FUNDAÇÃO DE ENSINO “EURÍPIDES SOARES DA ROCHA”
CENTRO UNIVERSITÁRIO EURÍPIDES DE MARÍLIA – UNIVEM
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MILENA SHIKASHO
SUELEN RODRIGUES BARÃO
AS DIFERENTES REALIDADES DO PLANEJAMENTO,
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: DA ATIVIDADE
RURAL PARA A INDÚSTRIA.
MARÍLIA
2007
MILENA SHIKASHO
SUELEN RODRIGUES BARÃO
AS DIFERENTES REALIDADES DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO
E CONTROLE DA PRODUÇÃO: DA ATIVIDADE RURAL PARA A
INDÚSTRIA.
Trabalho de curso apresentado ao Curso de
Administração da Fundação de Ensino
“Eurípides Soares da Rocha”, Mantenedora do
Centro Universitário Eurípides de Marília –
UNIVEM, como requisito para obtenção do
grau de Bacharel em Administração com
habilitação em Administração de Empresas.
Orientadora:
Profa. Dra Giuliana Aparecida Santini Pigatto
MARÍLIA
2007
SHIKASHO, Milena; BARÃO, Suelen Rodrigues
.
As Diferentes Realidades Do Planejamento, Programação E Controle
Da Produção: Da Atividade Rural Para A Indústria. l/ Milena
Shikasho; Suelen Rodrigues Barão;Profa. Dra Giuliana Aparecida
Santini Pigatto.. Marília, SP: 2007.
68 f.
Trabalho de Conclusão de Curso - Centro Universitário Eurípides
de Marilia - Fundação de Ensino Eurípides Soares da Rocha.
1. Planejamento, 2. Atividade Industrial. 3. Programação e
Controle da Produção
CDD: 658.5
"De todos os caminhos que conduzem à riqueza, os mais seguros são a
perseverança e o trabalho."
Luis Reybaud
SHIKASHO, Milena e BARÃO, Suelen Rodrigues. As diferentes realidades do
planejamento, programação e controle da produção: da atividade rural para a
indústria. 2007. 68 f. Trabalho de Curso (Curso de Administração) - Fundação de Ensino
“Eurípides Soares da Rocha”, Mantenedora do Centro Universitário Eurípides de Marília,
UNIVEM, 2007.
RESUMO
O presente trabalho reúne as principais ferramentas do Planejamento Programação e Controle
da Produção (PPCP), como a Gestão dos Estoques, Planejamento da Capacidade entre outros.
A reunião das informações de forma clara e objetiva contribuiu para alcançar o objetivo
proposto, sendo este, a comparação do PPCP da indústria com a atividade rural. O PPCP foi
abordado como ferramenta de extrema importância, face ao peso econômico gerado pela área
de produção em qualquer segmento, até mesmo uma empresa agrícola. O contraste
apresentado através da comparação entre as atividades demonstra as diferentes formas de
abordagem e aplicação do PPCP, na busca pela eficiência e eficácia em meio à concorrência
tão acirrada do mercado.
Palavras-chave: Planejamento, Programação e Controle da Produção; Atividade Industrial;
Atividade Rural.
ÍNDICE DE TABELAS
TABELA2.1 - Método de Gantt – exemplo de fabricação de livro .........................................18
TABELA2.2 - Demanda de Sapatos ........................................................................................31
TABELA2.3 - Demanda x Produção Estratégica com Estoques..............................................31
TABELA3.1 - Classificação das matérias-primas....................................................................35
TABELA3.2 - Compras Ano Safra 2007/2008 ........................................................................46
TABELA3.3 - Planejamento de Plantio 2007 – em andamento...............................................54
TABELA3.4 - Quantidade de Produção – Pulverizadores Costais e Máquinas Lavadoras. ....56
TABELA3.5 - Capacidade dos Produtos Automotrizes e Tratorizados...................................56
TABELA3.6 – Previsão Trimestral de Janeiro a Março de 2008............................................58
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.1 - O PPCP e suas inter-relações na Administração da Produção .........................11
FIGURA 1.2 - Fluxograma do Lançamento de Produto ..........................................................12
FIGURA 2.1 - Horizonte de incertezas ....................................................................................17
FIGURA 2.2 - Tipos de estoques .............................................................................................21
FIGURA 2.3 - Principais elementos da gestão da demanda ....................................................25
FIGURA 2.4 - Utilização e Eficiência .....................................................................................28
FIGURA 2.5 - Estratégias de antecipação e acompanhamento da demanda pela capacidade .30
FIGURA 3.1 - Programação de aplicação dos insumos agrícolas............................................36
FIGURA 3.2 - Produto em processo ........................................................................................38
FIGURA 3.3 - Colheita mecânica e processo de secagem no terreiro .....................................38
FIGURA 3.4 - Principais Produtos da Máquinas Agrícolas Jacto. ..........................................41
FIGURA 3.5 - Processo de Planejamento das Necessidades Matérias – Fazenda Recreio......47
FIGURA 3.6 - Procedimentos do Planejamento, Programação e Controle da Produção da
Jacto ..................................................................................................................................48
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 3.1 Distribuição da Produção. ................................................................................57
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................8
1
APRESENTAÇÃO DO TEMA E OBJETIVOS PROPOSTOS .................................9
1.1
Justificativa da Pesquisa ......................................................................................10
1.2
Metodologia.........................................................................................................13
2
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO. ..........................................................................................................................15
2.1
O Sistema de Planejamento, Programação e Controle da Produção. ..................15
2.1.1 Gestão de Estoques..............................................................................................19
2.1.1.1 Função dos Estoques e os Diferentes Tipos .....................................................20
2.1.1.1.1 Estoques de Matérias-Primas........................................................................21
2.1.1.1.2 Estoques de produto em processo.................................................................21
2.1.1.1.3 Estoques de produto acabado .......................................................................22
2.1.2 Planejamento das Necessidades Materiais ..........................................................22
2.1.3 Ferramentas do MRP ...........................................................................................23
2.1.4 Gestão de Demanda .............................................................................................24
2.1.5 Planejamento de Capacidade ...............................................................................26
2.1.5.1 Como Medir a Capacidade ...............................................................................26
2.1.5.2 Capacidade Teórica e Efetiva ...........................................................................28
2.1.5.3 Planejamento de Capacidade no Longo Prazo .................................................29
2.1.5.4 Planejamento de Capacidade no Curto Prazo...................................................30
3
APLICAÇÕES DO PPCP: DA ATIVIDADE RURAL PARA A INDÚSTRIA ......33
3.1
Gestão de Estoques..............................................................................................33
3.1.1 Fazenda Recreio ..................................................................................................33
3.1.2 Empresa Máquinas Agrícolas Jacto S/A .............................................................39
3.2
Planejamento das Necessidades de Materiais......................................................44
3.2.1 Fazenda Recreio ..................................................................................................44
3.2.2 Empresa Máquinas Agrícolas Jacto S/A .............................................................47
3.3
Gestão da Demanda .............................................................................................50
3.3.1 Fazenda Recreio ..................................................................................................50
3.3.2 Empresa Máquinas Agrícolas Jacto S/A .............................................................51
3.4
Planejamento da Capacidade ...............................................................................52
3.4.1 Fazenda Recreio ..................................................................................................52
3.4.2 Empresa Máquinas Agrícolas Jacto S/A .............................................................55
CONCLUSÃO.........................................................................................................................59
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................62
ANEXO....................................................................................................................................64
8
INTRODUÇÃO
O presente trabalho de curso tem por objetivo relatar de maneira simples e objetiva
as diferentes realidades do Planejamento, Programação e Controle da Produção, o PPCP.
Para isso foram pesquisados e discriminados as principais características desse
sistema e seu principal papel.
Atualmente a competição é altamente acirrada em todos os setores e, principalmente,
entre empresas de diferentes portes: pequeno, médio e grande porte. Cada empresa encontra a
sua forma de organização interna para responder à competição, quer seja, estabelecendo
controles gerenciais, quer seja, fazendo uma administração e produção informal. Porém, para
manter-se no mercado faz-se necessário um esforço maior no desenvolvimento de novas
tecnologias e novos pensamentos, ligando-as à principal base: a satisfação do cliente. Por isso,
a necessidade de trabalhar com ferramentas como o PPCP, que auxilia nessa ligação como um
“cérebro” dentro da organização.
Assim, o principal objetivo deste trabalho será o de apresentar a funcionalidade do
sistema de PPCP, comparando-se duas empresas de um mesmo setor - agropecuário, porém,
de segmentos diferentes. Será comparado o PPCP de uma empresa já muito bem estruturada,
que possui sistema de PPCP centralizado dentro da organização, com o de uma empresa rural,
onde não há uma estrutura formal do sistema, porém, existem controles que suprem sua
inexistência.
9
1
APRESENTAÇÃO DO TEMA E OBJETIVOS PROPOSTOS
O presente trabalho apresentará as principais ferramentas do Planejamento,
Programação e Controle da Produção (PPCP), que é parte integrante e de grande valor da
Administração da Produção. As ferramentas do PPCP, na sua forma teórica serão
desenvolvidas para servirem de base, parâmetro de avaliação e comparação entre duas
empresas, a Fazenda Recreio e Máquinas Agrícolas Jacto S/A.
O trabalho está dividido em quatro capítulos. No primeiro capítulo, é apresentado o
tema do trabalho, demonstrando as razões para a sua elaboração e os objetivos da pesquisa. A
apresentação da metodologia a ser utilizada também é abordada neste capítulo.
No segundo capítulo é realizada a discussão teórica, ou seja, a apresentação das
teorias existentes que regem o sistema de Planejamento, Programação e Controle da Produção
(PPCP), que compõe a área da Administração da Produção.
No terceiro capítulo será trabalhada a pesquisa descritiva; é neste momento que o
trabalho ganha corpo. Será realizada a comparação entre as duas empresas, utilizando-se do
conhecimento teórico do capítulo dois. Será comparado o PPCP de uma empresa já muito
bem estruturada, a Máquinas Agrícolas Jacto S/A, localizada no município de Pompéia (SP),
que possui setor de PPCP centralizado dentro da organização, com o de uma empresa rural, a
Fazenda Recreio, localizada no município de Vera Cruz (SP), onde não há uma estrutura
formal do setor, porém existem controles que suprem sua inexistência. No quarto e último
capítulo será abordada de forma conclusiva as respostas encontradas para os objetivos iniciais
propostos.
10
1.1 Justificativa da Pesquisa
Esse trabalho justifica-se em um primeiro momento, pela importância atribuída, na
administração moderna, com relação à utilização do PPCP e de suas ferramentas.
Segundo Chiavenato (1990, p. 21):
Para atingir seus objetivos e aplicar adequadamente seus recursos, as
empresas não produzem ao acaso. Nem funcionam de improviso. Elas
precisam planejar antecipadamente e controlar adequadamente sua
produção. Para isto existe o Planejamento, Programação e Controle da
Produção (PPCP). O PPCP visa aumentar a eficiência e a eficácia da
empresa.
A principal função do PPCP é aumentar a eficiência e eficácia do processo produtivo
da empresa. Ao desenvolver as suas funções, o PPCP mantém uma rede de relações com as
demais áreas da empresa. As inter-relações entre o PPCP e as demais áreas da empresa se
devem ao fato de que o PPCP procura utilizar racionalmente os recursos empresariais, sejam
eles materiais, humanos, financeiros etc. Conforme figura 1.1. a seguir:
11
FIGURA 1.1 - O PPCP e suas inter-relações na Administração da Produção
Fonte: Martins e Laugeni (2006)
Como se pode perceber, o PPCP é a estrutura central capaz de alinhar o fluxo de
informação e materiais dentro da organização.
