Integração da Cadeia de Suprimentos, técnicas e sua Importância para o Alcance de
Vantagem Competitiva: Um Estudo de Caso Bibliográfico-Corporativo da Dell
Computer Corporation
Janaína dos Santos Pereira Simões
Administradora Graduada pela Faculdade
Mauricio de Nassau - PE
Emerson de Souza Barros
Professor do Departamento de Administração
da Faculdade Mauricio de Nassau – PE
Mestre (UFPE)
RESUMO:
O objetivo deste trabalho é conhecer a atuação da empresa Dell em termos de integração da
cadeia de suprimentos, verificando suas estratégias para conseguir vantagem competitiva. Na
nova visão adotada para gerenciar a cadeia de suprimentos é necessário ter um amplo
conhecimento sobre as necessidades da empresa, além disso, se faz necessário conhecer o
processo produtivo e as necessidades do cliente final. Este estudo classifica-se como pesquisa
bibliográfica, pois é um estudo sistematizado publicado em livros, revistas, jornais e redes
eletrônicas. A pesquisa em questão é também estudo de caso, pois é circunscrito a uma ou
poucas unidades. “O modelo Dell de negócios” é tema de interesse de diferentes setores
industriais por não possuir quase estoque, não produzem seus produtos e não possuem lojas.
Portanto conclui-se que o contínuo andamento do processo produtivo é garantido através de
parcerias com um seleto grupo de fornecedores que garantem a qualidade do produto. Pois o
planejamento e acompanhamento da cadeia de suprimentos, adequadamente ajustados às
necessidades corporativas, podem auxiliar efetivamente na melhoria da cadeia de
suprimentos.
Palavras - chave: Cadeia de Suprimentos; Gerenciamento; Vantagem Competitiva.
ABSTRACT:
The objective of this work is to know the company's performance in terms of integrating
Dell's supply chain, checking their strategies to achieve competitive advantage. In the new
vision adopted to manage the supply chain is necessary to have a broad understanding of
business needs, in addition, it is necessary to know the production process and the needs of
the customer. This study is classified as literature, it is a systematic study published in books,
magazines, newspapers and electronic networks. The research in question is also a case study
because it is limited to one or a few units. "The Dell business model" is the theme of interest
for different industrial sectors have almost no stock, do not produce their products and do not
have stores. Therefore we conclude that the continuous progress of the production process is
ensured through partnerships with a select group of suppliers to ensure product quality. For
planning and monitoring of the supply chain, properly adjusted to business needs, can help
effectively in improving the supply chain.
Keywords: Supply Chain; Management; Competitive Advantage.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
1. INTRODUÇÃO
Há bem pouco tempo atrás o controle do processo produtivo nas organizações estava
sendo observado isoladamente e as etapas consideradas importantes para o abastecimento
final foram ficando de lado, como por exemplo, o gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Visando sanar algumas deficiências do processo produtivo, foram ao longo de alguns
anos sendo implementadas estratégias de fabricação utilizando métodos inovadores, tais como
produção enxuta, kanban, just-in-time, gerenciamento da qualidade que permitiram até certo
ponto reduzir os custos operacionais e tornando as organizações mais competitivas. Partindo
desse pressuposto as organizações descobriram que o gerenciamento eficaz da cadeia de
suprimentos seria o próximo desafio empresarial para aumentar suas receitas e obter uma
maior participação de mercado (market share) evitando assim consequências desagradáveis
aos negócios tais como prejuízos financeiros, gastos que não agregam valor e insatisfação dos
Clientes.
A gestão da cadeia de suprimentos eficiente é baseada na integração entre
fornecedores, fabricantes, depósitos, armazéns, cliente final e ainda abrangem as atividades da
empresa desde o nível estratégico, tático e operacional. Sugere-se que as formações de
alianças estratégicas podem ter um impacto significativo na cadeia de suprimentos.
Este artigo se justifica uma vez que o gerenciamento da cadeia de suprimentos vem
despertando o interesse da alta gerência das maiores e mais modernas empresas no âmbito
mundial, como resultados de sua implantação conseguem uma redução nos custos
operacionais, redução de tempo, agilidade nas entregas, previsão de vendas, melhoria dos
serviços e satisfação dos clientes.
Antes se acreditava que um bom gerenciamento era baseado em grandes volumes de
produção e estoque muito superiores ao desejado pela empresa, favorecendo a segurança de
não faltar matéria-prima para atender ao fluxo da produção. Mas foi observado que durante a
produção por diversas vezes ocorriam paradas por falta de algum item essencial da produção.
Na nova visão adotada para gerenciar a cadeia de suprimentos é necessário ter um
amplo conhecimento sobre as necessidades da empresa, além disso, se faz necessário
conhecer o processo produtivo e as necessidades do cliente final.
Justifica-se também porque através da integração da cadeia de suprimentos podemos
interligar todos os departamentos de uma organização, obtendo e repassando informações
essenciais aos processos que são compartilhados de forma corporativa, obtendo uma maior
participação de mercado (market share) e proporcionando aumento de suas receitas.
E mais ainda atualmente os clientes estão mais exigentes e os mercados cada vez mais
globalizados, competitivos, instáveis e dinâmicos, fazendo com que as organizações se
diferenciem por suas alianças estratégicas.
As organizações que adotam políticas de gestão conseguem dar respostas mais
eficazes e permite conhecer as atividades que não agregam valor optando assim por uma
terceirização já que não atendem as necessidades de operação.
Ampliando a visão da gestão da cadeia de suprimentos permite gerenciar as principais
necessidades da empresa deixando assim de realizar suas atividades de forma fragmentada e
ineficaz, ganhando rapidez em relação aos concorrentes.
