FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
ANA CLARA CHAVES DE FIGUEIREDO
UTILIZAÇÃO DE PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS APLICADAS
EM PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA: UM
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA BRASILEIRA
RIO DE JANEIRO 2015
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
ANA CLARA CHAVES DE FIGUEIREDO
UTILIZAÇÃO DE PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS APLICADAS
EM PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA: UM
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA BRASILEIRA
Dissertação
apresentada
à
Escola
Brasileira de Administração Pública e de
Empresas, como requisito para a obtenção
do título de Mestre, no curso de Mestrado
Executivo em Gestão Empresarial.
Orientador: Prof. Dr. Marcos Lopez Rego
RIO DE JANEIRO 2015
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Figueiredo, Ana Clara Chaves de
Utilização de práticas de gerenciamento de projetos aplicadas em projetos de
responsabilidade social corporativa: um estudo de caso em uma empresa brasileira /
Ana Clara Chaves de Figueiredo. – 2015.
99 f.
Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de
Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientador: Marcos Lopez Rego.
Inclui bibliografia.
1. Administração de projetos – Estudo de casos. 2. Responsabilidade social da
empresa – Estudo de casos. I. Rego, Marcos Lopez. II. Escola Brasileira de
Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
III. Título.
CDD – 658.404
AGRADECIMENTOS
Aos meus filhos queridos que tentaram, de certa forma, compreender o motivo da minha
ausência durante as aulas e tentaram ser pacientes comigo durante o desenvolvimento desta
dissertação. Tenho certeza que levarão para suas vidas uma lição de perseverança e muito
trabalho.
Um agradecimento especial aos meus pais pela parceria e confiança depositada durante este
período, com certeza sem vocês o meu caminho seria mais difícil.
Não posso deixar de esquecer minhas queridas irmãs e amigos mais próximos que
participaram, debateram e torceram pelo meu sucesso. Espero ter deixado algum
conhecimento para todos e despertado algumas curiosidades.
Agradeço o apoio, orientação e reflexões vindas do Prof. Marcos Rego, que desde a minha
graduação vem me passando conhecimento e que buscou me colocar no caminho certo
durante o desenvolvimento deste trabalho.
Meus mais sinceros agradecimentos à Diretoria da empresa estudada, que permitiu a
exploração do tema deste estudo dentro da organização e demonstrou interesse pelo estudo em
questão.
E por fim, não poderia faltar o meu agradecimento da parceria com a FGV de quase dezoito
anos, contribuindo com o meu primeiro estágio profissional em Administração, especialização
em Gerenciamento de Projetos, parcerias em trabalhos profissionais e atualmente me
oferecendo mais conhecimento através do mestrado. Que esse laço de confiança continue nos
próximos anos.
.
“Não quero viver obrigado à obediência a nenhuma ideia de nação, pátria,
partido, igreja ou grupo. Quero viver de acordo com princípios
democráticos
fundados
na
solidariedade,
na
liberdade,
igualdade,
participação e diversidade.” (Herbert de Souza, o Betinho, em Escritos
Indignados, p. 24)
RESUMO
O estudo desenvolvido tem como objetivo apresentar uma visão geral da relevância e das
relações entre os temas responsabilidade social e gerenciamento de projetos. Apresentando a
justificativa para a necessidade de se segregar os dois temas na gestão dos projetos de
responsabilidade social, o estudo aborda não só a questão da implantação da responsabilidade
social nas empresas, como também busca medir o nível de utilização de práticas em
gerenciamento nos projetos de responsabilidade social em uma empresa brasileira.
O trabalho apresenta os principais conceitos que abordam o tema Responsabilidade Social
Corporativa, bem como, os conceitos que tratam o tema Gerenciamento de Projetos.
Como o tema Responsabilidade Social Corporativa deixou de ser para as empresas apenas
uma questão de filantropia, mas de gestão organizacional e estratégica, o presente trabalho
direciona para o levantamento da relevância do tema e da necessidade de se aplicar conceitos
e práticas em gerenciamento de projetos de responsabilidade social. A questão explorada no
estudo de caso desenvolvido é quanto a empresa estudada utiliza das práticas e metodologias
de gerenciamento de projetos aplicadas aos projetos de responsabilidade social.
Visando avaliar o cenário das organizações brasileiras, o trabalho abordou um estudo de caso
de uma organização brasileira que desenvolve diversos projetos em responsabilidade social e
tem ações de responsabilidade social definidas em sua estratégia organizacional. O resultado
obtido no estudo de caso demonstrou que embora a empresa tenha iniciado o processo de
transferência de conhecimento e padronização de práticas de gerenciamento de projetos, a
percepção dos gestores e o resultado da pesquisa refletiram que essas práticas devem ser
amadurecidas no ambiente de projetos corporativos.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Maturidade em Gerenciamento de Projetos,
Responsabilidade Social Corporativa, Projetos de Responsabilidade Social.
ABSTRACT
The study aims to present an overview of the relevance of the themes social responsibility and
project management. Introducing the justification for the need to segregate the two issues in
the management of social responsibility projects, the study addresses not only the issue of
implementation of social responsibility in business, but also seeks to measure the level of use
of management practices in project social responsibility in a Brazilian company.
The study presents the main concepts that address corporate social responsibility, as well as
the concepts that address the topic Project Management.
As the theme Corporate Social Responsibility is no longer for companies just a matter of
philanthropy but of organizational and strategic management, this study directs to survey the
relevance of the topic and the need to apply concepts and practices in project management of
social responsibility. The question explored in the developed case study is how the company
use practices and project management methodologies applied to social responsibility projects.
To evaluate the scenario of Brazilian organizations, the paper submitted a case study of a
Brazilian organization that develops many projects in social responsibility and has the social
responsibility actions defined in its organizational strategy. The result obtained in the case
study showed that although the company has begun the process of knowledge transfer and
standardization of project management practices, the perception of managers and the search
result reflected that these practices should be matured in corporate projects environment.
Keywords: Project management, Maturity in Project Management, Corporate Social
Responsibility, Social Responsibility Projects
SUMÁRIO
1.
1.1
PROBLEMA .................................................................................................................... 14
Introdução .................................................................................................................... 14
1.2 Objetivos do Estudo .................................................................................................... 14
1.2.1 Objetivo final ............................................................................................................. 14
1.2.2 Objetivos Intermediários ............................................................................................ 14
1.3
Questão a ser respondida ............................................................................................ 15
1.4
Delimitação do estudo ................................................................................................. 15
1.5
Relevância do estudo ................................................................................................... 15
1.6
Estrutura da Dissertação ............................................................................................ 17
2
REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 19
2.1 Responsabilidade Social Corporativa ........................................................................ 19
2.1.1 Definições de RSC ..................................................................................................... 21
2.1.2 Partes Envolvidas - Stakeholders ............................................................................... 25
2.1.3 Estratégias e RSC....................................................................................................... 26
2.1.4 RSC no Brasil ............................................................................................................ 27
2.1.5 Resultados de RSC..................................................................................................... 30
2.2 Gerenciamento de Projetos ......................................................................................... 31
2.2.1 Definições .................................................................................................................. 31
2.2.1.1 Definições de Projeto.......................................................................................... 31
2.2.1.2 Gerenciamento de Projetos ................................................................................. 32
2.2.2 Abordagens de gerenciamento de projetos ................................................................ 35
2.2.2.1 Melhores Práticas de Gerenciamento de Projetos .............................................. 35
2.2.2.2 Gestão de Conhecimento em Projetos ................................................................ 37
2.2.2.3 Gerenciamento de Projetos no Brasil ................................................................. 39
2.2.3 Maturidade e Excelência em Gerenciamento de Projetos.......................................... 40
2.2.3.1 Conceitos de Maturidade .................................................................................... 40
2.2.3.2 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos .................................... 43
2.2.3.3 Descrição do Modelo Utilizado na Pesquisa ...................................................... 44
2.2.3.4 Excelência em Gerenciamento de Projetos ........................................................ 50
2.3 Projetos Responsabilidade Social ............................................................................... 50
2.3.1 Conceitos e abordagens de Projetos de Responsabilidade Social.............................. 50
2.3.2 Gerenciamento de Projetos de Responsabilidade Social ........................................... 51
3
METODOLOGIA: .......................................................................................................... 55
3.1
Linha epistemológica e tipo de pesquisa .................................................................... 55
3.2
Etapas da pesquisa do Estudo de Caso ...................................................................... 56
3.3
Unidades de análise e sujeitos ..................................................................................... 56
3.4 Coleta e Análise dos Dados ......................................................................................... 58
3.4.1 Etapas da Coleta dos Dados ....................................................................................... 58
3.4.2 Questionário Escolhido .............................................................................................. 58
3.4.3 Tratamento de dados .................................................................................................. 58
3.4.4 Apresentação dos resultados ...................................................................................... 59
4
CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA ............................................ 60
4.1 Atividades Desempenhadas e Estrutura Organizacional ........................................ 60
4.1.1 Visão, Missão, Valores e Crenças da Empresa Estudada. ......................................... 61
4.1.2 Responsabilidade Social da Empresa e Estrutura de Projetos ................................... 62
5
5.1
ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................................................... 68
Conclusão do Resultado .............................................................................................. 77
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 79
7
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 81
8
APÊNDICES .................................................................................................................... 86
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1. Princípios de Responsabilidade Social..................................................................... 24
Figura 2. Transição dos modelos de gestão (Carvalho 2009) ..................................................34
Figura 3. Dimensões e Níveis de Maturidade ..........................................................................45
Figura 4. Comparação da evolução histórica da relevância dos temas Responsabilidade Social
Corporativa e Gerenciamento de Projetos................................................................................53
Figura 5. Etapas da Pesquisa.....................................................................................................56
Figura 6. Apresentação do Resultado Interno da Empresa.......................................................59
Figura 7. Estrutura de Governança...........................................................................................61
Figura 8. Estrutura Organizacional Empresa Estudada............................................................63
Figura 9. Estruturação de áreas que lidam com projetos de Responsabilidade Social x
Operacional...............................................................................................................................66
Figura 10. Resultado da Avaliação conforme Prado (2010).................................................... 72
Gráfico 1. Maturidade por tipo de Organização – 2012...........................................................43
Gráfico 2. Resultado do nível de maturidade em gerenciamento de projetos Empresa
Estudada....................................................................................................................................72
Gráfico 3. Resultado do nível de maturidade Setorial em gerenciamento de projetos Empresa
Estudada – Áreas com Projetos de Responsabilidade Social Corporativo...............................75
Gráfico 4. Percentual de Aderência aos Níveis - Áreas com Projetos de Responsabilidade
Social Corporativo ...................................................................................................................76
LISTA DE TABELAS
Tabela1. Lista de Empresas Brasileiras Associadas ao Instituto ETHOS................................29
Tabela 2. Retorno Acumulado Ações Sustentáveis x Ibovespa................................................30
Tabela 3. Volatilidade das Ações Sustentáveis x Ibovespa......................................................30
Tabela 4. Organizações Imaturas x Organizações Maduras.....................................................41
Tabela 5. As cinco fases do ciclo de vida da gestão de projetos ..............................................42
Tabela 6. Características dos Níveis de Maturidade e os Índices de Sucesso..........................46
Tabela 7. Evolução das Dimensões nos Níveis de Maturidade – Setorial................................47
Tabela 8. Percepção final da Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado (2010)..........49
Tabela 9. Comparativo da relevância dos assuntos...................................................................54
Tabela 10. Setores e sujeitos pesquisados.................................................................................57
Tabela 11. Áreas responsáveis pelos principais projetos de responsabilidade social...............64
Tabela 12. Trechos da Missão, Visão e Valores da Empresa Estudada com referência a
responsabilidade Social.............................................................................................................65
Tabela 13. Matriz de Departamentos........................................................................................67
Tabela 14. Matriz de Resultado da Entrevista Empresa Estudada............................................68
Tabela 15- Matriz - Resultado da Entrevista Empresa Estudada -Utilização das 10 melhores
práticas de gerenciamento de projetos sugeridas por Besner (2008)........................................69
Tabela 16. Perfil de Aderência aos Níveis – Todos os Departamentos Empresa Estudada......73
Tabela 17. Percepção final da Maturidade em Gerenciamento de Projetos de Responsabilidade
Social Corporativa – Empresa Estudada...................................................................................77
LISTA DE SIGLAS
GP – Gerenciamento de Projetos
ICB – IPMA Competence Baseline
IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
IPMA- International Project Management Association
KPI´s - Key Performance Indicator
MMGP – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento.
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute.
QSMS – Qualidade Segurança Meio Ambiente e Saúde
RSC – Responsabilidade Social Corporativa
RSE – Responsabilidade Social Empresarial
14
1. Problema
1.1
Introdução
O presente projeto visa explorar as práticas de gerenciamento de projetos utilizadas
por organizações brasileiras no planejamento, execução e controle de seus projetos de
responsabilidade social. A análise principal deste objeto de estudo é diagnosticar como os
projetos sociais corporativos estão sendo gerenciados e avaliar as possíveis lacunas existentes
entre o gerenciamento dos projetos sociais corporativos em relação aos projetos operacionais
de uma determinada empresa brasileira.
Com a apresentação da vasta literatura referente à importância do tratamento do tema
responsabilidade social corporativa e do tema gerenciamento de projetos, observa-se a
possibilidade de se segregar a utilização das práticas de gerenciamento de projetos nos
projetos de responsabilidade social. Carvalho (2011) cita que a área de Gestão de Projetos tem
assumido maior importância nas empresas que têm passado por um processo de
transformação, organizando-se para poder dar respostas eficazes e ágeis às questões
ambientais e organizacionais. E para explorar essa questão o estudo analisou a evolução
histórica dos temas e grau atual de importância nas organizações, bem como, desenvolveu um
diagnóstico da aplicação em conjunto dos dois temas em uma organização brasileira.
1.2
Objetivos do Estudo
1.2.1 Objetivo final
O objetivo final deste estudo é pesquisar a utilização de práticas de gerenciamento de
projetos nas áreas de responsabilidade social corporativa em uma organização brasileira,
comparando o resultado com a utilização das práticas desenvolvidas nos projetos
operacionais.
1.2.2 Objetivos Intermediários
O trabalho tem como objetivos intermediários:

conhecer o nível de maturidade em gerenciamento de projetos de
responsabilidade social na empresa estudada.
15

