Central de Cases
TAM:
a diferenciação como estratégia de
sobrevivência
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TAM:
a diferenciação como estratégia de
sobrevivência
Preparado pelo Prof. Marcos Henrique Bedendo, da ESPM-SP.
Publicado com a autorização da empresa. Não é intenção do autor avaliar ou
julgar o movimento estratégico da empresa em questão. Este texto é destinado
exclusivamente ao estudo e à discussão acadêmica, sendo vedada a sua utilização
ou reprodução em qualquer outra forma. A violação aos direitos autorais sujeitará o
infrator às penalidades da Lei. Direitos Reservados ESPM.
Observação: Este caso contempla as informações e movimentações de mercado
apenas até o ano de 2008.
Setembro 2010
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SUMÁRIO
Introdução................................................................................................ 5
Caso TAM: a diferenciação como estratégia de sobrevivência............... 5
Questões para discussão......................................................................... 7
Anexos...................................................................................................... 7
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Introdução
A trajetória da TAM é de forte crescimento, que levou a companhia, fundada em 1961, a
obter cerca de 20% do mercado brasileiro de aviação civil em 2000 e, finalmente, à liderança absoluta desse mercado em 2007, em que atingiu mais de 50% de participação
(Anexo 1). Essa trajetória de crescimento foi marcada por uma oferta de serviços diferenciados dos seus competidores. A evolução do mercado também foi marcada pela
falência de alguns competidores importantes (Transbrasil, VASP e, finalmente, VARIG) e
novos competidores passaram a oferecer um pacote de serviços diferente, focado em
baixo custo e serviço básico. O crescimento da GOL e a iminente entrada da JET BLUE
no mercado coloca uma questão estratégica para a TAM: como oferecer um pacote de
serviços que atenda às necessidades dos consumidores e ainda permita à companhia
manter sua posição dominante e ter lucratividade?
Caso TAM: a diferenciação como estratégia de sobrevivência
É impossível dissociar a TAM Linhas Aéreas de seu fundador e principal executivo, morto num acidente aéreo em 2001. O pensamento e o estilo de liderança do Comandante
Rolim Amaro permanecem na cultura e nos valores da TAM, mesmo anos após sua
morte. O então presidente da TAM, Comandante David Barioni Neto, se mostra mais
sensível a essa realidade e não tenta, como seus antecessores, recriar o estilo e o modo
de ser da empresa. Um exemplo do resgate desses valores aconteceu durante um feriado no primeiro semestre de 2008: o comandante Barioni foi visto no balcão de check
in da TAM cumprimentando passageiros e tentando ajudar os funcionários a resolver o
caos que se instala nos aeroportos brasileiros nos momentos de pico, como o próprio
Comandante Rolim fazia em sua época.
Apesar de sofrer com a infraestrutura precária dos aeroportos e sistemas de
controles brasileiros, o mercado de aviação civil do Brasil não é lugar de gente pequena.
Quarto maior mercado de aviação doméstica, com 38 milhões de passageiros transportados em 2005 e dono de uma das pontes aéreas mais movimentadas do mundo, a
aviação civil brasileira segue os mais elevados padrões de segurança, sendo classificada
na Categoria 1 de padrões de segurança de voo estabelecidos pela International Civil
Aviation Organization – mesma classificação atribuída aos Estados Unidos e ao Canadá.
Dividido em Linhas Aéreas Domésticas, Linhas Aéreas Regionais, Linhas Aéreas Internacionais e Voos Fretados (charters), apesar de ter vivido momentos de intensa
competição, o mercado hoje é dominado por duas companhias aéreas, que respondem
por mais de 80% do total de passageiros transportados – a Gol e a TAM (Anexo 1).
Fundada em 1961 na cidade de Marília por dez jovens pilotos, a empresa surgiu como uma companhia aérea que fazia voos transportando pessoas e cargas entre
os Estados de São Paulo, Paraná e Mato Grosso, com o nome de “Transportes Aéreos
Marília”. Em 1971, o comandante Rolim Amaro passa a integrar a sociedade da empresa e no ano seguinte compra metade das ações da empresa e passa a ser o seu
principal executivo. Em 1976, ele funda a TAM (Transportes Aéreos Regionais).
