ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS DO SETOR DE LOJAS DE CONVENIÊNCIA
EM POSTOS DE COMBUSTÍVEIS
André Lacombe Penna da
Rocha, Ph.D.
Nicolas Federico Cooper
Nina Vieira
Professor de Marketing e
Logística do Instituto de
Administração e Gerência da
Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro
Mestre em Administração pelo
Instituto de Administração e
Gerência
da
Pontifícia
Universidade Católica do Rio
de Janeiro (IAG / PUC-Rio)
R. Marquês de- São Vicente,
225 Gávea -Rio de Janeiro
RJ - CEP - 22.453-900
Telefone: (21) 3114-1414
Fax: (21) 3114-1426
Bacharel em Administração
pelo Instituto de Administração
e Gerência da Pontifícia
Universidade Católica do Rio
de Janeiro (IAG / PUC-Rio)
R. Marquês de- São Vicente,
225 – Gávea - Rio de Janeiro
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Resumo
O ambiente turbulento em que o varejo de alimentos se encontra hoje em dia é a inspiração deste
trabalho. O mercado de lojas de conveniência em postos de gasolina, que após um período de
crescimento significativo, mostrou sinais de estagnação a partir do ano de 1999, sentiu as pressões
competitivas do seu ambiente. Os seus concorrentes, especialmente as redes de supermercados, se
adaptaram e começaram a competir em nichos que eram explorados apenas por este mercado. Este
trabalho tem o fim de identificar a estratégia competitiva das redes de lojas de conveniência.
Observa-se que, de um modo geral, tais redes buscam a diferenciação como estratégia competitiva.
No entanto, enfocando o serviço de fast food como alvo acabam por não se diferenciarem de forma
marcante. Com base nisto, objetiva-se delinear rumos para futura pesquisa que sirvam de insumo
para adaptar a estratégia das redes ao novo contexto competitivo.
Palavras-chave: lojas de conveniência, estratégia competitiva
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ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS DO SETOR DE LOJAS DE CONVENIÊNCIA
EM POSTOS DE COMBUSTÍVEIS
INTRODUÇÃO
O segmento de lojas de conveniência no Brasil surgiu em 1987, no posto Shell Bola Preta, no bairro
paulistano Aeroporto (Gazeta Mercantil, 27/10/1997, p.C-7). No entanto, o verdadeiro surto de
expansão iniciou-se em 1995, com a estabilidade da economia e a maior liberdade de comércio e
distribuição no mercado de combustíveis.
Na medida em que o setor de petróleo veio se desregulamentando e a concorrência pela
comercialização de seus derivados se acentuando, o ramo de distribuição de combustíveis começou
a depender mais de outras fontes de receita nos postos para compensar a pressão exercida sobre as
margens de ganho na revenda de seus produtos. A combinação dos negócios de distribuição de
combustíveis com lojas de conveniência gerou um nicho de mercado interessante no Brasil, onde a
oferta de combustíveis, bens de consumo e serviços em um só local, e disponíveis ao público 24
horas por dia, passou a representar um segmento importante para as redes distribuidoras, em
decorrência da redução das margens de lucro na revenda dos combustíveis e da diferenciação de
oferta em relação ao varejo tradicional. Este novo conceito de varejo veio trazer maior tráfego de
pessoas aos postos, proporcionando maior economia de escala para os administradores do setor e
economia de tempo para seus clientes (Coelho, 2000).
Tabela 1 – Evolução do Número de Lojas de Conveniência no Brasil
ANO
NÚMERO DE LOJAS
1992
88
1995
238
1996
400
1997
780
1998
1.184
1999(*)
1.370
Fontes: Almeida (1997), Sampaio (1998), Coelho (2000)
(*) vide tabela 2
Até recentemente, as lojas de conveniência nos postos de abastecimento eram umas das poucas
alternativas para o consumidor urbano adquirir bens de consumo ao longo da noite, nos domingos e
nos feriados. Com o tempo, no entanto, o negócio de conveniência em postos de combustíveis
2
passou a sofrer a concorrência de outros estabelecimentos.
Chamaremos aqui este setor de “varejo alimentício” ou “auto-serviço alimentar”, de acordo com a
terminologia utilizada pela ABRAS (Revista Super Hiper, 1999). Este segmento varejista é
composto por hipermercados, supermercados, padarias, açougues, armazéns, delicatesses,
mercearias, feiras livres e lojas de conveniências.