conhecer as lacunas existentes nos aspectos de gerenciamento de projetos de
responsabilidade social na empresa estudada.
1.3
Questão a ser respondida
Por meio do exame detalhado de um ambiente organizacional específico com um
estudo de caso de uma empresa brasileira, a pesquisa tem o objetivo responder a seguinte
questão:
Na empresa estudada, qual o grau de utilização de práticas em gerenciamento de
projetos aplicadas aos projetos de responsabilidade social em comparação aos projetos
operacionais?
1.4
Delimitação do estudo
Segundo Faria (2008) o cenário de Responsabilidade Social no Brasil é promissor,
considerando que nos últimos dez anos houve um crescimento significativo no número de
publicações, seminários e pesquisas acadêmicas sobre o tema. Diante deste fato, o estudo em
questão deu ênfase e aprofundamento nas práticas de gerenciamento de projetos com um
estudo de caso em uma organização brasileira.
E pelo fato de que as organizações com fins lucrativos não terem a área de
responsabilidade social classificada como uma área fim e de geração de lucro, e que segundo
a visão de Friedman (1970) os recursos destinados para ações sociais serem considerados
dentro das organizações como gastos, o estudo também será limitado aos programas sociais
desenvolvidos por uma organização com fins lucrativos.
A realização do estudo de caso ocorreu entre os meses de julho a novembro do ano de
2014.
Sendo assim, o estudo foi delimitado à uma organização brasileira com fins lucrativos
e as informações apuradas no ano de 2014.
1.5
Relevância do estudo
A motivação pessoal da autora desta dissertação iniciou quando a mesma com
formação em Administração e especialização em gestão de projetos foi designada na empresa
em que trabalhava a gerenciar temporariamente a área de SMS (Segurança, Meio Ambiente e
Saúde), além das áreas administrativas e de planejamento, sendo a área de SMS responsável
por diversos projetos de responsabilidade social. No campo prático a autora iniciou um
16
processo de reflexão da necessidade da utilização de gestão nos projetos que lidam com
questões sociais corporativas, projetos esses muitas vezes com recursos mais escassos que os
projetos operacionais.
No campo acadêmico diversos autores vêm descrevendo a relevância dos temas
explorados neste trabalho.
A pesquisa em questão desenvolveu a abordagem da visão socioeconômica,
abrangendo empresas, nas quais, embora seu objetivo principal seja a maximização de lucro
dos acionistas, essas organizações estão preocupadas com suas obrigações sociais perante a
sociedade.
Martinelli (1997) propõe uma perspectiva de evolução da empresa, classificável em
três estágios, a saber:
a) A empresa unicamente como um negócio, instrumento de interesses para o investidor, que
em geral não é um empresário, e sim um “homem de negócios” com uma visão mais
imediatista e financeira dos retornos de seu capital;
b) A empresa como organização social que aglutina os interesses de vários grupos de
stakeholders - clientes, funcionários, fornecedores, sociedade (comunidade) e os próprios
acionistas – e mantém com eles relações de interdependência. Estas relações podem estar
refletidas em ações reativas (resolução de conflitos) ou pró-ativas, tendo para cada grupo de
stakeholders uma política clara de atuação.
c) A empresa-cidadã que opera sob uma concepção estratégica e um compromisso ético,
resultando na satisfação das expectativas e respeito dos parceiros.
Friedman (apud BORGER, 2001) sintetiza a visão liberal sobre a questão ética da
seguinte forma: o objetivo mais importante dos liberais é deixar os problemas éticos a cargo
do próprio indivíduo. Os problemas éticos realmente importantes são os que um indivíduo
enfrenta numa sociedade livre e o que ele deve fazer com sua liberdade. Rebatendo esta
afirmativa sobre a questão da ética e da responsabilidade social, os liberais sustentam que o
objetivo das empresas deve ser sempre a busca do maior retorno possível para os seus
acionistas e cotistas, dentro de um conjunto de regras do jogo, no qual o comportamento ético
empresarial se limite ao cumprimento destas regras. Passa a ser uma decisão dos indivíduos,
sócios ou cotistas, que recebem os retornos gerados pela empresa o que fazer com tais
17
recursos. O indivíduo pode acumular riqueza, ou alternativamente, distribuir benefícios para a
sociedade. Neste contexto, a decisão ética passa a ser problema intrínseco do indivíduo, não
da empresa.
Analisando a visão dos liberais, observa-se que apesar da sua importância, em grande
parte das organizações, a decisão por programas sociais é dos sócios ou cotistas, que recebem
os retornos gerados pela empresa e optam se irão disponibilizar recursos para esses projetos.
Diferentemente dos projetos operacionais que não podem deixar de faltar recursos para sua
execução, pois podem afetar diretamente o resultado da empresa. Em função de menos
recursos destinados à área de responsabilidade social e de demandas de atividades, em
contrapartida, elevadas, a exigência de uma gestão com eficiência nos projetos e programas
sociais torna-se fundamental. Sendo assim, o estudo desenvolvido visa provocar a discussão,
estudar e avaliar o alcance de resultados nos projetos sociais com a utilização de práticas de
Gerenciamento de Projetos.
Segundo Archibald (2003), em todo tipo de organização existe um reconhecimento
crescente de que, embora muitos projetos existam dentro da organização, eles são
frequentemente pouco compreendidos e não adequadamente gerenciados. Por outro lado, as
organizações necessitam de maior eficiência e eficácia na gestão de seus projetos e portfólios
para se manterem competitivas. O emprego de boas práticas de gerenciamento de projetos em
ações sociais, além de obter resultados mais positivos, resulta em um maior controle e clareza
na aplicação do recurso destinado para questões sociais.
De acordo com Cohen e Franco (2002), embora existam posições antagônicas a
respeito da utilidade da avaliação de projetos sociais, não se pode negar que esta contribui
para aumentar a racionalidade na tomada de decisões, identificando problemas, selecionando
alternativas de solução, prevendo suas consequências e otimizando a utilização de recursos
disponíveis. Essa otimização da utilização dos recursos disponíveis para os projetos sociais
corporativos, é a principal relevância em se estudar a matéria gerenciamento de projetos
aplicados aos projetos de responsabilidade social. Sendo assim, conclui-se que a contribuição
do estudo do assunto pode vir a agregar valor tanto ao ambiente acadêmico quanto de
mercado.
1.6
Estrutura da Dissertação
O presente estudo está estruturado primeiramente com a descrição de temas teóricos e
relevantes de matérias importantes para a compreensão e interpretação da relevância da
pesquisa. O item Referencial Teórico visa a exploração do marco teórico dos temas
18
Gerenciamento de Projetos, Responsabilidade Social Corporativa e Projetos Sociais.
Apresentando as principais abordagens históricas e relevantes destes temas que são objetos
principais do estudo.
Para apresentar a importância do tema RSC, foram apresentadas abordagens que
exploraram a aproximação ao longo dos anos do tema Estratégia com a RSC. No ambiente de
Gerenciamento de Projetos, o tema Gestão de Conhecimento também foi explorado neste
trabalho, pois conhecer os seus principais conceitos é relevante para o entendimento da
disseminação do conhecimento e competências entre as diversas áreas de um ambiente
corporativo.
Em seguida, o estudo apresenta a Metodologia aplicada na pesquisa do tema, contendo
as etapas e coleta de informações e dados da pesquisa desenvolvida. Após a apresentação da
estrutura de pesquisa está apresentado para a avaliação do processo investigatório do universo
estudado, um estudo de caso desenvolvido para uma investigação da teoria na prática. O
resultado da pesquisa e estudo de caso está apresentado no capítulo seguinte, bem como o
momento das conclusões finais do estudo.
19
2
2.1
Referencial Teórico
Responsabilidade Social Corporativa
O tema responsabilidade social foi ganhando força ao longo dos anos e o avanço da
globalização foi um dos principais contribuintes. Segundo Carroll e Buchholtz (2000), a
globalização transformou a grande corporação em um ator tão ou mais importante do que
Estados ou governos.
O tema responsabilidade social é abordado sob dois enfoques, a visão
econômica clássica, amplamente difundida por Friedman (como citado em Ashley et al.,
2003), postula que a empresa socialmente responsável é aquela que busca sempre responder
às expectativas de seus próprios acionistas, maximizando o lucro. O autor, Prêmio Nobel de
Economia, questiona a existência da responsabilidade social corporativa, argumentando que,
numa sociedade democrática, o Governo é o único veículo legítimo para tratar de questões
sociais. As empresas não deveriam fazê-lo, pois estariam se distanciando de sua expertise.
Pelo outro enfoque a visão socioeconômica que segundo Bowen (1953) apud Almeida (2007)
considera que as empresas devido à sua dimensão e proliferação crescentes, haviam adquirido
uma influência alargada na estruturação e desenvolvimento das sociedades. Segundo o autor,
este aumento de poder deveria ser acompanhado por um aumento da responsabilidade,
constituindo portanto a RSE a obrigação de os empresários adotarem políticas e práticas
adequadas aos objetivos e valores da sociedade.
Ferrell, Fraedrich e Ferrell (2000), consideram a empresa socialmente responsável
aquela que na busca por maximizar os efeitos positivos sobre a sociedade e minimizar os
negativos, considera dimensões legais, econômicas, filantrópicas e éticas. Unindo o enfoque
clássico e o socioeconômico, estes autores destacam que a responsabilidade social se desdobra
nestas quatro dimensões. Os autores ainda consideram que a adoção da responsabilidade
social corporativa harmoniza-se com a percepção de que a empresa é responsável pelas
consequências sociais de suas ações.
Segundo Jensen (2001), as empresas devem focar na maximização dos lucros, mas não
negligenciar as ações de Responsabilidade Social.
O histórico da aplicação da responsabilidade social nas organizações e sua relevância
podem ser divididos em três fases: a primeira inicial, entre os anos de 1900 e 1960, o conceito
deste período é definido por Carroll (1999), como um período determinante dos princípios
básicos da filantropia, da governança e de manifestações paternalistas do poder corporativo.
Neste período, as empresas eram estimuladas a serem generosas para com os considerados
20
desfavorecidos e a levar em conta, no curso de suas atividades, os interesses de outros atores
sociais. O conceito de responsabilidade social era associado à obrigação de produzir bens e
serviços úteis, gerar lucros, criar empregos e garantir a segurança no ambiente de trabalho.
O segundo momento histórico da Responsabilidade Social Corporativa foi na década
de 1960, que segundo Carroll (1999) foi marcada pelas tentativas para definir a
Responsabilidade Social de forma mais precisa. Isso se deve em grande parte ao cenário de
contestações e de turbulência social da década de 1960, quando grandes empresas tornam-se
alvos frequentes de diversas reivindicações, motivadas pelo fortalecimento de princípios
revolucionários e pela mobilização da sociedade civil. Essa mobilização possibilitou o
surgimento de movimentos sociais que passaram a exercer pressão sobre as empresas,
discutindo suas responsabilidades sobre diversas questões, tais como poluição, consumo,
emprego, discriminação racial e de gênero. Complementando esse segundo momento
histórico da Responsabilidade Social Corporativa George (1987) apud Kreitlon (2004) relata
que, no início da década de 1970, surgem debates centrados na responsabilidade social das
empresas, na economia política e nos limites do crescimento. As corporações passaram a
responder por obrigações mais amplas que a mera rentabilidade. Constitui-se formalmente a
ética empresarial, um campo interdisciplinar protagonizado pela filosofia e pela
administração. Neste contexto histórico, observa-se que no final dos anos 1970, muda-se a
figura e entendimento das organizações, para uma figura mais moral tendo suas decisões indo
além do patamar individual. Kreitlon (2004) define que a partir deste momento, a ideia de
responsabilidade dissocia-se progressivamente da noção discricionária de filantropia, e passa
a referir-se às consequências das próprias atividades usuais da empresa. Este é o momento em
que o tema Responsabilidade Social Corporativa inicia-se seu marco histórico nas
organizações e sua importância vai ganhando espaço nos processos estratégicos das
organizações.
O terceiro momento histórico da Responsabilidade Social Corporativa refere-se ao
período a partir de 1980, que segundo Faria e Sauerbronn (2008), esse período teve como
marco principal as preocupações com ajustes fiscais, diminuição do tamanho Estado com a
redução de despesas sociais, privatizações e desregulamentações, liberalização do comércio
internacional, e renegociação das relações trabalhistas. Kreitlon (2004) também define a
década de 1980 como sendo um período de diversificação das correntes teóricas dedicadas ao
questionamento ético e social das empresas e por uma crescente institucionalização do
fenômeno. Segundo o autor, parte desse processo pode ser explicada pelo aumento do poder
global das corporações multinacionais e o crescimento exponencial do volume de
21
investimentos diretos feitos por essas corporações em diversos países. Com o crescimento da
globalização e diminuição do tamanho do Estado, conforme mencionado pelo autor, as
organizações vão tomando o seu espaço no ambiente externo, ocupando e exercendo, muitas
vezes, responsabilidades do Governo.
Para Ashley (2003) os grupos de interesses, stakeholders, do tema Responsabilidade
Social Corporativa estão recebendo maior atenção por parte dos gestores da empresa, tanto no
âmbito interno, quanto no externo, pois no primeiro, essa atitude, gera um maior nível de
contentamento e consequente aumento de produtividade e redução de índices de rotatividade
dos colaboradores. Em relação ao público externo, proporciona ganho na imagem da empresa,
onde os consumidores se identificam e podem ter uma tendência de selecionar uma empresa
responsável no ato da compra.
2.1.1 Definições de RSC
Pelo fato da ação social empresarial ser considerada um movimento recente e com o
passar dos anos ter-se incorporado ao modelo de gestão de muitas empresas, Tenório (2004)
considera que expressões como responsabilidade social corporativa e filantropia corporativa
estão sendo utilizadas com significados diversos e até mesmo como sinônimos. Sendo assim,
torna-se necessária a conceituação dos diversos termos associados à ação social empresarial.
Para uma maior clareza na distinção entre os temas relacionados às ações sociais
empresariais, é importante a demonstração da revisão teórica das definições de filantropia
empresarial e responsabilidade social corporativa:
A ação filantrópica corporativa pode ser caracterizada como uma ação social de
natureza assistencialista, caridosa e temporária.
O ato de filantropia ou assistencialismo, por mais meritório que seja, é voluntário,
circunstancial e se esgota em si mesmo. Pode criar, ainda, expectativas para o futuro
que não venham, necessariamente, a se realizar, dado o caráter episódico e gratuito
de muitos atos filantrópicos.
Azambuja 2001 (apud Tenorio 2004, pg.29)
O tema responsabilidade social corporativa pressupõe um compromisso ético com
diversos agentes sociais envolvidos na cadeia produtiva e sua definição foi apresentada por
diversos autores:
A responsabilidade social de uma empresa consiste na sua decisão de participar mais
diretamente das ações comunitárias na região em que está presente e minorar
possíveis danos ambientais decorrentes do tipo de atividade que exerce.
D’Ambrósio e Melo 2001 (apud Tenorio 2004, pg.32)
22
Responsabilidade social pode ser também o compromisso que a empresa tem com o
desenvolvimento, bem-estar e melhoramento na qualidade de vida dos empregados,
suas famílias e comunidade em geral.
Jaramillo e Angel 2002 (apud Tenorio 2004, pg.32)
O conceito de Responsabilidade Social Corporativa é definido por Ashley (2003),
como o compromisso que uma organização deve ter para com a sociedade, expresso por meio
de atos e atitudes que a afetam positivamente, de modo amplo, ou em alguma comunidade, de
modo específico, agindo de forma pró-ativa e coerentemente, no que tange a seu papel
específico na sociedade e a sua prestação de contas para com a mesma. Assim, numa visão
ampla, responsabilidade social pode ser definida como toda e qualquer ação que possa
contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Um componente importante para entender a Responsabilidade Social Corporativa é a
cultura. Segundo Barbosa (2006) só é possível entender como as organizações vêm
concebendo e pondo em prática sua responsabilidade perante os acionistas, funcionários,
demais stakeholders e a sociedade em geral se levarmos em conta que toda organização faz
parte de um contexto sociocultural mais amplo, o qual determina de modo importante tanto
suas atividades quanto o modo pelo qual ela se relacionará com esse ambiente sociocultural.
Segundo o autor, as organizações não existem em um vácuo nem são completamente
objetivas e imparciais: há sempre um contexto que as influencia, tornando a administração
culturalmente condicionada e sujeita aos valores, princípios e tradições da sociedade em que
se insere.
Em novembro de 2010 foi publicada pela Organização Internacional de Normalização,
a Norma Internacional ISO 26000 – Diretrizes sobre Responsabilidade Social, a norma
fornece orientações para todos os tipos de organização independente de seu porte ou
localização, sobre:

Conceitos, termos e definições referentes à responsabilidade social;

Histórico, tendências e características da responsabilidade social;

Princípios e práticas relativas à responsabilidade social;

Os temas centrais e as questões referentes à responsabilidade social;

Integração,
implementação
e
promoção
de
comportamento
socialmente
responsável em toda a organização e por meio de suas políticas e práticas dentro de
sua esfera de influência;

Identificação e engajamento de partes interessadas;
23

Comunicação de compromissos, desempenho e outras informações referentes a
responsabilidade social.
INMETRO 2010
E segundo a Norma, o termo Responsabilidade Social é definida como:
Responsabilidade social se expressa pelo desejo e pelo propósito das organizações
em incorporarem considerações socioambientais em seus processos decisórios e a
responsabilizar-se pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no
meio ambiente. Isso implica um comportamento ético e transparente que contribua
para o desenvolvimento sustentável, que esteja em conformidade com as leis
aplicáveis e seja consistente com as normas internacionais de comportamento.
Também implica que a responsabilidade social esteja integrada em toda a
organização, seja praticada em suas relações e leve em conta os interesses das partes
interessadas. ISO 26000 INMETRO (2010)
Segundo a ISO 26000, para definir o escopo de sua responsabilidade social, identificar
questões relevantes e estabelecer suas prioridades, convém que a organização aborde os
seguintes temas centrais:
 Governança organizacional:
Trata de processos e estruturas de tomada de decisão, delegação de poder e controle. O
tema é, ao mesmo tempo, algo sobre o qual a organização deve agir e uma forma de
incorporar os princípios e práticas da responsabilidade social à sua forma de atuação
cotidiana.
 Direitos humanos:
Inclui due dilligence, situações de risco para os DH; como evitar cumplicidade; resolução
de queixas; discriminação e grupos vulneráveis; direito civis e políticos, direitos
econômicos, sociais e culturais; princípios e direitos fundamentais do trabalho.
 Práticas trabalhistas:
Refere-se tanto a emprego direto quanto ao terceirizado e ao trabalho autônomo. Inclui
emprego e relações do trabalho; condições de trabalho e proteção social; diálogo social;
saúde e segurança no trabalho; desenvolvimento humano e treinamento no local de
trabalho.
 Meio ambiente:
Inclui prevenção da poluição; uso sustentável de recursos; mitigação e adaptação às
mudanças climáticas; proteção do meio ambiente e da biodiversidade e restauração de
habitats naturais.
24