As empresas não devem utilizar abordagens isoladas, pois a atuação baseada em
aglomerados facilitam a competição em determinado campo, podendo também se interligarem
através de conexões vitais como clientes e fornecedores.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
Na atual economia globalizada algumas empresas utilizam como forma de competição
o capital, mão-de-obra, matéria-prima, tecnologia da informação, tecnologia da comunicação
e localização em subúrbios ou países diferentes.
A vantagem competitiva provem da habilidade das organizações em cumprir as
atividades essenciais a um custo total inferior aos seus concorrentes ou em desempenhar
atividades exclusivas de maneira restrita que agregue valor para o cliente e que não seja
relacionado valor adicional ao preço. Esta vantagem pode ser adquirida através da eficiência
operacional (práticas gerenciais) e da estratégia (aquisição de insumos em âmbito mundial e
transferência de conhecimentos).
Na administração do novo milênio as organizações se baseiam na eficiência; economia
de escala; trabalhos em equipe; atuação em mercados globais; foco nas necessidades dos
clientes; no conhecimento; na comunicação rápida e intensiva com membros, fornecedores e
clientes.
Também é importante estudar as empresas que aplicam de forma correta a cadeia de
suprimentos, pois conseguem ter um aumento em sua excelência operacional e inovação.
A Revista AMR Research publicou um artigo intitulado “The AMR Research Supply
Chain Top 25 for 2009” baseado em uma pesquisa anual com base na opinião de analistas,
retorno sobre ativos, inventário e o crescimento da receita realizada com empresas que melhor
utilizaram a cadeia de fornecimento no ano de 2009. O ranking foi composto por vinte e cinco
empresas, de um total de 242 empresas de diferentes setores, sendo que as cinco primeiras
foram a Apple, Dell, Procter & Gamble, IBM e Cisco Systems pois souberam monitorar suas
demandas e durante o momento de econômica em declínio ajustaram a sua produção.
Durante os últimos seis anos de relatório publicado pela AMR Research sobre quais as
empresas que melhor representam a utilização da Cadeia de Suprimentos, a empresa que
permaneceu dentre as cinco primeiras foi a Dell Computer Corporation.
Portanto formatou-se o seguinte problema de pesquisa: Como ocorre a integração da
cadeia de suprimentos (supply chain), as técnicas utilizadas e sua importância para o alcance
de vantagem competitiva na empresa Dell?
De posse dessa problemática, delineou-se no trabalho o objetivo de conhecer a atuação
da empresa Dell em termos de integração da cadeia de suprimentos, verificando suas
estratégias e técnicas para conseguir vantagem competitiva.
2. ABORDAGEM METODOLOGICA
Considerando-se o critério de classificação de pesquisa proposto por Vergara (2006,
p.50) quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se:
a)quanto aos fins – trata-se de uma pesquisa metodológica, pois pretende expor as
razões do sucesso das empresas que possuem a cadeia de suprimentos integrada como
vantagem competitiva.
b)quanto aos meios – trata-se de pesquisa, ao mesmo tempo, bibliográfica e estudo de
caso.
Classifica-se como pesquisa bibliográfica, pois é um estudo sistematizado publicado
em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral.
Vergara (2006, p.48)
Como pesquisa metodológica é o estudo que se refere a instrumentos de captação ou
de manipulação da realidade. Está, portanto, associada a caminhos, formas, maneiras,
procedimentos para atingir determinado fim. Vergara (2006, p.47)
A pesquisa em questão é também estudo de caso, pois é circunscrito a uma ou poucas
unidades, entidades essas com pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
ou mesmo país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ser ou não ser realizado
no campo. Vergara (2006, p.49)
A amostra foi definida pelo critério de acessibilidade Vergara (2006, p.51), longe de
qualquer procedimento estatístico, pois seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles.
Para compor a amostra foi selecionada a empresa Dell.
Na pesquisa bibliográfica, buscou-se estudos sobre atitudes, mudanças e relação entre
empresas e fornecedores na cadeia de suprimentos. Foram pesquisados livros, dicionários,
periódicos, teses e dissertações. Como resultado da pesquisa espera-se uma melhor
compreensão sobre a integração da cadeia de suprimentos independente do setor de sua
atuação.
Os dados encontrados são essencialmente levantados por terceiros e trazem reflexões,
argumentações, interpretações, análise de casos notórios ou não e conclusões desses autores.
Extrairemos através dos elementos práticos a conclusão por meio das publicações
A metodologia escolhida para esta pesquisa apresenta algumas dificuldades e
limitações quanto à coleta e tratamento de dados:
• Um fator limitante esta relacionado às dimensões da Dell. Sua distribuição espacial
devido a uma atuação virtual.
• Outro fator diz respeito à realização de pesquisa documental e de campo. Antecipando
eventuais dificuldades em conseguir autorização.
A investigação desenvolveu-se em cinco etapas distribuídas no período de 01 de
janeiro a 30 de abril de 2011, como segue:
a)
1ª etapa: pesquisa bibliográfica que permitiu a coleta de dados.
b)
2ª etapa: elaboração dos conceitos
c)
3ª etapa: análise das informações
d)
4ª etapa: atuação da empresa no que se refere o assunto e elaboração do estudo
de caso
e)
5ª etapa: Considerações finais e revisão do texto
3. REVISÃO DA LITERATURA
Neste tópico serão abordados os conceitos teóricos relevantes, juntos auxiliarão no
entendimento da formação da vantagem competitiva da empresa em estudo.