O ponto de partida deste emaranhado de informações parte do mercado, ou seja, do
consumidor. É ele quem definirá, através dos seus desejos, o que está disposto a consumir; o
Marketing traduzirá tais informações na forma de produto ou serviço para que o setor de
engenharia possa desenhar e transformar o desejo em algo tangível.
A engenharia, após a conclusão do projeto, detalha os componentes necessários à
construção (criação) do produto, define sua estrutura, desenvolve o processo produtivo e
libera tais informações ao setor de compras e, finalmente, inicia-se o processo de contato com
fornecedores, com a logística e abastecimento da fábrica.
A construção de um produto ocorre através da Engenharia de Processo, partindo das
especificações técnicas exigidas legalmente, apuram-se os custos e preço de venda
12
compatível, ocorre a construção do lote piloto, compras de máquinas e materiais, criação do
processo produtivo em escala e a partir deste momento o produto fabricado será distribuído.
Abaixo na figura 1.2, Fluxograma das principais funções:
Identificação das necessidades (pesquisa de mercado)
Engenharia (especificações técnicas e legais – estrutura e amostra)
Custos e
Preço de
Venda
Engenharia Processo (lote piloto)
Compras: materiais (MRP) e técnicas (máquinas/ equipamentos)
Marketing – Material promocional, manuais etc
Processo produtivo
Distribuição
Pós venda
FIGURA 1.2 Fluxograma do Lançamento de Produto
Fonte: Elaboração das autoras (2007)
Uma vez abastecida dos componentes necessários à feitura do produto, inicia-se a
produção do bem, que é posteriormente entregue ao mercado através das vendas.
O PPCP, em todos os momentos, tem a função de fornecer suporte no fluxo de todas
as informações e materiais, no momento em que o departamento de marketing traduziu os
desejos em bens, o PPCP se preparou para dar assistência ao andamento e conclusão deste
projeto, reunindo eficácia e eficiência ao desenvolvimento deste produto.
Fica claro, neste momento, a importância do PPCP dentro das organizações, o que
leva à elaboração do presente trabalho.
13
Além disso, soma-se a relevância de contrapor dois sistemas de PPCP, ou seja, de
empresas que produzem produtos bastante diferentes, com distintas tecnologias. Na verdade,
sua justificativa é por contribuir com pequenos e médios produtores, de evidenciar que esse
sistema não é somente adequado às grandes empresas, sendo possível sua implementação em
qualquer outra estrutura produtiva.
1.2 Metodologia
O presente trabalho emprega como metodologia de elaboração a Pesquisa Descritiva.
Antes, porém, de se iniciar a explanação sobre o método a ser utilizado, é necessário,
mesmo que em breves palavras, definir conceitos de Pesquisa e seus vários métodos, inclusive
o Descritivo.
De acordo com Cervo (2002, p.63), a pesquisa possui três elementos
imprescindíveis:
A pesquisa parte, pois, de uma dúvida ou problema e, com o uso do método
científico, busca uma resposta ou solução.
Os três elementos são imprescindíveis, uma vez que a solução poderá
ocorrer somente quando algum problema levantado tenha sido trabalhado
com instrumentos científicos e procedimentos adequados.
Também para Köche (1997, p.122), o planejamento de uma pesquisa depende:
Tanto do problema a ser investigado, da sua natureza e situação espaçotemporal em que se encontra, quanto da natureza e nível de conhecimento
do investigador. Isso significa que pode haver um número sem fim de tipos
de pesquisa.
Dentre os tipos de pesquisa apresentados pelas bibliografias utilizadas como base,
para a elaboração do trabalho, é possível identificar:
1. Pesquisa Bibliográfica;
2. Pesquisa Experimental;
14
3. Pesquisa Descritiva;
4. Estudos Exploratórios;
5. Resumo de Assunto;
6. Seminário de Estudos.
A pesquisa descritiva deve ser planejada, pois, sua base é a observação dos fatos no
seu cotidiano, deve, portanto, ter caráter cronológico bem definido e orientado, para que seja
precisa sua correlação entre os demais acontecimentos.
A pesquisa descritiva serve para observar os fatos reais e confrontá-los com a
orientação teórica sobre o assunto, tal procedimento agrega conhecimento através da
observação cotidiana do problema.
Neste trabalho, a pesquisa descritiva será organizada a partir do estudo de casos entre
duas empresas selecionadas, visando a oportunidade de confrontar o comportamento do PPCP
entre estruturas diferentes, setores diferentes e o mais interessante, portes diferentes.
De um lado a empresa de porte médio para o segmento, Máquinas Agrícolas Jacto
S/A, como atividade principal e objeto do trabalho, a fabricação de máquinas e implementos
agrícolas, de outro lado, a Fazenda Recreio, de pequeno porte na cafeicultura brasileira.
Assim, o trabalho será modelado através da ótica da Pesquisa Descritiva, num
trabalho de Estudos Descritivos para sua elaboração. Segundo Cervo (2002), em síntese, a
pesquisa descritiva, em suas diversas formas trabalha sobre dados ou fatos colhidos na própria
realidade. Os dados serão secundários, ou seja, de relatórios, sistemas já organizados na
empresa, não havendo aplicação de questionários e entrevistas.
Para dar suporte ao entendimento dessas questões, adotou-se como referencial
teórico a abordagem de Planejamento, Programação e Controle da Produção, contido na área
de Gestão da Produção.
15
2
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO,
CONTROLE DA PRODUÇÃO.
PROGRAMAÇÃO
E
Administrar a produção é fazer com que recursos tangíveis e intangíveis sejam
aplicados de forma alinhada para o melhor desempenho da produção de bens e serviços. Mas
sempre todos se perguntam exatamente o que é a Administração da Produção. Para Slack et al
(2002), trata-se da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo o que o
indivíduo veste, come, senta em cima, usa, lê ou lança na prática de esportes chega a ele
graças aos gerentes de operações que organizaram sua produção.
Conforme figura 1.1, apresentada anteriormente, são apresentados os pontos de
entrada (inputs) e os de saída (outputs), apresentando o arranjo de todos os componentes da
Administração da Produção, segundo Slack et al (2002).
Administração da Produção é a área mais importante, dentre todas, dentro de
qualquer organização, pelo seu peso econômico, é nela que estão concentrados grande partes
dos ativos (capital) da empresa. Administrar a produção traz produtos e serviços a custos
baixos e com maior eficiência e eficácia. A área de produção é o coração do negócio, pois não
adianta o sistema de marketing, financeiro ou qualquer outro estar bem estruturado, se os
produtos ou serviços não estão de acordo com o que é transmitido ao consumidor, é nele que
se encontra o know-how da organização.
Na próxima seção será apresentado o sistema de PPCP, sua importância estratégica e
os itens mais importantes de sua esfera de domínio.
2.1 O Sistema de Planejamento, Programação e Controle da Produção.
16
O trabalho de pesquisa tem como foco uma das ferramentas mais importantes da
Administração da Produção, o PPCP, que segundo Martins e Laugeni (2006, p.213) é:
“Uma área de decisão de manufatura [...], cujo objetivo corresponde tanto
ao planejamento como ao controle dos recursos do processo produtivo, a
fim de gerar bens e serviços. [...] O PPCP também é um sistema de
transformação de informações, pois recebe informações sobre estoques
existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir,
capacidade produtiva. O PPCP tem como incumbência transformar estas
informações em ordens de fabricação.”
Para Martins (2002), nos Sistemas de Administração da Produção, o sistema de
informação para apoio à tomada de decisões, táticas e operacionais, deve se referir às
seguintes questões logísticas básicas de: como, quando, o quê, quanto produzir, para que
sejam atingidos os objetivos estratégicos da organização.
A importância estratégica do Sistema de Administração da Produção está baseada no
papel de cada um dos seguintes fatores, segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001):
1. Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva;
2. Planejar os materiais comprados;
3. Planejar os níveis adequados de estoques;
4. Programar atividades de produção;
5. Ser capaz de saber e de informar à respeito da situação dos recursos e das ordens;
6. Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis ao cliente e cumpri-los;
7. Ser capaz de reagir eficazmente.
Para começar a descrever as funcionalidades do sistema, é necessário entender o que
significa Planejamento, Programação e Controle.
Planejamento é a projeção de um cenário futuro, avaliando-se bases passadas e
inserindo-se no contexto, situações possíveis para tal futuro. Baseados no novo cenário,
também projetar os objetivos e estipular as metas que a empresa pretende atingir.
É necessário avaliar constantemente o planejamento, pois, quanto maior for o prazo
de atuação, mais incerto ele pode ser, conforme se pode observar na figura 2.1.:
17
As incertezas das previsões
aumentam com o horizonte
previsão
tempo
FIGURA 2.1 Horizonte de incertezas
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001)
Hoje, a empresa que não possui planejamento não consegue ser competitiva e atingir
os consumidores e clientes que espera.
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), ser competitivo é ser capaz de superar a
concorrência naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados mais
valorizam:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Custo percebido pelo cliente;
Velocidade de entrega;
Confiabilidade de entrega;
Flexibilidade das saídas;
Qualidade dos produtos;
Serviços prestados ao cliente.
Para que haja coerência entre planejar e atingir objetivos de competitividade, serão
abordados adiante, os pontos de maior importância no Sistema de PPCP.
Para Soffer et al (1973), a programação é a conjugação das decisões resultantes das
atividades de marketing, quando determinam o que fazer; da engenharia, ao determinar como
18
fazer; da política financeira e previsões de venda quanto à quantidade e prazos de fabricação.
Sendo assim, a programação deve ser capaz de simular entregas, recebimentos, produção de
tal forma que tudo se encaixe numa linha de tempo contínuo. A programação adequada é
capaz de ramificar a cadeia de produção no seu tempo e espaço.
Existem vários métodos de programação, entre eles o do diagrama, conhecido como
método de Gantt. Para montá-lo, é necessário definir o projeto, as diferentes operações e suas
durações e a ligação entre elas.
Como exemplo, é possível citar a fabricação de um livro (o projeto), com quatro
operações seqüenciais: (a) impressão das folhas de texto – 5 horas, (b) confecção da capa – 3
horas, (c) costura do livro – 2 horas, (d) embalagem individual – 1 hora; a entrega para o
cliente foi combinada para 30 horas a partir do pedido.
De acordo com o método, é necessário alinhar as operações da melhor forma
possível, sua grade de tempo versus a tarefa. A tabela 2.1. ilustra esse processo:
TABELA 2.1 - Método de Gantt – exemplo de fabricação de livro
TAREFA/ HORA
1
2
3
4
5
6
7
8
Impressão do Texto
Confecção da Capa
Costura do Livro
Embalagem individual
Fonte: elaboração própria das autoras
Como é possível visualizar na Tabela 2.1., a programação otimizou a produção do
livro, fazendo com que operações ligadas indiretamente ocorressem simultaneamente, e com
isso, o produto fosse produzido à tempo para entrega no prazo para o cliente.
O método de Gantt é um entre muitos métodos de programação da produção.
19
Já o controle da produção consiste, segundo Slack et al (2002), no processo de lidar
com as variações inerentes à programação, visto que a mesma é um desejo de que os
processos ocorram da forma programada, porém, não conta com imprevistos.
A programação e o controle andam, portanto, lado a lado, e é impossível trabalhar
apenas com uma das ferramentas, ainda para Slack et al (2002), a programação é o conjunto
de intenções e o controle, o conjunto de ações que visam o direcionamento do programa.
A seguir serão descritas algumas ferramentas que auxiliam o sistema de PPCP e que
serão detalhadas posteriormente:
- Gestão de Estoques;
- Planejamento das Necessidades Materiais;
- Ferramentas do MRP;
- Gestão da Demanda;
- Planejamento de Capacidade.