Este novo ambiente competitivo tem forçado as redes de lojas de conveniência a buscar estratégias
mercadológicas que sustentem sua posição no longo prazo, uma vez que o varejo tradicional
também passa a funcionar nos horários anteriormente pouco atendidos, embora com maior oferta de
produtos e com menores custos. Encontrar meios de se manter competitivo no setor de varejo é o
novo desafio destas redes.
Segundo o ranking da ABRAS de 1999 (Revista Super Hiper, 1999), o setor de varejo de alimentos
faturou em 1998 um total de US$ 55,5 bilhões, o equivalente a 6,1% do PIB brasileiro. Deste total,
US$ 50,5 bilhões corresponderam ao faturamento do segmento de supermercados, ou seja, 91% do
total do faturamento do setor, havendo sido de 87,5% em 1995 (Revista Supermix 1999). O avanço
e a concentração do setor de supermercados se deve, em grande parte, à flexibilização de horários,
ampliando significativamente o número de supermercados operando 24 horas por dia, incluindo aos
domingos e feriados, além da inclusão de novas categorias de produtos, tais como seções de livros,
CD’s, vídeos e informática (Revista Super Hiper, 1999). Estas medidas representam uma enorme
ameaça para o negócio de conveniência, cujo maior diferencial oferecido ao público, e cobrado nos
preços, é justamente a conveniência de estar aberto ao público durante as 24 horas do dia, de
domingo a domingo. Este processo mostra que as grandes redes de supermercados começaram a
oferecer o que anteriormente era apenas inerente ao segmentos de lojas de conveniência.
Uma pesquisa realizada pela revista Supermix (1999) buscou identificar as razões pelas quais
consumidores procuram supermercados ou hipermercados para compras de conveniência, ao invés
de recorrerem a um minimercado 24h, uma mercearia ou uma loja de conveniência. As respostas
mais ouvidas foram: (a) menor preço e (b) maior variedade. Com o acréscimo do número de lojas
nos postos e a própria mudança do varejo tradicional, ampliando linhas de produtos, tempo de
funcionamento e serviços de entrega, a exemplo das padarias e supermercados, a convergência de
formatos tem tornado a concorrência pelo mercado de conveniência mais acirrada. Nesse sentido, o
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posicionamento estratégico para as lojas de conveniência em postos de combustível deve mostrar
vantagens competitivas em relação aos demais modelos de varejo, seja na diferenciação dos
produtos que comercializam, seja na qualidade dos produtos, no nível de seus serviços, de seus
preços ou de seus custos (Porter, 1986; Olavarrieta & Ellinger, 1997).
Segundo Coelho (2000), esta vantagem tende a ser menos baseada na linha dos produtos, cada vez
mais semelhante, e mais centrada na eficiência da estrutura de custos, na qualidade e no
atendimento. Custos eficientes viabilizam a prática de preços mais competitivos. No varejo, a
eficiência da estrutura do custo está diretamente relacionada com a eficiência na compra e esta, por
sua vez, baseada na competência logística (Zinn, 1999). Qualidade e bom atendimento são variáveis
essenciais em qualquer tipo de serviço.
Em decorrência disto, Olavarrieta e Ellinger (1997) observam que as empresas vêm se
preocupando com a implementação de programas do tipo quick response systems, efficient
consumer response (ECR) e just in time (JIT), no intuito de auxiliar no desenvolvimento de uma
estratégia orientada para o cliente, e assim desenvolver vantagens competitivas sustentáveis.
Afirmam, ainda, que muitas organizações operando em mercados de bens de conveniência, como é
o caso do varejo de alimentos, têm obtido maior sucesso devido aos seus sistemas logísticos do que
por meio da sua estratégia de marketing.
Infelizmente, no entanto, poucos trabalhos têm sido publicados no Brasil sobre este tema, quando se
refere ao segmento de lojas de conveniência em postos de combustíveis. Assim, pouco podemos
afirmar sobre as verdadeiras causas dos sucessos ou fracassos no setor. Com este problema em
mente buscamos identificar, em um primeiro momento, a estratégia competitiva utilizada pelas
redes distribuidoras de combustíveis para suas lojas de conveniência no Brasil, utilizando a cidade
do Rio de Janeiro como amostra.
