“Que desafios o Gerente de Projetos encontra no seu caminho? “
Para fazer um paralelo entre os desafios e as práticas para superá-los na gerência de projetos, o texto abaixo,
baseado no artigo de um conhecido autor, serve como ferramenta. Ele descreve uma realidade comum aos
gerentes: uma espécie de ciclo de vida dos problemas que surgem nos projetos. O que fazer, que atitude tomar,
que postura assumir? Essas dúvidas emergentes devem ser tratadas logo, de forma precisa e suficiente para
solucionar o problema em questão.
“Os problemas acontecem. São problemas os mais variados possíveis. Há uma tendência natural do cliente, a
organização e a equipe tenderem a por a culpa por tudo que acontece no projeto no gerente.
O gerente de projeto tem que ser dinâmico e sábio o suficiente para lidar com situações novas e inusitadas a todo o
momento. Ele deve ter firmeza para tomar decisões certas nas horas certas. As suas decisões têm que ser precisas,
tomadas no tempo certo e levar em consideração todos os aspectos que cercam o ambiente do projeto.
Alguns problemas, comuns de ocorrerem nos projetos, já são bem conhecidos e experimentados pela maioria dos
gerentes de projeto. O gerente deve ter cautela, maturidade, bom senso e conhecimento específico de metodologia
de gerência de projeto, pois cada vez que esses problemas acontecem, o contexto, as condições são diferentes, e
nem sempre a solução adotada em um projeto será a melhor para ser aplicada em outro. (...)”
O artigo apresenta os problemas de ocorrência mais comuns nos projetos e a melhor prática para solucioná-los, são
eles:
O projeto não começa na data marcada
Uma vez que todo o planejamento do projeto está feito em torno de uma
data definida, um atraso no início do projeto, causado por fatores comuns como composição de equipe do
projeto, requisitos ainda não fechados ou orçamento não liberado, deveria alterar facilmente essa data. O que
ocorre, na prática, é o “congelamento” da referida data, impulsionado por uma expectativa de conclusão do
projeto por parte do cliente, por sua vez refletida diretamente nas áreas decisórias das organizações. Assim, o
gerente do projeto já inicia o seu trabalho com atividades em atraso e a ação primordial que ele deve tomar,
nessa situação, é documentar muito bem o fato e deixar tanto o cliente quanto o executivo da sua organização
cientes do problema, além de procurar definir um tratamento de ajuste que possa reverter essa situação ao longo
do projeto e implementá-lo o quanto antes.
O projeto tem objetivos nebulosos
Para projetos cujos objetivos ainda não estão claramente definidos,
comumente caracterizados quando o cliente ainda não apresenta a verdadeira noção do que pretende
realizar, é fundamental que o gerente do projeto procure entender claramente qual será o resultado final,
uma vez realizadas todas as atividades previstas, e a seguir buscar alinhar sua visão do projeto à do cliente,
explicitando todos os pontos duvidosos ou ainda sem definição.
O projeto tem requisitos mal definidos
Outro caso comum surge nas regras ou especificações dos projetos quando estas não se encontram bem
definidas, com ambiguidades ou incompletas. Nesse caso, cabe ao gerente do projeto descobrir quais são
esses pontos e ao fazer a lista de riscos, apontar de forma clara que determinadas atividades estão com as
regras de execução em aberto e que isso pode impactar nos prazos do projeto. Ao se fazer a lista de risco o
gerente pode identificar o tratamento certo para esse risco (mitigar, evitar, transferir ou aceitar) ou
simplesmente pode tratar essas regras pendentes como pré-requisitos para que o projeto continue a partir
deste determinado ponto.
Constante mudança de escopo
É o mais comum dos problemas enfrentado em todos os projetos. Seus efeitos podem gerar até o alargamento dos objetivos do projeto, e, portanto,
devem ser analisados por completo. Uma regra básica para o gerente é entender que toda mudança, por menor que seja, gera algum impacto para o
projeto, seja um re-planejamento que deverá ser feito, um prazo que vai ter que aumentar, um acréscimo na alocação de horas da equipe, etc...
Será mais prático para o gerente lidar com esse tipo de problema se ele elaborar um fluxo de mudanças bem definido, documentando toda e qualquer
mudança e suas respectivas conseqüências para o projeto, inclusive medindo os pesos das mudanças em termos de esforço, prazo e custo, e apresentá-lo
ao cliente para que este fique alinhado aos impactos gerados. Dessa forma, o gerente evitar que o seu projeto vá para o vermelho.
Continua no próximo email!
Desafios de um Projeto
No link abaixo Ricardo Vargas fala sobre quais são os desafios de um projeto, suas complexidades e como superá-las.
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectchallenges/
Fonte:
http://gerenciapratica.blogspot.com/2008/04/que-desafios-o-gerente-de-projetos.html
http://www.ricardo-vargas.com/pt/
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Cont. “Que desafios o Gerente de Projetos encontra no seu caminho?“
Problemas de comunicação no projeto
O gerente em um projeto sempre se posiciona no meio de 3 eixos: o cliente, a equipe e a sua diretoria.
Toda a comunicação e negociação ocorrida no projeto, obrigatoriamente passa pelo gerente do projeto,
que tem a responsabilidade de manter um discurso único durante todo o projeto sem deixar
informações desencontradas ou perdidas. As falhas de comunicação que ocorrem no projeto aos
poucos vão desviando os objetivos do projeto.
Os fatores mais comuns que contribuem para os problemas de comunicação são:
• Diferentes tipos de personalidade das pessoas;
• Ambiente normalmente com muito stress, o que altera o humor das pessoas e gera um alto
índice de conflito;
• Às vezes, os objetivos da diretoria com relação ao esperado pelo projeto diferem dos objetivos
esperados pelo cliente;
A melhor forma de se tratar com problemas de comunicação é o gerente conhecer e mapear a
personalidade de cada uma das pessoas envolvidas no projeto para poder tratá-las individualmente,
sempre trabalhando e desenvolvendo o ponto fraco de cada uma delas, especialmente aquelas que são
negativistas e têm predisposição para facilitar o fracasso do projeto.
O gerente deve também criar uma ambiente de trabalho com espírito de equipe onde se facilite a
comunicação entre os membros da equipe, cliente e diretoria da empresa. Desta forma ele vai reduzir
a incerteza e manter visível e no mesmo lugar as
opiniões de todos.
Perda de recursos essenciais durante o andamento do Projeto
A primeira grande dificuldade em um projeto é montar a equipe do projeto. Essa dificuldade aparece em
função de fatores como qualificação do integrante para o projeto. O curioso é que o mesmo fator que
atrai, pode tirar o integrante da equipe devido à sua escassez no mercado. Assim, não é raro um
integrante, vislumbrado com outra proposta, deixar o projeto no meio da sua execução. A motivação da
equipe é um remédio para isso e o gerente precisa impedir que algo atinja essa motivação, protegendo
sua equipe de toda a pressão vinda do cliente e da diretoria da empresa.
Medo de usar a criatividade
O medo de errar é nocivo para quem precisa assumir riscos e deve ser combatido por uma postura por
parte do gerente que encoraje os membros da equipe a terem disposição para assumir esses riscos e
terem pensamentos criativos. Um dos grandes destruidores da criatividade é a possibilidade de
retaliação ao membro da equipe caso cometa um erro. O gerente de projeto deve transmitir segurança
para os membros da equipe, além de criar um ambiente onde seja possível errar sem retaliações. Todo projeto é uma novidade, uma coisa nova, então
não faz sentido se trabalhar com uma equipe que realiza as atividades sempre da mesma maneira, sem criar, sem inovar.