O grande crescimento da empresa passa a acontecer a partir dos anos 80, com
a substituição dos antigos aviões bimotores por modelos Fokker 27. A TAM adquire a
empresa Votec, assume suas linhas e começa a voar também para as regiões centrooeste e norte do País. Em 1989, a empresa passa a fazer duas ações que iriam se
tornar sua marca registrada nos anos seguintes – estender o tapete vermelho para os
passageiros e ter os seus comandantes os recepcionando na porta de embarque. Essa
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Nota do autor:
O comandante
David Barioni Neto
foi o presidente
da companhia
até outubro de
2008. Após sua
saída, assumiu o
vice-presidente de
Finanças, Líbano
Miranda Barroso,
atual presidente da
TAM Linhas Aéreas.
medida simples agrada aos passageiros, que se sentem mais prestigiados e seguros
ao entrar nos aviões da TAM.
Ganhar a credibilidade nesse momento da expansão era essencial para a consolidação dos planos de crescimento da TAM. Num mercado que nunca foi de fácil
gestão, a entrada da TAM viria a ser confrontada por competidores importantes já estabelecidos no mercado, como Varig, Vasp e Transbrasil. Diferenciar-se pela excelência
operacional era essencial para conseguir aumentar o valor de sua proposta, construir
sua marca e construir o seu espaço no cenário da aviação civil nacional.
A próxima fase de expansão dos negócios da TAM dá-se a partir da aquisição
de sua frota de Fokker 100 e a implementação, em 1993, o primeiro programa de milhagens da aviação brasileira. Sua diferenciação? Regras claras e simples – voe 10 vezes e
ganhe uma – e a não previsão de uma cota de assentos para os passageiros que iriam
adquirir suas passagens com pontos – uma garantia real do uso de pontos acumulados.
Essa medida agradou o público executivo, uma vez que ao voar pela companhia ele podia preparar suas próximas férias. Junto com isso, criou outras maneiras
de se diferenciar através da oferta de serviços: a criação de salas VIP em aeroportoschave, o serviço de bordo diferenciado incluindo, inclusive, happy hour e sorteios de
prêmios das empresas parceiras. Estas ferramentas, que melhoram a experiência de
consumo se caracterizavam por uma proposta claramente diferenciada, pela qual valia
a pena pagar um pouco mais.
A TAM inicia sua expansão internacional com a aquisição da LAPSA, antes pertencente ao governo paraguaio, e cria a TAM Mercosul. Em 1998, com a aquisição dos
Airbus A330, a empresa passa a ter uma atuação mais marcante no mercado de voos internacionais, começando a operar a rota São Paulo – Miami. Em 1999, voa para a Europa,
com uma parceria com a Air France, estabelecendo a rota São Paulo – Paris e iniciando
uma forte presença nas rotas internacionais, que teve o seu maior período de crescimento nos últimos três anos, se apoiando especialmente na falência da Varig (Anexo 7).
O início da década de 2000 foi de um começo difícil para a empresa. Em 2001
morreu o seu presidente e fundador, ao mesmo tempo em que a GOL anunciou sua
entrada na aviação nacional trazendo o conceito de “low cost, low fare” – um novo sistema de gerenciar despesas como maneiras de oferecer preços mais baixos que estava
mudando o panorama do mercado nos Estados Unidos e Europa. Outro fato relevante
durante esse ano foram os atentados de 11 de setembro, que fizeram diminuir significativamente o número de viagens aéreas no período.
No entanto, com a entrada da GOL, o posicionamento de marca da TAM se
tornou ainda mais diferenciado. Enquanto a TAM primava por oferecer “mais” aos seus
consumidores que, por isso, estariam até dispostos a pagar um pouco mais, a GOL seguia pela via oposta: oferecer menos – um serviço mais simples – como forma de poder
oferecer tarifas menores.
Mesmo neste ano adverso, a TAM cresceu cerca de 31% em relação ao ano anterior,
especialmente pela expansão de rotas e compra de aeronaves que já estavam previstas anteriormente. Nesse ano ela recebe 15 aeronaves Airbus A 320 e dois Airbus A 330 (Anexo 6).
No entanto, apesar da liderança da TAM em relação ao share de mercado,
vemos que a Gol foi a companhia que mais cresceu nos últimos anos no mercado doméstico, abocanhando a maior fatia da perda de mercado da Varig, que diminui suas
operações a partir de 2005 (anexo 1).
No contexto do crescimento da GOL e da falência da VARIG, a TAM foi perdendo parte do seu posicionamento e sua comunicação publicitária tornou-se mais
abrangente e popular.
