recursos humanos
Capa
Bem-vindos
-
ao admiravel
mundo velho
Que consumidor já não pediu informações sobre um produto ou serviço no
“fale conosco” do site de alguma empresa e espera até hoje pela resposta?
Ou viu uma loja virtual impecável, mas quando chegou ao ponto de venda
real teve a impressão de que estava na loja errada? Ou, ainda, comprou um
produto com defeito e teve de correr atrás do fabricante porque quem lhe
vendeu não tinha nada mais a ver com ele? Vamos voltar aos velhos tempos?
Empolgadíssimos com os modismos do mundo dos negócios, muitos
varejistas estão se esquecendo de que pouca coisa mudou quando o
assunto é criar valor para o consumidor
[ Por Joana Gonçalves
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SuperVarejo maio 2012
]
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maio 2012 SuperVarejo
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N
sultor Gustavo Ayala. Muito mais informado e com acesso a tudo
e muito rapidamente, ele se dá conta do que acontece aqui e ali e,
em segundos, pode denunciar ao mundo inteiro uma experiência
negativa de compra, e botar por terra a imagem de uma marca,
empresa ou produto. Mas na hora da compra, seja pela web, seja
na loja física, não está nem um pouco preocupado se o varejista
está trabalhando com Customer Relationship Manager (CRM)
ou usando a velha e boa Caderneta de Registro Mensal (CRM).
Esse ‘novo’ consumidor continua querendo o que já queria há 5
mil anos: ser reconhecido, achar o que procura, a um preço que
quer (e pode) pagar, no momento e no local que precisa...
Assim, o caminho para satisfazê-lo é batido e sem atalhos.
Diminuir o risco percebido: o risco de chegar e não ter como
entrar na loja, o risco de encontrá-la fechada, o risco de não
encontrar o que procura, o risco de se deparar com um preço
abusivo, o risco de não ser bem tratado, o risco de ter que enfrentar uma fila gigante no checkout, o risco, o risco, o risco...
Como reduzir esses riscos mortais? Sem mistério: pessoas,
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ovos tempos, novas estratégias, novos líderes, novos, novos, novos... Os avanços da tecnologia têm
passado a impressão de que há algo de novo no ar,
no mundo dos negócios. Uma infinidade de cursos,
seminários, especialistas, ensina empresas a orientar negócios e estratégias para um novo consumidor, agora
“shopper”, diferente de tudo o que conhece, que emerge dessas
novas “realidades” virtuais. E no afã de atraí-lo, muitos varejistas vêm abrindo flancos consideráveis em suas retaguardas,
especialmente no que se refere à “mão de obra” (ou falta dela).
Sem perceber que questões elementares que norteiam as relações de consumo, desde que o mundo é mundo, estão sendo
postas de lado, ignoradas, na melhor acepção da palavra. E
é justamente o poder da tecnologia que pode aniquilá-los de
uma vez por todas.
Pesquisas, levantamentos, estratégias das mais diversas dão
conta de que mudou o comportamento do consumidor. “Errado.
O que mudou foram os hábitos do consumidor”, avisa logo o con-
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pessoas, pessoas... (literalmente, funcionários, que empresas
insistem em chamar de “colaboradores”, termo juridicamente
impróprio no caso). “Se o cara que pesquisou na web chegar
à loja real e, além de produtos confiáveis, de boa qualidade e
adequados à sua necessidade a preços justos, encontrar também abundância de funcionários acolhedores, prestativos e
informados, que o ajudem a fazer a escolha certa, além de funcionários entusiasmados com os produtos que estão vendendo,
aí, sim, ele estará no melhor dos mundos!”, avalia o consultor
de marketing e estrategista de consumo do The Consumer Blog,
o inglês Maz Iqbal. Se não encontrar nada disso, aí, sim, sua
experiência de compra tem tudo para se tornar inesquecível!
Para correr ‘menos riscos’, o varejista devia fazer um ranking
de inconsistências de risco percebido pelo cliente, a partir dos
sinais que ele próprio, cliente, dá a todo instante. O que ele faz
quando vasculha tudo o que é site da internet é tentar reduzir
o risco de uma decisão equivocada. E quando vai à loja e não
encontra alguém para dizer ‘olha, esse produto é melhor por
isso e isso’ ou ‘não leve esse melão. Não está bom’, o risco de
comprar errado é maior. O professor do Centro de Estudos e
Sistemas Avançados do Recife (CESAR), Silvio Meira, um dos
maiores pesquisadores de engenharia de software no Brasil,
concorda: o varejo precisa se redescobrir como conselheiro
e aumentar o nível de competência dos atendentes, até para
preservar seus empregos. “Conhecimento sobre o que se vende
gera respeito e adesão. Quando vou a uma loja e pergunto sobre
algo é porque não consegui a resposta na internet; e quero ser
atendido por alguém que saiba. Se for para tirar pedido, dispenso atendente. Pego o que quero na prateleira e levo ao caixa.”