A relevância do presente estudo justifica-se pela força econômica do setor, pela importância das
lojas de conveniência para o negócio de distribuição de combustíveis e pela própria carência de
publicações a respeito do tema. Embora não exista uma cifra oficial para o mercado brasileiro de
lojas de conveniência, o quadro abaixo mostra o tamanho estimado do seu faturamento em 1999.
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Tabela 2 -Estimativa de Faturamento das Grandes Redes de Lojas de Conveniência no Brasil
em 1999.
Em Milhares de Reais (R$ 000)
Empresa
Rede
Petrobras
Shell
Ipiranga
Esso
BR Mania
Select
AM/PM
Stop&Sho
p
Star Mart
Número Faturamento
de Lojas
Anual
320
115.200
300
108.000
270
97.200
330
118.800
Texaco
150
54.000
1.370
493.200
Total
Fonte: Petrobras, Shell, Ipiranga, Esso, Texaco
O somatório deste faturamento em relação ao total registrado pela ABRAS no mesmo período,
representa aproximadamente 1% do total do setor de varejo alimentar, ou acima de 10% do mesmo,
excluindo-se o segmento de supermercados. Juntando todas as redes de lojas de conveniência das 5
maiores distribuidoras no País e tratando-as como uma entidade só, a posição estimada do segmento
no ranking da ABRAS de 1999 parece considerável, conforme pode-se verificar na tabela a seguir:
Tabela 3
Empresa
CARREFOUR COM. IND. LTDA
COMPANHIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIÇÃO
SONAE DISTRIBUIÇÃO BRASIL S/A
BOMPREÇO S/A SUPERMERCADOS DO
NORDESTE
CASAS SENDAS COMÉRCIO E INDÚSTRIA S/A
TOTAL DAS 5 MAIORES
WAL-MART BRASIL LTD
JERONIMO MARTINS/SÉ SUPERMERCADOS
CIA ZAFFARI COMÉRCIO E INDÚSTRIA
G. BARBOSA & CIA LTDA
COOP COOPERATIVA DE CONSUMO
TOTAL DAS 10 MAIORES
Fonte: ABRAS, 1999
Faturamento Bruto
(R$)
7,943,531,873
7,760,588,000
2,854,549,836
2,642,320,717
2,377,850,311
23,578,840,737
955,726,128
714,342,630
696,657,379
518,623,115
490,000,210
26,954,190,199
Lojas de Conveniência:
R$ 493.200.000
Os dados acima mostram que, juntas, as lojas de conveniência das redes aqui analisadas têm uma
posição relevante no faturamento do varejo alimentício. No entanto, conforme visto, no ramo de
conveniência uma das ameaças existentes é a busca de preços baixos por parte dos consumidores.
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Analisando a tabela 4 abaixo, observa-se que a competitividade por preço não parece ser a escolha
do setor.
Tabela 4 – Amostra Comparativa de Preços Médios entre Lojas de Conveniência
e Supermercados na Cidade de São Paulo (em R$)
Produtos
Coca Cola (2 litros)
Salgadinho Fandangos
(100g)
Absorvente Intimus Gel
(Normal com abas)
Biscoito Bono Nestlé
(200g)
Sorvete Kibon (1 litro)
Creme Dental Close-up
Fraldas Pampers Baby Sec
G
Vinho Forrestier (750 ml)
(*) Preços Médios
Fonte: Barbosa (1999)
Preço Médio
nas Lojas de
Conveniência
Preço Médio
nos
Supermercados
Variação
(%)
2.70
1.80
1.30
1.10
107.70
63.64
3.40
2.10
62.00
1.40
0.80
75.00
7.90
2.15
9.90
4.20
1.20
5.89
88.10
79.17
68.09
8.80
4.20
109.53
De fato, explorando o negócio de conveniência e atuando em locais e horários compatíveis com
compras não planejadas, é razoável imaginar que as redes de lojas devem buscar outras fontes de
competitividade. Cabe identificar, portanto, qual o plano estratégico traçado por elas.
