Administração da Produção I
Prof. Me. Sandro da Silva Pinto
Agosto de 2015
Material de Apoio
Notas de Aula
Lins, SP
2015
1
Administração da Produção I
Agosto de 2015
Material de Apoio/Notas de Aula
Noções de Gestão da Produção – Manufatura e Serviços
Prof. Me. Sandro da Silva Pinto
Engenheiro de Produção (UFSCar)
Mestre em Gestão da Produção (UFSCar)
Lins, SP
2015
2
Prof. Me. Sandro da Silva Pinto
Administração da Produção
Material de Apoio/Notas de Aula
Noções de Gestão da Produção – Manufatura e Serviços
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Pinto, Sandro da Silva
Administração da Produção / Sandro da Silva Pinto – Lins, 2015.
1.
Gestão da Produção II. Título.
CDD
Índices para Catálogo Sistemático:
1.
Gestão da Produção: Administração da Produção
658.5
– 658.5
3
Sumário
1.
Conceitos de Administração da Produção e Operações
5
1.1.
Introdução: Evolução da Administração da Produção e Operações
6
1.2.
Tipos de Sistemas de Produção
8
1.2.1 Quantidades Fabricadas e Repetitividade
10
1.2.2 Organização do Fluxo de Produção
11
1.2.3 Orientação de Mercado
16
1.2.4 Confiabilidade de Sistemas
17
1.3.
Os Fluxos de Materiais e Informações
21
1.4.
Layout de Fábrica: Arranjo Físico e Fluxo
23
1.5.
Localização de Instalações Industriais
37
2.
Planejamento e Controle da Produção I
41
2.1.
Planejamento da Produção
41
2.1.1
Planejamento e Processo Decisório
41
2.1.2
Análise e Previsão de Demanda
48
2.1.3
Planejamento Agregado da Produção (PA) – Planejamento de Recursos
55
2.1.4
Plano Mestre da Produção
60
2.1.5
Planejamento das Necessidades de Materiais – Sistema MRP
62
2.1.5.1
MRP I e MRP II
63
2.1.5.2
Planejamento de Capacidade
70
2.1.5.3
Sistemas de Programação e Controle
75
2.1.5.4
MRP III ou Enterprise Resource Planning (ERP)?
80
2.1.5.5
Sistemas de Emissão de Ordens
82
3.
Planejamento e Controle da Produção II
84
3.1
Planejamento e Controle da Produção Just in Time (JIT)
84
3.1.1
Introdução: o que é Just-in-Time ? Filosofia
84
3.1.2
Técnicas Just-in-Time
90
3.1.2.1
Determinação do número de Kanbans
90
3.1.2.2
Programação Nivelada (Heijunka)
91
4.
Processo de Tomada de Decisão nas Organizações: um problema complexo
94
4.1
Tomadores de Decisão: “A Língua do C”
Referências bibliográficas
99
4
Apresentação
Este texto tem por objetivo estimular os estudantes e “apaixonados” pela Gestão
Empresarial, em nível de planejamento e controle da produção industrial e mesmo aquelas voltadas
quase que exclusivamente para serviços.
Devo ressaltar que este material é ainda experimental, calcado fortemente em grandes
autores já existentes (conforme citação realizada) e apenas é um início de trabalho para que
futuramente possa ser melhor aproveitado, quem sabe na forma de um livro!
Por enquanto deixo a minha gratidão e peço que sugestões e críticas sejam realizadas para
que possam ser incorporadas neste material.
Prof. Sandro
[email protected]
5
1. Conceitos de Administração da produção e Operações
1.1
Introdução: Evolução da Administração da Produção e Operações
Nas últimas décadas, ocorreram sensíveis mudanças no panorama mundial na área de
produção, e esta tendência foi acompanhada pelo mercado de produtos agroindustriais. Países que
há muito detinham o domínio de mercados de commodities, viram-se repentinamente perdendo
competitividade no cenário internacional frente a países que investiam em agregação de valor a seus
produtos.
Atualmente, a obtenção de vantagens competitivas apresenta um grau de dificuldade
ascendente devido ao aumento da concorrência. A globalização da economia forçou, e continuará
forçando, a redução do grau de protecionismo empregado em muitos países como barreira aos
produtos externos, tornando imperativa a manutenção de preços e padrões de qualidade em nível
internacional, o que leva necessariamente ao investimento em novas técnicas de produção e gestão
da produção como ferramentas essenciais para incrementar a competitividade internacional.
Os novos critérios de competitividade do mercado (custos, qualidade, agilidade, pontualidade
e flexibilidade) estão intrinsecamente relacionados à função de produção, de onde se depreende que
o gerenciamento correto desse processo é um fator condicionante para alcançar com eficácia os
objetivos estratégicos de uma organização.
As novas tecnologias de processo de fabricação resultam no desenvolvimento de
equipamentos cada vez mais “inteligentes” e automatizados, de alta produtividade, flexíveis e que
possibilitam alcançar elevado padrão de qualidade do produto. No que diz respeito à gestão da
produção, visando a dar suporte administrativo a essas tecnologias e romper com práticas
tradicionais, novas abordagens gerenciais foram propostas, enfatizando-se a necessidade de
modernos sistemas de administração da produção.
Essas mudanças na tecnologia de produção influenciaram o comportamento do mercado. Os
reflexos dessas transformações tornaram o consumidor atual mais exigente quanto às expectativas
dos produtos e serviços que lhe são ofertados e o nível de preços praticado. Por outro lado, os
sistemas de fabricação necessitaram voltar sua atenção aos produtos em que a prática concorrencial
poderia ser habilitada através de conhecimentos em recentes tecnologias de produção.
As transformações do meio ambiente de produção forçaram as indústrias a reverem seus
princípios de funcionamento. A redução dos Iead-times1, a elevação do padrão de qualidade do
1
O termo lead time, também denominado tempo de ressuprimento (CORREA, 1993), expressa o tempo dispendido
desde a liberação de uma ordem até sua conclusão. No caso de itens comprados o lead time de compras é o tempo
6
produto, a diversidade, a flexibilidade de produção e a redução de custos são metas conflitantes
que devem ser equacionadas à luz de novos paradigmas.
Exemplo destas transformações evidencia-se quando recordamos a clássica expressão de
composição de preço final2:
CUSTO + MARGEM DE LUCRO = PREÇO DE VENDA
Atualmente, é recomendado analisar a expressão por outro prisma:
PREÇO DE VENDA – CUSTO = MARGEM DE LUCRO
Apesar da relação matemática equivalente entre as duas expressões, sob o ponto de vista do
sistema de produção, é conveniente lembrar que a primeira considera o elemento preço de venda
como uma variável a ser dimensionada, enquanto, na segunda, o mesmo elemento é considerado
uma constante imposta pela internacionalização do mercado. Dessa análise, conclui-se que para
produtos de mesmo padrão de qualidade, a margem de lucro está hoje fortemente relacionada à
capacidade do sistema produtivo em reduzir custos, não mais permitindo que o consumidor final
fique com os custos extras da ineficácia administrativa.
Para melhor caracterizar essas mudanças, podemos relacionar, desde 1950, três fases no
ambiente industrial. Não existem limites rígidos para a identificação de início e término de cada
fase.