Práticas leais de operação:
Compreende práticas anticorrupção; envolvimento político responsável; concorrência leal;
promoção da responsabilidade social na cadeia de valor e respeito aos direitos de
propriedade.
 Questões dos consumidores:
Inclui marketing leal, informações factuais e não tendenciosas e práticas contratuais
justas; Proteção à saúde e a segurança do consumidor; consumo sustentável; atendimento
e suporte ao consumidor e solução de reclamações e controvérsias; proteção e privacidade
dos dados do consumidor; acesso a serviços essenciais e educação e conscientização.
 Envolvimento e desenvolvimento da comunidade:
Refere-se ao envolvimento da comunidade; educação e cultura; geração de emprego e
capacitação; desenvolvimento tecnológico e acesso a tecnologias; geração de riqueza e
renda; saúde e investimento social.
Figura 1 – Princípios de Responsabilidade Social
Fonte: ISO 26000 – INMETRO (2010)
Adicionalmente, para uma compreensão mais ampla da definição de Responsabilidade
Social Corporativa, é importante fazer uma associação com o tema Sustentabilidade.
O conceito de sustentabilidade, segundo Furtado (2005) é decorrente do termo
sustentável, que significa defensável, suportável, capaz de ser mantido. Sendo assim,
sustentabilidade representa um processo contínuo, que no longo prazo mantém-se, impedindo
a ruína de algo.
A ISO 2600 avalia o tema Sustentabilidade conforme descrito abaixo:
25
Pelo fato do desenvolvimento sustentável tratar de objetivos econômicos, sociais e
ambientais comuns a todas as pessoas, ele pode ser usado como forma de abarcar as
expectativas mais amplas da sociedade a serem levadas em conta por organizações
que buscam agir responsavelmente. Portanto, convém que um objetivo amplo de
responsabilidade social da organização seja o de contribuir para o desenvolvimento
sustentável. O objetivo do desenvolvimento sustentável é atingir um estado de
sustentabilidade para a sociedade como um todo e para o planeta. Não diz respeito à
sustentabilidade ou viabilidade permanente de uma organização específica. A
sustentabilidade de uma determinada organização pode ou não ser compatível com a
sustentabilidade da sociedade como um todo, a qual é obtida ao lidar-se com
aspectos sociais, econômicos e ambientais de uma maneira integrada. Consumo
sustentável, uso sustentável de recursos e meios de vida sustentáveis são relevantes a
todas as organizações e têm a ver com a sustentabilidade da sociedade como um
todo. ISO 26000 (2010)
E por fim, segundo Elkington (2011), sustentabilidade é o princípio que garante que
nossas ações não findarão a gama de opções econômicas, sociais e ambientais disponíveis
para as futuras gerações.
2.1.2 Partes Envolvidas - Stakeholders
As primeiras discussões das relações entre as organizações e seus consumidores,
fornecedores, empregados, acionistas e a comunidade iniciou-se a partir dos anos 1990, e
Freeman (1994) foi um dos primeiros a desenvolver artigos sobre o tema. Em 1994 Freeman
escreveu um artigo que explorou a gestão com base na teoria dos stakeholders envolvendo a
alocação de recursos organizacionais e a consideração dos impactos desta alocação em vários
grupos de interesse dentro e fora da organização. O autor propõe a divisão dos stakeholders
em dois grupos (primários e secundários), de acordo com os direitos estabelecidos nos
recursos organizacionais. Segundo o autor, os stakeholders primários (acionistas e credores)
são aqueles que possuem bem estabelecidos os direitos legais sobre os recursos
organizacionais. E os stakeholders secundários (comunidade, funcionários, consumidores,
entre outros) são aqueles cujo direito sobre os recursos organizacionais é menos estabelecido
em lei e/ou é baseado em critérios de lealdade ou em obrigações éticas. A doutrina da teoria
dos stakeholders baseia-se na ideia de que o resultado final da atividade de uma dada
organização empresarial deve levar em consideração os retornos que otimizam os resultados
de todos os stakeholders envolvidos, e não apenas os resultados dos acionistas.
Em contradição à teoria dos stakeholders de Freeman, autores como Atkinson e
Waterhouse (1997) consideram que a importância dos stakeholders é determinada pelo grau
de sua contribuição para o desempenho organizacional. Segundo essa preposição, o objetivo
das organizações é atender a um stakeholder em particular, o acionista. Os demais estão
presentes e são importantes à medida que possam contribuir com a geração de lucros.
26
2.1.3 Estratégias e RSC
Porter (2011) defende que a empresa deve liderar a campanha para voltar a unir a
atividade empresarial e a sociedade, ou seja, utilizando como ele descreve como a solução
deste conflito, a criação do princípio do valor compartilhado, que envolve a geração de valor
econômico de forma a criar também valor para a sociedade, com o enfrentamento de suas
necessidades e desafios. Sendo assim, o autor considera que é preciso reconectar o sucesso da
empresa ao progresso social. Em sua visão, o valor compartilhado não é responsabilidade
social, filantropia ou mesmo sustentabilidade, mas uma nova forma de obter sucesso
econômico. O valor compartilhado é defendido por Porter (2011), como uma maneira de
redefinir o capitalismo e sua relação com a sociedade. E que aprender a gerar valor
compartilhado talvez seja a melhor oportunidade para legitimar de novo a atividade
empresarial. Analisando o que o autor fala sobre as forças e influências do ambiente externo
das empresas, visto que, a maneira como os estrategistas identificam oportunidades não são
estáticas e que mudam constantemente conforme a evolução da tecnologia, as economias se
desenvolvem e as prioridades da sociedade mudam. Uma exploração contínua das
necessidades da sociedade levará a empresa a descobrir novas oportunidades de diferenciação
e reposicionamento em mercados tradicionais e a reconhecer o potencial de mercados novos
anteriormente ignorados. A preocupação do autor é estar sempre monitorando os movimentos
do ambiente externo para que as empresas possam usufruir ao máximo os recursos fornecidos
por esse ambiente. Na visão do autor, a cadeia de valor de uma empresa inevitavelmente afeta
e é afetada por vários temas da sociedade, como uso de recursos naturais e da água, saúde e
segurança, condições de trabalho e igualdade de tratamento no local de trabalho. Surgem
oportunidades para a criação de valor compartilhado, porque problemas sociais podem trazer
custos econômicos para a cadeia de valor da empresa. Muitas das chamadas externalidades
acarretam um custo interno para a empresa, mesmo na ausência de regulamentação ou taxação
de recursos.
Porter (2011) acredita que empresa nenhuma é autossuficiente. O sucesso de qualquer
empresa é afetado por negócios de apoio e pela infraestrutura que a cerca. A produtividade e a
inovação são fortemente influenciadas por clusters, ou concentrações geográficas de
empresas, negócios correlatos, fornecedores, prestadores de serviços e infraestrutura logística
numa determinada arena. Para o autor os cluster não inclui só empresas, mas também
instituições como programas acadêmicos, associações comerciais e organizações de
normalização. Também se vale de ativos públicos na comunidade a seu redor, como escolas e
universidades, água potável, leis de justa concorrência, padrões de qualidade e transparência
27
do mercado. O autor considera que esses clusters são importantes em toda economia regional
que prospera e cresce e exercem um papel crucial na promoção da produtividade, da inovação
e da competitividade.
O autor considera que o conceito de valor compartilhado trata-se de uma abordagem
de redistribuição, com o intuito de aumentar o bolo total do valor econômico e social.
Pela visão de Rea e Kerzner (1997) a responsabilidade social é um ativo intangível,
embora seja considerada um ativo tangível por alguns, e que pode incluir temas desde a
proteção ambiental até a defesa do consumidor. Fazendo uma alusão aos impactos que a
responsabilidade social podem trazer a uma empresa, afirmam que a responsabilidade social
pode transformar um desastre em uma vantagem competitiva para a organização. Entretanto, a
imagem da empresa pode ficar arranhada se não souber agir com responsabilidade social.
Ashley (2003) descreve que o mundo empresarial tem defrontado nos últimos anos
com uma nova realidade. Preço, qualidade e bom atendimento, entre outros atributos, eram
considerados até bem pouco tempo um diferencial na relação da empresa com o mercado.
Hoje são consideradas condições mínimas para uma empresa sobreviver. A autora reforça que
em virtude da maior conscientização do consumidor e da procura por produtos e práticas que
geram melhoria para o meio ambiente ou comunidade, valorizando aspectos éticos ligados à
cidadania, o mundo empresarial vê na responsabilidade social uma nova estratégia para
aumentar seu lucro e potencializar seu desenvolvimento.
Por fim, quando se trata de estratégia e responsabilidade social, Faria (2008) enfatiza
que a alta importância ocupada pela área de estratégia na academia de administração deveria
levar seus pesquisadores a questionamentos rigorosos sobre a aproximação entre a área de
estratégia e RSE.
2.1.4 RSC no Brasil
Ashley (2003) relata que a Ética e Responsabilidade Social nos negócios são temas em
ascendente difusão e discussão no Brasil. O cenário já se alterou bastante desde meados da
década de 1970, em especial no final da década de 1990, pela crescente produção acadêmica,
lançamento de premiações e fundação de organizações associativas promotoras do conceito,
em especial o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, fundado em 1998.
No Relatório do IPEA (2013) de Planejamento e Políticas Públicas é relatado que a
ação social das empresas envolvidas na responsabilidade social, embora crescente, ainda é
tímida no Brasil e, muitas vezes, tem se voltado para a elaboração de um marketing
28
organizacional, que emprega assistencialismo de curto prazo, projetos de ajuda filantrópica e
a política de doações; ou seja, ações não revestidas de objetivos outros que diminuir, a curto
prazo e apenas momentaneamente, dificuldades sociais enfrentadas pela comunidade.
Segundo Tenório (2004) o avanço das práticas de responsabilidade social no Brasil
segue a seguinte ordem cronológica:
 1960 – Criação da Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresas (ADCE),
reconhecendo a função social das empresas associadas.
 1982 – Câmara Americana do Comércio de São Paulo lança e promove até hoje o
prêmio Eco de cidadania empresarial.
 1984 – A Nitrofértil destaca-se por ser a primeira empresa brasileira a publicar um
balanço social.
 1992 – Banespa divulga ao mercado todas as suas ações sociais e no mesmo ano é
realizado no Rio de Janeiro a ECO 92, que discutiu o meio ambiente e sua
preservação.
 1993 – O sociólogo brasileiro Herbert de Sousa, o Betinho, lança a Campanha
Nacional de Ação da Cidadania contra a Fome, a Miséria e pela Vida, com o apoio do
Pensamento Nacional das Bases Empresariais (PNBE), constituindo um marco da
aproximação dos empresários com questões sociais.
 1997 – Betinho lança um modelo de balanço social e em parceria com o jornal Gazeta
Mercantil, cria o selo Balanço Social para estimular as empresas brasileiras a
divulgarem os resultados e participação em questões sociais.
 1998 – Criado pelo empresário Oded Grajew, o Instituto Ethos de Empresas e
Responsabilidade Social. O Instituto serve como ponte entre empresários e ações
sociais. O seu objetivo é disseminar as práticas de responsabilidade social empresarial
por meio de publicações, experiências, programas e eventos para os interessados no
tema.
Para Ashley (2006), os indicadores ETHOS de Responsabilidade Social Empresarial
vêm sendo amplamente divulgados para os empresariados brasileiros e ocasionalmente
adotado como instrumento de coleta em pesquisas de graduação e até de pós-graduação. A
principal finalidade do indicador é fornecer às empresas um instrumento de acompanhamento
e monitoramento das suas práticas de responsabilidade social, tratando-se de uma ferramenta
de uso essencialmente interno e de um instrumento de auto-avaliação.
A posição das empresas associadas ao Instituto ETHOS é apresentada na Tabela 1:
29
Tabela 1 – Lista de Empresas Brasileiras Associadas ao Instituto ETHOS
PORTE
TOTAL DE EMPRESAS
%
Micro Empresa
104
15,62%
Pequena Empresa
168
25,23%
Média Empresa
125
18,77%
Grande Empresa
255
38,29%
Não Informado
14
2,10%
Total
666
Fonte: ETHOS - Outubro 2014
Com o intuito de alinhar com os principais mercados de capitais mundiais, a
BOVESPA – Bolsa de Valores de São Paulo lançou em 2005 o Índice de Sustentabilidade
Empresarial (ISE) buscando criar um ambiente de investimento compatível com as demandas
de desenvolvimento sustentável da sociedade contemporânea e estimular a responsabilidade
ética das corporações. Em 2005, o índice foi originalmente financiado pela International
Finance Corporation (IFC), braço financeiro do Banco Mundial e seu desenho metodológico é
de responsabilidade do Centro de Estudos em Sustentabilidade (GVCes) da Escola de
Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP). A
Bolsa é responsável pelo cálculo e pela gestão técnica do índice. O ISE é uma ferramenta para
análise comparativa da performance das empresas listadas na BM&FBOVESPA sob o
aspecto da sustentabilidade corporativa, baseada em eficiência econômica, equilíbrio
ambiental, justiça social e governança corporativa. Também amplia o entendimento sobre
empresas e grupos comprometidos com a sustentabilidade, diferenciando-os em termos de
qualidade, nível de compromisso com o desenvolvimento sustentável, equidade, transparência
e prestação de contas, natureza do produto, além do desempenho empresarial nas dimensões
econômico-financeira, social, ambiental e de mudanças climáticas. O Conselho Deliberativo
do ISE, o órgão máximo de governança do ISE, tem como missão garantir um processo
transparente de construção do índice e de seleção das empresas. (BOVESPA)
Em resumo Ashley (2003) relata que no Brasil e no mundo cresce a preocupação com
a responsabilidade social empresarial, tanto em trabalhos acadêmicos quanto no dia a dia das
próprias organizações. Muitos têm sido os motivos apontados para a necessidade de se pensar
e refletir sobre o tema, mas ainda não se chegou a um consenso sobre o que exatamente seria
tal responsabilidade, como deveria ser implementada no âmbito das organizações ou como
mensurá-la e incluí-la nos cálculos gerais de cada organização.
30
2.1.5 Resultados de RSC
Em diversas pesquisas que têm sido realizadas para estabelecer uma relação entre o
desempenho financeiro e o social têm-se utilizado, segundo Alberton (2003), medidas
variadas para determinar o desempenho social. Obtidas das mais diversas fontes, essas
medidas vão desde a utilização de questionários próprios e jornais até bases de órgãos
governamentais e outras instituições. Segundo a autora, o desempenho social de uma empresa,
está associado aos esforços que ela realiza para não afetar negativamente a flora, a fauna e a
vida humana, protegendo dessa forma o meio ambiente; ao treinamento e à formação
continuada dos trabalhadores; às condições de higiene e segurança no trabalho; às relações
profissionais e à sua contribuição para a comunidade.
Em uma avaliação de indicadores dos fundos classificados como ISR – Investimento
Sustentável e Responsável – definido pelo European Sustainability Forum (Eurosif) como um
processo de investimento que alia os objetivos financeiros do investidor com suas
preocupações e valores acerca do meio ambiente, da sociedade e questões de governança
comparando com os indicadores de desempenho do Ibovespa (Índice Bovespa), observa-se
que o retorno desses fundos sustentáveis vem crescendo em ritmo acelerado, inclusive em
momentos de crises.
Tabela 2 – Retorno Acumulado Ações Sustentáveis x Ibovespa
Tabela 3 – Volatilidade das Ações Sustentáveis x Ibovespa
31
Este comportamento tem chamado a atenção de investidores e analistas cada vez mais
interessados em como as empresas vem incorporando as questões socioambientais e de
governança corporativa na sua estratégia e gestão. BM&FBOVESPA (2012).
Segundo Ashley (2003), há uma grande preocupação em associar a imagem da
organização com práticas sociais, com o ser socialmente correto. Porém, deve-se ter uma
preocupação em separar e analisar os que realmente se preocupam com o social e aqueles que
apenas estão pegando carona na onda.
Para a autora, a empresa seriamente comprometida com o social tem colhido os frutos
de suas boas práticas. A valorização dos papéis dessas empresas no mercado demonstra que a
prática de ações sociais funciona como alavanca. Através de análises dos retornos dos fundos
relacionados a investimentos socialmente responsáveis em comparação com o rendimento dos
fundos tradicionais, tem mostrado em alguns períodos um rendimento superior destes em
relação ao daqueles. E de certa forma, a própria existência dos fundos demonstra que há
investidores que se preocupam e valorizam a postura social das empresas selecionadas e para
elas é que direcionam seus investimentos.
2.2
Gerenciamento de Projetos
2.2.1 Definições
2.2.1.1 Definições de Projeto
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2014) um projeto pode ser definido como: um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. A natureza
temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é
alcançado quando os objetivos dos projetos são atingidos ou quando o projeto é encerrado
porque os seus objetivos não eram ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do
projeto deixa de existir. Segundo o Guia do PMI, um projeto pode criar:
 Um produto que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento de outro
item, ou um item final;
 Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço (por exemplo, uma função de
negócios que dá suporte à produção ou distribuição).
 Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços (por exemplo, um projeto Seis Sigma
executado para reduzir falhas); ou
32
 Um resultado, como um produto ou documento (por exemplo, um projeto de pesquisa
que desenvolve o conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência
existe ou se um novo processo beneficiará a sociedade).
O conceito de projeto foi definido por Tuman (1983 apud Carvalho 2011) como:
Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atingir um propósito
e objetivo especifico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações ou
empreendimentos únicos de altos riscos e devem ser completados numa certa data
por um montante de dinheiro, dentro de algumas expectativas de desempenho. No
mínimo, todos os projetos necessitam ter seus objetivos bem definidos e recursos
suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas.
Tuman, (1983 apud Carvalho 2011, p.21)
Outra definição de projeto sugerida pela ISO 10006, 2000 é:
Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas
com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme
requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. ISO 10006,
(2000)
Segundo o Guia PMBOK (PMI 2014) os projetos são frequentemente utilizados como
um meio de direta ou indiretamente alcançar os objetivos do plano estratégico de uma
organização. E os mesmos são autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes
considerações estratégicas:
 Demanda de mercado.
 Oportunidade/necessidade estratégica do negócio.
 Necessidade de natureza social.
 Consideração ambiental.
 Solicitação de cliente.
 Avanço tecnológico.
 Requisito legal.
O Guia PMBOK relata a importância dos projetos como uma maneira de alcançar
metas e objetivos organizacionais frequentes em um plano estratégico.
2.2.1.2 Gerenciamento de Projetos
Ao longo de quase 30 anos a gestão de projetos era tida como um processo inovador,
mas estava muito longe de ser vista como essencial para a sobrevivência da empresa. Kerzner
(2006) considera que as empresas investiram relutantemente em alguns cursos de treinamento
apenas para proporcionar aos seus funcionários conhecimento básico em termos de
33
planejamento e programação. Via-se na gestão de projetos uma ameaça potencial a linhas
tradicionais de autoridade e, na maioria dos casos, utilizava-se apenas uma gestão parcial de
projetos.
A definição descrita por Heldman (2005) é que o gerenciamento de projetos é o
método de atender aos requisitos do projeto para a satisfação do cliente por meio de
planejamento, execução, monitoração e controle dos resultados do projeto.
Segundo a IPMA-International Project Management Association, o gerenciamento de
projetos é constituído por um conjunto de processos de gerenciamento voltados para o
planejamento, organização e o controle de todos os aspectos de um projeto. Essa instituição
também afirma ser necessária a motivação de todos os elementos envolvidos, com o intuito de
alcançar os objetivos estabelecidos com segurança e dentro dos prazos acordados.
Segundo o Guia PMBoK (PMI, 2014) o gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos. É realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47
processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de
processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.
Segundo a mesma instituição o gerente de projetos é a pessoa responsável pelo atendimento
dos objetivos do projeto, trabalhando em conjunto com todas as áreas funcionais e todos os
processos de negócio envolvidos no empreendimento. O fluxo de trabalho e a coordenação do
projeto devem ser administrados horizontalmente ao longo de vários grupos funcionais
trabalhando em interação permanente. E segundo o Guia, a estratégia organizacional deve
orientar e direcionar o gerenciamento de projetos, especialmente quando se considera que os
projetos existem para apoiar as estratégias organizacionais. Se as metas de um projeto
estiverem conflitantes com uma estratégia organizacional estabelecida, cabe ao gerente de
projetos documentar e identificar tais conflitos o mais cedo possível durante o projeto.
Para Kerzner (2006), a evolução da gestão de projetos teve como principais fatores:
 O
primeiro
está
relacionado
à
complexidade
dos
empreendimentos.
Os
empreendimentos que as organizações enfrentavam eram mais complexos e exigiam
abordagens organizacionais mais sofisticadas e flexíveis.
 O segundo está relacionado ao porte e ao objetivo dos projetos, que exigiam o
desenvolvimento de sistemas de gestão para planejamento e controle de desempenho.
 O terceiro deles está relacionado à crescente turbulência no ambiente de operação das
organizações. O acelerado índice de incertezas e de mudanças externas desencadeou a
34
necessidade de novas abordagens de gestão que pudessem prover de respostas mais
velozes.
Segundo Prado (2000), a utilização de boas práticas de Gerenciamento de Projetos
produz resultados expressivos para as organizações como: 1) redução do custo e prazo de
desenvolvimento de novos produtos; 2) aumento do tempo de vida de novos produtos; 3)
aumento de vendas e receita; 4) aumento no número de clientes e de sua satisfação e 5)
aumento da chance de sucesso nos projetos.
Para demonstrar a evolução da transição do paradigma gerencial, com foco em rotina,
para um paradigma gerencial com foco em inovação, Carvalho (2009) sugeriu um modelo
como o que pode ser ilustrado na Figura 2:
Figura 2- Transição dos modelos de gestão (Carvalho 2009)
Temporalidade
Produtos/Serviços Únicos
Ambiente com Incertezas
Integração de Esforços
Atividades Repetitivas
Padronização
Ambiente Estável
Natureza Hierárquica
Rotina
Referencia inicial foi a
produção
em
massa,
racionalização
“cientifica”,
padronização e controle.
Transição
- Customização em massa, flexibilização
de produção em massa tradicional
(variedade do mix de produtos e volumes,
produção enxuta – lean, automação
flexível).
- Visão sistêmica e percepção dos custos de
transação (sistema de gestão, foco nas
relações entre agentes da cadeia produtiva).
Inovação
Valorização da Gestão de Projetos:
- Valorização do Capital Intelectual.
- Organizações inovadoras deixam de
vender produtos e passam a vender
soluções (“servitização”).
- Complexidade da inovação, mobilidade
do capital intelectual levam ao paradigma
de inovação aberta e à gestão de projetos
complexos. (consórcios, EPC´s etc).
- Visão da estratégia baseada em recursos.
Desenvolvimento
de
produtos
(modularização) e inovação fechada.
Carvalho (2009)
Conforme apresentado por Carvalho (2009) a Gestão de Projetos pode ser entendida
como duas ondas. A primeira onda focou na Gestão de Projetos em si e a segunda onda focou
em questões de cunho mais organizacional.
A autora também destaca que foi na década de 1990, que se deu início a busca pelo
gerenciamento de projetos, com foco em boas práticas de gestão. Nesse período, segundo a
autora, se proliferaram os guias de conhecimento (Body of Know-ledge – BoKs), considerando
que destes o mais difundido é o Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK),
35
proposto pelo PMI, instituto presente em mais de cem países sendo o mais difundido no
Brasil. A autora também considera outro guia bastante difundido, mas com estruturações
distintas, que é o IPMA, Competence Baseline (ICB) elaborado pelo International Project
Management Association (IPMA), também conhecido como a abordagem europeia de Gestão
de Projetos, fundindo visões do Reino Unido, Suíça, Alemanha e França. Tendo como o
principal foco do guia uma visão mais de competências, com essas competências divididas em
três grupos: contextuais, comportamentais e técnicas. Para finalizar o autor também ressalta
um guia de referência que traz uma estrutura diferente e mais enxuta, que trata basicamente de
processos e saídas gerenciais, é o PRINCE 2 – Projects in Controlled Environments – Office
of Government Commerce (OGC). Trata-se de um BoK com recorte setorial, pois foi
desenhado para projetos de Tecnologia da Informação (TI), mas pode também ser útil em
outros contextos. Este guia deriva de um modelo corporativo criado em 1975 pela Simpact
Systems conhecida como PROMPT, que foi adotado pela Agência de Computação e
Telecomunicações do Reino Unido (Central Computer and Telecommunications Agency –
CCTA), como padrão de gestão para projetos governamentais.
Para demonstrar a importância da utilização de metodologias de gerenciamento de
projetos Carvalho (2009) destaca que:
As empresas têm passado por um processo de transformação, organizando-se para
poder dar as respostas eficazes e ágeis aos problemas ambientais, e em especial
àqueles que se referem à competição e ao posicionamento no mercado. Essas
respostas constituem um conjunto de ações ou atividades que refletem a
competência da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto sua
capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitações de tempo, custo e
especificações. Para tal, investir na adoção de técnicas e ferramentas de
gerenciamento de projetos é fundamental e tem sido uma preocupação crescente nas
empresas. Carvalho (2009, pg.95-115)
2.2.2 Abordagens de gerenciamento de projetos
2.2.2.1 Melhores Práticas de Gerenciamento de Projetos
Muito se fala nos termos Boas Práticas de Gerenciamento de Projetos ou Melhores
Práticas de Gerenciamento de Projetos, a caracterização dos termos e sua aplicação podem ser
descritos conforme relatado na literatura de gerenciamento de projetos.
No Guia PMBOK (PMI, 2014) o termo “Boas Práticas”, significa que existe um
acordo geral de que a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as
chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Adicionalmente, o guia relata que “Boas
Práticas” não significa que os conhecimentos, habilidades e os processos descritos devem ser
36
sempre aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Para qualquer projeto específico, o
gerente de projetos, em colaboração com a equipe de projeto, é sempre responsável por
determinar quais processos são apropriados e o grau apropriado de cada um.
Kerzner (2006) considera que as melhores práticas são as atividades e processos
reutilizáveis que continuamente agregam valor ao produto final dos projetos. Sendo assim,
essas melhores práticas podem aumentar a probabilidade de sucesso de cada projeto. Porém, o
autor ressalta a questão fundamental de quem define o que é ou não é uma boa prática. Para
ele, as melhores práticas são definidas internamente na empresa, pois o que funciona bem
como melhor prática em uma empresa pode não funcionar do mesmo modo em outra empresa.
O autor complementa sua definição de melhores práticas considerando que:
As melhores práticas podem aparecer nas relações de trabalho, no desenho de modelos
e na forma como as metodologias de gestão de projetos são usadas e implementadas.
As melhores práticas podem ocorrer em qualquer lugar. Kerzner (2006)
Besner (2008) considera que vários trabalhos sobre as práticas de gerenciamento de
projetos foram publicados nos últimos anos, muitos deles por meio do uso de ferramentas de
projetos e técnicas de gestão. Estes estudos geralmente são focados em uma área de
conhecimento específica ou um aspecto específico da utilização de ferramentas (tais como
riscos, qualidade, e as barreiras para usar ou implementar). Segundo o autor, a ideia
maturidade em gestão de projetos é outro segmento da literatura que distingue as más práticas
das boas práticas, considerando que este tema tem sido um dos mais populares na literatura
em gerenciamento de projetos nos últimos anos e que grande parte desta literatura baseia-se
na premissa de que o desempenho do projeto está correlacionado ao nível maturidade em
gerenciamento de projetos organizacional.
No trabalho desenvolvido por Besner (2008) foi explorado o uso de práticas,
ferramentas e técnicas de gestão de projetos. No trabalho o autor aponta diversos tipos de
ferramentas conhecidas, o autor desenvolveu uma pesquisa que apresentou que comparando
as práticas de gerenciamento de projetos entre projetos em diferentes contextos ou de
diferentes tipos revela semelhanças e diferenças. Entre as diversas ferramentas apresentadas
pelo autor, dez podem ser consideradas como básicas para o gerenciamento de projetos:
1. Relatório de Progresso – acompanhamento do desempenho do projeto.
2. Reuniões de Kickoff – reunião inicial de trabalho.
3. Gráfico de Gantt - Uma representação gráfica de informações relacionadas ao cronograma.
37
4. Software de Gerenciamento de Projetos - modelo ou um programa de software, usada na
realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado.
5. Solicitação de Mudanças - A mudança dos requisitos do projeto pode criar riscos adicionais.
A equipe do projeto deve ser capaz de avaliar a situação e equilibrar as demandas a fim de
entregar um projeto bem-sucedido.
6. Análise de requisitos – documentação e análise de todos os requisitos de entrega do projeto.
7. Planejamento dos marcos do projeto - Listar os marcos do projeto no cronograma.
8. Declaração do Escopo - Inclui a descrição do escopo do produto, as entregas do projeto e
define os critérios de aceitação do usuário em relação ao produto.
9. Termo do Contrato - Informações contratuais relevantes e custos relacionados a produtos,
serviços ou resultados.
10. Autorização do Patrocinador do projeto - Termo de abertura do projeto - documento
publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de
um projeto e concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos
organizacionais nas atividades do projeto.
E por fim Heldman (2005) cita que:
Empregar boas técnicas de gerenciamento de projetos deixa você no comando. Em
vez de deixar o projeto correr desgovernado, esbarrando em todos os obstáculos que
encontra pelo caminho, você vai dirigi-lo até chegar à sua conclusão bem-sucedida,
aplicando as ferramentas e as técnicas de um processo consagrado de gerenciamento
de projetos. Heldman (2005)
2.2.2.2 Gestão de Conhecimento em Projetos
O tema gestão do conhecimento deve ser analisado para descrever a sua importância
para disseminar as práticas de gerenciamento de projetos adquiridas durante a implementação
de um projeto e favorecer a troca de experiências e disseminação do conhecimento entre os
responsáveis por projetos operacionais e aqueles que lidam com os projetos de
responsabilidade social.
A geração de conhecimento implica que os projetos tenham uma abordagem
interdisciplinar, capaz de explorar os conhecimentos de diversas áreas e de diferentes
disciplinas combinando o conhecimento explícito e tácito existente neste processo Albrecht
(2004). Na abordagem descrita por Glückler (2008) apud M. Aubry, R Müller, J Glückler
(2011) a gestão do conhecimento é reconhecida como uma questão importante para as
38
organizações terem sucesso em um ambiente altamente competitivo. As atuais economias
baseadas no conhecimento requerem mecanismos para compartilhar conhecimento. Segundo
o autor isto é particularmente verdade no contexto de internacionalização de negócios, onde
os serviços ou produtos são desenvolvidos, gerenciados ou suportados em vários países. Isto
também é verdade para as empresas nacionais que desejam competir em um mercado global.
A questão de fazer mais com menos está em linha com a reutilização de boas práticas, apoio
às práticas inovadoras, e evitar a reinvenção da roda.
Earl (2001) afirma que a partir de 1990 os gerentes começaram a perceber que o
conhecimento talvez fosse o recurso mais crítico para que as empresas obtivessem vantagem
competitiva. Alavi e Leidner (2001) também reconhecem um crescente interesse em tratar o
conhecimento como um importante recurso organizacional e definem a gestão do
conhecimento como a identificação e aumento do conhecimento coletivo de uma organização
para que essa possa competir melhor.
Segundo, Huemann, Keegan e Turner (2006) o sucesso do trabalho em equipe nos
projetos está condicionado às competências e conhecimentos específicos de cada indivíduo.
Ainda segundo os autores, o ambiente dos projetos pode ser muito dinâmico é justamente
num ambiente dinâmico, onde a configuração do Recursos Humanos está em constante
mudança e assegurar as boas práticas na relação entre pessoas é algo extremamente
importante.
Valentim (2002) define a Gestão do conhecimento (KM – Knowledge Management)
como um conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de
conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam as informações necessárias no
tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na geração de ideias, soluções de problemas e
tomada de decisão.
Através da avaliação da necessidade da disseminação do conhecimento dentro de um
ambiente de projetos, muitas vezes surge a necessidade da criação de uma estrutura
organizacional voltada para a aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos e para o
desenvolvimento de processos e metodologias, e esta estrutura organizacional é conceituada
como Escritório de Projetos ou Escritório de Gerenciamento de Projetos ou o termo em inglês
PMO – Project Management Office. Ao implantar uma estrutura organizacional com estas
características, a empresa passa a centralizar todas as suas iniciativas de aplicação dos
conceitos de gerenciamento de projetos facilitando sua disseminação pela organização. O
Escritório de Gerenciamento de Projetos passa a ser a estrutura responsável pela metodologia
de gerenciamento de projetos, podendo ajudar no desenvolvimento das competências e
39
habilidades dos gerentes de projetos que são as pessoas responsáveis por gerenciar
efetivamente os projetos da organização.
Segundo Verzuh (2000) as principais responsabilidades de um Escritório de
Gerenciamento de Projetos são:
 Manutenção de padrões;
 Organização de treinamentos;
 Mentoring e Consultoria;
 Análise de Cronogramas e Orçamento;
 Preparação de informações de projetos;
 Tomada de decisões em gerenciamento de projetos;
 Cumprimento dos objetivos do projeto;
 Fornecimento de gerentes de projetos para a organização;
 Participação no gerenciamento do portfólio de projetos;
A aplicação da Gestão do Conhecimento dentro das organizações com a
disseminação e padronização da metodologia permite a transferência de conhecimento entre
áreas de competências distintas, como é o caso da transferência de conhecimento de práticas
de gerenciamento de projetos para setores que lidam com projetos de Responsabilidade
Social.
2.2.2.3 Gerenciamento de Projetos no Brasil
A prática de gerenciamento de projetos no Brasil tem sido desenvolvida desde a
década de sessenta e setenta, período em que o país passou por um grande aumento do parque
industrial brasileiro e de grandes organizações. Tendo em vista que a competição entre as
empresas era pouco acirrada, as motivações para aperfeiçoamentos foram menores do que as
ocorridas em outros países, como por exemplo, EUA, Canadá e Japão. Com o crescimento da
competição entre as empresas, fez com que aumentasse as exigências do mercado de um
maior dinamismo em relação a mudanças, o que teve consequências na forma como a empresa
conduz o seu planejamento estratégico e como toca seus projetos. (Prado, 2003)
Na avaliação de Carvalho (2011), no Brasil ainda são poucas as empresas que
chegaram à maturidade em gerenciamento de projetos. A implementação de um novo conceito
gerencial leva muito tempo e requer investimentos significativos. É preciso muita dedicação e
determinação, visto que os resultados não aparecem imediatamente.
40
Conforme verificado na avaliação dos autores citados, a utilização de práticas de
gerenciamento de projetos no Brasil ainda é considerada um processo ainda em
desenvolvimento.
2.2.3 Maturidade e Excelência em Gerenciamento de Projetos
2.2.3.1 Conceitos de Maturidade
O conceito de maturidade foi inicialmente estabelecido pelo psicólogo Argyris (1968),
segundo o autor, para que os indivíduos se transformem em pessoas maduras são necessárias
mudanças graduais ao longo do tempo, conforme o indivíduo vai adquirindo competências.
No campo de projetos a partir da década de noventa diversos modelos surgiram para
avaliar a maturidade das organizações em Gerenciamento de Projetos, quase todos inspirados
no modelo de maturidade em desenvolvimento de software (SW-CMMI) desenvolvido pela
Universidade Carnegie-Mellon em parceria com o Systems Engineering Institute.
Segundo Kerzner (2002), a Maturidade em Gestão de Projetos é representada por
sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de
que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, segundo o autor, processos e sistemas
repetitivos não são, por si, garantia de sucesso, eles apenas aumentam a sua probabilidade.
O conceito de Maturidade em gestão de Projetos para Prado (2010) está ligado a quão
hábil uma organização está em gerenciar seus projetos.
A descrição das características estabelecidas da diferenciação de empresas maduras
das maduras em gerenciamentos de projetos, foi apresentada por Paulk et al. (1995), Apud
Carvalho (2011), conforme apresentação na Tabela 4:
41
Tabela 4 - Organizações Imaturas x Organizações Maduras
ORGANIZAÇÕES IMATURAS

