UM OLHAR DA INVENTTA:
COMO FOMENTAR MAIS E MELHOR NAS EMPRESAS?
Rafael Augusto, Marina Loures e Vitor Bohnenberger
1.
INTRODUÇÃO
As empresas sempre nos perguntam “Como obter
recursos para desenvolver projetos de inovação
tecnológica que, devido ao alto risco tecnológico, não
serão aprovados pela alta administração?” ou “Como
tornar
mais
eficiente
a
captação
de
recursos
governamentais, uma vez que muitas fontes são
subutilizadas atualmente?” ou ainda “Como superar
meus gaps tecnológicos e trabalhar em parcerias com
ICTs para desenvolver projetos de P,D&I?”.
Esses e outros questionamentos advêm da percepção
das organizações quanto à importância da inovação e
do desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e
processos para tornarem-se mais competitivas. Elas
perceberam também a importância dos órgãos de
fomento à medida que o Governo se propõe a
compartilhar os riscos intrínsecos aos projetos de
inovação tecnológica e disponibilizar uma quantia
significativa
de
reembolsáveis
e
recursos
subvenção
reembolsáveis,
econômica
para
não
o
desenvolvimento dos mesmos. Além disso, tal apoio
governamental favorece a criação de parcerias com
universidades e instituições de pesquisa, atores
fundamentais
na
etapa
de
desenvolvimento
de
projetos inovadores.
As respostas a essas perguntas serão explanadas ao
longo
do
próximo
tópico,
onde
descreveremos
diferentes estágios de maturidade perante o tema
Captação de Recursos para Inovação Tecnológica.
2. O QUE OS CASES DE NOSSOS CLIENTES NOS ENSINAM?
Observamos que as empresas com as quais trabalhamos encontram-se
em três diferentes fases de maturidade. As chamaremos de fases:
As empresas podem se
encontrar em três diferentes
fases de maturidade, de
acordo com o tempo e a
experiência com a obtenção
de recursos
Operacional, Estrutural e Estratégica. Essa maturidade, obtida ao longo
do tempo e das experiências da empresa com os agentes de
financiamento, favorece a obtenção de recursos. O objetivo final é que
a empresa esteja estruturada o bastante para captar recursos de forma
eficiente e que as atividades de pesquisa e inovação tecnológica
tornem-se constantes, parte do dia a dia da organização.
Figura 1 – Fases de maturidade
Fonte: Análise Inventta
Na Fase Operacional, a empresa, em geral, não possui capital próprio
Na fase operacional, a
empresa não está estruturada
para guiar a captação de
recursos
para investir em projetos de inovação tecnológica e está em busca de
recursos de terceiros para aumentar o investimento em P,D&I.
Entretanto, ela não sabe como e onde buscar tais recursos.
Nesta fase, a empresa não está estruturada ainda, ou seja, ela não
possui um processo para guiar a captação de recursos, além de atuar de
forma reativa, aguardando a publicação de editais e chamadas públicas
para estruturar seus projetos de P,D&I. Além disso, os colaboradores da
empresa não estão capacitados e normalmente desconhecem o tema
Captação de Recursos para Inovação Tecnológica.
Figura 2 – Fase Operacional
Fonte: Análise Inventta
Assim, o potencial de obtenção de recursos ainda não é alto, uma vez
que a empresa não sabe claramente qual é sua estratégia de inovação e
não possui uma estrutura interna adequada para a elaboração de
projetos de inovação tecnológica com alto potencial de captação de
recursos. O que estas empresas normalmente fazem é:

Análise dos editais e chamadas públicas disponíveis no
momento, verificando quais poderiam fomentar projetos de
P,D&I na área de atuação da empresa;

Análise do portfólio de projetos de P,D&I existentes, incluindo
aqueles que já estão em execução; e

