Técnicas de Gestão da Produção
na Indústria Transformadora
de Plástico e da Borracha
PREFEITURA DE DIADEMA
O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha faz
parte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pela
Prefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de Desenvolvimento
Econômico e Trabalho.
O objetivo principal deste programa é o de fomentar o desenvolvimento das
indústrias de Diadema e região, visando a melhoria da competitividade,
rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora.
Os principais objetivos desse programa são:
- Suprir as deficiências de gestão das empresas através de capacitação de
seus gestores e colaboradores;
• Disseminar o conceito de inovação e apresentar ao empresário a
importância da inovação e da sua utilização como estratégia de
desenvolvimento da empresa;
• Apresentar às empresas os instrumentos de inovação disponíveis;
• Realizar cursos/treinamentos de gestão e inovação;
• Promover Encontros Tecnológicas setoriais visando debater os problemas,
soluções e tendências do setor sob o aspecto da inovação;
p
as linhas de crédito e ffinanciamento à P,, D & I disponíveis
p
nas
• Apresentar
instituições de fomento e apoio à inovação;
• Estimular a internacionalização da empresa e a busca a novos mercados
nacionais e internacionais;
SINDIBOR
SSINDICATO
C O DA INDÚSTRIA
ÚS
DE ARTEFATOS
OS DE BORRACHA
O
C
NO ESTADO DE SÃO PAULO
O Sindicato da Indústria de Artefatos de Borracha no Estado de São Paulo
-SINDIBOR, representa há mais de 77 anos os interesses da indústria
paulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente
80.000 empregos diretos, além de ocupar indiretamente outros 60.000
p f
profissionais.
Estima-se que, do total nacional, 68% das indústrias de artefatos de
borracha estejam localizadas no Estado de São Paulo, onde a demanda
por acabados corresponde a 70% da produção nacional, estimada em
1.300.000 toneladas.
Cerca de
C
d 180 empresas formam
f
o cadastro
d
d empresas associadas
de
i d ao
SINDIBOR, cuja produção é direcionada aos mais variados segmentos, com
destaque para automotivo, construção civil, saúde, mineração, calçadista e
petrolífero, entre outros.
Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBOR
envolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social,
através de participações na Fundação ABRINQ - Nossas Crianças e
Instituto Empresarial de Apoio à Formação da Criança e do Adolescente PRÓ-CRIANÇA.
SINDIPLAST
SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO
DO ESTADO DE SÃO PAULO
O Sindiplast – Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo –
mantém uma atuação pró-ativa em relação às questões políticas e conjunturais que
afetam
f t
o setor
t de
d transformação
t
f
ã de
d material
t i l plástico.
plá ti Fundado
F d d em 1941,
1941 o Sindiplast
Si dipl t
representa atualmente 4136 empresas em todo o estado de São Paulo. Sua missão
básica é favorecer o desenvolvimento do setor de transformação de material plástico.
O Sindiplast participa de diversos Fóruns de Competitividade do Ministério do
Desenvolvimento Indústria e Comércio,
Desenvolvimento,
Comércio com atuação mais intensa naqueles
relacionados à cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promover
a reorganização da indústria de transformação do plástico a fim de aumentar sua
competitividade; reverter o déficit da balança comercial do setor e criar condições
favoráveis para a redução da informalidade de forma a propiciar um crescimento
sustentável.
Além dessas ações, ainda oferece serviços aos seus associados, como: consulta para a
verificação da existência de produtos similares no mercado; orientação e assessoria em
questões de ordem tributária, civil, trabalhista e comercial, por meio de convênios com
grandes escritórios de advocacia; consultoria e suporte para participação em feiras no
B il e no exterior
Brasil
t i e todo
t d o acompanhamento
p h
t fiscal
fi l e aduaneiro
d
i com vistas
it à
exportação. Atua ainda, como representante nas negociações trabalhistas com as
entidades representativas dos empregados do setor no Estado.
ABDI
AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL
A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministério
do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, foi instituída em dezembro de
2004 com a missão de promover a execução da Política Industrial do Brasil (PDP),
em consonância com as políticas de Comércio Exterior e de Ciência e Tecnologia
(Lei 11.080).
Ainda no âmbito da PDP, a ABDI é responsável por coordenar as ações e
pprogramas
og
s dos cchamados
dos Destaques
est q es Estratégicos,
st tég cos, iniciativas
c t s qquee ttratam
t
de
questões fundamentais para desenvolver a indústria brasileira, perpassando
diversos complexos produtivos. Neste nível, foram estabelecidas iniciativas de
grande relevância para seis dimensões de destaque: ampliação das exportações;
fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalização; integração
produtiva da América Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integração com
a África; e produção sustentável.
sustentável
O principal enfoque da ABDI está nos programas e projetos estabelecidos pela
Política de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual é Secretaria Executiva, ao lado
do Ministério da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social – BNDES.
BNDES Nesta função,
função cabe à ABDI o monitoramento programático da
Política, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos já utilizado pela
Agência. O Sistema permite o monitoramento contínuo das ações que integram a
PDP, possibilitando a emissão de relatórios periódicos, a análise de indicadores
associados à evolução das metas compromissadas, e, principalmente, seu
acompanhamento pelo setor privado.
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Técnicas da Gestão da Produção
na Indústria Transformadora de
Plástico e da Borracha
1
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Créditos:
Edição 2010
KAPTIVA Consultoria e Desenvolvimento Ltda.
Tratamento de Linguagem
Priscilla Nunes
Projeto Gráfico Editorial
Elaine Santos
Arte Final
Thaís Mendonça
2
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Índice
Apresentação: ________________________4
Como utilizar esse material? _____________5
Introdução à Administração e Gestão da
Produção ____________________________6
Conhecendo os papéis e os Objetivos da
Produção ___________________________12
A Estratégia da Produção. ______________23
A importância e natureza do Planejamento e
Controle ____________________________33
Planejamento e Controle de Estoque ______36
Os sistemas "MRP-I", "MRP-II" e “OPT” ___54
Planejamento Just in Time (JIT) _________72
Um olhar rápido sobre a Qualidade Total e os
Desafios da Produção __________________82
Encerramento ________________________95
Fontes e Referências __________________96
3
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Apresentação:
Técnicas de Gestão da Produção nas Indústrias
A administração da produção lida com a forma através da qual as
organizações produzem bens e serviços – e essa é, afinal, a razão
principal da criação de qualquer empresa. No entanto, por mais que
essa seja sua função primordial, nem todas estão comprometidas
com aproveitar o máximo que o conhecimento da Gestão da Produção
tem a oferecer.
Oferecemos essa cartilha para as empresas da indústria do plástico
e da borracha com a finalidade de melhorar os seus negócios e sua
capacidade produtiva. Só através da melhoria do processo produtivo,
atingindo práticas inteligentes e produtivas, conseguiremos atuar de
maneira competitiva no mercado nacional e internacional –
garantindo nossa sobrevivência por vários anos.
Bons Estudos!
4
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Instruções
Como utilizar esse material?
Bem-vindo!
A apostila que você tem em suas mãos foi pensada para o desenvolvimento de suas
habilidades em Gestão de Produção. Mas para que isso aconteça, existem conceitos
mais amplos que você precisa compreender bem, que são os mesmos independente
do setor no qual você esteja trabalhando. Pensando nisso, o conteúdo foi dividido
em 08 módulos fundamentais, pensados para atender 40 horas de estudo
individual, dividido entre leituras e exercícios, na seguinte estrutura:
Tempo ideal: os módulos estão pensados para envolver por volta de 05 horas de
estudo cada. Boa parte esse tempo, se refere a resolução dos exercícios.
5
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Unidade 01
Introdução à Administração e Gestão da
Produção
INTRODUÇÃO
Quando falamos em “gestão da produção” falamos da maneira como as empresas
produzem bens ou serviços. Embora nem sempre as pessoas responsáveis pela
“produção” sejam chamadas de gerentes de produção (ou gerentes de operações).
Essa é a sua real função.
Nesta primeira unidade, iremos introduzir alguns conceitos básicos de “Gestão da
Produção”, como por exemplo:
•
•
•
•
O que faz uma gestão de produção eficaz?
Quais são as similaridades entre todas as operações produtivas?
Como as operações produtivas diferem uma da outra?
Quais as responsabilidades dos gerentes de Produção.
6
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
O QUE FAZ UMA GESTÃO DE PRODUÇÃO EFICAZ?
Em primeiro lugar, deve ficar claro que a função produção (ou simplesmente
“função produção”) representa a reunião de recursos destinados à produção de
produtos ou serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque
produz algum tipo de bem ou serviço – embora nem todas as organizações
nomeiem sua “função produção” dessa forma. Essa é uma característica muito mais
facilmente encontrada no setor industrial.
Se a função produção for eficaz, ela dever ser capaz de usar eficientemente seus
recursos e produzir bens e produtos que satisfaçam seus consumidores. Mas não é
só isso: ela deve ser capaz de inserir criatividade e inovação nesse processo, para
que possa melhorar seus produtos e a maneira pela qual eles são produzidos. Se a
produção puder fazer isso, fornecerá uma maneira para que sua empresa sobreviva
a longo prazo, e mantenha a competitividade em relação as demais empresas do
setor.
COMO SE ESTRUTURA A PRODUÇÃO NA EMPRESA?
Embora diferentes empresas possam chamar suas funções de nomes diferentes,
como ter também um conjunto diferente de funções de apoio, quase todas as
empresas vão ter três funções centrais:
• Marketing e vendas: é a função responsável por comunicar o que uma
empresa produz ao seu mercado e público-alvo, com objetivo de gerar
pedidos para a empresa.
• Desenvolvimento de produto ou serviço: é a função responsável por criar
novos produtos ou serviços (ou mesmo modifica-los), garantindo pedidos
futuros de consumidores.
• Produção: é a função responsável por satisfazer às solicitações de
consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços.
Já funções de apoio básicas normalmente existentes de apoio a essas funções
central, normalmente são identificadas como:
• Função contábil-financeira: fornece a informação para ajudar os processos
decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização.
• Função recursos humanos: tanto recruta de desenvolve os funcionários da
organização, como também se encarrega de seu bem estar.
O MODELO DE TRANSFORMAÇÃO.
Todas as organizações produzem produtos, serviços ou uma mistura desses dois
itens. O processo através dos quais esses produtos são criados é identificado como
“processo de transformação”.
Nesse momento, você entrará em contato com termos como:
Inputs (ou recursos de entrada), que podem ser classificados em:
• Recursos transformados – os que são tratados, transformados ou
convertidos de alguma forma (materiais, informações e consumidores);
• Recursos de transformação – os que agem sobre os recursos transformados
(por exemplo: equipamentos, instalações e pessoal).
Transformação: o propósito de transformação das operações está
diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de “input”
transformados, dividindo-se normalmente em três tipos de transformação:
7
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
•
Processamento de materiais: nesses casos, os materiais podem passar
modificações de suas propriedades físicas (como forma, composição
características), mudanças de localização (empresas de entrega
encomendas, por exemplo) ou mudanças de posse (como a venda
produtos no varejo, ou o estoque e acomodação de produtos em
armazém);
por
ou
de
de
um
•
Processamento de informações: as operações que processam informações
podem transformar suas propriedades informativas (ou seja, a forma da
informação) – por exemplo, como fazem os contadores. Algumas, por
exemplo, mudam a posse das informações, como as empresas de pesquisa
de mercado. Já algumas realizam o estoque e acomodação de informações,
como os arquivos ou as bibliotecas. Finalmente, algumas operações mudam
a localização da informação, como as empresas de telecomunicações.
•
Processamento de consumidores: nesse caso podem ocorrer transformações
físicas (é o que fornecem os cabeleireiros ou os cirurgiões plásticos); de
acomodação ou estoque (hotéis), mudança de local (meios de transporte em
geral).
A tabela a seguir exemplifica as diversas maneiras através das quais os recursos de
entrada (inputs) podem ser modificados:
Tipo de
transformação.
Propriedades
Físicas.
Processamento
de Materiais
Processamento
de Informações
Todas as
operações de
manufatura e
mineração e
extração.
Processamento
de consumidores
Cabeleireiros.
Cirurgiões
Plásticos.
Propriedades
informativas.
Matriz de Banco.
Contadores e
Arquitetos.
Posse.
Operações de
Varejo.
Analistas
financeiros.
Empresas de
Pesquisa de
Mercado.
Universidades.
Consultores de
Serviços de
Notícias.
Localização.
Serviços Postais.
Distribuição de
Cargas.
Operações
portuárias.
Empresas de
telecomunicações.
Transporte
público.
Táxi.
Estocagem /
acomodação.
Armazéns.
Bibliotecas.
Arquivos.
Hotéis.
Hospitais.
Outras
assistências de
saúde.
Estado fisiológico.
8
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Educação.
Psicanalistas.
Teatros.
Parques
Temáticos.
Estado psicológico.
(Fonte: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008)
Outputs (saídas): é o propósito do processo de transformação, são os
produtos ou bens produzidos, que podem ser vistos como diferentes em
diversos sentidos:
•
Tangibilidade: em geral, os bens físicos são tangíveis. Por exemplo, você
pode tocar fisicamente um aparelho de televisão ou um jornal. O mesmo
não acontece com um serviço, por exemplo – você não pode tocar a
orientação de uma consultoria ou um corte de cabelo, embora possa, na
maioria das vezes, ver ou sentir os resultados desses serviços.
•
Estocabilidade: produtos no geral podem ser estocados e armazenados. Já
serviços são consumidos ao mesmo tempo em que são gerados, não
podendo ser estocados para utilização futura.
•
Transportabilidade: é outra conseqüência da tangibilidade – bens físicos
podem ser movidos e transportados.
•
Simultaneidade: diz respeito ao “timing de produção”. Os bens físicos, por
exemplo, precisam ser produzidos antes de ser entregues. Já os serviços são
“consumidos” ao mesmo tempo em que acontecem.
•
Contato com o consumidor: a implicação disso é que os consumidores têm
baixo nível de contato com as operações que produzem produtos. No caso
dos serviços, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, em
geral, há um nível mais alto de contato entre o consumidor e a operação.
•
Qualidade: refere-se às características percebidas no produto e serviço, em
relação às características esperadas pelo consumidor final.
COMO AS OPERAÇÕES PRODUTIVAS DIFEREM UMA DA OUTRA?
Apesar de todas as operações serem parecidas na forma como transformam seus
insumos (inputs) em bens e serviços (outputs), elas apresentam diferenças
importantes em quatro questões:
• Volume de Output;
• Variedade de Output;
• Variação da demanda de Output;
• Grau de visibilidade (contato com o consumidor) envolvido na produção do
output.
Dimensão volume: todas as operações variam em termos de volume de seus
recursos de saída. Volume alto de produção é geralmente associado a custo baixo.
Dimensão de variedade: todas as operações diferem tem termos da variedade
dos outputs que produzem. Baixa variedade é normalmente associada a custo
baixo.
9
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Estudo de caso
Lidando com uma variedade infinita – dois exemplos.
A Bombay Tiffin Box Suppliers Association (TBSA) opera um serviço de transporte de
comida feita em casa, da residência dos trabalhadores até seus escritórios, no centro de
Bombaim. Trabalhadores que moram em bairros residenciais precisam deslocar-se em trens
urbanos de 30 a 40 km até o trabalho. Tipicamente possuem hábitos conservadores, além
de serem restritos por questões culturais de manuseio de comida devido ao sistema de
castas, o que dificulta comer fora. A TBSA organiza-se para que a comida seja coletada pela
manhã, em uma lata “tiffin” padrão, que é entregue no escritório na hora do almoço e
devolvida à casa durante a tarde. A TBSA tira vantagem do transporte ferroviário público
para transportar as latas, usando horários de transporte subutilizados no meio da manhã e
da tarde. Cores diferentes e marcadores são utilizados para indicar o processo de
roteamento de entrega de cada lata para os funcionários da TBSA (que são, em alguns
casos, analfabetos).
Por todo o tempo em que navios têm navegado nos mares, os portos têm tido que lidar com
uma variedade infinita de cargas, de muitos conteúdos, tamanhos e pesos diferentes, e,
enquanto em trânsito ou em estoque, os portos têm ainda que protege-las contra o tempo e
furtos. Assim, a indústria de transporte , juntamente com a Internacional Organization for
Standardization (ISO), desenvolveram um projeto de contêiner padrão para navio.
Praticamente de um dia para o outro, os problemas de segurança e proteção contra o tempo
foram resolvidos. Qualquer pessoa interessada em transportar bens em volume por navio
somente precisa selar os bens em um contêiner e pode transferi-los para a empresa de
transporte marítimo. Os portos puderam padronizar o equipamento de manuseio e
dispensar armazéns (os contêineres podem ficar ao relento, se necessário). Ferrovias e
empresas de transporte (com caminhões) puderam desenvolver carros para se
conformarem aos módulos com padrão ISSO de tamanho. Por exemplo, contêineres
refrigerados fornecem ambiente com temperatura controlada para produtos perecíveis.
Questões:
1.
2.
Quais características são comuns aos dois exemplos?
Quais outros exemplos de padronização em operações você conhece?
(Fonte: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008)
Dimensão variação: todas as operações variam de acordo com a variação da
demanda com a qual elas precisam lidar. Variação baixa é geralmente associada a
custo baixo.
Dimensão visibilidade: todas as operações variam em termos do grau de
“visibilidade” ou grau de contato com o cliente que possuem. Baixa visibilidade é
normalmente associada a custo baixo.
10
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO.
Os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade por todas as atividades
da organização que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços. São
eles que traduzem a direção estratégica de uma empresa em ação operacional,
pois, são responsáveis pelo projeto da operação – não só pelos produtos, mas
também os sistemas ou processos que os produzem.
Basicamente, eles têm:
•
Responsabilidade direta por algumas atividades: planejam e controlam
as atividades das operações ao decidir quando e onde as atividades
ocorrerão e ao detectar e reagir a quaisquer desvios dos planos.
•
Responsabilidade indireta por outras atividades: incluindo o trabalho
conjunto com outras áreas funcionais do negócio.
•
Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes em
gestão da produção: incluem a compreensão do impacto sobre a
operação,
da
globalização,
da
responsabilidade
ambiental,
da
responsabilidade social, de novas tecnologias e da gestão do conhecimento.
QUESTÕES PARA REFLEXÃO
1. O que é a Gestão da Produção?
2. Quais são as semelhanças entre todas as operações produtivas?
3. Como as operações produtivas diferem uma da outra?
4. Quais são as responsabilidades dos gerentes de produção?
11
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Unidade 02
Conhecendo os papéis e os Objetivos da
Produção
INTRODUÇÃO
Se qualquer departamento de produção deseja entender sua contribuição para a
organização que faz parte, deve responder a duas questões.
•
•
A primeira é sobre o papel da função produção, isto é, que papel se espera
que ela desempenhe dentro da empresa?
Segunda, quais objetivos de desempenho específicos utilizados pela
empresa para avaliar a contribuição da produção em suas aspirações
estratégicas?
Ambos os assuntos são de importância vital a qualquer operação. Sem a apreciação
de seu papel dentro da empresa, as pessoas que dirigem a produção nunca podem
estar seguras de que, realmente estão contribuindo para o sucesso da empresa a
longo prazo.
Em nível mais prático, é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não,
se os objetivos de desempenho específicos em relação aos quais seu sucesso é
mensurado não estão claramente explicitados. Este capítulo trata desses assuntos.
Em nosso modelo geral de administração da produção, eles são representados
pelas áreas indicadas na figura a seguir.
12
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
PAPEL DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
Usamos a expressão “papel da função produção” para designar algo além de suas
responsabilidades e tarefas óbvias na empresa. Designamos com ela a razão básica
da função – o principal motivo de sua existência.
Por que toda empresa precisa preocupar-se com uma função produção? A maioria
das empresas e organizações tem a opção de contratar fora a produção de seus
serviços e bens e tornarem-se empresas “virtuais”. Podem, simplesmente, pagara
alguma outra empresa para fornecer o que sua função produção faz. Assim, isso
levanta outra questão: “O que a função produção precisa fazer para justificar sua
existência na empresa?” É esse papel que estamos considerando. Três outros
papéis parecem ser particularmente importantes para a função produção:
• Como implementadora da estratégia empresarial;
• Como apoio para a estratégia empresarial;
• Como impulsionadora da estratégia empresarial.
Implementação da estratégia empresarial.
Um dos papéis da produção é programar a estratégia empresarial. A maioria das
empresas possui algum tipo de estratégia, mas é a produção que a coloca em
prática. Afinal, você não pode tocar uma estratégia; não pode vê-la; tudo o que
você pode ver é como a produção se comporta na prática.
Por exemplo: se uma linha aérea possui estratégia de atrair maior proporção de
passageiros que viajam a negócio, é a parte produção de cada função que tem a
tarefa de “operacionalizar” a estratégia. É a “produção” de marketing que deve
organizar atividades de promoção e estabelecer preço apropriado. A “produção” de
recursos humanos precisa treinar sua tripulação e equipe de terra para atingir
níveis elevados de serviços aos consumidores. E, o que é mais importante: sua
função produção terá que supervisionar a manutenção das aeronaves, organizar os
serviços de bilhetes, o manuseio de bagagem e as instalações de espera, orientar a
preparação de alimentos e bebidas especiais e o entretenimento durante os vôos. A
implicação desse papel para a função produção é muito significativa: mesmo a
estratégia mais original e brilhante pode tornar-se totalmente ineficaz por causa de
uma função produção inepta.
Apoio para a estratégia empresarial.
Outro papel da produção é apoiar sua estratégia1. Isto é, deve desenvolver seus
recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a
organização atinja seus objetivos estratégicos. Por exemplo, se um fabricante de
microcomputadores decidiu competir para ser o primeiro no mercado com novos
produtos inovadores, sua função produção deve ser capaz de enfrentar as
mudanças exigidas pela inovação contínua.
Deve desenvolver ou comprar processos que sejam flexíveis o suficiente para
fabricar novos componentes e produtos. Deve organizar e treinar seus funcionários
para que eles entendam como os produtos estão mudando e façam as mudanças
necessárias na produção. Deve desenvolver relacionamentos com os fornecedores
que os ajudem a responder rapidamente no fornecimento de novos componentes.
1
Primeiramente, essa idéia foi popularizada por Wickman Skinner na Harvard
University. Veja SKINNER, W. Manufacturing: the formidable competitive weapon.
John Wiley, 1985.
13
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Quanto melhor for a produção ao fazer essas coisas, mais apoio estará dando para
a estratégia competitiva da empresa. Se a empresa adotasse uma estratégia
empresarial diferente, seria também necessário que sua função produção adotasse
objetivos diferentes.
Impulsão da estratégia empresarial.
O terceiro papel da produção na empresa é impulsionar a estratégia, dando-lhe
vantagem competitiva a longo prazo. Produtos malfeitos, serviço relapso, entrega
lenta, promessas não cumpridas, pouca escolha de produtos ou serviços ou um
custo de produção muito elevado afundarão qualquer empresa a longo prazo. Ao
contrário, qualquer empresa que faça produtos e/ou serviços melhores, mais
rápidos, em tempo, em maior variedade e mais baratos do que seus concorrentes
possuem melhor vantagem que qualquer empresa poderia desejar. E, o que é mais
importante, uma produção que tenha desenvolvido a capacidade de lidar com
qualquer requisito futuro do mercado está garantindo à organização os meios para
seu sucesso futuro. Dessa forma, tanto o sucesso de curto prazo quanto o de longo
prazo advêm diretamente da função produção. Uma função produção que esteja
oferecendo vantagem no curto e no longo prazo está “impulsionando” a estratégia
da empresa ao ser uma importante guardiã da competitividade.
JULGAMENTO DA CONTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO.
A habilidade de qualquer função produção de exercer seus papéis na organização
pode ser julgada pela consideração de seus propósitos ou aspirações
organizacionais. Os professores Hayes e Wheelwright, da Harvard University2, com
contribuições posteriores do Professor Chase, da University of Southern Califórnia3,
desenvolveram o que denominaram Modelo de Quatro Estágios, que pode ser usado
para avaliar o papel competitivo e a contribuição da função produção de qualquer
tipo de empresa. O modelo traça a progressão dessa função, desde o papel
negativo que exerce no Estágio 1 de produção até tornar-se o elemento central de
estratégia competitiva no excelente Estágio 4 da produção.
Estágio 1 – Neutralidade interna.
Este é o nível mais fraco de contribuição da função produção. As outras funções
consideram que ela, potencialmente, só pode manter-se neutra ou prejudicar a
eficácia competitiva da organização. A função produção mantém-se voltada para
dentro e, no máximo, reage às mudanças dos ambientes interno e externo,
contribuindo pouco para o sucesso competitivo. Sua ambição é passar
despercebida: pelo menos, quando isso ocorre, ela não contribui para o insucesso
da empresa.