Prazos políticos
Também muito fácil de ser encontrado, principalmente em projetos para o governo, onde se tem a necessidade de pessoas dos órgãos públicos
inaugurarem determinada realização até o fim do seu respectivo mandato, os projetos cujos prazos são claramente inexeqüíveis são mais comuns de
acontecerem do que se pensa. Durante o decorrer do projeto, o cliente vai criando uma certa expectativa em inaugurá-lo de qualquer maneira no prazo
estipulado, e para isso começa a cortar partes do projeto, diminuir a qualidade das entregas, diminuir os prazos destinados a testes, ignorar riscos etc... O
projeto faz com que sua equipe exerça uma carga de trabalho muito superior às 8 horas diárias e os desgastes e conflitos aumentam sensivelmente. Na
maioria das vezes o resultado desse tipo de projeto é um produto com qualidade baixíssima, cheio de amarras que deverá ser refeito, se não totalmente,
em grande parte.
Fonte:
http://gerenciapratica.blogspot.com/2008/04/que-desafios-o-gerente-de-projetos.html
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“Apertem os Cintos: O Patrocinador sumiu”
Você lembra qual o papel do “Patrocinador” (Material enviado #1)? O patrocinador é um elemento chave do
projeto, ele é a pessoa ou o grupo de pessoas que fornece os recursos financeiros para o projeto. Dependendo
da estrutura da organização, ele é quem dá os objetivos ao projeto, dá a autoridade ao gerente de projeto, libera
recursos para as atividades e garante apoio e estrutura para o bom andamento do projeto.
Quando o patrocinador deixa de exercer seu papel, no entanto, a situação pode ficar crítica. A vida do gerente
do projeto pode se tornar um verdadeiro inferno sem o apoio do patrocinador, e os riscos de fracasso do projeto
aumentam exponencialmente.
O “desaparecimento” do patrocinador pode se dar por várias causas, mas destaco as seguintes:
• Outras prioridades: o patrocinador pode simplesmente ter perdido interesse pelo projeto e ter
começado a dar mais atenção a outros temas. Com a mudança de situações macro e microeconômicas,
além de fatores internos da organização, ele pode ter visto mais valor em outras atividades.
• Excesso de trabalho: mesmo que o projeto continue sendo considerado importante, a falta de tempo pode afastar o patrocinador do projeto mais
do que ele gostaria.
• Falta de recursos: toda organização pode passar por isso – os recursos humanos ou financeiros chegam a seu limite e difíceis decisões devem ser
tomadas. Se seu projeto não tem alta prioridade, ele pode sofrer.
• Situações políticas: é comum que um projeto traga benefícios para um grupo da organização, mas cause problemas para outro (às vezes o
problema é uma simples perda de poder). O patrocinador pode sofrer pressões para redirecionar recursos ou até frear por completo um projeto.
Infelizmente, isto nem sempre é feito da forma mais correta (transparente) e o gerente de projeto fica a ver navios.
Agora, como lidar com este tipo de situação? Se um projeto está fadado ao fracasso, o correto é matá-lo, e não esperar que morra sozinho (e
não se esquecer de documentar bem as lições aprendidas). No entanto, antes de tomar esta decisão, o gerente de projeto pode tomar algumas ações
para tentar contornar a situação.
projeto mude por si só.
O que nunca se deve fazer é aguardar passivamente que o clima para o
Ações para reverter a ausência do patrocinador:
• Tentar identificar a causa
Este é o ponto de partida que afeta todas as ações seguintes, e deve ser sua prioridade.
Identifique fatos novos que podem ter causado a alteração de prioridades do patrocinador.
Se o sistema de comunicação do projeto está bem estruturado, esta tarefa pode ser facilitada.
Muitas vezes a solução mais simples é a mais eficaz: uma conversa transparente e aberta
com o patrocinador.
• Traçar plano de recuperação
Conhecendo a causa, é momento de traçar um plano de recuperação do projeto. O
patrocinador pode simplesmente estar um pouco perdido e precisa de ajuda. Se o problema é
de recursos, um plano de redução e otimização pode tirá-lo deste dilema. Caso se trate de
situação política, você pode reforçar e redefinir objetivos, alterando um pouco o plano de
projeto para que se adapte à nova realidade da organização.
• Procurar novo patrocinador
Uma alternativa final é que você encontre um novo patrocinador para o projeto. O que foi
desenvolvido ainda pode ser benéfico para a organização, e talvez outro setor queira dar
continuidade ao projeto, mesmo que adequando os objetivos a suas necessidades. Aqui também entra o cuidado do componente político, mas tudo
depende da forma que você trata esta mudança de patrocinador.
• Cancelar o projeto
Como gerente de projeto, o último que você quer é ficar preso em um projeto sem recursos e sem apoio que não tem futuro na organização. Tome as
ações necessárias para formalizar seu cancelamento e liberação dos poucos recursos que sobram (inclusive você!), para que possa novamente se dedicar
a atividades que tragam benefícios reais para a organização. Não deixe de fazer uma avaliação adequada para identificar os fatos que levaram a esta
situação e documentar as lições aprendidas.
Fonte:
http://ogerente.com/stakeholder/2009/08/24/patrocinador-projeto/
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“Metodologia de
Gerenciamento de
Projetos”
Apesar de ser fácil chamar trabalho de
projeto, um projeto deve ter um início, meio
e fim claros, deve representar um trabalho
que não é rotineiro. Ao contrário, um
projeto deve ser inédito e deve ter produtos
e metas claros.
Trabalhar em projetos não é uma tarefa simples,
a menos que sejam projetos pequenos e de baixa
complexidade. O ambiente de projeto é um
ambiente propenso às tensões de prazo, custos e
qualidade. No projeto existem diferentes níveis
de interesses e necessidades. Existe também,
geralmente, um ambiente multidisciplinar com
profissionais oriundos de diversos setores ou
organizações.
Requisitos para um projeto bem sucedido
Se os objetivos não tiverem claros e o escopo
muito bem definido, um projeto pode significar
perda de tempo e de dinheiro, com baixos resultados.
Algumas questões podem ajudar se um projeto será construído sobre uma sólida fundação:
• O projeto tem um conjunto de produtos (entregáveis) e metas bem claros?
• Identificamos os produtos e as datas esperadas para as suas entregas?
• O projeto tem um patrocinador claro e esse realmente deseja que o projeto seja realizado?
• As pessoas e os recursos financeiros estão disponíveis para a realização do projeto?
Uma forte liderança na condução do projeto também é fundamental para o sucesso do projeto. A seleção da pessoa certa para
gerenciar o projeto deveria ser feita com cuidado e com o apoio do patrocinador e dos principais envolvidos.
O projeto que tem objetivos claros, um patrocinador atuante e um gerente de projeto experiente e comprometido demonstra
indícios de chances de sucesso no projeto. De acordo com artigo publicado no PM Network de novembro de 1996 (publicação mensal
do PMI destinada aos associados), os principais fatores que levam um projeto a falhar são:
• Subestimar a complexidade do projeto.
• Insuficiência de acesso às informações e de comunicação interna.
• Falta de medidas de controle de projetos.
• Mudanças constantes de requisitos.
• Uso de software de gerenciamento de projetos como se fosse a solução para projetos.
• Diferentes expectativas entre contratante e fornecedor.
•
•
Falta de liderança, comprometimento e patrocínio.
Não visão de oportunidades de novos negócios ou projetos - sucessivas expansões do mesmo projeto indefinidamente ou por
mais tempo do que o necessário.