2.1.1 Gestão de Estoques
O principal conceito, segundo Slack et al (2002), do sistema PPCP é a Gestão dos
Estoques. Várias foram as teorias desenvolvidas para a administração dos estoques. Partindose da Administração Clássica, com o Fordismo, os altos níveis de estoque de matéria-prima
até produtos acabados, são extremamente necessários para o atendimento rápido ao
consumidor final. Porém, com a revolução japonesa nos processos de produção, nasce junto
da Toyota, o Sistema Just in Time (JIT), teoria que prevê o estoque zero e alta velocidade do
fluxo, gerando maior dependência ao planejamento da produção.
Segundo Slack et al (2002), o JIT significa produzir bens e serviços exatamente no
momento em que são necessários, ou seja, não antes para que não formem estoques, e não
20
além do tempo, para que seus clientes não tenham que esperar. Ainda numa definição mais
completa, Bicheno apud Slack et al (2002, p. 482) define “O JIT visa atender à demanda
instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios”.
Corrêa, Gianesi e Caon (2001), mencionam o equívoco, nos anos de 1980, das
empresas que na tentativa de baixar o custo, levaram os estoques a zero, e reconhecem a falha
na interpretação da teoria japonesa que claramente identificava a necessidade de estoques na
medida certa, ou seja, nada além do planejado para produção e venda, ou seja, a parte de
estoques é importante no caso de um produto com o lead time1 muito alto, às vezes a tentativa
de baixar (estoque a zero) criam gargalos2 na produção.
2.1.1.1 Função dos Estoques e os Diferentes Tipos
Estoques são recursos materiais acumulados entre fases do processo produtivo,
necessários à elaboração de um produto; são necessários nas diferentes etapas do processo de
transformação. Para a produção de um bem é necessário segmentar o processo de produção e
fazer com que as etapas sejam planejadas e supridas à medida que necessitem, sendo assim,
quanto maior for o volume de estoque que determinada etapa dispõe, maior é seu nível de
independência em relação à etapa anterior (Corrêa, Gianesi e Caon, 2001).
Existem três tipos de estoques, segundo Chiavenato, 1990, em qualquer organização
que produza bens: estoque de matéria-prima, estoque de material em processo e estoque de
produto acabado, conforme figura 2.2.:
1
2
Lead time: tempo de processamento do item.
Gargalo: estrangulamento de etapas, em razão da demanda por tempos diferentes em cada processo.
21
Almoxari
fado
Preparação
Estoque
de MP
Moldagem
Montagem
Estoque de
•Materiais em processamento
•Materiais semi-acabados
•Materiais acabados (componentes)
Acabamento
Depósito
Estoque
de PA
FIGURA 2.2 - Tipos de estoques
Fonte: Chiavenato (1990)
2.1.1.1.1 Estoques de Matérias-Primas
Estoques de matérias-primas referem-se aos componentes necessários à elaboração
ou transformação do produto, que podem variar em volume, dependendo da confiabilidade do
fornecedor, ou seja, se determinado fornecedor não cumpre prazos corretamente é interessante
manter alto volume do produto por ele fornecido, além disso, outros critérios devem ser
avaliados, tais como: lotes econômicos de compras, ou seja, volume que traga o menor preço
dentro das melhores condições.
2.1.1.1.2 Estoques de produto em processo
Estoque de produtos em processo é formado quando produtos já inicialmente
transformados ficam parados em algum ponto da linha de produção, seja por motivos
diversos, como a quebra da máquina posterior, ou ainda, por diferentes velocidades de
produção pelas máquinas no processo.
Este tipo de estoque se subdivide em: a) estoque de material em processamento, ou
seja, é o material que sofre várias “micro-operações”; b) material semi-acabado, que é o
22
material pronto para a montagem do produto final e c) materiais acabados (componentes)
utilizados para a própria montagem.
2.1.1.1.3 Estoques de produto acabado
Estoque de produto acabado é utilizado para garantir o suprimento da demanda que é
variável em relação à produção, ou seja, define-se gerencialmente que a produção será
constante e na sua capacidade máxima, porém, a demanda oscilará e em determinados
momentos a produção será inferior à demanda, e por isso, há a utilização dos estoques de
produtos acabados, para garantir este ponto de insuficiência.
2.1.2 Planejamento das Necessidades Materiais
Dado um número já conhecido da demanda do produto, é necessário que haja o
Planejamento das Necessidades dos Materiais, ou seja, já são conhecidos todos os
componentes necessários, seu tempo de processamento – lead time para que principalmente
não haja falta nem sobra dos produtos.
Para Corrêa, Gianesi e Caon (2001) o planejamento consiste em uma série de etapas
que devem ser cumpridas, de acordo com o “Materials Requirements Planning” (MRP), em
português ‘Planejamento das Necessidades Materiais’, ferramenta originária na década de 60,
utilizada no processo de gestão dos estoques e permite às empresas o cálculo dos materiais
necessários, no início do planejamento, e dando enfoque aos seguintes assuntos:
Necessidades Brutas: Com base na previsão de vendas são determinados todos os itens
que serão necessários para atender tal previsão e também, determinados os períodos em
que serão utilizados, isto é, toda a programação do item, todas as saídas de estoque.
23
Recebimentos programados: Todos os pedidos pendentes com os fornecedores já
negociados fazem parte do recebimento programado, de maneira geral ele é o material já
disponível para o estoque.
Estoque projetado: Ele representa qual será a quantidade elaborada no final do período. É
de suma importância, pois pode influenciar em uma ação gerencial na área de estoques
quando, por exemplo, um determinado item tem um lead time muito extenso.
Recebimento de ordens planejadas: É a quantidade que deverá estar disponível no início
do período para atendimento das necessidades brutas, ou seja, é o confronto entre a
necessidade bruta e o estoque projetado.
Abertura de ordens planejadas: Caso ocorra um problema, como “quebra” de produção, é
gerada a abertura de ordens planejadas da quantidade afetada, para repor a quantidade
perdida.
2.1.3 Ferramentas do MRP
Algumas das ferramentas utilizadas no MRP são de fundamental importância, como
o lead time, a política e tamanhos de lotes e estoques de segurança, que serão descritos a
seguir:
Lead time: De maneira geral, é o tempo de processamento de um determinado item;
decorre do tempo de liberação de uma ordem de pedido e quando o mesmo estará
disponível para uso, também é conhecido como tempo de obtenção.
Política de tamanhos de lotes: Utilizando a finalidade do planejamento das necessidades
de materiais “para que não haja falta nem sobra dos produtos”, a política de tamanhos de
lotes deve ser apurada cuidadosamente. Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), existem
algumas políticas de lotes, dentre elas as que podemos destacar são:
24
Política de lotes mínimos – indica a quantidade mínima de abertura de ordens,
permitindo qualquer quantidade deste nível mínimo para cima, ou seja, os pedidos
ocorrem somente quando a necessidade for da ordem mínima estipulada;
Política de lotes máximos – indica a quantidade máxima a ser aberta, não
permite a quantidade acima desse volume máximo definido;
Política de períodos fixos – utilizado para situações em que são necessárias as
liberações de ordens periódicas, com periodicidade predefinida.
Estoque de segurança: Quando há uma incerteza nos processos, tanto no
fornecimento quanto no consumo esperado de determinado item, os tomadores de decisão
optam pelo estoque de segurança.
Corrêa, Gianesi e Caon (2001) sugerem que quando há incertezas em relação à
quantidade de entrega, sejam trabalhados os estoques de segurança; já incertezas ligadas
ao tempo de entrega, sejam trabalhadas com tempos de segurança, ou seja, controles
ligados ao lead time de cada item.
2.1.4 Gestão de Demanda
A demanda da empresa também deve ser gerenciada, por vários motivos. Dentre eles,
os principais são: poucas empresas conseguem ser tão flexíveis em alterar de forma eficiente
os volumes de produção para atender às variações de demanda; a negociação da quantidade
com os clientes auxilia na negociação entre quantidade e prazo, buscando a melhor maneira
de adaptá-la à sua produção, dentre outros.
A função da demanda, de acordo com Corrêa, Gianesi e Caon (2001), inclui esforços
em cinco áreas principais, conforme figura 2.3.: previsão de demanda, comunicação com o
25
mercado, influência sobre a demanda, promessa de prazos de entrega, além de priorização e
alocação.
Previsão de
Demanda
Influência
sobre o
Mercado
Promessa
de Prazos
Gestão de
Demanda
Comunicação
com o
Mercado
Priorização
e Alocação
FIGURA 2.3 - Principais elementos da gestão da demanda
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001)
Previsão da demanda – a empresa pode formar e manter uma base de dados
históricos de vendas, assim como as variáveis internas e externas, isto é, promoções,
condições econômicas que influenciam o comportamento da demanda.
Canal de comunicação com o mercado – mesmo sabendo que o foco da
empresa é o atendimento ao cliente, muitos vendedores se esquecem do mais importante e só
se preocupam em vender, não ouvindo as informações necessárias ao atendimento dos desejos
dos clientes, porém essas diretrizes devem ser transmitidas pela organização, que geralmente
não o fazem.
Influências sobre o mercado – cabe à empresa influenciar a demanda através de
propaganda, de promoção, ou ainda, negociações como parcelamento. Deve estar atenta ao
reflexo por parte do mercado e fazer corretamente sua previsão de produção para atender a
demanda.
26
Promessas de prazos – os cumprimentos de prazos podem influenciar nas
decisões da demanda, isto por que a confiabilidade perante o cliente o valoriza e o fideliza.
Priorização e alocação – o não cumprimento de prazos pode acarretar sérios
problemas aos clientes, caso a empresa não consiga atendê-los, cabe ao departamento
comercial negociar e verificar quais clientes serão atendidos e quais serão prorrogados.
2.1.5 Planejamento de Capacidade
O Planejamento de Capacidade traz o equilíbrio entre a capacidade e a demanda. Tal
equilíbrio gera bons resultados à empresa e um bom nível de atendimento aos consumidores,
para isto, a organização deve prover-se de planejamento presente e futuro de atendimento à
demanda.
O Planejamento de Capacidade deve agregar-se a todas as áreas do negócio, pois se
torna a parte fundamental da Administração da Produção, deve ser trabalhada em conjunto
com as demais áreas da empresa, isto porque, há necessidade de coordenação das informações
e materiais, chamados inputs.
Para Slack et al (2002, p. 344), a definição de capacidade é o máximo nível de
atividade de valor adicionado, em determinado período de tempo, que o processo pode
realizar sob condições normais de operação.
2.1.5.1 Como Medir a Capacidade
Medir a capacidade é muito dificultoso, além do planejamento da demanda, por
serem extremamente complexos.
27
Em certos tipos de produção há maior clareza para determinação da capacidade
produtiva, porém, à medida que o mix de produtos e atividades se expande, maior também se
torna a dificuldade para sua determinação.
A capacidade produtiva pode ser medida por volume de produção e por capacidade
de insumos.
Slack et al (2002) exemplifica ambas as formas, como abaixo:
Medidas de capacidade por insumos:
Hospitais – Leitos disponíveis;
Universidade – Número de alunos.
Medidas de capacidade por produção:
Fábrica de ar condicionado – Número de unidades por semana;
Cervejaria – Litros por semana.
Definir capacidade é mais complexo e deve considerar diversos detalhes, conforme
exemplo a seguir elaborado pelas autoras, imagine uma máquina que é capaz de produzir
1000 litros de suco de laranja; neste caso, sabe-se a capacidade de produção da máquina, mas,
não se sabe o tempo para tal. Como complemento à informação da capacidade, a máquina
produz 1000 litros a cada 1 hora; agora é possível identificar a capacidade num determinado
período de tempo, a partir destas informações é possível identificar ainda qual a capacidade
máxima diária de produção, sendo assim, para um dia de 24 horas a produção máxima será de
24.000 litros. Acrescenta-se mais uma informação importante, o tempo de preparação da
máquina, que é de cerca de 10 minutos. Cada operação tem duração de 70´ ou 1,167h (1 hora
+ 10 minutos) e produz 1000 litros. Com isso, a capacidade máxima, utilizando-se o tempo de
24 horas é apenas de 20.570 litros/ dia (24 horas x 1000 = 24.000 / 1,167 = 20.570
litros/dia).