O restante da organização não vê a produção como fonte de qualquer originalidade,
talento ou impulso competitivo. Sua ambição é ser “internamente neutra”, posição
em que não procura atingir algo positivo, mas, pelo menos, evita erros maiores.
Mesmo boas organizações podem ter problemas causados pela função produção, e
a publicidade resultante podem ser muito negativas.
2
HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our competitive edge. John Wiley,
1984.
3
CHASE, R.; HAYES, R. H. Beefing up service firms. Sloan Management Review,
Fall 1991.
14
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Estágio 2 – Neutralidade externa.
A primeira etapa do rompimento do Estágio 1 é a função produção começar a
comparar-se com empresas ou organizações similares. Isso pode não conduzi-la
imediatamente à “primeira divisão” de empresas do mercado, mas, pelo menos,
pode levá-la a comparar seu desempenho e prática aos concorrentes, e a tentar ser
“apropriada” ao adotar delas a “melhor prática”. Seguindo as melhores idéias e
normas de desempenho das demais empresas do setor, estará tentando ser
“externamente neutra”.
Estágio 3 – Apoio interno.
Provavelmente, a produção no Estágio 3 atingiu a “primeira divisão” em seu
mercado. Pode não ser melhor que as empresas concorrentes em todos os aspectos
de desempenho, mas está junto com as melhores. Ainda assim, a produção no
Estágio 3 aspira ser, clara e certamente, a melhor do mercado. Isso é atingido
obtendo-se uma visão clara da concorrência ou dos objetivos estratégicos da
empresa e desenvolvendo-se os recursos de produção “apropriados” para superar
as deficiências que impedem a empresa de concorrer eficazmente. A produção está
tentando dar “apoio interno” ao fornecer uma estratégia crível.
Estágio 4 – Apoio externo.
O estágio 3 costumava ser definido como o limite de contribuição da função
produção. Todavia, Hayes e Whellwright destacam a crescente importância da
administração da produção ao sugerir outro estágio – o Estágio 4.
A diferença entre os Estágios 3 e 4 é sutil, embora muito importante. Uma empresa
no Estágio 4 vê a função produção como provedora da base para o seu sucesso
competitivo. A produção olha para o longo prazo. Ela prevê as prováveis mudanças
nos mercados e na oferta de insumos e desenvolve capacidades que serão exigidas
para competir nas condições futuras do mercado. A função produção está tornandose central para a preparação estratégica. A produção no Estágio 4 é criativa e
proativa.
Ela é, provavelmente, inovadora e capaz de adaptar-se conforme as mudanças dos
mercados. Essencialmente, está tentando manter-se “um passo à frente” dos
concorrentes na maneira de criar produtos e serviços e organizar sua operações.
15
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
(Baseado em: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008)
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO.
No nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da
produção que qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando os
stakeholders da operação. Os stakeholders são as pessoas ou grupos de
pessoas que possuem interesse na operação, e que podem ser influenciadas por ou
influenciar atividades da operação produtiva. Alguns stakeholders são internos,
por exemplo, os empregados da operação; outros são externos, como a sociedade
ou grupos comunitários, ou ainda os acionistas da empresa. Alguns stakeholders
externos possuem um relacionamento comercial direto com a empresa, como, por
exemplos, os fornecedores da produção e os consumidores que irão receber
produtos e serviços.
Em muitas organizações em fins lucrativos, esses grupos de stakeholders podemse justapor. Assim, um departamento do governo pode ser tanto um stakeholder
de uma agência de serviço público como seu principal consumidor. De forma
semelhante, grupos dentro da sociedade podem também ser consumidores de uma
operação de caridade, ou trabalhadores voluntários em um serviço beneficente
podem ser ao mesmo tempo empregados, acionistas e consumidores. Entretanto,
em qualquer tipo de empresa, é responsabilidade da função de produção
compreender os objetivos (algumas vezes conflitantes) de seus stakeholders e
estabelecer seus objetivos de acordo.
Veja a seguir a imagem.
16
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
(Baseado em: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008)
CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Os objetivos mais amplos que as operações produtivas necessitam perseguir para
satisfazer a seus stakeholders formam um pano de fundo para todo o processo
decisório da produção. Entretanto, no nível operacional, é necessário um conjunto
de objetivos mais estritamente definidos. Estes são os cinco objetivos de
desempenho básicos e se aplicam a todos os tipos de operações produtivas.
Imagine que você é gerente de produção de algum tipo de empresa –
administrador hospitalar, por exemplo, ou gerente de produção de uma fábrica de
carros, gerente de operações de uma empresa de ônibus urbanos ou gerente de um
supermercado. Que tipos de providência você precisa tomar para contribuir para a
competitividade?
•
Você gostaria de fazer as coisas da maneira certa; isto é, não desejaria cometer
erros e desejaria satisfazer a seus consumidores fornecendo bens e serviços
isentos de erro, “adequados a seus propósitos”. Isso é proporcionar uma
vantagem de qualidade para a empresa.
•
Você gostaria de fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre o
consumidor solicitar os bens e produtos e recebe-los, aumentando assim a
disponibilidade de seus bens e serviços e proporcionando aos seus
consumidores uma vantagem em rapidez.
•
Você gostaria de fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de
entrega assumidos com seus consumidores. Se a produção puder fazer isso,
estará proporcionando aos seus consumidores uma vantagem de
confiabilidade.
•
Você gostaria de estar preparado para mudar o que faz, isto é, estar em
condições de mudar ou de adaptar as atividades de produção para enfrentar
17
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
circunstâncias inesperadas ou para dar aos consumidores um tratamento
individual. Assim, a variedade de bens e serviços produzidos precisa ser ampla
o suficiente para satisfazer a todas as possibilidades dos consumidores. De
qualquer forma, estar em condições de mudar rapidamente para atender às
exigências dos consumidores dá à empresa a vantagem de flexibilidade.
•
Você gostaria de fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir bens e
serviços a custos que possibilitem fixar preços apropriados ao mercado e ainda
permitir retorno para organização ou, se for uma organização que não visa ao
lucro, dar bom valor aos contribuintes ou aos mantenedores da operação.
Quando a organização procura fazer isso, está proporcionando vantagem de
custo a seus clientes.
Objetivo da qualidade.
Qualidade significa “fazer certo as coisas”, mas as coisas que a produção precisa
fazer certo irão variar de acordo com o tipo de operação. Colocado dessa maneira,
não é surpresa que todas as operações consideram qualidade um objetivo
particularmente importante. Em alguns casos, a qualidade é a parte mais visível de
uma operação. Além disso, é algo que o consumidor considera relativamente fácil
julgar na operação. Realmente, o produto ou serviço é o que se supõe que seja? Ele
está certo ou errado? Há algo de fundamental sobre qualidade. Em função disso,
ela exerce grande influência sobre a satisfação ou insatisfação do consumidor.
Qualidade dentro da operação.
Bom desempenho de qualidade em um operação não apenas leva à satisfação de
consumidores externos, como também torna mais fácil a vida das pessoas
envolvidas na operação. Satisfazer aos clientes internos pode ser tão importante
quanto satisfazer aos consumidores externos.
•
Qualidade reduz custos: quanto menos erros em cada micro operação ou
unidade de produção, menos tempo será preciso para a correção (e menos
confusão e irritação). Por exemplo, se o depósito regional de um
supermercado enviar produtos errados a uma loja, isso significará
desperdício de tempo de funcionários e, em decorrência, custo para corrigir
o problema.
•
Qualidade aumenta confiabilidade: Entretanto, custos crescentes não são a
única conseqüência da má qualidade. Aqui, o ponto importante é que o
objetivo de desempenho da qualidade envolve um aspecto externo que lida
com a satisfação do consumidor e um aspecto interno que lida com a
estabilidade e eficiência da organização.
Objetivo rapidez.
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber
seus produtos ou serviços. O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e
serviços para os consumidores (externos) é que ela enriquece a oferta. É muito
simples: para a maioria dos bens e serviços, quanto mais rápido estiverem
disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a compra-los.
18
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Lembre-se que:
•
Rapidez reduz estoques: quando centenas de produtos se movimentam
diariamente por uma fábrica, e existe grande tempo de espera entre os
procedimentos que devem ser realizados com essas peças, isso resulta em
estoques maiores de peças e produtos. Por outro lado, se a espera pode ser
reduzida (digamos, pela movimentação e processamento de peças em lotes
menores), as peças se movimentarão com mais rapidez na fábrica, e como
resultado, o estoque entre os estágios de processo será reduzido.
•
Rapidez reduz riscos: para a empresa, prever os eventos amanhã é menos
arriscado do que prever o próximo ano. Quanto mais à frente a companhia
previr, mais provavelmente cometerá erros. Isso tem implicações
importantes na rapidez de execução de qualquer operação.
Objetivo confiabilidade.
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem
seus bens ou serviços prometidos. Os consumidores só podem julgar a
confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Ao
selecionar o serviço pela primeira vez, o consumidor não terá qualquer referência
do passado quanto à confiabilidade. Entretanto, no decorrer do tempo,
confiabilidade pode ser mais importante do que qualquer outro critério. Utilizando o
transporte público como referência, não importa quão barata seja a passagem de
ônibus ou sua rapidez, se o serviço estiver sempre atrasado ou fora de horário, os
veículos estiverem sempre lotados, obrigando os passageiros a tomar táxi.
Lembre-se:
•
Confiabilidade economiza tempo: se você pode contar com o fornecimento
de matéria-prima e com a mão-de-obra, no momento certo esperado,
economiza tempo ao seguir sua programação de maneira correta.
•
Confiabilidade economiza dinheiro: o
transformado em custo operacional extra.
•
Confiabilidade dá estabilidade: a perturbação causada nas operações pela
falta de confiabilidade vai além de tempo e custo. Afeta a qualidade do
desempenho em tempo da operação. Se tudo em uma operação for
perfeitamente confiável, e assim permanecer por algum tempo, haverá um
nível de confiança entre as diferentes partes da operação. Não haverá
“surpresas” e tudo será previsível. Sob tais circunstâncias, cada parte da
operação pode concentrar-se em melhorar sua atividade, sem ter sua
atenção desviada pela falta de serviços confiáveis das outras partes.
uso
ineficaz
de
tempo
será
Objetivo flexibilidade.
Flexibilidade significa capacidade de mudar a operação. Pode ser alterar o que a
operação faz; como faz ou quando faz. Especificamente, a mudança deve atender a
quatro tipos de exigência:
• Flexibilidade de produto/serviço – produtos e serviços diferentes;
• Flexibilidade de compostos (mix) – ampla variedade ou composto de
produtos e serviços;
• Flexibilidade de volume – quantidades ou volumes diferentes de produtos e
serviços;
• Flexibilidade de entrega – tempos de entrega diferentes.
19
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Lembre-se:
•
Flexibilidade agiliza a resposta: freqüentemente, a habilidade de produzir
um produto rápido depende da flexibilidade da operação.
•
Flexibilidade economiza tempo: a capacidade de adaptação do pessoal
responsável pelo processo, e até mesmo a capacidade de adaptação do
processo em si, podem levar toda a produção a economizar tempo.
•
Flexibilidade mantém confiabilidade: ela pode auxiliar a manter a operação
dentro do programado quando eventos imprevistos perturbam os planos.
Objetivo custo.
Custo é o último objetivo a ser coberto, embora não seja o menos importante. Para
as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal
objetivo de produção. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que
não preço estarão interessadas em manter seus custos baixos. Cada Real retirado
do custo de uma operação é acrescido a seus lucros. Não surpreende que o custo
baixo seja um objetivo universalmente atraente.
A forma de o gerente de produção influenciar os custos dependerá de onde estes
são incorridos. Em palavras simples, a produção gastará dinheiro em:
• Custo de funcionários (dinheiro gasto com pessoal empregado);
• Custos de instalações, tecnologia e equipamentos (dinheiro gasto em
compra, conservação, operação e substituição de equipamentos de
produção);
• Custos de materiais (dinheiro gasto nos materiais
consumidos ou
transformados na produção).
RESUMO DOS PONTOS PRINCIPAIS
Qual papel a função produção deveria desempenhar para atingir o sucesso
estratégico?
•
Qualquer função produção possui três papéis a desempenhar dentro de uma
organização:
o Implementadora da estratégia da organização;
o Apoiadora da estratégia global da organização; e
o Líder da estratégia.
•
A extensão em que a função produção preenche esses papéis em conjunto
com suas aspirações pode ser utilizada para julgar sua contribuição.
Quais são os objetivos de desempenho da produção e quais são os
benefícios internos e externos que derivam do fato de exceder-se em cada
um deles?
•
No nível estratégico, os objetivos de desempenho relacionam-se com os
interesses dos stakeholders da operação. Isso diz respeito à
responsabilidade da empresa para com seus consumidores, fornecedores,
empregados e sociedades em geral.
•
Ao “fazer certo as coisas”, a produção procura influenciar a qualidade dos
bens e serviços da empresa. Externamente, qualidade é um aspecto
20
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
importante para a satisfação ou insatisfação do consumidor. Internamente,
a produção de qualidade tanto reduz os custos como aumenta a
confiabilidade.
•
Ao “fazer as coisas mais rapidamente”, a produção procura influenciar a
velocidade com que os bens e serviços são fornecidos. Externamente, a
rapidez é um aspecto importante do serviço ao consumidor. Internamente, a
rapidez tanto reduz estoques, ao diminuir o tempo de atravessamento,
como reduz riscos, ao atrasar o comprometimento de recursos.
•
Ao “fazer as coisas a tempo”, a produção procura influenciar a confiabilidade
de entrega de bens e serviços. Externamente, a confiabilidade é um aspecto
importante do serviço ao consumidor. Internamente, a confiabilidade dentro
da produção aumenta a confiabilidade operacional, economizando, assim,
tempo e dinheiro, que seriam, de outra forma, gastos em solucionar
problemas de confiabilidade, e também dando mais estabilidade à operação.
•
Ao “mudar o que se faz” a produção procura influenciar a flexibilidade, com
a qual a empresa produz bens e serviços.
•
Externamente, flexibilidade pode:
o Produzir novos produtos e serviços (flexibilidade produtos/serviços);
o Produzir ampla gama ou composto (mix) de produtos e serviços
(flexibilidade de mix ou de composto);
o Produzir diferentes quantidades ou volumes de produtos e serviços
(flexibilidade de volume);
o Produzir e entregar produtos e serviços em diferentes momentos
(flexibilidade de entrega).
•
Internamente, a flexibilidade pode apressar os tempos de resposta,
economizar tempo gasto em troca de equipamento e manter a
confiabilidade.
•
Ao “fazer as coisas mais barato”, a produção procura influenciar o custo dos
bens e serviços da empresa. Externamente, custos baixos permitem às
empresas reduzir seus preços de modo a ganhar com volumes mais altos,
ou, de forma alternativa, aumentar sua lucratividade nos níveis de volume
atual. Internamente, o desempenho de custo é ajudado pelo bom
desempenho de outros objetivos de desempenho.
QUESTÕES PARA REFLEXÃO.
1. Para as seguintes organizações, explique como suas funções produção
podem apoiar, programar e impulsionar a estratégia empresarial:
• Restaurante Fast Food;
• Serviço de revelação de filmes.
• Refinaria de Petróleo.
2. Explique o aparente paradoxo da função produção que toma decisões
operacionais diárias e exerce, ao mesmo tempo, papel central na obtenção
do sucesso estratégico a longo prazo.
3. Descreva como a função produção de uma empresa locadora de veículos
deveria ser desempenhada, à medida que evolui do Estágio 1 para o Estágio
4 (usar modelo de Hayes e Wheelwright).
21
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
4. Descreva os diferentes tipos de flexibilidade que podem ser encontrados em
cada uma das seguintes operações:
• Fábrica de raquetes de tênis.
• Rede ferroviária.
5. Para cada uma das seguintes operações, explique o significado e discuta a
importância relativa de qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade:
• Fábrica de carros que opera com alto volume.
• Cabeleireiro.
6. Muitas organizações vêem o papel da produção como restrito ao trabalho de
fabricar produtos ou fornecer serviços aos consumidores. Discuta as
implicações dessa visão da função da produção.
7. Usando um exemplo do seu dia-a-dia, descreva como o custo de produção
pode ser afetado pela mudança dos níveis de desempenho de qualidade,
rapidez, confiabilidade e flexibilidade.
8. Muitos bancos de varejo estão reduzindo o tamanho de suas agências e
mudando para outras formas de fornecimento de serviço, como Internet e
banco por telefone. Discuta as implicações dessas tendências tanto em
termos dos objetivos amplos dos stakeholders, como dos objetivos
específicos da operação – qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e
custo.
9. O serviço de polícia técnica de um país europeu tem sido, tradicionalmente,
organizado para oferecer laboratórios separados de polícia técnica para cada
força policial do país. Com o objetivo de cortar custos, o governo decidiu
concentrar esse serviço em uma grande instalação central perto da capital
do país. Quais são as vantagens e desvantagens externas dessa mudança
para os stakeholders da operação? Quais são as implicações internas para a
nova operação centralizada que irá fornecer esse serviço?
22
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Unidade 03
A Estratégia da Produção.
INTRODUÇÃO
Nenhuma organização pode planejar nos mínimos detalhes todas as suas ações
futuras, mas todas podem tirar proveito de conhecer o caminho para qual estão
indo – todas precisam de alguma direção estratégica, e não é diferente com a
função produção.
Uma vez que a função produção tenha compreendido o seu papel dentro da
empresa, é hora de formular alguns princípios que possam orientar seu processo de
tomada de decisão, ou seja, a estratégia da empresa.
Ainda assim, o conceito de “estratégia” não é imediato, e também pouco o é a
estratégia de produção. Nesse módulo, você verá quatro perspectivas, cada qual
ilustrando uma parte das forças que moldam o conteúdo da estratégia da produção
na prática.
23
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
O QUE É ESTRATÉGIA?
Antes de abordar o tema estratégia de produção, é necessário considerar o que
entendemos pelo termo estratégia. Infelizmente, existe pouco consenso sobre o
tema entre os profissionais acadêmicos da área. Alguns autores chegam a
considerar que a tentativa de alcançar uma definição poderia ser enganosa.
Certamente, é possível, e muitas vezes útil, possuir perspectivas diferentes e
alternativas sobre o que consideramos estratégia.
Sobre o termo estratégia, consideramos que ela está presente quando uma
empresa articula sua estratégia e, portanto, escolhe tomar uma direção em vez da
outra. A empresa tomou decisões que a comprometem com um conjunto particular
de ações. O padrão de decisões subseqüentes reflete, então, seu comprometimento
continuado nessa direção. De forma alternativa, se o padrão de suas decisões
mudar, isso indicará alguma mudança em sua direção estratégica.
Decisões
•
•
•
estratégicas geralmente significam as decisões que:
Tem efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere;
Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.
Lembre-se, portanto, de que uma estratégia é mais do que uma só decisão; é o
padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente
e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Definir estratégias
como um padrão de decisões ajuda-nos a discutir uma estratégia de produção
mesmo quando ela não está expressa. Observar o padrão geral das decisões dá-nos
uma indicação do comportamento estratégico real.
ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO.
A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas
que define o papel, os objetivos e as atividades da produção. Como em qualquer
tipo de estratégia, podemos considerar seu conteúdo e seu processo
separadamente. Aqui tratamos do conteúdo e do processo, como segue:
• O conteúdo da estratégia da produção envolve decisões e ações específicas
que estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da produção.
• Processo da estratégia da produção é o método usado para produzir as
decisões específicas de “conteúdo”.
Conteúdo da Estratégia de produção.
A estratégia de produção é, claramente, uma parte da estratégia geral da empresa,
mas muitos autores que tratam do assunto possuem visões e definições
discretamente diferentes. Entre eles, quatro perspectivas sobre estratégia da
produção aparecem:
•
A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top-down)
do que o grupo ou negócio todo deseja fazer.
•
A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima” (bottomup), em que as melhorias na produção cumulativamente constroem a
estratégia.
•
A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em
decisões da produção.
24
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
•
A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos da
produção em mercados eleitos.
Nenhuma dessas quatro perspectivas sozinhas dá-nos uma visão geral do que seja
a estratégia de produção. Juntas, no entanto, elas fornecem uma idéia das
pressões em jogo para formar o conteúdo da estratégia da produção.
(Baseado em: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008)
A seguir, veremos um pouco de cada uma delas.
Perspectiva “de cima para baixo” (top-down), ou o que a empresa deseja
que as operações façam.
Uma grande empresa precisa de uma estratégia para atuar no ambiente global,
econômico, político e também social. Isso se refletirá em decisões como:
• Em que negócios investir?
• Onde montar sua estrutura?
• Como dividir seu investimento?
• Etc.
Esse conjunto de decisões forma a estratégia corporativa da empresa. O ponto
importante nesse momento é identificar que objetivos de negócios diferentes,
provavelmente, levariam a uma estratégia de produção diferente. O papel da
25
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
produção é, dessa maneira, o de implementar ou “operacionalizar” a estratégia da
empresa.
Perspectiva “de baixo para cima” (bottom-up), ou o que a experiência
diária sugere que as operações deveriam fazer.
Enquanto a perspectiva “de cima para baixo” oferece uma visão tradicional de como
as estratégias funcionais deveriam ser montadas; na perspectiva “de baixo para
cima”, muitas idéias estratégicas emergem, com o tempo, da experiência
operacional. Algumas vezes, as empresas movem-se em uma direção estratégica
particular, porque a experiência em curso de fornecer produtos a consumidores no
nível operacional acaba convencendo-os de que é a coisa certa a fazer.
Essa visão da estratégia de produção talvez seja mais descritiva de como as coisas
realmente acontecem, mas à primeira vista parece ser menos útil em fornecer um
guia para o processo decisório específico. Ainda assim, embora as estratégia
emergentes sejam menos fáceis de categorizar, o princípio que governa a
perspectiva de baixo para cima é claro: adaptar os objetivos e atividades da
produção, mesmo que apenas em parte, através do conhecimento percebido nas
atividades do dia-a-dia. Para isso, apenas é necessário saber ouvir a experiência e
adotar uma filosofia de melhoria contínua.
Perspectiva dos requisitos do mercado.
O desejo mais claro em qualquer organização é a vontade de agradar o mercado e
seu público-alvo. Nenhuma operação produtiva que cometa falhas de maneira
continua tem chance de sobreviver em longo prazo. Apesar dessa compreensão do
mercado estar normalmente associada a função de Marketing, essa perspectiva de
mercado também é importante para a Gestão da Produção.
Se for impossível compreender o que o mercado deseja, também será impossível
garantir que as operações atendam os requisitos e o nível corretos em seus
objetivos de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
•
Prioridade de objetivos de desempenho: a prioridade relativa dos
objetivos de desempenho das operações é, normalmente, influenciada por
dois valores:
o As necessidades específicas dos grupos de consumidores da
empresa;
o As atividades dos concorrentes da empresa.
Esses dois fatores podem ser combinados em termos do estágio do ciclo
de vida do produto, conforme esteja posicionado.
•
Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos: para determinar a
importância relativa dos fatores competitivos é preciso entender a diferença
entre os fatores “ganhadores de pedidos” e dos “qualificadores”.
o Critérios ganhadores de pedidos: são aqueles que têm influência
direta na concretização de um negócio ou pedido, pois são as
principais razões pelas quais o consumidor compra seu produto.
o Critérios qualificadores: são aqueles que podem não ser os principais
determinantes da concretização de uma compra, mas são
importantes de outra forma. São os aspectos da competitividade nos
quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível
determinado para que o consumidor considere sua compra.
26
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
•
Influência dos clientes nos objetivos: clientes diferentes geram pedidos
de produtos diferentes – e isso acaba impactando no desenvolvimento e
produção do produto, uma vez que para cada tipo de cliente existirão
diferentes critérios ganhadores de pedido, critérios qualificadores e critérios
menos importantes.
•
Influência dos concorrentes nos objetivos: a concorrência também
exerce papel importante. Muitas vezes, o desempenho da concorrência
estabelece critérios qualificadores para o seu produto. Por exemplo, se a
grande maioria de empresas de embalagens é capaz de produzir um lote de
1.000 embalagens em 02 dias, essa passa a ser o critério esperado no
mercado – não adiantando realizar o mesmo serviço em 07 dias, por
exemplo, (a menos que exista outro critério qualificador, que lhe dê uma
vantagem competitiva).