Analisando os problemas indicados e classificando-os por categoria, resumidamente podemos afirmar que em uma organização o
sucesso do gerenciamento de projetos depende de pessoas, da estrutura da organização e de métodos de gerenciamento de
projetos.
Na dimensão de pessoas podemos afirmar a importância de habilidades, experiência, conhecimento e atitude.
Na dimensão de métodos podemos identificar como importantes a metodologia, ferramentas, o uso de técnicas e
instrumentos para gerenciamento de projetos.
Como estrutura da organização podemos identificar como importantes: as políticas, a maturidade em gerenciamento de
projetos e a importância e estruturação dada aos profissionais que gerenciam projetos. Podemos exemplificar: incentivos,
cargos e salários para a função, treinamentos constantes, estruturação apropriada, como Escritório de Projetos, etc.
No próximo email falaremos mais especificamente da Metodologia e suas vantagens!
Fonte:
http://www.pmkb.com.br/artigos-mainmenu-25/93-metodologia-de-gerenciamento-de-projetos.html
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Cont. “Metodologia de Gerenciamento de Projetos”
Metodologia de Projetos é útil para aumento dos sucessos nos projetos
Uma metodologia de gerenciamento de projetos implementada na organização pode contribuir em muito para os sucessos dos
projetos da organização. Algumas das vantagens que uma metodologia pode trazer para a organização e para os gerentes de
projeto:
•
•
•
•
•
•
•
Estar baseada nas melhores práticas do mercado: Uma metodologia traz
dentro de seus processos, fluxogramas, instrumentos e ferramentas. A troca
de informações entre organizações similares à sua vai contribuir para a
melhoria contínua da metodologia.
Ser ajustável às necessidades e realidade da sua organização: As
organizações passam por estágios de maturidade em projetos.
Adicionalmente, cada organização tem a sua própria cultura e história em
projetos. O ciclo de vida de um projeto da Marinha é diferente do ciclo de vida
de um projeto de uma Universidade. Uma metodologia deve ser ajustada ao
modelo gerencial e processual da organização.
Ser utilizável, isto é, prática e não burocrática: Uma metodologia deve
auxiliar o processo de planejamento e controle de projeto, para que os
gerentes e as equipes tenham o seu tempo, criatividade e preocupações
voltadas para o projeto em si e não na forma de gerenciá-lo. Facilita aos
novos gerentes de projetos (oriundos do mercado ou da própria organização)
a trabalharem na gerência do projeto, com foco nos resultados da equipe.
Padronização de processos e de documentação: Utilizando processos conhecidos e padrões para a documentação,
facilitará quando de uma possível troca de gerente durante o projeto e nas análises seguintes do projeto (lições aprendidas,
registros históricos e gestão de conhecimentos de projetos).
Planejamento detalhado e controle apropriado: Permitirão a redução de riscos de falha no projeto e ganho de
qualidade.
Melhoria na comunicação: A padronização de processos, documentação, instrumentos e ferramentas também aumentará
sensivelmente a comunicação intra-projeto, inter-projetos e intra-departamental.
Aumento de eficiência e produtividade: Com a condução de projetos utilizando-se uma boa metodologia, baseada em
princípios, técnicas, ferramentas e habilidades, os gerentes de projetos poderão aumentar a efetividade da gestão,
alcançando melhores resultados. Da mesma forma a equipe poderá ser motivada, liderada e controlada para garantia de
maior produtividade.
Uma metodologia de projetos, quando abrangente e adequada ao perfeito acompanhamento de projetos, deve abarcar as seguintes
questões:
• Relacionamento com os clientes ou usuários;
• Planejamento de Projeto;
• Responsabilidades e papéis da equipe envolvida nos projetos;
• Controle de projetos (relatórios de acompanhamento, desempenho dos projetos - prazos, custos, qualidade, outros
indicadores);
•
•
•
Avaliação de equipes;
Utilização de métricas (indicadores).
Deve ainda detalhar as técnicas e os
instrumentos
(planilhas,
sistemas,
softwares de gerenciamento de projetos,
modelos de relatórios, etc.) e processos
(revisões
de
qualidade,
avaliações
periódicas de pessoal, etc.).
Entretanto, implementar uma metodologia de
gerenciamento de projetos é algo delicado que
deve ser feito de forma gradativa. Deve-se
estimular a utilização da metodologia com o foco
nos benefícios que ela vai trazer para os gerentes.
É fundamental que essa seja implementada de
forma simples inicialmente e que venha
acompanhada de treinamentos, até que seja
amadurecida para um nível de profundidade
requerido pela organização.
Fonte:
http://www.pmkb.com.br/artigos-mainmenu-25/93-metodologia-de-gerenciamento-de-projetos.html
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“As Reuniões São Realmente Necessárias?”
Indiscutivelmente, a resposta é afirmativa. Em primeiro lugar, deve-se
distinguir os diversos tipos de reuniões possíveis no transcurso de um projeto: a
reunião inicial (também chamada de kick-off do projeto, que representa o
“pontapé inicial”), as reuniões de acompanhamento ou avanço e as
reuniões de encerramento de fase ou a de encerramento geral do projeto.
A reunião inicial visa apresentar a todos os participantes, os objetivos e metas a
serem atingidos com a execução do projeto. Além disto, deve-se divulgar o
cronograma das atividades, as responsabilidades, os principais aspectos
metodológicos que serão utilizados e os principais riscos do projeto, para que
todos se sintam compromissados com os resultados pretendidos. É através da
reunião inicial que todos os participantes têm a oportunidade de se conhecer
pessoalmente, por isso, recomenda-se que ao final da reunião se realize um
evento social, como um coquetel ou algo similar, buscando facilitar a
comunicação futura no projeto e integrar as equipes. O gerente de projetos que
é responsável pela organização da reunião inicial, sua divulgação e realização,
deve ter em mente que a presença do patrocinador do projeto é requisito
indispensável para sua realização.
As reuniões de acompanhamento ou de avanço de projeto são realizadas
conforme periodicidade previamente definida, ou em função de necessidades identificadas pelo gerente no transcorrer de sua
execução. Neste tipo de reunião devem participar somente os profissionais que exerçam papel de coordenadores ou líderes de
frentes de trabalho, o gerente de projeto, um responsável pelo escritório de projetos e se possível, o patrocinador. Um item para se
desmistificar é a presença de todos os participantes do projeto: isto é pouco viável em termos logísticos e não é nada produtivo,
pois há uma tendência a se discutir minúcias, perdendo-se o foco principal que é discutir os desvios dos cronogramas, identificar as
ações corretivas e preventivas para as ocorrências do projeto, sejam na área de
recursos humanos, de gestão da qualidade dos entregáveis, etc. Estas reuniões
devem ser obrigatoriamente documentadas . Neste aspecto, destaca-se que a
documentação deve ser objetiva e registrar as principais decisões tomadas e as
ações pendentes, com os respectivos responsáveis e prazos. Evidentemente, que
a distribuição deve ser realizada logo após a sua realização.
As reuniões de encerramento de fase ou de projeto têm por objetivo formalizar o
encerramento da fase ou projeto, divulgando a toda equipe o caminho percorrido,
os resultados obtidos, os indicadores de desempenho do projeto e as próximas
etapas, caso existam. É recomendado que os profissionais que excederam o
desempenho esperado, e que fizeram a diferença para o atingimento dos
resultados da fase ou do projeto, sejam reconhecidos e premiados. Caso haja
recursos financeiros disponíveis no orçamento do projeto, uma comemoração
coletiva pode ser extremamente gratificante para a equipe participante.