3.1. Administração
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister
(suborninação ou obediência) e significa originalmente aquele que realiza uma função sob o
comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. Chiavenato (2006, p.02)
Administração significa planejar o que será feito, preparar o futuro que virá botar
ordem nas coisas, alinhar recursos, tecnologias e competências, convergir tudo isso em
direção a um objetivo predeterminado, fazer as coisas acontecerem, criar condições para gerar
valor e criar riqueza, atender às expectativas de todos os grupos de interesses (stakeholders)
envolvido monitorar continuamente o desempenho e, sobretudo, oferecer resultados.
Chiavenato (2006)
O conceito amplo e compreensivo de Administração – como um conjunto de processos
entrosados e unificados – abrange aspectos que a organização por si só não envolve, tais como
a previsão, comando e controle mencionado por Chiavenato (2006, p.52).
A origem da palavra Gestão advém do verbo latino gero gessi, gestum, gerere, cujo
significado é levar sobre si, carregar, chamar a si, executar, exercer e gerar. Desse modo,
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
gestão é a geração de um novo modo de administrar uma realidade, sendo, então, por si
mesma, democrática, pois traduz a ideia de comunicação pelo envolvimento coletivo, por
meio da discussão e do diálogo. Dalberio (2008, p.03)
Administração tem sua origem no latim administrare, e tem aplicação especifica no
sentido de gerir um bem, defendendo os interesses dos que o possuem: administrar apresenta
– se como aplicação de gerir; administração pode ser mais utilizada para denotar atividades da
administração pública. Minotto (2002, p.26)
Gestão tem sua origem no latim gerere, e significa conduzir, dirigir ou governar:
gestão está associada ao segmento empresarial: administração de empresas. Minotto (2002,
p.26)
Segundo Maranaldo apud Santos (2001, p.19), Administração Participativa é o
conjunto harmônico de sistemas organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam
e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais
(capital, informação e recursos humanos), obtendo, através dessa o total comprometimento
com os resultados, medidos como eficiência, eficácia e qualidade”.
Severo Filho (2006, p.12), Administração é anter o ambiente interno e externo a
empresa, onde indivíduos, em grupos organizados, possam trabalhar eficientemente com
vistas à consecução de metas do grupo.
Stoner & Freeman (1999, p.05), Administração é o processo de planejar, organizar,
liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os
outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos.
3.2. Administração da Produção
Chase, Davis & Aquilino (2000, p.24), Administração da Produção pode ser definida
como a gestão do processo de conversão que transforma insumos, tais como matéria-prima e
mão -de- obra, em resultados na forma de produtos acabados e serviços.
Chase, Davis & Aquilino (2000, p.24), Administração da Produção pode ser definida
como o gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a obtenção dos produtos
e serviços de uma organização.
Chase, Aquilino & Jacobs (2005, p.22), Administração da Produção (AP) é o projeto,
a operação e a melhoria dos sistemas que criam e distribuem os principais produtos e serviços
de uma empresa.
Fusco (2003, p.25), define formalmente a Administração da Produção e Operações: é
o projeto, a operação como sendo “o campo de estudos dos conceitos e técnicas aplicáveis à
tomada de decisões na função de produção ou operações”. Os conceitos e técnicas a que o
autor se refere dizem respeito às funções administrativas clássicas, ou seja, planejamento,
organização, direção e controle, em suas partes especificamente aplicadas às atividades de
produção e operação.
Gaither (2004, p.05), define que Administração da Produção e Operações (APO) é a
administração do sistema de produção de uma organização, que transforma os insumos (são as
despesas com investimentos que contribuem para a obtenção de um determinado resultado,
mercadoria ou produto até o acabamento ou consumo final) nos produtos e serviços da
organização.
3.3. Administração de Materiais
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
O termo materiais é empregado para identificar o estoque que está sendo movimentado
para dentro da empresa, independentemente de seu estágio com relação à revenda. Bowesox
& Closs (2008, p.45)
Garcia, Melhado & Kritz (1998, p.08), A Administração de material trata de todas as
etapas de movimentação e de guarda desses materiais, visando garantir que o investimento em
estoques seja de rentabilidade segura, em termos de lucro e de atendimento às metas da
organização.
Gurgel (2001,p.05) definiu administração de materiais como sendo atividade que
planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material,
partindo das especificações dos artigos a comprar até a entrega do produto terminando ao
cliente.
Costa (2006, p.18), Administração de materiais “é o conjunto de atividades que visam
garantir o fluxo contínuo e uniforme das compras, produção e vendas de mercadorias e
serviços”.
Costa (2006, p.18), Administração de materiais “é um conjunto de ações que visam
dar continuidade aos suprimentos necessários à manutenção das atividades da empresa”.
Costa (2006, p.18), Administração de materiais “consiste na ação conjunta das
atividades de compra, armazenamento, produção e vendas, com fins de manter as atividades
da empresa, estas, por sua vez, em sintonia com as atividades financeiras e contábeis”.
Severo Filho (2006, p.14), Administração de recursos materiais é um conjunto
ambiental constituído por todos os órgãos da empresa, interagindo entre si, proporcionando
condições necessárias a uma atuação integrada e eficiente, com objetivo de atender
convenientemente às necessidades operacionais da empresa.
Severo Filho (2006, p.15), Administração de recursos materiais é utilizar os princípios
básicos de administração, com um padrão de qualidade sistemática, com a finalidade de bem
aplicar os recursos financeiros e materiais, destinados às atividades operacionais de uma
organização, seja de natureza industrial, comercial ou de serviços.