Com este fim foi realizada uma pesquisa de campo pelo Instituto de Administração e Gerência da
PUC-Rio, baseada em entrevistas junto aos gestores das redes de conveniência e administradores
das lojas. Primeiramente buscou-se identificar as estratégias mercadológicas adotadas e,
posteriormente, identificar a organização logística e os processos de compra e distribuição dos
produtos comercializados pelas redes, na cidade de Rio de Janeiro. As redes analisadas foram:
Petrobrás (rede de lojas BR Mania), Shell (rede de lojas Select), Ipiranga (rede de lojas AM/PM),
Esso (rede de lojas Stop & Shop) e Texaco (rede de lojas Star Mart). A seguir, o resultado do
primeiro estágio do trabalho.
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PETROBRÁS – REDE BR MANIA
Os principais objetivos da rede BR Mania vêm a ser a conquista da lealdade dos consumidores do
mercado de produtos automotivos e o aumento da rentabilidade das estações de serviços. Seu
principal mercado, neste sentido, são os homens, notadamente os solteiros, entre 18 e 40 anos e
pertencentes às classes sociais A e B. As regiões geográficas onde esperam desenvolver mais
fortemente esta estratégia são o Sul e o Sudeste do País. A empresa busca ser identificada, de um
modo geral, como um grupo que representa e difunde os valores e a cultura brasileira. Para este fim,
segundo o relatos, o layout das lojas representa um fator de diferenciação dos postos, ampliando os
serviços oferecidos.
A escolha dos produtos está focada fortemente no desenvolvimento de uma oferta consistente de
fast food. De um modo geral, o mix de produtos das lojas varia por região, de modo a atender as
preferências locais. Periodicamente este mix de itens é revisado e atualizado. Segunda e empresa, a
rede BR Mania investe em pesquisas e desenvolvimento de novos serviços para os seus pontos de
venda. A localização de seus postos privilegia o alto potencial de consumo e os novos layout e
design procuram mostrar modernidade, com cores brasileiras, em um ambiente atraente e bem
organizado.
Em termos promocionais, a rede procura fazer propaganda institucional da marca BR Mania e a
associa com promoções em pontos de venda. Normalmente as promoções são feitas em conjunto
com os fornecedores, estabelecendo um calendário promocional que segue datas especiais e
festivas. Com isto procura estabelecer o conceito de preço justo ao mercado, não o mínimo No
entanto, sua rede é 100% de franqueados, tendo cada uma das gerências das lojas a autonomia para
efetuar as compras de quem quiser, desde que respeitando um mix básico de itens indicado pela
rede. Com este expediente fica claro que o poder de barganha das lojas é limitado, o que resulta em
preços menos competitivos.
De um modo geral, a BR Mania identifica-se como uma rede que busca a diferenciação pelos
serviços que presta, sendo que no momento, particularmente, busca uma maior ênfase no
desenvolvimento de uma “oferta consistente” de fast food. Ou seja, busca a estratégia de
diferenciação com base na ambiência das lojas e no desenvolvimento de alimentos rápidos.
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SHELL – REDE SELECT
Os objetivos estratégicos da rede Select não foram claramente identificados. O segmento que busca
atender é composto do público das classes sociais A e B, entre 18 e 30 anos de idade, sendo que
principalmente o masculino e solteiro. Geograficamente a rede concentra seus esforços nas cidades
do Rio de Janeiro e São Paulo, onde encontram-se 50% de suas lojas. A rede procura ser
reconhecida como a rede mais inovadora e elitizada das lojas de conveniência, além de auxiliar na
transformação dos postos em complexos de serviços.
A rede trabalha com um planograma padrão, que é definido com base na segmentação de mercado e
com base na curva ABC do movimento da loja. Aproximadamente 80% do faturamento é coberto
por produtos do planograma padrão. Os outros 20% são produtos adequados para a necessidade de
cada região. Atualmente a rede Select está procurando estabelecer formatos menores de lojas, com o
objetivo de reduzir substancialmente os custos operacionais. Também está lançando um novo
padrão visual com vistas a um ambiente mais moderno e atraente, embora menor em área..
A Select se posiciona como a loja mais cara dentre os concorrentes diretos, coerente com o seu foco
de ser uma rede elitista. Não possui propaganda institucional em veículos de massa, ficando restrito
ao calendário promocional, estabelecido em conjunto com os fornecedores. Esse calendário
promocional concentra-se basicamente em fast food e bebidas.
