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MODELO DE NEGÓCIO: PERSPECTIVA DE MEDIÇÃO DA PERFORMANCE
Pedro António Ferreira
Assistente Convidado, Doutorando em Contabilidade
Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL) e BRU/UNIDE
[email protected]
António Gomes Mota
Professor Catedrático
Director da IBS – ISCTE Business School
Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL) e BRU/UNIDE
[email protected]
Victor Franco
Professor Catedrático
Presidente do Conselho Científico do Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL)
Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL) e BRU/UNIDE
[email protected]
Área Temática: C) Dirección y Organización
Palavras-chave: Modelo de negócio; estratégia; performance; medição da performance;
controlo de gestão.
MODELO DE NEGÓCIO: PERSPECTIVA DE MEDIÇÃO DA PERFORMANCE
Resumo
A proeminência da expressão modelo de negócio iniciou-se na segunda metade da década
de 90 do século passado, com o boom das empresas baseadas na internet, tendo entrado
rapidamente no léxico da gestão.Embora esteja em voga discutir modelos de negócio, é
uma expressão que origina confusão em muitos executivos, sendo pobre a investigação e o
conhecimento sobre a mesma na academia. Este estudo teórico, baseado na revisão de
literatura, visa contribuir para uma melhor compreensão do conceito de modelo de negócio,
dasua relação com a estratégia de negócio e da sua relevância para os sistemas de gestão
e monitorização da performance.Chegámos a quatro conclusões principais. Primeira, o
conceito de modelo de negócio tem no seu ADN um sistema de relações causais e não
existe uma definição única para o mesmo.Segunda,a relação dialéctica entre modelo de
negócio e estratégia de negócio consubstancia-se na temporalidade, interacção, âmbito e
pontos de proximidade e de afastamento. Terceira, a relação entre modelo de negócio e
monitorização da performance pode ser perspectivada em diferentes ângulos,
nomeadamente como base primária para responder á questão «o que monitorizar»;
contudo, poucos autores associam especificamente as medidas de performance aos
componentes do modelo de negócio.
MODELO DE NEGOCIO: PERSPECTIVA DE MEDICIÓN DE PERFORMANCE
Resumen
La prominencia de la expresión modelo de negocio se inició durante la segunda mitad de la
década de los 90 del siglo pasado, con el boom de las empresas basadas en Internet,
habiendo entrado rápidamente en el léxico de la gestión. Aunque esté en aboga discutir los
modelos de negocio, es una expresión que origina confusión en muchos ejecutivos, siendo
pobre la investigación y el conocimiento sobre los mismos en la Universidad. Este estudio
teórico, basado en el análisis de la literatura, se propone contribuir a una mejor
comprensión del concepto de modelo de negocio, de su relación con la estrategia
empresarial y de su relevancia para los sistemas de gestión y control del performance. Se
llega a cuatro conclusiones principales. Primera, el concepto de modelo de negocio tiene en
su ADN un sistema de relaciones causales, y no existe una definición única para el mismo.
Segunda, la relación dialéctica entre modelo de negocio y estrategia de negocio se
materializa en la temporalidad, la interacción, el ámbito y los puntos de proximidad y de
lejanía. Tercera, la relación entre modelo de negocio y el control de performance puede ser
analizado desde diferentes ángulos; concretamente como base primaria para responder a la
pregunta ¿qué monitorizar. Sin embargo, cuarta conclusión, pocos autores asocian
específicamente las medidas de performance con los componentes del modelo de negocio.
1
1.
Modelo de Negócio
1.1.
Acepções da expressão modelo de negócio
A expressão modelo de negócio (MN)é usada, pelo menos, em dois sentidos: (1) como uma
representação integrada dos diversos componentes e relações que descrevem o negócio da
empresa (Hamel, 2000; Magretta, 2002; Shaferet al., 2005; Osterwalder, 2005; Johnson et
al., 2008, Teece, 2010) e (2) como um modelo causal, i.e., um mapa das relações causaefeito entre elementos da estratégia (Marr, 2006) ou entre impulsoresdo sucesso estratégico
e os resultados (Ittner e Larcker, 2003; Itnneret al., 2003) ou modelo causal da performance
(Lebas e Euske, 2002).
Nesta segundaacepção incluem-se o mapa da estratégia (Kaplan e Norton,1996; 2004), o
mapa do sucesso(Neelyet al., 2002), o mapa da criação de valor(Marr, 2006), a árvore da
performance(Lebas e Euske,2002), assim comoas relações causais, o roteiro para a criação
de valor e a árvore dos impulsoresdoEVAinerentes aos modelos da gestão baseada no
valor (Ittneretal., 2003; Stern e Shiely, 2001;Johnson e Beiman, 2007).Esta acepção tem um
carácter mais instrumental e é mais redutora que a primeira, ao focalizar quase
exclusivamente a dimensão financeira da componente estratégia.Interessa-nos o primeiro
sentido de MN, numa perspectiva mais conceptual (Teece, 2010) e holística.