3.4. Logística
É imperativo para o entendimento da vantagem competitiva de uma empresa, A
definição para Ballou (1993, p.24), a logística empresarial trata de todas as atividades de
movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição
da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que
colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço
adequados aos clientes a um custo razoável.
Para Gomes (2004, p.01), a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a
aquisição, a movimentação e o armazenamento de materiais, peças e produtos acabados (e os
fluxos de informação correlatos) por meio da organização e dos seus canais de marketing, de
modo a poder maximizar as lucratividades presentes e futuras com o atendimento dos pedidos
a baixo custo.
Bowesox & Closs (2008, p.37), a competência logística é alcançada pela coordenação
de (1) um projeto de rede; (2) informação; (3) transporte; (4) estoque; (5) armazenagem,
manuseio de materiais e embalagem.
Para Christopher (2007, p.03), Logística é o processo de gerenciamento estratégico da
compra, do transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados
(além dos fluxos de informação relacionados) por parte da organização e de seus canais de
marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura sejam maximizadas mediante a
entrega de encomendas com o menor custo associado.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
Segundo o Conselho de Gestão da Logística (CML) apud Moura (2004, p.173),
Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e
economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados, bem
como serviços e informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de atender as necessidades e explicativas do cliente e/ou
consumidor”.
Para Pozo (2004, p.28), a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a
aquisição, a movimentação e a armazenagem de materiais, peças e produtos acabados e,
também, seus fluxos de informações através da organização e seus canais, de modo a poder
maximizar as lucratividades presente e futura mediante atendimento dos pedidos a baixo custo
e a plena satisfação do cliente.
3.4.1. Logística Reversa
Segundo Gomes (2004, p.140), a logística de fluxos de retorno, ou logística reversa
visa à eficiente execução da recuperação de produtos. Tendo como propósitos a redução, a
disposição e o gerenciamento de resíduos tóxicos ou não-tóxicos.
Leite (2009, p.17), a logística reversa como área da logística empresarial que planeja,
opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de
pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais
de distribuição reversos, agregando-lhes valores de diversas naturezas: econômico, de
prestação de serviços, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, dentre outros.
3.4.2. Cross-Docking
Moura (2004, p.167), “Cross-Docking: operação de consolidação em que as
mercadorias passam nos armazéns diretamente do cais de entrada para o cais de saída, sem
armazenamento e com operações de manuseio reduzidas ao mínimo, o que requer estreita
sincronização dos movimentos de entrada e de saída. A combinação dos conceitos Just in
Time é designada Marge in Transit (Ligação em Trânsito)”
De acordo com Kinnear apud Pires (2004, p.244), o termo Cross-Docking tem origem
no modal marítimo e no ferroviário e começou quando grandes navios atracados em portos
passaram a descarregar suas cargas “over the dock”, ou seja, passaram a descarregar
diretamente em outros pequenos navios, barcos ou vagões ferroviários.
Severo Filho (2006, p.293), “Cross-Docking é uma operação de rápida movimentação
de produtos acabados para expedição, entre fornecedores e clientes. Chega e sai
imediatamente”
De forma simples podemos definir o Cross-Docking como uma prática que visa evitar
armazenagens desnecessárias (que representam grandes fontes de desperdício) em centros de
distribuição ou em locais que trabalham como tal. Pires (2004, p.244).
3.4.3. Just in Sequence
Um refinamento posterior do processo JIT (Just-in-time) em que as partes são
entregues não só no tempo e nas quantidades certas, mas são sincronizadas com a
programação do cliente, ou seja, se adéquam ao próprio fluxo do produto do cliente com a
eliminação completa do estoque necessário para a montagem do próximo produto. Ribeiro
(2008, p.06).
Pires (2004, p.247), “Just in Sequence – JIS” É uma prática logística contemporânea,
voltada ao processo de abastecimento (inbound), e que pode ser considerada uma evolução do
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
processo de abastecimento dentro da lógica do just in time (prover o cliente com a coisa certa,
na quantidade certa e no momento certo). O JIS acrescenta a questão da entrega na sequência
certa. As entregas JIS geralmente envolvem itens de alto valor agregado e que são entregues
diretamente ou ao lado de linhas de montagens finais.
3.5. Cadeia de Suprimentos
Podemos considerar as expressões Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) ou Rede de
Suprimentos (Supply Network) depende do referencial utilizado.
Para Christopher (2007, p.05), sugeriu uma definição mais precisa como sendo
“uma rede de organizações conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente, em
regime de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matériasprimas e informação dos fornecedores para os clientes finais”.
Segundo o dicionário da American Production Inventory Control Society –
APICS apud Pires (2004, p.48), uma cadeia de suprimentos (supply chain - SC) pode ser
definida como os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a
fonte até o ponto de consumo do produto acabado.
Para o Supply Chain Council apud Pires (2004, p.48), uma cadeia de suprimentos
abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um ponto final, desde o
(primeiro) fornecedor do até o (último) cliente do cliente. Quatro processos básicos definem
esses esforços que são o Planejar (Plan), o Abastecer (Source), o Fazer (Make) e o Entregar
(Delivery).
Para Quinn apud Pires (2004, p.48), uma cadeia de suprimentos pode ser definida
com todas as atividades associadas com o movimento de bens desde o estágio de matériaprima até o usuário final.
Para Lee e Billington apud Pires (2004, p.48), uma cadeia de suprimentos
representa uma rede de trabalho (network) para as funções de busca de material, sua
transformação em produtos intermediários e acabados e a distribuição desses produtos
acabados aos clientes finais.