Os melhores vendedores são os que mais entendem de pessoas
e de produtos e melhor sabem conectar os dois de forma sutil,
sem tentar empurrar mercadoria. “Ou o varejo investe em gente
e sofistica seu pessoal rapidamente ou terá problemas”, alerta
Meira, citando o avanço da Netshoes no varejo online: começou
com sapatos e hoje vende de bicicletas a academia de ginástica.
Pessoas x tecnologia
Na contramão, há fortes correntes botando fé que a tecnologia significa necessidade de menos gente e, muito provavelmente, de pessoal menos treinado, já que os clientes serão capazes
de acessar informações através de dispositivos portáteis conectados a vários sistemas. Iqbal comenta, surpreso, que esta é a
conclusão de um relatório britânico recentemente produzido
pela PSFK (PSFK Future of Retailing Report 2011 - O futuro do
varejo). E por aqui mesmo, uma infinidade de empresas leva
a sério a fórmula: + tecnologia - pessoal = menos custo/mais
eficiência. Da ideia de um desses “experts” em varejo nasceu
uma loja de “quarta geração” em zona nobre da capital paulista:
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divulgação
Capa recursos humanos
Iqbal, do The Consumer Blog: pela lógica, operacionalmente faz muito
sentido automatizar e padronizar. Estrategicamente é a pior coisa a ser feita
as etiquetas são por radiofrequência! Sete dólares a etiqueta;
dez mil itens, R$ 70 mil. Dos vinte checkouts, só um opera.
A fila, enorme! “O dono cortou repositor, mas pôs etiqueta
eletrônica. E acha que a loja é o estado da arte. Estado da arte
é a fila não existir”, analisa Ayala.
Também especialista em relacionamento com o cliente, Maz
Iqbal avalia que, quando o varejo substitui pessoas, se torna
como todos os demais, não se diferencia em serviços, por mais
tecnologia que tenha. Então, os consumidores podem muito
bem comprar online, sem precisar visitar lojas. “Vejo empresas
em duas pontas de um espectro: de um lado, as que competem
em preço - automatizam e padronizam tudo. Do outro, as que
competem pela experiência de consumo única que oferecem.”
Se o varejo não estiver ativamente engajado no jogo da experiência única, terá que tomar parte no jogo do melhor preço
ou fechar as portas. Se, por exemplo, a Amazon decidir vender
o que seu varejo vende, você está morto ao tentar o jogo do
melhor preço. Pela lógica, operacionalmente (em termos de
eficiência) faz muito sentido automatizar e padronizar. “Estrategicamente é a pior coisa que se pode fazer. Há muitos gerentes
por aí que são ‘operacionalmente espertos’ e ‘estrategicamente
deficientes’”, revela o consultor inglês.
Capa recursos humanos
Exemplos não faltam, aqui e lá fora. Supermercados
apostam no varejo online. Maravilha, não fosse um detalhe:
criaram o serviço como algo à parte na companhia. Com
frequência, lojas virtual e real competem entre si – um lado
fazendo seu melhor para bater o outro, para ser visto como ‘o
bonzinho’, enquanto o outro lado é ‘o vilão’. Tiro no pé. Iqbal
avisa: “a tecnologia existe para juntar as partes. Devia haver
mais interesse para fazer isso. O raciocínio desses gestores
parece que é: ‘integrar e coordenar ações entre um website e uma loja envolve interferência demais na organização
estrutural, mudanças de cargos demais, dinheiro demais...
Vamos investir apenas em serviços de atendimento a cliente
e em marketing para conseguir novos consumidores para
substituir os que foram embora’”, ironiza.
O mesmo raciocínio atinge o formato 24 horas – lojas vêm
sendo fechadas porque, na ponta do lápis, não dão lucro da
meia noite às seis. A decisão é orientada por indicadores perversos: quanto se gasta e quanto se lucra. Tem mais gasto
que lucro? Corta. Um supermercado em São Paulo nunca deu
lucro; fechou o serviço 24 horas e passou a dar mais prejuízo
ainda. É batata: loja 24 horas não fatura e lucra mais na operação noturna. Fatura bem de dia. Olhe aí o risco percebido
de novo: “no geral, é rentável porque o risco percebido pelo
cliente é quase nenhum, especialmente se o nível de serviço
for de qualidade e o mix, completo. O cliente tem a sensação
de tranquilidade, sabe que ela está lá, disponível a qualquer
hora, e não vai ficar estressado, com receio de não encontrá-la aberta ou de não achar o que quer. Ao fechar a operação
Modelo sob medida
Na rede Modelo, de Cuiabá, não se gasta energia atrás de cliente
da concorrência, e não se vai à mídia cobrir preço de ninguém.
“Ser competitivo é obrigação, mas não tratamos preço como
diferencial. Não adianta ir à loja do vizinho chamar cliente para
a minha. Se não está próximo é porque não quer”, raciocina o
diretor-presidente, Altevir Magalhães. A rede encara o desafio de
cuidar muito bem de quem está dentro das lojas, não deixando
faltar produto, recebendo-o bem em um ambiente organizado,
limpo, agradável. “Sempre digo à equipe: vá lá, converse com o
cliente, diga que é bom recebê-lo, abrace-o...”