28
2.1.5.2 Capacidade Teórica e Efetiva
A Capacidade Teórica é aquela atribuída pelos técnicos ao montar determinado
projeto, e nem sempre pode ser atingida, nenhuma máquina pode trabalhar continuamente a
sua velocidade máxima.
Dentro dos processos de produção sempre ocorrem perdas; perdas estas planejadas,
como a manutenção da linha, dificuldades técnicas de programação, entre outras, que não são
falhas do gerente de produção. A Capacidade Teórica deduzida das perdas é denominada
Capacidade Efetiva
Para Slack et al (2002), outros problemas podem ainda reduzir a eficiência da
produção: problemas relacionadas à má qualidade, quebras de máquinas, absenteísmo, entre
outros que podem ser evitados, chamados de perdas evitáveis. A Capacidade Efetiva,
deduzida destas perdas evitáveis, demonstra a Capacidade Real de Produção.
A figura 2.4 exemplifica os diferentes tipos de capacidade.
FIGURA 2.4 - Utilização e Eficiência
Fonte: Slack et al (2002)
29
Conforme Slack et al (2002), as proporções do volume de produção realmente
conseguido por uma operação, dividida pela capacidade efetiva são chamadas utilização e
eficiência da planta.
O grau de utilização da planta é medido pelo volume de produção real em relação à
capacidade do projeto, representado pela fórmula abaixo:
Utilização= Volume de produção real
Capacidade de Projeto
O nível de eficiência da planta é medido pelo volume de produção real em relação à
capacidade efetiva, representado pela fórmula abaixo:
Eficiência= Volume de produção real
Capacidade Efetiva
O grau de utilização da planta é comumente utilizado para avaliar o desempenho da
produção, segundo Slack et al (2002), a justificativa para dar tal importância à utilização é
normalmente que, qualquer perda de tempo e produção poderia ter sido usado para produzir
mais produtos, que gerariam mais lucro (isto é o chamado argumento de “custo de
oportunidade”).
2.1.5.3 Planejamento de Capacidade no Longo Prazo
Planejar a capacidade de produção e seu “mix” de utilização requer alinhamento com
toda a estrutura da empresa. Em um planejamento de longo prazo é possível identificar dois
tipos de planejamento da capacidade:
Por antecipação à demanda: onde a estrutura da empresa é planejada pensando-se
na demanda de longo prazo, porém, tal investimento gera menor grau de utilização da
capacidade, atribuindo maiores custos unitários à produção abaixo da capacidade máxima;
30
Por acompanhamento da demanda: onde a estrutura é ampliada ou reestruturada
de acordo com o aumento da demanda, ou seja, incrementando-a de forma que a capacidade
esteja igual ou inferior à demanda.
A figura 2.5 apresenta as estratégias acima descritas:
FIGURA 2.5 - Estratégias de antecipação e acompanhamento da demanda pela capacidade
Fonte: Slack et al (2002)
Ambas as estratégias de capacidade possuem vantagens, como a antecipação para
uma demanda futura, o que gera ganhos espetaculares enquanto o mercado se estrutura para
atender a toda a demanda, que é superior à oferta de produtos no mercado, e desvantagens
como a imobilização do capital e ociosidade durante o momento de equilíbrio entre oferta e
demanda.
2.1.5.4 Planejamento de Capacidade no Curto Prazo
31
Para o atendimento da Demanda muitas empresas utilizam estoques como ferramenta
estratégica. A demanda nunca é constante, exigindo maiores ou menores quantidades de
produtos dentro da capacidade instalada. Para isso, a empresa deve estar alinhada às
necessidades do mercado.
Para exemplificar, imagine uma fábrica de sapatos que tenha como capacidade
máxima a produção de 1000 pares de sapato por mês, sendo assim, ela é capaz de produzir
12.000 pares ao ano. A demanda por sapatos não é constante e atinge picos em alguns meses
do ano, como é demonstrado na tabela 2.2:
TABELA2.2 - Demanda de Sapatos
Mês
Demanda
Jan
Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
800 1000 1200 900 800 1300 700 800 900 1000 1300 1300 12000
Fonte: elaboração própria das autoras
É possível observar que a produção mensal máxima da empresa não consegue suprir
os meses de março, junho, novembro e dezembro, pois, a demanda é superior à capacidade de
produção.
Como reverter esta situação?
A empresa deve utilizar os estoques como estratégia de atendimento à demanda,
produzindo mais nos meses de menor necessidade e estocando os produtos para escoar nos
meses de pico. A tabela 2.3. representa a estratégia sugerida.
TABELA2.3 - Demanda X Produção Estratégica com Estoques
Mês
Jan
Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Demanda
800 1000 1200 900 800 1300 700 800 900 1000 1300 1300 12000
Produção
1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 12000
Variações
200
0 -200 100 200 -300 300 200 100
0 -300 -300
0
Estoque
200 200
0 100 300
0 300 500 600 600 300
0
Fonte: elaboração própria das autoras
32
Através da estratégia de estoques a empresa pôde atender toda a demanda, sem
necessidade de ampliação da capacidade através de altos investimentos, apenas maximizou a
capacidade existente num ritmo uniforme, trabalhando estrategicamente seus estoques.
Até este momento, foi possível entender as diversas ferramentas existentes para
Planejar, Programar e Controlar a Produção, a partir de agora será apresentada a essência do
trabalho, ou seja, a análise das empresas base da pesquisa.
33
3
APLICAÇÕES DO PPCP: DA ATIVIDADE RURAL PARA A
INDÚSTRIA
Nesse capítulo serão apresentados os procedimentos e as responsabilidades para o
Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), de forma comparativa entre as
empresas objeto do trabalho, com a finalidade de garantir a eficiência e eficácia nas
informações para os processos produtivos, desde o planejamento e controle de produção ao
produto final.
3.1 Gestão de Estoques
3.1.1 Fazenda Recreio
A Fazenda Recreio tem como atividade principal a cafeicultura. O café é uma
commodity3 que tem preço cotado em bolsa; no Brasil o seu preço é cotado em dólar através
da Bolsa de Mercadorias & Futuros (BM&F). Devido à sua natureza, o mercado é quem
impõe preço e determina padrões mínimos de qualidade, com isso, qualquer empresa neste
segmento deve necessariamente trabalhar focada nos custos, afinal o preço já é determinado
externamente. Hoje há um grande movimento, na tentativa de diferenciar e alavancar
melhores preços; a nova tendência é a Certificação Agropecuária4, porém, este não é o tema
do presente trabalho.
A gestão dos estoques no caso dessa empresa produtora não é sofisticada, devido ao
volume de estoque existente, o material necessário ao tratamento da lavoura não exige
3
Commodities são produtos de qualidade uniforme, produzidos em grandes quantidades e por diferentes
produtores. São produtos "in natura", cultivados ou de extração mineral, que podem ser estocados por certo
tempo sem perda sensível de suas qualidades, como suco de laranja congelado, soja, trigo, bauxita, prata, ouro,
aço e o petróleo.
4Certificação indica diversas práticas desejáveis para mercados diferentes, que impõem práticas ambientais
legais, bem-estar da sociedade e funcionários, sistema de tratamento não tóxco, dentre outros parâmetros
necessários, que indicam algum padrão de qualidade.
34
sofisticação.
Há um controle efetivo dos estoques de materiais diretamente ligados ao tratamento
da lavoura, devido ao alto valor que possuem e que podem ser considerados estoques de
matérias-primas. Os materiais são classificados em Adubos, Herbicidas, Inseticidas, de
Tratamento Fitossanitário, Fungicidas entre outros. A classificação por tipos de estoque será
trabalhada no item 3.1.1 deste capítulo.
As compras ocorrem anualmente, num regime de ano safra, visando uma política de
baixo custo, utiliza-se estrategicamente adquirir a matéria-prima, acima exposta, num grande
lote e com isso, a preços menores.
Existem ainda os estoques de peças para máquinas, tais como filtros, óleos,
parafusos, porcas, ferramentas como enxadas, pás, rastelos dentre tantos outros que não
recebem controle algum de estoque. O que se controla é a manutenção de acordo com a
especificação do fabricante para cada máquina agrícola, por isso, há necessidade de peças.
O café, produto, pode manter-se em estoque sem grandes prejuízos à qualidade, no
seu estágio conhecido como “coco”, que será abordado mais adiante.
Como abordado no capítulo 2 deste trabalho, os estoques podem ser de matériaprima, produtos em processo e produtos acabados. Nesta seção, ambas as empresas terão seus
estoques definidos e serão abordadas as formas de manipulação dos mesmos.
Sobre estoques de matérias-primas como a produção cafeeira não permite que inputs
sejam outputs na sua forma correta, é possível adotar, de forma análoga, que os insumos
adquiridos para o tratamento da lavoura sejam denominados inputs na cadeia, isto implica
dizer que os mesmos são considerados matérias-primas do processo.
A tabela 3.1 apresenta as matérias-primas necessárias ao tratamento de lavoura de
café:
35
TABELA3.1 - Classificação das matérias-primas
Adubação e Fertilização
Compõe a parte mais pesada dos custos - adubos via solo
Item classe A
Fertilizantes Via Foliar
Adubos aplicados nas folhagens do café
Item classe C
Fungicidas
Utilizado no combate aos fungos
Item classe B
Herbicida
Necessários para acabar com matos e pragas rasteiras
Item classe B
Tratamento Fitossanitário
Acompanham inseticidas
Item classe C
Inseticidas
Utilizado no combate aos insetos
Item classe A
Fonte: elaboração própria das autoras
A matéria-prima adquirida anualmente é armazenada em um almoxarifado; como o
volume de produtos é baixo, a área do espaço é relativamente pequena.
Quanto à programação e controle de utilização dos estoques de matéria-prima, a
utilização dos estoques anuais ocorre, dependendo do produto, de uma a cinco vezes,
chamadas etapas de aplicação. Ocorre a divisão em tempos e vezes de aplicação para se obter
o efeito desejado para determinados produtos, como aplicação inicial, tempo de manifestação
da doença e aplicação para exterminação.
A programação consiste em programar os recursos humanos (geralmente tratoristas)
tratores e implementos, verificação de condições climáticas para a data decidida e correta
regulagem das máquinas.
Os produtos são geralmente diluídos em água e acomodados em tanques de 400 ou
2.000 litros, acoplados aos tratores.
A regulagem exige precisão, pois, é a partir dela que o produto será aplicado nas
condições e quantidade ideais, fortalecendo a chance da produção de qualidade. Para
regulagem é necessário avaliar a pressão da vazão, a quantidade por metro linear, o tempo de
vazão e a velocidade do trator para que esteja de acordo com o montante a ser distribuído por
hectare.
Geralmente, a vazão por hectare é ajustada para um tanque de 400 litros, há a programação de
aplicação por talhão5, ou seja, a informação de quantas máquinas cada talhão deverá receber é
5
Talhões – glebas de terra onde a lavoura foi constituída num mesmo momento, com características, idade e
resposta aos tratamentos de forma uniforme.
36
impressa e transmitida ao tratorista, responsável pela correta aplicação do produto nas devidas
quantidades.
O controle basicamente ocorre na conferência entre dados reais confrontados aos
dados previstos, ou seja, ao término de cada talhão é confrontada a quantidade de máquinas
apontadas pelo tratorista em relação à quantidade programada anteriormente, as falhas
admissíveis variam até 5%.