O MN também é designado, por vezes, conceito de negócio (CN) (Hamel, 2000) e design do
negócio (DN) (Debelak, 2006). Não obstante existirem ligeiras diferenças entre elas,
utilizaremosas três expressões como sinónimos.
1.2.
Conceito de modelo de negócio
A expressão MN surgiu pela primeira vez num artigo académico de Bellmanem
1957(Osterwalderet al., 2005). Todavia,a sua proeminência iniciou-se apenasna segunda
metade da década de 90 do século passado,com o boom das empresas dotcom (Magretta,
2002; Chesbrough e Rosenbloom, 2002; Yip, 2004; Osterwalderet al., 2005; Grant, 2008).
Não obstante esta área específica de saliência,os modelos de negócio são aplicáveis a
todas as organizações com fins lucrativos (Magretta, 2002; Osterwalder, 2004; Yip, 2004;
Shaferet al., 2005), daí que a expressão tenha entrado rapidamente no léxico da gestão
(Osterwalderet al., 2005; Shaferet al., 2005), inserida num novo tema emergente sobre a
estratégia de negócio: a estratégia para a nova economia (Grant, 2008). Com as devidas
adaptações, o MN aplica-se a qualquer tipo de organizações (Magretta, 2002; Osterwalder e
Pigneur, 2010).
2
Magretta (2002:86) refere que «com a crise das empresas baseadas na Internet o conceito
de modelo de negócio, que lhe era inerente, deixou de estar na moda». Em
contraponto,Chesbrough e Rosenbloom (2002) e Osterwalderet al. (2005) afirmam que o
termo é usado com bastante frequência e Shaferet al. (2005) entendem que está muito em
voga discutir modelos de negócio. O prémio Mckinsey de 2008 foi atribuído precisamente a
um artigo sobre MN (Johnson et al., 2008).Porém, Hamel(2000) salienta que «embora os
consultores falem incessantemente em «modelos de negócio», nunca encontrei um que
apresentasse uma noção coerente do que de facto seja modelo de negócio». Shaferet al.
(2005) opinam, na senda de Yip (2004), que muitos executivos continuam confusos em
relação à utilização do conceito, sendo também pobrea investigação e o conhecimento
sobre o mesmo na comunidade académica (Linder e Cantrell, 2000; Chesbrough e
Rosenbloom, 2002; Osterwalderet al., 2005; Teece, 2010). Teecevai para alémda carência
de fundamentação teórica em economia ou em ciências de gestão, referindo que pura e
simplesmente não existe um lugar estabelecido na teoria económica para os modelos de
negócio (Teece,2010).
Uma das razõespara este «estado de coisas» parece residir na ausência de consenso sobre
uma definição clara (Chen, 2003; Debelak, 2006) e, consequentemente, na distorção e falta
de entendimento do que é um MN (Linder e Cantrell, 2000), das suas potencialidades
(Osterwalderet al., 2005) e dos problemas associados à sua criação e uso (Shaferet al.,
2005).
Embora ainda não tenha emergido uma definição única aceite de MN (Debelak, 2006), pode
definir-se enfatizando mais a palavra negócio ou a palavra modelo(Shaferet al., 2005).
Enfatizando a palavra negócio, e de uma forma simplista, pode dizer-se que o MN é «o
modo da empresa fazer negócio» (Galper, 2001; Gebauer e Ginsburg, 2003 Shaferet al.,
2005). De uma forma mais elaborada, «um modelo de negócio é um relato circunstanciado
das bases sobre as quais um negócio irá gerar rendimentos e lucros» (Grant, 2008:21).
Outros autores enfatizam o aspecto modelo (Hamel, 2000; Chesbrough e Rosenbloom,
2002; Gordijn, 2002;Osterwalder, 2004; Johnson et al., 2008; Osterwalder e Pigneur,
2010)propondo meta-modelos que consistem «num conjunto de elementos e relações que
reflectem as complexas entidades que têm por objectivo descrever».Pelo seu carácter
sistémico e holístico, é esta a ênfase que nos interessa neste trabalho.
3
O princípio fundamentalé explicitar clara e sucintamente a lógica central do negócio para
criar, comercializar e entregar valor ao cliente e capturar parte desse valor(Chesbrough e
Rosenbloom, 2002; Magretta, 2002; Osterwalderet al., 2005; Shaferet al., 2005;
Chesbrough, 2007; Thompsonet al., 2007; Johnson et al., 2008).
