GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM
IMPLICAÇÕES DAS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
NEGÓCIOS
VIRTUAIS:
Autores: Roberto Giro Moori, Maria Luisa Mendes Teixeira, Alberto Suen e Herbert Kimura
Resumo
Recentemente assiste-se a um crescimento de negócios operacionalizados virtualmente,
trazendo reflexões sobre a sua administração.
Esta pesquisa teve como propósito investigar a relação de dependência entre a importância
atribuida aos fatores qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos e a aquisição
de produtos através de meios virtuais e não-virtuais e discutir a necessidade de adequação da
cadeia de suprimentos.
A pesquisa caracterizou-se como descritiva, aplicada a uma amostra não-probabilística de
consumidores, cujos dados foram coletados através de questionários fechado constituido de
um conjunto de fatores aos quais foi acoplada uma escala ordinal e testados via metodologia
quantitativa, mediante a aplicação e análise de teste estatístico não-paramétrico do Quiquadrado.
A análise dos dados evidenciou que os consumidores dão importância diferente aos fatores
quando realizam compras através de meios virtuais e por meios tradicionais, implicando na
necessidade de se adotar diferentes estratégias mercadológicas impactando na estrutura
operacional da empresa e, por conseguinte, na gestão da cadeia de suprimentos.
1 - INTRODUÇÃO
Nos dias atuais, com as novas tecnologias de comunicação disponíveis, há uma crescente
tendência de práticas de negócios sem a necessidade de se sair dos lares ou locais de trabalho.
São os chamados negócios virtuais. Graças à tecnologia da comunicação, é possível a prática
do comércio virtual, ou eletrônico. Comprar um computador com uma determinada
configuração, automóveis com determinada côr e prazo, materiais de construção, livros,
cursos à distância, entretenimento, pagamentos de contas, trabalhar com um laptop dentro de
um carro ou no aeroporto e muitas outras atividades, é uma realidade inevitável.
A sedução promovida pelas possibilidades de negócios virtuais, associada à existência dos
recursos tecnológicos de comunicação como telefone, fax, internet, traz implicações
empresariais das mais diversas naturezas como administrativas, financeiras, operacionais e
logísticas. Essas implicações nos obrigam a refletir sobre as organizações brasileiras, que em
sua grande maioria ainda operam de forma convencional. A mudança de um sistema
organizacional que realiza seus negócios na forma tradicional para um sistema organizacional
que trabalha com negócios no modo virtual suscita diversas questões, entre elas:
• As expectativas dos clientes ao adquirirem produtos via meios virtuais e não-virtuais são
as mesmas ?
• Os sistemas de atendimento da demanda e da capacidade de produção inerentes aos
negócios realizadas de forma tradicional são adequados à negócios operados de forma
virtual ?
Essas questões por sua vez induzem uma reflexão sobre a adequação da cadeia de
suprimentos praticada pelos negócios tradicionais, aos negócios virtuais, tendo em vista o
atendimento das expectativas dos clientes, o que conduziu à realização desta pesquisa
procurando investigar a relação de dependência entre a importância atribuida aos fatores
qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos e a aquisição de produtos através
1
de meios virtuais e não-virtuais e discutir a necessidade de adequação da cadeia de
suprimentos.
2 - REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 - A Gestão da Cadeia de Suprimentos
Em tempos de economia globalizada e competitiva, as empresas devem buscar um contato
permanente com seu público, consumidores ou clientes. Com uma demanda insuficiente para
manter a economia em funcionamento resultante, entre outras razões, da queda na taxa de
natalidade nos países desenvolvidos, considerados grandes consumidores de produtos
industrializados, as empresas devem ser criativas para manutenção ou obtenção de novos
clientes. Para conquistar mercado nos países considerados desenvolvidos, há a necessidade de
desalojar um concorrente. Para tanto é necessário ter produtos altamente competitivos em
têrmos de custos ou diferenciação. As vantagens de diferenciação de produtos podem ser
conseguidas por meio do aprimoramento de canais de distribuição e do aumento de seu
âmbito assim como por meio de uma serviço eficaz de assistência e suporte aos clientes. A
vantagem de custo, por sua vez, pode ser conseguido por meio de uma manufatura bem
controlada e administrada. Essas vantagens não constituem características independentes e
excludentes. Para as empresas serem competitivas, há a necessidade de fazer com que essas
características sejam dependentes, interligadas e administradas de forma objetiva, onde
fornecedor, cliente e empresas tem que constituir num bloco integrado, na forma de uma
cadeia de interesses.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos se propõe a esta tarefa. A cadeia de suprimentos
representa uma rede de organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes
processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados
nas mãos do consumidor final. O gerenciamento se fundamenta em quatro características: a
cadeia de suprimentos deve ser vista como uma entidade única; o suprimento deve ser
entendido como uma atividade a ser compartilhado por praticamente todas as funções na
cadeia e tem significado estratégico particular devido ao seu impacto sobre os custos totais e
participação de mercado; os estoques devem ser usado como último recurso de balanceamento
e por último, a chave do gerenciamento é a integração e não simplesmente interface entre os
diferentes elos da cadeia (Christopher, 1992, 14).