Estruturação dos projetos selecionados para aqueles editais
que atendam a demanda da empresa, mas não estão
necessariamente alinhados à estratégia da mesma.
Um ponto negativo observado nessa fase é o fato da empresa precisar
elaborar e estruturar seus projetos de P,D&I em um pequeno espaço
de tempo a fim de submetê-los aos editais e chamadas disponíveis. Isso
dificulta o bom relacionamento e a formação de parcerias com
centros de P&D e instituições de ciência e tecnologia, além de
contribuir para o aparecimento de diversas dificuldades ao longo do
processo. Entre elas, pode-se citar o comum desalinhamento entre as
equipes técnica e financeira dos projetos selecionados, além de um
trade-off entre as atividades diárias dos colaboradores envolvidos e o
trabalho, muitas vezes extra, necessário para estruturar os projetos de
inovação.
Após estas experiências iniciais, a empresa enxerga a necessidade de
implementar uma estrutura interna responsável pela captação de
fomento. A essa fase chamamos de Estrutural e, muitas vezes, conta
com a assessoria de uma consultoria especializada.
Na Fase Estrutural, a empresa começa a se organizar internamente a
Na fase estrutural, a empresa
implementa seu processo de
captação, capacita sua equipe
e se aproxima dos órgãos de
fomento
fim de potencializar a obtenção de recursos governamentais para o
desenvolvimento de projetos de inovação tecnológica. De forma geral,
ela planeja, estrutura e implementa seu processo de captação de
recursos, capacitando sua equipe de colaboradores, além de aproximarse dos órgãos de fomento.
Figura 3 – Fase Estrutural
Fonte: Análise Inventta
Algumas atividades importantes observadas nesta fase são:

Estruturação de processos internos por meio da identificação
das fases necessárias para a captação de recursos, bem como a
definição das áreas responsáveis e a periodicidade de cada
etapa desse processo. Inclusive, algumas empresas estruturam
departamentos exclusivos para a obtenção e gestão de
recursos para inovação. Um diferencial muito grande visto
nesta fase é o alinhamento entre as demandas das áreas
técnicas (Engenharia e Tecnologia & Inovação) e a busca por
financiamento pela equipe financeira, que passa a ver os
recursos como forma de potencializar o desenvolvimento de
projetos inovadores;

Estruturação de um portfolio de fomento, no qual a empresa
define e descreve seus programas e projetos de P,D&I a fim de
apresentar a investidores e órgãos de fomento suas principais
linhas de pesquisa;

Estruturação de ferramentas para análise de projetos desde o
surgimento da ideia/demanda, com o intuito de selecionar os
projetos mais alinhados com os objetivos das fontes de
fomento. Desta forma, todo novo projeto passa por uma
análise de potencial quanto à obtenção de recursos para
inovação, sem deixar de lado sua relação com a estratégia da
empresa. Essas ferramentas permitem a reestruturação desses
projetos, em tempo hábil, para aumentar seu potencial de
obtenção de fomento e a definição de uma estratégia de
utilização de mix de instrumentos de fomento disponíveis,
como, por exemplo, a Subvenção Econômica e Inova Brasil
(fonte de recursos reembolsáveis), ambos oferecidos pela
FINEP;

Estruturação de ferramentas para controle dos projetos
financiados. Essas ferramentas permitem controlar o número
de parcelas recebidas, o quanto já foi destinado para cada
etapa do projeto e a contrapartida aportada pela empresa,
facilitando a elaboração dos relatórios técnicos e financeiros
exigidos pelos órgãos de financiamento no momento das
prestações de contas;

Realização de treinamentos e capacitações para as equipes
envolvidas quanto aos conceitos de P,D&I e fomento à
inovação tecnológica; e