Para que o efeito do produto ocorra como o desejado, é necessária a aplicação das
doses corretamente, o controle visa corrigir as falhas gritantes, a ponto de não prejudicar o
rendimento programado. Analisadas as falhas, vai-se a campo mais uma vez e aplica-se
novamente, porém, a quantidade agora já não é mais como a primeira, mas, sim a diferença
entre o real e o previsto.
Abaixo segue figura 3.1 da aplicação dos produtos necessários à lavoura cafeeira.
Preparativos para Adubação
Preparativos para Pulverização
FIGURA 3.1 - Programação de aplicação dos insumos agrícolas
Fonte: Fazenda Recreio
Sobre os estoques de produtos em processo, durante aproximadamente 7 meses do
ano safra, todos os produtos são aplicados e, pragas, doenças entre outras são combatidas;
adubos fortalecem as plantas e finalmente chega a hora esperada: a colheita, que tem duração
média de 5 meses (abril – agosto).
37
A colheita é o processo que retira os grãos de café da árvore e daí em diante alguns
processos ocorrem até que se tenha o café beneficiado (forma como a Fazenda Recreio
comercializa), pronto para a torrefação, moagem e bebida.
A programação e controle dos estoques de produto em processo, no estágio de
colheita também é de extrema importância, pois esta é a etapa de conclusão das demais. O
café, devido às floradas em épocas diferentes, possui diversas etapas de maturação, que
podem ser classificados: em cereja (no início da colheita), com alto teor de água; os verdes, e
logo ao final da colheita, os secos, já com menor teor de água.
A colheita é programada por meio da avaliação da maturação dos grãos, iniciando-se
nos talhões, onde se encontram em maior quantidade os grãos tipo cerejas do que verdes e
assim, até o seu término, já com grãos secos.
A programação prevê a necessidade de pessoal, terreiro para secagem e tulhas para
armazenagem. O controle deste estágio é de extrema importância, pois, a partir dele saem
informações de quantidade de produção, que gerarão premissas de vendas.
A qualidade do produto também está inclusa neste estágio, grãos verdes em excesso
podem modificar o sabor do café, depreciando o produto final através da bebida ardida e não
da melhor, que é denominada “mole”.
Abaixo, o processo detalhado das movimentações, programações e controles dentro
da cadeia do produto em processo, denominado café em coco.
38
Provisão de
Pessoal
Colheita
Provisão de Horas
Colheita mecânica
Provisão de
Carretas
Provisão de
Terreiro
Secagem no
terreiro
Controle da
umidade
Café Bom
Transporte para o
armazém
Amostra
Café Escolha
Premissas de
quantidade
produzida
Premissas de
faturamento
FIGURA 3.2 - Produto em processo
Fonte: Fazenda Recreio (2007)
Abaixo, a figura 3.3 apresenta algumas fotos sobre os estágios acima descritos:
FIGURA 3.3 - Colheita mecânica e processo de secagem no terreiro
Fonte: Fazenda Recreio (2007)
Estoques de produtos acabados: o ciclo se completa no momento em que toda a
colheita se encerra, o produto em processo se tornará um produto acabado, ou seja, pronto
para a venda, seja para torrefadoras, seja para a exportação do café em grão; o mesmo é
39
acondicionado em sacos de 60kg (padrão de mercado) de juta, geralmente com a estampa
nacional “Café do Brasil”.
Todo o café em coco armazenado entra no processo de beneficiamento, momento no
qual ele perde a casca, o que lhe dá o aspecto de coco e resta então apenas o grão puro de
café, pronto para ser torrado e moído.
Durante o beneficiamento é necessário controlar a programação antes prevista;
através da premissa de quantidade é possível dimensionar a necessidade de horas e pessoas
para a etapa final, e com isso, controlar a qualidade do produto final comparando a quantidade
prevista de café bom com o real. Um indício de má qualidade da operação deve ser verificado
neste momento, é quando muito mais café do tipo escolha é processado do que se previa. A
todo o momento o controle entre real e previsto é realizado.
3.1.2 Empresa Máquinas Agrícolas Jacto S/A
A empresa Máquinas Agrícolas Jacto S/A tem como mercado alvo o produtor rural, e
convive diariamente com o desafio de prever sua inconstante demanda e atender seus clientes,
que necessitam de maquinário em tempo certo, para pulverizações e colheitas das lavouras.
Seus principais produtos são: Adubadoras, Automotrizes, Barras 3 Pontos, Barras
para Carretas, Bicos, Bicos Acessórios, Canhão, Colhedoras, Costais, Costais Acessórios,
Lavadoras, Lavadoras Acessórios, Peças e Acessórios, e Turbo Atomizadores. Segue abaixo
alguns produtos:
40
Adubadora: UP 3000 Canavieiro
Automotriz: Uniport 3000 4x4
Barras 3 pontos: Condorito
Barras Carretas: Advance 3000 Vortex
Bicos: ADI
Bico Acessório: Filtro de Bico Malha 50
Canhão: Jatão Super 600
Costal: PJH
Lavadora: Jacto 9800
Colhedora: K3 4x4
Costal Acessório: Barra 500 - 2 Bicos
Lavadora Acessório:Bico Curto Leque Profissional
41
Peças e Acessórios: GPS com Barras de Luzes
Turbo Atomizador: Arbus 2000 Super Export
FIGURA 3.4 - Principais Produtos da Máquinas Agrícolas Jacto.
Fonte: Jacto (2007)
Este fato resulta em um alto nível de estoque, que trás como conseqüência, custos de
armazenagem, logística e de capital, extremamente elevados.
Em âmbito nacional e internacional, a competitividade desta linha de produtos é
muito acirrada, portanto, torna-se necessário que tais custos sejam minimizados para que os
produtos Jacto sejam economicamente viáveis aos produtores rurais.
Atualmente, os departamentos de Vendas e Planejamento e Controle de Produção
(PPCP), têm papel fundamental na previsão de vendas e necessidade de materiais,
respectivamente. Porém, este esforço se torna insuficiente devido à sazonalidade pertinente ao
ramo de atividade.
O departamento de Logística também atua na gestão dos estoques, com as tarefas de
disponibilizar no sistema o saldo de estoque para cada item do produto, e também pelo
acionamento das fichas de kanban6, além da armazenagem.
Para o controle dos estoques utiliza-se o inventário físico periódico, que consiste na
contagem física dos itens do estoque a cada ano, de responsabilidade também do
departamento de logística controlar.
Esta atividade permite confrontar registros contábeis com estoques físicos, bem
como levantar o valor investido em estoques na empresa.
De acordo com Gitman (2002, p 112) “o giro dos estoques geralmente mede a
42
atividade, ou liquidez, dos estoques da empresa, ou seja, mede quantas vezes o estoque se
renova no ano”.
Determina-se o Giro dos Estoques dividindo o Custo do Produto Vendido (CPV)
pelo Valor dos Estoques, sendo encontrado um giro 4,66 no ano7, de acordo com informações
obtidas nos Anexos A e B.
Este fator servirá como comparativo se considerar empresas da mesma Indústria, ou
se usado na comparação histórica da mesma empresa.
Para determinar o Período Médio de Estoques, ou idade média dos estoques, basta
dividir 360 (dias do ano) pelo fator obtido no Giro dos Estoques que resultará num PME de
aproximadamente 77 dias8.
Segundo valores apresentados no Balanço Patrimonial, referente ao exercício de
2003 (ANEXO D) 9, foram apresentados os seguintes valores de estoques, que representam
16,5% do total de ativos da empresa:
- Produtos acabados:
R$ 25.222.953,00
- Produtos em processo:
R$ 12.742.426,00
- Matérias primas e materiais:
R$ 24.147.974,00
Total dos estoques
R$ 62.113.353,00
O System Applications and Products (SAP), em português significa: Sistemas,
Aplicações e Programas, da empresa alemã fundada em 1972, SAP é líder em Sistemas de
Gestão Empresarial (ERP) com mais de 56.000 instalações em 120 países, no Brasil conta
com mais de 500 clientes dentre eles a Jacto, que recentemente implantou o sistema, que trata
7
Giro dos Estoques = CPV/Estoques, portanto: (em R$) 289.643.473,00/62.133.352,00 = 4,66 vezes no ano.
Período Médio de Estoques = 360/Giro de Estoques, portanto: 360/4,66 = 77 dias.
9
Último Balanço liberado pelo Departamento Financeiro, referente à última publicação.
8
43
de uma solução única, totalmente integrada, capaz de automatizar todos os processos
inerentes a uma empresa, que terá suas ferramentas e forma de funcionamento especificado
adiante, houve algumas mudanças estruturais quanto à formação dos módulos/centros para
também facilitar a visão da Jacto de em 2.010 se tornar uma montadora, ou seja, cada setor de
fabricação se tornou um centro próprio, definindo suas necessidades e suas tarefas, porém
ainda respondendo ao diretor industrial.
Diante do exposto acima, a Gestão de Estoques também é definido por cada centro,
Almoxarifado,
Usinagem,
Estrutura,
Componentes
Eletrônicos,
Linha
Leve,
SIF
(Departamento de Peças), cada um é responsável pelo estoque de matéria-prima, estoque de
produtos em processo e produtos acabados que se encontram sob sua responsabilidade, e o
acionamento varia entre cada centro, uma vez que cada item tem o seu lead time já é definido,
uma vez que o processo do mesmo nunca será igual ao de todos, por exemplo, os itens
fundidos, as peças importadas, ou até mesmo dos itens que passam por diversos
processamentos geralmente apresentam os maiores lead times.
O PPCP entra na parte de monitoramento desses estoques, o PPCP gera relatórios
confrontando a quantidade física, a necessidade e até mesmo os pedidos colocados para a
gerência, atuando principalmente na parte estratégica. Por exemplo, há uma posição da chefia
em reduzir os estoques, o PPCP confronta as informações por centros onde existe a
abundância de um determinado material (geralmente pela análise ABC), que segundo Martins
(2002) é uma das formas mais usuais de se examinar estoques.
Essa análise consiste na verificação, em certo espaço de tempo, normalmente 6
(seis) meses ou 1 (um) ano, do consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itens de
estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância. Aos
itens mais importantes de todos, segundo a ótica do valor ou da quantidade, dá-se a
44
denominação itens classe A, aos intermediários, itens classe B e aos menos importantes, itens
classe C.
Após a verificação, o PPCP aponta onde existem os possíveis excessos dos estoques
e posteriormente são repassadas as informações aos planejadores do módulo para
confrontamento.
3.2 Planejamento das Necessidades de Materiais
3.2.1 Fazenda Recreio
As necessidades materiais são organizadas de acordo com o programa de tratamento
da lavoura, estipulado entre a gerência e o setor agronômico da empresa.
Em uma lavoura de café, o funcionamento da produção não ocorre como nas
fábricas e usinas, onde as entradas (input) de valor x, y e z necessariamente expelem (output)
produtos com valor agregado da soma dos inputs x, y e z. Uma lavoura está muito suscetível
às variáveis que independem das técnicas de produção, como o clima, precipitação, entre
outros. Sendo assim, os inputs nada indicam quanto será o valor dos outputs.
Como dito anteriormente, o planejamento das necessidades materiais parte do
programa de tratamento definido, este é definido com base num diagnóstico agronômico das
deficiências da planta.
Há no mercado cafeeiro, um consenso entre os produtores, a respeito do tratamento,
com necessidades básicas a serem supridas a cada ano safra, com variações específicas de
quantidade para cada caso.
O Programa de tratamento é definido através da unidade de medida hectares (ha),
que pode variar de acordo com a idade da planta, espécie e espaçamento de plantio, que
45
identifica o grau de adensamento da lavoura.