Para Bowersox (1998) a cadeia de suprimentos 1 é vista como uma estratégia, uma parte
maior do negócio. Envolve uma seqüência de canais de distribuição e um conjunto de acordos
de compra e venda e uma série de relacionamentos. A logística é, portanto, parte operacional
da cadeia de suprimentos, objetiva a integração de transporte, armazenagem, movimentação
de material, estoques e as informações necessárias a estas atividades.
Figueiredo & Arkader (1998) consideram o gerenciamento da cadeia de suprimentos como
uma evolução natural do conceito de logística integrada. Enquanto a logística integrada
representa uma integração interna de atividades, o gerenciamento da cadeia de suprimentos
representa sua integração externa, pois estende a coordenação de materiais e de informações
aos fornecedores e ao cliente final.
Para Fleury (1999) com a evolução dos conceitos de marketing, das práticas de segmentação
de mercado e do lançamento de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e
variados formatos de varejo, os canais de distribuição estão se tornando cada vez mais
complexos. Por outro lado, a busca da competitividade, associado a um aumento do número
de membros integrantes do canal de distribuição, faz com que haja uma falta de coordenação
ou integração de processos de negócios que interligam os diversos participantes do canal de
1
Entende-se como gerenciamento da cadeia de suprimentos.
2
distribuição. Cabe ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, a coordenação e a integração
de seus vários membros participantes, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de
matérias-primas.
Numa forma linear e simplificada, pode-se estruturar os canais de distribuição pelo número
de estágios entre o produtor e o consumidor final. Segundo Kotler (1996), o número de
estágios no canal de distribuição define a sua extensão. Assim, têm-se:
Um canal de marketing de menor extensão, constituído de dois estágios: um produtor
vendendo diretamente para um consumidor, como no caso em que um fabricante de
cosméticos emprega funcionários para vender às donas de casa, num sistema de porta a porta.
Da mesma maneira, um fabricante de máquinas pesada pode procurar negócios diretamente
com as firmas usuárias, conforme a ilustração a seguir.
Produtor
→
Consumidor
Um canal de três estágios, que contém um intermediário, como nos mercados de bens de
consumo, onde esse intermediário é tipicamente um varejista. Em mercado de bens industriais
geralmente este é um agente ou um corretor.
Produtor
→
Varejista
→
Consumidor
Um canal de quatro níveis contém dois intermediários onde nos mercados de bens de
consumo são, tipicamente, um atacadista e um varejista. Em mercados de bens industriais
estes podem ser um agente e um atacadista.
Produtor
→
Atacadista
→
Varejista
→
Consumidor
Um canal de cinco níveis contém três intermediários. Neste caso, existe um distribuidor
entre o atacadista e os varejistas. O distribuidor compra dos atacadistas e vende para os
pequenos varejistas que geralmente não são servidos pelos grandes atacadistas.
Produtor
→
Atacadista
→
Distribuidor
→
Varejista
→
Consumidor
Canais de marketing com maior número de estágios também podem ser encontrados, mas
com menor freqüência.
Observamos nas conceituações de gerenciamento de cadeia de suprimentos uma tendência
em dar maior ênfase em logística ou em outros casos em distribuição. Inegavelmente, a
importância da logística na nova forma organizacional pode ser verificada pelos últimos
dados publicados pelas revistas especializadas como a citada por Bowersox (1998) de que os
Estados Unidos está gastando 11% do PIB em logística. Isso representa mais de 10 centavos
de cada dólar empregado na economia. Este dado mostra a existência de um grande mercado
em infra-estrutura de empresas e profissionais voltados para a logística. No entanto, Slack et.
al (1997) na conceituação de gerenciamento da cadeia de suprimentos, tendem, a considerar a
manufatura como uma “caixa preta”, colocando maior ênfase ora na logística, ora na
distribuição física. Essas diferenças, embora não muitos grandes, estão presentes em função
da origem dos grupos que criaram os conceitos. Os profissionais de logística tendem a vir da
área de marketing, enquanto que os gerentes de materiais tendem a vir da área de gestão de
operações, particularmente de compras.
2.2 – Expectativas do cliente e suas implicações na cadeia de suprimentos
3
Como a gestão da cadeia de suprimentos inclui todos os estágios no fluxo total de materiais
e informações, é preciso incluirmos considerações a respeito do cliente. O cliente final é o
único que tem a moeda “real” em toda a cadeia de suprimentos. Quando o cliente decide
realizar uma compra, ele dispara uma ação ou ações ao longo de toda uma cadeia. Todos os
negócios da cadeia de suprimentos transferem, de um para o outro, porções do dinheiro do
cliente final, cada um retendo a margem correspondente ao valor por ele agregado. A
empresa-chave numa cadeia é aquela mais forte, que está na posição de influenciar e dirigir as
demais, de forma que trabalhem juntos na causa comum de obter e reter os clientes finais.
Como a manufatura também faz parte dessa cadeia de suprimentos, cabe aqui, algumas
considerações sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos na manufatura, tendo em vista
as expectativas dos clientes.
Para Slack (1993: 16) conhecer os consumidores e os concorrentes é fundamental para uma
manufatura bem sucedida. Os consumidores lembram à empresa o que eles desejam e os
concorrentes proporcionam a medida contra o qual o desempenho da manufatura será julgada.