Para Magalhães, criar valor para o negócio é aprendizado diário com
o próprio cliente. Os três mil funcionários são treinados para ouvir
atentamente o que ele tem a dizer e a responder às suas demandas. “Se ele se manifesta, é porque quer ficar conosco, não quer
ir embora. Vamos à sua casa, geralmente com flores, chocolates;
conforme a briga, levamos até advogado”, brinca. Para “mapear os
riscos”, a rede criou, há sete anos, o SOS Cliente – “o nosso Procon interno”, resume. Cliente nem sempre tem razão, mas o SOS
Cliente faz de tudo para ouvi-lo. Dez pessoas se desdobram para
responder em 24 horas, por telefone ou e-mail, às mais de 1,5 mil
manifestações que chegam todos os meses das 16 lojas. “E não são
respostas-padrão, de sorriso amarelo”, garante o diretor-presidente.
“Não digo que concordamos com tudo o que o cliente pede, mas
demonstramos sempre muita disposição para resolver os impasses.
Percebemos que muitas vezes, ele só quer ser ouvido.”
regam - e depois lançam no sistema. O “Atende Fácil”, terminal de
consulta de preços (por touchscreen) tem a opção para receber
críticas, sugestões e elogios. Nas lojas, 32 profissionais do Departamento de Atendimento ao Cliente registram manifestações
e as enviam à Central. Todas as mensagens são registradas e
repassadas aos gestores das lojas, coordenadores e/ou diretores.
Os casos mais críticos são encaminhados à Ouvidoria. As manifestações mais comuns relatam demora no atendimento, falta de
empacotares em certos horários etc.
No Orelhão (foto), disponível em cada loja, o cliente fala com a
Central (basta tirar o fone do gancho). O contato pelo site chega
direto ao e-mail da Central. O cliente pode, ainda, fazer a crítica
ou elogio através da Caderneta de bolso que os funcionários car-
Graças ao SOS cliente, o Modelo adotou novos procedimentos operacionais, como devolução de itens com base no CDC, reformas
de lojas, de toaletes, melhoria de sinalização em estacionamento,
redução da poluição sonora etc. Graças a uma manifestação, a rede
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Altevir, dO Modelo: rede encara o desafio de cuidar muito bem de quem
está dentro das lojas, não deixando faltar produto e recebendo-o bem em um
ambiente organizado, limpo, agradável
Cuidar do cliente é caro demais!
Também em serviços rotineiros, gestores de
indústrias, comércio e serviços, sem pessoal em
número razoável e/ou preparado, seguem cultivando a burocracia: esperas intermináveis com
gravações irritantes, exigências descabidas para trocar itens, cara de decepção porque não se
trata de venda nova... Muitas empresas investem
em mídia e contratam telemarketing terceirizado - ‘mais barato’. O cliente é mal atendido
por pessoas despreparadas, mecânicas, que não
identificou que participantes de eventos próximos e
estudantes de uma faculdade usufruíam o estacionamento, prejudicando os clientes da filial Prainha. Como
o estacionamento era aberto, às vezes era utilizado
como via de tráfego para cortar o bairro e ir ao centro.
Foi, então, fechado para atender somente os clientes.
“Criar valor para o cliente consiste em atendê-lo da
melhor forma, dentro das peculiaridades dos vários
formatos de loja que a rede opera. As lojas
de atacado têm a prestação de serviço
reduzido; não funcionam aos domingos,
vestem a camisa e desconhecem a ‘filosofia’ da
empresa que teoricamente representam. “De que
adianta termos propaganda por mobile, por streaming, Facebook com Twitter e Instagram se o
atendimento é o constrangedor ‘vamos estar verificando’? Devíamos fazer passeata contra mau
atendimento”, dispara Carlos Domingos, homem
de propaganda, indignado com os desserviços
daquelas mesmas companhias que em finais de
ano vão à TV alardear respeito, compromisso,
mudança, responsabilidade social, em comerciais cheios de sorrisos. “Toda a simpatia, neuromarketing, perfume, agradinho etc, só valem até
fechar o negócio.” Ao tentar trocar um presente
fecham às 20/21 horas, não têm entrega... O ‘valor’
para esse público é preço. A clientela é grande.” Agora, Magalhães vem apostando no formato atacarejo,
mas decidiu-se por “lojas médias”, menores que as
tradicionais, e mais bem distribuídas pela região,
aumentando a conveniência para o consumidor. “É
uma experiência recente, temos três lojas, e estamos
ainda testando as reações do consumidor. Pelo que
podemos ver até agora, são grandes as possibilidades de expansão desse formato
em cidades médias do Mato Grosso.”
fotos: divulgação
noturna, a loja não morre de infarto. Morre de
leucemia, lentamente”, brinca Ayala.
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dinheiro em propagandas, promoções e acordos para obter
novos consumidores. E, antes que perceba, está viciado nesse
jeito de fazer negócios e não enxerga nenhum outro. “É bem
aquela história: sou casado, costumava achar minha mulher
linda! Agora estamos juntos por um tempo e o relacionamento
se tornou previsível, não é mais divertido. Mais divertido é
correr atrás das mulheres lindas que vi ontem!”, compara Iqbal.