Contudo, numa revisão da literatura relevante sobre a expressão MN, publicada entre 1998
e 2002, Shaferet al. (2005)identificaram dozedefinições mas concluíram que nenhuma delas
parece ter sido aceite pela comunidade de gestão. Uma das razões apontadas pelos
autores, mencionada também por Pateli e Giaglis (2003), é a diversidade de áreas de
emergência dessas definições: negócios electrónicos, estratégia, gestão, tecnologia e
sistemas de informação. A emanação de perspectivas diferentes e de autores diferentes
conduz a visões diferentes sobre o conceito, influenciando cada uma a definiçãoda
expressão MN.
1.3.
Três propostas de modelo de negócio
A proposta de Shaferet al.
Confrontados com o panorama descrito sobre a expressão MN (diversidade de definições,
ausência de uma definição comummente aceite, extenso número de componentes, distorção
do conceito e confusão relativamente ao seu uso), Shaferet al., (2005):(a) consideraram que
o MN vivia uma crise de identidade; (b) avançaram para a criação de uma definição de MN
de «aplicação universal1», propondo a seguinte definição: «um modelo de negócio é uma
representação da lógica central e das escolhas estratégicas de uma empresa subjacentes à
criação e captura de valor dentro de uma rede de valor».
Segundo os autores, a definição proposta de MN compreende quatro termos-chave: lógica
central, escolhas estratégicas, criação de valor e captura de valor e rede de valor (Figura 1).
O primeiro termo é lógica central2, conceito decorrente, parece-nos, do termo lógica
dominante de Prahalad e Bettis (1986). Sugere que um MN bem idealizado ajuda a articular
e a tornar explícitos os pressupostos fundamentais acerca das relações causa e efeito e da
1
A classificação «aplicação universal» e «definição universal» são de nossa autoria, tendo por base a ideia
defendida pelos autores de que o conceito de modelo de negócio é relevante para todo o tipo de empresas.
2
Este conceito parece decorrer do de «lógica dominante» incorporado na literatura de estratégia por Prahalad e
Bettis (1986), no âmbito da relação entre diversificação de actividades e performance financeira, e que pode
definir-se «como a maneira pela qual os gestores conceptualizam o negócio e tomam as decisões críticas de
alocação de recursos; «… consiste em mapas mentais desenvolvidos durante a experiência no negócio central e,
por vezes, aplicados inapropriadamente noutros negócios» (Prahalad e Bettis, 1986:485-490) ou, como referem
Chesbrough e Rosenbloom (2002:531), «comoum conjunto de regras heurísticas, normas e crenças que os
gestores criam para guiarem as suas acções». Os dois conceitos têm algo em comum. Segundo Chesbrough e
Rosenbloom (2002:531) «a lógica dominante, implicitamente, filtra ideias e comportamentos que não sejam
compatíveis com essa lógica dominante». As ideias de filtragem, compatibilidade e coerência também são
intrínsecas à lógica central, assim como a imagem mental nítida de conceptualização do negócio e dos
comportamentos.
4
coerência interna das escolhas estratégicas. A lógica central deve ser o mais abrangente
possível. O segundo termo é escolhas estratégicas, dado que o MN reflecte as escolhas
estratégicas que a empresa fez ou pretende fazer.
Figura 1 – Componentes do modelo de negóciode Shaferet al. (2005)
3 - Captura de Valor
•
•
•
Custos
Aspectos financeiros
Lucro
1 - Escolhas Estratégicas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
4 - Rede de Valor
Cliente (mercado-alvo, âmbito)
Proposta de valor
Modelo de receitas/Preços
Capacidades/Competências
Output (oferta)
Concorrentes
Estratégia
Branding
Diferenciação
Missão
Lógica
central
•
Fornecedores
•
Informação do cliente
•
Relacionamento com o cliente
•
Fluxos de informação
•
Fluxos de produto/serviço
2 - Criação de Valor
•
•
Recursos/Activos
Processos/Actividades
(i.e., cadeia de valor)
Fonte: Shaferet al (2005)
O terceiro termo é criação de valor e captura de valor. Estas expressões reflectem duas
funções fundamentais de todas as organizações que desejem buscar a perenidade
(Chesbrough e Rosenbloom, 2002; Shaferet al., 2005; Chesbrough, 2007). A primeira
função «requer a definição de uma série de actividades (desde as matérias-primas até ao
cliente final) que irão produzir um novo produto ou serviço, com o valor a ser acrescentado
através dessas várias actividades» (Chesbrough, 2007:22).A segunda função «requer o
estabelecimento de um recurso único, um activo ou uma posição, dentro dessa série de
actividades, na qual a firma goze de uma vantagem competitiva»(Chesbrough,
2007:22).Estas funções, em especial a primeira, remetem para a importância da
configuração da cadeia de valor.