1a. Fase: Oferta inferior à procura
(1950 ~ 1973)
Período de intenso crescimento devido à carência do mercado existente, sofrendo muita
influência do pós-guerra. As funções essenciais da empresa são técnicas e industriais. O lema é
produzir e depois vender e as características principais são: altos inventários em processo,
fabricação em série, prazos estipulados pelo próprio ciclo de produção e gestão manual.
2a. Fase: Oferta em equilíbrio com a procura
(1973 ~1990)
O consumidor começa a escolher o fornecedor. O lema é produzir o que será vendido e as
contado a partir da co1ocação do pedido de compra até seu recebimento. No caso de itens fabricados ou montados, este
tempo é contado a partir da liberação da ordem de produção até a entrega do mesmo no local apropriado (almoxarifado
ou outro centro produtivo), englobando os tempos improdutivos (filas, setup ...).
2
COURTOIS. A.; PILLET. M.; MARTIN, C. Gestão da Produção. Lisboa, Portugal. Lidel Edições Técnicas, 1991.
7
características principais são: necessidade de realizar previsões de vendas, controlar as atividades
de produção, equacionar os estoques e lixar as datas de entrega.
3a. Fase: Oferta excedente a procura
(1990 em diante)
A severa concorrência entre as empresas torna o consumidor mais exigente. O lema é
produzir o que já está vendido e as características principais são: perfeito controle de custos,
qualidade irrepreensível, prazos de entregas curtos e pontuais, pequenas séries de produtos
personalizados, aumento renovação dos produtos devido à redução da vida útil dos mesmos e
melhoria das técnicas de fabricação e controle.
Portanto, os principais objetivos dos sistemas de administração da produção podem ser
identificados conforme segue:
Qualidade
Confiabilidade
Flexibilidade
CUSTOS
Mix
Produtos
PRAZOS
ENTREGA
Nesse contexto de profundas mudanças, tornam-se claros os objetivos principais da gestão da
produção nos sistemas de produção contemporâneos: reduzir prazos de entrega, manter altos
padrões de qualidade e confiabilidade, aumentar a flexibilidade de produção e de mix de produtos e
finalmente reduzir os custos totais envolvidos no processo produtivo.
No caso específico de alguns setores da agroindústria, particularmente a indústria
agroalimentar, deve-se associar a estes fatores a característica de perecibilidade de matéria prima
(como no caso do tomate, frutas, leite, etc), perecibilidade do produto (DLV - Data Limite de
Venda), sazonalidade (definida pelas condições do meio rural) de oferta de matéria-prima,
sazonalidade de consumo (frutas de época, como verão, inverno), e outros fatores que tornam a
gestão da produção destas empresas uma matéria ainda mais complexa e com um número de
variáveis a ser considerado ainda maior.
8
Para que se possa avançar no tema, faz-se necessário o conhecimento dos diversos tipos de
sistemas de produção e suas características, o que será mostrado a seguir.
1.2. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Os sistemas de produção seguem o conceito básico de sistema em que se reconhece
nitidamente uma entrada (input), um sistema de transformação deste insumo de entrada, que é o
próprio sistema de produção e uma saída (output), que são os produtos e os serviços a eles
associados. Como todo sistema, existe um dispositivo de realimentação destas entradas (feed-back)
que tem por objetivo constatar a eficiência e eficácia3 do sistema de produção.
A palavra sistema evoca a idéia de plano, método, ordem ou arranjo. Por outro lado, o seu
antônimo seria então caótico, em que não existisse a noção de ordem, plano, e assim por diante.
A respeito da notoriedade de emprego, pode-se entender sistema como um conjunto
organizado e complexo, uma reunião ou combinação de coisas ou partes que formam uma unidade,
visando à realização de um objetivo ou conjunto de objetivos: “um conjunto de partes,
funcionalmente inter-relacionadas, cada uma denominada subsistema, organizadas de modo a
alcançar um ou mais objetivos, com a máxima eficiência” (CHIAVENATO, 1994).
A partir de tal constatação, os sistemas podem ser classificados em sistemas fechados e
abertos. Os sistemas fechados são aqueles sistemas que não influenciam externamente nem sofrem
interferências do meio ambiente; já os sistemas abertos4, influenciam e sofrem influencia do meio
ambiente a que pertencem.
3
Eficiência: Ação, força, virtude de produzir um efeito; estabelecimento de formas organizacionais através de
mudanças e métodos tecnológicos e administrativos, obtendo-se a execução de tarefas, atividades e serviços de acordo
com a prescrição idealizada anteriormente, em que a relação custo x benefício seja favorável no sentido econômico.
Assim, diz-se que uma pessoa é eficiente quando o seu volume de produção permite o menor custo por unidade
produzida.
Eficácia: qualidade ou propriedade de eficaz, ou seja, que produz o efeito desejado; que dá bom resultado,
independentemente da relação custo x benefício ser favorável no sentido econômico.
4
Os sistemas abertos, numa visão rápida, possuem as seguintes características: a) Importação de energia: estes
sistemas importam alguma forma de energia do ambiente externo. Nesse caso, pode-se entender “energia” como
sendo material, informações, conhecimentos tecnológicos, etc; b) Transformação e exportação de energia para o
ambiente: os sistemas abertos transformam praticamente toda a energia absorvida exportando para o meio ambiente
o produto dessa transformação; c) Ciclo de eventos : o produto exportado para o meio ambiente garante a
continuação das atividades do ciclo. Por exemplo, o dinheiro arrecadado com a venda dos produtos proporcionará a
compra de matérias-primas e demais insumos; d) Perpetuação de atividades: é possível observar que todas as
formas de organização, assim como os organismos vivos, se movem para a desorganização ou morte. No entanto, o
sistema aberto, ao importar mais energia do seu ambiente externo do que aquela que consome, pode armazenar
excedentes e, conseqüentemente, adquirir posição negativa, ou seja, evitar o seu desgaste ou encerramento; e)
Equilíbrio dinâmico: a importação de energia em níveis superiores ao de consumo e a exportação de energia para o
ambiente externo impõem certa constância nas operações, de modo que os sistemas abertos que sobrevivem são
caracterizados por uma situação de firmeza ou equilíbrio, entre tais intercâmbios; f) Especialização: nos sistemas
9
Qualquer que seja o sistema administrativo em estudo, o mesmo possuirá os seguintes
elementos básicos: objetivos, entradas, processador, saídas e realimentação (feedback). Entende-se,
no processo sistêmico, o objetivo como sendo a razão da existência do sistema, a entrada como tudo
aquilo que o sistema necessita como “material” (pessoal, conhecimento tecnológico, informações,
etc.) de operação, o processador como a parte do sistema que transforma (processa) as entradas,
produzindo assim os resultados (Saídas 5), e a realimentação (feedback) como necessidade de
comparação dos resultados (saídas). Desta maneira, existirá necessariamente um padrão que será
resultante de uma ação prévia de planejamento que estabelece as condições esperadas das saídas.
Assim, podem ser constatadas duas situações análogas, em que na primeira o resultado seria igual
ao padrão, e na segunda, diferente.