De forma conjunta, pode-se estabelecer prioridades para o aperfeiçoamento da manufatura
que levem em consideração os consumidores e os concorrentes. Para tanto, Slack, distingue
cinco objetivos de desempenho da manufatura: qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade e custo. Esses objetivos de desempenho têm efeitos internos (na empresa) e
externos (consumidor). Internamente devem ser alcançados à medida que contribuem para a
redução de custos de manufatura. Externamente devem promover a diferenciação do produto
junto ao consumidor.
Desta forma significa entender que os clientes diferenciam o produto através de fatores
como qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo e que por este motivo a
manufatura deve comportar-se dessa maneira para atendê-lo.
Operações de manufatura de alta qualidade, visa produzir dentro da conformidade, não
desperdiça tempo ou esforço de retrabalho. Em outras palavras, a alta qualidade pode
significar baixos custos. Deming (1990: 1) ressalta ainda que,
“a melhora da qualidade transfere o desperdício de homens-hora e hora-máquina
para a fabricação de um bom produto e uma melhor prestação de serviços. O
resultado é uma reação em cadeia – custos mais baixos, melhor posição competitiva,
pessoas mais felizes no trabalho, emprego e mais emprego”.
Uma empresa tem como objetivo de desempenho, desenvolver uma operação de manufatura
rápida, porque seus consumidores supostamente valorizam o curto tempo de entrega. Assim,
se todas as partes da operação forem rápidas e responderem prontamente nas suas tarefas
perante as demais, a capacidade da operação total de responder rapidamente ao consumidor é
aumentada. Operações de manufatura rápidas reduzem o nível de estoque em processo, entre
as micro-operações, bem como diminuem os custos administrativos indiretos. Ambos efeitos
podem reduzir o custo global da operação. Consumidores que prezam o recebimento de seus
produtos nas datas estabelecidas, desencadeiam no interior da fábrica operações confiáveis
para que estas se realizam exatamente como o planejado. Isso elimina o prejuízo de
interrupção e permite que as outras micro-operações trabalhem com coordenação e eficiência.
O desenvolvimento de operações flexíveis que se adaptam rapidamente às cirscuntâncias
mutantes sem interromper o restante da operação global contribui no oferecimento de
produtos diferenciados, que permitem atender o cliente de forma personalizado e, ainda, casos
de mudança de programação de entrega solicitada pelo consumidor, permitindo trabalhar com
uma ampla variedade de produtos e serviços, caracterizando uma flexibilidade de composto
ou mix de produtos. A habilidade que a empresa tem em mudar ou trocar rapidamente suas
tarefas, sem desperdiçar tempo e capacidade produtiva, reduz novamente os custos.
Para Christopher (1992) à medida que aumenta a demanda por respostas rápidas entre todos
os parceiros da cadeia de suprimentos, maior será a pressão sobre os fabricantes para
4
satisfazer as necessidades de variedades requeridas pelos consumidores num espaço de tempo
cada vez menor. Para responder a esses desafios, as empresas têm que montar estratégias para
as respostas rápidas, como a flexibilidade da produção e as necessidades de diversificação
exigidas pelos clientes.
A pressão a que se refere Christopher gera uma preocupação adicional com relação a suas
conseqüências quando se trata de negócios virtuais.
2.3 – Atendimento às expectativas e a gestão de custos
Para Kaplan & Norton (1997), se não existirem dados que respaldem uma medida ou um
indicador, o processo gerencial para o alcance do objetivo estratégico provavelmente será
inadequado. Schröeder (1981) reforça esta idéia dizendo que “If you can’t measure it, you
can’t manage it”.
Uma análise feita por Gold, citado por Slack (1993), considera o retorno financeiro como a
principal medida de desempenho e o relaciona com todos os ativos que são investidos na
operação.
Entretanto avanços na teoria de finanças e decisão de investimento têm ressaltado o
conceito de adição de valor como uma medida de desempenho relevante, segundo Rappaport
(1996). A capacidade de adicionar valor à riqueza do acionista tem se tornado a principal
medida de desempenho gerencial nas empresas modernas.
Usando a abordagem de retorno sobre o investimento (ROI) temos: o retorno sobre o
investimento dado pela razão, lucro/ativo total, é inicialmente desdobrada em “lucro/produção
real” e “produção real/ativo total”. A primeira razão, na verdade, representa o lucro médio e
pode ser desdobrada em preço médio menos o custo médio. A segunda razão representa a
saída produzida pelo investimento colocado na operação, que pode ser decomposta em três
outras razões: “produção real/capacidade efetiva”, “capacidade efetiva/capacidade de projeto”
e “capacidade de projeto/ativo total”. Representando o retorno sobre o investimento e seus
fatores, um a um, temos:
Lucro
Ativo total
=
Lucro
Produção real
x
Produção real
Ativo total
onde a primeira razão é igual a:
Lucro
Produção real
=
Receita
Produção real
-
Custo
Produção real
Lucro
Médio
=
Preço
médio
-
Custo
médio
a segunda razão é igual a:
Produção real
Ativo total
=
Produção real
x
Capacidade efetiva
x Capacidade de projeto
Capacidade efetiva
Capacidade de projeto
Ativo total
Utilização de
Capacidade efetiva
Produtividade da
capacidade de projeto
Alocação
do capital
Assim, o retorno sobre o investimento desdobrado passa a ser:
Retorno sobre
o investimento
=
lucro
Ativo total
=
Preço
Médio
-
Custo
médio
x
Utilização de
capacidade efetiva
x
Produtividade da
capacidade de projeto
x
Alocação
Do capital
5
O custo médio, também pode ser desdobrados ou subdivididos conforme a fórmula:
Custo
Médio
=
Custo total
Produção real
=
Custos fixos
Produção real
+
Custos variáveis
Produção real
=
Custos fixos
Produção real
+
Custos variáveis/unidade
Observa-se que o custo é somente parte da equação. A influência da manufatura sobre o
retorno do investimento não é limitada à redução de custos, por mais importante que esta
possa ser. Ela tem uma contribuição mais ampla. Na decomposição pode-se verificar como o
ambiente interno, ou a empresa, contribui para o desempenho externo em aspectos como a
qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos dos produtos. Os objetivos
influenciam o ROI de formas diversas, atingindo tanto a variável lucro quanto o ativo total
necessário para atingir aqueles objetivos.