Ad
hoc;
processo
ORGANIZAÇÕES MADURAS
improvisado
por

profissionais e gerentes.

Não
é
efetivamente concluído.
rigorosamente
seguido
e
o

cumprimento não é controlado.

Altamente
dependente
dos
Definido,
documentado
e
melhorado
continuamente.
profissionais

atuais.

Baixa visão do progresso e qualidade.

A funcionalidade e a qualidade do produto
podem ficar comprometidas para que prazos
Arriscado do ponto de vista do uso de nova
Com o apoio visível da alta administração e
outras gerências.

Bem controlado – fidelidade ao processo é
objeto de auditoria e controle.

sejam cumpridos.

Coerente com as linhas de ação, o trabalho é
São utilizadas medições do produto e do
processo.

Uso disciplinado da tecnologia.
tecnologia.

Custos de manutenção excessivos.

Qualidade difícil de prever.
Adaptado de Paulk at al. (1995) Apud Carvalho (2011)
Kerzner (2002) considera que uma empresa pode ser madura em gerenciamento de
projetos e não ser excelente. A definição de excelência vai além da definição de maturidade.
Quando as empresas desenvolvem sistemas e processos maduros, surgem dois benefícios
adicionais: primeiro, o trabalho é executado com o mínimo de mudanças de escopo; segundo,
os processos são definidos de maneira a causarem o mínimo de problema para o negócio
principal da empresa.
As fases do ciclo de vida da gestão de projetos de uma empresa até chegar no nível de
maturidade são consideradas por Kerzner (2002), por cinco fases que praticamente todas as
empresas que em algum dia alcançaram o grau de maturidade passaram por essas fases, são
elas: Embrionária, Aceitação pela gerência executiva, Aceitação pelos gerentes de área,
Crescimento e Maturidade. A tabela 5 demonstra resumidamente características destas cinco
fases.
42
Tabela 5- As cinco fases do ciclo de vida da gestão de projetos
Aceitação pela
Embrionária
gerência
executiva
Aceitação pelos
gerentes da área
Crescimento
Maturidade
Reconhecer a
Desenvolver um
Reconhecer a
Obter o apoio visível
Obter o apoio dos
utilidade das
sistema de controle
necessidade
dos executivos
gerentes da área
fases do ciclo de
gerencial de custo e
vida
programação.
Reconhecer os
Fazer com que os
Conseguir o
Desenvolver
Integrar o controle de
benefícios
executivos entendam
comprometimento
uma
custos e da
a gestão de projetos
dos gerentes dos
metodologia de
programação.
gerentes de área.
gestão de
projetos
Reconhecer a
Estabelecer
Proporcionar
Obter o
Desenvolver um
aplicabilidade
promotores no nível
conhecimento aos
comprometimen
programa de ensino
executivo.
gerentes da área.
to com o
para melhorar as
planejado.
competências em
gestão de projetos.
Reconhecer o
Dispor-se a mudar a
Dispor-se a liberar os
Minimizar as
que precisa ser
maneira de conduzir
funcionários a
oscilações de
feito.
o empreendimento.
treinamento em
escopo. Definir
gestão de projetos.
um sistema de
rastreamento do
projeto.
Kerzner (2002)
Em 2012 a Pesquisa Archibald & Prado desenvolvida para avaliar o nível de
maturidade em gerenciamento de projetos em especial em empresas brasileiras, contou com
cerca de 400 profissionais que lidam com projetos e demonstrou que as empresas brasileiras
ainda têm muito que desenvolver no amadurecimento do gerenciamento dos seus projetos.
No gráfico 1 é apresentado o nível de maturidade, segundo o modelo MMGP- Prado de
Gerenciamento de Projetos.
43
Gráfico 1 – Maturidade por tipo de Organização - 2012
www.maturityresearch.com
Por fim, para apresentar a relevância atual da maturidade em gerenciamento de
projetos, Rabechini (2005) relata que:
Investir na adoção de maturidade em gerenciamento de projetos está sendo uma
preocupação estratégica nas diversas lideranças empresariais. Isto pode ser percebido
pelo crescimento de interessados em entender e se profissionalizar em gerenciamento
de projetos. As instituições preocupadas em disseminar a disciplina de gerenciamento
de projetos e promover a profissão do gerente de projetos se expande.
Rabechini (2005)
2.2.3.2 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Os modelos de maturidade em gestão de projetos surgem a partir da década de 1990,
com o propósito de medir e melhorar a habilidade da organização na execução de seus
processos de gerenciamento de projetos.
Segundo Prado (2010) o modelo de maturidade em gestão de projetos é
essencialmente um arquétipo de crescimento que estabelece estágios pré-definidos,
permitindo autoavaliações e aperfeiçoamentos.
Para os autores Ibbs e Kwak (2002) os modelos de maturidade em gestão de projetos
servem como estrutura para comparação de práticas atuais exercidas por uma organização e
o que for considerado como melhores práticas de gestão de projetos pelo mercado.
Os principais modelos utilizados no mundo e no Brasil são:
44

Capability Maturity Model (CMM) – Carnegie Mellon University em parceria
com a SEI –Software Engineering Institute. (1993)

Project Management Maturity Model (PMMM) - Kerzner (2001)

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) - PMI (2003).

Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) - Prado (1999
e 2002).
Para a verificação das práticas e a maturidade em gerenciamento de projetos dos
setores da empresa estudada, o presente estudo utilizou o Modelo de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos (MMGP), pelas razões descritas no item 2.2.3.3 deste trabalho.
2.2.3.3 Descrição do Modelo Utilizado na Pesquisa
O modelo do questionário utilizado para mensurar o nível de maturidade nos projetos
dos setores escolhidos na empresa estudada foi o MMGP Prado (versão 2.1.0 / 2014).
A principal razão da escolha deste modelo é a sua simplicidade e facilidade de uso,
além de ter sido aplicado a centenas de organizações brasileiras e foram obtidos resultados
condizentes com o que se obtém em um diagnóstico aprofundado. A vantagem deste modelo é
que ele se aplica a setores isolados (ou departamentos) de uma organização e diferentemente
dos outros modelos mais complexos, o modelo MMGP é de fácil entendimento, facilitando os
gestores menos familiarizados, como é o caso dos gestores de setores que lidam com ações de
responsabilidade social.
As principais premissas do autor utilizadas no desenvolvimento do modelo MMGP
segundo Prado (2010) são:

Ser pequeno (40 questões).

Simples de usar.

Confiável.

Fornecer resultados coerentes (robustos).

Possuir universalidade (poder ser utilizado por diferentes categorias de projetos).

Ser capaz de medir aspectos que estão realmente ligados ao sucesso no
gerenciamento de projetos.

Conquistar adeptos no Brasil para assuntos de maturidade.
45

Pode ser utilizado no estabelecimento de um plano de crescimento.
Este modelo é estruturado em cinco níveis e seis dimensões. Além disso, contempla
estratégias, processos, pessoas, tecnologias e ferramentas e o linguajar utilizado é aderente às
terminologias do Guia PMBOK (PMI) e do ICB (IPMA).
A Avaliação da Maturidade através do modelo MMGP, é feita utilizando um
questionário de 40 questões, dividido em 4 níveis de 10 questões para cada nível e 4
alternativas (A, B, C e D), com pesos de 10, 6, 2 e 0 respectivamente para cada alternativa.
O resultado do modelo MMGP está estruturado em cinco níveis e seis dimensões. Os níveis e
as dimensões, bem como sua interpretação podem ser esclarecidos na Figura 3 e nas Tabelas 6
e 7:
Figura 3- Dimensões e Níveis de Maturidade
Dimensões
Prado (2010)
46
Tabela 6- Características dos Níveis de Maturidade e os Índices de Sucesso
Nível
1
Resumo das Características
Cenário Típico
Aspecto Básico
- Nenhuma iniciativa da organização.
- Gerenciamento de
Desalinhamento
- Iniciativas isoladas.
projetos de forma isolada,
total
- Resistências à alteração das práticas
intuitiva e individual.
Índice de
Sucesso
Baixo
existentes.
2
3
- Treinamento básico de gerenciamento
- Gerenciamento de
Difusão de
Alguma
para os principais envolvidos com
projetos de forma isolada,
conhecimentos
melhoria
gerenciamento de projetos.
não padronizada e não
- Estabelecimento de uma linguagem
disciplinada, mas com
comum.
maior nível de qualidade.
- Mapeamento dos Processos, desde o
- Gerenciamento de
Existência de
Melhorias
Planejamento Estratégico.
carteira de projetos de
padrões
significativas
- Metodologia desenvolvida, implantada
forma agrupada,
e em uso.
disciplinada e padronizada.
- Informatização de partes da
- Escritórios de
metodologia e em uso.
Gerenciamento de Projetos
- Estrutura Organizacional implantada.
(EGP) participando
- Iniciativas para alinhamento
ativamente do
estratégico.
planejamento e controle
dos projetos.
- Gerentes de Projetos
utilizando corretamente os
padrões, mas com forte
dependência do EGP.
Criada e padronizada a
carreira para os
profissionais do assunto.
4
- Consolidação de competências
- Gerenciamento de
Os padrões são
Provavelmente
técnicas, comportamentais e contextuais.
múltiplos projetos de forma
eficientes e dão
acima de 80%
- Consolidação de alinhamento com os
muito eficiente.
resultados
negócios da organização.
- Gerentes de Projetos com
- Identificação e eliminação de causas de
mais autonomia.
desvios de metas.
- Interação com área
- Metodologia e informatização
estratégica, permitindo
aperfeiçoadas, estabilizadas e em uso.
foco nos resultados dos
- Relacionamentos humanos harmônicos
projetos, tal como retorno
e eficientes.
dos investimentos, etc..
- Comparação com benchmarks.
permitindo tornar o assunto
altamente importante para
o sucesso da organização.
47
5
- Otimização dos processos de prazos,
- Gerenciamento da
Otimização dos
Próximo de
custos, escopo e qualidade;
carteira de projetos de
padrões
100%
- Grande experiência em gerenciamento
forma otimizada.
de projetos.
- Gerentes de projetos
- Sabedoria.
altamente competentes e
- Capacidade para assumir riscos
com grande autonomia.
maiores.
- Preparo para um novo ciclo de
mudanças.
Prado (2010)
Tabela 7- Evolução das Dimensões nos Níveis de Maturidade - Setorial
Competências
Nível
Técnicas e
4
3
Alinhamento
Competências
Organizacional
Estratégico
Comportamentais
Otimizada
Madura
Alinhado
Forte Avanço
Informatização
Otimizada e
Otimizada e
Otimizada e
em Uso
em Uso
em Uso
Aperfeiçoada,
Aperfeiçoada,
Aperfeiçoada,
estabilizada e
estabilizada e
estabilizada e
em uso
em uso
em uso
Significativo
Padronizada e
Padronizada e
Padronizada e
Significativo
Avanço
em Uso
em Uso
em Uso
Avanço
Fala-se sobre
Software p/
Nomeia-se um
Fala-se sobre
o assunto
Tempo
responsável
o assunto
Não há
Dispersa
Contextuais
5
Estrutura
Metodologia
Otimizada
Muito
Avançada
2
Básica
1
Dispersa
Dispersa
(não há)
Desconhecido
Mais Avanço
Algum avanço
Boa vontade
Prado (2010)
A interpretação de cada dimensão é descrita por Prado (2010) como:
 Competências Técnicas e Contextuais:

Técnicas: Conhecimentos e experiências em Gerenciamento de Projetos.
Eventuais conhecimentos e experiências de outras práticas de gerenciamento, caso
necessárias para o gerenciamento de projetos do setor em questão.