Figura 1: Esquema de um sistema
Entrada
Saída
PROCESSAMENTO
Ambiente
Ambiente
Retroação
Dentro de cada empresa, existem características específicas da estrutura organizacional e dos
produtos que fabrica que permitem classificá-la como única. No entanto, a característica de cada
processo produtivo é fundamental para a definição estratégica de qual sistema de administração da
produção deve ser implementado. De acordo com as relações entre tempos de fabricação e volumes
produzidos, identificam-se quais modelos são mais adequados à gestão da produção, decisão
fundamental para a eficácia gerencial da manufatura.
Dentro dessa visão, diversos autores propõem uma classificação geral das empresas, o que
permite identificar as características similares dos processos produtivos. Essa classificação é
realizada principalmente em função dos seguintes critérios:
abertos há fortes tendências para a diferenciação de atividades e especialização. Cada dia que passa é possível
observar a notória especialidade, como por exemplo, no campo da engenharia ou da administração geral; g)
Eqüifinalidade: um sistema, por diversas maneiras, pode atingir o mesmo resultado final, mesmo considerando
diferentes informações iniciais. Significa também que as técnicas de processamento a serem adotadas, mesmo que
com diferentes formas de aplicação ou pensamento, podem conduzir os sistemas ao alcance de seus propósitos
fundamentais, inclusive de modo bastante similar (CHIAVENATO, 1994; SLACK et al, 1997).
5
É importante não confundir as saídas com os seus objetivos. Por exemplo, numa indústria sucroalcooleira, assim como
em qualquer outra empresa, o objetivo maior é o lucro, enquanto as saídas são os produtos açúcar, álcool, vinhaça, torta
de filtro, cogeração de energia elétrica, entre outros.
10
 Quantidades fabricadas e repetitividade;
 Organização dos fluxos de produção;
 Orientação de mercado (relação com os clientes);
 Serviços.
Cada um destes critérios será analisado com maiores detalhes a seguir.
1.2.1 QUANTIDADES FABRICADAS E REPETITIVIDADE
Esta classificação leva em consideração os volumes de produção e a repetitividade com que
os produtos são fabricados. Podem ser divididos basicamente em três grandes grupos:
A. Produção unitária: sistema de produção cujo produto final, geralmente desenvolvido sob
encomenda, requerendo altos “lead-times”. Exemplos deste sistema são obras civis (barragens,
instalação de indústrias, etc. ), equipamentos pesados, navios, entre outros;
B. Produção em pequena e média série: sistema de produção, cujos produtos são fabricados em
lotes, apresentando valores intermediários de “lead-times”. Os tamanhos desses lotes variam de
produto para produto, sendo difícil estimar valores genéricos. Exemplos de produtos são máquinasferramentas, motores, bombas hidráulicas, mobiliário e equipamentos agrícolas.
C. Produção em grandes séries: neste sistema os volumes de produção são bastante elevados e
apresentam “lead-times” individuais tão baixos que a análise por produto individual tende a valores
ínfimos. Apresentam baixa diversificação e alta repetitividade de produção. Exemplos desse sistema
são as indústrias de alimentos, química, derivados de petróleo, entre outras. A maior parte das
indústrias agroalimentares enquadra-se nesta classificação.
Analisando a classificação acima, nota-se uma relação entre as três classes de sistemas
produtivos e seus objetivos mercadológicos. Pode-se identificar o sistema de produção unitária com
aspectos de infra-estrutura, o sistema de produção em pequenas e médias séries, com os bens de
capital, e o sistema de grandes séries, com os bens de consumo de massa.
1.2.2 ORGANIZAÇÃO DO FLUXO DE PRODUÇÃO.
Basicamente existem três classes principais de sistemas produtivos quanto à organização do
fluxo de produção: produção por projeto, produção intermitente e produção contínua.
1.2.2.1.
PRODUÇAO POR PROJETO
11
Na tipologia orientada por projeto, o produto a ser manufaturado é único, resultando em um
processo específico para cada produto, geralmente com grandes “Iead-times” e prazos de entrega
fixos, envolvendo altos custos em casos de atraso.
Essas características conferem à administração da produção um caráter permanente de
transformação, sendo que cada produto a ser desenvolvido passa por um processo diferente, fato
que não permite uma produção estabilizada. Nessas circunstâncias o sistema de planejamento da
produção opera geralmente em nível macro, utilizando técnicas para programação de atividades
como PERT/CPM6.
Um dos fatores limitantes de tempo neste tipo de produção não está efetivamente na produção
em si, porém nos períodos anteriores à fabricação, como é o caso do desenvolvimento do projeto do
produto a ser fabricado e seu correspondente processo de fabricação.
Neste caso, pode-se lançar mão de tecnologias modernas para desenvolvimento de projetos e
geração de processos de fabricação. Existem várias técnicas associadas a projeto, porém pode-se
ressaltar duas principais, quais sejam:
CAD - Computer Aided Design, ou Projeto Assistido por Computador, que trata de
automatizar a geração do projeto através de “softwares” de apoio gráfico, dispensando-se o uso da
prancheta para desenho, o que facilita alterações futuras em ante-projetos e auxilia a armazenagem
de grandes volumes de dados;
CAE - Computer Aided Engineering, ou Engenharia Assistida por Computador, que consiste
em um apoio computacional para cálculos estruturais, cálculos de tensão, modelagem de
escoamento de fluidos, transferência de calor, etc.
Exemplos de produção por projeto são a produção de caldeiras, tubulações para usinas de
açúcar e álcool, condensadores para indústrias de sucos, etc.
1.2.2.2
PRODUÇÃO INTERMITENTE - JOB SHOP7
6
PERT (Project Evaluation Review Technique) e CPM (Critical Path Method) são métodos matemáticos utilizados para
coordenação dc atividades interdependentes e identificação de caminho crítico. Maiores detalhes podem ser encontrados
em (ACKOFF, 1979).
7
“Job Shop” é o termo utilizado na língua inglesa para identificar uma indústria que apresenta um processo produtivo
de característica intermitente.
12
Sistemas de produção intermitentes caracterizam-se por pequenas e médias quantidades de
numerosos produtos que utilizam um conjunto comum de equipamentos funcionais (tornos, fresas,
retíficas, centros de usinagem, etc.). Cada componente existente é fabricado mediante uma
seqüência de processos previamente estabelecida, que determina o fluxo dos materiais no chão-defábrica. Essa característica confere ao sistema produtivoalta flexibilidade, visto que um determinado
número de máquinas são capazes de produzir diversos componentes diferentes
Do ponto de vista do planejamento da produção, os sistemas “job-shop” apresentam sérias
dificuldades, pois existem inúmeros componentes a serem produzidos que utilizam os mesmos
equipamentos. Essas concorrências devem ser administradas à luz da estrutura do produto, das
previsões de entregas de matérias-primas e componentes comerciais, da capacidade de produção e
dos prazos estabelecidos.
A administração do fluxo e o acompanhamento da produção das partes são os principais
problemas que este sistema de produção enfrenta. Existem basicamente dois tipos de “layout”
utilizados: layut funcional e Iayout celular, conforme esquematiza a figura 2 a seguir:
No layout funcional os equipamentos são agrupados de acordo com as suas caractrísticas
funcionais.