Definido o programa por hectare, é necessário vislumbrar o montante de material a
ser comprado, o processo é realizado como a seguir, na tabela 3.2:
46
Dosagem por ha
Produto
Priori Extra
Nimbus
Vertimec
Actara WG
Amistar
Hectares
Quant Total
Planta Adulta
Planta Nova
Planta
Adulta
Planta
Nova
Total
1,50
6,00
0,80
1,60
0,00
0,00
2,00
0,40
0,60
0,10
85,00
85,00
85,00
85,00
0,00
0,00
13,00
13,00
13,00
13,00
85,00
98,00
98,00
98,00
13,00
Adulta
127,50
510,00
68,00
136,00
0,00
Nova
0,00
26,00
5,20
7,80
1,30
Total
127,50
536,00
73,20
143,80
1,30
Estoque
0,00
19,00
36,00
3,30
1,26
Unid
Quant a
comprar
Litros
Litros
Litros
Quilos
Quilos
127,50
517,00
37,20
140,50
0,04
Lote de
compra
130,00
525,00
40,00
145,00
0,50
TABELA3.2 - Compras Ano Safra 2007/2008
Fonte: Fazenda Recreio (2007)
As variáveis importantes na estruturação do plano de compras envolvem: idade da planta, tratamento e dosagem por hectare, o estoque
considerado, assim surge o lote de compra para que a empresa possa iniciar o processo de cotação junto aos fornecedores.
Anualmente, por volta de maio, junho inicia-se o processo de tomada de decisão quanto ao tratamento, ocorre a observação visual da
lavoura, análise laboratorial de solo e folhas para identificação das deficiências, avaliação de investimentos futuros e eliminação de talhões que
não respondam aos tratamentos, para que se tenha a receita e a quantidade, em hectares, a ser tratada.
O processo pode ser visualizado na figura 3.5:
47
Avaliação da lavoura
Visual
Folhas
Laboratorial
Escolha do tratamento
por hectare
Definição da área (ha)
Quantidade a ser
comprada
Solo
+ Área atual
- Área a ser eliminada
+ Área a ser plantada
= área base - compras
Dedução dos estoques
Formação do lote de
compra
FIGURA 3.5 - Processo de Planejamento das Necessidades Matérias – Fazenda Recreio
Fonte: Fazenda Recreio (2007)
Embora o comum a qualquer empresa seja o planejamento das unidades a serem
vendidas e a partir daí, as quantidades a serem produzidas, materiais a serem comprados e
todos os demais processos, na atividade cafeeira não ocorre da mesma forma; o tratamento é o
start da cadeia, é a partir da definição do tratamento que se terá uma previsão da quantidade a
ser produzida.
3.2.2 Empresa Máquinas Agrícolas Jacto S/A
As necessidades materiais na Jacto são realizadas no próprio departamento de PPCP,
através de uma breve definição fornecida pelo departamento de vendas, onde será
aprofundado no próximo tópico.
Abaixo, figura 3.6, segue o fluxograma que é realizado na Jacto:
48
FIGURA 3.6 - Procedimentos do Planejamento, Programação e Controle da Produção da Jacto
Fonte: Jacto (2007)
49
De forma resumida apresenta-se:
O setor de Vendas faz previsão de vendas anual, trimestral e mensal;
Carrega as informações no SAP;
O PPCP simula a necessidade, analisa e registra a possibilidade na Gestão da
Demanda;
Roda o MRP simulado, que é a conversão de máquinas em matéria-prima e
módulo; efetuado para saber a necessidade de materiais, baseado em uma
previsão de vendas. (ainda não está rodando no SAP10);
Há uma análise do Planejamento quanto às correções e caso necessário,
negocia com Vendas a previsão;
Depois libera o MRP no cenário real;
Novamente há uma análise do Planejamento que gera as previsões de compra
de matéria-prima e componentes;
Posteriormente, o PPCP gera as informações para orçamento anual das
despesas, fluxo de caixa, estoques e pedidos de compra.
Caso seja uma ordem de cliente, há outro procedimento:
Há uma negociação junto ao PPCP para liberação da máquina na Batida
Diária ( é a programação das máquinas no dia da sua montagem);
Roda o MRP que consiste no seguinte cálculo: Conversão de máquinas em
matéria-prima e módulo; efetuado para saber a necessidade de materiais,
baseado em uma previsão de vendas.
Fórmula do cálculo da Necessidade Líquida (o que é preciso acionar) = Saldo
de estoque + Pedidos Pendentes + Reservas + Lead Time de Fabricação –
Necessidade Bruta (quantidade de peças que o MRP gera, por máquinas).
10
É um programa de computador (Software) que centraliza as informações de todos os departamentos da
Empresa, e tem como finalidade proporcionar uma maior agilidade nas tomadas de decisões.
50
O PPCP gera o seqüênciamento manual, que é baseada no conhecimento de
cada linha de montagem determinando a seqüência de cada máquina na batida
diária, priorizando as máquinas com o menor lead time. Posteriormente,
converte-se as ordens planejadas em ordem de produção, imprime as ordens,
envia para a fábrica/montagem, após a montagem/fabricação faz o
apontamento e movimentação.
3.3 Gestão da Demanda
3.3.1 Fazenda Recreio
Numa empresa rural, a decisão de saída de determinado mercado para ingresso em
outro não é tão simples, milhares de árvores plantadas, capital investido são as barreiras à
saída, por isso, verificar a tendência do mercado é de extrema importância.
A Fazenda Recreio busca, constantemente, planejar seu futuro com base num
cenário macroeconômico global. Conforme Anuário Brasileiro do Café (2007), o café tem
apresentado crescimento no mundo da ordem de 1,5%, no Brasil, com o surgimento dos cafés
“gourmet”, o consumo apresenta crescimento maior, da ordem de 15% A 20% ao ano. O
consumo mundial esta estimado em 110/115 milhões de sacas. No Brasil o consumo
doméstico é da ordem de 18 milhões de sacas.
Numa visão microeconômica, a Fazenda deveria gerir sua produção baseada na
expectativa de venda no mercado de café, porém, como apresentado anteriormente, é
impossível fazer com que a lavoura produza apenas o que se quer, sendo assim, a cultura
cafeeira implica na gestão da produção para posterior gestão da demanda.
51
A forma de dimensionar primeiro o quanto produzirá para depois definir o quanto
será vendido, desejado pelos consumidores, parte da análise visual da lavoura de café. Ocorre
o planejamento da produção por meio da experiência contida nos administradores e
agrônomos da propriedade, um tanto empírico, porém, elevado o nível de confiabilidade.
Dois são os momentos necessários para a avaliação da futura produção: floradas e
maturação dos grãos (pré-colheita).
Os números ainda são passiveis de erros, porém, servem de apoio para a
programação e o controle das etapas seguintes: colheita – secagem – armazenamento.
À medida que a colheita vai se desenvolvendo, os números de produção a partir da
amostra são confrontados com as primeiras premissas, visualmente projetadas.
3.3.2 Empresa Máquinas Agrícolas Jacto S/A
Os Departamentos de Vendas, de Importação e Exportação e o Departamento de
Marketing são responsáveis pelo planejamento de marketing anual, estabelecimentos de
objetivos, metas e programas, campanhas de venda, análise da demanda, orçamento da
receita, Sistema de Informações de Marketing (S.I.M.), previsão de vendas e de produção.
O departamento de marketing também é responsável por pesquisas e pelo feedback,
que podem ser tanto por meio de levantamento, experimento e grupo-foco. Preza-se o contato
com o cliente final para saber qual o desempenho sobre a máquina, a eficiência e as
melhorias. E através dessas pesquisas a empresa consegue realizar um estudo de todos os
mercados potenciais, gerando o desenvolvimento de produtos para que venha atender a
necessidade do produtor.
52
A Jacto ainda mantém relações comerciais com mais de 50 países situados pela
América Latina, Ásia, Oriente Médio, África, Estados Unidos, Canadá e América Central,
exporta cerca de 30% de seu faturamento anual.
Os gerentes fazem visitas constantemente aos clientes, sendo assim, mantêm
informada a área de Vendas, que são os responsáveis em organizar os dados coletados dos
clientes e realizar a previsão de vendas e redirecioná-la para o PPCP, como também o
cronograma diário da enxuta9, com antecedência de oito dias, no qual é constituído pelas
máquinas que devem ser montadas pela produção.
As revisões das previsões funcionam de acordo com a alteração de Vendas, caso
houver a necessidade de uma alteração muito representativa é comunicado ao departamento
de PPCP e a aprovação pelos dois setores juntamente com a fábrica.
3.4 Planejamento da Capacidade
3.4.1 Fazenda Recreio
Uma lavoura de café exige um grande planejamento quando se refere à capacidade,
uma vez que altas são as cifras para implementar projetos que afetem a estrutura da
propriedade.
Como a gestão da produção de bens considerados commodity deve estar voltada à
administração dos custos, tudo o que ela faz é voltado à maximização da utilização da
capacidade existente, para redução dos custos unitários de produção, gerando economia de
escala.
A Fazenda Recreio toma como medida, no curto prazo, o planejamento de
reestruturação das áreas de café com grande número de falhas, ou seja, talhões onde muitos
53
dos pés de café já não existem. Esta estratégia de aumento de capacidade no curto prazo nada
altera a configuração dos custos, uma vez que a quantidade de insumos necessários continuará
a mesma, porém, utilizada com maior precisão, pois, onde antes se lançava produtos em vão,
hoje, novas plantas – replantadas – recebem e produzem, há aumento de produção sem
aumentar custos.
A fazenda Recreio possui 246 hectares, porém, apenas 140 deles são passíveis ao
plantio e produção de café. Atualmente, a propriedade explora apenas aproximadamente 100
hectares dos utilizáveis e planeja atingir toda a capacidade ociosa existente, isto indica 72%
(100/140) de utilização da capacidade para produção de café.
A tomada de decisão de aumento de capacidade exige grande investimento,
planejamento de tarefas e consumo de insumos.
O planejamento de longo prazo consiste em prever os diversos itens expostos na
Tabela 3.3:
54
FAZENDA RECREIO - ESTUDO PLANTIO - 2.007
ÁREAS EM DESCANSO
Talhão
Plantio 2007 A
Variedade
Área
Espaçamento
Mundo Novo 388
Enxertado
13,410
-
13,41
Total Descanso
3,80 x 0,65
Mudas
2,47
54.291,50
54.291,50
Encomendar
5%
57.006,00
Estudo 01
Real Comparativo
Talhão
Plantio 2007 A
Variedade
Área
Mundo Novo 388
Mudas/ha
13,41
4.048,583
Metros lineares
Custo
%
Quant
Unid Med
Real X Previsto
R$/unit
Custo
Custo
2.632
Preparo do Terreno
Esteira p/ Nivelam e Terraço
Frete das Máquinas
Trator com Grade
150,00
6,00
33,00
Horas
viagens
Horas
R$
R$
R$
80,00
150,00
90,00
Horas
Horas
R$
R$
75,00
85,00
142,40
3,00
43,60
R$
R$
R$
12.000,00
900,00
2.970,00
18,81%
1,41%
4,66%
1,5 x sulcador
1 ha hora
R$
R$
1.515,00
1.487,50
2,38%
2,33%
R$
R$
R$
0,46
0,45
0,50
R$
R$
R$
26.503,00
18.000,00
8.503,00
41,55%
60.000,00
40.000,00
20.000,00
R$
R$
R$
54,00
380,00
108,00
R$
R$
R$
R$
R$
R$
762,25
5.364,00
11.433,79
851,67
1,19%
8,41%
17,92%
0,00%
0,00%
1,34%
15,00
15,00
5,00
R$
63.787,21
100,00%
R$
4.756,69
Horas
Viagens
Horas
R$ 80,00
R$ 150,00
R$ 90,00
R$
R$
R$
11.392,00
450,00
3.924,00
R$
R$
R$
608,00
450,00
(954,00)
Preparo Plantio
Batedor de Cova
Sulcador Profundo
20,20
17,50
Horas
Horas
R$
R$
-
R$
R$
1.515,00
1.487,50
Plantio
Mudas de Café
Cacário gr.