•
Influência do ciclo de vida do produto: uma maneira de generalizar o
comportamento de clientes e concorrentes é associá-lo com seu ciclo de
vida. A implicação importante disso para a Gestão da Produção é que os
produtos e serviços exigirão estratégias de produção diferentes para cada
estágio de seu ciclo de vida.
o Etapa de introdução: quando um produto está nessa fase, a produção
precisa de flexibilidade, pois o projeto do produto poderá mudar
diversas vezes – como ele está dando os primeiros passos no
mercado, as especificações podem mudar frequentemente até que se
adequem ao desejo dos consumidores.
o Estágio de crescimento: nesse estágio se dá a padronização dos
produtos, uma vez que os concorrentes também começam a
desenvolver seus próprios produtos. Nesse estágio se valoriza a
rapidez, uma vez que acompanhar a demanda passa a ser a
preocupação central.
o Estágio de maturidade: nesse estágio a demanda se estabiliza, e
fatores como redução de custo, confiabilidade e produtividade
passam a ser os fatores principais.
o Estágio de declínio: com o tempo, as vendas diminuirão e os
concorrentes naturalmente começarão a sair do mercado. Para as
empresas que resistem, pode existir um mercado residual, mas, se a
capacidade no setor for superior à demanda, o mercado continuará a
ser dominado concorrência em preços. Os objetivos da produção
ainda serão dominados pelo custo.
Perspectiva dos recursos da produção.
Essa perspectiva é baseada em uma teoria influente em estratégia de empresas – a
visão baseada em recursos (RBV – resource-based view) da empresa. Essa teoria
sustenta que as empresas com desempenho estratégico “acima da média” terão
conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido às competências (ou
capacitações) centrais de seus recursos. Isso significa que as formas como as
empresas herdam, ou adquirem, ou desenvolvem seus recursos de produção será
tão grande, senão maior, quanto o impacto que consegue de sua posição de
mercado.
•
Restrições e capacidades dos recursos: as operações realizadas pela
empresa estão diretamente restritas por sua capacidade de recursos. A
empresa só poderá assumir a produção de um volume de produtos e
processos que consiga dar conta com seus recursos (sejam eles fixos ou
contratados para a operação exclusivamente).
27
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
•
Recursos e processos da produção: começa com o entendimento das
restrições dentro da produção, respondendo a perguntas básicas como: o
que temos e o que podemos fazer? O primeiro passo é examinar os recursos
de transformação e os recursos transformados – estes são as peças da
construção da produção. Além disso, é preciso compreender os processos
dentro da operação, inclusive em seus recursos intangíveis, como:
o Seu relacionamento com fornecedores e a reputação que possui com
seus consumidores;
o Seus conhecimento e experiência em manusear suas tecnologias de
processo;
o A forma como sua equipe de funcionários trabalha junto no
desenvolvimento de novos produtos ou serviços.
Esses recursos intangíveis nem sempre são evidentes mas tem valor
significativo nos processos.
•
Decisões estruturais e infra-estruturais: normalmente as estratégias de
produção acabam dividindo-se em decisões que determinam a estrutura da
produção, e decisões que determinam a infra-estrutura da produção. As
decisões estruturais de uma operação produtiva são as que influenciam
principalmente as atividades do projeto, enquanto as decisões de infraestrutura são as que influenciam a força de trabalho de uma organização, as
atividades de planejamento, controle e melhoria.
PROCESSO DA ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO
As estratégias de produção que as empresas deveriam adotar são formuladas no
processo de estratégia da produção. Já foram elaborados, tanto por acadêmicos
como por consultores, quadros de referências próprios. Dentre eles, dois
procedimentos mais conhecidos serão rapidamente descritos aqui, só para dar o
gostinho de como as estratégias de produção são formuladas na prática.
Metodologia Hill.
A metodologia Hill é uma das primeiras formas de abordagem de estratégia de
produção, especialmente em operações de manufatura. Sua estrutura
é
exemplificada na tabela a seguir.
Passo 1
Objetivos da
corporação
- Taxas de
crescimento.
- Lucratividade.
- Retorno sobre
ativos.
- Fluxo de caixa.
- Alavancagem
financeira.
Passo 2
Passo 3
Estratégia de
marketing
Com os produtos
ou serviços
ganham os
pedidos?
- Mercados e
segmentos de
produtos e
serviços.
- Gama de
produtos.
- Composto de
especificações.
- Volumes.
- Padronização ou
customização.
- Taxa de
Inovação.
- Preço.
- Qualidade.
- Velocidade de
entrega.
- Confiabilidade de
entrega.
- Gama de
produtos.
- Projeto de
produto.
- Imagem da
marca/serviço de
apoio.
Passo 4
Passo 5
Estratégia de ocupações
Escolha do
processo
Infra-estrutura
- Tecnologia de
processo.
- Trade-offs
embutidos no
processo.
- Papel do
inventário.
- Capacidade,
tamanho,
momentos para
incremento;
localização.
- Apoio funcional.
- Sistemas de
planejamento e
controle da
produção.
- Estrutura do
trabalho.
- Sistemas de
pagamento.
- Estrutura
organizacional.
(Fonte: Baseada em HILL, T. Manufacturing strategy. 2. ed. New York: Macmillan, 1993.)
28
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Ela é constituída basicamente de um procedimento de cinco passos:
1º Passo: envolve entender os objetivos corporativos de longo prazo da
organização, de modo que eventual estratégia de produção passa ser vista em
termos de sua contribuição para esses objetivos corporativos.
2º Passo: envolve entender como a estratégia de marketing da organização foi
desenvolvida para alcançar objetivos corporativos.
3º Passo: é a tradução da estratégia de marketing nos fatores competitivos,
também divididos por Hill em critérios ganhadores de pedidos e qualificadores.
4º Passo: é o que é denominado por Hill como “escolha do processo”, sendo
semelhante à análise “volume/variedade”. Seu papel é definir um conjunto de
características estruturais da operação, que sejam consistentes entre si e
adequados à forma como empresa pretende competir no mercado.
5º Passo: é semelhante ao 4º passo, mas ao invés de tratar com as características
estruturais, trata com a infra-estrutura.
Apesar dessa identificação em 05 passos, isso não acontece num movimento
seqüencial de 1 a 5. A metodologia vê o processo como iterativo, no qual a
identificação dos fatores competitivos no passo 3 é vista como crítica. E nesse
estágio que qualquer desencontro entre o que a estratégia da organização
necessita e o que a operação pode oferecer torna-se evidente.
Procedimento Platts-Gregory.
Outro procedimento influente foi desenvolvido por Ken Platts e o Mike Gregory,
ambos da universidade de Cambridge. O procedimento possui basicamente três
estágios.
•
Estágio 01: envolve desenvolver a compreensão da posição de mercado da
empresa. Isso é feito avaliando-se as oportunidades e ameaças dentro do
ambiente competitivo. Mas especificamente, envolve identificar os fatores
que são exigidos pelo mercado e compara-los ao nível de desempenho
alcançado (em termos de a operação estar sendo ou não capaz de atender o
mercado).
•
Estágio 02: envolve avaliar as capacitações da operação. Seu propósito é
identificar a prática das operações em curso e avaliar em que medida essa
prática ajuda a alcançar o tipo de desempenho que foi indicado como
importante no primeiro estágio.
•
Estágio 03: diz respeito ao desenvolvimento das novas estratégias da
produção. Esse estágio envolve a revisão das várias opções que estão
disponíveis para a organização e a seleção daquelas que melhor satisfazem
aos critérios identificados nos dos estágios anteriores.
Análise crítica.
Os dois modelos de processo de estratégia da produção descritos aqui não
combinam com todas as perspectivas sobre estratégias da produção descritas
anteriormente. O conceito de lidar com estratégias emergentes e a perspectiva
baseada em recursos da produção não estão completamente representados em
29
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
nenhum dos dois modelos. A metodologia Hill, particularmente, tem suas raízes
na escola tradicional de pensamento de cima para baixo (top-down), ao mesmo
tempo que desenvolve a possibilidade de competências centrais influenciarem a
estratégia de mercado. De certa forma, a metodologia Hill permite influência
recíproca entre visões de mercado e recursos, e o procedimento Platts-Gregory
é explícito em identificar lacunas entre as exigências do mercado e o
desempenho da produção. Ainda assim, ambos os modelos seriam vistos como
extremamente simplistas por grande parte das autoridades na área de
estratégia. Entretanto, simplista ou não, ambos os modelos fornecem uma
trilha por meio de um processo considerado muito difícil. Além disso, ambos
instigam os gerentes a, pelo menos, fazer algumas perguntas estratégicas
bastante úteis.
(Fonte: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008)
Elementos comuns dos procedimentos da estratégia de produção.
Os dois procedimentos de formulação explicados aqui são altamente
representativos dos procedimentos existentes, Mesmo assim, nenhum inclui todos
os pontos e questões que, juntos, são abordados pelos procedimentos de
formulação da estratégia da produção. Normalmente esses processos de
formulação incluem elementos como:
•
Um processo que liga formalmente os objetivos estratégicos gerais da
organização (normalmente uma estratégia de negócios) com os objetivos do
nível de recursos.
•
O uso de fatores competitivos (também chamados de ganhadores de
pedidos, fatores críticos de sucesso etc.), como dispositivo de tradução entre
a estratégia da empresa e a estratégia da produção.
•
Uma etapa que envolve o julgamento da importância relativa dos vários
fatores competitivos em termos de preferência dos consumidores.
•
Uma etapa que envolve o julgamento da importância relativa dos vários
fatores competitivos em termos da preferência dos consumidores.
•
Uma etapa que inclui avaliar o desempenho em curso alcançado, geralmente
comparado com os níveis de desempenho do concorrente.
•
Ênfase na formulação da estratégia da produção como um processo
iterativo.
•
O conceito de “Operação Ideal” ou com base numa “página em branco” com
a qual comparar operações em curso. Muito freqüentemente, a pergunta a
ser feita é: “Se você estivesse começando a esboçar sua operação com base
em uma página em branco”, como, idealmente, você projetaria sua
operação para atender às necessidades do mercado?” Isso pode, então, ser
usado para identificar as diferenças entre operações correntes e esse estado
ideal.
•
Uma abordagem “baseada em lacunas”. Essa é uma abordagem muito
tentada em toda a formulação de estratégia que envolve comparação do que
está sendo exigido da operação pelo mercado com os níveis de desempenho
que a operação está conseguindo na prática.
30
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
RESUMO DOS PONTOS PRINCIPAIS
O Que é estratégia?
•
Estratégia é o padrão geral de decisões e ações que posicionam a
organização em seu ambiente e que pretendem alcançar suas metas de
longo prazo.
•
Uma estratégia possui conteúdo e processo. O conteúdo de uma estratégia
diz respeito às decisões específicas que são tomadas para alcançar objetivos
específicos. O processo de uma estratégia é o procedimento que é usado
dentro de uma empresa para formular sua estratégia.
Qual a diferença entre as visões “de cima para baixo” e “de baixo para
cima” da estratégia da produção?
•
A perspectiva “de cima para baixo” considera as decisões estratégicas de
acordo com um número de níveis. A estratégia corporativa estabelece os
objetivos para as diferentes empresas que compõe o grupo de negócios. A
estratégia da empresa estabelece os objetivos para cada empresa individual
e como ela se posiciona no mercado. As estratégias funcionais estabelecem
os objetivos para a contribuição de cada função à estratégia da empresa.
Nesse sentido, usamos a expressão estratégia da produção como uma
estratégia funcional que lida com as partes da organização que criam
produtos e serviços.
•
A perspectiva “de baixo para cima” da estratégia da produção considera que
a estratégia geral emerge da experiência operacional diária.
Qual a diferença entre as visões de “requisitos do mercado” e “recursos da
operação” da estratégia de produção?
•
A perspectiva dos “requisitos do mercado” da estratégia de produção
considera que o principal papel da produção é satisfazer aos mercados. Os
objetivos de desempenho da produção e as decisões da produção deveriam
ser primeiramente influenciados pela combinação das necessidades de
consumidores e das ações dos concorrentes. Ambas as questões podem ser
resumidas em termos do ciclo de vida do produto/serviço.
•
A perspectiva dos “recursos da produção” da estratégia de produção apóiase na visão baseada em recursos da empresa e considera as competências
(ou capacitações) centrais como a principal influência da estratégia da
produção. As capacitações da produção são desenvolvidas parcialmente por
meio das decisões estratégicas tomadas pela produção. As áreas de decisões
estratégicas em produção são geralmente divididas em decisões estruturais
e infra-estruturais. Decisões estruturais são as que definem a forma da
operação produtiva. Decisões infra-estruturais são as que definem a
formada operação produtiva. Decisões infra-estruturais são as que
influenciam os sistemas e procedimentos que determinam como a operação
irá trabalhar na prática.
Como pode ser montada a estratégia de produção?
•
Existem muitos procedimentos diferentes usados por empresas, consultores
e acadêmicos para formular estratégias da produção. As duas que
descrevemos neste módulo são a metodologia Hill e o procedimento Platts-
31
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Gregory. A metodologia Hill é baseada na idéia de estabelecer conexões
entre os diferentes níveis de elaboração da estratégia, desde os objetivos
corporativos, passando por estratégia de marketing, objetivos da produção e
decisões estruturais e infra-estruturais. O procedimento Platts-Gregory é
baseado em identificar as lacunas entre, de um lado, o que é mercado e
requer de uma operação e, de outro, como a operação está
desempenhando-se em relação aos requisitos do mercado.
QUESTÕES PARA REFLEXÃO
1. Explique a diferença entre a estratégia corporativa, estratégia do negócio e
estratégia funcional.
2. Ilustres como as quatro perspectivas poderiam operar em uma organização
“não lucrativa”, como uma instituição de caridade que fornece acomodação
em albergues e outros serviços de bem-estar a indigentes.
3. Identifique o que você pensa que podem ser objetivos ganhadores de
pedidos, qualificadores e menos importantes para uma loja de música que
vende discos, fitas e CDs. Discuta como a organização pode mudar sua
operação, focalizando os objetivos menos importantes para ter uma
vantagem no mercado.
4. Assumindo que os aparelhos de vídeo-cassete (VCRs) estejam no estágio de
maturidade de seu ciclo de vida, como os principais objetivos de
desempenho de um fabricante desses aparelhos podem ter mudado ao longo
do ciclo até agora?
5. Para organizações que fornecem os seguintes produtos ou prestam os
seguintes serviços, o que você acha que poderiam ser os fatores ganhadores
de pedidos e qualificadores?
a. Uma imobiliária.
b. Peças em alumínio extrudado.
c. Máquinas de lavar industriais.
6. “Quando uma empresa está introduzindo um produto ou serviço totalmente
novo, está competindo exclusivamente com relação à especificação técnica
do produto ou serviço. A função produção, portanto, não tem papel
significativo a desempenhar.” Explique.
7. Muitos fabricantes japoneses basearam seu sucesso em produtos que eram
considerados em seu estágio “maduro”, como automóveis e televisores.
Como conseguiram revitalizar os mercados para esses produtos e qual é o
papel da gestão de produção nisso?
8. “Um motor de Rolls Royce sempre custará mais do que o de um Skoda.”
Isso significa que o custo de manufatura não é importante para a Rolls
Royce?
9. Faça um esboço do que você imagina que seja uma “matriz de estratégia de
operação” no seu trabalho.
32
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Unidade 04
A importância e natureza do
Planejamento e Controle
MÓDULO 01: Natureza de Planejamento e Controle.
INTRODUÇÃO
Se
Questões-chaves do módulo:
•
Que é planejamento e controle?
•
Qual é a diferença entre planejamento e controle?
•
Como a natureza da demanda afeta o planejamento e Controle?
•
Que está envolvido em planejamento e controle?
RESUMO DAS RESPOSTAS A QUESTÕES-CHAVES
Que é planejamento e controle?
•
Planejamento e Controle é a conciliação do potencial da operação de
fornecer produtos e serviços com a demanda de seus consumidores. É o conjunto
de atividades diárias que garante que a operação ocorra de uma forma contínua.
Qual a diferença entre planejamento e controle?
•
Um plano é a formalização do que é pretendido que aconteça em
algum momento do futuro. Controle é o processo de lidar com mudanças no plano e
na operação a ele relacionada.
•
Apesar de planejamento e controle serem teoricamente separáveis,
eles são usualmente tratados juntos.
•
O equilíbrio entre planejamento e controle muda ao longo do tempo.
O planejamento domina a longo prazo e é, normalmente, feito de forma agregada.
No outro extremo, a curto prazo, o controle usualmente opera dentro das
limitações de recursos da operação, mas faz intervenções na operação para
corresponder às mudanças em circunstâncias de curto prazo.
33
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Como a natureza da demanda afeta o planejamento e controle?
•
O grau de incerteza da demanda afeta o equilíbrio entre
planejamento e controle. Quanto maior a incerteza, mais difícil será planejar, e
maior ênfase deverá ser dada ao controle.
•
A idéia de incerteza está relacionada aos conceitos de demanda
dependente e independente. Demanda dependente é relativamente previsível, por
que é dependente de algum fator conhecido. Demanda independente é menos
previsível, porque é dependente das oportunidades do mercado ou comportamentos
do consumidor.
•
As diferentes formas de responder à demanda podem ser
caracterizados pelas diferenças nas razões P:D da operação. A razão P:D é a razão
do tempo total de processo P para o tempo da demanda D, vista pelo cliente.
Que está envolvido em planejamento e controle?
•
No planejamento e controle do volume e do tempo de atividades em
operações são necessárias quatro atividades distintas:
o
Carregamento, que dita o volume de trabalho que é alocado
a cada parte da operação;
o
Seqüênciamento, que decide a ordem em que o trabalho é
executado dentro da operação;
o
Programação, que determina o cronograma detalhado de
atividades e quando as atividades são iniciadas e terminadas;
o
Monitoramento e controle, que envolve detectar o que está
acontecendo na operação, re-planejando se necessário, e intervindo de modo a
impor novos planos. Dois importantes tipos de controle são os “empurrados” e os
“puxados”. Controle puxado é um sistema no qual a demanda é acionada com base
em requisições de centros de trabalho consumidores (internos). Controle
empurrado é um sistema centralizado, em que as decisões de planejamento e
controle são emitidas para centros de trabalho que devem desempenhar suas
tarefas e mandar suas peças para a estação de trabalho seguinte. Em manufatura,
a programação puxada geralmente possui bem menores níveis de estoque do que a
programação empurrada.
•
A facilidade com que o controle pode ser mantido varia entre as
operações.
•
A posição de volume e a variedade de uma operação têm um efeito
sobre a natureza de seu planejamento e controle. A prontidão de resposta ao
consumidor, o horizonte de planejamento, as principais decisões de planejamento e
a robustez do planejamento e controle são especialmente afetados pelo volume e
pela variedade.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1.
Identifique as formas pelas quais a atividade de planejamento e de
controle poderiam conciliar suprimento e demanda nas seguintes operações:
a.
Um serviço de ambulância.
b.
Um centro médio.
c.
Uma pizzaria.
d.
Um serviço nacional de trens.
Uma clínica psicoterápica.
e.
f.
Um alfaiate.
2.
Qual a diferença entre demanda dependente e independente?
3.
Em que extensão a demanda é dependente ou independente nos
seguintes tipos de operações?
a.
Um fabricante de submarinos nucleares.
b.
Uma companhia especializada em alimentação industrial
(catering).
34
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
c.
Um restaurante fast-food.
d.
Uma manufatura especializada em embalagem, que fornece
para uma manufatura de computadores.
e.
Uma produtora de televisão.
4.
Como a programação afeta os cinco objetivos de desempenho da
administração da produção?
5.
Como a força policial pode programar seus guardas para casar a
capacidade com a demanda?
6.
Se você fosse um tutor em uma universidade, que regra de
seqüênciamento usaria para determinar a ordem em que atende os alunos? Quais
são as vantagens e as desvantagens de cada regra de seqüênciamento nessa
situação em particular?
7.
Um pintor de obras de arte falsificadas foi contratado para pintar e
emoldurar cinco diferentes pinturas. Cada pintura requer uma moldura diferente,
mas que orne. O pintor deseja executar seu trabalho o mais rápido possível e tem
estimados os tempos de pintura e emolduração, como segue:
a.
Van Gogh – pintura 2 horas – emolduração 4 ½ horas.
b.
Monet – pintura 3 horas – emolduração 3 ½ horas.
c.
Polock – pintura 10 minutos – emolduração 1 hora.
d.
Renoir – pintura 4 horas – emolduração 2 horas.
e.
Picasso – pintura 1 ½ hora; emolduração 4 ½ horas.
O pintor empregou um especialista emoldurador para ajuda-lo no empreendimento.
Em que ordem o par deveria atacar as pinturas?
8.
Qual a principal diferença entre planejar e controlar um hospital
onde a maioria dos procedimentos cirúrgicos são operações de rotina e planejar e
controlar um hospital que tem alto nível de trabalho de acidentes de emergência?
35
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Unidade 05
Planejamento e Controle de Estoque
INTRODUÇÃO
O estudo do papel dos estoques nas empresas é tão antigo quanto o estudo da
própria gestão. Ele pode ser encarado como um recurso produtivo que no fim da
cadeia de suprimentos irá criar valor para o consumidor.
36
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
TIPOS DE ESTOQUES
Os estoques funcionam como reguladores do fluxo de negócios. Como a velocidade
de recebimento das mercadorias é normalmente diferente da velocidade de
utilização – unidades consumidas por unidade de tempo ou saídas – existe a
necessidade de um estoque.
Quando a velocidade de entrada dos itens é maior que a de saída, ou quando o
número de unidades recebidas é maior do que o número de unidades expedidas, o
nível de estoque aumenta. Porém, se o inverso acontece, e mais itens são
consumidos do que entram, o estoque diminui. Já se a entrada e saída de itens se
equivalem, o estoque se mantém constante.
Considerando:
• V(t) Î a velocidade de entrada;
• v(t) Î a velocidade de saída; e
• E Î o estoque.
Teremos as seguintes relações lógicas:
• V(t) x t > v(t) Î E aumenta.
• V(t) x t < v(t) Î E aumenta.
• V(t) x t = v(t) Î E aumenta.
Importante: conseguir a igualdade é o grande objetivo e desafio da filosofia Just in
Time (JIT) aplicada à gestão de estoques, em que os estoques podem ser nulos.
CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES
Eles podem ser classificados em:
•
Demanda independente: são os itens cuja demanda decorre, em sua
maioria dos pedidos de clientes externos como, por exemplo, os produtos
acabados, que a empresa vende diretamente a seus clientes externos.
•
Demanda dependente: quando a quantidade a ser utilizada depende da
demanda de um item em demanda independente. Por exemplo: um pneu
em uma montadora é um item de demanda dependente, pois a quantidade
total a ser utilizada dependerá da previsão de automóveis a serem
montados (05 unidades por automóvel).
Como os estoques são responsáveis por boa parte dos ativos da empresa, eles
recebem um tratamento contábil detalhado. Para efeitos contábeis, eles são
classificados em categorias:
• Estoques de materiais;
• Estoques de produtos em processos.
• Estoque de produtos acabados.
• Estoques em trânsito.
• Estoques em consignação (materiais diretos e indiretos).
Já sobre o ponto de vista da Gestão da Produção, os estoques podem ser
classificados em:
Estoque de proteção (ou estoque isolador): tem como propósito compensar as
incertezas inerentes ao fornecimento da demanda, mesmo tempo uma idéia de seu
nível mais provável.
37
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Estoque de ciclo: ocorre porque um ou mais estágios não podem fornecer
simultaneamente todos os itens que produzem. Tomemos como exemplo uma
padaria. Suponhamos que ela faça três tipos de pães, todos igualmente populares
entre seus consumidores. Devido a natureza dos processos de misturar e assar
somente um tipo de pão, pode ser produzido apenas um tipo de pão por vez. O
padeiro teria de produzir cada tipo de pão em fornadas (ou “lotes”). As fornadas
devem ser grandes o bastante para satisfazer à demanda de cada tipo de pão entre
os momentos em que cada fornada fica pronta para venda. Ou seja, mesmo com
uma demanda previsível, haverá sempre algum estoque para compensar o
fornecimento irregular de cada tipo de pão.
Estoques de antecipação: é mais comumente utilizado quando as flutuações de
demanda são significativas, mas relativamente previsíveis. Também pode ser
utilizado quando as variações de fornecimento são significativas, como em
alimentos de safra.
Estoques no canal (de distribuição): existem para suprir um simples fato – o
material não pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de
fornecimento e o ponto de demanda.
DECISÕES DE ESTOQUE
Em cada parte do sistema de estoque os gerentes de produção precisam gerir
tarefas da rotina dos sistemas, que levarão a três tipos principais de decisões:
•
Quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de
que tamanho ele deve ser (algumas vezes chamadas de decisões de volume
de ressuprimento)?
•
Quando pedir: em que momento, ou em que nível de estoque, o pedido de
reabastecimento deveria ser colocado? (Algumas vezes chamadas de
decisões de momento de reposição)?
•
Como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas devem ser
implantadas para ajudar a tomar essas decisões. Diferentes prioridades
deveriam ser atribuídas a diferentes itens do estoque? Como a informação
deveria ser armazenada?