O quarto termo é, precisamente,rede de valor. Uma rede de valor é uma rede que inclui
todos os actores estratégicos e as suas interdependências, como parceiros ou não, que
5
influenciam a distribuição de poder entre eles e a empresa e, consequentemente, o seu
potencial de acrescentar e reter valor significativo à sua vantagem competitiva
(Brandenburger eNalebuff, 1997).As suas fronteiras devem ser claramente definidas, mas
elásticas, tendo como critério o aporte de valor.O papel que uma empresa escolhe
desempenhar dentro da sua rede de valor é um elemento importantedo seu MN (Hamel,
2000; Chesbrough e Rosenbloom, 2002; Shaferet al., 2005), porque a criação e captura de
valor ocorre dentro da rede de valor e não num vácuo (Hamel, 2000; Shaferet al., 2005).
Chesbrough (2007:22) sugere a adopção de «modelos de negócio abertos», em virtude
«destes modelos capacitarem as organizações para serem mais eficazes tanto na criação
como na captura de valor». Este conceito assenta na noção de «inovação aberta», de
dentro para fora e de fora para dentro, (Chesbrough, 2007; Chesbrough e Garman, 2009), e
tem fortes conexões com: (a) a relevância atribuída à inovação estratégica, (b) a
«existência» de um mercado da inovação3 e (c) a configuração da rede de valor.
A proposta de Hamel
O MN de Hamel (2000) emergiu na área da estratégia, é dos mais mencionados na literatura
e é consideradodos mais robustos. É constituído por três grandes blocos: componentes,
intermediários e pilares (Figura 2). Mais especificamente, por:
1. Quatro componentes: estratégia essencial, recursos estratégicos, interface com o
cliente e rede de valor.
2. Três intermediários(«pontes»), que conectam os componentes entre si: configuração
interna de actividades, benefícios para o cliente e fronteiras organizacionais.
3. Quatro pilares, que são os factores determinantes do potencial de riqueza:
eficiência,exclusividade, compatibilidade e impulsionadores de lucro.
Em nossa opinião, pode associar-se uma função ou preocupação central (e inerente
dimensão) a cada um destes três blocos (Tabela 1). O bloco componentes parece ter como
função central orientar a inovação no conceito de negócio, para criar e captar nova riqueza,
a que poderemos associar uma dimensão estratégico-comercial. Dividem-se em
subcomponentes e estes em ingredientes (Hamel, 2000). A função central do
blocointermediários é conectar os componentes principais para dar integridade ao modelo
(dimensão de integração), servindo de «pontes» entre eles. A preocupação dos pilares
(factores) é de natureza económica, alertando para a geração de margem como condição
3
Com os «mercados dainovação», as ideias, propriedade intelectual e indivíduos podem fluir livremente de
locais (v.g. empresas) onde não se adequam para outros locais (v.g. empresas) onde encontrem espaço para
florescer (Chesbrough, 2007; Chesbrough e Garman, 2009).
6
sine qua non para a sustentabilidade (dimensão económica) (Tabela 1). Os quatro factores
determinantes do potencial de riqueza do negócio são: eficiência, exclusividade (i.e.,
singularidade, unicidade), compatibilidade (i.e., coerência) e impulsionadores de lucro (i.e.,
aceleradores de lucro).
Figura 2 – Modelo de negócio de Hamel (2000)
Benefícios para o
cliente
3
intermediários
subcomponenets
4
componentes
4 pilares
(factores)
Configuração
actividades
Fronteiras
organizacionais
3. Interface c/
Cliente
1. Estratégia
Essencial
2. Recursos
Estratégicos
4. Rede de
Valor
Efectivação &
Suporte
Missão de negócio
Competências
centrais
Fornecedores
Orientação (âmbito)
produtos/mercados
Activos
estratégicos
Base / Capacidade
de diferenciação
Processos fulcrais
de negócio
Informação &
Conhecimento
Dinâmica do
relacionamento
Estrutura de
preços
Eficiência /
Parceiros
de negócio
Alianças
Exclusividade /
Compatibilidade /
(unicidade, singularidade)
(coerência)
Coligações
Impulsionadores de lucro
(aceleradores de lucro)
Fonte: Hamel (2000).