Já Lummus e Albert apud Pires (2004, p.48) relatam que uma cadeia de
suprimentos é uma rede de entidades (fornecedores, transportadores, fábricas, centros de
distribuição, varejistas e clientes finais) na qual o material flui.
Segundo Christopher apud Pires (2004, p.48) define a cadeia de suprimentos
como uma rede de organizações que estão envolvidas através das ligações a jusante
(downstream) e a montante (upstream) nos diferentes processos e atividades que produzem
valor na forma de produtos e serviços liberados ao consumidor final.
Para Mentzer et al apud Pires (2004,p.48) definem uma cadeia de suprimentos
como conjunto de três ou mais entidades (organizações ou indivíduos) diretamente envolvidas
nos fluxos a montante ou a jusante de produtos, serviços,financeiro e de informações, desde a
fonte primária até o cliente final.
3.6. Gestão da Cadeia de Suprimentos
No inicio da década de 90, começou a ser desenvolvido o conceito gerencial chamado
de Supply Chain Management, sendo considerado por alguns profissionais na época como
uma extensão do conceito da logística integrada.
Dizemos que o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GSM, do inglês supply
chain management) é um termo recente que destaca as interações logísticas que ocorrem entre
as funções de marketing, logística e produção no âmbito do canal de fluxo de produtos.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
Para Christopher (2007, p.04), define gerenciamento da cadeia de suprimentos como
sendo “a gestão das relações a montante e a jusante com fornecedores e clientes, para entregar
mais valor ao cliente, a um custo menor para a cadeia de suprimentos como um todo”.
Para Christopher (2007, p.13), “a cadeia de suprimentos representa uma rede de
organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividade que
produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados nas mãos do consumidor
final”.
Segundo Gomes (2004, p.143), a gestão da cadeia de suprimentos é o controle de
materiais, informação e finanças dentro do processo que vai do fornecedor ao consumidor,
passando por fabricante, atacadistas e varejistas.
Para Pires (2004, p.70), no contexto do gerenciamento da cadeia de suprimentos
definiu como sendo “Um modelo gerencial que busca obter sinergias através da integração
dos processos de negócios chaves ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo principal é
atender ao consumidor final e outros stakeholdres da forma mais eficaz e eficiente possível,
ou seja, com produtos e/ou serviços de maior valor percebido pelo cliente final obtido através
do menor custo possível”.
O Supply Chain Management trouxe a mudança no desenvolvimento da visão de
competição no mercado atual, então Pozo (2004, p.29) diz que seu objetivo básico é
maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de
forma a atender ao consumidor final mais eficientemente através da redução dos custos.
Moura (2004, p.175) ressalta que o Supply Chain Management ou Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos é a ciência que visa unir todas as fases do processo da cadeia de
suprimentos, com o intuito de otimizar os métodos etapas de produção: compras e
suprimentos, inventário, administração, previsões, armazenagem, transporte e entrega de
produtos.
A definição utilizada por Simchi-Levi et al (2003,p.28), para gestão da cadeia de
suprimentos é semelhante a definição de gestão de logística dada pelo Conselho de Gestão da
Logística: “O processo de planejar, implantar e controlar o fluxo e armazenamento eficiente e
eficazes de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações
relacionadas, desde o ponto de origem ao ponto de consumo, com o propósito de se adaptar às
necessidades do cliente.”
Simchi-Levi et al.(2003,p.27), definiu a gestão de cadeias de suprimentos como sendo
é um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores,
fabricantes, depósitos, armazéns de forma que a mercadoria seja produzida e distribuída na
quantidade certa, para a localização certa e no tempo certo, de forma a minimizar os custos
globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o nível de serviço desejado.
3.7. Administração Participativa
Administração Participativa é uma filosofia que exige que o processo organizacional
de tomada de decisões seja feito de forma que os recursos e responsabilidades necessários
sejam estendidos até o nível hierárquico mais apropriado. Ferreira (2006, p.129)
Maximiano (2006), “Administração participativa é uma filosofia ou doutrina que
valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a administração das
organizações.”
De acordo com o SEBRAE apud Ricca (2007, p.30), a administração participativa é
uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar
decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
3.7.1. Outsourcing
Segundo Chiavenato (2006, p.337) Outsourcing também chamada de Terceirização
ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que
possa fazê-la melhor e mais barato.
Segundo Gomes (2004, p.134), o Outsourcing é uma prática em que parte do conjunto
de produtos e serviços utilizados por uma empresa (na realização de uma cadeia produtiva) é
providenciada por uma empresa externa, em um relacionamento cooperativo e
interdependente.
Pozo (2004, p.30) o Outsourcing é a ação em que parte do conjunto de produtos e
serviços utilizados pela empresa, dentro de uma cadeia produtiva, é providenciada por uma
terceira empresa num relacionamento colaborativo e interdependente.
Ainda Pozo (2004, p.30) diz que o Outsourcing é em sua essência uma relação de
parceria e cumplicidade muito forte e de extrema lealdade com um ou mais fornecedores da
cadeia produtiva com visão estratégica.
3.7.2. Postponement
A palavra inglesa Postponement que significa deixar para o último instante possível a
execução de determinada tarefa, por conveniência operacional. Bowesox & Closs (2008,
p.23).
Na essência, o Postponement consiste em adiar o máximo possível qualquer
deslocamento e/ou configurações final de produtos e serviços na cadeia de suprimentos, ou
seja, a ordem é aguardar o comprometimento final até o momento exato da definição do
pedido do cliente. Csillag & Sampaio (2006,p.05)
Um conjunto atual de empresas, como alguns produtores globais de computadores,
praticam três formas de postergação, caracterizado a prática de manufatura de postergada.