Preços segundo o bolso
Há uma corrente de empresas que acreditam que aproveitar
os consumidores já conquistados é uma ideia interessante. “Ao
menos, a teoria diz que os consumidores que ficam com você
estão felizes. Mas, ao mesmo tempo, diz que, se estão felizes,
então você deveria cobrar deles o preço máximo e fazer o mínimo possível para mantê-los”, lembra o inglês. E aí, o céu é o
limite: no Brasil, especialmente em São Paulo, o risco percebido
do preço é uma barbaridade. Uma amiga foi pagar dois pedaços
de bolo em uma doceria: R$ 50. ‘Mas não comprei dois bolos
inteiros!’, chiou. Varejistas ainda não entenderam que não é
porque o cliente está num bairro de melhor poder aquisitivo
que pode cobrar mais caro dele. “Tem mais poder aquisitivo
justamente porque não rasga dinheiro”, diz Ayala.
Iqbal completa: “como consumidores, encorajamos atitudes
divulgação
de Natal (com a etiqueta da loja), exigiram de Domingos o
CPF do comprador ou a Nota Fiscal. Com a empresa de TV por
assinatura, ele ouviu do técnico que “se tratava de problema
no cabo”. “Uma TV a cabo com problema no cabo?” “Nesta
região é assim mesmo”, respondeu o técnico.
Nesse momento em que o País avança no ranking mundial,
seria perfeita uma revolução nos serviços. O sócio e diretor
de criação da agência de propaganda Age Isobar, Carlos Domingos, tem duas explicações: as empresas pensam que, se
são ruins, o concorrente também é. E não parecem estar nem
aí para a debandada de clientes, pois se saem quatro/cinco,
entram dez/quinze de classes C e D.
A pesquisa “O Observador Brasil 2011”, desenvolvida pela
Cetelem BGN, em parceria com a Ipsos-Public Affairs, mostra
que 63,7 milhões de brasileiros ascenderam socialmente no
Brasil nos últimos sete anos. A classe C recebeu 2,7 milhões de
pessoas em 2011, vindas da classe D e E, e foi a única camada
da população cuja renda média familiar cresceu em 2011 (8%).
Hoje, 103 milhões de pessoas fazem parte dessa classe social.
Assim, fica fácil explicar por que as empresas investem aos
tubos para conquistar clientes, mas se descuidam dos ativos.
O resultado é uma paparicando cliente da outra. “A palavra
atrair é muito próxima de trair”, alerta o publicitário. Será que
vale a pena atrair mais gente com promessas que não serão
compridas lá na frente?
Pergunta oportuna. Com a palavra companhias de telefone,
de TV a cabo etc. Se você acaba de assinar o contrato de adesão, esqueça promoções, bônus, descontos... Isso agora é só
para ‘potenciais clientes’. “A empresa perde 10% dos clientes
por ano; só que a batalha do ano inteiro é para ganhar 10% da
concorrente, que também está perdendo. Não fazem a conta do
custo da perda de cada cliente, de todas as receitas recorrentes e futuras dele, nem do quanto ele custou para “entrar” na
empresa”, pontua o professor Meira. Resultado: as empresas
se engalfinham num mercado parado e não conseguem gerar
valor adicional, porque não cuidam apropriadamente do ciclo
de vida do cliente. “Ninguém devia ficar tranquilo ao perder
um cliente, fosse quem fosse. O melhor cliente é aquele que você
já tem. Se está satisfeito, não tem ninguém melhor que ele pra
falar bem de você”, avalia o professor.
Voltando ao raciocínio do especialista inglês: muitas pessoas
na cúpula das empresas acreditam que não podem cuidar bem
de seus clientes, pois é caro demais; e mesmo que cuidassem
muito bem deles, eles iriam embora para o próximo competidor que lhes fizesse uma oferta especial. “Quem acredita nisso
faz o mínimo necessário para manter seus clientes: minimiza
investimentos em funções relacionadas a atendimento ao consumidor, pois já tem como certo que vai perdê-lo. E põe seu
Domingos, da Age Isobar: de que adianta termos diversas ferramentas de
propaganda e o atendimento ainda ser do tipo “vamos estar verificando”?
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assim. Não recompensamos empresas que fazem a
coisa certa, ao dar-lhes boas referências e compras
repetidas, e não punimos as ruins, compartilhando nossas péssimas experiências em redes sociais
e recusando-nos a comprar com elas novamente”.
Na era da conectividade social e autoexpressão
– possível pelos smartphones, tablets, internet e
mídia social –, atitudes assim podem significar
muito. “Pela primeira vez na história o indivíduo
tem voz, uma voz que pode colocar marcas, companhias e governos de joelhos. Pense na pressão
dos consumidores diante da mudança do logo da
marca Gap – e ela voltou atrás; ou na mais poderosa e mais rentável empresa no mundo, a Apple, que
teve de ceder frente a uma campanha em mídias
sociais para que fizesse algo a respeito das condições de trabalho em sua principal fornecedora,
a Foxconn”, enumera Maz Iqbal.