Além das reuniões de abertura do projeto, das reuniões de acompanhamento e de encerramento é recomendado que ao final de um
projeto haja a realização de reunião específica para captura de “lições aprendidas” no projeto (o que deu certo, o que deu errado),
pois as informações capturadas transformam-se em base de conhecimento para os próximos projetos na organização. É importante
identificar os participantes da reunião, valorizando o convite e a presença. Para os não-convidados (mas que participaram do
projeto), deve existir uma comunicação específica informando da realização da reunião e dos critérios para elaboração dos convites,
para não criar melindres e para que o profissional não se sinta desvalorizado.
Assim, as reuniões de projeto deixam de ser “burocracia” ou “perda de tempo” como argumentam algumas pessoas
que resistem a metodologias ou disciplinas de gestão. As reuniões de projeto há muito deixaram de ser necessárias,
passaram a ser imprescindíveis ferramentas de comunicação e gestão!
Oportunidades no Brasil
No link de áudio abaixo Ricardo Vargas (http://www.ricardo-vargas.com) aborda a matéria de capa da revista inglesa The Economist
que, no dia 14 de Novembro de 2009, publicou na matéria da capa as oportunidades no Brasil e como o país está lidando com o
crescimento. Será uma oportunidade singular para o exercício de uma prática superior em projetos, certamente o grande desafio de
agora para frente.
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/economistcover/
Fonte:
http://www.pmkb.com.br/artigos-mainmenu-25/2969-projetos-as-reunioes-sao-realmente-necessarias.html
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/
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“Notícias sobre Aviação – uma análise de
problemas, aumento de custos e atrasos em
projetos”
Aeroporto Internacional de Denver - EUA
Como é possível transformar US$ 1,2 bilhão em um projeto semelhante,
mas com custo de US$ 5 bilhões? É fácil. Basta construir um novo aeroporto em
Denver (EUA). A decisão de substituir o Aeroporto Stapleton pelo Aeroporto
Internacional de Denver (DIA – Denver International Airport) foi tomada com a
melhor das intenções pela administração local. Mais cedo ou mais tarde, Denver iria mesmo precisar de um novo aeroporto, e
aquela parecia ser a hora certa para construir um aeroporto destinado a preencher as necessidades no mínimo pelos próximos 50 ou
60 anos. O DIA poderia até mesmo transforma-se em modelo a ser imitado por outros aeroportos.
A seguir um resumo das principais datas dessa história:
-> 1985: O prefeito de Denver, Frederico Pena, e funcionários do condado de Adams chegam à conclusão que é preciso construir
um aeroporto capaz de substituir o de Stapleton. Custo estimado: US$ 1,2 bilhão.
-> 1986: A Peat Marvick, uma empresa de consultoria, é contratada para realizar um estudo de viabilidade compreendendo a
projeção de tráfego aéreo. Seus resultados indicaram que, dependendo da estação do ano, 50% dos passageiros poderiam fazer ali
suas conexões. O novo aeroporto deveria lidar com essa situação com muito cuidado. As empresas United e Continental opunhamse à construção de um novo aeroporto, que, segundo elas, significaria inúmeros custos adicionais.
-> Maio de 1989: Os eleitores de Denver aprovam, em plebiscito, a construção do novo aeroporto. Custo estimado: US$ 1,7
bilhão.
-> Março de 1993: O prefeito de Denver, Welington Webb, anuncia o primeiro atraso. A inauguração, prevista para outubro de
1993, ocorreria somente em dezembro do mesmo ano. (Frederico Pena, o exprefeito, tornou-se secretário (ministro) dos transportes do governo de Bill
Clinton). Custo estimado: US$ 2,7 bilhão.
-> Outubro de 1993: A inauguração é transferida para março de 1994.
Existem problemas com o sistema de segurança e anti-incêndio, além de
complicações que impedem o funcionamento do serviço de bagagens. Custo
estimado: US$ 3,1 bilhões.
-> Dezembro de 1993: O aeroporto está pronto para ser inaugurado, mas
sem o serviço de bagagens. Outro adiamento é anunciado.
-> Fevereiro de 1994: A inauguração deve ser retardada para 15 de maio de
1994, ainda por causa do sistema de bagagens.
-> Maio de 1994: A inauguração do aeroporto sofre novo adiamento.
-> Agosto de 1994: O DIA financia um sistema provisório de bagagens. A
inauguração é adiada indefinidamente. Custo estimado: US$ 4 bilhões.
-> Dezembro de 1994: Denver informa que foi construído sobre um antigo
cemitério dos Nativos Americanos. Chega-se a um acordo para dissipar
qualquer maldição decorrente deste fato.
Continua em:
http://bit.ly/55RZQ5 (Livro Gestão de Projetos – Melhores Práticas, 2a Edição, 2004 - Kerzner , Harold)
Aeroporto Regional da Zona da Mata (ARZM) continua sem operar vôos (matéria de 31/05/2009)
O Aeroporto Regional da Zona da Mata, em Goianá, a cerca de 35
quilômetros de Juiz de Fora (MG), continua sem operar vôos comerciais.
Iniciadas em 2001, as obras estão concluídas desde 2006. A pista tem
2.500 metros, tamanho suficiente para receber aviões a jato, de grande
porte. Falta, no entanto, a homologação da Agência Nacional de Aviação Civil
(Anac). Só há autorização para pousos e decolagens diurnos de aeronaves de
pequeno porte. O terminal custou R$ 77,1 milhões, dos quais R$ 66,5
milhões vieram dos cofres do governo do estado e outros R$ 10,5 milhões de
verbas federais.
No local, é possível constatar o desperdício de dinheiro público. A
esteira das bagagens está coberta por entulho. No saguão principal, os
balcões da ouvidoria da Infraero e de check-in e os bancos de espera são
novos, mas sem uso. Equipamentos — como detectores de metais, carrinhos
para carregar as malas dos passageiros e os monitores de plasma que
informam os horários de chegada e partida dos vôos — também estão sem
utilidade.
Leia abaixo a íntegra da nota oficial enviada pela assessoria de
imprensa da Secretaria Estadual de Transportes de Minas Gerais
(SETOP):
"O aeroporto Regional da Zona da Mata de Minas Gerais está localizado nos municípios de Goianá
e Rio Novo, e começou a ser construído em agosto de 2001, sendo concluído em junho de
2006.Distante 30 quilômetros de Juiz de Fora, o ARZM é fruto de um extenso estudo de
viabilidade técnica e econômica à época, que teve como objetivo escolher a melhor localização
para sua implantação. O aeroporto foi homologado pela Anac em agosto de 2007 para receber
vôos diurnos. Estão em fase de conclusão das obras de infra-estrutura de telecomunicações e
iluminação do pátio, que têm como objetivo conseguir a homologação da Anac para pousos e
decolagens com uso de instrumentos e vôos diurnos e noturnos.”
27/10/2009 - O edital de licitação do Aeroporto Regional da Zona da Mata (ARZN), que vai
permitir sua administração pelo setor privado, será lançado pelo Governo federal, por meio da Agência Nacional de Aviação Civil
(Anac). O anúncio foi feito dia 26/10/2009.
Fonte:
http://desastresaereosnews.blogspot.com/2009/05/aeroporto-regional-da-zona-da-mata.html
http://www.investimentosenoticias.com.br/ultimas-noticias/tempo-real/anac-lancara-edital-de-arzm.html
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“10 habilidades em Gerenciamento de Projetos que podem
ajudar à sua carreira”
Estas dicas importantíssimas foram publicadas na newsletter de Agosto do PMI Sâo Paulo. É uma ótima
oportunidade para aprimorar/colocar em prática o desenvolvimento das habilidades (soft skill) dos
gerentes de projetos.