Como: Postergação de Tempo onde postergam ao máximo alguns processos produtivos até
que o pedido do cliente seja firmado; Postergação de Forma algumas especificações finais e
regionais dos clientes são contempladas pouco antes da entrega do produto, como o conhecido
caso da voltagem e/ou frequência de trabalho de produtos eletrônicos e Postergação de Lugar
na medida do possível os produtos são enviados para centros de distribuição gerais ou globais,
obtendo-se assim uma clara concentração de estoques e de movimentação de cargas
consolidadas. Pires (2004, p.167).
De acordo com Bowesox & Closs; Csillag & Sampaio e Pires, A prática de adiar a
execução de operações finais em processos de fabricação mais flexíveis permite que os
produtos em sua forma básica tenham seus estoques descentralizados por instalações capazes
de finalizar operações de mistura, montagem e embalagem é conhecida como Postponement
(adiamento) de manufatura.
3.7.3. Efficient Consumer Response (ECR)
A Resposta Eficiente ao Consumidor, conhecida em inglês por Efficient Consumer
Response (ECR), representa um esforço de otimização da cadeia logística iniciado nos EUA
em 1993, com o objetivo de melhorar a satisfação do cliente final através da construção de
uma cadeia de suprimentos mais ágil, com mais qualidade entre fabricantes, distribuidores e
varejistas a um menor preço para o consumidor. (Tallange, 2010)
O Efficient Consumer Response (ECR) ou Resposta Eficiente ao Consumidor trata-se
segundo a Associação ECR Brasil de “uma estratégia na qual o varejista, o distribuidor e o
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
fornecedor trabalham muito próximos para eliminar custos excedentes da cadeia de
suprimentos e melhor servir ao consumidor”. (ECR BRASIL, 2010)
O ECR visa a um atendimento melhor das reais demandas dos clientes através de um
sistema de reposição automática dos estoques consumidos nos pontos de venda. Pires (2004,
p.167)
De acordo com Moura (2004, p.197), Efficient Consumer Response é uma estratégia
produtiva, com a qual distribuidores e fornecedores fazem esforços conjunto para oferecer
mais valor aos consumidores de produtos mercearis.
3.7.4. Followsourcing
De forma resumida, o Followsourcing pode ser entendido como uma estratégia e/ou
política de abastecimento que “força” alguns fornecedora-chave (Key suppliers) a
acompanhar a empresa cliente ao redor do globo para poder atender-lhe com um padrão e
escala global. Pires (2004, p.101)
3.8. Vantagem Competitiva
Para Chiavenato (2006, p.316), As principais vantagens competitivas são:
1. Qualidade: traduz a capacidade que a empresa tem de fazer as coisas certas, de acordo com
as necessidades e aspirações do cliente, evitando perdas e retrabalho; 2.Velocidade: significa
produzir mais rapidamente determinado produto ou serviço, bem como responder mais
prontamente às mudanças de necessidades dos clientes; 3.Confiabilidade: é a capacidade de
atender seus pedidos pontualmente e de oferecer produtos e serviços de acordo com as
aspirações dos clientes; 4.Flexibilidade: significa provocar ações para mudar a estrutura e a
cultura vigente a fim de oferecer produtos e serviços de maneira rápida e eficaz e 5.Custo:
traduz a capacidade que a empresa tem de tornar as coisas mais baratas.
De acordo com Michel Porter apud Moura (2004, p.178) as vantagens competitivas
podem ser alcançadas através das reduções de custos ou por meio de uma diferenciação
estratégica de uma cadeia global de suprimentos, que ofereça vantagens de melhores custos,
garantia dos prazos de entrega e agregação de valor no nível de serviços ao cliente.
Já Pozo (2004, p.28) a base da vantagem competitiva fundamenta-se, primeiramente
na capacidade de a empresa diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em
segundo lugar, pela capacidade de operar a baixo custo e, portanto, oferecendo maior
satisfação ao cliente e proporcionando melhor retorno ao negócio.
4. ESTUDO DE CASO
4.1. Caso DELL (Logística Estratégia e Cadeia de Suprimentos)
“O modelo Dell de negócios” é tema de interesse de diferentes setores industriais por
não possuir quase estoque, não produzem seus produtos e não possuem lojas.
A organização Dell Computer Corporation, uma empresa de computadores de uso
pessoal e corporativo, foi fundada em 1984, com plano arrojado fazendo negócios diretamente
para o cliente; eliminando revendedores, distribuidores, varejistas, atacadistas, em sua cadeia
de suprimentos, garantindo uma relação sem precedentes entre o cliente e o fabricante;
relação essa que permite estender o ciclo de vida do produto e prioriza a satisfação do cliente.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
Beneficia-se do conhecimento adquirido por seus parceiros da área de tecnologia e seus
parceiros se beneficiam pelo retorno em vendas e suporte tecnológico.
Michael Dell tornou on line o negócio da Dell em 1994. Três anos depois apresentava
um catalogo eletrônico que permitia aos clientes adquirir computadores pela internet. Mas até
a metade do ano 2000, a Dell reduziu seus custos com pedidos via funcionários. Investiu na
construção do seu próprio canal direto com o cliente, podendo visualizar informações e assim
conseguindo responder as mudanças com maior rapidez.
O mesmo chama esse modelo de negócios de “integração virtual”, onde a empresa está
voltada ao consumidor individual e integra a cadeia de suprimentos com foco mais no fluxo
de informação do que no tradicional fluxo físico de materiais.