As principais vantagens desse arranjo referem-se à alta taxa de utilização dos equipamentos e
a flexibilidade de produção. No entanto, o fluxo é bastante complexo e requer controles acurados 8.
Atualmente, existem sistemas de produção que utilizam layout funcional e sistemas automatizados
de transporte (AGV - auto guided vehicle) para solucionar essas dificuldades.
8
GONÇALVES, F. E.V. Introdução à tecnologia de grupo: um novo enfoque em sistemas de produção. São Carlos.
Dissertação de mestrado. EESC – USP, 1982.
13
Figura 2: Arranjos físicos funcional e celular
Extraído: STAHLBERG (1996)
O layout celular, ou layout de grupo, caracteriza-se por agrupar máquinas funcionalmente
diferentes de modo que um conjunto de componentes possa ser fabricado em uma mesma célula.
Em outras palavras, a idéia central é dar uma característica de produção contínua à célula 9.
O conceito de células de fabricação está intimamente associado com o conceito de
Tecnologia de Grupo.
A Tecnologia de Grupo é uma filosofia que explora similaridades entre componentes
comprados e fabricados e lança mão destas similaridades para otimizar fabricação e projetos.
A Tecnologia de Grupo tem sido utilizada para identificar as famílias de peças que serão
processadas em uma mesma célula. Existem diversos métodos para este fim. Basicamente são
analisadas quais máquinas são utilizadas para cada peça, procedendo-se depois algoritmos
matemáticos que permitam relacionar famílias de peças e grupos de máquinas. Feito isto, são
analisadas as possíveis combinações e os equipamentos são re-arranjados.
O layout celular facilita as atividades de planejamento da produção, pois simplifica e acelera
9
COURTOIS, op.cit.; VOLLMAN, T. E. et alli. Manufacturing Planning and Control Systems. USA. Richard D. Irwin,
Inc. 1992.
14
o fluxo de materiais e reduz os tempos de setup10, porém ocorre perda de flexibilidade e redução
na taxa de utilização dos equipamentos por dificuldades de programação.
O desenvolvimento da automação flexível tem proposto soluções aos problemas acima. As
células
flexíveis
de
manufatura,
compostas
de
máquinas
CNC
(comando
numérico
computadorizado), sistemas de armazenagem, carregador automático de peças, sistema de troca de
ferramentas e sistema de controles que gerenciam a distribuição dos programas de controle
numérico (DNC – Direct Numerical Control), conferem às células de produção aumento na taxa de
utilização e agregam flexibilidade interna.
Neste contexto, no final da década de 80, surgem os Sistemas Flexíveis de Manufatura - FMS.
Um FMS consiste basicamente em uma célula de fabricação montada com máquinas de controle
numérico, carga e descarga automática com transporte automático e fluxo de informações integrado,
controlados por um computador central.
Os sistemas flexíveis de manufatura (FMS-Flexible Manufacturing Systems) vêm
complementar as necessidades de flexibilidade do sistema produtivo como um todo, uma vez que
consistem na integração dos fluxos de informações, de material e de processamento.
Portanto, pode-se dizer que a flexibilidade do FMS se dá devido à, basicamente, seus tempos
de preparação bastante reduzidos, versatilidade das estações, possibilidade de buscar rapidamente
um novo roteiro contornando problemas de parada de máquina e disponibilidade de operações
alternativas, possibilitando assim um balanceamento da carga de máquina.
1.2.2.3
PRODUÇÃO CONTÍNUA – FLOW SHOP
Neste tipo de sistema de produção, os equipamentos utilizados são dedicados à execução de
produtos muito similares, em altos volumes de produção, e o fluxo de materiais é linear, ou seja,
praticamente não ocorrem variações no fluxo da produção. Como os equipamentos são dedicados
aos produtos, a flexibilidade do sistema é limitada.
O balanceamento da capacidade deve ser bastante rigoroso, eliminando-se gargalos de
produção para permitir um fluxo ininterrupto de produção. Exemplos são as indústrias químicas,
farmacêutica e fábricas de cimento, indústria de bebidas, alimentos em conserva, etc
Esse tipo de produção é acompanhado por intensa automação dos processos de produção
assim como dos sistemas de manutenção. A automação tornou-se necessária pela necessidade de se
10
O tempo de setup é considerado o tempo necessário para alterar a configuração de um determinado equipamento e
torná-lo apto a processar outro componente.
15
obter custos baixos, um nível de qualidade elevado e estável, reduzir os inventários em processo e
contribuir para uma rápida circulação dos produtos. A automação tem por conseqüência a obrigação
de recorrer a sistemas de manutenção preditiva e preventiva das máquinas, reduzindo possibilidades
de paralisação da fábrica.
Pode-se identificar um subtipo contínuo de característica repetitiva. Esse sistema apresenta
altos volumes de produção e fluxo constante. Entretanto, existe um mix de produtos finais
diferentes, que utilizam a mesma seqüência de operações. O número de componentes dos produtos
finais apresenta valores intermediários entre o sistema contínuo e o intermitente, como é o caso da
indústria de calçados.
No aspecto dos sistemas de administração da produção, o sistema produtivo de característica
contínua apresenta maior facilidade de gestão, pois o fluxo é constante e as variações de produção
são pequenas.
A figura abaixo apresenta a relação entre os sistemas de produção por fluxo (flow shop),
células de manufatura e intermitente (job-shop).
Volume
Flow shop
Células
Job shop
Diversificação
16
1.2.3 OR1ENTAÇÃO DE MERCADO
Os sistemas de produção podem ser classificados com base em sua relação com o cliente, ou
seja, qual a orientação de mercado que determina a produção. Dentro dessa abordagem, existem
dois tipos principais: produção para estoque e produção sob encomenda.
1.2.3.1
Produção para estoque.
Neste tipo de sistema, a produção visa manter um nível de estoques de produtos acabados,
que estarão disponíveis para atender às necessidades de vendas.
A orientação de produção para estoque é indicada quando os tempos de fabricação e
distribuição, geralmente, são maiores do que o prazo necessário para o atendimento dos pedidos.
Nas indústrias de bens de consumo de massa, por exemplo, o produto deve estar no varejo quando o
consumidor necessita. Nesses casos, praticamente não existe tolerância na espera do produto.
Conforme as restrições do sistema de distribuição, apesar do tempo de produção ser inferior
ao tempo de espera admissível, o produto poderá não estar disponível para o consumidor quando
este o desejar, fato que pode forçar a abordagem de produção para estoques.
A economia de escala estabelece a relação entre quantidade e custos e, assim, também
influencia a orientação da produção. Empresas que produzem os componentes intermediários do
produto final utilizam lotes econômicos de produção, gerando volumes para estoque, mesmo que a
orientação principal seja voltada para encomenda.
A principal característica da produção para estoques está centrada na previsão de demanda.