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Um dos esforços feitos durante esse período foi a criação de um sistema de
segmentação com tarifas variadas, para atender a um maior segmento de consumidores. Assim, existem agora cinco classes de tarifas: Promo, Light, Flex, Max e Top. Os
preços seguem esta escala, de forma crescente, e cada perfil possui características
particulares. Assim, a tarifa Promo é voltada para quem busca desconto e, portanto,
não oferece flexibilidade quanto à mudança de data ou horário, não oferece grande
pontuação no programa de milhagem, nem serviços adicionais como embarque preferencial ou internet no aeroporto, e também não oferece desconto para crianças. Já a
tarifa Flex, por exemplo, destina-se a quem precisa de flexibilidade e está disposto a
pagar mais por isso – mudanças de data e horário são mais fáceis, há acesso à internet
no aeroporto e demais serviços antes considerados padrão para os que voavam TAM.
Este fator mostra que desde a morte do comandante Rolim, em 2001, a TAM
mostrou certa dificuldade em manter o seu posicionamento estratégico e sua diferenciação perante a concorrência. Entre 2001 e 2004, a presidência da empresa foi ocupada por Daniel Mandelli Martin, que teve a difícil tarefa de suceder o empreendedor que
criou a companhia e imprimiu nela grande parte de sua personalidade e estilo. Com
uma gestão tipicamente financeira para suportar ao momento de crise, a TAM passou
a perder a sua conexão com o consumidor. Com a não concretização da fusão entre
a TAM e a VARIG, Daniel Mandelli Martin deixa a companhia e em seu lugar assume
Marco Antonio Bologna, que teve como principal papel sanear a companhia para poder
abrir o seu capital na bolsa de valores. Finalmente, no final de 2007, assume a TAM o
executivo David Barioni Neto, que havia vindo da GOL e ocupava o cargo de VP de
operações na TAM.
Se os esforços promocionais feitos pela TAM puderam levar a empresa a aumentar a sua taxa de ocupação nos últimos anos (Anexo 4), o mesmo não se pode dizer
sobre o Yield (faturamento por assento), que teve queda acentuada, muito em função das
promoções feitas pela empresa para se contrapor à sua principal concorrente (Anexo 3).
Nesse contexto, entendemos que hoje a diferenciação clara que existia entre
as propostas de valor da TAM e da GOL enfraqueceu. No quase duopólio deste setor,
as empresas têm se aproximado em alguns aspectos importantes. O preço, por exemplo, que deveria ser muito diferente, já se tornou bastante similar – fato, talvez, que só
não esteja tão aparente ainda para os consumidores por conta da dificuldade de se
fazer uma comparação direta nesse segmento, que depende de data, rota e horário. Da
mesma maneira, a GOL começa a mudar sua estratégia – o plano de milhagem, antes
oferecido só pela TAM, passará a ser oferecido também pela GOL.
Nenhuma das campanhas acima remete à diferenciação que levou a TAM ao
sucesso. Nessa tentativa de atender a todos os tipos de consumidores, parece-nos
que ela enfraquece sua proposta – “quem quer ser tudo para todos, acaba não sendo
nada para ninguém”. Será que os consumidores conseguem entender as diferenças
entre cada uma das propostas?
David Barioni Neto assumiu com a missão de resgatar os antigos valores da
TAM, reconectar a marca com os seus consumidores e garantir que os pensamentos do
fundados continuem impregnados na companhia. E mais do que isso, se questionar se
esse posicionamento pode levar a retornos maiores do que os de suas rivais. Afinal, se
essa estratégia manteve a TAM viva e operando enquanto todos os seus principais concorrentes na época de sua fundação já não estão mais no mercado, os dados atuais não
mostram uma empresa claramente mais saudável do que a sua principal concorrente?
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Questões para discussão
1)Quais fatores levaram à diferenciação da proposta de valor da TAM?
2)Como a TAM pode manter sua diferenciação como fonte de vantagem competitiva no
novo cenário competitivo da indústria?
ANEXO 1
Participação de mercado (receita de voo)
ANEXO 2
Custo (R$ / Assento.km)
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ANEXO 3
Yield (R$ / Pax.km)
ANEXO 4
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ANEXO 5
Resultado de voo - T BRL
ANEXO 6
Crescimento de receita - voos domésticos
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ANEXO 7
Crescimento de receita - voos internacionais
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