O restante desse módulo procura auxiliar a responder essas perguntas. A seguir,
veremos os seguintes itens:
• Gestão de Estoques.
• Análise ABC.
• Análise de Estoques pelo método do PEPS (FIFO) e UEPS (LIFO).
• Lotes econômicos de compra e fabricação.
• Modelos de estoques.
GESTÃO DE ESTOQUES
A gestão de estoques é composta de uma séria de ações que permitem ao gestor
checar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos
setores que deles se utilizam.
38
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Vários indicadores de produtividade são utilizados na análise e controle dos
estoques, sendo os mais usuais as diferenças entre o inventário físico e o contábil,
acurácia dos controles, nível de serviço (ou nível de atendimento), giro de estoque
e cobertura dos estoques. Vejamos cada um deles.
Inventário físico.
Consiste na contagem física dos itens em estoque. Caso existam diferenças entre o
inventário físico e os registros de controle, ajustes deverão ser realizados de acordo
com as recomendações contábeis, e tributação a que a empresa esteja sujeita.
Importante: estoque em excesso significa perda de dinheiro. Qualquer custo pode
ser reduzido se for bem gerenciado.
O inventário físico é geralmente efetuado de dois:
• Periódico; ou
• Rotativo.
Inventário físico periódico: é chamado assim, pois acontece em determinados
períodos – normalmente no encerramento de exercícios fiscais, ou duas vezes por
ano. Nesses momentos, há um reforço da equipe destinada a essa função, pois, a
contagem deve ser feita no menor espaço de tempo possível.
Exercício Resolvido
Uma empresa tem em seu estoque aproximadamente 10.000 itens
diferentes. No inventário do ano anterior verificou-se que havia, em
média, 15 unidades de cada item. Supondo que uma pessoa possa
contar, em média, 80 itens por minuto, quantas pessoas serão
necessárias para contar todos os itens em dois dias de trabalho?
Resolução.
• 01 dia de trabalho = 8 horas.
• Número de itens a serem contados = 10.000 x 15 = 150.000
itens.
• Tempo necessário para contagem =
= (150.000 itens) / (80 itens por minuto) = 1875 minutos.
• (2 dias) x (8 horas por dia) x (60 minutos por hora) x N = 1875.
960 N = 1875
N = 1,95 ou 2 pessoas.
Inventário físico rotativo: é realizado quando se contam periodicamente os itens
do estoque. Nesse caso, faz-se um programa de trabalho de tal forma que todos os
itens sejam contados pelo menos uma vez dentro do período fiscal (normalmente
de 01 ano).
Exercício Resolvido
Uma empresa realiza o inventário de seus estoques pelo método do
inventário rotativo, contando, a cada três meses, 100% dos itens da
39
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
classe A4, 60% dos itens da classe B e 10% dos itens da classe C.
No último ano fiscal constatou dispor em seus estoques de 50.000
itens diferentes, sendo 5.000 da classe A, 15.000 da classe B e os
30.000 restantes da classe C. A classe A tem, em média, 25
unidades por item de estoque, a classe B tem 40 unidades e a
classe C tem 80 unidades. A empresa trabalha 250 dias por ano e
deseja ter pelo menos uma pessoa dedicada à contagem. Supondo
que uma pessoa possa contar, em média, 2 unidades de um item
por minuto, quantas pessoas serão necessárias?
Resolução.
Itens a serem contados:
• Classe A – 100% de 5.000 x 25 = 125.000.
• Classe B – 60% de 15.000 x 40 = 360.000.
• Classe C – 10% de 30.000 x 80 = 240.000.
Total de itens contados a cada três meses = 725.000.
Número de itens contados por ano (4 x 725.000) = 2.900.000
Tempo necessário para contagem =
(2.900.000 unidades) / (2 unidades por minuto) =
= 1.450.000 minutos por ano
Número de pessoas necessárias = N
250 x 8 x 60 x N = 1.450.000
120.000 N = 1.450.000
N = 12,08 Î 12 pessoas são suficientes.
Acurácia dos controles.
Após a realização do inventário, poderemos calcular a acurácia dos controles. Esse
cálculo mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em
valor, ou seja:
Acurácia =
Número de itens com registros corretos
Número totais de itens
Ou
4
As classes A, B e C mencionadas nesse exercício serão vistas mais à frente
quando falarmos da “Análise ABC”, por hora, considere cada uma das classes
apenas como uma categoria diferente de item.
40
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Acurácia =
Número de itens com registros corretos
Valor total de itens
Exercício Resolvido
Calcule a acurácia do controle, sabendo-se que no exemplo a seguir,
após os três primeiros meses, foram encontradas as seguintes
divergências entre o número de unidades contadas por item e o número
indicado pelo controle.
Classe
Número de
itens
contados
A
4.910
B
9.125
Número de
itens
contados
em %
4910
16.915
= 29,03%
9.125/16.915
Número de
itens com
divergências
268
438
= 53,95
C
2.880
2.880/16.915
= 17,02%
Total
55
Acurácia
(4.910-268)
4.910
= 0,9454
(9.125-438)
9.125
= 0,9520
(2.880-55)
2.880
=0,9809
16.915
Resolução.
(0,2903) x (0,9454) + (0,5395) x (0,9520) + (0,1702) x (0,9809)
Acurácia do controle = 95,50%
Nível de serviço ou nível de atendimento.
Esse é o indicador da eficácia do estoque para atender às solicitações dos usuários.
Assim, quando mais requisições forem atendidas, mais quantidades e
especificações solicitadas, tanto maior será o nível de serviço.
Nível de serviço =
Número de requisições atendidas
Número de requisições efetuadas
Exercício Resolvido
No estoque da empresa “VendeTudo”, durante um período de 6 meses,
foram apresentadas 3.100 requisições de materiais, com um número
médio de 1,45 item por requisição. Foram entregues 4.400 dos itens
solicitados. Qual o nível de atendimento do estoque?
Resolução.
4.400
4.495
Nível de serviço =
= 97,88
41
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Giro de Estoques
O giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se
renovou ou girou.
Giro de Estoques =
Valor consumido no período
Valor do Estoque médio no período
Exercício Resolvido
De janeiro a julho, o estoque da empresa Stokrápido apresentou a
seguinte movimentação em reais.
Mês
•
•
•
•
•
•
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Total
Estoque
Inicial
124.237,35
79.466,05
162.914,28
73.804,40
81.358,90
45.639,78
Saídas
237.985,00
347.123,56
185.543,90
303.457,00
265.856,00
345.965,00
282.756,30
263.675,33
274.653,78
295.902,50
301.845,12
248.204,56
16.915
Mês
•
•
•
•
•
•
Entradas
1.667.037,59
Estoque
médio ($)
101.851,70
121.190,17
118.359,34
77.581,65
63.364,34
94.250,00
(EI + EF) / 2
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Estoque
final
79.466,05
162.914,28
73.804,40
81.358,90
45.369,78
143.130,22
(124.237,35 + 79.466,05) / 2
(79.466,05 + 162.914,28) / 2
(162.914,28 + 73.804,40) / 2
(73.804,40 + 81.358,90) / 2
(81.358,90 + 45.369,78) / 2
(45.369,78 + 143.130,22) / 2
Total
576.597,20
Resolução.
Primeiro, para calcular o giro do estoque, você precisa do estoque
médio no período, para isso, é preciso somar o estoque médio de todos
os meses (de janeiro a julho) e dividir pela quantidade de meses (6):
• 101.851,70 + 121.190,17 + 118.359,34
63.364,34 + 94.250,00 = 576.597,20
+
77.581,65
• 576.597,20 / 6 = $ 96.099,53
Giro de Estoques =
Valor consumido no período
Valor do Estoque médio no período
Giro de Estoques =
1.667.037,59
96.099,53
Giro de Estoques =
17,34 vezes
42
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
+
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Cobertura de Estoques
Indica o número de unidades de tempo; por exemplo, dias que o estoque médio
será suficiente para cobrir a demanda média, e é calculado pela fórmula:
Cobertura (em dias) =
N (dias do período em estudo)
Giro
Relação entre a Demanda e o Consumo.
Em primeiro lugar, é importante diferenciar o conceito de demanda e o conceito de
consumo.
•
Demanda: ela representa a “vontade” do consumidor em comprar ou
requisitar. Essa sua vontade ou necessidade pode ou não ser atendida.
•
Consumo: nesse caso, estamos falando da quantidade de demanda que
efetivamente foi atendida, ou seja, virou negócio/troca/utilização.
Quando a demanda existente no mercado é superior à produção de produtos que
possam suprir essa demanda, ou seja, existe muita gente querendo comprar, mas
não produtos suficientes para atendê-la, dizemos que acontece uma “demanda
perdida”.
Para compreender melhor o conceito, acompanhe o exemplo a seguir. Um operário
trabalhando na montagem de um componente necessita de 200 unidades do item
XYZ. Ele se dirige ao estoque com a requisição devidamente preenchida e
apresenta ao responsável. Este consulta o terminal (ou realiza uma inspeção visual
na prateleira) e constata que dispõe de somente 160 unidades em estoque. Várias
situações podem ocorrer, por exemplo:
a. O operário diz que só o pedido completo é que resolve a sua
necessidade, e volta sem levar nada. Nesse caso, a demanda foi de 200
unidades, o consumo de 0 (zero) unidade e a demanda perdida de 200
unidades.
b. O operário diz que levará as 160 unidades e as 40 unidades restantes irá
buscar em outro local. Nesse caso, a demanda foi de 200 unidades, o
consumo foi de 160 unidades e a demanda perdida foi de 40 unidades.
c. O operário diz que levará as 160 unidades e as 40 restantes ele irá
buscá-las tão logo o estoque receba do fornecedor. Nesse caso, a
demanda foi de 200 unidades, o consumo de 160 unidades, o backlog
de 40 unidades e a demanda perdida de 0 (zero) unidade.
Com base nesse exemplo, constatamos que podemos ter demanda maior, igual ou
menor que o consumo. Também nos familiarizamos com o conceito de backlog, no
qual o cliente concorda em receber em data futura o que está solicitando
(demandando) hoje – na qual o caso de fabricação sobre encomenda (make-toorder) é um caso extremo.
Como você pode perceber, tudo é uma questão de acordo entre as partes
envolvidas. Por isso é importante saber se trata-se do “modelo de backlog” ou do
modelo de “demanda perdida”.
43
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Localização dos estoques.
Quando falamos da localização dos Estoques, falamos da forma de endereçamento
dos itens em estoque, de forma que possam ser facilmente localizados. Com a
automatização dos estoques, é imprescindível a definição de um critério de
endereçamento. Vejamos uma das várias formas de endereçamento utilizadas:
Endereço: AA.B.C.D.E
Onde:
•
•
•
•
•
AA – código ou área de estocagem.
B – número da rua.
C – Número da prateleira ou estante.
D – Posição vertical.
E – Posição horizontal dentro da posição vertical.
Redução de estoques.
Os gerentes de produção não podem nunca cansar de tentar reduzir os estoques
(seja de matéria-prima, de produtos em processo ou de produtos acabados).
Foi esse tipo de preocupação que levou ao desenvolvimento de novas técnicas de
gestão e até mesmo novas filosofias gerenciais. O fato de considerar os estoques
como um desperdício levou os japoneses a desenvolver as técnicas de Just in time
(JIT) com utilização dos cartões kanban. As aplicações do JIT são tão amplas e
importantes que acabaram tornando-se uma filosofia gerencial.
No outro extremo da cadeia produtiva estão os estoques de produtos acabados.
Para diminuí-los ao máximo, a empresa deve contar com um esquema de
distribuição eficaz. Já dentro do processo produtivo, os estoques podem ser
reduzidos com a utilização de células de manufatura, produção sincronizada e
teoria das restrições.
ANÁLISE ABC
Essa análise é uma das maneiras mais comuns de averiguar os estoques. Essa
análise consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses
ou 1 ano), do consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itens de estoque,
para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância. Aos
itens mais importantes de todos, segundo a ótica do valor ou da quantidade, dá-se
a denominação itens classe A, aos intermediários, itens classe B, e aos menos
importantes, itens classe C.
Não existe uma maneira totalmente aceita de dizer qual o percentual do total dos
itens que pertencem à classe A, B ou C. Os itens A são os mais significativos,
podendo representar algo entre 35% e 70% do valor movimentado dos estoques,
os itens B variam 10% a 45%, e os itens C representam todo o resto.
A prática diária mostra que poucos itens, de 10% a 20% do total, são da classe A,
enquanto uma grande quantidade, em torno de 50% , são da classe C e 30% a
40% são da classe B.
Um exemplo de curva ABC:
44
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Dentro da Análise ABC de estoques, ao multiplicarmos o custo unitário com o
volume comprado, permitimos que cada classe (A,B ou C) seja tratada de forma
diferente. Por exemplo, itens de valor mais significativo, como da classe A devem
receber mais atenção, já que uma economia nesses itens tem um impacto mais
significativo nos custos gerais.
No entanto, uma análise exclusiva da relação pode gerar distorções prejudiciais
para a empresa, pois ela não considera a importância do item em relação à
operação como um todo. Itens de manutenção de baixo preço unitário e comprados
em pequenas quantidades podem afetar o funcionamento do sistema produtivo e a
segurança da fábrica. Um simples parafuso, de baixo custo e consumo, é,
geralmente, um item da classe C. No entanto, ele pode interromper a operação de
um equipamento ou instalação essencial.
Para resolver a deficiência da análise da equação: custo unitário x volume,
muitas empresas utilizam o conceito chamado “criticidade dos itens de estoque”.
Criticidade dos itens de estoque: é a avaliação dos itens quanto ao impacto
causado na operação da empresa por sua falta. Dentro desse conceito, os itens
podem ser classificados em:
• Classe A: itens cuja falta provoca a interrupção da produção.
• Classe B: itens cuja falta não provoca efeitos na produção; e
• Classe C: demais itens.
ANÁLISE DE ESTOQUES PELO MÉTODO DO PEPS (FIFO) E UEPS (LIFO)
Antes de mais nada, vamos ver o que significam cada uma das siglas:
•
PEPS (ou Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair) vem da sigla inglesa FIFO
(First In, First Out) – nesse tipo de estoque, os primeiros itens a serem
estocados são os primeiros itens a serem colocados em utilização. Isso
acontece com itens perecíveis e/ou com curtos prazos de validade.
•
UEPS (ou Último a Entrar, Primeiro a Sair) vem da sigla inglesa LIFO (Last
In, First Out) – nesse tipo de estoque os últimos itens a dar entrada são os
primeiros a serem colocados em produção. Isso acontece normalmente com
itens não perecíveis, em períodos inflacionários, pois uniformiza o preço dos
produtos em estoque para a venda.
45
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Os registros de estoque têm como objetivo controlar o volume físico de matérias,
além da quantidade de capital aplicada. Normalmente, o inventário físico anual
realiza a avaliação do estoque em termos de preço, proporcionando uma avaliação
exata do material estocado, e informações financeiras atualizadas. Essa informação
influi diretamente no resultado da empresa.
Por isso, seja qual for o método utilizado, PEPS ou UEPS, a sua utilização está
intimamente ligada ao tipo de empresa, pois, a avaliação do estoque final influi
diretamente no custo dos bens vendidos ou das matérias-primas utilizadas na
produção. Qualquer variação no valor do estoque repercute de imediato nos custos
operacionais e consequentemente no lucro.
Embora a empresa possa efetuar análises gerenciais sobre as duas formas, a
Secretaria da Receita Federal impõe os critérios de avaliação dos estoques e,
consequentemente, a forma de apuração do custo de mercadoria vendida pelo
Custo Médio.
LOTES ECONÔMICOS DE COMPRA E FABRICAÇÃO
Muitas vezes confunde-se o estudo desse tópico com a própria administração de
materiais. Em um contexto mais amplo de gestão dos recursos materiais, com uma
visão logística do fluxo de bens da empresa, considerando as novas técnicas de
gestão da produção, como o JIT, manufatura flexível e células de produção, etc., os
estudos dos lotes econômicos requerem cada vez menos tempo dos gerentes de
produção.
No entanto, do ponto de vista conceitual, tanto o lote econômico de compra (LEC)
como o lote econômico de fabricação (LEF) ainda continuam tendo um papel
importante, como também têm sua aplicação recomendada em casos específicos.
A maioria dos softwares de gestão de estoques e materiais, cada vez mais
presentes em praticamente todas as empresas, independente de seu porte,
apresenta a opção de compra pelo lote econômico – o que já justifica o estudo do
assunto.
SISTEMAS DE ESTOQUE DE DEMANDA INDEPENDENTE
Conforme vimos anteriormente nesse módulo, os materiais podem ser de demanda
independente ou dependente. Nesse momento trataremos somente dos itens de
demanda independente, uma vez que a demanda dependente é normalmente o
foco do MRP (Material Requirement Planning).
Registro dos Estoques
Estudo de caso 01
Pan Europe Plastics (PEP)
Patrick Staaf, gerente geral da fábrica sueca da Pan-European Plastics, estava cada vez
mais preocupado com o nível crescente de estoque no depósito sueco. Muitos dos
produtos da gama cada vez maior de itens de consumo para casa são fisicamente
grandes, exigindo imenso depósito de produtos acabados. Entretanto, cada produto
precisa estar disponível no estoque para entrega imediata. Quase 1.000 produtos
46
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
diferentes (“SKUs, ou stock Keeping units”) precisavam ser mantidos, embora fossem
necessários somente 20 máquinas de moldagem injetoras para fabricá-los. A fábrica de
Patrick era uma operação típica de produção por lotes. As programações da produção
eram preparadas semanalmente pelo escritório de planejamento, que determinava quais
produtos/moldes seriam usados, em que hora, em qual máquina, e a quantidade de lote
de cada cor do produto a ser produzido. Para cada leva de produção, os funcionários da
fábrica faziam o setup (preparação) do molde. O contador da fábrica calculou que o
custo médio do setup do molde por hora era de 1.000 kr (kroner).
Um produto importante era a banheira para bebês, disponível somente em branco.
Devido ao tamanho e ao custo relativamente alto desse produto, Patrick decidiu rever a
diretriz de produção, aparentemente alta (“regra para lote”), de 8.640 unidades por
lote, que tinha sido sempre usada pelo escritório de planejamento. A fábrica sueca era
responsável por toda a produção desse produto da empresa, chegando a produzir
108.000 lotes por ano. A demanda era relativamente estável e não sazonal. O custo por
unidade produzida era 30 Kr, e os custos de manutenção em estoque eram estimados
em 20 centavos por unidade por ano, incluindo gastos financeiros e custo de
armazenagem. A fábrica operava 24 horas por dia, 5 dias na semana, 50 semanas por
ano, e as banheiras de bebê eram fabricadas a uma taxa de 1 a cada 40 segundos
(tempo de ciclo).
Questões
1.
Usando o modelo LEP, qual tamanho de lote você recomendaria para esse produto?
Quanto tempo cada lote levará para ser fabricado, e quantos lotes por ano serão
feitos? Dadas as características físicas e o custo do produto, você tem alguma
reserva quanto a suas recomendações?
2. Seguindo a iniciativa de redução de setup, foram encontradas formas de reduzir o
tempo de setup para 1,5 hora. Entretanto, o grupo controlador reavaliou os custos
de manutenção de estoques para 40 centavos por unidade por ano, corrigindo os
custos de oportunidade do capital. Qual efeito isso traria para suas recomendações
ao Patrick?
(Fonte: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008)
Estudo de caso 02
Plastix PLC
A Plastix PLC é uma das mais lucrativas manufaturas de utilidades domésticas plásticas da
Europa. A fábrica sueca faz uma faixa de 300 produtos, que são vendidos a atacadistas e a
grandes varejistas por toda a Europa. A empresa oferece entrega a partir de estoque de
todos os itens, e despacha em 24 horas do recebimento do pedido por meio de um
transportador internacional confiável; com base nisso, os consumidores esperam receber
suas solicitações em uma semana.
Preocupados com o declínio da confiabilidade de entrega, com níveis crescentes de estoque
de bens acabados e com queda da produtividade (aparentemente resultante de “lotes
divididos”, onde somente parte do lote de produção planejado é produzido para superar
faltas imediatas), o Diretor-Gerente, Laas-Uno Duman, empregou consultores pra fazer uma
completa revisão de operações. Em 1º de setembro de 1996, um inventário do estoque físico
total foi feito; uma amostra de 20 produtos é apresentada na Tabela.
Código
do
produto*
Descrição
Custo
(em £)
variável de
manufatura
unitário
Vendas
nos
últimos
12
meses
(em £
1.000)
Estoque
físico em
1º de
setembro
de 1996
(em £
1.000)
Quantidade
de
ressuprimento
(em £ 1.000)
47
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Taxapadrão de
montagem
**
(itens/
hora)
016GH
033KN
041GH
062GD
080BR
101KN
126KN
143BB
169BB
188BQ
232GD
261GH
288LY
302BQ
351GH
382KN
421KN
444GH
472GH
506BR
Recipiente de
armazenamento
grande
Recipiente para
pães + tampa
Balde de 10
litros
Pote
Espelho de
banheiro
Jarra de 1 litro
Pacote com 10
fechos de
pacotes
Banheira de
bebê
Potinho de bebê
Mesa de
churrasco
Banheira de
pássaros de
jardim
Suporte de
vassoura
Pacote com 10
prendedores de
roupa
Garfo de salada
para churrasco
Recipiente de
armazenagem
pequeno
Tigela redonda
para massa
Escorredor de
macarrão
Gancho de
parede
Lata de lixo +
tampa
Saboneteira
1,60
10
0
2
240
2,40
60
8
2
200
0,50
2.200
360
600
300
3,00
40
15
5
180
5,00
5
6
5
260
0,60
100
20
10
600
0,30
200
80
50
2.000
2,50
50
1
2
120
1,50
60
0
2
180
10,80
10
8
5
120
2,00
2
6
2
200
0,80
60
22
8
400
1,00
10
17
50
1.000
0,20
5
12
2
400
1,00
25
2
2
300
0,50
800
25
80
650
2,00
1
3
5
220
0,05
200
86
50
3.000
6,00
300
3
10
180
0,80
10
9
20
400
* O código usa os seguintes códigos para famílias:
BB= Cuidados com o bebê
GD= Jardim
LY= Lavanderia
BQ= Churrasco
GH= Cuidados com o lar em geral
BR= Banheiro
KN= Cozinha
** A taxa de moldagem é para o produto descrito (isto é, inclui tampas, ou quantidades aos
pacotes).
A plastix usa produção por lotes, processos de injeção em moldes, preparação de máquina
típica (para troca de produtos nas máquinas), que leva quatro horas e custa
aproximadamente £ 400. Devido à atual grande demanda de produtos plásticos, a fila de
trabalho para reabastecimento de estoque atualmente é em média de oito semanas, e assim
todos os pedidos da fábrica devem ser planejados com pelo menos oito semanas de
48
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
antecedência. As quantidades de ressuprimentos reais (veja tabela) são sempre
estabelecidas pelo Departamento de Estimativas quando cada novo produto é projetado e os
custos de manufatura são estabelecidos, baseados nas estimativas do Marketing de
demanda provável. Todavia, para minimizar os custos de troca, e maximizar a utilização de
capacidade, todos os produtos são agora planejados para uma corrida de produção mínima
de 20 horas, com níveis de ressuprimentos baseados nas vendas médias de 13 semanas
anteriores. Cerca de 20% dos produtos (por exemplo, a família Churrasco e a família Jardim)
são muito sazonais, com pico de demanda em abril-agosto.
Recipientes de armazenagem vendem particularmente bem de outubro a dezembro. As
previsões de faturamento são preparadas anualmente e revistas trimestralmente; essa
análise é por família de produto (por exemplo, cuidados com o bebê, Jardinagem) para
orçamento, previsões de fluxo de caixa e para planejamento de capacidade agregada. O
gerente de Marketing resumo a atual posição assim:
”Nossa cobertura do mercado nunca foi tão abrangente; nós podemos oferecer uma gama
completa de utilidades domésticas plásticas em cores da moda, que atendem à maioria do
gosto europeu. Mas nós não vamos reter nossos mercados recentemente desenvolvidos, a
menos que possamos dar aos distribuidores confiança de que vamos fornecer todos os
pedidos em uma semana. Infelizmente, no momento, muitos recebem diversas entregas
para cada pedido, espalhadas ao longo de muitas semanas. Isso certamente aumenta seus
custos administrativos e de manuseio e nosso custos de transporte. E algumas vezes a falta
é de algum item de baixo valor, como prendedores de roupas!”