Quando se produz para estoque, pressupõe-se que o produto será vendido. A eficácia das previsões
afeta sensivelmente a conquista dos objetivos da empresa. Uma previsão de vendas que não se
confirme no futuro afeta negativamente a empresa. Quando a previsão é maior que a demanda
efetiva, ocorre um aumento do capital imobilizado da empresa, gerando encalhe da produção e
aumento dos custos financeiros, que, conforme as dimensões, pode encerrar a participação da
mesma no mercado. Do mesmo modo, uma previsão inferior à demanda efetiva pode gerar
desabastecimento do produto, levando o consumidor a procurar por alternativas na concorrência,
refletindo em perda de mercado.
Empresas agroindustriais podem eventualmente utilizar esta alternativa. No entanto deve-se
limitar esta opção ao caso de produtos não perecíveis ou pouco perecíveis. No caso de produtos
17
perecíveis, esta opção deve ser avaliada com muita cautela.
1.2.3.2 Produção por encomenda.
A produção por encomenda baseia-se no comprometimento comercial entre fornecedor e
cliente, e a garantia das transações geralmente é firmada contratualmente. Esse tipo de sistema de
produção permite manter baixos níveis de inventário e, assim, reduzir os custos financeiros de
imobilização de capital.
Empresas que produzem por encomenda devem apresentar alta flexibilidade para adaptação
e/ou desenvolvimento de produtos orientados aos clientes, característica que influencia a estrutura
do planejamento da produção, visto que constantemente os produtos existentes estão se alterando e
novos produtos sendo desenvolvidos.
A grande maioria dos sistemas de administração da produção atualmente desenvolvidos
foram concebidos para atender a sistemas de produção orientados para clientes11, já que aqui
residem as principais dificuldades do planejamento e do controle da produção 12. A alta diversidade
de produtos, aliada aos pequenos lotes de produção, força esse sistema produtivo a ser ágil e
flexível. A administração do fluxo de materiais e o acompanhamento do andamento dos pedidos no
chão-de-fábrica (shop-floor) são tarefas que necessitam de sistemas de informação eficientes.
1.2.4 CONFIABILIDADE DE SISTEMAS13
1.2.4.1 INTRODUÇÃO
Este capitulo tem por objetivo introduzir o leitor no importante campo da confiabilidade,
proporcionando um melhor entendimento sobre esta variável que influencia diretamente a
competitividade da sua empresa. Assim, apresenta-se o conceito de confiabilidade nesta seção 1.2.4
para que posteriormente a noção de informatização seja compreendida.
11
SCHERR, A. W. CIM: Evoluindo para a fábrica do futuro. (CIM: towards the factory of the future). Rio de Janeiro.
Editora Quality Mark, 1993.
12
CORRÊA, H. L.; GIANESI, l. G.N. Just in Time, MRP II e OPT. Um enfoque estratégico. São Paulo. Editora Atlas,
1993; RESENDE, M. O.; SACOMANO, J. B. Princípios dos sistemas de planejamento e controle da produção. São
Carlos. Publicações da EESC-USP, 1989; SACOMANO, J. B. Uma análise da estrutura funcional do planejamento e
controle da produção e suas técnicas auxiliares. São Carlos, 1990. Tese de doutorado, EESC-USP Departamento de
Engenharia Mecânica; Vollman, op.cit.
13
Todo o item 1.2.4 Confiabilidade de Sistemas foi extraído do livro Análise Sistêmica de Falhas, capítulo 1, de Carlos
Alberto Scapin da Editora EDG do site www.edg.org.br em fevereiro/2001.
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1.2.4.2 O QUE É CONFIABILIDADE
Confiabilidade, no conceito genérico, pode ser definida como a probabilidade de um sistema
ou um produto executar sua função de maneira satisfatória, dentro de um intervalo de tempo e
operando conforme certas condições.
O fator de probabilidade está relacionado ao número de vezes que o sistema opera
adequadamente. Uma probabilidade de 95% por exemplo, significa, na média, que o sistema opera
adequadamente em 95 vezes das 100 vezes que executou a função.
De acordo com a British Standard (BS 4778), confiabilidade é a capacidade de um item
desempenhar satisfatoriamente a função requerida, sob condições de operação estabelecidas, por um
período de tempo determinado.
Com base no manual APQP (Advanced Product Quality Planning and Control Plan),
desenvolvido em conjunto pelas empresas Chrysler, Ford e General Motors, temos outra definição
para confiabilidade, qual seja, a “probabilidade de que um item continuará a funcionar de acordo
com os níveis de expectativa do usuário a um ponto mensurável, sob um ambiente específico e nas
condições cíclicas determinadas”.
O conceito de performance satisfatória utilizado nas definições de confiabilidade, está
relacionado a combinação dos fatores qualitativos e quantitativos que definem a função de sistemas
através de seus requisitos. Podendo ser aplicado a qualquer tipo de sistema, seja ele um serviço, um
simples componente, um eletrodoméstico utilizado por uma dona de casa, etc.
O elemento tempo é muito significativo, porque ele representa a medida em relação à qual o
sistema é avaliado. Um sistema é projetado para desempenhar uma função, mas por quanto tempo?
Um particular interesse nesta análise está relacionado à habilidade de se definir a probabilidade de
um sistema desempenhar sua função durante um intervalo de tempo sem falhas. Estas medições são
efetuadas através do MTBF (Mean Time Between Failures).
O quarto elemento utilizado na definição de confiabilidade está relacionado às condições de
operação, relacionado ao cenário no qual o sistema opera.
Os fatores do ambiente são fatores críticos nas condições da confiabilidade de um sistema,
incluindo ciclo de temperatura, umidade, vibração, aspiração de pó, salt spray, etc.
Estas considerações devem representar não somente as condições de operação do sistema,
mas também as condições de operação das atividades de manutenção. A aplicação dos requisitos de
confiabilidade em um sistema requer sempre uma análise quantitativa na maioria das vezes,
definindo-se sua probabilidade de operação, portanto.
19
A função básica da confiabilidade pode ser descrita como:
R = 1 – F,
em que “R” é a confiabilidade do sistema e “F” é a probabilidade de que o sistema falhe num
instante qualquer.
Quando se está analisando a distribuição de falhas, geralmente se quer obter o valor das
falhas em um determinado período de tempo.
Para se efetuar esta estimativa, a distribuição de passos (esta distribuição é de alguma forma
análoga à distribuição binomial) pode ser aplicada.
Por esta distribuição, quando a taxa média de falhas de um componente sob estudo é
conhecida, é possível calcular a probabilidade de um número de falhas (0,1,2,3....) quando este
componente está funcionando em estado normal, durante um determinado intervalo de tempo.
A Figura 3 representa a tradicional curva exponencial de confiabilidade. A consideração
básica nesta curva é que se admite que a taxa de falha é constante.
Figura 3: Curva de confiabilidade
Fonte: SCAPIN (2001).
A figura 4 representa a curva da banheira que, de alguma forma, é dependente do tipo de
EQUIPAMENTO (eletrônico ou mecânico) analisado.
Usualmente, sempre existe break-in ou mortalidade infantil, período em que problemas de
projeto e de processo ocorrem. Nesta fase, se introduzidas ações corretivas o sistema vai atingir seu
valor natural de confiabilidade sem a presença de causas especiais.
Posteriormente a esta fase obtém-se a estabilização da taxa de falha, tornando-a
relativamente constante, até o ponto em que seus componentes se desgastam e a taxa de falha volta
novamente a aumentar.