1. Mostrar resultados. Gerenciar Projetos é a arte e a ciência de se fazer as coisas acontecerem.
Quando você melhorar suas habilidades em Gerenciamento de Projetos, você saberá como fazer
acontecer mais rapidamente e eficientemente, e ainda mais importante, você aprende como documentar
os resultados. Em nossa carreira, comumente só somos bons pelas nossas últimas decisões. Você não pode ser um profissional de
acertos únicos. Em vez disso, poderá, ano após ano, mostrar sucesso após o sucesso.
2. Ser eficiente. Quando você aplica os princípios de Gerenciamento de Projetos no seu trabalho, na sua casa ou vida, você para
de reinventar a roda. O Gerenciamento de Projetos ensina você como tornar mais eficiente o uso dos recursos para gerar o melhor
resultado no menor período de tempo. Ao final de cada projeto, você captura as melhores práticas e lições aprendidas, criando uma
documentação de valor incalculável com erros e acertos. Soa muito bom para ser verdade? Bons Gerentes de Projetos o fazem em
todos os projetos, e você pode também.
3. Criar um diálogo permanente. Um erro comum em Gerenciamento de Projetos e no time de projetos é o pressuposto que uma
reunião basta para que todos possam seguir o trabalho do projeto e, em seguida, termina a comunicação, e de algum modo tudo
magicamente será terminado. Suas competências de comunicação não são sobre o seu vocabulário. Elas são sobre a forma como
você gerencia sua comunicação. Você está comunicando com freqüência
suficiente e com clareza? Está comunicando o que é relevante? Você está
comunicando o seu sucesso?
4. Jogar bem com os outros. As pessoas ouvem a palavra trabalho em
equipe, e resmungam ou dizem que eles são, obviamente, jogadores da
equipe. Você se lembra, quando criança, das brincadeiras na Caixa de Areia?
Você brinca bem com os outros? Será que as outras pessoas querem estar na
sua equipe? São respeitados por você? Você ouve ativamente o que os outros
têm a dizer? Bons Gerentes de Projetos sabem quando devem conduzir e
quando sair do caminho. Quando alguém é entrevistado, você sabe o que
essa pessoa está pensando: Posso trabalhar com ele? Será que o meu
trabalho será bom com ela?
5. Deixar sua confiança brilhar. Quando alguém mostra confiança, todos
na sala sentem também.
Continua no próximo email!
Retrospectiva 2009
No link de áudio abaixo Ricardo Vargas faz uma retrospectiva do gerenciamento de projetos no mundo em 2009. Ele apresenta os 5
destaques do ano em projetos, dentre eles o gerenciamento de portfólio, gestão de crises e participação / socorro do governo aos
projetos.
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/retrosp_2009/
Fonte:
http://blog.youwilldobetter.com/2009/08/31/10-habilidades-em-gerenciamento-de-projetos-que-podem-ajudar-a-sua-carreira/
http://www.ricardo-vargas.com/pt
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Cont. “10 habilidades em Gerenciamento de Projetos que
podem ajudar à sua carreira”
6. Manter seus Compromissos. Errar nos prazos e projetos que escorregam em rachaduras são erros
assassinos na carreira. As habilidades de Gerenciamento de Projeto têm como foco o cumprimento de
marcos e resultados que constroem sua reputação e dá aos membros do projeto uma razão para
confiarem em você. “Sei que posso sempre contar com ele(a) para fazer o trabalho.” Esta citação pode, e
deve, ser sobre você.
7. Manter a calma. Bons Gerentes de
Projetos não se desesperam. Eles podem permanecer calmos e no
controle, porque eles têm documentações que contém todas as
Informações críticas do projeto.
8. Adaptação a mudanças. Não ignore a mudança. Empresas
mudam. Prazos se alteram. As pessoas vêm e vão. Bons Gerentes de
Projetos sabem que muitas vezes têm que adaptar os planos e
documentar ao que mudou e quais serão os impactos das mudanças
no projeto inteiro.
9. Saiba o que você não conhece. Quais são seus pontos fortes e
fracos? Quais as competências que você precisa para se deslocar para
o próximo nível? Uma vez que você tenha uma base sólida de Gestão
de Projetos, continue crescendo nestas habilidades. Não estagnar,
aprendizagem contínua e uma sede de conhecimento são sempre
atraentes para os empregadores e membros da equipe.
10. Liderança com propósito e paixão. As pessoas vão
acompanhar aqueles que sabem o que estão fazendo e que podem gerar resultados. Gerenciamento de Projeto é uma poderosa
ferramenta de liderança, pois não só nos mostra como manter o nosso olhar sobre o prêmio, mas também sobre a paixão de
conquistar o sucesso. Nada melhor do que o sentimento de realização.
Perspectivas para 2010
No link de áudio abaixo Ricardo Vargas faz uma viagem ao futuro, falando sobre as principais perspectivas
para o ano que se inicia. Otimismo e oportunidades são as palavras de ordem para os gerentes de projeto
buscando desafios.
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/perspectives_201/
Fonte:
http://blog.youwilldobetter.com/2009/08/31/10-habilidades-em-gerenciamento-de-projetos-que-podem-ajudar-a-sua-carreira/
http://www.ricardo-vargas.com/pt
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“Vamos enfatizar o que é um Escritório
de Projetos? Por que anda tão na moda?”
Abaixo duas visões sobre sucesso e fracasso:
• "A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada nos negócios é
que a automação aplicada a uma operação eficiente aumenta a
eficiência. A segunda é que a automação aplicada a uma operação
ineficiente aumenta a ineficiência" Bill Gates
• "Maturidade e excelência no gerenciamento de projetos não
ocorrem simplesmente usando gerência de projetos por um longo
período de tempo. Ao contrário, são frutos de um bom
planejamento estratégico para o gerenciamento de projetos e
escritório de projetos" Harold Kerzner
Essas visões alertam sobre dois grandes equívocos na implantação do
Escritório de Projetos. O primeiro é começar por uma ferramenta,
sem acertar o processo. Em outras palavras, melhor não ter a
informação do que ter a informação errada. O segundo é confiar na
experiência dos gerentes de projeto e não aproveitá-los para
definir um modelo empresarial, pois o dia que os gerentes mudarem
de emprego, a experiência vai junto.
Outro ponto importante é que se o escritório de projetos não estiver
alinhado com a alta administração, a probabilidade de extinção é
alta.
Enfim, você pode estar se perguntando, o que é um escritório de projetos?
Abaixo três definições da literatura especializada:
• "Grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os
projetos da organização, seja prestando consultoria e treinamento,
seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho" Darci Prado
• "Entidade organizacional com pessoal dedicado a fornecer e dar
apoio gerencial, administrativo, educacional, consultivo e técnico
para os projetos da organização" - Kwak & Dai
• "Lugar único com visão global dos projetos da organização" Gartner Group
E, para melhor esclarecer o papel de um escritório de projetos, é importante ressaltar o que um escritório de projetos NÃO É.
• Centro burocrático - Não tem a intenção de colocar empecilhos na gerencia de projetos, mas incentivar a melhoria e a
padronização.
• Punhado de detetives - Não fica buscando o erro, mas indica os sinais de que um pode ocorrer, para ser pró-ativo.
• Departamento de justiça - Não vai punir o gerente de projetos.
• Gerenciamento de detalhes - Existem várias áreas de conhecimento em gerência de projetos, se ater em apenas uma
penaliza as demais e não ajuda o projeto.
• Uma nova "onda" - As maiores empresas de Tecnologia hoje utilizam um escritório de projetos.
Um escritório de projetos tem basicamente as seguintes atribuições:
• Assessoria a alta-administração e emissão de relatórios.