Criar valor
A onda é criar valor para o cliente. O que as
empresas entendem por “valor”? As clássicas
entendem como vender um produto com o qual
o cliente fique satisfeito. Pelo ponto de vista do
cliente, no entanto, é a empresa passar a fazer
parte de seus problemas e soluções, é ter as empresas como parte de sua cadeia. Quem explica
é Silvio Meira: nós, consumidores, estamos interessados em relacionamento e relacionamento
é algo recorrente. Não pode ser extemporâneo.
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Valor não é pura e simplesmente resolver um problema. O
varejo cria valor para o cliente quando lhe oferece algo que
resolva o seu problema, por um preço justo – e não pode descobrir depois que a empresa obteve um lucro exorbitante ou
descobrir que estava escrito em letras minúsculas no contrato
de venda que ela não se responsabiliza se algo der errado com
o produto. Ou seja, o consumidor só pode ajudar a construir
relacionamento se o varejo aumentar o grau de transparência,
criar os canais de interação, jogar limpo, mesmo que isso
signifique perder a transação. “Quando diz que entrega em
72 horas e não o faz, o comprador não precisa de raciocínio
brilhante para saber que foi enganado. É na transparência
que se cria relacionamento e isso implica ter o mesmo comportamento ético na loja física, presencial, na propaganda,
na rede social”, adverte o professor Meira.
Para Domingos, as pessoas se relacionam com as marcas
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como com os amigos – há o divertido, o sério, o parceiro, o
mais jovem, o traíra. “Como os amigos, empresas falham com
a gente. A diferença está em como lidam com isso. Umas negam o quanto podem, mantendo o assunto quente por muito
tempo. Outras assumem, se explicam, humanizam a relação
e logo neutralizam os efeitos...”, diz, recordando-se da TAM.
Lá, a bagagem extraviada chegava às mãos do cliente com um
bilhete do comandante Rolim: ‘estamos trabalhando para que
isso não volte a ocorrer. Forte abraço’. O cliente se sentia prestigiado e o gesto simbolizava uma companhia feita por pessoas,
sujeita a erros. “Veem nas falhas oportunidades para melhorar
processos. Pouco tempo após aquele grande acidente, voltou
ao nível de ocupação dos aviões, e em oito meses foi eleita uma
das melhores companhias para se trabalhar.”
A lista de possibilidades para oferecer uma experiência única
(positiva), facilitando e enriquecendo a vida do cliente é extensa
e passa sempre por rastrear os riscos percebidos
por ele. Em comum, um elemento-base: pessoas!
O estacionamento do supermercado está saturado? ‘Procura-se estacionamento’, primeiro, nos
procedimentos: melhore o layout e coloque empacotadores e mais caixas. O cliente vai achar o
que procura e ser atendido mais rapidamente, vai
ocupar o estacionamento por menos tempo e sair
feliz da vida. “Quando se esgotar o potencial de se
trabalhar melhor a loja, aí, sim, pense no terreno
ao lado”, ensina Ayala.
A receita do inglês Maz Iqbal é semelhante.
Facilite e enriqueça a vida do cliente permitindo
que compre online e retire o produto na loja, ou
que compre na loja e receba em casa. Varejista de
roupas pode dar conselhos de moda, um varejista de utensílios de cozinha pode promover aulas
de culinária, gratuitas ou a preços especiais. Por
aqui, o Hippo, de Santa Catarina, criou o papa-filas, como as companhias aéreas no check-in dos
aeroportos. Uma funcionária vem com o scanner e
escaneia tudo do carrinho. Quando o cliente chega
ao caixa, é só pagar.
Exemplos de como enriquecer a vida do consumidor incluem convidá-los para eventos especiais
restritos aos clientes. A O2 confere acesso especial
a eventos musicais. Já a Giffgaff (MVNO - mobile
virtual network operator) convida consumidores
para sua festa de Natal. Segundo Iqbal, especialista em relacionamento com o cliente, o varejista
deve se perguntar por que um consumidor deve
fazer todo o esforço para vir à loja quando pode
comprar em casa via iPad? O que oferece que torna
a cansativa tarefa de ir até lá, achar e pagar estacionamento, andar pela loja, selecionar o produto,
levá-lo ao caixa, esperar na fila, pagar, voltar para
o carro, dirigir até em casa? “O desafio para a loja
é ser um destino que ponha um sorriso no rosto
do consumidor.” A rede Build a Bear Workshop
não vende ursos de pelúcia - vende à criança a
experiência de criar e ter um novo amigo; permite
que ela ‘construa o próprio urso’ na loja, em um
ambiente colorido, alegre, com assistentes satisfeitos em ajudá-la... “Essa experiência não acaba
quando a criança leva o urso para casa; a Build a
Bear dá um código à criança e ela pode ativar seu
urso online e comprar roupas para eles: para noite,
festas, uniformes escolares...
A lógica do cliente
Criar valor implica principalmente conhecer
bem o negócio. Sem gente, ninguém tem tempo
para medir e observar processos insuspeitos...