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A utilização do “FTA” num programa de confiabilidade visando à redução de falhas em
um produto constituído de sistemas complexos é crucial. Principalmente em decorrência de sua
abordagem sistêmica, definindo e priorizando sistemas críticos para introdução de ações corretivas
visando a uma melhor performance, ao longo do tempo.
Figura 4: Curva de banheira
Fonte: SCAPIN (2001).
1.2.4.3 FUNDAMENTOS DE CONFIABILIDADE
Com o objetivo de que a teoria da confiabilidade seja entendida e seja utilizada de uma
forma consistente e precisa, alguns termos utilizados neste livro são agora definidos.
No contexto de análise de confiabilidade, o termo “componente” é a unidade básica de um
sistema. O que é considerado como uma unidade básica” depende do nível da análise de
confiabilidade de um sistema. O que é considerado como componente em uma análise de
confiabilidade pode ser tratado como um sistema em outra análise de confiabilidade.
A expressão “módulo de falha” é utilizada para se referir às possibilidades de um
componente falhar. Um componente pode ter um ou vários módulos de falha. Ocorre uma falha
quando um componente ou sistema deixa de desempenhar sua função. Um defeito, por conseguinte,
ocorre quando um componente ou sistema não atende a uma especificação técnica mensurável.
Considera-se que um componente está operando em seu estado normal se não se encontrar
no estado de falha. Lembre-se do exemplo do avião: um defeito pode não derrubar uma aeronave,
porém uma falha certamente provocará um desastre aéreo. O termo “falha básica” é comumente
utilizado para indicar aquelas falhas que não ocorrem em razão de outras falhas. É o nível mais
básico da falha, considerado em uma análise de confiabilidade Um componente é classificado como
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reparável quando, ao ser trocado, é considerado tão bom quanto novo e se eliminou o
defeito/falha e seu potencial de ocorrência. Se um componente não puder restabelecer esta
condição, o componente é classificado como irreparável.
Exemplo:
Se um componente de uma aeronave, de difícil acesso, falhar, durante um vôo, talvez não
seja possível repará-lo. Entretanto, este componente pode ser reparado após a aterrissagem do
avião. Neste caso, mesmo que um componente seja passível de reparo após detecção da falha, se os
procedimentos de manutenção definem que seja reparável somente no período de manutenção, este
componente é classificado como irreparável.
1.3
Os Fluxos de Materiais e Informações
Os processos industriais podem ser vistos como sendo constituídos de duas maneiras: um processo
físico, incluindo equipamentos mecânicos, materiais e insumos sendo processados; e um fluxo de
informação, atuando no controle operacional e gerencial, fornecendo informações sobre o estado dos
equipamentos, as variáveis do processo, o desempenho econômico e operacional, entre tantos.
Como minimizar as perturbações ?
Por que controlar o processo ?
Como controlar o processo ?
22
Processo
Físico
Processos
Industriais
Fluxo de
Informações
Perturbações
O comportamento de todos os processos industriais é afetado por perturbações e devem ser
controlados para garantir que a operação seja segura, confiável, rentável, e que a qualidade do produto esteja
dentro de limites aceitáveis. A operação de um processo é afetada por perturbações não controláveis, como
variações nas características da matéria-prima, nas condições do ambiente do processo, ruídos provenientes
do ambiente do processo externo, falhas em sensores e atuadores, flutuações de mercado, políticas
econômicas, entre outros. No entanto, variáveis de controle podem ser utilizadas para compensar ou
minimizar o efeito de perturbações com as mais diversas características (freqüência de ocorrência,
amplitudes, origens, etc.). Por este motivo a automação industrial integrada é útil.
Se não existissem perturbações, nenhum processo necessitaria de uma ação de controle, uma vez
atingindo seu estado estacionário desejado (regime permanente). As perturbações provocam um desvio das
variáveis de saída com relação aos valores desejados (referências). Conseqüentemente, uma ou mais
variáveis de controle devem ser modificadas para que as saídas permaneçam nos seus valores de referência.
Para atingir este objetivo é necessário uma estratégia de controle, que consiste num conjunto de regras que
determinam a ação de controle quando a saída se afasta de seu valor desejado. É usualmente representada por
um algoritmo, uma equação ou um procedimento. A figura abaixo mostra uma malha de controle por
realimentação típica no controle de processos.
perturbação
referência
controlador
atuador
processo
sensor
Figura 5: Esquema de uma malha de controle
1.4
14
Layout de Fábrica: Arranjo Físico e Fluxo14
Baseado em Slack et all (1997); Administração da Produção, editora Atlas.
saída
23
1.4.1 Conceitos
O layout da fábrica, durante muito tempo, foi considerado como uma disposição física do
equipamento industrial. Inclui o espaço necessário para movimentação de material, armazenamento,
mão-de-obra indireta e todas as outras atividades e serviços dependentes além do equipamento de
operação e o pessoal que o opera. Layout, portanto, pode ser uma instalação real, um projeto ou um
trabalho.
Podemos destacar como objetivos básicos do layout:






Integração total de todos os fatores que afetam o arranjo físico;
Movimentação de materiais por distância mínimas;
Trabalho fluindo através da fábrica;
Todo o espaço efetivamente utilizado;
Satisfação e segurança para os empregados;
Um arranjo flexível que possa facilmente ser reajustado.
A decisão de alterar o arranjo físico é particularmente importante porque mudar o arranjo
físico é em geral uma tarefa difícil e longa, que além de custosa, é prejudicial ao funcionamento
suave da organização. Por essa razão, não é uma decisão tomada com freqüência. Entretanto, se o
arranjo físico torna-se inadequado, o fluxo de pessoas e materiais através da operação pode torna-se
confuso e “caro”.
O procedimento para a decisão de alterar o arranjo físico começa com a decisão do tipo de
processo, que será influenciada pela característica de volume-variedade da operação, assim como
por seus objetivos de desempenho estratégicos. O tipo de processo influencia até certo ponto a
decisão sobre qual dos tipos básicos de arranjo físico tem maior probabilidade de adequar-se às
necessidades da operação. Uma vez que o tipo básico de arranjo físico é escolhido, o projeto
detalhado do arranjo físico pode ser iniciado.
Existem quatro tipos básicos de arranjo físico: arranjo físico posicional; arranjo físico por
processo; arranjo físico celular; arranjo físico por produto.
O arranjo físico posicional é normalmente usado quando os materiais e pessoas
transformados são, ou muito grandes, ou muito delicados, ou opõem-se (não podem) a serem
movidos. Em vez de materiais, informações ou clientes fluírem através de uma operação (industrial
ou de serviço), quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto equipamento, maquinário,
instalações e pessoas movem-se de e para a cena do processamento na medida do necessário.
24
Exemplos: construção de uma rodovia (o produto é muito grande para ser movido); cirurgia de
coração aberto (pacientes estão em estado delicado para serem movidos); restaurante de alta classe
(clientes objetariam (seriam contra) em mover-se para onde a comida é preparada – ou colocada;
canteiro de obra (quantidade de espaço limitada que deve ser alocada aos vários recursos
transformadores), etc.