A filosofia de negócios se baseia em construir sob encomenda (built-to-order)
combinada com exigências dos clientes. Por possuir uma estrutura de manufatura flexível e
administração de estoques permite atender rapidamente a pedidos únicos de diferentes
tamanhos e complexidade.
A Dell acredita numa abordagem baseada na relação direta com o cliente, uma
estratégia de distribuição e foco em operar eficientemente. Como resultado possuem produtos
com qualidade elevada, alta flexibilidade, custos reduzidos, entrega rápida, capacidade de
adaptação da produção.
A Dell oferece uma solução personalizada para atender suas necessidades seja
empresa ou de uso pessoal. Através do site o cliente pode ter uma resposta imediata sobre
configurações e preços do produto, isso possibilita que a Dell crie uma configuração
personalizada para todo comprador. Seus produtos são customizados e montados por módulos
após confirmação da compra, enviado ao centro de distribuição para logística para finalização
do produto através de um fornecedor externo (merge-in-transit) e o produto deve ser entregue
em cinco dias úteis. Os tempos do pedido até o carregamento dos caminhões de entrega
correspondem há 36 horas. Os componentes para confecção dos computadores estão a cerca
de 15 metros da linha de produção. Possuem ainda um plano diferenciado para grandes
clientes sendo o produto entregue na porta do cliente dentro de 48 horas a partir do pedido.
Um artigo da Harvard Business Review (HBR on POINT,2003), relata que atualmente a Dell
possui uma faixa de 64 a 100 giros de estoque por ano, o que representa mais de duas ou três
vezes o valor adotado por seus concorrentes.
A estratégia competitiva e dinâmica da empresa Dell, tem como meta ser fabricante
com baixos custos e usam os estoques para se tornar mais eficientes, reduzindo a utilização de
armazenagem centralizada tendo uma capacidade crucial na cadeia de suprimentos.
Na Dell com relação à SCM podemos destacar a aplicação da prática do Postponement
(postergação) ao longo da cadeia de suprimentos; extensivo grau de Outsourcing
(terceirização) na cadeia de suprimentos; integração virtual da cadeia de suprimentos através
da construção de parcerias de longo prazo e do compartilhamento de informações on line (em
termos de demanda e níveis de estoque), com restrito número de fornecedores que são os
líderes em tecnologia e qualidade.
São considerados pontos-chaves presente neste modelo de negócios: realizar vendas
diretas aos clientes finais através de um canal direto de comunicação como Call Centers e da
internet; relacionar-se com grupo seleto e flexível base em torno de quarenta fornecedores
responsável por 90% das suas necessidades de materiais; promover uma política de
Followsourcing com seus fornecedores; possuir canais de atendimento e de distribuição
totalmente integrados para poder conceber produtos e serviços que satisfazem a cada
categoria de cliente final; conseguir maior redução de custos e maior velocidade no
lançamento de novos produtos (time to market); eliminar estoques de produtos acabados.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
Características marcantes no modelo Dell como: coordenação de atividades que
agregam valor aos clientes finais; agilidade de atendimento; estratégia de segmentação no
atendimento ao mercado em especial entre clientes pessoa física e jurídica; criação de canais
diretos de venda com os clientes finais; não existência de distribuidores ou varejistas; uso da
tecnologia para customização dos produtos pelos próprios clientes; uso da tecnologia da
informação empregada para apresentar os níveis de estoque e reabastecimento em tempo real;
valorização única cliente (instalação de softwares evitando perda de tempo); canais de
comunicação direto com cliente possibilitando redução dos níveis de estoque e previsão de
vendas; realização de pesquisa de satisfação de interesse em tendências do setor e
segmentação de clientes por empresas que realizam vendas institucionais e que compram
produtos na faixa de preço um milhão de dólares/ano.
Níveis de Formação de uma Cadeia de Suprimentos Integrada
Figura 1 – Formação de uma cadeia de suprimentos Integrada.
Fonte: CHRISTOPHER (2007, p.018)
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo apresenta alguns conceitos relacionados ao gerenciamento da cadeia de
suprimentos. Neste sentido foram ressaltados alguns aspectos como administração,
administração de materiais, administração da produção, administração colaborativa, logística,
cadeia de suprimentos e vantagem competitiva, pois são tópicos norteadores e essenciais para
promoção de vantagem competitiva.
Através de fontes bibliográficas procurou-se relacionar a importância do
gerenciamento da cadeia de suprimentos e sua influência no sucesso das organizações que a
utilizam como resultado para obtenção de vantagem competitiva.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
A política de gerência adotada pela organização pode trazer resultados muito
interessantes para o processo de controle da produção e de materiais como um todo,
principalmente nas áreas diretamente relacionadas ao gerenciamento da cadeia de suprimentos
ou da cadeia de valor, como: compras, recebimento, controle de qualidade e o próprio
controle dos estoques.
O contínuo andamento do processo produtivo é garantido através de parcerias com um
seleto grupo de fornecedores que garantem a qualidade do produto. É imprescindível que a
empresa possua estratégias que possam garantir o andamento da produção.
Dentro da perspectiva apresentada pela Dell Computer, que se preocupa com o fluxo
de informações, a fim de manter um nível de estoque eficiente. Adequada ao planejamento da
produção, que visam obter e manter os estoques, apenas a níveis estritamente necessários.
O planejamento e acompanhamento da cadeia de suprimentos, adequadamente
ajustados às necessidades corporativas, podem auxiliar efetivamente na melhoria da cadeia de
suprimentos.