Tabela 1 – Funções (preocupações) centrais dos blocos do modelo de Hamel
Bloco
Função/Preocupação central
Dimensão inerente
Componentes
Orientar a inovação no CN/MN para criar e
captar riqueza
Estratégico-comercial
Intermediários ("pontes")
Conectar para integrar
Integração
Pilares (factores)
Gerar margem para ser sustentável
Económica
Fonte: Elaboração própria. CN = Conceito de negócio MN = Modelo de negócio
Uma das grandes virtudes deste modelo é constituir uma ferramenta de raciocínio, numa
perspectiva holística e concreta, sobre conceito/modelo de negócio, que estimula a criação
de um fluxo contínuo de novos conceitos de negócio ou de novos paradigmas para os
conceitos de negócio existentes(Hamel, 2000).É, também, uma excelente fonte para fazer
emergir medidas de performance estratégica.
7
A proposta de Osterwalder
Na perspectiva de Osterwalder (2004), «um modelo de negócio descreve o valor que uma
organização oferece aos vários clientes e retrata as capacidades e parcerias necessárias
para criar, vender e entregar este valor e o capital relacional, com o intuito de gerar fluxosde
rendimentos sustentáveis».
Este modelo,oriundo do domínio dos sistemas de informação, é composto por nove
componentes, ancorados em quatro pilares. Os pilares são a oferta, cliente, finanças e infraestrutura. Os componentes são: proposta de valor, cliente alvo, canais de distribuição,
relações com os clientes, fontes de receitas, capacidades centrais, configuração de valor,
rede de parceiros e estrutura de custos (Figura 3).
Figura 3 – Pilares e componentes do modelo de negócio de Osterwalder (2004)
INFRAESTRUTURA
OFERTA
REDE DE
PARCEIROS8
CLIENTE
RELAÇÕES COM
OS CLIENTES4
CAPACIDADES
PROPOSTA
CENTRAIS6
DE VALOR1
CONFIGURAÇÃO
CLIENTE ALVO
SEGMENTOS2*
CANAIS DE
DO VALOR7
DISTRIBUIÇÃO3
FINANÇAS
ESTRUTURA
DE CUSTOS9
FLUXOS
DE RECEITAS5
*SEGMENTOS
DE CLIENTES
Fonte: Osterwalder (2004); Osterwladeret al., (2005)
A ideia central de cada componente pode ser sumariada do seguinte modo (Osterwalder,
2004; Osterwalderet al., 2005). A «proposta de valor» dá uma visão geral do conjunto de
produtos e serviços da empresa, numa perspectiva de função e utilidade para o cliente. O
«cliente alvo» descreve os segmentos de clientes aos quais a empresa pretende oferecer
valor. O «canais de distribuição» descreve os canais para comunicar e estar em contacto
com os clientes. O «relações com os clientes» explica as relações que a empresa
estabelece com os seus clientes. O «fluxos de rendimentos» descreve as fontes e os fluxos
de
rendimentoatravés
das
quais
a
empresa
ganha
dinheiro.
O
«capacidades
centrais»delineia as capacidades necessárias para fazer moveroMN da empresa. O
«configuração de valor»descreve a configuração interna das actividades e recursos. O «rede
de parceiros» retracta a rede de entendimentos cooperativos com outras empresas. O
8
«estrutura de custos»é a soma/súmula das consequências monetárias inerentes ao
consumo dos recursos necessários para mover o MN.
Conexões entre os componentes
Tendo como ponto de partida a(s) proposta(s) de valor, Osterwalder estabelece conexões
entre esta(s) e os diferentes componentes, atribuindo um significado a cada conexão(Tabela
2).
Tabela 2 – Conexões entre os componentes do modelo de negócio de Osterwalder
Conexão entrecomponentes
Significado
1. Propostas de valor
• Descreve a oferta da empresa
2. Propostas de valor ⇔ Clientes alvo (segmentos de clientes)
• Descrever a quem a empresa
oferece valor
3. Propostas de valor ⇔ Canais de distribuição ⇔ Clientes alvo
• Descreve como a empresa
alcança os seusclientes
4. Propostas de valor ⇔ Relações com o cliente ⇔ Clientes alvo
• Descreve o tipo de relações que a
empresa constrói com clientes
5. Propostas de valor ⇔ Fluxos de rendimentos⇔ Cliente alvo
• Descreve como é que a empresa
ganha dinheiro
6. Propostas de valor ⇔ Capacidades centrais
• Descreve que capacidades são
requeridas
7. Propostas de valor ⇔ Configuração de valor⇔ Capacidades
centrais
• Descreve que actividades são
8. Propostas de valor ⇔ Rede de parceiros⇔ Capacidades
centrais
• Descreve os parceiros que
9. Propostas de valor ⇔Estrutura de custos⇔ Capacidades
centrais
• Descreve os custos do MN
requeridas
alavancam o MN
Fonte: Elaboração própria com base em Osterwalder (2004) e Osterwladeret al., 2005.
2.