Vantagens:



O transporte de unidades montadas é reduzido;
Não é afetado por mudanças nos produtos;
Não requer estudo muito custoso.
Extraído: SLACK et alli (1999:165)
O arranjo físico por processo (funcional), conforme figura acima, é assim chamado
porque as necessidades e conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo na
operação industrial ou de serviços dominam a decisão sobre o arranjo físico. O arranjo físico por
processo mantém juntos todos os recursos similares da operação. Os diferentes tipos de recursos
que sofrem transformação percorrerão seus roteiros ao longo da operação de acordo com suas
necessidades de processamento. Arranjo físico por processo é em geral usado quando a variedade é
relativamente alta. Exemplos: Hospitais – alguns processos (aparelhos de raios-x e laboratórios são
necessários a um grande número de diferentes tipos de pacientes); supermercado (alguns processos,
25
como a área que dispõe de vegetais enlatados, oferecem maior facilidade na reposição dos
produtos se mantidos agrupados; biblioteca ( os vários processos, como livros de referência, mesa
de informações, periódicos e assim por diante, são localizados em partes diferentes da operação. O
cliente fica livre para mover-se entre processos conforme a sua conveniência); etc.
Vantagens:




Melhor utilização das máquinas;
É adaptado a uma variedade de produtos e mudanças na seqüência e operação;
É adaptado à demanda intermitente;
É mais fácil manter a continuidade de produção no caso de quebra de máquina, falta de
material, faltas.
O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, entrando na operação,
são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si próprios) para movimentar-se para uma parte
específica da operação industrial ou de serviço (ou célula) na qual todos os recursos
transformadores necessários a atender a suas necessidades imediatas de processamento se
encontram. A célula em si pode ser arranjada segundo um arranjo físico por processo ou por
produto. O arranjo físico celular é uma tentativa de trazer alguma ordem para a complexidade de
fluxo que caracteriza o arranjo físico por processo. Mas sobretudo, o arranjo físico celular é aquele
em que os recursos necessários para uma classe particular de produtos são agrupados juntos de
alguma forma. Arranjo físico do tipo “loja-dentro-da-loja” em operações de varejo e maternidades
em hospitais (clientes que necessitam de atendimento formam um grupo bem definido que pode ser
tratado junto) são exemplos de arranjo físico celular.
O arranjo físico por produto (linear) é aquele em que os recursos de transformação estão
configurados na seqüência específica para a melhor conveniência do produto ou tipo de produto.
Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a seqüência
de atividades requerida coincide com a seqüência na qual os processos foram arranjados
fisicamente. Este é o motivo pelo qual às vezes este tipo de arranjo físico é chamado de arranjo
físico em “fluxo” ou em “linha”. Exemplos: montagem de automóveis (quase todas as variantes do
mesmo modelo requerem a mesma seqüência de processos); programa de vacinação em massa
(todos os clientes requerem a mesma seqüência de atividades burocráticas – preenchimento das
cadernetas de vacinação – médicas e de aconselhamento; restaurante self-service (a seqüência de
serviços requeridos pelo cliente – entrada, prato principal, sobremesa, bebidas – é comum para
26
todos os clientes, mas o arranjo físico auxilia também a manter controle sobre o fluxo de clientes.
Segue abaixo um exemplo de arranjo físico por produto:
Vantagens:





Manuseio reduzido de materiais;
Quantidades reduzidas de material em processo;
Uso mais efetivo da mão-de-obra;
Facilidade de controle;
Melhor uso do espaço.
Extraído: SLACK et alli (1999:167)
Assim, tendo em vista o exposto até então, percebe-se que o fluxo de pessoas, informações e
materiais através de uma operação industrial ou de serviço, é determinado pelo tipo de arranjo físico
escolhido. Num extremo, em arranjo físico posicional, o fluxo pode ser intermitente. No outro
extremo, no arranjo físico por produto, o fluxo torna-se mais contínuo.
27
Extraído: SLACK et alli (1999:169)
Arranjos físicos mistos combinam elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo
físico ou, alternativamente, usam tipos básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes
partes da operação (industrial ou de serviço). A figura anterior ilustra bem esta forma combinatória
de arranjos. Como exemplo tem-se que um hospital normalmente seria arranjado conforme os
princípios do arranjo físico por processo (cada departamento representando um tipo particular de
processo – departamento de radiologia, salas de cirurgia, etc. Ainda assim, dentro de cada
departamento, diferentes tipos de arranjo físico são utilizados. O departamento de radiologia
provavelmente é arranjado por processo, as salas de cirurgia segundo um arranjo físico posicional, e
assim por diante.
28
Extraído: SLACK et alli (1999:171)
O esquema acima apresenta uma maneira de relacionar a variedade com o volume de um
sistema de produção qualquer. O que se pode perceber é que os extremos conciliam mais ou menos
volume e mais ou menos variedade. Desta forma o arranjo físico por produto e o arranjo físico
posicional encontram-se em posições opostas, o que não significa que seriam excludentes num
determinado sistema de produção.
Por outro lado, devemos considerar que os tipos básicos de arranjo físico têm características
diferentes de custos fixos e variáveis que parecem determinar qual utilizar. Na prática, a incerteza
sobre os custos fixos e variáveis de cada tipo de layout significa que raramente a decisão pode
basear-se exclusivamente em custos. Os dois gráficos abaixo demonstram isso:
Extraído: SLACK et alli (1999:173)
1.4.2 Que tipo usar?
29
Segundo o consultor de empresas Antõnio Carlos de Matos, em artigo publicado em
“Empresário On Line” em novembro de 199815, temos tipos e fatores influenciadores na decisão de
como e quando utilizar um determinado arranjo físico (layout):
Usa-se Layout posicional quando:



As operações de conformação do material utilizarem apenas ferramentas manuais ou
máquinas simples;
Estiverem sendo feitas poucas unidades de certo tipo;
O custo de movimentação for alto.
Usa-se Layout por processos (funcional) quando:




As máquinas forem de difícil movimentação;
Tiver grande variedade de produtos;
Tiver grandes variações nos tempos requeridos para diferentes operações;
Tiver demanda pequena ou intermitente.
Usa-se Layout por produto (linear) quando:




Tiver grandes quantidades de peças;
O produto for mais ou menos padronizado;
A demanda for estável;
Puder ser mantida a continuidade do fluxo de material - operações balanceadas.
1.4.3 Fatores que influem no Layout16
1) Fator Material - incluindo projeto, variedades, quantidades, as operações necessárias e a
sua seqüência.
2) Fator Maquinaria - incluindo o equipamento produtivo, ferramentas e sua utilização.
3) Fator Homem - incluindo supervisão e apoio, além do trabalho direto.
4) Fator Movimento - incluindo transporte inter e intradepartamental e o transporte às várias
operações, armazenagens e inspeções.
5) Fator Espera - incluindo estoques temporários e permanentes e atrasos.
6) Fator Serviço - incluindo manutenção, inspeção, programação e expedição.
7) Fator Construção - incluindo as características externas e internas do edifício e a
distribuição do equipamento.
8) Fator Mudança - incluindo versatilidade, flexibilidade e expansibilidade.