• Assessoria aos gerentes de projeto.
• Capacitar os gerentes de projetos.
• Escolha e operação do software de apoio à gerência de projetos.
• Auditoria.
• Desenvolvimento de metodologia e processos.
• Desenvolver o profissionalismo da gerência de projetos.
• Criar e Gerenciar as bibliotecas de melhores práticas e modelos (templates).
A seguir as vantagens obtidas na adoção de um escritório de projetos. As principais são:
• Reuso das ferramentas e técnicas de Gerência de Projetos.
• Crescimento do profissionalismo em Gerência de Projetos.
• Padronização e portabilidade das ferramentas e técnicas.
• Maior produtividade e capacitação do time.
• Melhor estimativa de custos.
• Maior satisfação do cliente.
• Criação e expansão da cultura de Gerência de Projetos.
• Coletar e difundir as melhores práticas em Gerência de Projetos.
• Visão do portfólio de projetos da organização.
• Visão Gerencial financeira, de qualidade e desempenho dos projetos.
Fonte:
http://blogs.technet.com/arturlr/archive/2009/06/10/o-escrit-rio-de-projetos.aspx
http://www.meumentor.com.br/mentor.htm
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“O Gerente de Projetos não é o Secretário do Projeto”
Muitas pessoas ainda vêem o gerente de projetos (GP) como uma pessoa que fica o dia
inteiro olhando gráficos, criando relatórios, atualizando cronogramas e fazendo toda a
parte administrativa do projeto. Em algumas empresas este profissional não passa de
um secretário do projeto, deixando assim suas outras habilidades de lado, mas claro
este é o caso de uma empresa que não possui nenhuma maturidade.
Hoje o PMO (Project Management Office - Escritório de Projetos) é dividido em quatro
principais categorias que distribui a função do gerente de projetos. No nível mais alto
temos o gerente como suporte à decisões e apoio direto a diretor de tecnologia. No nível
mais baixo ele está como suporte a equipe de suporte da empresa, ou seja, em um
departamento, e neste caso o relatório das atividades é feita para o líder da equipe.
Hoje muitas empresas têm dado muito valor a este profissional que tem se destacado
cada vez mais, não somente pelo fato de ele saber de ponta a ponta o projeto, mas sim
por ele ser o grande facilitador de informações. Há uns 10 anos essa situação era bem diferente, pois o gerente era visto como
somente o "cara" que criava relatório e nada mais. Reuniões e planejamento nem podia fazer parte do vocabulário e nem podia
passar ideias na mente do apenas “criador de relatórios”.
Ainda não entendeu a função real do gerente? Vamos a uma
história:
A empresa x tem um gerente com a função de somente reportar aos
envolvidos do projeto como anda o projeto da construção do novo
produto, neste caso vamos presumir que seja um carro.
Nota: os interessados são: gerente de produtos, presidente da
empresa, diretores de área de tecnologia, público da classe A.
O gerente de projetos, todas as manhãs, passa no pátio para ver
como estão os funcionários. Ele pede um breve relatório verbal das
tarefas desenvolvidas e vai anotando. Ao final da conversa ele
coloca o que foi dito em um cronograma, calcula o quanto o projeto
consumiu de horas e valores, e cria um relatório para apresentar a
todos os envolvidos.
Todos olham e analisam as informações, alguns não entendem
nada, outros entendem algumas coisas, e cabe ao gerente passar as
informações necessárias a todos. A posição de cada interessado no
projeto é distinta. O presidente da empresa quer o lucro do projeto,
o gerente de produtos quer logo lançá-lo para ser o pioneiro, os
diretores de tecnologia se interessam pelo lançamento, pois isso irá
mostrar a tecnologia de ponta que foi utilizada. E o gerente de
projetos, o que quer? Ele quer garantir que o custo, tempo,
qualidade e prazo estejam na base do que foi planejado ou
acordado. É nesta parte que entra toda a negociação e entendimento da área que até então era vista somente como de
relatórios. É função do GP explicar que se o produto for lançado com uma má qualidade o seu lançamento será um
fracasso e consequentemente a adesão será muito abaixo do esperado. É função mostrar ao presidente o mercado e
falar que o retorno nem sempre é imediato, pois estamos falando de projetos, e projetos têm uma curva de aceite e de
maturidade. É função do GP mostrar a todos os envolvidos os riscos existentes na adoção de uma nova tecnologia.
Perceberam como a área de administrar projetos se tornou a ponte de informações e dados?
Vamos pensar nessa área que vem crescendo a cada ano como uma área de apoio e não somente de relatórios. E você já tentou
entender um pouco mais dessa área? Se não é GP converse com um GP da sua organização e entenda um pouco mais da arte de
gerenciar.
O Gerente de Projetos não é o Secretário do Projeto
No link abaixo Ricardo Vargas (http://www.ricardo-vargas.com/pt) discute o real papel do gerente de projetos na tomada de
decisões. Ele afirma que o gerente de projetos não tem a função de ficar gerando relatórios elegantes e preparando reuniões. Seu
papel vai muito além dessa função. Seu papel é tomar decisão certa e liderar o projeto para o sucesso.
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/managerxsecretary/
Fonte:
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/managerxsecretary/
http://www.gerenciamentodeprojeto.com/2009/09/muito-alem-de-gerenciar-funcao-do.html (
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“Comunicação em Projetos – a arte de ouvir”
Uma das áreas mais importantes em Gerenciamento de Projetos é a Gestão da Comunicação. E pelo fato
de ser uma das mais importantes, também é uma das grandes "vilãs" para o sucesso do
projeto.
Todos nós sabemos que um projeto é formado por uma equipe de pessoas, sendo assim vem um grande
problema: Como lidar com as diferenças de personalidades dessas pessoas? Como motivar essa equipe?
Como gerenciar os conflitos, os interesses?
Esses são alguns dos problemas que encontramos quando trabalhamos com pessoas.
Normalmente em projeto de grande porte, existe um plano de comunicação bem elaborado e também
pode haver um membro da equipe responsável para gerenciar a comunicação de todo o projeto.
É fato que em projetos menores muitas vezes a comunicação não é exercitada de maneira eficiente e nem um plano de
comunicação existe. Por exemplo, na fase de levantamento de requisitos se não tivermos uma boa comunicação com os
stakeholders (veja material #1, enviado em 24/08/2009), certamente não conseguiremos absorver e anotar as suas expectativas.
Por outro lado se não conseguirmos sanar as dúvidas de um membro da equipe ou até mesmo deixar claro as suas
responsabilidades no projeto, ou seja, o que ele deve entregar e como entregar, certamente isso irá ajudar muito para o fracasso do
projeto. [Isso é fato!]
Existem algumas dicas e técnicas que podem nos ajudar:
Para Stakeholders:
* Na fase de levantamento de requisitos, crie uma planilha, onde você irá listar as
expectativas do seu stakeholder e a sua influência no projeto;
* Ouça e escute o que ele tem a dizer, não influencie o mesmo para seus objetivos;
* Esclareça as suas dúvidas em relação às necessidades do mesmo;
* Após identificar o interesse do stakeholder temos que procurar trazê-lo para o
projeto para ajudar, ou ao menos, para não atrapalhar o projeto;
* Se você é o líder do projeto, após identificar todas as expectativas do stakeholder
converse com o Gerente de Projetos da organização para debater tais itens,
esclarecendo todas as dúvidas que surgirem;
Para Equipe:
* Tenha o hábito de anotar suas dúvidas, por mais simples ou complexas que elas possam parecer;
* Determine um prazo alvo para suas dúvidas serem esclarecidas, caso esse prazo chegue ao limite, cobre por respostas;
* Caso precise passar algum pacote de trabalho para um membro da equipe, elabore um dicionário da EAP referente ao trabalho.