Com mais de 95% da rede franqueada e sendo cada loja responsável pelas compras, assim como
pela escolha de seus fornecedores, seu poder de barganha também é comprometido. Com exceção
para os acordos assinados entre a rede e os fornecedores dos produtos promocionais, quando
normalmente abrangem bonificação em produtos e desconto de preços de tabela.
De um modo geral, a rede Select se enquadra na estratégia de enfoque em diferenciação, buscando
basicamente um posicionamento de sofisticação, com novo layout de lojas, programa de fast food e
inovação em serviços, tais como venda de ingressos de teatro e o programa de fidelidade Smart.
ESSO – REDE STOP & SHOP
Os objetivos da rede Stop & Shop resumem-se na conquista de fidelidade e reconhecimento de uma
marca de valor, através da oferta de produtos de qualidade e “experiências agradáveis”.
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Seu público alvo concentra-se nas classes sociais A e B, entre 18 a 35 anos de idade, sendo que
principalmente o masculino, solteiro e empregado. Os postos desenhados para os jovens
caracterizam pontos de encontros de lazer.
As regiões sul e litoral nordeste são os mercados primários para a Esso. Nas cidades, privilegia as
áreas residenciais e comerciais, próximas à escolas e hospitais. Procuram localizações onde
encontram grandes fluxos de pessoas e veículos e onde os pontos ofereçam um potencial de
faturamento pré-determinado. Monitora periodicamente os preços praticados pelos grandes e
médios supermercados, como forma de balizar os seus preços. Assim, procura praticar os preços
mais baixos dentre seus concorrentes diretos.
A Esso procura pré-definir aproximadamente 70% da sua linha de produtos baseada no desempenho
das lojas. Os demais 30% são administrados regionalmente, para atender as necessidades
específicas de cada região. No momento busca o gerenciamento de categorias críticas em conjunto
com fornecedores chave, estabelecendo objetivos, metas de desempenho e planos de ação
conjuntos. A estratégia de promoção da rede é focada na divulgação e estímulo ao consumo do fast
food. A cada ano efetua uma ou duas grandes promoções objetivando a valorização da marca.
A Stop&Shop espera que sua marca seja reconhecida por oferecer produtos de qualidade, num
ambiente limpo, agradável, organizado e cordial. Para tanto, procura ser independente do posto de
combustíveis e aposta na exploração de um forte programa de fast food. A rede acredita que a loja
gera grande fluxo em função da vizinhança e não do posto de combustível. O novo formato que está
sendo lançado pela Esso, a Tiger Market, procura evidenciar essa desvinculação por meio de uma
arquitetura moderna e com cores fortes, que evidenciam a loja como uma instalação separada do
posto. Este formato privilegia o espaço, a organização, o ambiente e, especialmente, o fast food.
A busca por preços mais competitivos se dá através de acordos com fornecedores, quando a Esso
repassa eventuais descontos obtidos. No entanto, 95% da rede é franqueada, tendo liberdade para
comercializar separadamente com diferentes fornecedores. A Stop & Shop procura fazer suas
recomendações, buscando mostrar na prática um processo de gerenciamento de categorias eficiente,
9
em conjunto com os fornecedores. Com base neste processo, vai atualizando periodicamente o
planograma sugerido.
Os dados da rede apontam para uma estratégia por diferenciação, onde a empresa acredita obter
vantagens no desenvolvimento de um ambiente agradável, preços relativamente mais baixos do que
seus concorrentes diretos e um programa sólido de fast food.
IPIRANGA – REDE AM/PM
O principal objetivo da rede AM/PM vem a ser oferecer aos seus clientes um centro de serviços de
excelência. Para tanto, tem como público alvo prioritário os consumidores das classes sociais A e B,
uma vez que os resultados observados em esforços para atender classes de menor renda não têm
sido satisfatórios, basicamente devido à média dos preços praticados. Visam principalmente os
homens, solteiros e entre 25-40 anos de idade. Sua distribuição concentra-se nas capitais
metropolitanas e normalmente onde o fluxo de veículos e de pessoas das classes A e B é elevado.
A AM/PM quer ser reconhecida como um centro de serviços, oferecendo facilidades e comodidade,
através da diversificação e da excelência dos serviços. Dentre alguns exemplos citados, destacamse: Banco 24hs, padaria, vídeo locadora e o conceito store in store, principalmente associada com
reconhecidas pelo público (Casa do Pão de Queijo, Pão do Bairro, Subway e Bob’s, entre outros).