Super Simples
Esterco Galinha
Torta de Mamona
Transporte
Mão de Obra
57.006,00
40.000,00
17.006,00
400,00
400,00
3,00
2,00
10,00
Mudas enxertadas
Denilson
Carlinhos Valverde
gr por metro
gr por metro
Kg por metro
Kg por metro
Caminhão
Pessoas
R$
R$
Custo por ha plantado
TABELA3.3 - Planejamento de Plantio 2007 – em andamento
Fonte: Fazenda Recreio (2007)
14,12
14,12
105,87
70,58
90,00
12,17
Toneladas
Toneladas
Toneladas
Toneladas
7
Viagens
dias
Mudas
Mudas
Mudas
R$
R$
R$
0,47
0,45
0,50
Toneladas
Toneladas
Toneladas
Toneladas
R$ 55,40
R$ 465,00
R$ 118,00
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
28.000,00
18.000,00
10.000,00
831,00
6.975,00
590,00
-
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
(1.497,00)
(1.497,00)
(68,75)
(1.611,00)
10.843,79
851,67
R$
52.162,00
R$
11.625,21
R$
3.889,78
55
3.4.2 Empresa Máquinas Agrícolas Jacto S/A
Como já dito anteriormente, é de responsabilidade do setor de PPCP, da empresa,
verificar se há condições de atender a área comercial, fazendo uma análise crítica na previsão
de vendas e enxuta diária, verificando-se estoques de materiais e capacidade de produção.
Ainda não se trabalha com o planejamento a longo prazo, está sendo estudada a possibilidade
de antecipar a previsão da demanda em dois anos, o que auxiliaria toda cadeia, desde o
planejamento (que seria fixa em um ano, ou seja sem alterações), como também as
informações com a fábrica e fornecedores.
Já é definida a quantidade de máquinas exatas que podem ser montadas diariamente
por cada linha de segmento de produto (determinada pela capacidade de cada linha e mão-deobra disponível), e após a validação da previsão de vendas, podem surgir alguns novos
pedidos de clientes (urgentes) ou, até mesmo, o cancelamento de pedidos. Então é acordado
entre os dois setores (vendas e PPCP) um alinhamento entre as informações, como por
exemplo, se é possível cancelar uma máquina que já tinha um pedido fixo. O setor de PPCP
repassa aos demais fornecedores internos e externos, o possível cancelamento de pedidos das
peças urgentes e também ao setor de montagem que seria o final do processo. Após uma
afirmação de todos envolvidos, será realizado o cancelamento.
A capacidade fabril de produção da empresa Jacto S/A, está relacionada com a
sazonalidade da demanda de seus produtos, pois estes produtos são considerados básicos e
atendem diversas culturas e regiões do país e do mundo, sendo que cada modelo é montado
em linhas específicas e seus componentes são produzidos em diversos setores da empresa,
dentro ou fora da planta principal, além dos que são adquiridos em empresas nacionais ou
estrangeiras. As tabelas 3.4 e 3.5 apresentam essa quantidade de produção/ tempos.
56
TABELA3.4 - Quantidade de Produção – Pulverizadores Costais e Máquinas Lavadoras.
PRODUTO
PRODUÇÃO DIÁRIA
PRODUÇÃO MENSAL
Máquinas de Limpeza
230
4.600 unidades
Pulverizadores Costais
2.000
40.000 unidades
Fonte: Máquinas Agrícolas Jacto (2007)
TABELA3.5 - Capacidade dos Produtos Automotrizes e Tratorizados.
Capacitação Manuf. 2007
LINHA - 101 CONDOR
PRODUTO
Kanban
CONDOR
30
CONDOR 800 AM-12/14
5
CONDOR AM-12
5
CONDOR AM-14
2
PJ-401 / PH-400
2
CONDORITO
10
Máximo Linha (diária)
Produção Mensal
24
480
LINHA - 102 CANHÃO
PRODUTO
Kanban
AJ-401 LH
5
JATÃO 400
2
JATÃO 600
2
FALCON
2
ARBUS 200 / 270 / 400
2
Máximo Linha (diária)
Produção Mensal
12
240
LINHA - 103 COLUMBIA
PRODUTO
Kanban
COMLUBIA-CROSS/A-18/3000
7
COMLUBIA AD-18
3
CORAL AM-14/CROSS/TD/VDC
1
CORAL B-12/CROSS/EM/TD
Máximo Linha (diária)
Produção Mensal
12
240
3
LINHA - 104 ADVANCE/ARBUS
PRODUTO
Kanban
ADVANCE 2000-AM/VORTEX
3
ADVANCE 3000-AM/VORTEX
6
ADVANCE-3000-24/21
1
ARBUS-4000
1
ARBUS-2000/1500/1000/500
10
Máximo Linha (diária)
Produção Mensal
12
240
LINHA - 107 UNIPORT
PRODUTO
Kanban
UNIPORT-2000
2
UNIPORT-2500 PLUS
2
Máximo Linha (diária)
Produção Mensal
2
40
57
LINHA -118 UNIPORT
PRODUTO
Kanban
1
UNIPORT-3000 4 X 4
Máximo Linha (diária)
1
Produção Mensal
20
UNIPORT STAR (Ordem)
PRODUTO
Kanban
STAR
Máximo Linha (diária)
2,5
Produção Mensal
50
Total Produção Diária
Total Produção Mensal
65,5
1310
Fonte: Máquinas Agrícolas Jacto (2007)
O gráfico 3.1 mostra a capacidade quantitativa de produção de cada linha de
produtos, diariamente.
GRÁFICO 3.1 - Distribuição da Produção.
Pulverizadores
Costais
82,2%
PRODUÇÃO DIÁRIA
Pulverizadores
Costais
Automotriz
Automotriz
0,2%
Tratorizados
8,2%
Lavajato
9,4%
Lavajato
Tratorizados
Fonte: Máquinas Agrícolas Jacto (2007)
Nota-se que a produção diária dos pulverizadores costais representa 82,2% do total
dos itens produzidos, devido ao fato de seus lotes de fabricação serem negociados em maior
proporção que, por exemplo, as automotrizes, que apresentam um alto valor agregado.
Segundo o gráfico, tem-se ainda 9,4% da linha lavajato, 8,2% tratorizados e apenas 0,2% de
automotrizes.
58
Ainda é utilizado, como dito anteriormente, a previsão das máquinas que serão
montadas, segue exemplo abaixo, no qual é utilizada a previsão trimestral.
TABELA3.6 – Previsão Trimestral de Janeiro a Março de 2008.
Linha
107-UNIPORT 2000
Sublinha
UNIPORT 2000
Subtipo
(em branco)
UNIPORT 2000 Total
UNIPORT 2000 PLUS
SP UP-2000 PLUS
UNIPORT 2000 PLUS Total
UNIPORT 2500 PLUS
SP UP-2000 PLUS
UNIPORT 2500 PLUS Total
107-UNIPORT 2000 Total
114-UNIPORT STAR
UNIPORT 2500 STAR
STAR
UNIPORT 2500 STAR Total
114-UNIPORT STAR Total
118-UNIPORT 2500/3000 EJ
UNIPORT 3000/24 4x4
UP-3000 4X4 CANA
UNIPORT 3000/24 4x4 Total
UNIPORT 3000/24 4x4 VORTEX
UNIPORT 3000/28 4x4 Total
118-UNIPORT 2500/3000 EJ Total
fev08
mar-08
13
11
11
13
11
11
4
14
4
4
14
4
8
10
6
8
10
6
25
35
21
41
42
27
41
42
27
41
42
27
3
7
2
3
7
2
UP-3000 4X4
VORTEX
1
5
5
1
5
5
UP-3000 4X4 B-28
2
3
1
2
3
1
6
15
8
UNIPORT 3000/24 4x4 VORTEX Total
UNIPORT 3000/28 4x4
jan08
Fonte: Máquinas Agrícolas Jacto (2007)
Como exemplo da utilização da capacidade, pode-se ter como exemplo a Linha da
Uniport 2000 que apresenta um valor de 40 (quarenta) máquinas por mês e que na previsão de
Janeiro, estão previstas um total de 25 máquinas, apresentando um total de 62,5% (25/40) de
utilização da capacidade de sua linha.
59
CONCLUSÃO
Por meio dessa pesquisa foi possível entender que mesmo tratando-se de segmentos
diferentes, porte e organização, as empresas demonstram preocupação e metodologia capaz de
suprir as necessidades gerenciais nos negócios.
Os controles de estoques, por exemplo, possuem grandes diferenças, enquanto a
empresa Jacto dispõe da análise de seus itens, além de monitorar módulos/centros para
determinadas atividades, a Fazenda Recreio possui um controle menos complexo, porém,
válido para suas necessidades.
O alto valor dos estoques da empresa Jacto por si só são capazes de justificar o
motivo de tamanha estrutura para controlá-los.
O Planejamento das necessidades materiais é mais complexo no sistema Jacto,
devido à imensa quantidade e variedade de produtos produzidos e com isso, matéria-prima e
material em processo demandado. O sistema Jacto jamais agregaria tamanho valor de seu
sistema, se introduzido para controle na Fazenda Recreio, uma vez que a quantidade de
matéria-prima (anteriormente definida) necessária consiste de poucos itens e pouco volume,
haveria subutilização do sistema tecnológico e gerencial.
Há grande diferença ao planejar a demanda para cada empresa, a Fazenda Recreio
não tem condições de prever sua produção; apenas a leitura macroeconômica do cenário
mundial, nacional e regional, a faz partir para programação de vendas. O que complica ainda
mais é a dificuldade de mensurar quanto se irá produzir, diferentemente ocorre na Jacto, que
utiliza ferramentas mercadológicas capazes de prever com alto nível de confiabilidade a
demanda por seus produtos, e só então realmente produzí-los.
60
De forma comparativa, o risco maior encontra-se na Fazenda Recreio, que trabalha
durante 12 meses do ano safra para produzir e pode deparar-se com cenário desfavorável,
estocando seus produtos ou vendendo-os a preços que não cobrem seus custos, enquanto a
Jacto só produz o que realmente prevê vender, num espaço muito mais curto do que o da
cultura cafeeira.
A empresa Jacto caminha na estruturação de planejamentos de longo prazo, de até
dois anos, o que podemos caracterizar de extrema importância, uma vez que se trata da
antecipação da sobrevivência e alicerce para tomada estratégica de decisão de curto e médio
prazo, a fim de alterar ou alcançar mercados e cenários futuros.
Como sugestão para a Fazenda Recreio, a empresa deveria planejar as atividades da
safra de modo completo, de forma a antecipar possíveis problemas no decorrer do período, de
forma flexível capaz de assumir caminhos diferentes que garantam maior e melhor eficiência
e eficácia do sistema cafeeiro.
A empresa Jacto já procura criar Planejamento de Longo prazo, porém, ainda não
possui nada bem definido. Avaliando-se a estrutura da empresa, é de extrema importância a
rápida avaliação e criação da visão de Planejamento de longo prazo, para que todos os
esforços do presente sejam forças capazes de criar vantagem competitiva futura.
De forma conclusiva, é possível visualizar a diferença tecnológica entre as empresas,
enquanto a Máquinas Agrícolas Jacto S/A trabalha com a sofisticação em termos
tecnológicos, como software SAP, a Fazenda Recreio não dispõe deste recurso, porém, em
cada realidade estão preparadas para atender as necessidades e buscar melhorias de eficiência
e eficácia nos processos.