Ao focar o objetivo confiabilidade, o gestor necessitará examinar se a adição de vendas
causada pela reputação de grande confiabilidade da operação compensará a adição de custos
assim como os custos relacionados aos estoques adicionais necessários para manter tal grau de
confiabilidade. Se o consumidor deseja confiabilidade do prazo de entrega de um produto, a
empresa deve se posicionar para responder ao consumidor com a confiabilidade exigida.
Cumprir prazos, implica em ter um sistema flexível de produção, que proporcione mudar
rapidamente de um tipo de produto para outro. Para mudar rápido de um produto para outro a
empresa necessita de um sistema de troca rápida de ferramenta que proporcionará redução dos
custos de estocagem, pois não haverá a necessidade de comprar matérias-primas ou fabricar
grandes lotes, para obter economia de escala. Portanto o impacto dar-se-á no preço médio do
produto devido à menor quantidade de produtos estocados e no custo médio, desde que as
compras, agora, em menor quantidade e mais frequente não superem os ganhos da manufatura
resultantes das mudanças de produção. Esta abordagem exige que a manufatura seja
analisada não mais em termos de operações mas sim em termos de atividades.
Da mesma forma, os outros aspectos devem ser analisados pelas atividades efetuadas em
toda a extensão da cadeia de suprimentos. Ao focar o objetivo flexibilidade também haverá
um reflexo da manutenção de altos níveis de flexibilidade sobre os custos e estoques
necessários para tal. Para ser flexível haverá necessidade de mais estoques tanto de produtos
acabados quanto intermediários, o que aumentará os custos, tanto financeiros quanto de
armazenagem.
O objetivo de velocidade também influencia o ROI na medida em que o baixo tempo de
entrega implica em aumento de estoques e custos para agilizar a entrega das mercadorias.
Pode parecer um tanto paradoxal buscar-se a qualidade, confiabilidade, velocidade a
flexibilidade associada à redução de custos. Uma resposta eficiente ao consumidor (ECR –
Efficient Consumer Response) procura oferecer aos consumidores produtos ou serviços nessa
linha, ou seja, flexibilidade traduzida em uma melhor variedade de produtos na loja,
confiabilidade, através do oferecimento de serviços como entregas na data programada,
qualidade isto é, garantia do produto adquirido e velocidade como colocar à disposição dos
clientes produtos frescos. A colocação de facilidades para o consumidor comprar tem como
objetivo conquistar a sua lealdade (Bowersox, 1998). Buscar a lealdade do consumidor
somente com redução de preços, ou produtos mais baratos, não constitui a melhor tarefa. O
consumidor irá mover-se de loja em loja. É necessário que o consumidor encontre valor nos
produtos que ele consome. Certamente ele pagará um preço maior se observar uma
diferenciação entre um produto e outro pois, segundo Porter (1996), a vantagem de um
6
produto frente aos seus concorrentes é conseguida através da redução de custos ou pela
diferenciação.
Da mesma forma que usamos a abordagem do ROI, podemos usar uma medida de adição de
valor. O EVA (Economic Value Added), por exemplo, poderia servir de medida de
desempenho da administração.
O EVA, segundo Grant (1999), pode ser definido como o retorno proporcionado pelas
operações da empresa acima do capital investido corrigido pelo custo de capital, expresso pela
fórmula:
EVA = NOPAT – (CAPITAL * WACC), onde,
1) NOPAT é o Net Operating Profit After Taxes, ou seja o lucro operacional depois dos
impostos;
2) Capital é o capital investido, representado pelo Patrimônio liquido + Exigível de Longo
Prazo + Capital Circulante Líquido;
3) WACC é o custo médio ponderado de capital.
A abordagem do EVA deve ser usado sempre que a alternativa de investimento representar
risco diverso das atividades tradicionais da empresa. Assim, caso uma empresa que
tradicionalmente vende a varejo queira investir em vendas virtuais, parece ser uma boa
recomendação utilizar a abordagem do EVA uma vez que os riscos dos dois negócios são
diversos.