A fábrica opera em três turnos, de segunda a sexta-feira: 120 horas por semana. Horas
extras comuns, normalmente 16 horas aos sábados, foram trabalhadas, na maior parte do
último ano. O domingo nunca foi usado para produção, permitindo acesso às máquinas para
manutenção de rotina e grandes reformas. As máquinas são arranjadas em grupos, de modo
que cada operador pode ser mantido altamente utilizado, atendendo a, pelo menos, quatro
máquinas. Apesar de o processo de moldagem correr automaticamente, os operadores são
necessários para assegurar que os insumos e a matéria-prima e as saídas de produtos
continuem a fluir sem problemas. Eles são incentivados por um esquema de bônus baseado
em produção, que recompensa diretamente a produtividade de cada operador. Todas as
máquinas são do mesmo tamanho, para permitir completa intercambialidade de
ferramentas, assim qualquer produto pode ser feito em qualquer máquina.
Christian Roos, o Diretor de Manufatura, dá mais detalhes sobre a produção:
“Devido às taxas altas de saída, é fácil produzir produtos levemente defeituosos a uma taxa
muito rápida! Problemas típicos poderiam ser ferramentas danificadas ou estragadas, que
causam acabamento superficial pobre (marcas e arranhões); ou talvez produtos levemente
inclinados ou torcidos, causados pelo ajuste incorreto de temperaturas ou pressões. O
problema real é que a percepção de nossos operadores sobre o que é um defeito pode ser
diferente da dos inspetores, particularmente depois de termos recebido algumas
reclamações dos consumidores! A Gerente de Controle de Qualidade, Monique Ryan,
responde diretamente ao diretor-gerente.
Seus 14 inspetores (quatro por turno, dois nos sábados de manhã) são completamente
ocupados, colhendo mostras aleatórias de cada uma de nossas 30 máquinas de modelagem,
checando-as no laboratório quanto a variáveis críticas e atributos. Recentemente, a taxa de
refugo cresceu e nós também estamos tendo níveis mais altos de reclamações do
mercado..., mas isso é provavelmente esperado, já que nossos produtos tornam-se mais
sofisticados e complicados. Felizmente, todos os nossos produtos com defeitos podem ser
moídos e transformados em vasos de jardim, assim não perdemos muito do material caro.
Monique recentemente convenceu o diretor-gerente a empregar outro inspetor em cada
turno para tentar reduzir os problema de qualidade e estou certo de que isso vai ajudar.
Estou preocupado, todavia, que o efeito pode tornar nossos problemas de entregas ainda
maiores, à medida que mais lotes sejam rejeitados ou atrasados enquanto os problemas são
resolvidos. Também um espaço valioso maior da fábrica ou do armazém está sendo alocado
ao Controle de Qualidade, para suas necessidades de trabalho e armazenagem, do que eu
não posso abrir mão!”
No momento, nosso armazém está cheio, com produtos empilhados em cada canto
disponível, o que torna vulnerável a dano pela passagem das empilhadeiras e pelo duplo
49
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
manuseio. Finalmente, aprovamos uma ampliação do armazém de £ 1 milhão para ser
construída de janeiro a maio de 1997, o que vai dar um bom retorno, já que vai substituir
contratos de armazenagem e transporte associado por terceiros, o que nos está custando
cerca de 5% dos custos de manufatura em material armazenado. O retorno sobre o
investimento está bem abaixo de nossos esperados 10% de custo de capital. Não existe
nenhuma alternativa viável porque, se ficarmos sem espaço, a produção terá que parar por
um tempo. Alguns de nossos produtos ocupam volumes muito grandes de espaço de
prateleira!
“Nós todos trabalhamos muito para manter os custos de manufatura baixos. Nosso grupo
Central do Departamento de Compras em Estocolmo fornece toda a nossa matéria-prima, e
devido a seu poder de compra, somos capazes de ter nos menores preços para todos os
tipos de plásticos. Recentemente, eles contrataram uma empresa Húngara para fornecer
grânulos de polietileno para a Divisão de Produtos Industriais, e podemos ter esse material
com uma economia de cerca de 5%. Vamos ter que amostrar esse material cuidadosamente,
já que ele provavelmente é mais variável do que o material fornecido pelo Reino Unido.
Monique, a Gerente de Controle de Qualidade, é uma química de polímeros; assim, ele
concordou em ela mesma fazer os testes cada manhã pra economizar o custo e o tempo
envolvido no uso de um laboratório externo.”
Questões
1.
Porque a Plastix é incapaz de entregar todos os seus produtos dentro de uma
semana-alvo, e que efeitos isso pode ter sobre os distribuidores?
2.
Que problemas internos resultam das políticas de planejamento e controle atuais?
Categorize-os nas subcategorias de programação, gerenciamento de capacidade e
gerenciamento de estoque. Essas políticas interagem?
3.
Que recomendações você daria a Laas-Uno Duman?
4.
Como o gerenciamento de estoque da empresa impacta seu desempenho de
qualidade?
(Fonte: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008)
RESUMO DOS PONTOS PRINCIPAIS.
O que é estoque?
•
Estoque é a acumulação estocada de recursos transformados de uma
operação.
•
Algumas vezes, a palavra estoque é também utilizada para descrever
recursos em transformação, mas o termo controle de estoque é quase
sempre utilizado em relação a recursos transformados.
•
Quase todas as operações mantêm algum tipo de estoque, a maioria
geralmente de materiais, mas também de informação ou consumidores
(estoque de consumidores é normalmente denominado “fila”).
Por que o estoque é necessário?
•
Em operações, o estoque surge porque as taxas de fornecimento nem
sempre coincidem com as taxas de demanda. Portanto, os estoques são
necessários para conciliar as diferenças entre fornecimento e demanda.
•
Existem quatro razões principais para a manutenção do estoque:
50
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
o
o
o
o
Para lidar com interrupções ocasionais e não esperadas do
fornecimento ou demanda (estoque de proteção, isolador ou “de
segurança”);
Para lidar com a inabilidade de fabricar todos os produtos
simultâneamente (estoque de ciclo);
Para lidar com flutuações conhecidas no fornecimento ou demanda
(estoque de antecipação);
Para lidar com tempos de transporte na rede de suprimentos
(estoque no canal de distribuição).
Quanto estoque uma operação deveria manter?
•
Isso depende de contrabalançarem-se os custos associados com a
manutenção do estoque com os custos associados com a colocação de
pedidos. Os principais custos de manutenção de estoque estão geralmente
associados com capital de giro, enquanto os principais custos do pedido
estão relacionados com as transações necessárias a gerar a informação para
colocação de um pedido.
•
A abordagem mais comum para determinar a quantidade de um pedido é a
fórmula do lote econômico de compra (LEC). A fórmula do LEC pode ser
adaptada para diferentes tipos de perfil de estoque, usando diferentes
pressupostos de comportamento de estoque.
•
A abordagem do LEC, entretanto, tem sido sujeita a um sem-número de
críticas com relação ao custo real da manutenção de estoque, ao custo real
de manutenção de estoque, ao custo real de colocação de um pedido e ao
uso de modelos LEC como instrumentos prescritivos.
Quando uma operação deveria repor o estoque?
•
Isso depende parcialmente da incerteza da demanda. Os pedidos são
geralmente programados para deixar certo nível de estoque médio de
segurança quando o pedido chega. O nível de estoque de segurança é
influenciado pela variabilidade da demanda e do lead time do fornecimento.
Essas duas variáveis são geralmente combinadas na distribuição do uso do
lead time.
•
O uso do nível de ressuprimento como um gatilho para a colocação de um
pedido de reabastecimento necessita da revisão contínua dos níveis de
estoque. Isso pode ser consumidor de tempo e caro. Uma abordagem
alternativa é fazer pedidos de reabastecimento de tamanhos variáveis a
períodos de tempos fixos.
Como o estoque deveria ser controlado?
•
Os gerentes devem discriminar os diferentes níveis de controle que eles
aplicam dos diferentes itens em estoque. A maneira mais comum de fazer
isso é o que é conhecido como a classificação ABC do estoque. Ela usa o
princípio de Pareto para distinguir diferentes valores ou significâncias
relacionadas ao tipo de estoque.
•
O estoque é usualmente gerenciado por meio de sistemas de informações
computadorizados sofisticados, que têm algumas funções: de maneira mais
importante, a atualização dos registros de estoque, a geração de pedidos, a
geração de relatórios de status de estoque e a previsão de demanda.
51
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
QUESTÕES PARA REFLEXÃO
1.
Descreva e categorize os tipos de estoques de material que podem
ser encontrados nas seguintes organizações:
a.
Um teatro.
b.
Um varejista de móveis.
c.
Uma cervejaria.
2.
Converse com um gerente de produção sobre os diferentes tipos de
estoque que a organização mantém. Descubra se há diferentes formas de planejar
e controlar alguns dos diferentes tipos de estoque.
3.
Pegue o balanço anual de sua organização. Calcule a razão de giro
do estoque e a proporção de estoque para ativo circulante nos últimos anos. Tente
explicar quais você pensa que sejam as razões para quaisquer tendências que você
possa identificar e discuta as vantagens e desvantagens prováveis para a
organização em questão.
4.
A empresa Elétrica Dachoque Ltda. Usa 3.000 metros de fio todos
os meses. O custo de colocação de um pedido de fio foi calculado em R$ 40,00, e o
custo de estocagem de fio é 5 centavos por metro por ano. Em que quantidades a
empresa deveria pedir fio? Se ela adotar a abordagem LEC (lote econômico de
compra) para pedido, qual seria seu custo anual de estoque?
5.
O frigorífico “Carne no Espeto” tem uma máquina de embutidos que
pode produzir 1.000 embutidos por dia. Tradicionalmente, a empresa produzia um
dia de embutidos, o que satisfazia completamente à demanda de uma semana. A
empresa vende seus embutidos durante 50 semanas no ano. Cada vez que a
máquina é preparada para produzir um lote de embutidos, o custo é de R$ 100,00.
Os embutidos têm de ser mantidos refrigerados em condições particularmente
higiênicas, e, portanto custa a empresa R$ 0,50 por embutido por dia para
armazenar estoque. Quanto a empresa está perdendo ao produzir 1.000 embutidos
por semana em um lote em vez de adotar uma política LEP (lote econômico de
produção)? Faça qualquer suposição que você acredita que seja razoável...
6.
Uma empresa que tem usado a fórmula LEC para determinar suas
quantidades de pedidos descobriu agora que a demanda cresceu 50% desde o
último cálculo da quantidade de pedido ótima. Que ajustes terão de ser feitos em
sua quantidade de pedido se seu custos de manutenção de estoque crescerem
50%?
7.
Um vendedor de sorvetes é solicitado a adquirir os sorvetes que são
mantidos em isopores no início do dia. Ele paga R$ 0,20 por sorvete. Os sorvetes
são vendidos a R$ 0,50 cada, mas qualquer sorvete que sobre no final do dia não
pode ser retornado e se perde. O vendedor classifica a demanda como baixa, média
ou alta. Demanda baixa é entre 40 e 80 sorvetes, demanda média é entre 80 e 120
sorvetes e demanda alta é entre 120 e 160 sorvetes. A probabilidade da demanda
ser baixa é 0,2, a probabilidade de a demanda ser média é 0,5 e a probabilidade de
a demanda ser alta é 0,3. Quantos sorvetes aproximadamente você aconselharia
que o vendedor de sorvetes comprasse em cada manhã? Se a concorrência forçar
para baixo o preço que o vendedor cobra, para R$ 0,40, isso afetará a decisão?
8.
Guarde todas as notas fiscais relacionadas com os gastos com
comida em sua casa (e bebida) durante um período de duas semanas (ou anote
tais gastos) e conduza uma análise de Pareto do valor de uso desses itens. Como
você usaria essa informação para planejar uma política de estoque para a compra e
armazenagem de tais itens?
9.
Identifique 10 empresas públicas de diferentes setores industriais e
examine seus balanços publicados (você pode fazer isso via Internet). Calcule o
52
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
valor de suas taxas de “giro de estoque”. Quais são as implicações das variações
observadas desse número de várias empresas?
53
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Unidade 06
Os sistemas "MRP-I", "MRP-II" e “OPT”
INTRODUÇÃO
Nesse módulo você irá se familiarizar com o sistema “MRP I”, “MRP II” conceitos de
“Ganhos”, baseado na Teoria das Restrições que também é a base para o sistema
de “OPT” - Otimização da Tecnologia de Produção.
Histórico de MRP, a MRP-I e MRP-II - O início da gestão da produção.
Era difícil gerir a produção até a década de 60. De um lado, as diversas atividades
inerentes á função de gestão da produção, eram sempre afetadas pelos
sobressaltos das variabilidades internas e externas. De outro lado, faltavam
sistemas adequados para ajudar no planejamento e cronograma de produção,
programa de materiais, e controle da cadeia funcional de fornecimento.
Os recursos informatizados estavam no seu início. O funcionamento dos
computadores se dava através de válvulas eletrônicas, que necessitavam de
equipamentos auxiliares para aceitar variações de tensão e freqüência da rede
elétrica, eles eram lentos e caros. Quase não havia pessoas capacitadas para
programá-los e analistas de sistemas.
Os bancos, que necessitavam de algum equipamento para auxiliar a controlar os
milhões de contas correntes e transações financeiras de seus clientes, estavam
dispostos a aderir esta nova tecnologia, e constituíam-se num mercado altamente
interessante para as chamadas indústrias de informática.
Criava-se então a base – Cliente/Fornecedor - para o desenvolvimento de um novo
segmento empresarial, cuja velocidade de aperfeiçoamento tecnológico foi rápida.
No ritmo em que aumentavam as técnicas para o processamento de dados,
diminuíam o tamanho e o custo dos equipamentos. As antigas “válvulas
eletrônicas” foram abandonadas e substituídas inicialmente pelos “diodos”,
“transistores” e “circuitos impressos”, e posteriormente pelos “chips”. A parceria
“Bancos/Indústrias de Informática” foi um grande sucesso!
A transição para outros setores
O setor bancário era observado atentamente pelas indústrias e, no início dos anos
“70” assediavam, insistentemente, as empresas de informática para que
fornecessem equipamentos para a armazenagem e processamento de dados,
relativos ao cálculo, e programação, das necessidades de materiais para a
fabricação.
Essa foi a origem do sistema “MRP” – Materials Requirements Planning, ou
seja, Planejamento das Necessidades de Materiais. Na medida em que a penetração
do “MRP”, no cenário do Planejamento, Programação e Controle de Materiais
progredia, a cultura de informatização também era difundida no “Chão da Fábrica”,
através do uso de máquinas e equipamentos programáveis eletronicamente.
54
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
As fábricas passaram, então, a solicitar o desenvolvimento de “softwares” que,
além do “MRP”, cuidassem também do processamento de todos os dados referentes
à “capacidade produtiva” – máquinas, equipamentos, e mão de obra – e, assim,
disponibilizassem um sistema completo para a “Gestão da Produção”.
Como consequência surgiu o sistema “Manufacturing Resources Planning” –
Planejamento dos Recursos de Manufatura, que é, portanto, uma ampliação do
“MRP” inicialmente abordado. Ocorre que as iniciais de “Manufacturing Resources
Planning” também formam a sigla “MRP”. Em falta de maior criatividade, o primeiro
sistema (somente para Materiais) passou a ser chamado “MRP-I”, e o segundo,
para a gestão completa da Produção, de “MRP-II”.
O MRP-I
Foi através de um “processador” que as primeiras aplicações de um sistema
computadorizado para cálculo das necessidades de materiais foram desenvolvidas,
com base na “lista de materiais” de um produto final (item de demanda
independente), calculava as necessidades de compra ou produção de seus
componentes (itens de demanda dependente).
Vale lembrar que:
•
Itens de demanda independente: São aqueles cuja demanda não depende
de nenhum outro, apenas do mercado. São os “Produtos finais” prontos para
entrega. As quantidades envolvidas neste tipo de demanda só podem ser
“estimadas”, pois se referem à disposição de compra dos clientes.
•
Itens de demanda dependente: São aqueles cuja demanda resulta das
quantidades a serem fabricadas do “produto final” e da freqüência com que
aparecem na lista de materiais do mesmo. As quantidades envolvidas neste
tipo de demanda são, portanto, “calculadas” e bem definidas.
Exemplo:
Um “Cachorro Quente” consiste num pãozinho com duas salsichas, um
pouco de molho e um saquinho para embalagem. A quantidade de
sanduíches a ser produzida por um determinado ambulante é
desconhecida, a princípio.
A fim de que possa se abastecer adequadamente, para um dia de
serviço, o ambulante tem que “estimar” quantos sanduíches vai vender
(demanda independente) e, com base nesta previsão, sabendo que em
55
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
cada “Cachorro Quente” irá utilizar um pãozinho, duas salsichas, um
pouco de molho, e um saquinho, calcular a quantidade diária total
necessária destes componentes (demanda dependente).
Base de cálculo
O cálculo de necessidades de materiais, em última análise se baseia no
entendimento da diferença entre os tipos de demanda. Para melhor explicação e
visualização da formação de um produto final, por seus subconjuntos e peças
componentes, bem como da matéria prima utilizada, as listas de materiais
atualmente em uso classificam os diversos itens em “itens-pai” e “itens-filho”.
Itens-pai são os itens de estoque formados pela sub-montagem de outros itens,
que são seus itens-filho.
Estes subconjuntos, por sua vez, podem ter componentes. Nesta situação os
subconjuntos passarão a ser “itens-pai” e seus componentes “itens filho”.
Denominamos estrutura de um produto ao esquema que mostra todas as
relações itens-pai/itens-filho existentes no mesmo. Essa estrutura é distribuída
em níveis.
56
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
A lista de materiais que mostra a “explosão” de um produto acabado em seus
subconjuntos e peças componentes, em seus níveis, até chegar às matériasprimas é chamada lista de materiais estruturada.
Definindo o MRP-I
O “MRP-I” é um sistema de gestão da produção, informatizado, modular e
integrado, que através de consultas a seus bancos de dados, interage com os
usuários, permitindo determinar um Plano Mestre, programar e acionar a compra
de peças sub-contratadas e matérias-primas e, também, controlar os estoques.
•
Dividindo a definição:
o Informatizado: Porque utiliza recursos e tecnologia de informática.
o
Modular: Porque sua configuração de funcionamento é segmentada
em compartimentos (módulos) com “banco de dados” e funções
específicas.
o
Integrado: Porque esses módulos podem ser interligados
eletronicamente afim de aumentar o raio de ação dos sistema.
o
Banco de Dados: Arquivo com o registro de códigos dos produtos,
listas de materiais estruturadas, códigos dos itens de estoque,
movimentações do estoque, cadastros dos fornecedores, dos prazos
de reabastecimento de cada item comprado, etc.
o
Plano Mestre: Documento determinando as necessidades de Produtos
Prontos e seu cronograma de fabricação para atender a demanda do
mercado, dentro do horizonte de planejamento estabelecido no
Planejamento Operacional da empresa.
Módulos necessários ao MRP-I
Módulo para a Engenharia de Produtos, cujo banco de dados contém os códigos
dos produtos, seus componentes e itens de estoque, listas de materiais
57
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
estruturadas, capacidade para adição de dados referentes a novos produtos e
manutenção dos dados já registrados, processamento de informações relativas aos
produtos, materiais, etc.
Módulo para o gerenciamento de Pedidos, cujo banco de dados contém o
cadastro dos clientes, a relação de pedidos firmes e as previsões de demanda dos
clientes para alguns meses à frente. Interligado com o Módulo de Engenharia de
Produtos, processa dados para alimentar o Módulo para o Plano Mestre.
Módulo para o Plano Mestre, processa as informações para o Plano Mestre,
identifica os componentes e materiais críticos para o cumprimento do programa
elaborado, e permite executar a simulação de programas alternativos.
Módulo para o Planejamento de Materiais, usado para processamento da
classificação e contabilização dos materiais, cálculo dos estoques de segurança,
lotes econômicos e cálculo das necessidades de materiais, para abastecer as linhas
de fabricação dos produtos programados pelo Plano Mestre.
Podem ser agregados, ainda no ambiente do “MRP-I”, os módulos para:
•
Compras e Recebimento cujo banco de dados contem o cadastro dos
fornecedores e dos materiais envolvidos com cada um, assim como, os
prazos de reabastecimento correspondentes. Esse módulo permite processar
as requisições de compra, a colocação de pedidos e seu cronograma de
entregas, assim como proceder ao controle contábil de recebimento.
•
Controle de Almoxarifados, para controle e localização dos estoques,
controle de entradas e saídas de materiais, e atendimento das requisições
colocadas pela Produção.
58
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Descrição da “lógica” de funcionamento do “MRP-I”
Veja o esquema abaixo e acompanhe o funcionamento do sistema:
Digamos que se deseje programar um determinado produto e, para isso queiramos
ter certeza de que não haverá falta de nenhum componente ou matéria-prima. O
“MRP-I” procura na lista de matérias estruturada, cadastrada no banco de dados do
módulo de Engenharia, as freqüências de utilização de cada item e gera a demanda
dependente correspondente.
Começa então um diálogo interno inter-modular. Consulta o módulo de Controle do
Almoxarifado para saber se há estoque disponível, para atender à demanda
prevista.
Só é possível haver duas respostas: “sim”, ou “não”.
Se a resposta for “sim”, não há mais nada a fazer e o sistema faz, na hora, uma
alocação do material, para a utilização na fabricação das quantidades programadas
para o produto.
Se a resposta for “não”, o sistema consulta o módulo de Compras para saber se há
pedido colocado para o material em questão.
Novamente se apresentam duas situações: “sim”, ou “não”.
Se a resposta for “sim”, é feita a consulta sobre o prazo de entrega.
59
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Se o prazo de entrega do pedido já colocado for satisfatório, nada mais a fazer,
caso contrário, recomenda uma reprogramação de entregas que satisfaça.
Se a resposta for “não”, recomenda a emissão de um novo pedido que satisfaça.
A esse conjunto de “links” internos que possibilitam o diálogo descrito
denominamos “arquitetura do sistema”.
O sistema será tanto melhor, quanto maior a quantidade de “links”, para cobrir
todas as vulnerabilidades possíveis.
MRP-II
Se agregarmos os módulos para Planejamento de Fabricação, Liberação de Ordens
de Produção, e Controle da Produção, ao conjunto de módulos do sistema “MRP-I”
já estudados, e enriquecermos o banco de dados do módulo para Engenharia de
Produtos com os dados de Engenharia de Fabricação estaremos em condições
de utilizar os recursos para processamento de dados disponível no MRP-II.
O módulo para o Planejamento da Fabricação planeja a melhor utilização da
capacidade produtiva instalada, elabora o cronograma de produção dos itens
fabricados internamente, por operação e interage com o módulo para Liberação de
Ordens de Produção.
O módulo para a Liberação de Ordens de Produção gera os documentos para a
fabricação, em todos os setores da Fábrica.
O módulo para o Controle da Produção, faz o acompanhamento das ordens
liberadas, emite relatórios sobre o cenário da produção num determinado
momento, faz os registros das avaliações de qualidade da fabricação e emite as
informações correspondentes.
Opcionalmente podem ser incorporados, também, os módulos para o Controle de
Custos e o módulo para a Manutenção Industrial.
Otimização dos sistemas
Quando comentamos a metodologia Kaizen, focalizamos seu objetivo em buscar a
melhoria contínua, hoje, amanhã e sempre. Pois bem, podemos e devemos adotar
essa postura com o sistema “MRP” instalado. Para isso temos que avaliar seu
desempenho, através de parâmetros que nos possam dar indicações sobre sua
eficácia. Esses indicadores podem ser relativos, por exemplo:
• À medida da exatidão do Banco de Dados dos estoques.
• À medida da exatidão do Banco de Dados do cadastro de fornecedores.
• À medida da exatidão do cadastro de formulações ou listas de materiais.
• À porcentagem de redução dos estoques, obtida num certo período.
• À medida de itens faltantes no estoque, com prejuízo para a Produção.
• À porcentagem de Ordens de Compra recebidas fora do prazo.
A princípio, as empresas podem fazer uma “auto-avaliação” sobre o funcionamento
do sistema em uso, mas a falta de experiência e metodologia adequada pode
conduzir a resultados distorcidos.
60
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
No mercado, temos uma série de organizações especializadas nessa atividade,
habilitadas para proceder, de uma maneira independente, a uma “qualificação” do
sistema implantado em qualquer empresa.
Normalmente é procedida a uma auditoria prévia, para uma “avaliação qualitativa”,
que classifica a empresa em um, de quatro cenários possíveis, identificados por
letras “A”, “B”, “C” ou “D”. Sendo a classe “A”, a melhor e “D”, a pior.
Se essa avaliação qualitativa enquadrar o sistema nas classes “C” ou “D”, isso
indica que ainda existe muita coisa a ser melhorada e não vale a pena prosseguir
com a “avaliação quantitativa”. Não obstante, nesse estágio, serão detectadas
várias oportunidades de aperfeiçoamento que, uma vez implantadas, irão contribuir
para a melhoria da classificação do sistema.