Assim, a rede AM/PM procura diferenciar-se por meio de uma oferta forte de fast food, baseada
principalmente na oferta de burgers.
A linha de produtos caracteriza-se por “grandes marcas, de grandes líderes”. A definição das
categorias de produto padrão e do planograma padrão para as lojas são baseadas principalmente nas
pesquisas efetuadas pela AC Nielsen. Em relação às demais redes de lojas de conveniência, a
AM/PM procura um posicionamento intermediário, notadamente entre a Shell (Select), vista como a
rede que pratica os preços mais altos, e a Esso (Stop & Shop), considerada a rede que pratica os
preços mais baixos.
As promoções, em sua maioria, são planejadas em conjunto com os fornecedores. Nesse sentido, é
desenvolvido um calendário promocional para um determinado período, onde incluem-se também
práticas diferenciadas de merchandising, custeadas pelos fornecedores. Em relação à publicidade
10
institucional, a rede AM/PM é anunciada na televisão em conjunto com o posto de serviços,
aparecendo sempre em segundo plano.
O fornecimento é feito por meio de distribuidores e atacadistas, e em alguns casos diretamente do
varejo. Cada loja é responsável por sua compra e é nela que se decide onde efetuar as compras,
embora o franqueado deva obedecer um cadastro nacional mínimo, podendo cadastrar até 30
produtos locais. Seguindo tais regras, cada franqueado pode comprar o que desejar para sua loja.
Assim sendo, os eventuais ganhos na negociação de maiores volumes ficam restritos aos eventos
organizados pela Ipiranga.
Tomando como base as informações colhidas, identifica-se uma estratégia de enfoque em
diferenciação, e segundo a rede, caracterizada pelo segmento específico atendido, pela diversidade
de serviços e pela linha de fast food.
TEXACO – REDE STAR MART
Os objetivos da rede Star Mart são criar e manter uma marca de varejo de liderança global, ajustada
para mercados locais, oferecendo uma grande variedade de mercadorias com preços competitivos,
serviços eficientes e conveniências inovadoras para o segmento, em um ambiente novo, atraente,
acolhedor e moderno.
Atualmente a rede Star Mart atinge os público das classes A e B, notadamente as pessoas do sexo
masculino e solteiros. No entanto, a Star Mart está procurando reposicionar-se por meio de um novo
formato de loja, onde o público alvo passa a ser as mulheres que trabalham e os chamados hard
users, representados pelo público jovem e pelos profissionais de rua e estradas (vendedores,
caminhoneiros, taxistas, entre outros).
A Texaco quer ser vista pelo público como sinônimo de confiabilidade e qualidade em produtos e
sua rede de lojas como limpas, com preços razoáveis, seguras e fortes em fast food. Desta forma,
investe no conceito store in store, associando-se a marcas e formatos de fast food reconhecidos pelo
público, a exemplo da rede Bob’s, Casa do Pão de Queijo, Pão do Bairro, entre outros, e
desenvolvendo uma marca própria de fast food. Em relação aos seus preços, aposta no
gerenciamento por categorias de produtos e no desenvolvimento de relacionamentos entre a rede e
11
seus franqueados e destes com seus consumidores. A meta é dispor de preços similares a outros
formatos de auto-serviço.
A Texaco trabalha hoje com promoções tradicionais, dentro de um cronograma de eventos préestabelecidos, tais como o dia dos namorados, o dia dos pais e a Páscoa. As marcas comercializadas
são normalmente as líderes em suas categorias, portanto de amplo conhecimento do público. Todos
os fornecedores devem ser cadastrados para que permita algum tipo de controle sobre a linha de
produtos ofertada pela rede. No entanto, sendo 95% da rede franqueada e cada loja sendo
responsável pelas compras, o processo de escolha é bastante descentralizado.
Atualmente a rede dispõe de alguns itens, desenvolvidos pelos próprios fornecedores, com
características específicas para este tipo de varejo: quantidades menores e com embalagens
diferentes. Mas os principais esforços de diferenciação se fazem sobre o desenvolvimento de um
novo estilo de loja: área maior, colorida, moderna e com iluminação intensa, além de um elevado
padrão de serviços oferecidos, principalmente o fast food..