2.4 - Negócios Virtuais
Segundo Kloter (1999) no mundo, as vendas pela internet, ou varejo virtual, aumenta 12%
ao ano enquanto o faturamento no comércio tradicional cresce a uma taxa de 2% ao ano. No
mesmo artigo relata, ainda, que nos Estados Unidos os produtos ligados à informática
respondem a 40% do que é comprado pela Internet, os livros com 20% e as viagens, com
16%. Esses números indicam o grande potencial que representam as vendas por meios
eletrônicos. Os sites na internet das lojas ou do fabricante de eletroeletrônicos pode facilitar a
pesquisa e conquistar consumidores para as vendas que serão fechadas dentro da loja - “essa é
a melhor compra” - afirma Siqueira (1999). Nos Estados Unidos, existe inclusive um serviço
eletrônico que pesquisa as melhores ofertas para compra de um automóvel, sem que o
comprador precise sair de casa. Se a venda eletrônica facilita a vida do consumidor, para as
indústrias e as lojas que adotarem esse sistema, o efeito também será positivo, ressalta o
pesquisador Siqueira (1999, B4): “Dentre os benefícios para a cadeia produtiva, ele aponta a
reposição contínua dos estoques, a maior produtividade e qualidade da equipe de vendas, a
possibilidade de reduzir as margens de ganho nas mercadorias, a programação da produção
e a possibilidade de fazer produtos sob medida”.
Segundo Bacoccina (1999) a Nestlé entrou na internet em janeiro de 1997 e em 1998 já
recebia 25 mil mensagens eletrônicas, 4% dos 575 mil contatos com consumidores. O Pão de
açucar começou a comunicar-se com seus clientes via e-mail em agosto de 1997. Naquele
ano, até dezembro, recebeu apenas 74 mensagens. O número foi aumentando mês a mês, até
chegar a uma média de 190 ao mês em 1998, o equivalente a 4,7% dos 48 mil contatos feitos
pelos consumidores no ano passado. Aumentam também os pagamentos por via eletrônica.
Dados obtidos pela Federação Brasileira das Associações de Bancos – Febraban, mostram
que o número de pontos de home banking instalados para clientes subiu de 150 mil, há quatro
anos, para 2,5 milhões em dezembro de 1998 (OESP, 1999).
Segundo Zinn (1999), nos últimos cinco anos, o número de pessoas que acessam a internet
cresceu mais de 4.000%. A Amazon.com, a livraria virtual, atingiu recentemente uma
capitalização superior a 50 bilhões de dólares no mercado de ações de Nova York. A AOL
7
(America On Line), o maior provedor americano de conexões na internet, conta com 14
milhões de assinantes.
Para Bowersox (1998), atualmente, há uma grande ênfase em redescobrir como servir de
forma eficiente e efetiva aos consumidores. Entende-se, aqui, consumidor, como a pessoa que
compra os seus produtos para usar e não a que compra para revender. Se o consumidor não
estiver satisfeito, se ele chegar diante de uma gôndola e não comprar, então todo o processo
fracassou.
Para as grandes cadeias de lojas como Mappin, Extra Hipermercados, Carrefour, atividades
como: emitir pedidos de compras e notas fiscais com maior rapidez, conhecer as variações do
mercado, ter cálculos de estoque precisos e confiáveis, são realidades atuais e importantes,
para a manutenção e conquista de novos clientes finais.
Os conceitos de just-in-time e reposição automática com informações trocadas via EDI
(Eletronic Data Interchange) , ou pedidos de compras de consumidores via correio eletrônico,
terá como conseqüência empresas mais ágeis. Por este conceito, é o fornecedor que passa a
monitorar o abastecimento no varejo a partir de padrões pré-definidos com o varejista e com
base nas vendas efetivas.
2.5 - Cadeia de Suprimentos em Negócios Virtuais
Com o desenvolvimento do comércio virtual, a internet representa um novo canal de
distribuição que demandará serviços de apoio nas áreas de transportes, armazenagem e
informática e conseqüentemente a geração de novas oportunidades de negócios.
As formas de distribuição tradicional praticadas por industriais, atacadistas ou varejistas
terão que se reorganizar para se adequar aos negócios virtuais. Novas formas de vendas ou
novos canais de distribuição já são motivos de preocupação das indústrias brasileiras. As
industrias na busca de canais alternativos de vendas diretamente ao consumidor encontram
dois principais obstáculos: o risco de crédito de vender diretamente para o consumidor e o
custo para distribuir esses produtos. Diante disso, as indústrias avaliam soluções que
contornem esses obstáculos, como conquistar clientes corporativos, isto é, clientes que
trabalham em grandes empresas e no caso da distribuição selecionar os produtos factíveis de
serem vendidos diretamente ao consumidor que segundo a Electrolux, a logística é
fundamental na venda direta (Madureira, 1999).
A medida que o comércio virtual for evoluindo e soluções forem surgindo para os problemas
de riscos de créditos e distribuição, a estrutura do canal de distribuição, também irá se
modificar gradativamente. Evidentemente que isso é uma conseqüência do mercado: o canal
ineficiente é eliminado pelo mais eficiente. A nova modalidade de comércio, o virtual, nada
mais é do que uma tentativa de se aplicar o marketing direto ao consumidor que, segundo
Kotler (1996), é o canal de marketing de menor extensão, porque é constituído de apenas dois
estágios: produtor e consumidor. Exemplo desse tipo de negócio mais conhecido é o da Dell
Computer, cujo feito mais importante segundo Wysocki (1999), foi ter deixado de lado os
canais de distribuição tradicionais e vendendo diretamente ao consumidor. Outros aspectos
importantes da Dell, assim como da Amazon.com Inc. e da Cisco System Inc., foram, serem
pioneiras no uso de redes digitais, quase de ponta a ponta, para comunicar-se com seus
clientes, anotar pedidos e solicitar peças dos fornecedores para montar seus produtos. Todos
acreditam que os feitos de Dell na indústria da informática serão repetidos com automóveis,
produtos químicos, bancos e em muitos outros setores
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A cadeia de suprimentos para negócios virtuais, pode ser representada conforme a figura 1.