Se, ao contrário, a “avaliação qualitativa”, conferir classes “A” ou “B”, é procedida a
avaliação quantitativa, onde são dadas “notas” para os aspectos, técnico,
operacional e de confiabilidade do sistema. Nesta fase, novamernte, poderão ser
identificadas outras oportunidades de melhoria.
OPT (ou OTP)
OPT é a sigla para “Optimized Production Technology”, um sistema para Gestão da
Produção desenvolvido por um grupo de pesquisadores israelenses, do qual fazia
parte o físico Eliyahu Goldratt, que se tornou o principal entusiasta e divulgador de
seus princípios.
O sistema OPT foi elaborado com base na Teoria das Restrições (Theory of
Constraints – TOC). Essa teoria foi decorrência da análise do conhecido conceito
que ensina que “Nenhuma corrente pode ser mais forte do que seu elo mais fraco”,
ou seja, sua resistência fica limitada, e determinada, por seu elo mais fraco.
E o que isso significa?
Com base nesse princípio, a TOC, numa visão empresarial, considera que o fluxo de
produtos através da “Cadeia Funcional de Fornecimento”, sendo resultante das
atividades desenvolvidas por várias funções administrativas e produtivas, depende
do desempenho daquela atividade com menor capacidade.
De outra parte a TOC entende que a “Missão” de qualquer organização é “GANHAR
DINHEIRO, AGORA E SEMPRE” e propõe uma mudança nos parâmetros de medida
ortodoxos, utilizados para monitorá-las e guiá-las nessa direção. Recomenda
abandonar nosso velho conhecido “Mundo dos Custos” e adotar o que chama
“Mundo dos Ganhos”.
O “MUNDO DOS CUSTOS” E O “MUNDO DOS GANHOS”
No “Mundo dos Custos” a avaliação dos resultados globais das organizações,
determinada pela ótica financeira é resultante de dois indicadores básicos: “LUCRO
LÍQUIDO” e “RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO”. A “TOC” entende que esses
indicadores não permitem sua utilização direta e rápida, pelo pessoal comprometido
com a “Gestão da Produção”, afim de orientá-los para o cumprimento da missão
empresarial de “Ganhar Dinheiro”.
Ao contrário dos sistemas tipo “MRP”, o “OPT” não é ainda de domínio
público e o “software” necessário para sua aplicação na Gestão da
61
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Produção é propriedade do “Goldratt Institute”, empresa internacional,
podendo ser adquirido, no Brasil, através de sua associada: “Goldratt
Consulting”.
Para navegar pelo “Mundo dos Ganhos”, é preciso ter em mente os seguintes
conceitos:
•
GANHO (G): índice pelo qual a organização gera dinheiro, através de
vendas. Veja bem, “através de vendas” quer dizer que enquanto não for
efetivamente vendido, o produto fabricado não gera nada. Fabricar para
estoque pode fazer parte da estratégia empresarial, mas não é o objetivo
final a ser perseguido. Dinheiro gerado é aquele incorporado ao produto pela
empresa, como resultado de suas atividades. Para se calcular o “Ganho”, o
dinheiro pago pela compra de materiais de fornecedores deve ser
descontado do preço de venda, por não haver sido gerado pela empresa.
•
INVESTIMENTO (I): dinheiro investido na compra de tudo aquilo que se
pretende, ou pode, vender. Matérias primas, peças sub-contratadas,
máquinas e equipamentos, prédios, etc., fazem parte do investimento.
•
DESPESA OPERACIONAL (DO): dinheiro gasto para transformar o
investimento em ganho.
Notem que, na definição dos indicadores acima a palavra dinheiro está sempre
presente, de maneira coerente com a ótica de missão da TOC. Esses três
parâmetros são suficientes para, com relações adequadas, chegarmos a qualquer
outro normalmente utilizado como indicador gerencial, se não, vejamos:
Lucro líquido =
(G) – (DO)
Retorno sobre o investimento =
Produtividade =
Giro de Estoque =
(G) – (DO)
I
(G)
(DO)
(G)
I
Das relações acima é fácil entender que se a empresa conseguir aumentar o
“Ganho”, diminuir o “Investimento”, assim como a “Despesa Operacional”, estará
aumentando o “Lucro líquido” e seu “Retorno sobre o Investimento”.
Recurso Restrição (Gargalo)
A palavra recurso deve ser compreendida como qualquer elemento necessário
para a fabricação, como máquinas, pessoas, equipamentos, instalações etc.
•
•
•
Consideremos um cenário com dois recursos “A” e “B”.
Recurso “A”, com uma capacidade produtiva de 150 peças/dia.
Recurso “B”, com uma capacidade produtiva de 200 peças/dia.
Consideremos, ainda, que haja uma demanda de 150 peças/dia, de cada um desses
recursos. Evidentemente, nesse caso, o recurso “A”, com capacidade igual a
62
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
demanda é o “recurso restrição”, pois o recurso “B”, é capaz de produzir 50
peças/dia a mais do que a demanda.
Estudemos, agora, à luz dos conceitos “cliente/fornecedor interno” algumas
situações de uso conjunto desses dois recursos.
Situação 1
Nessa situação a capacidade de produção do conjunto, com A fornecendo peças
para B, será de 150 pç./dia, e o recurso “B” só poderá ser utilizado em 75% de sua
capacidade.
Se, não obstante, utilizarmos B no máximo de sua capacidade (200 pç./dia), no
conceito ortodoxo estaremos medindo neste recurso, uma eficiência de 100%. A
TOC diria que o recurso “B” foi ativado no máximo de sua capacidade, porém sua
utilização eficaz continuou sendo 75%.
Situação 2
Nessa situação, os dois recursos fornecem peças para a montagem final (Produto
acabado).
A máxima produção do produto final será de 150 pç./dia.
Se ativarmos B, no máximo de sua capacidade, 50 pç./dia ficarão acumuladas na
frente da montagem, aumentando o “estoque em processo’ e não gerando “ganho”
pois não há possibilidade de sua utilização na fabricação de produtos pela falta de
componentes A. Na realidade, pela TOC teríamos um aumento do investimento e da
despesa operacional ( materiais e Mão de obra de B), sem nenhum aumento no
ganho.
As cinco etapas da TOC:
1. IDENTIFICAR o “recurso restrição” (“Gargalo”).
63
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
2. MAXIMIZAR a utilização do “recurso restrição”.
3. SUBORDINAR, todos os demais recursos, à restrição.
4. ELIMINAR a restrição, aperfeiçoando seu desempenho.
5. IDENTIFICAR a nova restrição e voltar para a etapa 1.
Vamos utilizar um exemplo para melhor explicar estas cinco etapas:
64
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Considerações:
1. Suponhamos uma fábrica sem “variabilidades”, portanto sem nenhum
imprevisto que possa retardar o fluxo da produção e que tenha apenas dois
produtos: “P” e “Q”, para vender. A qualidade é perfeita, nunca há peças
refugadas, ou que tenham que ser retrabalhadas.
2. O produto “P” tem um preço de venda de R$ 90,00 por unidade e uma
demanda de 100 pç./semana. O produto “Q”, tem um preço de venda de R$
100,00 por unidade e uma demanda de 50 pç./semana.
3. Para a montagem do produto “P”, precisamos de uma peça comprada, ao
preço de R$ 5,00 cada e de outros dois componentes fabricados
internamente. Cada um destes dois componentes é produzido, com matéria
prima comprada, através de dois processos distintos, com utilização dos
recursos “A”, “B”,”C” e “D”, conforme layout acima.
4. No produto “Q”, não há peça comprada. A peça “central” do “layout”,é usada
tanto em “P”, como em “Q”. A peça da direita usa os recursos “A”;”B” e “D”.
5. O preço da matéria prima utilizada em cada caso é o mesmo, R$ 20,00 por
unidade. Vamos também admitir que os recursos não necessitem “set-up”,
para processar as diferentes operações mostradas.
6. A jornada semanal de trabalho é de 40 horas, ininterruptas, ou seja, 2400
minutos. A Despesa Operacional correspondente à jornada semanal é de R$
6.000,00 e neste valor estão incluídos: salários, encargos trabalhistas,
salários da supervisão, e administrativos, energia, etc.
Dado todo este cenário vamos pensar no seguinte:
Qual o “mix” de produção (quantos “P”, e quantos “Q”) que oferecerá à
empresa o maior lucro líquido por semana?
E a pergunta a ser respondida é: “Qual o LUCRO LÍQUIDO da empresa”?
a. Lucro de R$ 1.500,00
b. Prejuízo de R$ 300,00
c. Lucro de R$ 300,00
Resolução:
Se você respondeu “Um Lucro de R$ 1.500,00”, provavelmente você não atentou
para a primeira etapa de “Teoria das Restrições” e não procurou identificar se o
cenário em estudo apresenta alguma “restrição de recurso”. Vamos verificar:
1. O recurso “A” tem uma carga, devido ao produto “P”, de 1.500 minutos,
resultante de 100 peças e 15 minutos de utilização por peça e, para o
produto “Q” 500 minutos, resultante de 50 peças e 10 minutos por peça .
Consequentemente no total 2.000 minutos e, portanto, abaixo dos 2400
disponíveis.
2. Seguindo o mesmo raciocínio será fácil concluir que o recurso “B” não tem
capacidade para atender o máximo das demandas de “P” e “Q” , pois para
65
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
100 unidades de “P” seriam necessários 1500 minutos e, outros 1500
minutos para as 50 unidades de “Q”, num total de 3000 minutos!
3. Cálculos semelhantes mostrariam que os recursos “C” e “D” têm cargas de
apenas 1750 minutos.
Portanto identificamos um recurso restrição, que é o recurso “B”. Temos, então,
que decidir como “melhor explorar a capacidade” da restrição da maneira que
conduza à maximização do lucro líquido. Se analisarmos os produtos sob o ponto
de vista de “Ganho”, parecerá melhor atendermos toda a demanda de “Q”, uma vez
que seu (G) é R$ 60,00 por peça (preço de venda R$ 100,00 menos custo de
fornecedores R$ 40,00), enquanto que o (G) do produto “P” é de somente R$
45,00.
Você pode ter feito o seguinte raciocínio:
No começo deste módulo definimos que, “Ganho” (G) é a diferença entre o preço
de venda e a quantia paga aos fornecedores de materiais utilizados na fabricação,
então teríamos:
1. Ganho gerado por “P”: (R$ 90,00 – R$ 45,00) X 100 = R$ 4.500,00
2. Ganho gerado por “Q”: (R$ 100,00 – R$ 40,00) X 50 = R$3.000,00
3. Lucro líquido é o ganho menos a despesa operacional, logo: (R$ 7.500,00 –
6.000,00), portanto a resposta deveria ser: Um Lucro de R$ 1.500,00.
Não está correto!! Escolha outra opção.
Se você respondeu “Um Prejuízo de R$ 300,00, provavelmente você analisou o
caso sob o prisma de “tempo de utilização” dos recursos. Neste caso, também
iremos preferir atender primeiro a demanda de “Q” porque necessitamos ocupar os
recursos durante apenas 50 minutos ( 15+ 10+ 5+ 15+ 5), ao passo que, para “P
precisaríamos 60 minutos ( 15+ 15+ 10+ 5+ 15). A esta altura parece que
maximizar a produção de “Q”, e dedicar o tempo que sobra para “P” deve ser
melhor. Vamos confirmar:
1. Se fabricarmos 50 peças de “Q”, iremos utilizar 1500 minutos do “recurso
restrição” e, portanto, irão sobrar 900 minutos, suficientes para a fabricação
de componentes para 60 peças “P”.
2. Nestas condições teremos um (G) de R$ 3.000,00 com a venda de 50 peças
de “Q” e um (G) de R$ 2.750,00, com a venda de 45 peças de “P”. Nosso
ganho total será R$ 5.700,00 e, em vez de lucro teremos um prejuízo de
R$ 300,00, pois temos que considerar os R$ 6.000,00 de Despesas
Operacionais.
Não está correto!! Escolha outra opção.
Se você respondeu “Um Lucro de R$ 300,00”; Pronto! Vejamos se você usou este
raciocínio:
Se calcularmos qual o ganho por minuto, gerado pela restrição, verificaremos que,
para “P” teremos um ganho de R$ 3,00 por minuto (a cada 15 minutos de
utilização, “B” gera R$ 45,00 de ganho). Por outro lado, na ocupação com o
produto “Q” a restrição gera apenas R$ 2,00 por minuto.
66
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Isto posto devemos produzir as 100 peças de “P”, no que iremos utilizar 1500
minutos da restrição “B”. Com os restantes 900 minutos (2400 – 1500), poderemos
fabricar 30 peças “Q”. Neste caso, o lucro líquido será:
1. Ganho com 100 “P” = R$ 4.500,00, mais ganho com 30 “Q” – R$ 1.800,00,
ou seja, ganho total = R$ 6.300,00, menos R$ 6.000,00 de Despesa
Operacional = lucro líquido de R$ 300,00 (Parabéns!).
O “Mundo dos Ganhos” oferece oportunidades desconhecidas para o
“Mundo dos Custos”.
Note que, automaticamente, “subordinamos” a utilização dos demais recursos à
escolha feita em função do recurso restrição “B”. Neste exemplo podemos
aumentar a capacidade da linha da seguinte forma:
Suponhamos que, por meio de um dispositivo, conseguíssemos transferir parte das
operações feitas na peça do meio, com a utilização do recurso “B”, para o recurso
“C”. Suponhamos, também, que isso economizasse 1 minuto do recurso “B”, para a
peça do meio, e acrescentasse 2 minutos ao recurso “C”.
À primeira vista um absurdo! Estamos propondo aumentar o tempo de fabricação
da peça do meio em 1 minuto. Mas, considerando que o recurso “B” está
produzindo 130 “peças do meio”, estaremos economizando 130 minutos, com os
quais poderemos gerar mais R$ 260,00 com a produção de quantidades adicionais
de “Q”. Como a Despesa Operacional não mudou, estaremos transferindo todo esse
valor para o nosso lucro líquido.
Muito estranho, mas verdadeiro, aumentamos o tempo de fabricação de uma peça
e conseguimos um lucro quase duas vezes maior.
Considerações sobre o software para o “OPT”
O “software” para o “OPT”, adequadamente abastecido com os dados de demanda
de vários produtos, com os dados das listas estruturadas de materiais e com os
dados das “folhas operacionais” é capaz de identificar onde estão os “recursos
restrição”.
O “OPT”, também não ignora o “ataque” das variabilidades internas e
externas.
Se o recurso restrição for atacado e deixar de produzir por menor que seja o
tempo, estaremos “fritos”.
Para evitar esse problema são criados “pulmões de tempo”, antes dos recursos
restrição.
“Pulmões de tempo” consistem em quantidades de peças, em processo, estocadas
antes dos recursos restrição. As quantidades são determinadas em função do
tempo estimado como razoável para que eventuais problemas com a restrição
possam ser corrigidos. O pessoal da produção, habituado com a repetição das
variabilidades semelhantes, sempre consegue uma estimativa, razoavelmente
adequada, para a quantidade de peças de um determinado “pulmão de tempo”.
67
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Além disso, o “OPT” também reconhece que os ritmos do fluxo de produção não
podem ser mais rápidos do que aquele determinado pelo gargalo, e subordina os
demais recursos a esse ritmo. Diz-se que o “gargalo” funciona como um “Tambor”,
marcando a cadência de marcha de uma tropa.
Como no “Kanban”, o funcionamento dos gargalos é usado para “puxar” o fluxo de
produção através das operações anteriores, como se fosse uma corda, para evitar
“lacunas” na linha.
Parâmetros para escolha do “Sistema para Gestão”, mais adequado:
Vantagens do “ Kanban”:
Limitações do “Kanban”:
• Descentralização da
Programação
e Controle da Produção;
• Incentivo para o
comprometimento
e participação dos funcionários;
• Baixo Custo para implantação
• Contribuição para a excelência
da qualidade;
• Flexibilidade para ajuste
às variabilidades;
• Contribuição para a redução dos
estoques em processo.
• Dificuldade para gerenciar
empresas com grande número de
produtos;
• Dificuldade para gerenciar
variabilidades de demanda;
• Vulnerabilidade para freqüentes
“paradas de linha”;
• Necessidade de suporte do
“MRP–I” para elaboração do “Plano
Mestre”.
Vantagens do “MRP-II”:
Limitações do “MRP-II”:
• Reage eficazmente a mudanças
de programações dos clientes;
• Permite a execução de
simulações para a escolha de
alternativas;
• Fornece informações gerenciais
para outros departamentos;
• Auxilia na preparação de planos
estratégicos;
• Capacidade para elaboração do
“Plano Mestre”;
• Informações “On-line”.
• Grande investimento em
equipamentos, instrução e
treinamento;
• Necessária adaptação ao
ambiente de cada empresa usuária;
• Grande dependência de
manuseio adequado por parte dos
usuários;
• Dependência vital da
confiabilidade do “Banco de dados”;
• É um sistema passivo. Não tem
como corrigir dados incorretos.
Vantagens do “OPT”:
Limitações do OPT”:
• Vocação para a redução dos
”lead times” e estoques em
processo;
• Flexibilidade para alterar o “mix”
de produção;
• Concentra os esforços da
empresa na solução dos “gargalos”;
• Incentiva raciocinar no “Mundo
• Centralizador de decisões
• Não colabora para o
comprometimento dos funcionários;
• Por ser um “software
proprietário” vincula a empresa ao
fornecedor;
• Exige habilidade de análise dos
programadores;
68
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
dos ganhos”;
• Implantação mais fácil e barata,
se comparado ao “MRP-II”;
• Menor quantidade de registros
em seu “Banco de dados”.
• Tem dificuldade para administrar
“gargalos errantes”.
Dicas para implantação do sistema escolhido
É essencial que a alta direção da organização esteja comprometida com os
objetivos da implantação. A mudança na sistemática de trabalho da empresa vai
enfrentar resistências que devem ser “quebradas”.
É impossível querer implantar um novo sistema sem que tenha havido instrução e
treinamento adequados dos futuros usuários Eles têm que “comprar a idéia” e
abandonar seus hábitos. A equipe de implantação deve ser suportada por recursos
e gerenciamento adequados.
É sempre recomendável o uso de “projetos piloto”. Com isso é possível percorrer a
curva de aprendizado sem interferir excessivamente no sistema vigente. A área da
implantação piloto deve ser uma “área modelo” dentro da empresa, onde níveis
satisfatórios de organização e desempenho já tenham sido atingidos. Assim podese garantir que a implantação do novo sistema seja a única preocupação.
A análise cuidadosa da adequação do sistema ao ambiente organizacional não é
uma tarefa fácil. Faz-se necessário ter uma focalização completa do ambiente de
implantação. Algumas variáveis que têm grande influência na decisão são: a
diversidade de produtos, a complexidade dos roteiros de fabricação, a similaridade
de produtos novos com outros já existentes, o grau de centralização, ou
descentralização desejado e, principalmente os recursos financeiros disponíveis
assim como a expectativa de tempo para a obtenção de retorno compatível com o
investimento incorrido.
RESUMO DOS PONTOS PRINCIPAIS
O que é MRP?
•
MRP quer dizer planejamento das necessidades de materiais, que são
sistemas de demanda dependente que calculam necessidades de materiais e
planos de produção, para satisfazer a pedidos de venda previstos ou
conhecidos.
•
MRP ajuda a fazer cálculos de volume e tempo baseados na idéia do que
será necessário para suprir a demanda no futuro.
•
Qual o processo envolvido no planejamento e controle MRP?
•
MRP trabalha a partir de programas-mestres de produção que resumem o
volume (quantidades) e os momentos dos produtos finais e serviços.
•
O programa-mestre de produção é uma versão ligeiramente mais detalhada
dos planos de capacidade agregados.
69
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
•
Usando a lógica da lista de materiais de produtos e serviços (BOM) e os
registros de estoque da operação, o programa da produção é “explodido”
para determinar quantas submontagens e peças são necessárias e quando
serão necessárias, visando cumprir o programa-mestre da produção.
•
Esse processo de explosão do programa-mestre de produção é chamado
processo de cálculo das necessidades líquidas MRP. É realizado em
diferentes níveis da estrutura do produto.
•
Dentro do processo, a programação “para trás” leva em conta o lead time
necessário para obter peças em cada nível da montagem.
Quais são os principais elementos de um sistema MRP?
•
Um sistema de gestão de demanda precisa realizar a interface com os
consumidores para estabelecer as necessidades para o programa mestre da
produção.
•
O programa mestre da produção é uma fonte de referência central sobre o
que se espera que o sistema produza e quando.
•
Listas de materiais e informações sobre a estrutura do produto, com lead
times, propiciam que o cálculo das necessidades seja feito.
•
Registro de estoque contém as informações que permitem que os sistemas
MRP compreendam onde o estoque está localizado, quantas peças existem
em estoques e quais as transações de emissão de faturas e recibos
ocorreram para qual peça.
•
O output do sistema de planejamento das necessidades de materiais
engloba pedidos de compras, planos de materiais e pedidos de trabalho que
disparam a compra e fabricação de peças.
Que é MRP de “ciclo fechado”?
•
Os sistemas MRP de ciclo fechado contêm ciclos de realimentação que
garantem a viabilidade dos planos em relação à capacidade disponível.
Que é o MRP II?
•
Os sistemas MRP II são um desenvolvimento do MRP I que integra muitos
processos relacionados ao MRP, embora situado também em outras áreas
funcionais que não a manufatura.
•
Sem o MRP II, bases de dados separadas seriam mantidas para diferentes
funções.
•
Um sistema que desempenha mais ou menos a mesma função do MRP II é o
OPT. Ele é baseado na teoria das restrições, que foi desenvolvida para
focalizar a atenção nos gargalos de capacidade da operação.
QUESTÕES PARA REFLEXÃO
1. Qual a diferença entre MRP I e MRP II?
70
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
2. Um fabricante de equipamentos eletrônicos de defesa utiliza um sistema de
MRP para controlar sua produção. Em qualquer instante, ele tem pedidos
regulares para seus produtos-padrão e pedidos especiais para seus produtos
adaptados sobre encomenda. Ocasionalmente, pedidos especiais de clientes
estrangeiros são colocados para seus produtos-padrão. Parte da estratégia
competitiva da empresa é oferecer um serviço que inclui manutenção
completa, fornecimento de peças de reposição e serviços de refabricação a
seus clientes. Quais elementos constituem as fontes de demanda que devem
ser informadas ao sistema MRP?
3. Desenhe uma estrutura de produtos e uma lista de materiais escalonada
para o produto descrito a seguir. O produto final A consiste em uma
submontagem B e duas submontagens C; a submontagem B consiste em um
componente D e dois componentes E. A submontagem C consiste em um
componente E, um componente F e dois componentes G.
4. Quais os diferentes métodos que uma empresa pode utilizar para decidir o
que obter em cada momento? Quais as vantagens de desvantagens de obter
somente o que é necessário em cada período?
5. O que significa MRP de Ciclo fechado?
6. Uma manufatura produz um produto A que é formado por uma unidade de B
e meia unidade de C. Cada unidade de B é formada por uma unidade de D,
duas unidades de E e uma unidade de F. Cada unidade de C requer meia
unidade de G e três unidades de H. Os lead times de fabricação dos
compenentes são os seguintes:
• A – 2 semanas.
• B – 1 semana.
• C – 2 semanas.
• D – 2 semanas.
• E – 3 semanas.
• F – 1 semana.
• G – 2 semanas.
• H – 1 semana.
Há 20 unidades em estoque de cada um desses componentes. São
necessárias 100 unidades de A para a entrega em sete semanas.
71
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Unidade 07
Planejamento Just in Time (JIT)
INTRODUÇÃO
A indústria japonesa ficou praticamente destruída após a II Guerra Mundial.
Terminado o conflito, havia necessidade de reativar a economia do país com a
retomada da atividade industrial para a geração de empregos, produção de bens de
consumo, máquinas, e veículos. Havia disponibilidade de recursos humanos
valiosos em termos de cientistas, engenheiros, técnicos especializados e mão de
obra qualificada.
Durante alguns anos os japoneses tentaram, sem sucesso, adaptar as metodologias
e técnicas americanas vigentes naquela época (desenvolvidas para o ambiente de
produção em massa), para o cenário do mercado local (demanda de pequenas
quantidades, de produtos com diversos modelos, com preços competitivos). Ficou
evidente que, para aquela situação, tinham que adotar uma postura totalmente
diferente e inovadora:
•
De um lado decidiram mudar o comportamento das empresas para com os
empregados, pedindo sugestões e aceitando reivindicações. Esse novo
relacionamento criou um ambiente de compreensão e colaboração mútua,
entre patrões e empregados, e o investimento nesse esforço conjunto logo
começou a gerar dividendos.