A relação entre modelo de negócio e estratégia de negócio
O MN está intimamente conectado com a estratégia de negócio (Hamel, 2000; Magretta,
2002; Thompsonet al., 2005) mas não é, em si mesmo, uma estratégia (Magretta, 2002;
Shaferet al., 2005), embora muitas pessoas usem os dois termos alternadamente (Magretta,
2002) e outras usam-nos para se referir a tudo aquilo que acreditam que lhes dá uma
vantagem competitiva (Stähler, 2002).
9
Shaferet al. (2005) referem que o MN deve reflectir as escolhas estratégicas da empresa, o
que subentende que estas precedem aquele. Contudo, Grant (2008:21) opina algo
aparentemente oposto:«um modelo de negócio é preliminar à estratégia: ele tem como única
preocupação a viabilidade do conceito de negócio básico; mesmo que o modelo de negócio
seja robusto, a empresa precisa de uma estratégia que lhe permita sobreviver contra os
competidores que estão a usar o mesmo modelo de negócio».
Sendo estas duas opiniões aparentemente contraditórias, cabe perguntar: qual é,
exactamente, a relação entre a estratégia e o MN? Especificamente: (1) Temporalidade: o
MN precede a estratégia de negócio ou é o inverso? (2) Interacção: existem
intercomunicações e influências entre o MN e a estratégia de negócio? (3) Âmbito: o âmbito
de ambos é idêntico? (4) Pontos de proximidade e de afastamento: em que outras
dimensões os dois conceitos se podem assemelhar ou distinguir?
Temporalidade e Interacção. Para responder às duas primeiras questões precisamos de
dois referenciais: (i) uma definição clara de estratégia e (ii) o tempo de actuação da empresa
no mercado. Quanto ao primeiro referencial, e não obstante as várias visões sobre o
conceito de estratégia diferirem em muitos aspectos, todas elas têm um elemento em
comum: a realização de escolhas, ou seja, estratégia é, entre outras coisas, fazer escolhas
(Mintzberg, 1994; Shaferet al., 2005). Quanto ao segundo referencial, parece ser útil
distinguir entre: (i) empresas que ainda nãoactuam no mercado e (ii) empresas que já
actuam no mercado, umas tendo lucros e outras prejuízos.
Assim, considerando: (a) que a formulação da estratégia exige fazer escolhas e que essas
escolhas estratégicas são uma das componentes do MN e (b) que as empresas podem ou
não estar já a actuar no mercado, podemos concluir que aquelas duas opiniões iniciais,
aparentemente contraditórias, são ambas verdadeiras: depende do momento de análise.
Num primeiro momento, antes da empresa estar a actuar no mercado, o MN precede a
estratégia da empresa. Todavia, à medida que o MN vai sendo arquitectado, torna-se
necessário fazer escolhas estratégicas de modo a reflecti-las, a elas e às suas implicações
operacionais, no MN. Este espelhamento facilita a análise, teste e validação das relações
causa e efeito das escolhas estratégicas feitas (Shaferet al., 2005), o que pode levar a
repensar algumas dessas escolhas estratégicas originais.
E, a partir deste instante, estabelece-se uma relação dialéctica entre o MN e a estratégia; a
relação passou de estática a dinâmica; o MN e a estratégia passam a inter-comunicar e a
influenciar-se mutuamente, até ao momento em que o MN esteja comprovado, i.e., que
10
exista prova real de que com a estratégia adequada pode gerar lucro de forma sustentada.
Nesta altura, em tese, o MN tende a ficar estabilizado. No futuro, pode ser necessário
questionar, rever e/ou redefinir o MN (Magretta, 2002) ou mesmo reinventá-lo (Johnson, et
al., 2008). Shaferet al., (2005) defendem que o MN nunca está completo, uma vez que o
processo de fazer escolhas estratégicas e testar o MN deve ser interactivo e contínuo. Yip
(2004) prefere utilizar o termo dinâmico e, numa opinião mais radical, entende que a
estratégia pode usar-se para mudar o próprio MN.
Âmbito.Em termos de amplitude, as diferenças entre MN e estratégia de negócio dependem
do próprio significado atribuído a cada um destes conceitos.Se entendermos MN num
sentido restrito e estratégia de negócio num sentido amplo, integrando formulação,
execução, implementação e controlo, por exemplo, então existem diferenças entre o
conceito de MN (mais restrito, mais focalizado, mais dirigido) e o conceito de estratégia de
negócio (mais amplo). O MNfocaliza-se no como e no porque a empresa gerará rendimentos
suficientes para cobrir os gastos e para produzir retorno do investimento atraente
(Thompsonet al., 2007). A estratégia de negócio, ao invés, relaciona-se amplamente com as
suas iniciativas competitivas e com o seu plano de acção para a gestãoglobal da empresa
(Thompsonet al., 2007). O MN diz-nos como é que o negócio funciona enquanto um
sistemaao passo que a estratégia inclui execução e implementação (Osterwalderet al.,
2005). O MN deve descrever como é que o negócio é viável; contudo, a estratégia
executada pode conduzir ou não à rendibilidade do negócio (Thompsonet al., 2007).