Contextual: Conhecimento do negócio e dos produtos da organização onde
trabalham.
48
Tanto as Competências Técnicas como as Contextuais, devem estar difundidas
nos setores envolvidos, porém, algumas pessoas necessitam de um maior nível de
conhecimento ou experiência do que outras para determinados aspectos.
 Uso Prático de Metodologia:
Uma metodologia de gerenciamento de projetos contém uma série de passos a serem
seguidos para garantir a aplicação correta dos métodos, técnicas e ferramentas.
Principalmente, deve-se existir uma metodologia única em toda a empresa, com
pequenas variações para seus diferentes setores. Importante também é a utilização dos
mesmos termos de outros assuntos gerenciais, para aspectos semelhantes do
gerenciamento. Por exemplo, a uniformização de alguns termos entre gerenciamento
de projetos e gerenciamento de rotinas.
 Informatização:
Diversos aspectos da metodologia deverão ser informatizados e acessados pelos
principais envolvidos e outras informações apenas terão acesso à algumas pessoas. Os
dados podem mostrar o desempenho dos projetos, da carteira e dos indicadores de
negócios (KPIs) que serão afetados pelo desempenho dos projetos.
 Uso de uma Adequada Estrutura Organizacional:
Visto que na execução de projetos muitas vezes se envolvem diferentes setores de uma
organização, surge a necessidade de escolher a adequada estrutura organizacional para
maximizar o os resultados e minimizar os conflitos. Esta escolha depende de diversos
fatores, que incluem desde o tipo de estrutura organizacional até aspectos de pressão
dos concorrentes.
 Alinhamento com os Negócios da Organização:
É fundamental que os projetos estejam alinhados com os negócios da empresa. No
entanto, a prática teima em demonstrar que isto nem sempre ocorre. Muitas carteiras
de projetos dos departamentos foram incluídos sem nenhum alinhamento com os
negócios da empresa.
49
 Competências Comportamentais:
Visto que são pessoas que executam o trabalho, é fundamental que elas o façam da
melhor maneira e então, as competências comportamentais e contextuais são
igualmente importantes. Para tanto, é necessário que elas estejam convenientemente
motivadas para o trabalho. Aspectos de relacionamento humano afetam todos os
envolvidos em projetos. Inúmeros conflitos negativos diários, que acabam
prejudicando a empresa de alguma forma, poderiam ser evitados pelo conhecimento
destes aspectos.
Para avaliação da percepção final, bem como as perspectivas de utilização de práticas
de gerenciamento de projetos, Prado (2010) sugere conforme Tabela 8:
Tabela 8- Percepção final da Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado (2010)
Características
Tipo de Cenário
Muito Favorável
Pouco Favorável
Percepção da importância do
Percepção positiva, ou seja, a alta
Percepção neutra ou fraca, ou seja,
assunto
administração vê no gerenciamento
a alta administração não reconhece
de projetos um diferencial para o
GP como tendo importância para o
sucesso da organização.
sucesso da organização.
A alta administração deseja que
O apoio será fraco.
GP
pela
alta
administração.
Apoio da alta administração
ocorra o crescimento da maturidade
e dará forte apoio.
Existência de
liderança
para
conduzir o processo
Existe
liderança
disponível
e
que
com
tempo
aceita
Não foi identificada.
a
designação.
Qualidade da liderança
Alta
Aquém da desejada.
Existência de recursos para o
Recursos disponíveis e aprovados.
Dificuldades
processo
para
conseguir
recursos.
Prado 2010
O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos utilizado neste trabalho foi
utilizado por Santos (2010) para obter a análise da influência da evolução na maturidade em
gerenciamento de projetos no desempenho dos projetos.
50
2.2.3.4 Excelência em Gerenciamento de Projetos
Uma empresa experiente pode utilizar a gestão de projetos rotineiramente ao longo de
vários anos e mesmo assim não atingir a excelência neste campo. A prática de gestão de
projetos, segundo Kersner (2002), não é garantia automática de atingimento da excelência. A
definição de excelência em gestão de projetos segundo o autor deve ir muito além de
experiência e sucesso. As organizações de reconhecida excelência em gestão de projetos
criam um ambiente no qual existe um fluxo contínuo de projetos gerenciados com sucesso,
onde o sucesso é mensurado tanto pelo atingimento do desempenho em pontos de interesse
para a empresa como um todo como pela conclusão de um projeto específico.
Para definir a excelência, Kerzner (2002), desmembra em duas partes: em primeiro o
fato de que a excelência em projetos requer um fluxo contínuo de projetos administrados com
sucesso. E a segunda parte da definição impõe que as decisões tomadas em projetos separados
levem em conta os interesses do projeto e da empresa como um todo. As empresas que
alcançaram a excelência em gestão de projetos também percebem que a excelência é um
processo contínuo.
2.3
Projetos Responsabilidade Social
2.3.1 Conceitos e abordagens de Projetos de Responsabilidade Social
Um projeto social busca, por meio de um conjunto integrado de atividades,
transformar uma parcela da realidade, reduzindo ou eliminando um déficit, ou
solucionando um problema, para satisfazer necessidades de grupos que não possuem
meios para solucioná-las por intermédio do mercado. Cepal, 1995; Nogueira, 1998
(apud Coutinho 2006, pg. 763-787)
Frequentemente, os termos projetos, programas e políticas sociais são confundidos.
Um programa social é um conjunto de projetos; e uma política social, por sua vez, é um
conjunto de programas. Projetos e programas são a tradução operacional das políticas sociais.
Um projeto envolve ações concretas a serem desenvolvidas em um horizonte de tempo e
espaço determinados, restritas pelos recursos disponíveis para tal. Os programas, em geral,
envolvem horizontes de tempo mais longos que os projetos. Pode-se, portanto, analisar um
programa por meio do estudo dos projetos que o compõem. Cepal (1995, 1998) Apud
Coutinho (2006).
O Grupo de Institutos Fundações e Empresas (GIFE) define que o Investimento Social
Privado como sendo:
51
O repasse voluntário de recursos privados de forma planejada, monitorada e
sistemática para projetos sociais, ambientais e culturais de interesse público.
Incluem-se neste universo as ações sociais protagonizadas por empresas, fundações
e institutos de origem empresarial ou instituídos por famílias, comunidades ou
indivíduos. Os elementos fundamentais - intrínsecos ao conceito de investimento
social privado – que diferenciam essa prática das ações assistencialistas são:
preocupação com planejamento, monitoramento e avaliação dos projetos; estratégia
voltada para resultados sustentáveis de impacto e transformação social;
envolvimento da comunidade no desenvolvimento da ação. Gife (2014)
Fischer (2003) relata que a atuação social das empresas acontece de diversas formas:
concentrando-se em um só projeto ou em diversos; por meio de doações esporádicas ou
iniciativas de longa duração; e com formas diversas de gestão dos projetos. Para Nogueira
(1998) a gestão do projeto consiste em dar unidade e coerência ao ciclo de ação. Um projeto
tem como consequência um conjunto de produtos (gerados via processos de conversão),
resultados (previstos nos objetivos e metas) e impactos (mudanças na realidade efetivamente
alcançadas). A gestão deve assegurar que tais produtos, resultados e impactos sejam coerentes
com a concepção e os fins do projeto, garantindo sua eficácia e efetividade, por meio de uma
adequada combinação de recursos.
Golini (2014) desenvolveu um artigo para avaliar as práticas de gestão dos projetos
sociais das organizações não governamentais, no artigo é abordado que de um modo geral,
existem poucos estudos no desenvolvimento e literatura gerenciamento de projetos sobre a
difusão das normas e metodologias dentro destas organizações, o artigo relata que este fato
também acontece com o setor privado. Para o autor isto representa uma lacuna que os
investigadores e praticantes estão tentando preencher. Sendo assim, o artigo considera em sua
conclusão a importância do papel social e econômico desses projetos e das dificuldades de sua
gestão, argumentando que mais atenção deve ser dada a esta área.
Considerando uma avaliação no nível Brasil, Coutinho (2006) considera que apesar do
crescente número de pesquisas sobre o tema na literatura de RSC, sob a ótica da
administração de empresas ainda é pequena a atenção dispensada à gestão dos projetos
sociais, com vistas à obtenção de maior efetividade e sustentabilidade dos resultados.
2.3.2 Gerenciamento de Projetos de Responsabilidade Social
No relatório do IPEA (2013) de Planejamento e Políticas Públicas, enfatiza que com a
recente adoção de uma cultura organizacional de responsabilidade social das empresas, requer
o desenvolvimento paralelo de novas formas de gestão compatíveis com a efetivação destes
objetivos pela empresa, de modo a institucionalizar posturas e instrumentos de gestão, com
52
relação aos seus stakeholders envolvidos, representados tanto por seu público interno quanto
por fornecedores, comunidade, consumidores, meio ambiente, governo e sociedade.
Diante das abordagens levantadas no presente estudo no que se refere ao crescimento
da relevância dos assuntos Responsabilidade Social Corporativa e Gerenciamento de Projetos,
bem como a importância da aliança dos dois temas, pode-se observar que os dois temas
tiveram seu marco histórico de relevância no mesmo momento, com o desenvolvimento da
sua profissionalização através do aprofundamento do conhecimento, artigos e pesquisas
desenvolvidas sobre os temas, bem como o reconhecimento da importância dentro das
organizações. Conforme apresentado na figura 4, as fases evolutivas dos temas chegaram a
um período exato de ápice a partir dos anos 80, antes deste período os assuntos dos temas
expostos ainda estavam em suas fases embrionárias e iniciando o processo de
desenvolvimento.
53
Figura 4 – Comparação da evolução histórica da relevância dos temas Responsabilidade
Social Corporativa e Gerenciamento de Projetos
Responsabilidade Social
1900
60´s
-Princípios
básicos
da
filantropia, da governança e de
manifestações paternalistas do
poder corporativo.
-conceito
de
responsabilidade social era
associado à obrigação
70´s
- Surgem debates centrados
na responsabilidade social
das empresas. As
corporações passaram a
responder por obrigações
mais amplas que a mera
rentabilidade. Constitui-se
formalmente a ética
empresarial.
- a idéia de
responsabilidade dissociase da filantropia, e passa a
referir-se às consequências
das próprias atividades
usuais da empresa.
80´s
90´s
2000´s
- marco principal com preocupações
com ajustes fiscais, diminuição do
tamanho Estado com a redução de
despesas sociais, privatizações e
desregulamentações, liberalização do
comércio internacional, e renegociação
das relações trabalhistas.
- aumento do poder global das
corporações multinacionais e o
crescimento exponencial do volume de
investimentos diretos feitos por essas
corporações em diversos países.
- o crescimento do número de
escândalos corporativos em paralelo à
aproximação da área de estratégia do
tema RSE;
Carroll (1999), George (1987), Kreitlon, (2004), Faria e Sauerbronn (2008)
Gerenciamento de Projetos
2000´s
Pós-guerra
60´s
Surgem
as
associações
IPMA e PMI
70´s
Softwares de
GP
80´s
90´s
Cresce GP no
Mundo
Criação dos
modelos
PERT CPM
Crescimento
exponencial do
número de
Profissionais
Certificados e
Publicações
Criação da disciplina
de Gestão de Projetos
na Graduação (EC2) e
Pós-Graduação
na
Escola Politécnica
Momento em que as boas práticas
de gerenciamento de projetos se
consolidam
Adaptado Carvalho, Rabechini J.(2007) Apud Carvalho (2011)
54
Ao analisar o referencial teórico que trata da importância dos assuntos, observa se uma
necessidade de se tratar os temas em conjunto como forma de alcançar melhores resultados.
Conforme apresentado na Tabela 9, os temas Responsabilidade Social Corporativa e
Gerenciamento de Projetos, são necessários para as organizações modernas obterem melhores
resultados e manterem a sua sustentabilidade econômica.
Tabela 9– Comparativo da relevância dos assuntos:
IMPORTÂNCIA DE PRÁTICAS DE
IMPORTÂNCIA DA UTILIZAÇÃO DE BOAS
RESPONSABILIDADE SOCIAL
PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE
CORPORATIVA
PROJETOS
- Porter (2011) - empresa deve liderar a campanha para
voltar a unir a atividade empresarial e a sociedade, ou seja,
utilizando como ele descreve como a solução deste conflito,
a criação do princípio do valor compartilhado, que envolve a
geração de valor econômico de forma a criar também valor
para a sociedade, com o enfrentamento de suas necessidades
e desafios.
- Carvalho (2011), na era do conhecimento, em que
vivemos, são as atividades inteligentes (as de projetos,
portanto) que mais adicionam valore aos produtos/serviços e
não as atividades rotineiras. As atividades ligadas a P&D,
projeto de produtos e de processos, logística, administração
da Tecnologia da Informação, desenvolvimento de recusrsos
humanos, entre outras, estão no grupo das atividades mais
importantes para empresas que precisam ser mais
competitivas em seus mercados.
Porter (2011) O sucesso de qualquer empresa é afetado por
negócios de apoio e pela infraestrutura que a cerca.
- REA e KERZNER (1997) afirmam que a responsabilidade
social pode transformar um desastre em uma vantagem
competitiva para a organização. Entretanto, a imagem da
empresa pode ficar arranhada se não souber agir com
responsabilidade social.
Ashley (2003) - Preço, qualidade e bom atendimento, entre
outros atributos, eram considerados até bem pouco tempo
um diferencial na relação da empresa com o mercado. Hoje
são consideradas condições mínimas para uma empresa
sobreviver. Em virtude da maior conscientização do
consumidor e da procura por produtos e práticas que geram
melhoria para o meio ambiente ou comunidade, valorizando
aspectos éticos ligados à cidadania, o mundo empresarial vê
na responsabilidade social uma nova estratégia para
aumentar seu lucro e potencializar seu desenvolvimento.
- FARIA (2008) enfatiza que a alta importância ocupada
pela área de estratégia na academia de administração deveria
levar seus pesquisadores a questionamentos rigorosos sobre
a aproximação entre a área de estratégia e RSE.
Elaboração: Do autor
- PMI (2004) considera que a estratégia organizacional deve
orientar e direcionar o gerenciamento de projetos,
especialmente quando se considera que os projetos existem
para apoiar as estratégias organizacionais.
- Carvalho (2011), relata que a gestão de portfólios faz
interface com a estratégia organizacional e alimenta as
demais camadas da cadeia de valor em projetos.
- Prado (2003) a utilização de boas práticas de
gerenciamento de projetos resulta em 1) redução do custo e
prazo de desenvolvimento de novos produtos; 2) aumento do
tempo de vida de novos produtos; 3) aumento de vendas e
receita; 4) aumento no número de clientes e de sua
satisfação e 5) aumento da chance de sucesso nos projetos.
- Prado (2010)- O mundo hoje depende de projetos: quase
um terço da economia mundial é gerado por meio de
projetos. Para muitas organizações, são eles que garantem o
dia de amanhã e lhes permite sobreviver e crescer.
55
3
3.1
Metodologia:
Linha epistemológica e tipo de pesquisa
O tipo de pesquisa desenvolvida para esse estudo é a pesquisa qualitativa com o
desenvolvimento de um estudo de caso, caracterizado por Godoy (1995) como um exame
detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situação em particular. Ainda segundo a
autora, o estudo de caso tem se tornado a estratégia preferida quando os pesquisadores
procuram responder à questões “como” e “por que” certos fenômenos ocorrem, quando há
pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o foco de interesse é
sobre fenômenos atuais, que só poderão ser analisados dentro de algum contexto de vida real.
Com desenvolvimento de entrevistas iniciais semiestruturadas para identificar e explorar
aspectos envolvidos no gerenciamento de projetos e diagnóstico da estrutura organizacional
considera-se esse tipo de entrevista a melhor escolha, porque permite retornar e perguntar
novamente em caso de dúvidas. Permite também reformular perguntas, caso não tenham
ficado claras ou confundam os respondentes. As questões da pesquisa inicial foram
formuladas primeiramente para entender a estrutura funcional da empresa estudada, a
complexidade do negócio e compreensão dos processos básicos da empresa.
Para entender essa metodologia, Queiroz (1988) define que a entrevista
semiestruturada é uma técnica de coleta de dados que supõe uma conversação continuada
entre informante e pesquisador e que deve ser dirigida por este de acordo com seus objetivos.
Desse modo, da vida do informante só interessa aquilo que vem se inserir diretamente no
domínio da pesquisa. A autora considera que, por essa razão, existe uma distinção nítida entre
narrador e pesquisador, pois ambos se envolvem na situação de entrevista, movidos por
interesses diferentes. Segundo Goldman e McDonald (1987), o uso de métodos qualitativos
como focus groups e entrevistas é bastante útil em pesquisas sobre temas ainda pouco
estudados, considerando que a avaliação de práticas de gerenciamento de projetos em
responsabilidade social corporativa no contexto brasileiro ser considerado um campo pouco
explorado, a utilização de métodos qualitativos se enquadra ao estudo em questão.
A pesquisa exploratória foi a escolhida para identificar as dificuldades envolvidas no
gerenciamento dos projetos da empresa e na disseminação da gestão do conhecimento de
práticas de gerenciamento de projetos operacionais da organização para a utilização dessas
práticas nos projetos relacionados ao tema responsabilidade social.
56
3.2
Etapas da pesquisa do Estudo de Caso

Primeira Etapa
A primeira etapa da pesquisa foi direcionada para o conhecimento da estrutura da
empresa e da estrutura de gestão de projetos da empresa objeto deste estudo. Desenvolvido
com informações de relatórios gerenciais disponibilizados pela empresa.

Segunda Etapa
A segunda etapa foi através de entrevistas semiestruturadas com os gestores setoriais
indicados pela Diretoria. A entrevista considerava questões voltadas para análise da estrutura
organizacional, processos internos e informações gerais de gerenciamento de projetos.

Terceira Etapa
Em um terceiro momento, para entendimento da utilização de práticas de
gerenciamento de projetos e avaliação do grau de maturidade dos projetos desenvolvidos na
empresa, foi aplicado o questionário de pesquisa Modelo MMGP detalhado no item 2.2.3.3
deste trabalho, que foi elaborado para medir o grau de maturidade dos projetos em diversos
setores dentro das organizações. Os setores foram indicados pela diretoria da empresa,
mantendo o critério de se obter setores que lidam com projetos operacionais e setores que
lidam com projetos de responsabilidade social.

Quarta Etapa
Após todo o estudo levantado e todas as entrevistas respondidas, foi elaborado o
diagnóstico da utilização de práticas em gerenciamento dos projetos de responsabilidade
social na empresa estudada.
Figura 5: Etapas da Pesquisa
1
Coleta de Informações
Gerais de empresa
2
Entrevista para levantamento
de Informações Básicas
Organizacionais
3
Envio de Questionário
Prado-MMGP
4
3.3
Unidades de análise e sujeitos
Diagnóstico Final
A escolha da empresa objeto deste estudo sofreu a avaliação de alguns critérios de
seleção para contemplar todos os itens de delimitação do estudo:
 Empresa brasileira;
57
 Empresa de grande porte;
 Políticas sociais contidas nos conceitos estratégicos da organização: missão, visão,
valores e crenças.
 Departamentos direcionados para questões de responsabilidade social.
Avaliando as alternativas do mercado e pesquisando com foco neste objeto de estudo a
empresa brasileira escolhida atende a todos os requisitos necessários para identificação do
objeto do estudo.
Por solicitação da Diretoria Executiva da empresa, o nome da empresa foi mantido em
sigilo neste trabalho e alguns indicadores estratégicos não foram autorizados para
apresentação.
Na análise em conjunto com a Diretoria para a escolha dos setores, utilizou-se o
critério de avaliação daqueles que detém o maior número de projetos de responsabilidade
social corporativo, bem como, setores corporativos que lidam com um portfólio grande de
projetos, porém, com baixo impacto na responsabilidade social corporativa. Para efeito
comparativo, foram escolhidos dois setores da engenharia que disseminam e aplicam
metodologias e práticas de gerenciamento de projetos internamente e externamente.
Os setores escolhidos para compor o objeto de pesquisa e que compõem a amostra
podem ser observados na tabela 10:
Tabela 10-Setores e sujeitos pesquisados:
Gestores
Ambiente
Departamento
Corporativo
Sustentabilidade
1
Sim
Corporativo
QSMS
1
Sim
Sim
Entrevistados
Projetos de RSC
(Qualidade Segurança Meio
Ambiente e Saúde)
Corporativo
RH (Ger.Rem.Benefícios)
1
Corporativo
Projetos e Processos
1
Corporativos
PMO –TI
1
Engenharia – Competências
1
Corporativo
Operacional
Operacional
Sustentabilidade
Engenharia – Divisão
TOTAL
Elaboração: Do autor
1
Operacional
7
Parte
Não
Parte
Não
58
3.4
Coleta e Análise dos Dados
3.4.1 Etapas da Coleta dos Dados
A coleta de informações da empresa estudada foi executada em três fases:
1. A coleta de informações inicial foi através de avaliação dos relatórios
anuais da Empresa Estudo.
2. O segundo momento da Coleta de Informações foi através de
entrevistas semiestruturadas com gestores de setores indicados pela
Diretoria para entendimento dos processos da gestão de projetos e
portfólio de projetos da área.
3. E por último, após definido quais os setores que deveriam responder o
questionário de pesquisa, envio dos questionários estruturados para os
gestores responsáveis por gestão dos projetos.
3.4.2 Questionário Escolhido
O questionário escolhido para aplicação desta pesquisa foi o modelo Setorial Prado
MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos), lançado em 2002 por Darci
Prado com o objetivo de ajudar o seu autor a avaliar o estágio de maturidade das organizações
aonde prestava consultoria. A descrição do questionário, bem como a interpretação do seu
resultado foi descrita no item 2.2.3.3 deste trabalho.
O link do questionário foi enviado por email para os setores indicados pela diretoria e
foi utilizada a ferramenta Web Lime Survey disponibilizada pela Fundação Getulio Vargas.
3.4.3 Tratamento de dados
Para a análise da empresa e de sua estrutura organizacional, os dados mais relevantes
coletados nas entrevistas foram registrados em um documento a parte.
Para o tratamento dos dados coletados na Avaliação da Maturidade, após a obtenção
das respostas do questionário, os dados foram colocados em uma tabela para efetuar o
somatório por nível e o resultado obtido, os dados são colocados em uma fórmula como
mostrado abaixo:
59
Avaliação Nível Maturidade = (100 + total de pontos) / 100
Avaliação Valor de Aderência de um nível = (soma dos pontos do nível i)/100
Com uma avaliação final do resultado obtido na fórmula acima, e os pontos obtidos
por nível, coloca-se esses valores em uma tabela para verificação do nível de maturidade e de
aderência em cada nível de maturidade.
Com os resultados obtidos, estabelece-se um diagnóstico do nível de maturidade em
gerenciamento dos projetos de responsabilidade social da empresa estudada.
3.4.4 Apresentação dos resultados
Os resultados dos dados coletados foram orientados da seguinte maneira:
 Levantamento da Estrutura Organizacional e Processos Internos.
 Análise das entrevistas internas – Levantamento das principais questões relatadas
pelos gestores que lidam com os projetos de responsabilidade social.
Objetivo: Compreender as principais abordagens dos gestores para uma melhor
avaliação do objetivo do estudo.
 Análise do Resultado do Questionário – Resultado da comparação da utilização de
práticas de gerenciamento de projetos em setores que lidam diretamente com projetos
de Responsabilidade Social e de outros setores que lidam com projetos corporativos e
operacionais da organização;
Objetivo: Avaliar qual o grau de utilização de práticas de gerenciamento de projetos
nos setores da empresa estudada, Áreas Corporativas x Áreas operacionais.
Figura 6- Apresentação do Resultado Interno da Empresa Estudo
Utilização de Práticas em Setores de
Projetos -RSC x Operacional
Utilização de Práticas em
Setores
de
Projetos
Responsabilidade Social
60
4
Contextualização da Empresa Estudada
4.1
Atividades Desempenhadas e Estrutura Organizacional
A Empresa escolhida para este estudo de caso é uma Empresa que oferece um amplo
leque de serviços e soluções integradas de Engenharia aos mais variados clientes. O grupo
esteve envolvido em projetos estratégicos para o desenvolvimento do Brasil, como por
exemplo, a construção de Brasília. Os principais serviços e mercado de atuação da empresa
estudada são: Gerenciamento de empreendimentos, Gerenciamento de programas,
Gerenciamento de projetos, Desenvolvimento de Projeto básico e Projeto executivo,
Execução de programas ambientais, Gerenciamento ambiental, Restauração do patrimônio
histórico entre outras atividades importantes no campo da Engenharia.
Os principais mercados em que a empresa atua são:

Transportes

Saneamento

Energia

Desenvolvimento Urbano

Petróleo e Gás

Petroquímico

Indústria e Mineração

Agroindústria

Indústrias Leves

Edificações Privadas

Edificações Públicas

Patrimônio cultural
Com sede no Rio de Janeiro e filiais localizadas em dez capitais brasileiras (São Paulo,
Belo Horizonte, Brasília, Fortaleza, Manaus, Porto Alegre, Recife, Salvador, Vitória e
Goiânia), a organização também está presente em dois países no exterior, com atuação em
Moçambique e na República Dominicana por meio da sua subsidiária internacional.
Em termos de números, a Empresa Estudada encerrou o ano de 2013 com cerca de
nove mil colaboradores e com receitas líquidas em torno de R$ 1 bilhão. As principais
decisões estratégicas e de investimento da empresa seguem a Estrutura de Governança,
conforme Figura 7:
61
Figura 7- Estrutura de Governança
Relatório Anual 2013 da empresa estudada
4.1.1 Visão, Missão, Valores e Crenças da Empresa Estudada.
 Missão
Assumimos desafios com ousadia e competência, provendo soluções integradas de
engenharia e gestão aos nossos clientes, negócios e à sociedade, deixando sempre nossa
melhor contribuição para o desenvolvimento sustentável do país.
 Visão
Ser referência de mercado nas áreas que atuamos e uma das melhores empresas para se
trabalhar.
 Valores
Competência
Capacidade técnica, processos e atitude diferenciada na entrega de soluções.
Compromisso
Estar comprometido com o desenvolvimento das pessoas, a satisfação dos clientes e
acionistas e com resultados perenes.
Confiança
Desenvolver relações de confiança, pautadas por responsabilidade e transparência.
Criatividade
Estimular ambiente favorável ao pensamento diferenciado, implementando soluções
inovadoras.
62
Consciência
Agir com ética e responsabilidade, promovendo a segurança das pessoas e a
sustentabilidade no dia a dia do negócio.
Colaboração
Trabalhar em equipe, compartilhando experiências em todos os níveis, maximizando
conhecimento e resultados.
4.1.2 Responsabilidade Social da Empresa e Estrutura de Projetos
A empresa estudada vem ao longo dos anos se aprofundando na compreensão dos
conceitos de sustentabilidade e na sua estrutura organizacional tem um departamento
específico para tratar dos assuntos relacionados à Sustentabilidade Corporativa. Em 2013 a
empresa deu um passo importante passando a incluir a sustentabilidade em seus objetivos
estratégicos. O esforço de disseminação da cultura de sustentabilidade nas áreas operacionais
tem como parceiros a Diretoria de Relações Institucionais e o Comitê de Sustentabilidade, que
ajudam a introduzir esses princípios na gestão e no planejamento estratégico, fundamental
para estabelecer um novo paradigma em toda a organização e em sua cadeia de valor.
Além da área de sustentabilidade que trata de assuntos e projetos corporativos
relacionados a meio ambiente, cidadania, voluntariados e elaboração e acompanhamento de
relatórios de indicadores inspirados nos moldes do Global Reporting Initiative (GRI), a
empresa lida diretamente com diversos projetos de Responsabilidade Social relacionados à
gestão de pessoas.
A empresa é uma organização de serviços cuja principal matéria-prima é a inteligência
de seu capital humano. Ao final de 2013, o grupo mantinha cerca de 9.000 colaboradores,
sendo o seu papel de responsabilidade social da empresa com essas pessoas extremamente
importante.
A estrutura organizacional da empresa é considerada como funcional, ou seja,
estrutura hierárquica, tendo as operações separadas por tipo de operação. A estrutura está
dividida da seguinte maneira: a Área de Negócios Corporativos sendo responsável por prestar
serviços para as áreas de Negócios Operacionais, exercendo todas as funções administrativas
e de serviços compartilhados, tais como: RH, Financeiro, Planejamento Estratégico,
Controladoria, QSMS Corporativo, Tecnologia da Informação, Sustentabilidade, Jurídica,
entre outros setores.
63
Esses setores se relacionam com as áreas operacionais dando suporte e solucionando
problemas de rotinas, bem como, são responsáveis por projetos corporativos que beneficiam e
geram impacto na empresa como um todo.
Na área operacional, a empresa tem três Áreas de Negócios com atividades e setores
de atuação diferentes, porém, com alguns serviços compartilhados em um mesmo projeto para
o cliente. As Áreas de Negócios são: Engenharia, Obras e Geotecnia e Inspeções e
Laboratórios. A gestão das atividades e projetos das Áreas de Negócios são independentes,
tendo cada Área de Negócio um executivo responsável por todas as Unidades de Negócios
Operacionais. A estrutura organizacional da empresa estudada pode ser ilustrada conforme
Figura 8.
Figura 8 – Estrutura Organizacional Empresa Estudada
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
PRESIDENCIA
ÁREA DE NEGÓCIOS
CORPORATIVO







TI
RH
Dep. Pessoal
Jurídico
Financeiro
Suprimentos
Rel.Institucionais...
ÁREA DE
NEGÓCIOS OBRAS
E GEOTECNIA
ÁREA DE
NEGÓCIOS
ENGENHARIA
ÁREA DE NEGÓCIOS
INSPEÇÕES E
LABORATÓRIOS
UNIDADE I
UNIDADE I
UNIDADE I
UNIDADE II
UNIDADE II
UNIDADE II
UNIDADE III
UNIDADE III
UNIDADE III
ÁREAS SUPORTE
Elaboração: Do autor
Os assuntos relacionados à gestão de pessoas são tratados por duas áreas distintas,
porém, em alguns casos, com projetos em conjunto: Diretoria de Recursos Humanos e
Gerência de QSMS (Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde). Nestas duas áreas estão
64
concentrados os principais projetos da empresa relacionados à responsabilidade da empresa
com seus funcionários, tratando de assuntos ligados à segurança, saúde e bem estar.
Enquanto que os assuntos que tratam de ética, impactos ao meio ambiente, cidadania,
voluntariado
e
elaboração
e
acompanhamento
de
relatórios
de
indicadores
de
Responsabilidade Social, são tratados também na Área Corporativa pela Diretoria de Relações
Institucionais - Sustentabilidade.
Com isso, os projetos de Responsabilidade Social Corporativo da empresa estão
descentralizados e sendo gerenciados pelas três áreas acima citadas, e os principais projetos
geridos por essas áreas estão apresentados na Tabela 11:
Tabela 11- Áreas responsáveis pelos principais projetos de responsabilidade social
ÁREA RESPONSÁVEL
Sustentabilidade
PRINCIPAIS PROJETOS

Projetos sociais com comunidades carentes.

Projetos de voluntariados – em conjunto com colaboradores.

Projetos de meio ambiente – coleta seletiva, redução de
emissão de gases, acompanhamento de indicadores;
Recursos Humanos

Projetos de Inclusão Social: Portadores de Deficiência, Menor
Aprendiz.

Projeto de assistencialismo e suporte aos funcionários e
dependentes;

Demais projetos relacionados a benefícios, aprendizados etc.
QSMS

Projeto de redução de acidentes;
(Qualidade, Segurança Meio Ambiente e

Programas de Saúde Segurança no Trabalho (SST)
Saúde)