Dia desses um varejista se dizia revoltado com
quem só compra itens em promoção. Ayala decidiu
conferir quantos cupons saíram apenas com esses
itens. Nenhum. E os caixas rápidos? ‘O cliente que
compra pouco hoje vai comprar muito amanhã.’
Ao analisar os perfis dos clientes de uma grande
rede paulista, um ‘achado’: quem compra muito,
compra muito 95% das vezes e em 5% compra
pouco, mas não tão pouco para ter direito a caixa rápido; e quem compra pouco jamais compra
volume, não abastece a casa, geralmente é jovem,
está sempre de passagem, toma condução perto,
estuda. Poderia comprar na padaria, no bazar da
esquina, mas entra no supermercado, com regalia. Conclusão: a maioria dos varejistas trata como parrudo o comprador do tíquete de R$ 2,50 e
castiga o de R$ 700.
Na economia de gente, oportunidades se
perdem. Com o fim das sacolas plásticas, o
pacoteiro será ainda mais necessário; a falta
de padronização das sacolas de clientes pode
causar demora grande nos caixas. Resultado:
mais filas, estacionamento cheio... Ayala sugere
caixas vips - coloque um funcionário para tirar
a mercadoria do carrinho do cliente e outro para colocar nas embalagens que o cliente traz. É
preciso pensar em gente como aliado para criar
valor ao negócio.
Ayala sugere painéis de clientes permanentes para que se conheça de fato o pessoal que
circula na área de vendas – e que está o tempo
todo sinalizando sobre o que gosta e o desagrada. Uma jovem de 20 anos virou case em um
atacado da capital. O gerente de categorias queria saber dela o que achava do mix de tinturas.
‘Melhorando. Mas quem ensinou você a colocar
o xampu aqui, o creme lá e o condicionador mais
longe ainda? Não é assim que a gente compra.
Quando escolho uma marca, compro o xampu,
o condicionador, o creme, o leave-in, todos da
mesma marca. Por que não está tudo junto?’ O
segredo para agregar valor ao cliente está em
afinar a pontaria e investir em gente. “Todo o
resto é pirotecnia!”, insiste Ayala.
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Treinar, motivar,
manter acesa a chama
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Alta rotatividade, baixos salários, pouco glamour.
É preciso agregar valor para quem atende o cliente
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Karl Albrecht, respeitado guru da administração e da inteligência organizacional, define
o conceito de inteligência organizacional como
a capacidade da empresa de mobilizar todo seu
potencial intelectual disponível e concentrar tal
capacidade na realização de sua missão. No varejo,
a missão é servir ao cliente - impossível sem o fator
humano. A questão é que o segmento assumiu-se basicamente como empregador de uma mão
de obra estreante, pouco ou nada qualificada e
‘temporária’. Paga pouco e treina menos ainda, sob
a alegação de que, em pouco tempo, vai ‘entregar
esse indivíduo ao mercado ou à concorrência. Que
tal se se perguntasse: o funcionário é mal remunerado porque não vai ficar ou não vai ficar porque
é mal remunerado?
Somam-se aos baixos salários a falta de incentivo e de objetivos claros, o excesso de controle
e chefias despreparadas para descobrir e desenvolver talentos que estão bem ali, debaixo de seus
olhos. Trabalhadores competentes, de boa ou de
grande capacidade intelectual são extremamente
difíceis de atrair para o negócio. “Na medida em
que você faz pouco para preservar ou para evoluir
essa capacidade junto com sua empresa, o custo
dessa perda é gigantesco e pode afetar severamente não apenas a lucratividade, mas sua sobrevivência”, ilustra o professor Silvio Meira, pesquisador
de engenharia de softwares no Brasil.
A telefonista de uma empresa terminou o curso
superior de marketing e foi à chefia pedir uma
oportunidade na área. Uma semana depois, estava na rua. O chefe pensou: “se quer mudar de
área, não está feliz aqui”. O caso é real e não é
isolado. Em artigo na revista HSM Management
(44 maio-junho 2004), o mesmo Karl Albrecht
escreveu. “É provável que o número de companhias derrotadas pela própria estupidez coletiva
seja bem maior do que o daquelas realmente vencidas por mérito de bons concorrentes. A capacidade mental perdida e a energia desperdiçada em
muitas empresas funcionam como um imposto
interno sobre os lucros, pois não podem ser mobilizadas para fazer valer sua missão.”
O varejo precisa entender que entre ele e o
cliente está o funcionário. No livro The Welcomer
Edge, Richard Shapiro classifica os perfis de funcionários de linha de frente: anfitrião (ativamente
recebe e cuida dos clientes); robôs (faz todas as
coisas certas, segue os procedimentos, mas não
demonstra qualquer emoção ou cuidado pelo consumidor); indiferente (ignora as necessidades do
cliente e continua conversando com o colega); e
hostil (além de agressivo, faz de tudo para tornar
a vida do cliente mais difícil). O consultor especializado em relacionamento com o cliente, o inglês Maz Iqbal, resume: “Shapiro apontou que as
empresas não identificam os anfitriões em suas
carreiras e fazem um péssimo serviço ao tentar
mantê-los, pois, primeiro, não percebem e não estimam a contribuição que eles dão para a empresa;
e, segundo, não os recompensam por isso”.