Seja claro para expor os detalhes e aceitação de tal pacote de trabalho;
* Conversas freqüentes e informais com a equipe ajudam;
Não podemos esquecer que alguns membros da sua equipe serão tímidos, por isso não deixe de convidá-lo para uma conversa, nem
sempre o fato de ser calado significa que ele não tem nada para dizer.
-> Os Líderes e os Gerentes de Projetos precisam ser um bom ouvinte, mas aí vem a pergunta: Como tornar-se um bom
ouvinte?
A habilidade de ouvir bem, como muitas outras coisas na vida, é uma questão de simples treino. Algumas pessoas já aprenderam a
ouvir, outras ainda precisam desenvolver essa habilidade. Nunca é tarde, para se desenvolver essa capacidade.
Alguns exercícios:
* Assuma consigo mesmo o compromisso de treinar diariamente por cinco minutos, estipulando a ocasião
durante o dia em que pretende praticar;
* Escolha pessoa ou situação que vai proporcionar a oportunidade para o treinamento (subordinado, colega,
mulher ou marido, primeira pessoa que entrar em seu gabinete, etc.);
* Procure ficar ouvindo a pessoa em questão durante o prazo já estipulado;
* Evite interromper, acumulando dúvidas eventuais para esclarecer em momento oportuno;
* Observe seu próprio comportamento: como é a experiência de ouvir?
* Você tem muita vontade de interromper ou de completar as frases do outro?
* Você chega a desligar, permitindo que outros assuntos invadam seu espaço?
* Você chega a ficar ansioso, impaciente?
* Repita o exercício diariamente durante três semanas, procure corrigir as disfunções à medida que você as identifica;
Simplesmente a comunicação é fundamental em projetos e o ato de ouvir é uma peça fundamental para um líder ou um gestor.
Ouvindo podemos aprender ou perceber algo novo, enquanto o ato de falar nos limita ao processamento de idéias já formadas.
Sendo assim vale a pena investir na habilidade de ouvir.
Com uma boa comunicação e com a capacidade de ouvir um membro da equipe, você conseguirá identificar detalhes importantes do
projeto para seu sucesso. Além de estar sendo um profissional mais eficaz e, ao mesmo tempo, irá aprimorar sua imagem como
pessoa.
Fonte:
http://www.gerenciamentodeprojeto.com/2009/11/comunicacao-em-projetos-arte-de-ouvir.html (postado por Cesar Campos)
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“Quais são as responsabilidades do gerente
de projetos durante os processos de
execução?”
Existem alguns profissionais que acreditam que o trabalho do gerente de projetos
é nulo na fase de execução, onde esta é pertinente somente aos recursos
técnicos.
Essa situação não é verdadeira. Apesar do grande esforço do GP realmente
ocorrer durante os processos de planejamento, ele tem um importante papel
durante a execução do projeto.
Nesse momento o GP “serve” a equipe. Os auxilia “politicamente” na execução
das tarefas. Ele serve como integrador das tarefas que estão sendo executadas,
as acompanhando para que não percam o sincronismo. Acompanha a execução
para que elas não saiam do eixo.
E mudanças aprovadas e ações preventivas? Sim, ele também é responsável por
acompanhar a execução das mudanças aprovadas pelo comitê e ações
preventivas para garantir que serão implementadas corretamente.
O GP também deve garantir que tudo que está sendo executado, está sendo feito
de acordo com a metodologia. Se na metodologia diz que a cada tarefa
concluída o recurso técnico tem que enviar um e-mail para o diretor, o GP tem que garantir que esse e-mail está sendo enviado.
Parou por ai? Não. Nesta fase o GP também trabalha na contratação de recursos humanos e
recursos técnicos.
Ahhh já ia me esquecendo. Antes de tudo isso ocorre a Reunião de Abertura do Projeto,
conhecida como KICK-OFF, onde ocorre o “START” do projeto (execução). O Kick-off pode
ocorrer várias vezes e não somente uma. Como assim? É, se seu projeto, por exemplo, é
composto por fases, a cada fase pode ocorrer um kick-off. No Kick-off apresentam-se os
objetivos do projeto, as principais premissas, as exclusões (o que não será contemplado),
plano de comunicação, informações sobre como funcionará o comitê de mudanças e as
responsabilidades do cliente sobre o projeto.
Não podemos nos esquecer do desenvolvimento da equipe. O GP deve estar atento ao nível
de conhecimento da equipe e se necessário, programar treinamentos para os membros que
não possuírem a habilidade necessária. Ainda falando em equipe, não podemos esquecer da
INTEGRAÇÃO. É de responsabilidade do gerente manter a equipe unida, eliminando as
divergências e como consequência melhorar o resultado da execução do projeto.
E quem comunica os stakeholders? Olha o GP de novo! Sim, ele é responsável por
comunicar as partes interessadas, enviando atas de reuniões, relatórios de andamento, emails etc.
Já no que diz respeito a aquisições, também temos algumas tarefas. Fazer cotações com fornecedores, realizar reuniões com
licitantes para receber propostas e inclusive negociar contratos (prazos de entrega, valores etc.). Às vezes, dependendo da
estrutura da organização ela irá possuir uma área exclusiva para contratos, em outras, o GP poderá ser o negociante.
Resumindo … o GP tem muito trabalho durante a fase de execução!
Tragédia no Haiti: É a Hora de se Pensar em GP para Recuperação Pós Desastres
No link de áudio abaixo, Ricardo Vargas comenta sobre o desastre ocorrido no Haiti em 12 de Janeiro de 2010, fazendo uma
reflexão dos acontecimentos sob a ótica do gerenciamento de projetos e como as atividades de coordenação podem agilizar a ajuda
e a recuperação. Ele também aborda a metodologia desenvolvida pela Fundação Educacional do PMI para recuperação de desastres,
disponível para download em http://www.pmi.org/pmief/humanitarian/PDRM.asp.
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/haiti/
Fonte:
http://gestaodeprojetos.net/2008/08/08/quais-sao-as-responsabilidades-do-gerente-de-projetos-durante-os-processos-de-execucao/
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“Gerenciamento de projetos no governo e setor público”
Consolidar uma cultura de gerenciamento de projetos ainda é um desafio para o setor público brasileiro. É preciso
trabalhar com entraves, inclusive legais, que engessam o processo. Reconhecer essa particularidade já é um passo à
frente.
Quais são os grandes desafios de se gerenciar projetos no setor público?
Atualmente o perfil do gerenciamento de projetos é aproximadamente o
mesmo no setor público e no setor privado – o que muda é basicamente a
estrutura por trás do projeto.
A empresa pública tem um timing diferente do que as empresas privadas e
do mercado. Por exemplo: os processos de aquisição, quase que
totalmente amarrados e restritos pela lei das licitações e suas congêneres.
Em uma abordagem de gerenciamento de riscos, isso torna o projeto no
setor público um projeto usualmente mais arriscado que um projeto
privado, por diversos motivos, citaremos 3:
• As aquisições e contratações como já abordadas acima.
• Descontinuidades: Mudanças ocasionadas pelos mandatos ou sucessões
políticas que não dão continuidade a projetos anteriores, ou ainda “rasgam”
ou emendam o termo de abertura e a declaração de escopo, por exemplo,
com o projeto já em andamento.
• Ambiente de negócios: a imagem associada a atividades do setor público é muitas vezes vinculada a processos obscuros, e isso
pode dificultar inclusive os relacionamentos com parceiros (internos e externos) e fornecedores, que têm expectativas moldadas por
esta imagem.