FORNECEDOR
Envio de matéria prima
FABRICANTE
Envio de produto comprado
Pedido – via EDI
(Produtor)
Pedido de compra via internet
CONSUMIDOR
Figura 1: Cadeia de suprimentos para negócios virtuais
Para Wysocki (1999), o Brasil, bem como outros países da América latina, Europa e Ásia,
esta nova estrutura de distribuição ainda estão numa fase embrionária. Os Estados Unidos
estão apenas na infância desse processo. Ainda, segundo Wysocki (1999), para alguns, a
internet aponta para a aurora de uma nova economia, mas outros assustam-se com a idéia de
que ela traz o fim do estoque, dos ciclos de negócios e da redução da inflação. Para Romer
(1999) o que está surgindo na realidade “não é necessariamente uma nova economia, mas sim
um novo entendimento do significado da tecnologia na economia”.
3 - METODOLOGIA
Perante os aspectos apresentados acima, consideramos como relevante buscar correlações
entre os fatores que envolvem os negócios convencionais e os virtuais. Para isto fixamos
como questão fundamental para esta pesquisa responder a seguinte pergunta: Há diferenças
entre as prioridades atribuídas pelos consumidores aos aspectos confiabilidade, qualidade,
velocidade, custos e flexibilidade frente a intenção de compras por meios tradicionais
característicos dos negócios convencionais e as prioridades atribuídas aos mesmos aspectos
frente à intenção de compras por meios virtuais ? Se existe diferença, qual é a proposta para a
adequação da cadeia de suprimentos que operam num modo convencional e agora tem que
operar num modo virtual ?
Para verificarmos a ordem de importância dos aspectos: Confiabilidade, Custo,
Flexibilidade, Qualidade e Velocidade para a compra de produtos pela internet, promovemos,
em maio de 1999, uma pesquisa com os alunos e funcionários do curso de administração de
empresas no câmpus da Universidade Mackenzie. A coleta de dados foi realizada por meio da
aplicação de 200 questionários. A Universidade Mackenzie foi escolhida para a pesquisa, por
se tratar de um centro educacional que concentra um grande número de pessoas usuários de
compras virtuais.
Os dados descritivos e análise da pesquisa são apresentados a seguir:
A amostra, constituída de 200 indivíduos, 50% foram constituídos pelo sexo masculino e
outros 50% pelo sexo feminino. O grau de escolaridade dos respondentes, 5% correspondiam
ao segundo grau incompleto e completo, 16% ao terceiro grau incompleto, 18% ao terceiro
grau completo e 61% a alunos de pós-graduação.
Para verificarmos se há diferenças entre as compras tradicionais e virtuais, foram realizados
testes estatísticos não-paramétricos do Qui-quadrado (χ2).
4. ANÁLISE DOS DADOS
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A tabela a seguir apresenta os resultados em freqüência relativa obtidos numa amostra de
200 indivíduos para a ordem de importância de cada fator (confiabilidade, custo, flexibilidade,
qualidade e velocidade) em compras através de meios tradicionais e através de meio virtual.
Tabela 1: resultado em freqüência relativa
Ordem de
importância
1
2
3
4
5
Confiabilidade
Virtual Tradicional
46,0%
17,0%
14,5%
15,0%
7,5%
12,5%
19,0%
28,5%
26,5%
13,5%
Custo
Virtual Tradicional
7,5%
20,5%
31,5%
21,0%
19,5%
27,5%
28,5%
22,5%
13,0%
8,5%
Flexibilidade
Virtual Tradicional
10,0%
14,5%
16,0%
29,5%
30,0%
6,5%
15,0%
23,5%
29,5%
25,5%
Qualidade
Virtual Tradicional
25,0%
34,5%
22,0%
10,0%
8,5%
Velocidade
Virtual Tradicional
47,5%
29,5%
11,5%
8,5%
3,0%
11,5%
13,5%
16,0%
24,5%
34,5%
6,0%
8,0%
14,0%
22,5%
49,5%
Ordenando por ordem de importância, têm-se os seguintes resultados, também em
freqüência relativa, que relacionam o modo de compra (virtual ou tradicional) e os fatores da
manufatura.
Tabela 2: resultado, ordenado, em freqüência relativa
Primeiro fator de desempenho
Virtual
7,5%
Flexibilidade
10,0%
Qualidade
25,0%
Velocidade
11,5%
12,5%
27,5%
6,5%
47,5%
6,0%
Segundo fator de desempenho
Virtual
Tradicional
Confiabilidade
17,0%
19,0%
Custo
20,5%
28,5%
Flexibilidade
14,5%
15,0%
Qualidade
34,5%
29,5%
Velocidade
13,5%
8,0%
Terceiro fator de desempenho
Virtual
Tradicional
Confiabilidade
14,5%
28,5%
Custo
31,5%
22,5%
Flexibilidade
16,0%
23,5%
Qualidade
22,0%
11,5%
Velocidade
16,0%
14,0%
Quarto fator de desempenho
Virtual
Tradicional
Confiabilidade
15,0%
26,5%
Custo
21,0%
13,0%
Flexibilidade
29,5%
29,5%
Qualidade
10,0%
8,5%
Velocidade
24,5%
22,5%
Quinto fator de desempenho
Virtual
Tradicional
Confiabilidade
7,5%
13,5%
Custo
19,5%
8,5%
Flexibilidade
30,0%
25,5%
Qualidade
8,5%
3,0%
Velocidade
34,5%
49,5%
Tradicional
Confiabilidade
46,0%
Custo
Utilizando dados de freqüência dos resultados, foi realizado o teste não-paramétrico do Quiquadrado para avaliação de associação ou dependência entre duas variáveis. No primeiro
conjunto de testes, verificou-se a associação entre o meio de compra (virtual ou tradicional) e
a hierarquização dos fatores.