Quando as pessoas se sentem impelidas a anfitriões? “Quando sentem que têm importância,
que são capazes de contribuir para algo que vale
a pena, quando a empresa torna fácil para que
elas contribuam e lhes dá as ferramentas necessárias”, avalia Iqbal.
As pessoas se conectam, se identificam e contribuem quando o que a empresa faz ou almeja alcançar parece relevante a elas; quando vão receber
uma parcela justa dos resultados que vêm da sua
contribuição; e quando não têm medo de serem
ridicularizadas ou punidas por fazerem suas vozes
serem ouvidas. “Funcionário bem cuidado é cliente bem tratado”, reconhece o diretor presidente da
rede Modelo, de Cuiabá (MT), Altevir Magalhães.
Por que alguém vai trabalhar bem pra você se
só sua empresa vai bem e ele não? Para motivar,
Magalhães paga aos funcionários curso superior,
oferece bom plano de assistência médica, plano de
carreira... Os números confirmam: dos 32 gerentes e chefes de loja, 30 foram formados na rede,
começaram no chão de loja. Para novos cargos, a
seleção interna é exaustiva. “Se não encontramos
alguém com o perfil, buscamos no mercado, mas
sempre priorizamos os de casa. Os que chegam de
fora também fazem carreira: estão há pelo menos
quatro anos no Modelo, aprendendo...”
Líderes serventes
Como preparar e criar um ambiente em que
queiram ficar trabalhando justamente em uma
área com horários tão malucos? Magalhães reconhece o quanto é complexo gerenciar RH no varejo
hoje. “O funcionário tem muito mais razões para
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sair do que para ficar.” Ok. Uns saem, outros entram, mas como explicar essa rotatividade ensandecida? “Falta propósito”,
diagnostica a terapeuta Claudia Riecken, autora do livro “SobreViver – Instinto de vencedor” e do teste comportamental
“Método Quantum”, utilizado por empresas no mundo inteiro.
“Quando o funcionário gosta da companhia não vai embora
tão fácil assim. O ambiente precisa ser propício ao crescimento, ao aprendizado, o indivíduo precisa se sentir parte de algo
maior que ele...” A dica: “Primeiro, a empresa tem que saber
quem está chamando, fazer teste vocacional, comportamental
e de competência. Precisa ter tecnologia rápida e silenciosa
para medir e saber contratar melhor, investir em recrutamento
e seleção, pegar indicações em empresas, saber com quem e
por onde o candidato anda, quem são os amigos, que clube
frequenta. Só assim vai errar menos. “Contratar mal e depois
querer que ele dê certo, não dá!”
Claudia continua: “Encantar não é difícil, o difícil é manter a
chama acesa.” Então, quando estiver com os perfis certos nos
lugares certos, crie elementos de fidelização; se o perfil da mão
de obra é jovem, procure saber o que essa turma gosta, pelo que
se interessa; investir em balada, viagens, cursos... ‘Olha, vou
pagar seu inglês e você me dá 18 meses de estabilidade depois;
se sair antes, tudo bem, mas terá que pagar a integralidade do
curso, pois vou ter que formar outro profissional’.
Motivação vem de dentro – ninguém além de você próprio
pode se motivar. O que outra pessoa pode fazer é inspirá-lo
para ser o melhor que consegue ser, ou melhor do que é no
Claudia riechen: é vital ter pontos de divertimento, mas que não sejam
isolados do trabalho, ou viram “salas de descompressão”
momento. “É este o papel dos líderes nas organizações”, diz
Iqbal. Como inspirar? Pode-se inspirar por uma causa nobre
(‘queremos fazer coisas que valem a pena, quase espirituais’);
pode-se inspirar por similaridade (‘temos uma necessidade
de nos conectar e de fazer parte de uma tribo que é como nós
e nos valoriza’); pode-se inspirar por realização (‘gostamos
de alcançar objetivos’). Claudia acrescenta: “crie desafios que
não sejam grandes demais, pois desanimam, nem tão fáceis
que não sejam desafios. Se as pessoas tiverem determinadas
competências, se tiverem oportunidade de planejar e forem
reconhecidas por aquilo que são boas, não tem erros.”
Não custa observar que benefícios oferecem empresas indicadas como melhores para trabalhar: tíquete cultural, cesta
básica, uma folga a mais etc. “Venda isso para o candidato
antes que se torne funcionário”, sugere a terapeuta. Outra
dica: o aspecto motivacional não pode ser um evento isolado
(o ‘parabéns para você’, a palestra, a festinha de fim de ano),
ou a pausa de 15 minutos para o café, a sala de ginástica... É
vital ter pontos de divertimento, mas que não sejam isolados
do trabalho, ou viram “salas de descompressão”, pondera
Claudia. O oxigênio que respira na organização precisa ser a
alegria, o compartilhamento, o espaço para a criatividade. “E
não adianta ter apenas um gerente geral e um líder brilhantes.