Se entendermos o MN num sentido mais amplo e a estratégia num sentido mais restrito, por
exemplo, leque de opçõesestratégicas, então as diferenças de âmbito esbatem-se; contudo,
a dimensão execução e implementação é a principal diferença de âmbito entre os dois
conceitos.
Pontos de Proximidade e de Afastamento.Em função do contexto de emergência e do
conceito de cada autor, podem elencar-se mais alguns pontos de proximidade ou de
afastamento, entre os dois conceitos, em diferentes dimensões: (i) competição, (ii) criação
de valor versus captura de valor, (iii) criação de valor para o negócio versus criação de valor
para o accionista, (iv) suposições acerca dos conhecimentos detidos pela empresa, clientes
e terceiros e (v) dinamismo.
Dimensão: Competição.Magretta (2002), numa perspectiva de competição, entende que
oMN é um sistema que mostra como as peças de um negócio se encaixam juntas, mas que
não toma em consideração uma dimensão crítica da performance: a competiçãoe outras
11
forças influenciadoras do mercado,ao contrário da estratégia (ponto de afastamento).Como
contraponto a esta opinião, Seddonet al., (2004) entendem o MN como uma abstracção da
estratégia da empresa, que pode ser potencialmente aplicável a muitas empresas.Todavia,
Magretta(2002) também entende que o MN pode funcionar, ele próprio, como uma
estratégia, se conseguir alterar as regras do jogo no sector, se for difícil de replicar e se se
converter numa vantagem competitiva sólida(ponto de proximidade).
Dimensão: Criação de Valor versus Captura de Valor. Para Chesbrough e Rosenbloom
(2002) o MN e a estratégia colocam, ambos, uma forte ênfase na criação, comercialização e
entrega de valor ao cliente (ponto de proximidade); porém, a ênfase colocada na captura e
na sustentabilidade do valor é muito mais forte na esfera da estratégia do que no MN(ponto
de afastamento), porque aquela lida com a realidade (algo semelhante ao defendido por
Magretta (2002) na dimensão competição).
Dimensão: Criação de Valor para o Negócio versus Criação de Valor para o
Accionista.O MN foca-se na criação de valor para o negócio, porque as questões do
financiamento são relegadas para segundo plano. A estratégia foca aquela criação, mas
também a criação de valor para o accionista, ao incorporar a vertente de financiamento
(Chesbrough e Rosenbloom, 2002).
Dimensão: Suposições acerca dos Conhecimentos Detidos pela Empresa, Clientes e
Terceiros.O MN assume, conscientemente, que os conhecimentos detidos pela empresa,
clientes e terceiros são limitados; ao invés, a estratégia pressupõe grande volume de
informações fidedignas (Chesbrough e Rosenbloom, 2002).
Dimensão: Dinamismo. Yip (2004) opina que o MN e a estratégia são ambas actividades
dinâmicas, ao contrário do posicionamento estratégico que é estático.Assim, numa
perspectiva estática, o MN pode descrever o posicionamento estratégico (posição).
Contudo, numa perspectiva dinâmica, o MN não descreve aquele posicionamento. Nesta
perspectiva, a estratégia pode ser usada: (i) paramudar o posicionamento, ou (ii) para mudar
o próprio MN.
Como síntese deste ponto, podemos concluir que existem três aspectos interligados e
interdependentes, com mais ou menos intersecção, dependendo do ponto de vista: modelo
de negócio, estratégia de negócio (para desenvolver o modelo) e execução da estratégia
(para colocar em prática, competindo) (Figura 4).
12
Figura 4 – Relação entre o modelo de negócio e a estratégia de negócio
Modelo
Estratégia
de
de
da
negócio
negócio
estratégia
Execução
Fonte: Elaboração própria
3.
Relevância do conceito de modelo negócio
A maioria das empresas opera com um MN muito simples. Outras empresas têm um MN
mais complexo (Grant, 2008).Independentemente da simplicidade ou complexidadeo
conceito de MNé relevante para todo o tipo de empresas (Shaferet al., 2005; Osterwalderet
al., 2005), podendo desempenhar um papel positivo e poderoso na gestão. Porém, a sua
relevância ainda tem de ser comprovada, dado que a investigação em torno do tema é muito
recente (Osterwalderet al., 2005).