•
De outro, com a colaboração do Dr. W. Edwards Deming, passaram a
entender que o elemento determinante do sucesso empresarial é o
consumidor, e que superar suas expectativas deve ser, sempre, uma das
metas a serem alcançadas.
•
Essas foram as premissas que nortearam o desenvolvimento da filosofia
“Just-in-Time” (JIT).
72
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
DESENVOLVIMENTO
O “JIT” foi sendo construído aos poucos, na medida em que novas metodologias,
compatíveis com a postura em questão, foram sendo elaboradas e incorporadas à
estrutura fundamental.
As duas metodologias básicas nas quais se apóiam todas as demais foram: “5S”
(também conhecida como Housekeeping) e o Kaizen (Melhoria Contínua). Com essa
base foram desenvolvidas várias outras metodologias, das quais as principais são:
•
•
•
•
•
TQM – Controle total da Qualidade.
CCQ – Círculos de Controle da Qualidade.
TPM – Manutenção Produtiva Total.
MED – Troca rápida de Ferramentas.
KANBAN – Metodologia de Programação e Controle.
METODOLOGIA “5S” (HOUSEKEEPING)
A metodologia “5S” consiste em procurar seguir sempre, em qualquer atividade, o
roteiro seguinte:
•
Organização (seiri): toda atividade deve começar por uma organização
racional do trabalho. Organizar é determinar um lugar para cada coisa.
•
Ordem (seiton): uma vez decidida e implantada, a organização deve ser
mantida. Ordem é manter cada coisa no seu lugar.
•
Limpeza (seiso): limpeza não só no sentido de eliminar sujeira, mas
também de retirar do ambiente de trabalho tudo aquilo que não for ser
usado na atividade a ser executada. Limpeza é manter o lugar sem sujeira e
apenas com aquilo que for ser usado no momento.
•
Disciplina/hábito (shitsuke): disciplina, não no sentido de rigor militar,
mas no sentido de procurar repetir as etapas estabelecidas, sempre na
mesma seqüência, até criar um “hábito”, ou seja, até fazer as coisas
automaticamente. Disciplina é percorrer a seqüência das atividades
determinadas, tantas vezes, até adquirir o hábito e conseguir repetí-las
automaticamente.
•
Responsabilidade (sequinin): “responsabilidade” é procurar fazer tudo
correta e dedicadamente. Responsabilidade é comprometer-se em fazer
tudo da melhor maneira a seu alcance, assumindo riscos e cumprindo
promessas.
METODOLOGIA KAIZEN (MELHORIA CONTÍNUA)
O Kaizen é uma metodologia estruturada, simples e eficaz para assegurar
comprometimento no aumento da competitividade, através do aperfeiçoamento
contínuo. O mundo atual está em constante mudança, todos procuram o
aperfeiçoamento. O enfoque do Kaizen proporciona uma ferramenta dinâmica que
permite buscar fazer, no presente, algo melhor do que no passado e, no futuro,
algo ainda melhor. O objetivo desta metodologia é aperfeiçoar algo gradualmente,
dentro do pressuposto que um grande número de pequenas melhorias localizadas
conduz a uma grande melhoria global.
73
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Características do Kaizen.
•
•
•
•
•
•
Resultados mensuráveis, demorados.
Ritmo, constante.
Método, sistêmico.
Enfoque, detalhes.
Estímulo necessário, adaptação pessoal.
Veículo, tecnologias existentes.
Focalização do Kaizen (Semelhante ao Plan/Do/Check/Act – PDCA):
Funcionamento do Kaizen.
A metodologia Kaizen consiste numa seqüência de atividades distribuídas em seis
etapas, a saber:
•
Etapa 01: Identificar e selecionar as oportunidades de melhoria que
ofereçam maior valor agregado.
•
Etapa 02: Estabelecer as metas de melhoria (Onde queremos chegar?).
•
Etapa 03: Analisar a realidade atual (Onde estamos?).
•
Etapa 04: Gerar e selecionar alternativas para o aperfeiçoamento desejado
(Escolher a que apresentar maior valor).
•
Etapa 05: Implantar a alternativa de melhoria selecionada.
•
Etapa 06: Avaliar os resultados alcançados.
Se o resultado obtido na Etapa 06 for satisfatório o Kaizen para este assunto é
encerrado e um novo Kaizen é aberto para outro tópico a ser aperfeiçoado. Já, se
o resultado obtido na Etapa 06 for insatisfatório, repete-se o ciclo novamente, a
partir da Etapa 01.
Pré-requisitos para a implantação:
•
•
•
Comprometimento de todos os envolvidos.
Disponibilidade de recursos.
Metodologia “5S” em funcionamento.
74
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
•
•
•
Instrução e Treinamento específicos.
Determinação de objetivos.
Definição de uma equipe de coordenação.
Dicas para a implantação:
•
•
•
•
Começar por um setor pequeno.
Escolher um item cujo aperfeiçoamento seja facilmente atingido.
Divulgar o resultado alcançado para os demais setores.
Fazer dos componentes da equipe responsável por esse primeiro Kaizen,
elemento divulgadores e multiplicadores da metodologia.
A metodologia Kaizen pode ser aplicada, com sucesso, nos mais variados ambientes
empresariais (Indústrias; Bancos; Comércio: Prestadores de Serviço etc.) e,
também no aperfeiçoamento profissional e pessoal dos indivíduos.
A METODOLOGIA KANBAN
A metodologia Kanban faz parte integrante da filosofia JIT. Ela é uma ferramenta
para gerenciamento da Programação e Controle da Produção. Os sistemas tipo
MRP, descritos no módulo anterior, por sua focalização centralizada, estão
classificados como sistemas de empurrar a Produção. Cada setor da Fábrica
recebe um cronograma para produção e procura cumpri-lo, sem nenhuma
preocupação com a efetiva utilidade/necessidade daquilo que está produzindo.
Ao contrário, a metodologia Kanban, acompanhando os pressupostos da filosofia
JIT, divide a atividade de programação e controle da produção entre todos os
setores do “Chão da Fábrica”, envolvidos. Nesse contexto é considerado um
sistema de puxar a Produção.
A metodologia Kanban é baseada no conceito de Clientes e Fornecedores
internos e na organização celular da área de fabricação.
A organização celular da área de fabricação consiste em adotar um Layout onde
cada célula dispõe de uma quantidade de máquinas e equipamentos diferentes para
a produção de várias operações, com o objetivo de conseguir peças “acabadas”, ou
seja, a área de fabricação não é segmentada por especialidades (tornearia,
estamparia, funilaria, área de retificas, etc.).
Isso implica que os elementos que trabalham nas referidas células sejam
multifuncionais
e
saibam
operar
máquinas
distintas.
O
conceito
“Clientes/Fornecedores internos” consiste em caracterizar uma célula “A” que
produz uma peça que será utilizada por uma outra célula “B” como fornecedor de
“B”. Por sua vez “B”, que recebe a peça da célula “A”, será seu cliente.
O Kanban é uma metodologia para gerenciamento da Produção que permite a
programação e o controle do fluxo de produção, através de registros organizados e
visíveis, distribuídos adequadamente pelas células de fabricação.
O termo Kanban significa “cartão visível” e sua metodologia destaca-se justamente
pela visibilidade que proporciona sobre o fluxo dos materiais “em processo” e os
níveis de estoque de semi-acabados, e nos almoxarifados. O Kanban também pode
ser usado para a programação de fornecedores externos e gerenciamento físico do
recebimento de materiais.
75
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Objetivos do Kanban
•
Descentralizar a programação e o controle do fluxo de produção,
transferindo a responsabilidade dessas atividades, referentes às fases
intermediárias de fabricação, para o chão da fábrica.
•
Estimular o comprometimento de todos os envolvidos no processo produtivo
da empresa, para o cumprimento daquilo que foi determinado pelo plano
mestre. Entenda-se comprometimento, como envolvimento com
responsabilidade.
•
Minimizar os estoques em processo. Com níveis de inflação civilizados,
como os observados em nosso país neste momento, os estoques são um
estorvo. Reduzem o capital de giro da empresa, não agregam valor ao
produto final, diminuem a flexibilidade da cadeia de fornecimento, e acima
de tudo, escondem os gargalos da fabricação.
•
Minimizar as flutuações do fluxo de produção. Por várias razões, é melhor
produzir num ritmo constante, sem a conhecida correria do fim do mês.
•
Aumentar a flexibilidade da cadeia de fornecimento. A empresa será mais
competitiva, se conseguir acompanhar as variabilidades de demanda, com
rapidez.
Pré-requisitos para a implantação:
•
Comprometimento da Diretoria, de todos os envolvidos com o processo
produtivo, e do pessoal que trabalha nas áreas de suporte à produção.
•
Disponibilidade de recursos para instrução, treinamento e preparação do
material de suporte para o funcionamento do Kanban.
•
Estrutura Celular, já implantada na área de fabricação.
•
Metodologias “5S” (Housekeeping), e Kaizen, em funcionamento.
•
Procedimentos para “Controle Total da Qualidade”, em prática.
Material de suporte necessário:
•
•
•
“Cartões de autorização” para fabricação, e movimentação.
Painéis “porta-cartões”
Contenedores padronizados para transporte das peças “em processo”
O Kanban convencional prevê o uso de dois tipos de cartões de autorização: um
para a fabricação de peças (que funciona como uma ordem de produção), e outro
para a movimentação dos contenedores, entre as células de fabricação.
Os cartões de autorização para a fabricação, são usados apenas em cada uma
das respectivas células, quer dizer, os cartões pertencentes a uma determinada
célula, dela não saem. Funcionam como “Pedidos de peças” que o cliente interno
disparou. Por tratar-se de “ordens de fabricação”, precisam informar, claramente, o
que deve ser fabricado, ou seja:
• Nome e código da peça, ou subconjunto.
• A quantidade de peças, ou subconjuntos, que devem ser colocados em cada
contenedor.
76
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
•
•
Detalhes do “processo produtivo”.
Código do “Centro de Custo” da célula onde a peça é fabricada.
Exemplo:
Os cartões para autorização de movimentação, liberam a movimentação de
contenedores, cheios com peças da célula fornecedora, para a célula cliente e, no
sentido contrário, o retorno dos contenedores vazios, para serem re-completados
novamente. São salvo-condutos para a movimentação de contenedores, entre
células. São cartões que circulam apenas entre o fornecedor e seu cliente. Assim
sendo, devem informar, claramente, o que está sendo transportado, sua origem
(fornecedor) e seu destino (cliente).
Exemplo:
O máximo estoque em processo será, portanto, determinado pela quantidade de
cartões de autorização (p/ produção e p/ movimentação), estabelecida durante a
fase de planejamento do Kanban, conforme explicações a seguir:
77
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Cálculo da quantidade de cartões:
Durante a fase de planejamento para a implantação do Kanban, calcula-se a
quantidade teórica, e aproximada, do número de cartões necessários ( N ) de
acordo com a seguinte fórmula:
Onde:
•
•
•
•
•
•
N = Quantidade total de cartões
D = Demanda diária de peças
A= Quantidade de peças, por contenedor
Tp = Tempo de fabricação para encher um contenedor, em fração de dia
Tm = Tempo de movimentação de um contenedor, em fração de dia ( ida e
volta)
@ = Coeficiente de segurança (geralmente 0,10 ou 0,20)
Observação importante:
O número de contenedores necessários deve ser sempre igual à
quantidade total de cartões de autorização.
Funcionamento da metodologia:
•
Cada célula deve comprar os materiais de que necessita, em seu fornecedor
interno, nas quantidades e instantes de sua efetiva utilização. Não pode
comprar, nem a mais, nem antes, do que precisar. O lote mínimo de compra
será sempre um contenedor completo.
•
Cada fornecedor só pode fabricar se for solicitado por seu cliente, através do
cartão de autorização para produção, e deve fazê-lo apenas nas quantidades
encomendadas. Não pode fabricar, nem a mais, nem antes.
•
Materiais defeituosos não podem ser fornecidos. Daí a necessidade de se ter
qualidade total em funcionamento.
•
Eventuais oscilações do fluxo de produção, decorrentes de variabilidades,
devem ser estabilizadas pelo próprio Kanban. Problemas de produção
devem ser resolvidos, tanto quanto possível, pelos responsáveis pelas
células. A comunicação rápida, honesta e sincera entre clientes e
fornecedores internos é imprescindível.
•
Dividir a demanda mensal ou semanal numa demanda diária.
•
Utilizar a metodologia “5S”, para evitar a deterioração do Kanban.
•
Procurar reduzir continuamente a quantidade de cartões de autorização em
uso, com auxílio da metodologia Kaizen.
78
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Descrevemos a metodologia, com a utilização de cartões, porém existem outros
registros visíveis que podem ser utilizados para sinalização como: lâmpadas
coloridas, painéis, calhas inclinadas, áreas demarcadas etc.
Dicas para a implantação do Kanban
Segundo um ditado popular: “Não é possível correr antes de se aprender a andar”.
Assim também ocorre com a implantação da metodologia Kanban. Se
pretendermos utilizá-la em todas as células da fábrica, ao mesmo tempo, o
fracasso será certo! Cada empresa necessitará uma adaptação da metodologia
básica a seu ambiente. Será um estágio de “auto-aprendizado”. Após vários
serviços de consultoria, para a implantação do Kanban, posso sugerir o seguinte:
•
Todos os níveis organizacionais, comprometidos com a implantação e
utilização da metodologia, devem receber instrução e treinamento sobre o
Kanban.
•
Escolher um time de implantação (três a cinco pessoas), com dedicação
prioritária ao projeto, para organizá-lo, cuidar das atividades préimplantação, implantá-lo e contribuir para seu aperfeiçoamento inicial. Neste
time deverão estar presentes, obrigatoriamente, futuros usuários. Os
elementos que forem ser responsáveis pelos cálculos, preparação e controle
dos cartões de autorização, devem fazer parte integrante do processo de
implantação, desde seu início. Não esquecer que um barco sem capitão,
normalmente perde o rumo. Escolher um coordenador.
•
Eleger um produto acabado simples, com poucos componentes e começar a
implantação do fim para o princípio, ou seja, partindo da montagem final e
retroagindo para as células precedentes. O produto escolhido e as células
comprometidas com os estágios precedentes da fabricação, funcionarão
como piloto, divulgadores e “‘multiplicadores” para os demais produtos e
células.
•
Estabelecer um “Plano Diretor”
responsabilidades, datas e prazos.
•
Estabelecer parâmetros para avaliação do desempenho afim de monitorar os
resultados alcançados e identificar oportunidades de melhoria, após a
implantação.
•
Motivar os usuários para a mudança. A maioria das pessoas é,
habitualmente, refratária a mudanças. É preciso conseguir que os usuários
“comprem” a idéia da nova metodologia, sob pena de começarem a duvidar
de sua utilidade, tão logo comecem a surgir os primeiros problemas.
do
projeto,
com
atribuição
de
RESUMO DOS PONTOS PRINCIPAIS
O que é JIT e como difere das práticas de gestão das operações
tradicionais?
•
O Just in Time é uma abordagem de operações que tenta atender à
demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e nenhum desperdício.
79
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
•
É uma abordagem que difere das práticas de operações tradicionais à
medida que enfatizam a eliminação de desperdícios e tempo de
atravessamento rápido, ambos os quais contribuem para estoques baixos.
•
A habilidade de fornecimento JIT não só economiza capital de giro (mediante
a redução de níveis de estoque), mas também promove um impacto
significativo na habilidade da operação em aprimorar sua eficiência
intrínseca.
Quais são os principais elementos da filosofia JIT.
•
Como uma filosofia, o JIT pode ser resumido em três elementos que se
sobrepõem:
o A eliminação do desperdício em todas as suas formas (isso é melhor
visualizado como o tempo gasto durante o movimento de materiais,
informação e consumidores pelo sistema);
o A participação de todos os funcionários no aprimoramento (dessa
forma, é semelhante às idéias descritas no Capítulo 9);
o A idéia de que todo o aprimoramento deve acontecer em um regime
contínuo.
•
Uma característica comum da filosofia JIT é a remoção progressiva dos
recursos (excedentes) de forma a permitir que a operação aprende como
gerenciar sem esses recursos.
Quais são as técnicas de JIT?
•
As técnicas que são usualmente associadas com JIT (não especificamente
relacionadas com planejamento e controle; veja o próximo item) são:
o Desenvolvimento de práticas básicas de trabalho que apóiem a
eliminação de desperdícios e o aprimoramento contínuo;
o Projeto para manufatura;
o Operações com foco definido que reduzam a complexidade;
o Uso de máquinas simples e pequenas que sejam robustas e flexíveis;
o Replanejamento do arranjo físico e fluxo que aumente a simplicidade
do fluxo;
o Emprego de manutenção produtiva total para encorajar a
confiabilidade;
o Redução do tempo do set-up e de troca para aumentar a
flexibilidade;
o Envolvimento de todos os funcionários no aprimoramento da
operação;
o Tornar qualquer problema visível para todos os funcionários;
o Extensão desses princípios aos fornecedores.
Como o JIT pode ser usado para planejamento e controle?
•
Programação puxada;
•
Controle kanban;
•
Programação nivelada;
•
Modelos mesclados;
•
Sincronização de fluxo.
80
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
O JIT pode ser usado em operações de serviço?
•
Muitas das técnicas anteriores são diretamente aplicáveis a operações de
serviço, embora alguma adaptação seja eventualmente necessária.
O JIT e o MRP podem coexistir?
•
Embora possam parecer abordagens diferentes de planejamento e controle,
podem ser combinadas de diversas maneiras para formar um sistema
híbrido.
•
A maneira como podem ser combinados depende da complexidade das
estruturas dos produtos, da complexidade de roteiros dos produtos, das
características de volume-variedade da operação e do nível de controle
exigido.
QUESTÕES PARA REFLEXÃO
1. Explique sua visão quando você pensa no JIT como uma filosofia, uma
estratégia ou um conjunto de técnicas.
2. Por que o aprimoramento contínuo requer uma visão de longo prazo da
empresa? Discuta o que é entendido como “cultura possibilitadora de
empresa”, em que o aprimoramento contínuo possa florescer.
3. Como as empresas que trabalham no regime make-to-order evitam os
desperdícios?
4. Se você quisesse transformar sua empresa numa empresa JIT, o que você
buscaria em seus fornecedores?
5. Quais são as deficiências do Lote Econômico de Compra (LEC) do ponto de
vista do JIT?
6. Como podem as novas tecnologias ser utilizadas para o fornecimento de
kanbans numa operação JIT?
7. Explique as vantagens e desvantagens de se trabalhar JIT.
8. A eliminação do desperdício é um aspecto fundamental da filosofia JIT. O
que se entende por desperdício e quais as origens e intenções dessa
abordagem?
9. Discuta os benefícios da redução do tempo de set-up em cada um dos
critérios competitivos da manufatura: custo, flexibilidade, qualidade,
confiabilidade e velocidade.
10. Explique a diferença entre planejamento e controle “puxado” e “empurrado”.
Por que razão empresas diferentes adotam abordagens diferentes?
81
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Unidade 08
Um olhar rápido sobre a Qualidade Total
e os Desafios da Produção
Introdução
Argumenta-se que a administração da qualidade total – total quality management
(TQM) seja a mais significativa das novas idéias que apareceram no cenário da
administração da produção nos últimos anos. Deve haver poucos, se houver
gerentes em qualquer economia desenvolvida que não tenha ouvido falar em TQM.
Certamente, TQM exerceu forte impacto na maioria dos setores industriais, indo
além do modismo recente.
Encontramos gerentes de produção, em suas tentativas contínuas de abrir caminho
por meio da complexidade e das incertezas que caracterizam a maioria das
operações. O teste final para qualquer gerente de produção é se ele ou ela pode
desenvolver uma operação que atenda aos desafios que se encontram à frente da
organização.
Neste módulo veremos os seguintes tópicos:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Origens de TQM
O que é TQM?
Sistemas e Procedimentos de Qualidade
Implementação de Programas de Melhorias de TQM
Prêmio de Qualidade
Desafio da Produção
Globalização
Responsabilidade Social
Responsabilidade Ambiental
Relatório Verde
ISO 14000
Tecnologia
Gestão do Conhecimento
Questões
82
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
ORIGENS DE TQM
A noção da administração da qualidade total foi introduzida por Feigenbaum em
1957. Mais recentemente, tem sido desenvolvida por meio de várias abordagens
amplamente conhecidas, introduzidas por vários “gurus da qualidade”, como
Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby.
Armand Feigenbaum
Armand Feigenbaum nos anos 50, preparou a primeira edição do seu livro Total
Quality Control. Ele define TQM como:
“Um sistema eficaz para integrar as forças de desenvolvimento, manutenção e
melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a
produção e o serviço aos níveis masi econômicos da operação e que atendam
plenamente à satisfação do consumidor”.
J. M. Juran
Joseph M. Juran apontou que um produto perigoso podia atender às especificações,
mas não estaria adequado ao uso. Como Deming, Juran estava preocupado com as
atividades administrativas e a responsabilidade pela qualidade, mas estava também
atento ao impacto da ação dos trabalhadores diretos.
K. Ishikawa
Kaoru Ishikawa recebeu crédito como criador do conceito de círculos de qualidade e
dos diagramas de “causa e efeito”. Ele afirmou que houvera um período de ênfase
excessiva no controle estatístico da qualidade (no Japão) e, como resultado, as
pessoas não gostavam de controle de qualidade.
G. Taguchi
Genichi Taguchi foi diretor da academia japonesa de qualidade e estava preocupado
com a qualidade da engenharia, por meio da otimização do design do produto,
combinada com métodos estatísticos de controle da qualidade.
P. B. Crosby
Phillip B. Crosby é mais conhecido por seu trabalho sobre custo da qualidade.
Afirmou que as organizações qeu mensuram seus custos dizem que eles
representam 30% do valor das vendas.
O QUE É TQM?
TQM pode ser vista como a extensão lógica da maneira em que a prática da
qualidade tem progredido. Originalmente a qualidade era atingida por inspeção –
separar os defeitos antes de serem percebidos pelos consumidores. O conceito de
controle de qualidade (CQ) desenvolveu uma abordagem mais sistemática não
apenas para detectar, mas também para tratar os problemas da qualidade. A
garantia de qualidade (GC) ampliou a responsabilidade da qualidade ao incluir
outras funções, além das operações diretas. TQM envolve muito do que já existia,
mas desenvolveu seus temas exclusivos.
Parece que os gurus fornecem soluções diferentes para trazer melhorias nas
organizações. No entanto, tem sido sugerido que “todos eles falam a mesma
‘linguagem’, mas usam dialetos diferentes”. Portanto, TQM é mais bem entendida
como uma filosofia de como abordar a administração da qualidade.
83
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
“Para uma organização ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada
departamento, atividade, pessoa e nível deve trabalhar apropriadamente em
conjunto, porque todas as pessoas e atividades afetam-se e são afetadas entre si”.
Um dos aspectos mais poderosos para a adoção de TQM é o conceito de
consumidor e fornecedor interno. Esse é um reconhecimento de que todos os
consumidores de bens ou serviços dentro da organização, fornecidos por outros
fornecedores internos. A implicação disso é que os erros nos serviços fornecidos
dentro da organização certamente afetarão o produto ou serviço que chega ao
consumidor externo. Assim, uma das melhores maneiras de assegurar a satisfação
dos consumidores externos é estabelecer a idéia de que todas as partes da
organização contribuem para a satisfação desses consumidores, satisfazendo,
inicialmente, a seus próprios consumidores internos.
Todas as pessoas da organização contribuem para a qualidade
Ás vezes, TQM é associada a “qualidade na fonte”. Essa noção destaca o impacto de
cada funcionário sobre a qualidade, bem como a idéia da responsabilidade pessoal
na obtenção da qualidade correta. Alguns funcionários podem afetar diretamente a
qualidade. Os envolvidos fisicamente no processo de fabricação e os que atendem
diretamente aos consumidores têm a capacidade de cometer erros que serão
imediatamente percebidos pelos consumidores. Entretanto outros funcionários
menos diretamente envolvidos na produção de bens e serviços podem também
gerar problemas. Cada uma dessas pessoas pode disparar uma cadeia de eventos
que os consumidores, no final, identificam como produtos e serviços de má
qualidade.
Assim, concluímos que, se todos têm condições de prejudicar a qualidade, todos
também podem melhorá-la, apenas “não cometendo erros”. As filosofias de TQM
colocam considerável ênfase na contribuição que os funcionários da organização
podem dar à qualidade. Entretanto, em TQM, espera-se que a contribuição de todos
os indivíduos vá além do entendimento do compromisso de “não cometer erros”.
Espera-se também que os indivíduos contribuam com algo positivo na forma de
desempenharem suas tarefas.