Projeto de Qualidade de Vida Cliente Interno e Redução de
Absenteísmo.
Elaboração: Do autor – coletadas nas entrevistas.
Avaliando os conceitos de Missão, Visão e Valores da empresa estudada, é possível
verificar que em todas as diretrizes, temas de responsabilidade social são citados.
Demonstrando assim, a relevância e reflexão do nível de gerenciamento que a empresa deve
desenvolver para tratar os principais projetos de Responsabilidade Social citados acima.
Abaixo na Tabela 12, os destaques para os itens citados pela empresa que requer atenção no
tratamento dos seus projetos desenvolvidos para atingir tais questões:
65
Tabela 12- Trechos da Missão, Visão e Valores da Empresa Estudada com referência a
Responsabilidade Social.
Missão
Visão
Valores
“deixando sempre nossa
“Ser uma das melhores
“comprometido com o desenvolvimento das pessoas”
melhor contribuição para o
empresas
desenvolvimento
trabalhar”.
para
se
“Desenvolver relações de confiança, pautadas por
responsabilidade e transparência”.
sustentável do país”
“Agir com ética e responsabilidade, promovendo a
segurança das pessoas e a sustentabilidade no dia a
dia do negócio.”
Relatório Anual 2013 da empresa estudada
A empresa hoje é referência no mercado brasileiro em desenvolvimento de projetos de
engenharia, gerenciamento de projetos e disseminação de competências em gerenciamento de
projetos para seus clientes. Porém, essas competências estão isoladas e tratadas diretamente
para os clientes, enquanto no ambiente corporativo da empresa detém uma estrutura separada
das Áreas de Negócios, e os projetos de Responsabilidade Social Corporativo são tratados de
forma descentralizados, sendo tratados diretamente pelas áreas responsáveis. No entanto,
esforços estão sendo realizados para que exista dentro da empresa uma padronização de boas
práticas de gerenciamento de projetos e gestão de conhecimento. Essas ações serão
apresentadas adiante.
No ambiente corporativo existem dois setores que lidam diretamente com projetos, um
PMO de TI que trata assuntos específicos das áreas de Tecnologia da Informação, tais como,
implantação de sistemas, utilização de novas ferramentas e processos em TI, entre outros
projetos que estejam relacionados com a área. E outra área corporativa que trata de assuntos
relacionados a melhorias dos processos de alguns projetos corporativos, porém atualmente
esta área direciona seus esforços para melhoria de processos e menos em gerenciamento dos
projetos.
A figura 9 apresenta como as áreas que lidam com projetos estão estruturadas na
empresa estudada:
66
Figura 9 – Estruturação de áreas que lidam com projetos de Responsabilidade Social x
Operacional
NÍVEL
CORPORATIVO
Diretoria de
Planejamento
Gerência de Processos e
Projetos Corporativos
Diretoria de TI
PMO de TI
Diretoria de RH
Gerência de Benefícios
Diretoria de
Serviços
Compartilhados
Prestação de
Serviços de
Mapeamento
de processos
para todas as
áreas
Gerência de QSMS
Serviços Com
Diretoria de
Gerência de
Sustentabilidade
Relações
Institucionais
NÍVEL ÁREAS DE
NEGÓCIOS
ENGENHARIA
Competências
de Engenharia
Núcleos
Operacionais
Transmissão
de
Competências
e
Soluções para as
Unidades e Clientes
Planejamento,
Execução e
Controle Direto dos
Projetos
Relacionamento
Corporativo x
Engenharia
Competências de
Engenharia
Sustentabilidade
Participação dos Comitês e Introdução de
conceitos e Competências para a área de
Sustentabilidade Corporativa
Elaboração: Do autor através das informações coletadas na empresa
Sustentabilidade
Corporativa
67
Diante da necessidade de se obter um diagnóstico do gerenciamento dos projetos de
responsabilidade social, bem como o grau de utilização de ferramentas em gerenciamento de
projetos na empresa estudada, os departamentos estudados estão apresentados na Tabela 13.
Tabela 13- Matriz de Departamentos
Projetos de Responsabilidade
Ambiente
Departamento
Corporativo
Sustentabilidade
Sim
Corporativo
QSMS
Sim
Corporativo
RH (Ger.Rem.Benefícios)
Sim
Corporativo
Projetos e Processos Corporativos
Parte
Corporativo
PMO –TI
Não
Operacional
Engenharia – Competências Sustentabilidade
Parte
Operacional
Engenharia – Divisão Operacional
Não
Elaboração: Do autor
Social
68
5
Análise dos Resultados
 Resultado Qualitativo
Para a análise do resultado das entrevistas aprofundadas na empresa estudada foi
utilizado a matriz da Tabela 14 para o entendimento do resultado da entrevista:
Tabela 14- Matriz de Resultado da Entrevista Empresa Estudada
Quantidade
Setor
Média de
Projetos
Estrutura da
Equipe
3
2 pessoas
QSMS
9
5 pessoas
RH (Ger.Rem.Benefícios)
12
10 pessoas
6
4 pessoas
17
3 pessoas
6
2 pessoas
10
15 pessoas
Sustentabilidade
Processos e Projetos
Corporativo
PMO –TI
Engenharia –
Competências
Sustentabilidade
Engenharia – Divisão
Operacional
Escolha dos Projetos Gerenciados
Metas estabelecidas pela Diretoria
Decisão da importância pela gerente e metas
estabelecidas pela Diretoria
Decisão da importância pela gerente e metas
estabelecidas pela Diretoria
Decisão da Diretoria
Decisão da importância pelo gerente e metas
estabelecidas pela Diretoria
De acordo com a estratégia indicada pela
Diretoria e das necessidades da operação.
100% dos projetos dos clientes.
Elaboração: Do autor
Através das entrevistas foi identificada a necessidade e desejo dos gestores de projetos
de responsabilidade social da obtenção de um maior suporte através de orientações e
padronização de metodologias de gerenciamento de projetos. Principalmente pelo fato da
empresa deter competências e domínio do tema em suas Áreas de Negócios Operacionais.
Acredito que a empresa poderia obter melhores resultados se utilizasse as
competências em gerenciamento de projetos em todas os setores. No meu caso, que
não tenho formação na área e nunca fiz treinamento nos cursos que ensinam
metodologias e práticas em gerenciamento de projetos, fica mais difícil aplicar as
práticas nos projetos em que eu gerencio. Gostaria muito de aprender mais sobre o
69
assunto e é importante para a empresa manter um padrão de metodologia e práticas
desenvolvidos para todos os projetos independentemente do tipo de projeto.
Trecho da entrevista com a gestora de RH- Remuneração e Benefícios
Utilizando como referência a lista das dez melhores práticas sugerida por Besner
(2008) no capítulo 2 deste trabalho, pode-se analisar a utilização de práticas de gerenciamento
de projetos nos setores que lidam com projetos de responsabilidade social na empresa
estudada com as características de resposta como:
Sim – utilização 100% da prática,
Não – nenhuma utilização da prática;
Parcial – utiliza eventualmente a prática;
Tabela 15- Matriz - Resultado da Entrevista Empresa Estudada -Utilização das 10
melhores práticas de gerenciamento de projetos sugeridas por Besner (2008)
Prática GP
Relatório de Progresso
Reuniões de Kickoff
Gráfico de Gantt:
Software de Gerenciamento de Projetos
Solicitação de Mudanças
Análise de requisitos:
Planejamento dos marcos do projeto:
Declaração do Escopo:
Termo do Contrato:
Autorização do Patrocinador do projeto:
RH
QSMS
SUSTENTABILIDADE
Parcial
Parcial
Parcial
Sim
Sim
Sim
Não
Parcial
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Parcial
Parcial
Parcial
Não
Parcial
Não
Parcial
Parcial
Parcial
Sim
Sim
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
Elaboração: Do autor
O resultado da utilização das práticas apontadas como básicas por Besner (2008)
demonstra que são poucas as práticas utilizadas por completo. Em alguns casos, os gestores
utilizam algumas práticas, porém, de forma sem padronização e sem a utilização de recursos
próprios de gerenciamento de projetos. De maneira geral, a utilização de documentos oficiais
70
ocorre nos projetos definidos pela Diretoria de Planejamento Estratégico e acompanhados
pela equipe desta Diretoria.
Nas entrevistas foi identificado que, em 2014, a empresa iniciou um processo importante
na cooperação da área de Competências em Sustentabilidade – área de suporte da Engenharia
na disseminação do conhecimento e acompanhamento dos indicadores de sustentabilidade
corporativa, dando suporte com isso, ao setor de Sustentabilidade Corporativa. Sendo assim,
os gestores de sustentabilidade relataram algumas ações implementadas em 2014 para
melhoria dos projetos e processos de sustentabilidade, são eles:
1. Formação do Comitê de Sustentabilidade com a presença de representantes
estratégicos de todas as Áreas de Negócios para a troca de práticas e contribuição de
todos nas ações que possam diminuir os riscos e contribuir para o atingimento das
metas estabelecidas pela Diretoria.
2. Início do Projeto de Gestão de Conhecimento com diversas ações internas para
propiciar a troca de experiência e contribuir com a disseminação de conceitos e
metodologias.
3. Inclusão de mais indicadores de responsabilidade social no planejamento estratégico
da empresa.
Porém, as entrevistas com os gestores que lidam com Gestão de Pessoas revelaram
que, essas ações ainda não estão tendo reflexos em suas áreas.
Eu utilizo algumas práticas sugeridas no gerenciamento dos meus projetos por que
tenho formação em Engenharia e fiz especialização na área de Gerenciamento de
Projetos. Mas o assunto ainda é pouco disseminado e padronizado dentro da
empresa, principalmente pelos setores corporativos.
Trecho da entrevista com a gestora de QSMS- Qualidade, Segurança, Meio
Ambiente e Saúde
A Gerência de Projetos e Processos Corporativos utiliza pouca metodologia no
gerenciamento dos projetos corporativos que acompanha. O foco da área atualmente, devido a
falta de recursos, é o mapeamento dos processos corporativos rotineiros para atender a grande
demanda das áreas de suporte corporativo. Segundo o gestor, apesar do seu conhecimento de
alguns conceitos de gerenciamento de projetos, os departamentos corporativos não seguem
71
uma metodologia padrão e para que a área pudesse acompanhar e padronizar a gestão dos
projetos de responsabilidade social corporativo, a gerência deveria aumentar sua estrutura e a
empresa deveria utilizar ferramentas e práticas padronizadas de gerenciamento de projetos.
Enquanto os projetos internos continuarem competindo por recursos e sem a
infraestrutura necessária continuaremos com erros e desvios. Grande parte dos
nossos gestores não estão capacitados no assunto.
Outro ponto falho é que hoje não é realizado ao final do projeto análise dos
resultados, e se o benefício
Trecho da entrevista com o gerente de Projetos e Processos Corporativos
2) Interpretação do Resultado de Levantamento de Dados – Nível de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos MMGP (Prado 2010).
Conforme explícito no item 2.2.3.3 deste trabalho, para a avaliação do grau de
maturidade em gerenciamento de projetos dos setores selecionados, foi utilizada a
interpretação estabelecida pelo modelo MMGP Prado (2010), individualmente com cada setor
escolhido da empresa estudada.
Para a interpretação do resultado é importante a caracterização do conceito
estabelecido por Prado (2010) citada no item 2.2.3.3 do referencial teórico.
A empresa estudada ainda não havia realizado este tipo de pesquisa nos setores
corporativos para medir o nível de maturidade na gestão de seus projetos.
Através da análise dos resultados do levantamento utilizando o questionário MMGP
permitiu observar o nível de utilização de práticas e metodologias em gerenciamento de
projetos entre os setores da empresa, objetivando avaliar os setores operacionais das áreas de
negócios com os setores corporativos que lidam com projetos, aprofundando o estudo nos
setores que lidam diretamente com projetos de responsabilidade social. O resultado de setores
de Responsabilidade Social é a média do resultado de três setores que lidam diretamente com
questões de responsabilidade social: Gerência de RH (Remuneração e Benefícios), Gerência
de QSMS (Qualidade Segurança Meio Ambiente e Saúde) Corporativo e Gerência de
Sustentabilidade Corporativa.
O resultado dos demais setores de Projetos Corporativos também é uma média do
resultado de dois setores que lidam diretamente com Projetos Corporativos, que são eles:
Gerência de Projetos e Processos Corporativos e o PMO de TI.
Em relação aos setores de Engenharia, a análise foi feita em separado, por terem
características distintas, o resultado do setor de Competências – Sustentabilidade Engenharia
72
foi analisado em separado de um determinado setor de Engenharia que lida diretamente com
projetos de cliente, ou seja, os projetos operacionais.
Nos gráficos apresentados os setores marcados em vermelho são os setores
corporativos da Empresa Estudada.
Gráfico 2 – Resultado do nível de maturidade em gerenciamento de projetos Empresa
Estudada
4,5
3,90
4
3,5
3,09
3
2,5
2,34
2,33
Responsabilidade Social
Projetos Corporativos
2
1,5
1
0,5
0
Projetos Engenharia
Sustentabilidade
Projetos Engenharia
Operacionais
Elaboração: Do autor
Figura 10 - Resultado da Avaliação conforme Prado (2010)
Zona de Conforto
Excelente
Ótima
Boa
4
Regular
3
Fraca
2
Muito Fraca
Elaboração: Do autor
5
Engenharia Operacional
Engenharia Sustentabilidade
RESPONSABILIDADE SOCIAL/ CORPORATIVO
1
Pelo resultado obtido da média da pontuação das respostas dos setores corporativos x
setores operacionais, pode-se observar que existe relativa diferença entre o nível de
maturidade em gerenciamento de projetos operacionais dos projetos corporativos e de
responsabilidade social.
O grau de maturidade obtido da média dos setores que lidam com Responsabilidade
Social Corporativa é consideravelmente inferior à média obtida pelos setores operacionais. O
73
índice obtido de 2,34 é considerado segundo Prado (2010) pertencente à uma zona de conforto
fraca. Segundo o autor, este índice determina um cenário em que o Gerenciamento de Projetos
é exercido de forma isolada, não padronizada e não disciplinada, porém com maior nível de
qualidade. O tema é considerado como uma linguagem comum nos setores avaliado.
Esse resultado está condizente com o resultado das entrevistas em que os gestores afirmaram
que o tema não é desconhecido, nem tão pouco desprezado pela alta direção, porém, o
conhecimento vem de esforços individuais e não existe atualmente um cenário padronizado
entre todos os setores da empresa.
Na análise dos setores de engenharia, foi obtido para o setor de Competências de
Sustentabilidade
(Engenharia),
um
índice
superior
ao
obtido
pelos
setores
de
Responsabilidade Social Corporativa, com resultado acima do nível 3, sendo considerada na
zona de conforto como regular. Ao comparar este resultado com o do setor que trata
diretamente com projetos de clientes, ou seja, setores operacionais, obteve-se um índice de
maturidade relativamente superior e considerada por Prado (2010) como um resultado em
uma zona de conforto boa, quase chegando no patamar de ótima. Esse resultado demonstra
uma existência de padronização e o gerenciamento considerado de forma disciplinada, com
mapeamento de processos, informatização e iniciativas para alinhamento estratégico. A
principal diferença entre o nível 2 e o nível 3, é o cenário em que se implanta e utiliza um
modelo padronizado para gerenciamento de projetos com base em uma metodologia, recursos
computacionais e estrutura organizacional.
Tabela 16- Perfil de Aderência aos Níveis – Todos os Departamentos Empresa Estudada
Nível
2
3
4
5
SMS
56%
57%
50%
0%
Nível de Aderência
Sustentabilidade
Corp.
76%
61%
67%
0%
RH
46%
33%
50%
0%
Sustentabilidade
Engenharia
88%
67%
34%
20%
Elaboração: Do autor
O índice de aderência aos Níveis é interpretado por Prado (2010), como:
 Até 20 pontos: aderência fraca.
 Até 40 pontos: aderência regular.
 Até 70 pontos: aderência boa.
 Até 90 pontos: aderência ótima.
Engenharia
Operacional
100%
69%
61%
60%
74
 Até 100 pontos: aderência total.
Avaliando o resultado do nível de aderência de todos os setores estudados, observa-se
que os setores corporativos que lidam com projetos de responsabilidade social e estão
marcados no gráfico em vermelho obtiveram a seguinte compreensão:
 Nível 2:
Em relação à aderência ao Nível 2, o setor de Sustentabilidade obteve o maior nível de
aderência com 76% de aderência ao nível. Demonstrando que existe uma iniciativa
isolada de difusão do conhecimento para esta área, e isso se deve às iniciativas da
participação de stakeholders importantes e com metodologias em gerenciamento de
projetos nos Comitês de Sustentabilidade. Iniciando com isso, para os projetos deste
setor, o estabelecimento de uma linguagem comum.
Os outros setores apesar de um índice inferior reconhecem que a empresa vem
buscando aperfeiçoar através de treinamentos internos fazendo com que o tema seja
mais conhecido para os principais envolvidos em projetos.
Nos setores operacionais a aderência ao Nível 2 é elevada, chegando a 100% nos setor
Engenharia Operacional.
 Nível 3:
No nível 3 a aderência encontrada nos departamentos estudados, tanto o setor de
QSMS quanto o de Sustentabilidade Corporativa obtiveram níveis de aderência
superiores ao do Recursos Humanos, com 57% e 61% respectivamente, apresentando
que ambos os setores detêm maiores índices de padronização própria em seus projetos
e significativas melhorias com o alinhamento estratégico da empresa. Ambos os
setores detêm fortes indicadores presentes no alinhamento estratégico da empresa.
Nos setores operacionais a aderência ao Nível 3 é elevada, chegando a 69% no setor
Engenharia Operacional.
 Nível 4:
Em relação ao nível 4, apenas o setor de sustentabilidade obteve uma aderência maior
com 67% de aderência neste nível. O gestor do setor avalia que a aproximação da área
com as áreas operacionais e de competência da engenharia está trazendo um avanço
75
nas Competências técnicas e contextuais, com metodologias um pouco mais
aperfeiçoadas.
Nos setores operacionais a aderência ao Nível 4 é mais elevada somente no setor de
Engenharia Operacional, o setor de Sustentabilidade Engenharia entende que algumas
questões relacionadas a estabelecimento de metas de indicadores e o estímulo que os
gerentes de projetos bem sucedidos ainda é imaturo, necessitando melhorias.
 Nível 5:
A aderência no nível 5 não é exercida em nenhum setor corporativo, porém, é
identificado nos setores de engenharia. A aderência à este nível demonstra um cenário
em que os projetos são executados eficientemente, neste nível se é atingido a
sabedoria em gerenciamento de projetos. Situação nítida nos projetos operacionais e
ausente nos setores corporativos.
O resultado a seguir apontará o grau de utilização de práticas de gerenciamento de
projetos somente nos setores que lidam com projetos de responsabilidade social.
Gráfico 3 – Resultado do nível de maturidade Setorial em gerenciamento de projetos
Empresa Estudada – Áreas com Projetos de Responsabilidade Social Corporativo
3,5
3,04
3
2,63
2,29
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Sustentabilidade
SMS
RH
Elaboração: Do autor
Ao analisar o índice de maturidade de cada setor que trata de projetos de
Responsabilidade Social, observa-se que o setor de Sustentabilidade Corporativo obteve a
maior pontuação, indicando um nível de maturidade levemente superior às demais áreas.
76
Esse fato ocorre por que este setor vem ao longo dos anos se aproximando do setor de
Sustentabilidade de Engenharia, utilizando com o passar dos anos de algumas características
específicas do gerenciamento de projetos da engenharia.
Em relação ao nível obtido pelo setor de QSMS, o conhecimento é demonstrado por
iniciativa própria e características profissionais do gestor da área, que embora não utilize a
padronização, o gestor tem formação acadêmica que proporciona um conhecimento especifico
do assunto.
O setor de RH é o setor com resultados inferiores tanto no nível de maturidade quanto
nos percentuais de aderência aos níveis, esta ausência de utilização de práticas de
gerenciamento de projetos ficou nítido na entrevista com o gestor e foi confirmada no
resultado do questionário de pesquisa.
Gráfico 4- Percentual de Aderência aos Níveis - Áreas com Projetos de Responsabilidade
Social Corporativo
Elaboração: Do autor
Conforme mencionado, o setor de sustentabilidade obteve o melhor resultado em
relação aos demais setores que lidam com projetos de responsabilidade social. Esse setor
obteve o maior percentual de aderência em todos os níveis. Exceto no nível 5 que nenhum
setor corporativo obteve aderência. Esse resultado é consequência das iniciativas deste setor
iniciadas em 2014 de se obter uma maior aproximação com o setor de Competências de
Engenharia.
77
5.1
Conclusão do Resultado
Alguns pontos do resultado do levantamento foram evidenciados nas entrevistas
semiestruturadas com os gestores, fazendo com que o resultado do levantamento dos dados
pudesse ser melhor analisado.
Para a avaliação final do resultado, propõe-se a utilização do quadro elaborado por
Prado (2010) e apresentado na Tabela 8 no item 2.2.3.3 deste trabalho. O objetivo é avaliar o
cenário da percepção obtida neste trabalho em relação ao diagnóstico final da maturidade em
gerenciamento de projetos nos setores que lidam diretamente com os projetos de
Responsabilidade Social Corporativa na empresa estudada.
Tabela 17- Percepção final da Maturidade em Gerenciamento de Projetos de
Responsabilidade Social Corporativa – Empresa Estudada
Características
Tipo de Cenário
Muito Favorável
Percepção da importância do
Percepção positiva, ou seja, a alta
assunto
administração vê no gerenciamento
GP
pela
alta
administração.
Pouco Favorável
de projetos um diferencial para o
sucesso da organização.
Apoio da alta administração
O apoio será fraco.
Existência de liderança para
Não foi identificada.
conduzir o processo
Qualidade da liderança
Não foi identificada.
Existência de recursos para o
Dificuldades
processo
recursos.
para
conseguir
Elaboração: Do autor
O cenário atual para crescimento e maturidade em gerenciamento de projetos de
responsabilidade social nos setores é pouco favorável. Apesar de existirem esforços da equipe
de Engenharia dando suporte ao Comitê de Sustentabilidade e apesar da alta direção
reconhecer os benefícios de utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos, ainda
falta uma estrutura organizacional corporativa com uma liderança forte para conduzir o
processo. E para essa estrutura é necessária a disponibilização de recursos financeiros, e estes
recursos extras atualmente não estão disponibilizados pela empresa.
78
A grande dificuldade na condução dos projetos é que os recursos dedicados ao
projeto estão ligados a operação do dia a dia e a concorrência entre os 2 acaba
gerando atrasos uma vez que a prioridade continua sendo a operação. Hoje a
empresa não dispões dos recursos adequados (financeiro, estrutura e pessoas) para
condução dos projetos.
Enquanto os projetos internos continuarem competindo por recursos e sem a
infraestrutura necessária continuaremos com erros e desvios. Grande parte dos
nossos gestores não estão capacitados no assunto.
Trecho da entrevista com o gerente de Projetos e Processos Corporativos
Conforme apresentado na Tabela 7 do capítulo 2 de referencial teórico, a principal
diferença entre o nível 2 e o nível 3, é o aperfeiçoamento e significativo avanço em termos de
utilização de competências técnicas e contextuais, metodologias, informatização, bem como
melhorias em termos organizacionais. Demonstrando que neste nível as práticas sugeridas em
gerenciamento de projetos estão iniciando o processo de amadurecimento dentro do setor. Os
três setores que lidam com Responsabilidade Social na empresa estudada obtiveram
resultados inferiores ao nível 3, sendo assim, observa-se assim, a necessidade de melhorias
neste campo.
Para Prado (2010), no cenário pouco favorável, o crescimento da maturidade em
gerenciamento de projetos ocorre de forma não-estruturada. Para o autor, neste caso, o esforço
será no formato de “trabalho de formiguinha”, e o crescimento consequentemente será lento e
com aspectos mais simples das dimensões competência, metodologia e informatização.
Porém, o importante é que a empresa estudada já deu o pontapé inicial na obtenção de uma
gestão mais eficaz nos seus projetos de responsabilidade social, que são as competências e
utilização das práticas por outros setores e o reconhecimento pela diretoria da importância do
assunto. Com isso, os temas RSC e Gerenciamento de Projetos, explorados neste trabalho já
estão sendo disseminados na empresa, sendo o gerenciamento de projetos de forma mais
madura e o monitoramento e realização de práticas de responsabilidade social com ações mais
recentes, porém, com crescimento exponencial nos últimos anos. A sugestão de se utilizar os
dois temas em conjunto é um assunto recente e que a Diretoria ainda não determinou qual a
melhor forma de ser implementado dentro da empresa.
79
6
Considerações Finais
O estudo analisou a evolução histórica e grau de importância dos temas
Gerenciamento de Projetos e Responsabilidade Social Corporativa e sua aplicação na prática
por meio de um estudo de caso em uma organização brasileira. Através do estudo observou-se
que ambos os temas são essenciais para responder rapidamente às exigências atuais do
mercado.
Levando-se em consideração o resultado obtido no estudo de caso foi discutido que,
embora a empresa tenha iniciado o processo de transferência de conhecimento e padronização
de práticas de gerenciamento de projetos, a percepção dos gestores é de que essas práticas
devem ser amadurecidas.
O resultado do levantamento revelou que o nível de utilização de práticas em
gerenciamento de projetos de responsabilidade social na empresa ainda está abaixo do
praticado e sugerido pela literatura, e que o cenário para atingir a maturidade ainda é pouco
favorável. Os setores operacionais detêm um nível de maturidade e conhecimento de