De qualquer forma, fica claro a necessidade da utilização do Planejamento,
Programação e Controle da Produção nas suas diversas ferramentas, adequando-as a cada
61
situação, dando subsidio para a manutenção da qualidade de processos e produtos, otimizando
a utilização dos recursos disponíveis dentro do ambiente interno e externo.
62
REFERÊNCIAS
CERVO, AMADO LUIZ. Metodologia Científica. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Iniciação ao Planejamento e Controle da Produção. São
Paulo: McGraw-Hill, 1990.
CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU G. N.; CAON, MAURO. Planejamento,
Programação e Controle da Produção MRPII/ERP. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.
EDITORA
GAZETA.
Anuário
Brasileiro
do
Café
2007.
Disponível
em:
<http://www.anuarios.com.br/port/anuario_capa.php?idAnuario=7>. Acesso em: 29 nov.
2007.
GITMAN, LAWRENCE J. Princípios de Administração Financeira. São Paulo: Harbra,
2002.
KÖCHE, JOSÉ CARLOS. Fundamentos de metodologia científica: teoria da ciência e
prática da pesquisa. Petrópolis: Vozes, 1997.
MÁQUINAS
AGRÍCOLAS
JACTO
S/A.
Principais
Produtos.
Disponível
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<http//www.jacto.com.br>. Acesso em: 13 out. 2007.
MARTINS, PETRÔNIO GARCIA. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais.
São Paulo: Saraiva, 2002.
MARTINS, PETRÔNIO GARCIA; LAUGENI, FERNANDO P. Administração da
Produção. São Paulo: Saraiva, 2006.
SOFFER, MORRIS et al. Modernas Técnicas de Planejamento e Controle da Produção –
Volume I. Salvador - BH: EDEB, 1973.
63
SLACK, NIGEL; CHAMBERS, STUART; HARLAND, CHRISTINE; HARRISON, ALAN
e JOHNSTON, ROBERT. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.
64
ANEXO
65
Anexo A
C.G.C. : 55.064.562/0001-90.
Senhores acionistas,
Em cumprimento às disposições legais e estatutárias, a administração de Máquinas Agrícolas Jacto S. A., submete à apreciação
de V.Sas. , o Balanço Patrimonial, Demonstração de Resultados, Origens e Aplicações de Recursos, Mutações Patrimoniais e Notas
Explicativas, tudo relacionado com as operações da sociedade referente ao exercício findo em 31 de dezembro de 2003. Salientamos
que as presentes demonstrações foram elaboradas obedecendo os preceitos legais e, colocamo-nos à disposição de V.Sas. para qualquer esclarecimento julgado necessário.
Pompéia S.P., 19 de Fevereiro de 2.004.
Shiro Nishimura - Diretor Presidente.
Balanço Patrimonial em 31 de Dezembro de 2003.
ATIVO
2003
2002
Circulante
Disponibilidade
Contas a receber de clientes
Estoques
Outros realizáveis
21.448.862,00
115.613.414,00
62.113.352,00
86.577.841,00
12.139.302,00
50.843.164,00
40.751.418,00
69.192.844,00
Total do Ativo Circulante
285.753.469,00
172.926.728,00
PASSIVO
Circulante
Fornecedores
Provisões diversas
Salários e contribuições a pagar
Impostos a recolher
Outros exigíveis
Total do Realizável a Longo Prazo
5.309.004,00
5.821.154,00
2.181.943,00
0,00
11.130.158,00
2.181.943,00
Permanente
Investimentos
Imobilizado
18.731.991,00
61.047.732,00
18.495.000,00
46.563.715,00
Total do Permanente
79.779.723,00
65.058.715,00
376.663.350,00
240.167.386,00
TOTAL DO ATIVO
2002
14.240.992,00
11.090.962,00
11.687.985,00
30.130.593,00
41.296.172,00
12.584.294,00
3.552.945,00
6.041.161,00
12.430.288,00
18.741.370,00
108.446.704,00
53.350.058,00
Exigível a Longo Prazo
0,00
0,00
Resultado do Exercício Futuro
0,00
320.735,00
40.000.000,00
32.268.599,00
13.322.419,00
182.625.628,00
268.216.646,00
40.000.000,00
29.141.538,00
11.028.091,00
106.326.964,00
186.496.593,00
Total do Passivo Circulante
Realizável a Longo Prazo
Depósitos p/ incentivos fiscais
Depósitos judiciais
2003
Patrimonio Líquido
Capital social
Reservas de capital
Reservas de lucro
Lucros acumulados
Total do Patrimonio Líquido
TOTAL DO PASSIVO
376.663.350,00
240.167.386,00
66
Anexo B
C.G.C. : 55.064.562/0001-90.
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO.
DEMONSTRAÇÃO DAS ORIGENS E APLICAÇÕES DE RECURSOS.
2003
2002
2.003
2.002
Origens
Vendas brutas
( - ) Impostos e encargos s/ vendas
( - ) Devoluções de vendas
Vendas líquidas
Custo dos produtos vendidos
654.298.846,00
72.188.570,00
8.035.545,00
574.074.731,00
289.643.473,00
378.694.441,00
43.778.464,00
5.332.271,00
329.583.706,00
168.452.951,00
Lucro Bruto
284.431.258,00
161.130.755,00
Despesas Operacionais
Despesas com vendas
Despesas de administração geral
Participação empregados no lucro
Despesas e receitas financeiras
Resultado equival. patrimonial
Outras receitas operacionais
Lucro Operacional
Receitas não operacionais
Despesas não operacionais
Contribuição social
63.725.819,00
39.283.385,00
6.553.449,00
(18.689.383,00)
40.651.334,00
29.306.720,00
3.474.750,00
9.727.791,00
1.087.846,00
4.448.269,00
340.638,00
4.103.878,00
161.715.337,00
5.017.833,00
3.928.615,00
15.162.941,00
82.414.676,00
5.411.415,00
4.592.975,00
7.616.365,00
Lucro antes do Imposto de Renda
Imposto de Renda
147.641.614,00
41.331.167,00
75.616.751,00
21.152.925,00
Lucro do Exercício
Número de ações do capital social
Lucro por Ação
106.310.447,00
59.735.716
1,780
54.463.826,00
59.735.716
0,912
Lucro líquido do exercício
Depreciações do imobilizado
Baixas líquidas do imobilizado
Incentivos fiscais
Resultado de Exercícios Futuros
Alienações de Bens do Imobilizado
Total oriundo das operações
106.310.447,00
8.675.015,00
435.919,00
3.127.066,00
0,00
3.902.499,00
122.450.946,00
54.463.826,00
7.090.106,00
(219.379,00)
0,00
320.735,00
5.036.229,00
66.691.517,00
Total das origens
122.450.946,00
66.691.517,00
Aumento do imobilizado
Aplicações em investimentos
Aumento realizável a longo prazo
Resultado equivalência patrimonial
Ajuste exercício anterior
Distribuição de dividendos
Total das aplicações
26.587.863,00
379.475,00
8.948.215,00
1.087.846,00
5.362.760,00
22.354.695,00
64.720.854,00
8.811.597,00
431.100,00
(189.850,00)
340.638,00
2.036.211,00
9.949.790,00
21.379.486,00
Aumento do capital circulante
57.730.094,00
45.312.031,00
Total
122.450.948,00
66.691.517,00
Capital circulante início do exercício
Capital circulante final do exercício
119.576.670,00
177.306.764,00
74.264.639,00
119.576.670,00
57.730.094,00
45.312.031,00
Aplicações
Aumento do capital circulante
67
Anexo C
C.G.C. : 55.064.562/0001-90.
DEMONSTRAÇÃO DAS MUTAÇÕES PATRIMONIAIS.
Capital Social
Capital
Realizado
Saldo contábil em 31.12.2001.
Ajuste exercício anterior
Distribuição de dividendos
Resultado do exercício - lucro.
Saldo contábil em 31.12.2002.
Incentivos fiscais-ir
Distribuição de dividendos
Ajuste exercício anterior
Resultado do exercício - lucro.
Saldo contábil em 31.12.2003.
Reservas de Capital
Correção
Monetária
do Capital
Reservas
Incentivos
Fiscais
Reservas de Lucros
Reservas
Legais
Lucros
Acumulados
40.000.000,00
26.612.096,00
2.529.444,00
8.257.286,00
40.000.000,00
26.612.096,00
2.529.444,00
2.770.805,00
11.028.091,00
66.619.945,00
(2.036.211,00)
(9.949.790,00)
51.693.021,00
106.326.965,00
2.294.328,00
13.322.419,00
(22.354.695,00)
(5.362.760,00)
104.016.119,00
182.625.629,00
3.127.060,00
40.000.000,00
26.612.096,00
5.656.504,00
Total
144.018.771,00
(2.036.211,00)
(9.949.790,00)
54.463.826,00
186.496.596,00
0,00
(19.227.635,00)
(5.362.760,00)
106.310.447,00
268.216.648,00
68
Anexo D
NOTAS EXPLICATIVAS
C.G.C. : 55.064.562/0001-90.
As depreciações são calculadas pelo método linear e taxas admitidas pela
legislação em vigor.
01) A Equivalência Patrimonial foi elaborada em conformidade com os
dispositivos legais.
Custo corrigido
02) Os valores com prazo de realização e liquidação até 360 dias estão
classificados no Ativo e Passivo Circulante.
03) Os estoques estão avaliados em conformidade com a legislação em
vigor.
Contas
2003
2002
Produtos acabados
Produtos em processo
Matérias primas e materiais
25.222.953,00
12.742.426,00
24.147.974,00
15.472.515,00
8.746.469,00
16.532.434,00
Total
62.113.353,00
40.751.418,00
04) Os empréstimos compulsórios, títulos e valores mobiliários e os investimentos, estão demonstrados ao custo de aquisição acrescido da corre ção monetária até 31.12.95., de acordo com a legislação em vigor.
05) O Ativo Imobilizado está demonstrado ao custo de aquisição ou contrução menos as depreciações acumuladas, corrigidas monetariamente até
31.12.95.
Máquinas Agrícolas Jacto S. A.
Pompéia S.P., 31 de dezembro de 2003.
Terrenos e benfeitorias
Edifícios e construções
Máquinas, mot. e inst. industriais
Ferramentas, matr. e instr. medição
Veículos e equipamentos transportes
Móveis, utens. e instal. escritório
Equipamentos de informática 20%
Imobilizados em andamento
2003
1.748.983,00
26.211.122,00
51.288.728,00
13.788.985,00
3.024.128,00
7.749.666,00
5.378.599,00
4.980.638,00
1.632.722,00
21.303.020,00
42.178.681,00
12.577.490,00
4.114.964,00
5.712.681,00
4.101.769,00
2.420.398,00
114.170.849,00
94.041.725,00
Depreciações acumuladas
Edifícios e construções
Máquinas, mot. e inst. industriais
Ferramentas, matr. e instr. medição
Veículos e equipamentos transportes
Móveis, utens. e instal. escritório
Equipamentos de informática 20%
9.138.640,00
26.087.185,00
10.193.884,00
1.461.387,00
3.156.934,00
3.085.086,00
7.389.268,00
23.121.124,00
9.242.439,00
2.262.973,00
2.708.822,00
2.753.384,00
Total
53.123.116,00
47.478.010,00
Total
06) Os efeitos inflacionários foram reconhecidos, pela aplicação da corre ção monetária até 31.12.95. sobre as contas do Ativo Permanente e do
Patrimônio Liquido, pelos índices estabelecidos pelo govêrno.
Sérgio Sartori - Diretor Pesquisa e Desenvolvimento.
Shiro Nishimura - Diretor Presidente.
Chikao Nishimura - Diretor Vice-Presidente.
2002
Romildo Zamariolli - CPF. 073.300.908-59.
Técnico em Contabilidade - CRC-SP. 1SP 087757/0-6.