Não obstante, podem apontar-se algumas áreas nas quais se pode manifestar a sua
importância: (i) descoberta e gestão contínua da lógica do negócio da empresa (Hamel,
2000; Osterwalderet al., 2005; Johnson et al., 2008), (ii) competição externa, v.g, o papel da
inovação estratégica (Hamel, 2000; Stähler, 2002; Chesbrough, 2007; Grant, 2008), (iii)
estratégia interna, v.g., a construção de recursos, capacidades e competências (Hamel,
2000; Grant, 2008), (iv) planeamento e execução (Thompsonet al., 2007; Osterwalderet al.,
2005) e (v) monitorização da performance. Devido ao tema deste trabalho, explicitamos
apenas três destas áreas, a primeira, segunda e sexta.
Importância para a Gestão da Lógica do Negócio.Sendo o principal papel do MNajudar a
descobrir e desenhar um conceito de negócio promissor (Osterwalderet al., 2005), a sua
principal área de contribuição pode ser a criação de conceitos e ferramentas que ajudem os
gestores a capturar, compreender, partilhar, analisar, gerir,desenhar (design),perspectivare
mudar a lógica do negócio da empresa (Osterwalderet al., 2005), a reinventar o conceito de
13
negócio (Johnson et al., 2008), a criar novos paradigmas para os negócios existentes
(Hamel, 2000) ou a criar conceitos de negócio totalmente novos.
Importância para a Competição."Em muitos novos mercados, a competição dá-se não
entre produtos ou empresas mas sim entre modelos de negócio rivais"(Hamel, 2000; Grant,
2008), porque nos modelos de negócio, tal como nos produtos, também está presente o
conceito de design dominante(Grant, 2008).A razão central parece remeter para o papel da
inovação estratégica no jogo competitivo. Na nova economia,a inovação estratégica é um
imperativo, sendo a busca de novos modelos de negócio fundamental para essa inovação
estratégica (Hamel, 2000; Chesbrough, 2007).Novos modelos de negócio,nosentido de
novas abordagens para a criação e exploração de valor (Grant, 2008), que podempassar
pelo MN aberto de Chesbrough (2007)ou mesmo pela estratégia oceano azul (inicialmente
designada inovação pelo valor) de Kim e Mauborgne (2005).
Stähler (2002), refere que o MN tornou-se numa nova unidade de análise e Hamel (2000)
salienta que na nova economia "a unidade de análise para a inovação não é um produto ou
uma tecnologia – é um conceito de negócio. A inovação do conceito de negócio é a
capacidade
para
imaginar
dramaticamente
diferentes
conceitos
de
negócio
ou
dramaticamente novas maneiras de diferenciar conceitos de negócio existentes. A inovação
de conceito de negócioé, então, a chave para a criação de uma nova riqueza" (Hamel,
2000).Saliente-se que, na terminologia de Hamel, um MN é um conceito de negócio que foi
colocado em prática, i.e., as fundações dos dois conceitos são as mesmas.
Importância para a Monitorização da Performance. A relação entre MN e medição da
performancepode ser perspectivada em diferentes ângulos: (i) o MN como base para a
definição de medidas de performance, (ii) o MN como instrumento para melhorar as medidas
de performance e (iii) as medidas de performance para avaliar o sucesso do MN.
Para efeitos destetrabalhofocamos apenas o primeiro ângulo. OMN é a base primária para
identificar e seleccionar as medidasde performance mais adequadas, fornecendo os inputs
para responder à pergunta «o que monitorizar?» (Hamel, 2000; Vézina e Sabourin,
2002;Osterwalder,2004). As medidasdevemestar especificamente associadas a cada um dos
componentes do MN (Vézina e Sabourin, 2002; Osterwalder, 2004) e ser escolhidas
emfunção das necessidades específicas de cada empresa(Vézina e Sabourin, 2002; Kaplan
e Norton, 1992, 1993, 1996, 2001;Osterwalder, 2004).
14
Alguns autores, nomeadamente na área dos modelos de negócio electrónicos, têm escrito
sobre esta questão, uns propondo medidas de performance, outros propondo listas de
questões (Venkatraman e Henderson, 1998; Hamel, 2000; Gordijn, 2002; Afuah e Tucci,
2003; Johnson et al., 2008), mas muito poucos associam especificamente as medidas de
performance aos componentes do seu MN electrónico genérico (Vézina e Sabourin, 2002;
Osterwalder, 2004).Talvez, porque, apesar do elevado número de medidas de performance
disponíveis na literatura, muitas vezes é difícil avaliar especificamente cada componente do
MN, sendo aconselhável prestar mais atenção às dimensões críticas para o sucesso deste
(Vézina e Sabourin, 2002) de um modo holístico e integrado.
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