metodologias de gerenciamento de projetos consideravelmente maior dos setores que lidam
com responsabilidade social. Com isso, conclui-se que a questão levantada neste trabalho que
era o de conhecer a utilização de práticas em gerenciamento de projetos aplicadas nos projetos
de responsabilidade social na empresa estuda, foi respondida através do estudo de caso
aplicado à uma empresa de brasileira de grande porte de engenharia.
Foi identificado também que, apesar da alta administração da empresa estudada
reconhecer os benefícios existentes nas práticas de gerenciamento de projetos corporativos, o
cenário é de inexistência de uma liderança para comandar esse processo, bem como a falta de
recursos destinados às essas ações. Com esse resultado, o estudo em questão, alcançou o
principal objetivo intermediário deste trabalho, que era o de conhecer as principais lacunas
existentes nos aspectos de gerenciamento de projetos de responsabilidade social.
Conforme apresentado no referencial por Golini (2014) e Coutinho (2006), tanto para
a literatura mundial quanto para a brasileira, existem poucos estudos no desenvolvimento e
literatura do gerenciamento de projetos sociais. Sendo assim, com o resultado deste trabalho
fica a sugestão de futuras pesquisas para investigar de forma mais aprofundada a natureza das
diferenças entre as percepções de diferentes ambientes institucionais, diferenças que podem
ser determinadas seja por ideologias nacionais diversas ou por discrepância nos valores
culturais. Essas pesquisas podem ser realizadas por meio de aplicação do questionário de
maturidade em gerenciamento de projetos com abrangência de um maior número de
80
empresas, com o objetivo de avaliar empresas de diferentes setores da economia brasileira e
através de entrevistas semiestruturadas com essas empresas.
Considerando o importante papel social e econômico das organizações e as
dificuldades de gestão encontradas nos projetos de Responsabilidade Social sugere-se que seja
dada mais atenção no campo de gestão para esta área.
Espera-se que este estudo tenha propiciado uma maior motivação de empresários e
executivos de instituições privadas para a aplicação das práticas de gerenciamento de projetos
no campo de responsabilidade social corporativa. A expectativa é de que o trabalho tenha
agregado valor para o campo de estudo tanto acadêmico quanto empresarial, e tenha
demonstrado que é possível e necessário aplicar mais gestão nos projetos corporativos
voltados para as questões sociais corporativas.
81
7
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Experimentos com histórias de vida (Itália/Brasil). São Paulo: Vértice, 1988.
REA, P.; KERZNER, H. Strategic planning: a practical guide. S.l: John Wiley & Sons,
1997.
Relatório Nacional - 2013 – Edition. Project Management Institute - Disponível em:
<http://www.pmsurvey.org>. Acesso em out.2014.
RABECHINI JR, Roque. Competências e maturidade em gestão de projetos: uma
perspectiva estruturada. São Paulo: Editora Annablume, 2005.
85
SANTOS, Luiz Gustavo de Castro. Análise da influência da evolução na maturidade
em gerenciamento de projetos no desempenho dos projetos. Dissertação de Mestrado.
Departamento de Engenharia Naval e Oceânica da Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo. São Paulo. 2010.
TENÓRIO, Fernando Guilherme et al. Responsabilidade social empresarial: teoria e
prática. Rio de Janeiro: FGV. 2004.
VALENTIM, Marta Lígia. Formação do profissional da informação. Editora Polis,
2002
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.
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VERZUH, Eric. MBA compacto: gestão de projetos. Rio de Janeiro. Campus, 2000.
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – INMETRO. ISO
26000.Disponívelem:<http://www.inmetro.gov.br/qualidade/responsabilidade_social/iso2
6000.asp>.Acesso em: 05 OUT. 2014.
86
8
Apêndices
A – Roteiro Entrevista de Diagnóstico Organizacional
Essa pesquisa é apenas um diagnóstico consultivo e o resultado deverá ser entregue e
apresentado à Diretoria da Organização objeto do estudo.
Data da Entrevista:______________________
Setor Entrevistado:______________________
Cargo Entrevistado:______________________
Autoriza divulgação do nome da Empresa: _____
Estrutura Organizacional
1. Tipo de Estrutura Organizacional Utilizada
2. Tipos de Estruturas Organizacionais Utilizadas para Projetos.
2.1 O gerente departamental exerce a responsabilidade por projetos.
2.2 Matricial balanceada – gerentes de projetos tem influência semelhante aos
gerentes departamentais.
2.3 Estrutura Organizacional Projetizada – orientada para projetos ou clientes.
2.4 Estrutura Matricial Forte – gerentes de projetos tem mais influencias que os
gerentes departamentais.
3. Apresentação do Organograma da Organização
Estrutura Organizacional para Projetos
1. Perfil da Organização – Tipo de Projeto
1.1 Projetos Externos, junto com clientes.
1.2 Projetos internos à Organização, com participação efetiva do cliente.
1.3 Projetos internos separado por departamento.
1.4 Projetos internos concentrados em um departamento de Projetos.
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2. Qual a relação dos Projetos com o Planejamento Estratégico da Organização?
3. O cargo de “Gerente de Projetos” existe formalmente na estrutura organizacional?
4. Percentual de projetos realizados no último ano em relação aos previstos
5. A Organização possue PMO Corporativo?
6. Em caso positivo da pergunta 4, a quem um PMO se reporta?
7. Existe a exigência da organização de que os responsáveis por projetos tenham algum
certificado profissional? PMP ou outro?
Estrutura Responsabilidade Social
1. O setor de responsabilidade social tem um departamento a parte para tratar dos
projetos sociais, ou é um módulo tratado dentro de um departamento que trata de
diversos assuntos corporativos?
2. Em caso de um setor somente para tratar de Responsabilidade Social Corporativo, a
quem este setor se reporta? Como é essa estrutura?
3. Quantas pessoas tratam do tema de Responsabilidade Social Corporativa?
B – Questionário aplicado na pesquisa.
SETOR AVALIADO:_______________________
NIVEL 2 – CONHECIDO
1. Em relação aos treinamentos internos e externos ocorridos nos últimos 12 meses,
relacionados com aspectos básicos de gerenciamento de projetos, assinale a opção mais
adequada:
a) Diversos elementos do setor participaram de treinamentos nos últimos 12 meses. Os
treinamentos abordaram aspectos ligados a áreas de conhecimentos e processos (tais como os
padrões disponiveis, PMBOK, IPMA, Prince2, etc.).
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
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d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
2. Em relação ao uso de softwares para gerenciamento de tempo (sequenciamento de tarefas,
cronogramas, Gantt, etc.), assinale a opção mais adequada:
a) Diversos profissionais do setor participaram de treinamento em software nos últimos 12
meses e o utilizaram em seus projetos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
3. Em relação à experiência com o planejamento e controle de projetos, por elementos
envolvidos com projetos no setor, podemos afirmar:
a) Nos últimos 12 meses, diversos elementos do setor têm efetuado o planejamento, o
acompanhamento e o encerramento de seus projetos, baseando-se em padrões conhecidos (tais
como PMBOK, Prince2, etc.) e em ferramentas computacionais (tais como MS-Project).
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
4. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da
importância do assunto Gerenciamento de Projetos para agregar valor à organização, assinale
a opção mais adequada:
a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12 meses,
iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento 4 do assunto, tais como
reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos, cursos, etc.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
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e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
5. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da
importância de se possuir uma metodologia, assinale a opção mais adequada:
a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12 meses,
iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais como
reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos, cursos, etc.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
6. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização da
importância de se possuir um sistema informatizado para atender ao gerenciamento dos
projetos, assinale a opção mais adequada:
a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12 meses,
iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais como
reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos, cursos, etc.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
7. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da
importância dos componentes da estrutura organizacional (Gerentes de Projeto, PMO,
Comitês, Sponsor, etc.), escolha:
a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12 meses,
iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais como
reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos, cursos, etc.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
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d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
8. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da
importância de os projetos do setor estejam rigorosamente alinhados com as estratégias da
organização, escolha:
a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12 meses,
iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais como
reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos, cursos, etc.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
9. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da
importância de se evoluir em competência comportamental (liderança, negociação,
comunicação, conflitos, etc.) escolha:
a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12 meses,
iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais como
reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos, cursos, etc.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
10. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da
importância de se evoluir em competência técnica e contextual (ou seja, assuntos ligados ao
produto, aos negócios, à estratégia da organização, seus clientes, etc.), escolha:
a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12 meses,
iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais como
reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos, cursos, etc.
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b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
NIVEL 3 - PADRONIZADO
1. Em relação ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por pessoas envolvidas
com projetos, no setor, assinale a opção mais adequada:
a) Existe uma metodologia contendo os processos e áreas de conhecimentos necessários e
alinhados a algum dos padrões existentes (PMBOK, PRINCE2, 6 IPMA, etc.). Ela diferencia
projetos pelo tamanho (grande, médio e pequeno) e está em uso há mais de um ano.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
2. Em relação à informatização dos processos para gerenciamento dos projetos, assinale a
opção mais adequada:
a) Existe um sistema, aparentemente completo, adequado e amigável. Ele contempla
diferentes tamanhos de projetos e permite armazenar e consultar dados de projetos encerrados.
Está em uso pelos principais envolvidos (que foram treinados) há mais de um ano.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
3. Em relação ao mapeamento e padronização dos processos desde (conforme aplicáveis) o
surgimento da ideia (ou da necessidade ou da oportunidade), as negociações, o estudo de
viabilidade e suas aprovações e o ciclo do gerenciamento do projeto, temos:
a) Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados. O
material existente é, aparentemente, completo e adequado e está em uso há mais de um ano.
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b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
4. Em relação ao documento Plano do Projeto, que deve conter a abordagem para executar
cada projeto em função de sua complexidade e também ser utilizado para monitorar o
progresso do projeto e controlar variações, riscos e stakeholders, podemos afirmar:
a) A criação deste documento demanda reuniões entre os principais envolvidos até a
aprovação da baseline, com suas metas para prazos, custos e indicadores de resultados (se
aplicável). Este processo está em uso há mais de um ano e é bem aceito.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
5. Em relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP ou PMO) ou suas variações,
assinale a opção mais adequada:
a) Está implantado. Suas funções foram identificadas, mapeadas e padronizadas e são
utilizadas por seus membros, que possuem o treinamento necessário em GP. É bem aceito,
está operando há mais de um ano e influencia positivamente os projetos do setor.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
6. Em relação ao uso de Comitês (ou sistemas executivos de monitoramento ou equivalentes)
para acompanhamento dos projetos durante suas execuções, assinale a opção mais adequada:
a) Foram implantados, reúnem-se periodicamente e têm forte influência no andamento dos
projetos sob seu acompanhamento. São bem aceitos e estão operando há mais de um ano.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
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c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
7. Em relação ao acompanhamento da execução de cada projeto, em reuniões efetuadas pelo
gerente do projeto com sua equipe para atualizar o plano do projeto e tratar as exceções e os
riscos, assinale a opção mais adequada:
a) São realizadas reuniões periódicas que permitem que todos percebam o andamento do
projeto. Os dados são coletados e comparados com a baseline. Em caso de desvio,
contramedidas são implementadas. E feita análise de riscos. Está em uso há mais de um ano.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
8. Com relação ao gerenciamento de mudanças (prazo, custos, escopo, resultados, etc.) para
projetos em andamento temos:
a) Os valores baseline são respeitados durante a vida de cada projeto e evitam-se alterações.
Quando uma modificação é solicitada, rigorosos critérios são utilizados para sua análise e
aprovação. O modelo funciona adequadamente há mais de um ano.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
9. Com relação à definição de sucesso e à criação e uso de métricas para avaliação do sucesso
dos projetos (ou seja, atingimento de metas: resultados obtidos, atraso, estouro de custos,
performance, etc.), temos:
a) Ao término de cada projeto é feita uma avaliação do sucesso e são analisadas as causas de
não atingimento de metas. Periodicamente são efetuadas análises no Banco de Dados para
identificar os principais fatores ofensores. Está em uso há mais de um ano.
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b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
10. Com relação à competência (conhecimentos + experiência + atitude) da equipe
responsável pela criação do produto (bem, serviço ou resultado) em aspectos técnicos,
podemos afirmar:
a) A equipe possui adequada competência para lidar com aspectos técnicos e também com o
uso dos recursos envolvidos (tais como: Hardware, Software, Máquinas e Equipamentos,
etc.). Isto tem sido demonstrado convincentemente nos últimos 12 meses.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
NIVEL 4 - GERENCIADO
1. Em relação à eliminação de anomalias (atrasos, estouro de orçamento, não conformidade de
escopo, qualidade, resultados, etc.) oriundas do próprio setor ou de setores externos
(interfaces), assinale a opção mais adequada:
a) Todas as principais anomalias foram identificadas e eliminadas (ou mitigadas) pelo
estabelecimento de ações (contramedidas) para evitar que estas causas se repitam. Este
cenário está em funcionamento com sucesso há mais de 2 anos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
2. Com relação ao sucesso da carteira de projetos do setor, envolvendo (se aplicável) os
seguintes componentes: benefícios, resultados esperados, satisfação de stackeholders,
lucratividade, atrasos, custos, conformidade de escopo e qualidade, etc., temos:
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a) Foram estabelecidas metas, para o desempenho da carteira, para os diversos indicadores
que são componentes da definição de sucesso (metas coerentes com o esperado para o nível 4
de maturidade). Estas metas têm sido atingidas nos últimos 2 anos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
3. Em relação ao envolvimento da alta administração (ou seja, as chefias superiores que têm
alguma influência nos projetos do setor) com o assunto “Gerenciamento de Projetos”, assinale
a opção mais adequada:
a) Nos últimos dois anos tem havido um adequado envolvimento da alta administração com o
assunto, participando dos comitês e acompanhando “de perto” os projetos estratégicos. Ela
possui o conhecimento adequado, têm atitudes firmes e estimula o tema GP.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
4. Em um ambiente de boa governança temos eficiência e eficácia devido à correta estrutura
organizacional. Ademais, os principais envolvidos são competentes, pró-ativos e utilizam
corretamente os recursos disponíveis (processos, ferramentas, etc.). Escolha:
a) Existe boa governança no setor. As decisões certas são tomadas na hora certa, pela pessoa
certa e produzem os resultados certos e esperados. Isto vem ocorrendo há mais de dois anos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
5. Em relação à Melhoria Contínua, praticada por meio de controle e medição das dimensões
da governança de projetos (metodologia, informatização, estrutura organizacional,
competências e alinhamento estratégico) temos:
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a) Existe um sistema pelo qual tais assuntos são periodicamente avaliados e os aspectos que
mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e melhorados. É bem aceito e
praticado pelos principais envolvidos há mais de 2 anos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
6. Em relação ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes de projetos e ao
estímulo que lhes é concedido no sentido de atingirem as metas de seus projetos, assinale a
opção mais adequada:
a) Existe um Sistema de Avaliação dos gerentes de projetos, pelo qual se estabelecem metas e,
ao final do período, se avalia quão bem eles se destacaram, podendo, eventualmente, obter
bônus pelo desempenho. O sistema funciona com sucesso há pelo menos 2 anos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
7. Em relação ao aperfeiçoamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor, com
ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos, motivação, etc.),
assinale a opção mais adequada:
a) Praticamente todos os gerentes passaram por um amplo programa de capacitação em
relacionamentos humanos. O programa está funcionando com sucesso há pelo menos dois
anos e sempre apresenta novos treinamentos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
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8. Em relação ao estímulo para a constante capacitação e para a obtenção de certificação
(PMP, IPMA, PRINCE2, etc.) pelos gerentes de projetos e elementos do PMO, assinale a
opção mais adequada:
a) Existe uma política para estimular os profissionais a se capacitarem continuamente e a
obter uma certificação. Está em funcionamento há mais de dois anos com bons resultados e
uma quantidade adequada de profissionais já obteve certificação.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
9. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da
organização (ou com o Planejamento Estratégico), assinale a opção mais adequada:
a) Na etapa de criação de cada projeto (Business Case ou Plano do Negócio) é feita uma
avaliação dos resultados/benefícios a serem agregados pelo projeto, os quais devem estar
claramente relacionados com as metas das Estratégias. Funciona há 2 anos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
10. Com relação à competência em aspectos técnicos pela equipe responsável pela criação e
implementação do produto (bem, serviço ou resultado), nos últimos dois anos, podemos
afirmar:
a) Todos os envolvidos são altamente competentes nesta área, o que contribuiu para que
retrabalhos e perdas caíssem para patamares quase nulos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Esforços foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
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NIVEL 5 - OTIMIZADO
1. Um dos mais importantes pilares da otimização é a inovação tecnológica e de processos por
permitir saltos de qualidade e eficiência. Escolha a melhor opção que descreve o cenário de
inovação no setor:
a) O tema deixou de ser tabu e houve significativa evolução no aspecto inovação que permitiu
visualizar os produtos e processos sob novos prismas. Nos dois últimos anos, ocorreram
diversas iniciativas inovadoras com resultados totalmente compensadores.
e) A situação existente não atende ao descrito no item A.
2. Com relação à competência (conhecimentos + experiência + atitude) da equipe em
planejamento e acompanhamento de prazos e/ou custos, podemos afirmar que:
a) A equipe tem demonstrado, nos últimos dois anos, um domínio tão expressivo nestes
aspectos que tem permitido significativas reduções nas durações e/ou custos dos projetos além
da garantia do cumprimento destes indicadores “sem nenhum susto”.
e) A situação existente não atende ao descrito no item A.
3. Com relação à competência (conhecimentos + experiência + atitude) da equipe na gestão
das partes envolvidas (stakeholders) e gestão de riscos, podemos afirmar que:
a) A equipe tem demonstrado, nos últimos dois anos, um domínio tão expressivo nestes
aspectos que tem permitido que os projetos avancem “sem nenhum susto”. A equipe domina
aspectos de complexidade estrutural, tal como pensamento sistêmico (system thinking).
e) A situação existente não atende ao descrito no item A.
4. Com relação à competência (conhecimentos + experiência + atitude) da equipe em aspectos
técnicos do produto (bem, serviço ou resultado) sendo criado, podemos afirmar que:
a) A equipe tem demonstrado um domínio tão expressivo nestes aspectos, incluindo (se
aplicável) “Praticas de Melhorias de Valor” (VIPs - Value Improving Practices), que têm
permitido significativas otimizações nas características técnicas do produto sendo criado.
e) A situação existente não atende ao descrito no item A.
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5. Com relação ao sistema informatizado:
a) Está em uso há mais de 2 anos um amplo sistema que aborda todas as etapas desde a ideia
inicial (ou oportunidade ou necessidade) até a entrega do produto 12 para uso. Ele inclui
gestão de portfólio e de programas (se aplicáveis) e projetos encerrados.
e) A situação existente não atende ao descrito no item A.
6. Em relação ao histórico de projetos já encerrados (Gestão do Conhecimento), no que toca
aos aspectos (caso aplicáveis): Avaliação dos Resultados Obtidos; Dados do Gerenciamento;
Lições Aprendidas; Melhores Práticas, etc., podemos afirmar que:
a) Está disponível, há mais de dois anos, um banco de dados de ótima qualidade. O sistema
está em uso pelos principais envolvidos para evitar erros do passado e otimizar o
planejamento, a execução e o encerramento dos novos projetos.
e) A situação existente não atende ao descrito no item A.
7. Em relação à estrutura organizacional existente (projetizada / matricial forte, balanceada ou
fraca / funcional), envolvendo, de um lado a organização e do outro, os Gerentes de Projetos e
o Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), escolha:
a) A estrutura existente é perfeitamente adequada, foi otimizada e funciona de forma
totalmente convincente há, pelo menos, 2 anos. O relacionamento entre os envolvidos citados
é muito claro e eficiente.
e) A situação existente não atende ao descrito no item A.
8. Em relação à capacidade dos principais envolvidos com projetos do setor em competência
comportamental (negociação, liderança, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção mais
adequada:
a) Os envolvidos atingiram um patamar de excelência neste tema, demonstrando, inclusive,
fortes habilidades em assuntos como Inteligência Emocional, Pensamento Sistêmico,
Prontidão Congnitiva, etc.
e) A situação existente não atende ao descrito no item A.
100
9. Em relação ao entendimento, dos principais envolvidos, sobre o contexto da organização
(seus negócios, suas estratégias, seus processos, sua estrutura organizacional, seus clientes,
etc.), temos:
a) Existe um alto entendimento destes aspectos que são levados em conta no planejamento e
execução de projetos de forma que os produtos entregues (bens, serviços ou resultados)
realmente estejam à altura da organização.
e) A situação existente não atende ao descrito no item A.
10. Em relação ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de projetos,
assinale a opção mais adequada:
a) O assunto gerenciamento de projetos é visto como "algo natural e necessário" há, pelo
menos, dois anos. Os projetos são alinhados com as estratégias e a execução ocorre sem
interrupção, em clima de baixo stress, baixo ruído e alto nível de sucesso.
e) A situação existente não atende ao descrito no item A.