Ações voltadas para promover encontros e estreitar o
relacionamento com os órgãos de fomento, por meio de visitas
à empresa e aos órgãos, além da participação em eventos
relacionados à inovação tecnológica e linhas de financiamento
disponíveis.
Através dessas atividades, a empresa passa a conhecer e monitorar as
fontes de fomento, a fim de acompanhar a abertura de editais e
chamadas públicas, uma vez que nem todas as agências de
financiamento trabalham com fluxo contínuo, no qual as propostas
podem ser enviadas a qualquer momento para análise. Além disso, a
empresa passa a buscar parcerias para desenvolver projetos de
inovação tecnológica, entendendo que universidades, instituições de
ciência e tecnologia e empresas de base tecnológica são importantes
parceiros para o desenvolvimento de projetos com maior risco
tecnológico e alto grau de incerteza. Esse é um dos grandes trunfos
dessa fase, uma vez que uma das diretrizes governamentais atuais
incentiva a articulação de parcerias entre ICTs e empresas privadas.
Além disso, a empresa passa a valorizar mais as patentes e
transferências tecnológicas.
Após a estruturação interna, a empresa vislumbra a necessidade de
atuar de forma ainda mais estratégica junto ao Governo e em prol do
País, passando para a terceira e última fase.
Na Fase Estratégica, a empresa não aguarda a liberação de recursos
Na fase estratégica, a
empresa está madura para
estabelecer estratégias e
parcerias
oriundos de terceiros para investir em P,D&I e já possui uma equipe
própria e capacitada para atuar na captação de recursos e em projetos
de inovação com alto risco tecnológico, em parcerias com ICTs e
empresas de base tecnológicas.
Nesta fase, as parcerias com órgãos de fomento já estão bem
estabelecidas, podendo ser obtida uma linha de financiamento
exclusiva para a empresa. Além disso, ela está madura o suficiente
para elaborar editais induzidos, uma vez que conhece e difunde aos
parceiros suas estratégias de inovação tecnológica. Neste tipo de
abordagem, há um comprometimento financeiro e/ou intelectual das
duas ou mais partes (empresa, órgãos de fomento e ICTs) em um
programa customizado aos interesses daquela empresa. Assim, a
organização
antecipa
suas
demandas,
através
de
“encomendas
tecnológicas”, a fim de superar seus gaps tecnológicos, sem deixar de
aportar recursos para isso.
Figura 4 – Fase Estratégica
Fonte: Análise Inventta
Alguns cases de sucesso de empresas nesta etapa nos mostram inúmeras
oportunidades, como:

Consolidação de parcerias a fim de realizar encomendas
tecnológicas e suprir os gaps tecnológicos existentes;

Alinhamento entre as estratégias da empresa e do Governo.
Uma das empresas com as quais trabalhamos realizou um
workshop envolvendo seus pesquisadores, líderes de projetos e
integrantes da diretoria a fim de levantar as estratégias de
inovação tecnológica da mesma. Após a análise das estratégias
de desenvolvimento de novos produtos da organização e o
entendimento das diretrizes de fomento governamentais,
foram geradas diversas linhas de P,D&I com as quais a empresa
gostaria de trabalhar. Estas foram enviadas aos principais
órgãos de financiamento e os mesmos incluíram, em editais
não reembolsáveis, temas que estavam alinhados com seus
objetivos;