Os gestores de meio, chefias, coordenadores, supervisores têm
de ter brilho nos olhos, vontade.”
Iqbal concorda: a chave é criar um ambiente que tire as pessoas de si mesmas e seus egos e preocupações mesquinhas
e as transporte para uma realidade diferente, em que elas e
suas contribuições têm importância, e em que o jogo a que são
convidados a jogar seja um que vale a pena jogar. Este comportamento tem que ser modelado (partir) do dono/CEO para os
diretores e gerentes regionais e deles para os gerentes de loja.
Claudia cita um ditado que diz: o papel do líder é “definir a
realidade no começo e dizer obrigado no final. No meio, ele é
um servidor”. Iqbal emenda: o serviço de diretores e gerentes é transformarem-se de chefes e controladores em ‘líderes
serventes’. “Líderes serventes não ficam sentados na frente de
um 4x4 enquanto os outros andam ao redor carregando peso;
líderes serventes garantem que existam instruções nos lugares
certos, que o equipamento correto está no lugar; líderes serventes andam com as pessoas – são como elas. E, se necessário,
carregam os fardos pesados para que a equipe seja eficiente. As
pessoas morrem por alguém assim! Ainda me lembro de como
me sentia bem fazendo horas extras e trabalhando duro para
uma rede de hotéis. Um dia, um de nossos parceiros veio nos
ver e quando viu o quão atarefados estávamos, se levantou e fez
chá para todos nós! Ainda me lembro desse ato de liderança e
até hoje admiro aquele parceiro, um líder servente!”
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Controle x conhecimento
Mas grande parte dos líderes no varejo hoje é
orientada para o controle, o que, na opinião do
professor Silvio Meira, é o principal empecilho
na retenção de talentos. Teoricamente, as pessoas estão nas empresas para somar, multiplicar.
Algumas são o “miolo” do negócio, a “alma” da
empresa, as que deveriam ser pagas para pensar,
para criar, mas se perdem em meio a um conjunto
de regras que mais oprimem do que controlam. Aí,
das duas uma: ou saem ou permanecem e param
de render tudo o que podem. “Pessoas, não digo
de grande, mas de média capacidade intelectual,
não querem mais viver em sistemas de comando
e controle. Levam em conta não necessariamente
a remuneração, mas o ambiente de trabalho; que
é possível fazer e criar de forma simples, fácil, divertida, pode ser o fator determinante do tempo
que vão permanecer ali.”
Ainda, segundo Meira, historicamente o mecanismo de gestão de administração clássica é de
comando e controle, com base em hierarquias
piramidais: eu mando, você faz e eu vejo se você
fez; eventualmente, fico ponto a ponto tentando
extrair dados sobre o que você está fazendo. A
proposta para as empresas vem do exército americano: todo o poder para as bordas - o comando
não fica controlando os passos do soldado, mas
lhes dá graus de liberdade bem amplos para que
resolvam os problemas da forma que acharem
melhor, dentro de um conjunto de meios previamente combinados.
“Trata-se de um método muito mais inteligente, sofisticado, produtivo e rentável, não apenas
do ponto de vista da remuneração pessoal, mas
pelo fato de a pessoa se sentir mais útil, como
indivíduo pensante que está ali tratando de algo que só ela podia tratar, que está articulando
a solução de coisas inovadoras.” Enquanto as
empresas não desmontarem esse mecanismo de
comando e controle, e ‘impoderarem’ as bordas,
confiando que grupos inteligentes, capacitados,
de funcionários, podem se articular para resolver em rede seus problemas de produção e de
interação com seus consumidores, continuarão
enfrentando dificuldades para atrair e reter pessoal qualificado.
O consultor inglês Maz Iqbal concorda: conhe-
Silvio Meira, do CESAR: há cérebros subutilizados nas empresas,
nos organogramas as pessoas são colocadas em ‘caixinhas’
cimento não pode ser gerenciado – não no sentido de ser controlado. Conteúdo pode ser criado,
compartilhado, publicado, modificado (acrescido,
alterado, remixado...), monitorado para ver quem
está usando o quê e com que propósito. Temos
as ferramentas para tanto. “O que as empresas
podem fazer é criar um ambiente que atraia as
pessoas para criar, compartilhar, modificar, usar
conteúdos.” Iqbal defende que conhecimento é algo distinto da informação. “Penso em informação
como um manual que te ensina a trocar o óleo do
carro. Conhecimento, para mim, é know-how – saber como trocar o óleo, pois você já fez isto tantas
vezes que se tornou uma segunda natureza para
você. Informação é abundante, conhecimento é
escasso, sabedoria é praticamente ausente.”
FONTES DESTA MATÉRIA
Age Isobar: (11) 2173-0333
CESAR: (81) 3425-4700
Gustavo Ayala Consult: (11) 3044-1241
Quantum Assessment: (11) 3709-3388
Rede Modelo: (65) 3619-2061
The Consumer Blog: (44) 07866549663 (UK)
maio 2012 SuperVarejo
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