Desta forma, as hipóteses consideradas foram:
H0: a forma com que se estabelece importância do fator independe da compra ser realizada de
modo virtual ou tradicional.
H1: a forma com que se estabelece importância do fator depende da compra ser realizada de
modo virtual ou tradicional.
10
A tabela a seguir, resume os resultados do teste não-paramétrico do Qui-quadrado.
Tabela 3: resultado do teste não-paramétrico do Qui-quadrado
Prioridade
Homogeneidade da ordem dos fatores
Primeiro
Segundo
Terceiro
κ 2observado
80,13
0,5348
Coeficiência de contingência
6,45
0,1767
21,81
0,3136
Quarto
Quinta
10,55
0,2239
23,42
0,3238
χ crítico - 10% de confiança: 7,78 e 5% de confiança: 9,49
2
A partir dos resultados acima, pode-se afirmar que para todas as ordens de importância,
exceto para o segundo fator mais relevante, rejeita-se a hipótese nula, a níveis de 10% e 5%,
indicando que há uma dependência da ordem de valorização dos fatores de compra em função
da forma com que a transação é realizada. O coeficiente de contingência é semelhante ao
coeficiente de correlação e possibilita avaliar uma associação. Quanto mais próximo da
unidade, mais associadas estão as variáveis em estudo.
O segundo conjunto de testes buscam identificar uma dependência entre a avaliação da
importância de cada fator e o modo com que a compra é realizada. Assim, cada fator tem uma
distribuição de freqüências em relação às prioridades.
As hipóteses analisadas foram:
H0: a hierarquização dos fatores independe de a compra ser realizada de modo virtual ou
tradicional
H1: a hierarquização dos fatores depende de a compra ser realizada de modo virtual ou
tradicional
Novamente, realizando um teste não-paramétrico do Qui-quadrado, obtém-se os resultados
abaixo.
Tabela 4: resultado de teste não-paramétrico do Qui-quadrado
Fator
κ observado
Coeficiência de contingência
2
Homogeneidade de cada fator
Confiabilidade
Custo
Flexibilidade
57,51
0,4726
40,88
0,4119
5,08
0,1574
Qualidade
26,83
0,3439
Velocidade
142,41
0,6449
Pela tabela anterior, pode-se afirmar que para a distribuição do nível de importância de cada
fator, com exceção de flexibilidade, está relacionada com a forma de compra, a níveis de
confiança de 5% e 10%.
5. RESULTADOS
Estes resultados sugerem que os consumidores dão importância diferente aos fatores de
manufatura quando realizam compras através de meios tradicionais ou através de canais
virtuais. Assim, diferentes estratégias mercadológicas, que podem impactar diretamente na
estrutura operacional ou de produção da empresa, devem ser implementadas quando se
trabalha com canais de distribuição virtuais.
6 - CONCLUSÕES
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Pelos resultados obtidos, fabricantes e distribuidores, devem estar atentos ao gerenciamento
da cadeia de suprimentos, uma vez que ocorrem mudanças de comportamento do consumidor
quando se opera um negócio virtual.
Em se tratando de Brasil, sabemos que há problemas de infra-estrutura. No entanto pode-se
resolver ou pelo menos minimizar alguns problemas de infra-estrutura. Assim, facilita-se a
logística da distribuição, com malhas de transportes alternativos para reduzir os tempos
perdidos em congestionamentos, disponibilidades de redes de telecomunicações e segurança
para que as entregas possam ser realizadas em horários alternativos, de pouco movimento,
evitando assim os roubos ou encarecimento com seguros ou aparatos de defesa. Acredita-se,
que as organizações que trabalham na forma tradicional, com pequenas transformações,
decorrentes da própria evolução tecnológica, podem adequar-se sem grandes traumas, desde
que se tenha um mínimo de planejamento, ao modelo das organizações que trabalham na
forma virtual.
Trata-se de uma evolução natural, como foi a passagem do sistema vertical para o sistema
da terceirização, do sistema centralizado para o descentralizado, do sistema fordista para o
sistema just-in-time e, agora, a mudança de um sistema just-in-time convencional para um
sistema just-in-time virtual ou sistema digital.
Segundo Bowersox (1998), o que se exige, hoje, do gerenciamento de uma cadeia de
suprimentos é criar as melhores práticas da era da informação. Isto significa começar a
desenvolver soluções para colocar produtos e serviços ao alcance do consumidor de forma
mais eficiente do que a tradicional. A tendência é haver distribuidores vendendo
eletrodomésticos sem tê-los em estoque, e o mundo dos negócios será muito diferente do que
é hoje.