Utilização de um mix de fomento, incluindo fontes de fomento
internacionais; e

Promoção de workshops entre os três atores do sistema de
inovação – empresas, governo e academia – para discussão de
temas relevantes e dificuldades encontradas. O objetivo é
promover um maior alinhamento entre os atores, uma vez que
a empresa passa a entender os desafios de comunicação
existentes entre esses setores da sociedade.
Nessa fase, o financiamento para projetos de P,D&I passa a ser visto
como um investimento, alinhado à estratégia da empresa, e não
apenas como retorno financeiro ou case
de sucesso junto à
presidência da empresa. Além disso, ela passa a buscar parcerias com
estruturas nacionais e internacionais mais propícias para inovar, tais
como universidades e centros de pesquisa públicos e privados, além de
empresas de base tecnológica situadas em incubadoras e parques
tecnológicos.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nas primeiras fases, enquanto a empresa está se estruturando e
familiarizando com o tema Captação de Recursos para Inovação
Tecnológica,
percebemos
o
quanto
a
burocracia
interna
e
o
desalinhamento entre as áreas atrapalham o sucesso na busca por
fomento. O desconhecimento por parte das empresas sobre os órgãos
de financiamento e seus prazos também dificultam o processo.
Mas, à medida que a empresa obtém experiência na captação de
recursos, maior é a necessidade de: (i) definir sua estratégia de
inovação; (ii) consolidar sólidas parcerias com centros desenvolvedores
de
tecnologia;
e
(iii)
aproximar-se
dos
principais
órgãos
de
financiamento à pesquisa e inovação tecnológica. Assim, as empresas
que conseguem maior sucesso na obtenção de fomento são aquelas que
possuem objetivo claro de inovar, projetos bem estruturados, equipe
própria ou assessoria de uma consultoria especializada, e que estão
alinhadas ou se alinham às estratégias dos órgãos governamentais.
Ao compartilhar riscos com o governo, as organizações se deparam com
um ambiente favorável ao investimento em novos projetos de P,D&I.
Ao compartilhar riscos com o
governo, as organizações se
deparam com um ambiente
favorável ao investimento em
novos projetos de P,D&I
Nesse sentido, percebe-se o fortalecimento da cultura da inovação, a
valorização da propriedade intelectual, o aumento da comercialização
de tecnologias inovadoras e o incremento da parceria entre governos,
centros desenvolvedores de tecnologias e conhecimento e a iniciativa
privada.
Assim, através da obtenção de recursos de terceiros, é possível
desenvolver projetos que, devido ao alto risco tecnológico, não seriam
financiados pela própria empresa. Além disso, por meio de um processo
estruturado, de uma equipe capacitada e um bom relacionamento com
órgãos de fomento, aumenta-se a eficiência organizacional na captação
e utilização de um mix de recursos voltados à inovação tecnológica. Por
fim, a empresa passa a interagir com os órgãos de fomento e centros
desenvolvedores de tecnologia e conhecimento, a fim de alinhar
estratégias, superar os gaps tecnológicos e contribuir para o
desenvolvimento econômico do país.
AUTORES
Rafael Augusto é gerente de projetos da Inventta Consultoria e trabalha há 7 anos com Inovação. Realizou projetos
de consultoria para pequenas empresas nas áreas de análise de mercado, gestão financeira e plano de negócios. E já
coordenou a avaliação de viabilidade econômica, técnica e financeira de mais de 60 tecnologias. Estão na sua lista
COPPE-UFRJ, Cemig e Petrobras. É economista pela UFMG e mestre em Engenharia de Produção também pela UFMG,
onde desenvolveu pesquisas sobre gestão de desenvolvimento de produtos em empresas iniciantes de base
tecnológica.
Marina Loures é coordenadora de projetos da Inventta Consultoria e trabalha há 3 anos com Inovação. Acumula
amplo conhecimento em engenharia, incentivos fiscais à inovação, captação de recursos junto a órgãos de fomento,
estruturação de centros de pesquisa, condução de workshops, bem como formulação de relatórios e pareceres.
Experiência de coordenação de projetos e equipe nos seguintes clientes: Fiat Automóveis, Fiat Powertrain, Comau,
Magneti Marelli, CSN Siderurgia, Usiminas, Siemens, Philips, dentre outros. Graduou-se em Engenharia de Controle e
Automação, tendo mestrado em Engenharia Elétrica. Realizou curso de Gestão de Projetos e Elaboração de Projetos
para Captação de Recursos. Cursa atualmente Pós-Graduação em Gestão de Negócios na Fundação Dom Cabral.
Vitor Bohnenberger é analista da Inventta Consultoria e trabalha há 3 anos com Inovação Tecnológica. Participou do
1º Programa de Incentivo à Inovação (PII) da Universidade Federal de Viçosa (UFV) e atuou como gerente de Novos
Negócios da Incubadora de Empresas de Base Tecnológica do Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional de
Viçosa (CENTEV/UFV). Atualmente, atua na Inventta como consultor nas áreas: Captação de Recursos e Incentivos
Fiscais para Inovação Tecnológica e Estudos de Mercado e de Viabilidade Técnica, Econômica e Comercial. Graduado
em Engenharia de Produção e pós-graduado em Gestão da Produção pela Universidade Federal de Viçosa.