CONCLUSÕES
O que pode-se concluir, portanto, sobre as estratégias mercadológicas adotadas pelas redes de lojas
de conveniência das empresas distribuidoras de combustíveis? Em primeiro lugar, existe uma
unanimidade pela escolha de uma estratégia de diferenciação. Curiosamente, no entanto, observa-se
uma concentração notável sobre os mesmos temas de diferenciação: fast food, ambiência e elevados
níveis de serviços. Observa-se, também, um mesmo público alvo: masculino, jovem e das classes
sociais A e B.
No tocante a fast food, embora variem um pouco no menu – hot dogs, pães de queijo e outros –
buscam o apoio de marcas já consagradas, ou seja, a locação de franquias.
A diferenciação na ambiência tem maior ênfase no design (apelo visual) e layout (disposição física
e espaço) das lojas, estimulando e facilitando o acesso aos produtos, em particular com maior
espaço, sendo uma exceção, neste caso, as lojas da Shell, tendendo para portes menores.
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Elevados níveis de serviços oferecem diversas possibilidades. Portanto, requerem uma definição
clara dos benefícios procurados e da forma como se dão. Embora tenham sido somente vagamente
ilustrados, um exemplo claro de distinção neste segmento parece ser a venda de ingressos para
eventos diversos nas lojas Select, aparentemente distintos das demais, mas passível de cópia sem
maiores dificuldades.
O fato ainda de todas as redes delegarem aos franqueados a gerência das compras compromete as
condições negociais de melhores prazos, preços, condições de pagamento e entrega. Ou seja,
concentrando esforços de compra em eventos específicos ao longo do ano, poucos são os benefícios
explorados pelas administrações das redes junto aos fornecedores nacionais. Somado a isso a
similaridade do foco nos mesmos itens, torna-se difícil a exploração de maiores margens de ganho
sobre a estratégia de diferenciação, uma vez que na mente do consumidor atento, uma rede
concorrente, potencialmente próxima, provavelmente terá uma alternativa semelhante, inclusive no
tocante à linha de produtos disponível.
Assim sendo, mesmo que os novos ambientes atraiam a curiosidade das pessoas, por focarem nas
mesmas estratégias e táticas, as redes correm o risco de experimentar resultados potencialmente
frágeis, caso os consumidores não consigam diferenciá-los nos ambientes e alimentos oferecidos.
Ou seja, a percepção das diferenças entre as redes – e eventual percepção de superioridade advinda
de tais diferenciações – por parte do público consumidor, fica dificultada pela coincidência das
escolhas estratégias das empresas concorrentes. Caberiam, então, considerações sobre outras
alternativas.
Questões sugeridas: Na sua opinião há diferenças marcantes entre as lojas de lojas de
conveniências? Você identifica possibilidades reais de diferenciação entre estas redes? E no tocante
à organização dos programas promocionais? Enfim, quais seriam as suas recomendações para os
empresários do setor?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA Fonseca A. A Logística e o Supply Chain Management, Dissertação de Mestrado,
PUC/RJ, Departamento de Engenharia Industrial, 1998.
13
ALMEIDA, Juliana, Lojas de conveniência já faturam US$ 480 mi, Gazeta Mercantil, p. c-7, 27 de
outubro de 1997.
BARBOSA, Marta, Supermercados 24 horas afetam negócios especializados, Jornal da Tarde, p.
9A , 28 de fevereiro de 1999.
COELHO, Fernando de Souza, Varejo de Conveniência na Retaguarda de Postos, volume de
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COOPER, Nicolas F. – Lojas de Conveniência em Postos de Combustível na Cidade do Rio de
Janeiro: Uma Avaliação do Processo de Distribuição do Canal. Dissertação de Mestrado,
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MORAES, Mauro Neves de - Medição da Qualidade de Serviços de Distribuição: Um Estudo de
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OLAVARRIETA, S., ELLINGER, A.E., Resource Based Theory and Strategic Logistics Research.
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REVISTA SUPER HIPER, Revista da Associação Brasileira de Supermercados, maio de 1999.
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SAMPAIO, CRISTIANE COLLICH, Mercado Brasileiro de Conveniência: Razões e Parâmetros
de Expansão, Revista Posto de Observação, p.1, 20 de maio de 1998.
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