A mudança de atitude necessária para ver os funcionários como o recurso
intelectual e criativo mais valioso da organização ainda é difícil para algumas
organizações. Quando as práticas de TQM começaram a migrar do Japão na final
dos anos 70, as idéias pareciam mais radicais ainda. Alguns industriais japoneses
até achavam (erroneamente) que as empresas dos países ocidentais nunca
conseguiriam mudar o suficiente.
Todos os custos de qualidade são considerados
Os custos de controle da qualidade podem não ser pequenos, sejam eles
responsabilidade dos indivíduos ou de um departamento de controle de qualidade.
Assim é necessário examinar todos os custos e benefícios associados com a
qualidade. Geralmente esses custos da qualidade são classificados como:
• Custos de prevenção - são aqueles incorridos na prevenção de problemas,
falhas e erros.
• Custos de avaliação – são aqueles associados ao controle de qualidade, que
visam checar se ocorreram problemas ou erros durante e após a criação do
produto ou serviço.
• Custos de falhas internas – são aqueles que estão associados aos erros que
são detectados na operação interna.
84
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
•
Custos de falhas externas – são aqueles detectados fora da operação, pelo
consumidor.
Modelo TQM de custo de qualidade
TQM rejeita o conceito de nível “ótimo” de qualidade e procura reduzir todos os
custos conhecidos e desconhecidos de falhas, adotando a prevenção da ocorrência
de erros. Em vez de examinar os níveis “ótimos” do esforço de qualidade, é mais
comum os proponentes de TQM destacarem o equilíbrio entre tipos diferentes de
custos de qualidade. Das quatro categorias de custos, duas (custos de prevenção e
custos de avaliação) recebem influência gerencial, enquanto as outras duas (custos
internos e externos de falhas) mostram as conseqüências das outras duas. Entre as
duas categorias que recebem influência gerencial direta, em vez de enfatizar mais a
avaliação (de maneira que os maus produtos e serviços não cheguem ao
consumidor), TQM enfatiza a prevenção (evitar que erros ocorram).
SISTEMAS E PROCEDIMENTOS DE QUALIDADE
Um sistema de qualidade é definido como:
“a estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos
e recursos para implementar a administração da qualidade”.
Sistemas de qualidade ISO 9000
A série ISO 9000 forma um conjunto de padrões mundiais que estabelece
exigências para os sistemas de administração de qualidade das empresas. A ISO
9000 está sendo mundialmente usada para fornecer um quadro de referência para
a garantia de qualidade. A maioria dos países possui seus próprios padrões de
qualidade equivalentes (geralmente idênticos) à série ISO 9000.
O certificado ISO 9000 exige avaliação externa dos padrões e procedimentos de
qualidade de uma empresa e são feitas auditorias regulares para assegurar que os
sistemas não deterioraram.
IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS DE MELHORIAS DE TQM
Há dois tipos de falhas que afetam a implementação de TQM:
•
•
As iniciativas não são introduzidas e implementadas eficazmente; e
Após a TQM ter sido introduzida com sucesso, ela perde a eficácia no
decorrer do tempo.
Implementação de TQM
Vários fatores influenciaram o sucesso eventual do desempenho dos programas de
melhoria de desempenho, como TQM.
Uma estratégia de qualidade: sem elaborar uma proposta global e os objetivos a
longo prazo de um programa de TQM, é difícil para uma organização saber aonde
está indo. Uma estratégia de qualidade é necessária para fornecer os objetivos e
linhas de ação que ajudam a manter o programa de TQM caminhando numa direção
85
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
coerente com outros objetivos estratégicos da organização. A estratégia de
qualidade deve ter algo a dizer sobre:
•
•
•
•
As prioridades competitivas;
Os papéis e responsabilidades da várias partes da organização;
Os recursos que estarão disponíveis;
A abordagem geral e a filosofia de melhoria.
Melhoria baseada em grupos
Realmente, ninguém pode reconhecer um processo tão bem quanto as pessoas qeu
operam. Os funcionários que trabalham na operação são, frequentemente, aqueles
que conhecem melhor, por exemplo, como parar as máquinas defeituosas ou que
podem prover a maioria dos ajustamentos necessários após uma mudança de
produto. Se o trabalho é realizado por indivíduos isolados, não pode agregar
experiência nem desenvolver aprendizagem mútua.
Treinamento é o centro da melhoria de qualidade
Não é coincidência que muitos programas bem-sucedidos têm um gerente de
treinamento como um dos principais impulsionadores. TQM é, pelo menos em
parte, uma mudança de atitude, de maneira que a tarefa de desenvolvimento é
fundamental. Sem dúvida também há técnicas que os funcionários devem
aprender, mais o objetivo dessas técnicas é apenas funcionar para o objetivo básico
– a eliminação de erros.
TQM perde sua eficácia
Mesmo que o programa de TQM de implementação bem-sucedida não são
necessariamente garantia de que vão continuar trazendo melhoria a longo prazo.
Podem perder a força no decorrer do tempo. Esse fenômeno tem sido descrito de
várias maneiras como desilusão da qualidade e enfraquecimento da qualidade.
PRÊMIOS DE QUALIDADE
A importância da qualidade, e especialmente de TQM, tem sido mundialmente
reconhecida como importante integradora de muitos aspectos de melhoria da
produção. Reconhecendo isso, várias instituições vêm estimulando a melhoria da
qualidade por meio da criação de prêmios de qualidade. Os três prêmios mais
conhecidos são:
•
Prêmio Deming – Foi instituído pela União dos Cientistas e Engenheiros
Japoneses em 1951 e era outorgado no início apenas ás empresas
japonesas. Mais recentemente, passou a ser oferecido também às empresas
estrangeiras bem-sucedidas na aplicação de “controle de qualidade amplo”.
•
Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige – É um prêmio similar ao
prêmio Deming, que foi instituído na américa. O propósito do prêmio era
estimular as empresas norte-americanas a melhorar a qualidade e a
produtividade.
•
Prêmio Europeu de Qualidade – Em 1988, 14 importantes empresas da
Europa Ocidental organizaram a Fundação Européia para a Administração da
Qualidade. O prêmio é atribuído a várias empresas que demonstram
excelência na administração da qualidade.
86
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
DESAFIO DA PRODUÇÃO
Aqui, identificaremos vários desafios-chaves que todos os gerentes, fatalmente,
enfrentarão.
GLOBALIZAÇÃO
O mundo é um lugar menor pra se fazer negócio. Mesmo muitas empresas médias
estão buscando fornecedores e vendendo seus produtos e serviços globalmente.
Um website bem desenhado e uma atitude de risco podem transformar mesmo
pequenas empresas em atores globais. Oportunidades consideráveis surgiram para
gerentes de produção desenvolverem relações tanto com fornecedores como com
consumidores em novas partes do mundo. Algumas pessoas consideram a
globalização como a causa principal de exploração e corrupção de muitos países em
desenvolvimento. Este assunto não pode ser ignorado por gerentes de produção
que produzem produtos e serviços com, e para, parceiros que, cada vez mais, são
globais.
Globalização e decisões das operações
A maioria das decisões de operações que cobrimos neste livro tem dimensão
internacional. Muitas vezes, isso ocorre porque diferentes partes do mundo têm
visões diferentes sobre a natureza do trabalho devido a diversidades culturais.
Assim, por exemplo um trabalho muito repetitivo em linha de montagem pode ser
pouco desejado em partes da Europa do Norte, mais é bem-vindo como fonte de
emprego em outras partes do mundo. Isso significa que as operações devem ser
projetadas para acomodar as reações culturais das pessoas em diferentes partes do
mundo? Provavelmente.
RESPONSABILIADE SOCIAL
A sociedade é composta por organizações, grupos e indivíduos. Cada uma é mais
que simples unidade econômica de troca. Organizações e suas funções de produção
têm responsabilidade pelo bem-estar geral da sociedade que vai além dos
interesses econômicos a curto prazo. No nível do indivíduo, isso significa pensar
tarefas e padrões de trabalho que permitam a indivíduos contribuir com seus
talentos sem serem submetidos a situações de stress desnecessárias. No nível do
grupo, significa reconhecer e tratar honestamente os representantes dos
empregados. Qualquer negócio tem a responsabilidade de não causar danos
conscientemente a indivíduos de seus fornecedores ou demais parceiros comerciais.
O conceito de responsabilidade social permeia a administração da produção. A
responsabilidade social pode ser vista como aplicação ampla de ética no processo
de decisão. Para nossos propósitos, a ética pode ser considerada como a estrutura
de comportamento moral que determina se julgamos uma decisão específica como
correta ou errada. Na administração da produção, como em outras áreas da
administração, os julgamentos éticos não são muito claros. O que pode ser comum
na estrutura ética de uma empresa ou país pode ser considerado como altamente
questionável em outra estrutura. Todavia, há uma agenda emergente de assuntos
éticos aos quais, pelo menos todos os gerentes de produção devem ser sensíveis. A
primeira etapa desse processo de sensibilização é a identificação dos grupos aos
quais um compromisso ético é devido. Esses grupos podem ser classificados como:
consumidores de organização, seus funcionários, fornecedores de materiais e
serviços, comunidade em que opera e os acionistas e proprietários que investem
capital no negócio.
87
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Constantemente os funcionários são expostos à estrutura ética da organização no
decorrer de suas jornadas de trabalho. As organizações têm o dever de prevenir a
exposição de seus funcionários a perigos do trabalho. Isso significa mais do que
prevenir doenças físicas; significa que as organizações devem levar em
consideração a ameaça mais a longo prazo à saúde de seus funcionários, por
exemplo, os danos causados por movimentos contínuos em razão do ciclo de
movimentos do trabalho repetitivo.
RESPONSABILIDADE AMBIENTAL
Menos dramático a curto prazo, mas talvez com conseqüências mais importantes a
longo prazo, é o impacto ambiental de produtos que não podem ser reciclados e
processos que consomem grandes quantidades de energia – da mesma forma
ambos são parte das responsabilidades mais amplas da administração da produção.
A boa notícia é que muitas empresas de maneira geral já começam a reconhecer
suas responsabilidades ambientais, em resposta às pressões de legisladores,
reguladores, consumidores e da comunidade local. A má (ou pelo menos mais
desafiadora) notícia é que os gerentes de produção, junto com aqueles que
desenham produtos e serviços, devem encontrar soluções sensíveis às questões
ambientais.
Decisões operacionais e responsabilidade ambiental
É importante entender que assuntos mais abrangentes como a responsabilidade
ambiental estão intimamente relacionados a decisões corriqueiras tomadas por
gerentes de produção. Muitas decisões dizem respeito ao lixo. Decisões
operacionais durante o projeto de produtos e serviços afetam de maneira
significativa a utilização de materiais a curto prazo, assim como a reciclagem a
longo prazo. O desenho do processo de produção influencia a proporção de energia
e mão-de-obra que são desperdiçadas, e também a produção de refugo. O
planejamento e controle podem afetar a sobra de materiais (embalagens
desperdiçadas por erros de compra, por exemplo), mas também afetam o
desperdício de energia e mão-de-obra. É claro que esforços de melhorias são
focados, em sua maioria, na redução do desperdício. Este é o ponto onde há
coincidência feliz entre as preocupações ambientais e aquelas normais da
administração da produção.
Reduzir o desperdício em todas as suas formas não só é recomendável do ponto de
vista ambiental, como também permite economias para a organização.
RELATÓRIO VERDE
Até o final dos anos 90, relativamente poucas empresas no mundo disponibilizavam
qualquer informação sobre suas práticas e desempenho ecológicos. Atualmente, os
relatórios ecológicos são cada vez mais comuns. Um relatório da firma de auditoria
KPMG estima que (no ano 2000) aproximadamente 35% das maiores corporações
mundiais publicaram relatórios de suas políticas e desempenho ecológicos. Em
parte isso pode ser motivado por um desejo altruístico de causar menores danos ao
planeta.
88
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
89
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
ISO 14000
Outro assunto importante que surgiu nos últimos anos é a introdução do padrão
ISO 14000. Esse padrão tem suas raízes históricas em dois sistemas. O primeiro é
o padrão britânico BS 7750, que foi pensado inicialmente para empresas britânicas.
O segundo foi o Emas (Eco-Management ande Audit Scheme), que é um padrão
voluntário introduzido em vários países da União Européia, o qual finalmente foi
transformado em lei européia. De fato, ambos são muito similares em princípio,
embora tenham pequenas diferenças. Ambos têm um sistema de gerenciamento
ambiental dividido em três seções, que cobrem planejamento inicial,
implementação e avaliação de objetivos. Mesmo tendo tido algum impacto, ficaram
de maneira gerais restritos à Europa. O padrão internacional ISO 14000 permite
que empresas por todo o mundo avaliem de maneira sistemática como seus
produtos, serviços e processos interagem como o meio ambiente.
TECNOLOGIA
Tecnologia sempre foi preocupação importante para os gerentes de produção. São
eles que afinal de contas têm muita influência em sua escolha, implementação e
uso diários. Então, de certo modo, não há nenhuma novidade em dizer que
tecnologia é um dos grandes desafios para a administração de operações. O que faz
com que as coisas sejam diferentes atualmente é o ritmo acelerado da mudança
tecnológica e a maneira com que as tecnologias combinam-se.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
No mundo das idéias populares de administração, a gestão do conhecimento é o
entusiasmo do momento. Muitos livros foram publicados nos últimos anos e
consultorias de administração criaram mercado muito grande para assessoramento
em gestão do conhecimento. Muitas empresas também criaram títulos com nomes
como “Diretor de Gestão do Conhecimento”. Mas como em outros casos esse
interesse é em parte passageiro e em parte um desenvolvimento genuinamente
interessante no pensamento gerencial. O melhor aspecto da moda da gestão do
“conhecimento” é o entendimento por muitas empresas que o conhecimento está
no centro dos seus processos que agregam valor.
Conhecimento explícito e conhecimento implícito
Muito do conhecimento que temos como indivíduo está codificado de alguma
maneira. Ou seja, podemos explicá-lo verbalmente, ou escrevê-lo, ou ainda
expressá-lo de alguma forma matemática. Esse tipo de conhecimento é chamado
conhecimento explícito. Poderemos encontrá-los nas operações, na forma de
documentos, especificações de processos e produtos, sistemas de informação e nos
quadros de avisos das salas de reunião. Nem tudo que “sabemos”, porém, está
escrito ou mesmo verbalizado. Estamos falando não do conhecimento explícito de
como mudar de marcha, como acelerar em uma curva, etc. Referimo-nos também
à maneira como sentimos a necessidade de mudar de marcha, ou de como nos
posicionamos para fazer uma curva levando em conta as condições da estrada.
Esse conhecimento é acumulado ao longo do tempo e é resultado de nossa
experiência de dirigir um carro em particular em uma variedade de circunstâncias.
Achamos difícil expressar isso em palavras. Esse tipo de conhecimento é que
chamamos de implícito. Uma parte daquilo que consideramos habilidade,
experiência e intuição é resultado do conhecimento implícito.
90
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
RESUMO DOS PONTOS PRINCIPAIS.
De onde veio a idéia de administração da qualidade total (TQM)?
•
Embora a administração da qualidade total (TQM) tenha sua origem nos
anos 40 e 50, a expressão foi primeiramente usada, formalmente em 1957
por Feigenbaum. Entretanto, muitas autoridades contribuíram para o
desenvolvimento das idéias. Essas autoridades incluem, além de Figenbaum,
Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby.
•
A ênfase colocada sobre os vários aspectos da administração da qualidade
total varia entre eles, mas as idéias gerais de seus argumentos são
similares.
•
A administração da qualidade total pode ser vista como extensão da
abordagem tradicional da qualidade – o controle da qualidade baseado em
inspeção foi substituído pelo conceito de garantia da qualidade que, por sua
vez, foi também substituído por TQM.
Quais as principais
tradicional e TQM?
diferenças
entre
a
administração
da
qualidade
•
TQM coloca o consumidor na linha de frente no processo de tomada de
decisão para a qualidade. Necessidades e expectativas dos consumidores
são sempre consideradas nas medidas de desempenho em qualidade.
•
TQM adota uma perspectiva que considera a organização em sua totalidade.
A TQM assume que todas as partes da organização têm o potencial de
contribuir positivamente para a qualidade. Fundamental para essa idéia é o
conceito de uma relação interna entre consumidores e fornecedores.
•
TQM coloca considerável ênfase no papel e nas responsabilidades de cada
funcionário de uma organização em influenciar a qualidade. Frequentemente
se encoraja a idéia de dar poder aos indivíduos (empowerment) para
melhorar sua parte da operação.
•
O modelo de custo implícito em TQM é muito diferente do usado nas
abordagens de qualidade mais tradicionais. Tradicionalmente, a ênfase era,
geralmente, colocada na contratação de nível “ótimo” de esforço que
minimizasse os custos do esforço de qualidade. Em contraste, TQM
argumenta que, ao aumentar o custo e o esforço dedicados à prevenção,
haverá redução mais do que equivalente em outros custos. Essa idéia é
resumida na frase “fazer certo na primeira vez”.
•
TQM também põe muita ênfase nas idéias de resolução de problemas e
melhoria contínua.
Qual é o papel da ISO 9000 na TQM?
•
A ISO 9000 e padrões associados ocupam-se dos sistemas e procedimentos
que apóiam a qualidade. Eles existem para assegurar aos compradores de
produtos e serviços que eles foram produzidos de uma maneira que vai ao
encontro dos requerimentos dos consumidores.
•
A ISO 9000 tem recebido críticas por ser exageradamente burocrática e
inflexível.
91
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Quais são os principais assuntos na implementação de iniciativas de TQM?
•
Vários
o
o
o
o
o
o
fatores parecem influenciar o sucesso de TQM. São eles:
A existência de uma estratégia de qualidade bem elaborada;
Apoio da alta direção;
Um grupo de comando para orientar a iniciativa;
Melhorias baseadas em grupos;
Um esquema adequado de incentivo e reconhecimento;
Ênfase em treinamento apropriado.
Como os prêmios e modelos de qualidade contribuem para TQM?
•
Criando uma estrutura focada para organização avaliar seus próprios
esforços de melhoria e administração da qualidade.
•
Várias organizações têm tentado estimular a adoção de TQM, conferindo
prêmios e certificados.
Qual o impacto que a globalização e uma perspectiva cada vez mais
internacional de negócio terão na administração da produção?
•
Globalização é um assunto emotivo. Alguns a vêem como a melhor maneira
de dividir a riqueza do mundo, enquanto outros a vêem como a raiz de
muitos dos males mundiais.
•
Independente de como a vemos, os gerentes de produção são afetados em
todas as áreas de decisão por aspectos da globalização.
•
Até as empresas relativamente pequenas, graças à difusão e alcance da
Internet, podem ter dimensão internacional.
•
A localização internacional é provavelmente o assunto mais importante para
empresas multinacionais, que podem organizar sua rede internacional de
quatro maneiras amplas: configuração no país sede, configuração regional,
configuração global e configurações global e regional combinadas.
Como uma visão mais ampla das responsabilidades sociais pode influenciar
a administração da produção?
•
Responsabilidade social inclui o entendimento dos efeitos das decisões de
administração da produção nas organizações, grupos e indivíduos. Isso
implica considerar mais que as questões econômicas apenas da
administração da produção.
•
Todas as áreas da administração de operações têm dimensão social.
•
Responsabilidade social pode ser vista como a aplicação abrangente da ética
no processo de decisão.
•
Os grupos que são afetados por práticas gerenciais éticas incluem a
organização, os consumidores, o pessoal, fornecedores, a comunidade no
sentido mais amplo e os acionistas da organização.
92
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Por que é importante para a administração de operações tomar com
seriedade suas responsabilidades ambientais?
•
A falha operacional é a causa de grande parte dos terríveis desastres
ambientais.
•
Em sentido mais amplo, todas as decisões de administração de operações
têm algum tipo de impacto ambiental.
•
Cada vez mais, empresas estão fazendo relatórios formais e documentos
que detalham suas práticas ambientais. Os gerentes de produção são
freqüentemente responsáveis por prover essas informações.
•
O sistema de administração ambiental ISO 14000 está sendo adotado por
grande número de organizações. Os gerentes de produção geralmente
estarão encarregados de implementar esses padrões.
Que significam as novas tecnologias para as operações?
•
É praticamente impossível dizer com algum grau de certeza como a
tecnologia vai impactar as operações no futuro. A única certeza é que irá.
•
No entanto, é importante entender que a tecnologia tem impacto muito
grande na vantagem competitiva. Todas as tecnologias com alguma chance
de serem úteis devem ser entendidas em função de seu potencial de fazer
com que as operações sejam melhores ou diferentes em relação aos
concorrentes, ou ambas as coisas.
•
Além do problema óbvio de decidir a melhor tecnologia, existe também uma
dimensão tecnológica para a maioria das áreas de decisão das operações.
•
O conceito de tecnologia revolucionária vê inicialmente as futuras
tecnologias com desempenho abaixo dos requisitos de mercado. No entanto,
considerando-se que a tecnologia avança mais rápido que os requisitos do
mercado, essas tecnologias acabarão ultrapassando o limite mínimo de
aceitação de mercado.
A “gestão do conhecimento” tem papel dentro da administração de
operações?
•
Sim. A administração de operações tanto cria quanto põe em prática o
conhecimento.
•
Conhecimento é diferente de informação ou dados. Conhecimento é
informação organizada em função do contexto e julgamento de valores.
•
Uma distinção importante é aquela entre conhecimento implícito e explícito.
Conhecimento explícito é codificado, enquanto o conhecimento implícito está
embebido em indivíduos que participam das operações.
•
O processo de criação do conhecimento
conhecimento implícito e o explícito.
implica
mover-se
93
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
entre
o
QUESTÕES PARA REFLEXÃO
1. Escolha um dos “gurus da qualidade” e pesquise mais informações sobre ele.
Descreva sua abordagem de qualidade, e suas principais contribuições para
o assunto.
2. Comente como as pessoas da organização podem contribuir para a
qualidade.
3. Tente avaliar o que TQM significa para uma organização, conversando com
um gerente de produção.
4. Obtenha uma cópia da norma ISO 9000 ou equivalente e avalie seu impacto
potencial sobre qualidade.
5. Liste as vantagens e desvantagens para uma organização que está
pensando em se candidatar a um prêmio de qualidade.
6. Comente a seguinte afirmação: “A vida seria consideravelmente mais
simples se nos limitássemos a servir o mercado nacional em vez de
mercados globais”.
7. Comente a seguinte afirmação: “Em breve, todas as organizações serão
globais. A internet vai encarregar-se que isso aconteça”.
8. Você acha que a gestão do conhecimento é apenas uma moda que vai
desaparecer nos próximos anos? Justifique.
9. Tente avaliar maneiras de conseguir que firmas sejam ambientalmente
responsáveis.
10. Escolha um dos Prêmios de qualidade apresentados e pesquise mais sobre o
mesmo.
94
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha
Encerramento
Você acaba de finalizar o estudo sobre “Técnicas de Gestão da Produção”. Mas isso
não significa que seu esforço acaba aqui. Tenha em mente que a formação e o
desenvolvimento da indústria brasileira está em relativo descompasso com as
tendências atuais, em alguns casos, mal acompanhando às demandas que são
feitas em todos os setores. A capacitação empresarial e gerencial precisa ser
aperfeiçoada para poder trabalhar adequadamente em mercados cada vez mais
exigentes em termos de qualidade e inovações.
Ao finalizar esse material, você eu o primeiro passo necessário para trabalhar de
maneira profissional no setor. Aplicando os novos conhecimentos adquiridos ao seu
dia a dia, você poderá impulsionar a produtividade de sua empresa, e ajudar a
reduzir os custos.
Esperamos que você aproveite ao máximo o conteúdo existente aqui, e que as
perguntas elaboradas para sua reflexão tenham ajudado você a perceber o impacto
amplo que uma Gestão de Produção bem feita pode ter dentro da empresa – se
negativo ou positivo, dependerá do seu desenvolvimento.
Obrigado pela Companhia!
E um ótimo desenvolvimento profissional.
95
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo
Fontes e Referências
•
MARTINS, Petrônio G.; CAMPOS, Paulo R. Administração de Materiais e
recursos patrimoniais. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
•
MOREIRA, Daniel. A. Administração da Produção e operações. São Paulo:
Pioneira, 1993.
•
MICHAELI, W. e outros. Tecnologia dos Plásticos. Editora Edgard Blücher
Ltda., São Paulo, 1995. Introdução e Lição 1, p. 1 a 13.
•
ANON. Curso Básico Intensivo de Plásticos. Jornal de Plásticos, Niterói,
1997.
•
SLACK, N. Administração da produção Operations management. Editora
Atlas, São Paulo, 1997
•
Fleury, A. e Fleury, M. T. (2000). "Estratégias empresariais e formação de
competências: montando o quebra cabeças caleidoscópico da indústria
brasileira". São Paulo, Editora Atlas
96
Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo