcionários,
percebe-se quando algum novo funcionário é recém contratado ele chega todo motivado
ao ambiente de trabalho, mas o clima organizacional faz em pouco tempo que ele se
torne tão desmotivados quanto os funcionários que estão há mais tempo na empresa.
A motivação é algo íntimo que depende cada pessoa para se manifestar basta que
você goste de algo ou desejo conhecê-lo mais a fundo seja na vida individual ou
profissional que é o campo que eu gostaria mais de abordar. Algumas organizações têm
saído na frente nesses aspectos principalmente as grandes empresas tanto brasileiras
como as multinacionais. As empresas terceirizadas ainda não se deram conta como os
benefícios são essenciais para manter seus funcionários motivados.
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