Percebe-se que estratégia e eficácia operacional andam juntas nas operações logística
da cadeia de Suprimentos da Dell, garantindo rapidez de operação, flexibilidade para
mudança, integração de cadeia e redução de custos.
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais: Uma Introdução - 1ª
São Paulo: Atlas, 2006.
ed. - 6ª reimpr. -
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial;
tradução Raul Rubenich – 5ª ed. - Porto Alegre: Bookman, 2006.
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e
distribuição física; tradução Hugo T. Y. Yoshizaki – 5ª ed. - São Paulo: Atlas, 1993.
BOWERSOX, Donald J. ; Closs, David J. Logística Empresarial – o processo de integração
da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2008.
CHASE, Richard B.; AQUILINO, Nicholas J.; JACOBS, F. Robert. Fundamentos da
Administração da Produção - 10ª ed - Porto Alegre: Bookman Companhia Ed, 2005.
CHASE, Richard B.; MARK, Davis; AQUILINO, Nicholas J. .Fundamentos da
Administração da Produção. - 3ª ed. - Porto Alegre: Bookman Companhia Ed, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de Administração: o essencial em teoria geral da
administração – Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: criando
redes que agregam valor; [tradução Mauro de Campos Silva] – 2ª ed – São Paulo:Thomson
Learning, 2007.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:
estratégias para redução de custos e melhoria de serviços – 2ª ed – São Paulo:Thomson
Learning, 1997.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
COSTA, Fabio José Correia Leal. Introdução à Administração de Materiais em Sistemas
Informatizados. São Paulo: Editora, 2006.
CSILLAG, João Mário; SAMPAIO, Mauro. O Conceito de Postponement Como Estratégia de
Distribuição: Um Estudo de Multi-Casos no Mercado Brasileiro. EAESP/FGV/NPP: Núcleo
de Pesquisas e Publicações, São Paulo, n.03, p.01-166, 2003.
DALBERIO, Maria Célia Borges. Gestão democrática e participação na escola pública
popular. Revista Iberoamericana de Educacion: Editora Organización de estados
Iberoamerianos para la educación, la ciencia y la cultura (OEI),Madri, v. 03, n. 47, p.01-12,
2008.
ECR
BRASIL:
Glossário.
Disponível
em:
<http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/glossario.asp?letra=E&pagina=1>. Acesso em:
25 maio 2010
FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão
Empresarial: De Taylor aos Nossos Dias -1ª ed- São Paulo: Thomson Pioneira, 2002.
FRISCIA, Tony; O, Kevin; HOFMAN, Debra. The AMR Research Supply Chain Top 25 for
2009. AMR Research, Estados Unidos, n. __ , p.___, 28 maio 2009.
FUSCO, José Paulo Alves. Administração de Operações: da Formulação Estratégica ao
Controle Operacional - 1ª ed – São Paulo : Arte & Ciência, 2003.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 2ª reimpr.
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
GARCIA, Ana Maria F. MELHADO, Heloísa M. C.; KRITZ, Sônia. Administração de
Materiais e Patrimônio. 2ª ed.rev. e atual. Rio de Janeiro: SENAC Nacional, 1998.
GOMES, Carlos Francisco Simões. Gestão da Cadeia de Suprimentos: Integrada à
Tecnologia da Informação. 1ª ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
GURGEL, Floriano do Amaral; FRANCISCHINI, Paulino G.. Administração de Materiais
e do Patrimônio - 1ª ed.- São Paulo: Thomson Pioneira, 2001.
LEITE, Paulo Roberto. Logística Reversa: Meio Ambiente e Competitividade. 2ª ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução
Urbana à Revolução Digital. --. São Paulo. Editora Atlas, 2006.
MINOTTO, Ricardo. A Estratégia Em Organizações Hospitalares - 1ª ed - Rio Grande do
Sul: EdiPUCRS, 2002.
MOURA, Cássia. Gestão de Estoques: Ação e Monitoramento na Cadeia de Logística
Integrada. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda, 2004.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
PIRES, Silvio R. I. .Gestão de Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratégias e casos –
Supply chain management - São Paulo: Atlas, 2004.
POZO, Hamilton. Administração de Materiais e Patrimoniais: uma abordagem logística –
3. ed. - São Paulo: Atlas, 2004.
RIBEIRO, Antônio Nelson; AKABANE, Getulio Kazue. Tomada de Decisão para
Fornecimento em Logística: Estudo de Caso em uma Empresa de Transportes. VII SEMEAD
– TRABALHO CIENTIFICO OPERAÇÕES. São Paulo: FEA/USP, v. 03, n. 47, p.01-13,
2008.
RICCA, Domingos. Sucessão na Empresa Familiar: Conflitos e Soluções – 1ª ed. – São
Paulo: Cla Editora, 2007.
SANTOS, Antônio Raimundo dos et al. Gestão do conhecimento: uma experiência para o
sucesso empresarial. - 2ª ed. - Curitiba: Champagnat, 2001.
SEVERO FILHO, João. Administração de Logística Integrada: Materiais, PCP e
Marketing. 2ª ed. rev. atual. Rio de Janeiro: E-papers, 2006.
SIMCHI-LEVI, David et al. Cadeia de Suprimentos:projeto e gestão – 1ª ed – Porto Alegre:
Bookman, 2003.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. - 2ª ed. - Rio de Janeiro:
LTC, 1999.
TALLENGE CONSULTORIA GERENCIAL: EFFICIENT CONSUMER RESPONSE.
Disponível em: <http://www.tallenge.com.br/ecr.html>. Acesso em: 25 maio 2010.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração – 7ª ed
– São Paulo: Atlas, 2006.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br