As empresas tradicionais estão começando a se defender da concorrência baseada na
internet. Freqüentemente elas têm uma estratégia ou orçamento para uma infra-estrutura
digital que deve conectar eletronicamente a empresa com fornecedores e clientes. As
empresas devem estar preparadas para seguir o exemplo da Dell Computer, que, aliás, a Dell
já propõe a venda completa de veículo pela internet, substituindo lojas e vendedores. Da
mesma maneira opera a Amazon.com em relação às livrarias.
A entrada de empresas fabricantes de produtos como a Dell, Sony e Sears, mostra a
preocupação dos industriais em promover a distribuição diretamente ao consumidor, numa
tentativa de recuperar a sua força no elo da cadeia de suprimentos, atualmente, ocupado pelos
grandes supermercados. A mudança para este novo arranjo nos canais de distribuição, mostra
a importância da logística neste novo cenário econômico.
Um estudo publicado pela Gazeta Mercantil em 16/02/98, p. C-1, cita que a integração
entre os elos da cadeia produtiva - fornecedores, indústrias, varejo e distribuidores – está
apenas começando no Brasil. A ausência dessa integração encarece os produtos no Brasil. Nos
Estados Unidos, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, já reduziu os custos em 10,8%.
As empresas multinacionais instaladas no Brasil são as que mais rapidamente se adequam ao
novos conceitos, porque absorvem a experiência da matriz. O mesmo estudo mostra, ainda
que, nas empresas brasileiras, uma das maiores dificuldades para a implantação do
gerenciamento da cadeia de suprimentos é estabelecer uma relação de confiança entre os
parceiros. O comércio varejista, principalmente, mantém sigilo a respeito de seu nível de
estoques como forma de barganhar melhores preços. A segunda dificuldade é o nível de
automação, que permite a troca de dados, que segundo ele, “a demanda por sistemas
integradas tem crescido” (Almeida, 1998). As compras pela internet assustam o consumidor,
“o brasileiro está acostumado a examinar a mercadoria na loja e tem medo de receber um
produto diferente do que viu” (Chiara, 1999). Mesmo com um gerenciamento da cadeia de
suprimentos ainda incipiente e o descrédito de consumidores, várias empresas brasileiras
acreditam no negócio virtual. Exemplo disso são os inúmeros sites na internet desde de
12
empresas do porte de uma IBM a pequenas lojas varejistas como floriculturas, imóveis,
turismo, farmácias, cursos, congelados, etc. E as formas de estruturar as vendas pela internet
continuam a evoluir. Assim para aquelas empresas que está esperando para ver o que
acontece, as idéias apresentada por Wysocki (1999) parece ser razoável para ser apresentada
como propostas para que a médio e longo prazo possa ser lhe útil, que são:
a) Aprimorar o fluxo de informação de sua empresa, com a finalidade de transformá-la em
empresas, de preferência, potências digitais.
b) Expandir as operações externas com fornecedores e consumidores. A troca de
informações será inevitável. Conhecer o seu estoque será parte de sua estratégia.
c) Utilizar a internet como uma ferramenta poderosa para aprender mais sobre os seus
clientes ou consumidores. Para uma empresa automobilística, grande parte das
informações fica com a concessionária. Um site na internet permite que se verifique como
seus consumidores encaram as diversas qualidades de um produto. É possível também ver
quando uma pessoa compra ou simplesmente navega pelo site e sai.
d) Coletar informações sobre seus clientes. À medida que as empresas coletam informações
sobre seus clientes, é possível observar o surgimento de padrões.
O sucesso empresarial somente será garantido se houver essas trocas de conhecimentos da
empresas que compõem a cadeia de suprimentos.
Poucos consideram que a internet seja uma moda ou um evento passageiro. Fatos como as
milionárias aquisições das televisões a cabo, telefonia e operadoras de satélites tornaram-se
um importante campo de batalha para as empresas que querem fornecer tecnologias para uma
série de novos serviços via cabo, como chamadas telefônicas, televisão interativa e acesso à
internet de alta velocidade.
Não dá para imaginar qual o impacto a longo prazo nos negócios ou nas nossas vidas. No
entanto, uma coisa têm-se certeza. A internet veio para ficar.
Empresas da Grã-Bretanha já estão equipadas para oferecer, acesso à internet em alta
velocidade e comércio eletrônico. A última notícia é que a telefonia já põe a internet na palma
da mão, isto é, agora é possível enviar e-mails e acessar a rede por meio de telefones celulares
e até pagers, de modo a permitir que os usuários possam receber recados e informações
diretamente da internet sem a necessidade de um micro computador. Quando a população
brasileira perceber que comprar pela internet é um ato seguro e confiável, certamente haverá a
solidificação deste novo canal de distribuição. A utilização da internet pela televisão a cabo,
isto é, sem a necessidade de um computador, já é uma tecnologia disponível para os
consumidores, o que popularizará e ampliará ainda mais os canais disponíveis para as
transações virtuais.
Por outro lado, a oportunidade de abrir uma empresa para oferecer produtos ou serviços de
apoio a outras empresas na internet é uma oportunidade presente, haja vista, ser relativamente
simples para um indivíduo abrir uma empresa na internet.
A internet promete ter um impacto particularmente significativo no futuro do varejo, das
cadeias de suprimentos e nas nossas carreiras profissionais.
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8 – BIBLIOGRAFIA
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