E mais: o interesse pelo gerenciamento de projetos no setor público merece atenção especial. Vários governos e órgãos
governamentais brasileiros já estão fazendo suas experiências com escritórios de projetos, em variados graus de
maturidade, e o próprio PMBOK já há alguns anos tem a sua Government Extension, voltada aos desafios específicos desta área:
completar os projetos corretamente, no prazo e dentro do orçamento.
Os gestores de projetos e os governos têm estreitado laços, o que é positivo para ambos: os especialistas ganham um novo e amplo
setor para expandir sua atividade, enquanto as administrações públicas se beneficiam de uma prática de gestão que resulta em
mais eficiência. Outra consideração é que esse fenômeno é surpreendentemente
recente no cenário internacional. No Brasil, mais ainda. O ideal seria que cada
secretaria ou órgão tivesse seu PMO, ou escritórios de gerenciamento de
projetos. A principal função de um PMO - uma prática mundialmente reconhecida não é concentrar todos os gerentes de projetos de uma instituição, mas auxiliar na
criação de metodologias de gerenciamento de acordo com a realidade de cada órgão
e garantir que os trabalhos sejam conduzidos dentro dos mesmos parâmetros, que
podem ser aperfeiçoados com o tempo.
Vários governos atualmente trabalham com o conceito de gerenciamento de
projetos. Mesmo porque, no jargão político, um projeto pode ser chamado de várias
maneiras: ação, plano etc. São mais do que exemplos da criatividade terminológica
dos gestores públicos. Freqüentemente, há uma confusão real sobre o que está em
jogo. Projeto é tudo que tem início, meio e fim e que, depois, é entregue ao cliente
ou, no caso, à sociedade. Assim acontece, por exemplo, com uma obra de infra-estrutura. Já no caso de um projeto de cunho social,
a entrega se refere à divulgação das metas atingidas. Em todos os casos, o segredo para o êxito é que as ações estejam orientadas
por um planejamento estratégico (vide material #21).
O problema é agravado por uma característica profundamente arraigada no setor público: a descontinuidade administrativa. Se é
assim em muitas partes do mundo, no Brasil acontece em escala ainda maior, fruto de uma cultura administrativa excessivamente
permeável ao crivo político, que costuma recomeçar tudo praticamente do zero a cada mudança de poder. Em geral, as
administrações têm programas, definidos a partir de seu plano de governo, que são as grandes linhas de atuação - e que duram
todo o mandato. Cada programa é constituído por um grupo de projetos, mas cada projeto pode, ainda, ser subdividido em diversas
ações. Ou seja, "projetos dentro de projetos". Apesar de complexa, essa estrutura pode ser eficiente, sim - desde que seja bem
administrada.
Continua no próximo email!
“Mesmo desacreditado e ignorado por todos, não posso desistir, pois para mim, vencer é nunca desistir”. (Albert
Einstein)
Fonte:
http://www.efetividade.net/2008/02/11/gerenciamento-de-projetos-no-governo-e-setor-publico-a-abordagem-de-ricardo-vargas/
http://www.amanha.com.br/NoticiaDetalhe.aspx?NoticiaID=accf6ad8-89ee-40a7-bc59-5c7e2e853837&EdicaoID=e7e91e44-59c9-42f0-8213-abfb0992950f
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Cont. “Gerenciamento de projetos no
governo e setor público”
Entraves legais
Os desafios não param por aí. Isso porque os gestores públicos
costumam lidar com dois tipos de projetos: os de aquisição, como a
construção de pontes, e os de desenvolvimento, como a diminuição do
consumo de drogas em uma determinada região. Cada um deles tem
seu gargalo. Os projetos públicos seguem um ritual muito próprio que,
às vezes, perde ritmo. O gargalo dos projetos de aquisição é a própria
legislação brasileira, que, ao instituir normas para licitações e contratos,
pode engessar o processo. Existem gerentes de projetos em empresas
privadas que têm autonomia de dono de empresa. No setor público, ele
nem sempre tem a gestão das compras em suas mãos, por exemplo.
Seja em uma empresa pública, seja na administração direta ou indireta, a solicitação tem de passar pelo setor de compras.
Geralmente, o gerente de projeto no setor público não pode nem escolher sua equipe. Ou ele trabalha com profissionais dos quadros
do governo, que nem sempre têm a qualificação necessária, ou precisa buscá-los no mercado - sempre por meio de concurso
público. A lei permite que se façam concursos para contratações temporárias, mas esta é uma medida impopular do ponto de vista
político: quem participa de seleção para fazer parte do funcionalismo espera garantir um emprego para a vida toda. “A lei é,
indiscutivelmente, um dos maiores entraves para se fazer projetos bem-sucedidos no setor público”, afirma um reconhecido
consultor em gerenciamento de projetos e autor de livros sobre o assunto. "Se mudarmos os modelos de contratação, motivação e
valorização do resultado e se implementarmos políticas de remuneração variável, aí teremos possibilidade de avançar", defende.
Banco de projetos
Se, por um lado, a gestão de projetos faz mais parte da teoria do que da prática da gestão
pública no país, por outro, as iniciativas já implementadas dão ao Brasil um papel de
destaque na América Latina. Muitas empresas públicas já fazem gestão de projetos
baseada no PMBOK.
Prova de que as administrações brasileiras estão no passo certo é que, em outubro, no 3º
Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, organizado pelo PMI-RS, em Porto
Alegre, o painel de abertura foi dedicado a projetos públicos. Entre os convidados estava o
secretário de Gestão e Acompanhamento Estratégico da Prefeitura de Porto Alegre, Clóvis
Magalhães.
Atualmente, a Coordenação de Financiamentos Externos da pasta está sendo reestruturada
para tomar a forma de um escritório de projetos. "O setor privado pode fazer tudo que a lei
permitir. Já o setor público deve fazer o que a lei determina. Temos de fazer licitações de
todas as aquisições, o que gera uma repercussão social maior. Há parâmetros, nos
processos licitatórios, que acabam sendo disputados na Justiça pelas partes interessadas", aponta Magalhães.
A equipe do secretário notou que os órgãos internacionais de financiamento têm mais recursos disponíveis para projetos
governamentais do que os próprios governos são capazes de captar. Em parte, isso se deve à falta de idéias estruturadas de acordo
com as melhores práticas. Pensando nisso, a prefeitura pretende montar um "banco de projetos". "Antes de criá-lo, buscamos
exemplos bem-sucedidos para servir de inspiração. Por incrível que pareça, no Brasil, não encontramos nenhum", diz Luiz Noronha,
coordenador de financiamentos externos. O segundo aspecto a ser destacado é que nem todos os governos estão preparados para
atender aos rigorosos requisitos dos órgãos de financiamento internacionais. Para Noronha, o esforço vale a pena: "Não é pelas
taxas, nem pelos prazos, que são os melhores, mas principalmente pelo processo de preparação, que garante que os projetos
tenham qualidade".
O país está ávido por projetos públicos bem gerenciados, e toda a sociedade tem muito a ganhar com isso, dependendo
especialmente da habilidade de quem está à frente destas iniciativas, para prosseguir neste ambiente com características tão
específicas.
Fonte:
http://www.efetividade.net/2008/02/11/gerenciamento-de-projetos-no-governo-e-setor-publico-a-abordagem-de-ricardo-vargas/
http://www.amanha.com.br/NoticiaDetalhe.aspx?NoticiaID=accf6ad8-89ee-40a7-bc59-5c7e2e853837&EdicaoID=e7e91e44-59c9-42f0-8213-abfb0992950f
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