15
16
MATOS, A. C. Layout. Empresário On Line. Extraído do site www.empresario-online.com.br em dez/01.
Conforme já mencionado, de acordo com artigo de Antônio Carlos de Matos (1998).
30
1) Material
Características do Material Envolvido
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Matéria-prima
Material que entra
Material em processo
Produto acabado
Material que sai ou é embalado
Material usado no processo e suprimento
Rejeições, reparos ou correções
Recuperação de material
Sucata, resíduos
Embalagem
Materiais de manutenção, ferramentaria e outros serviços
Considerações que podem afetar o Layout
o
o
o
o
Projeto do Produto e Especificações
Características físicas e químicas (tamanho, forma, peso, temperatura, etc.)
Quantidade e variedade de produtos e materiais (tempos de produção de cada item)
Materiais componentes e Seqüência de operações
2) Maquinaria
Características da Maquinaria Envolvida
o
o
o
o
o
o
Apetrechos especiais
Ferramentas (dispositivos, gabaritos, matrizes)
Dispositivos, aparelhos de medida e de testes
Ferramentas manuais
Máquinas em desuso ou obsoletas
Maquinaria de manutenção, ferramentaria e outros serviços
Considerações que podem afetar o Layout
o
o
o
o
Processos ou métodos (novos desenvolvimentos)
Número requerido de equipamentos
Utilização (balanceamento, eficiência)
Requisitos da maquinaria (dimensões, peso, painéis, tubulações, acesso)
31
Há fabricantes de equipamentos que orientam o comprador sobre a forma mais
adequada de layout para seu melhor aproveitamento. Algumas máquinas exigem um layout
certo. Instaladas aleatoriamente, podem não conservar a produção adequadamente.
3) Pessoal
Homens Envolvidos
o Pessoal direto
o Pessoal indireto e auxiliares
o Pessoal administrativo
Considerações que podem afetar o Layout
o
o
o
o
Condições de segurança (piso, materiais e processos perigosos, saídas bloqueadas)
Condições de trabalho (temperatura, iluminação, ventilação, ruído, espaço)
Força produtiva (quantidade de pessoas por atividade, turnos e horas de trabalho)
Utilização do homem (economia de movimentos, uso de auxiliares)
4) Movimentação
Características do Transporte Envolvido
o
o
o
o
Transportadores
Trilhos, condutos
Veículos
Pontes, guindastes
Recipientes para materiais
o Caixas, tambores
o Tanques, reservatórios
o Estantes, prateleira
Considerações que podem afetar o Layout
o Fluxo e Rota
o Redução do transporte antieconômico e desnecessário (evitar retornos e
cruzamentos, esperas, esforço físico)
o Tirar vantagem da gravidade
32
o Transporte combinado (com mesa de trabalho, com aparelho de medição, com
pesagem)
o Espaço para movimento
5) Espera
Dispositivos de Armazenamento Envolvido
o
o
o
o
o
o
o
Área de material recebido
Armazenamento de matérias-primas e materiais
Armazenamento em processo
Demora entre operações
Armazenamento de produto acabado ou a ser expedido
Armazenamento de refugos
Localização dos pontos de estocagem ou de espera (para balancear operações,
proteção)
o Espaço para cada ponto de espera (acesso, limitações)
o Método de estocagem (espaço tridimensional, largura de corredores)
o Segurança dos estoques (fogo, umidade, deterioração, roubo)
o Equipamentos para estocagem (capacidade, quantidade)
6) Serviços
Características do Serviço Envolvidas
o Características relacionadas ao homem (vias de acesso, estacionamento, vestiário,
local para fumar, banheiros, relógio de ponto, quadros de avisos, café, refeições)
o Características relativas ao material (Qualidade e inspeção, controle de produção,
controle de perdas)
o Características da maquinaria (manutenção, distribuição de linhas de serviços
auxiliares)
Considerações que podem afetar o Layout
o
o
o
o
Procedimentos do planejamento de produção
Métodos e procedimentos de inspeção
Tamanho dos lotes de produção
Procedimentos de manutenção
33
7) Edifício
Características do Edifício
o
o
o
o
Construção para finalidade especial ou geral
Construção de um ou mais andares
Forma do edifício
Pisos, janelas, forros, paredes, escadas, elevadores
Características do Local
o
o
o
o
Áreas (estocagens, estacionamento, jardins)
Abastecimento de água, tanques, incinerador
Rodovias
Canais, pontes
Considerações que podem afetar o Layout
o Resistência do piso e da estrutura, localização de colunas
o Tipo e localização, largura, altura de portas
o
o
o
o
Localização das linhas de serviços auxiliares
Localização do serviço de recebimento e expedição
Estrutura da vizinhança
Restrições ambientais
8) Mudanças
Considerações que podem afetar o Layout
o
o
o
o
o
Mudanças de material (projeto, modelo, materiais, demanda)
Mudanças de maquinaria (processos, métodos, ferramentas)
Mudança da mão-de-obra (especialização, organização, horários)
Mudanças nas atividades de manutenção (métodos, equipamentos, serviços)
Mudanças externas (local, nacional, industrial)
1.4.4 Fundamentos de um Layout17



17
Planeje o todo e depois os detalhes. Comece o estudo tomando o local ou a fábrica como um
todo, os requisitos gerais em relação ao volume de produção, e depois estude os detalhes, o
posicionamento de homens, materiais, máquinas e atividades de manutenção.
Planeje o ideal e depois o prático. Faça os ajustes para incorporar as limitações práticas do
edifício e dos outros fatores.
Planeje os processos e maquinaria pelos requisitos dos materiais. O projeto do produto e as
especificações de fabricação determinam o processo a ser usado.
Os itens 1.4.4 até 1.4.11 foram extraídos de Antônio Carlos de Matos (1998).
34





Planeje o arranjo físico tendo em vista os processos e a maquinaria. Considerar as
características do equipamento - peso, tamanho, forma, etc.
Projete o edifício baseado nos layouts. Quando se deve fazer um layout para um edifício já
existente, as principais características da estrutura estarão fixadas. Identificam-se estas
restrições quando se começa o ajuste "do ideal para o prático". Uma regra fundamental é:
projete as modificações no prédio baseado no layout.
Projete com a ajuda de uma visualização clara.
Projete com a ajuda de outros. Layout é um trabalho que exige cooperação de todas as
pessoas envolvidas.
Confia o layout. Cada fase deve ser conferida para assegurar a integração de cada área no
plano geral.
1.4.5 Formas de Abordagem




Apresente o problema. A natureza e o objetivo do trabalho devem estar bem definidos.
Junte os fatos. Se obtivermos os dados, a solução aparece mais facilmente. Colher dados
para todos os fatores envolvidos - materiais, produtos, maquinaria, pessoal, etc.
Torne mais claro o problema à luz dos fatos. Verifique as inconsistências ou falhas.
Compare as alternativas e decida qual a melhor solução
1.4.6 Áreas a serem consideradas
O layout é um arranjo de espaço. Uma vez determinados os requisitos dos materiais e da
maquinaria, planeja-se o espaço necessário, considerando-se áreas para:




Máquinas e equipamentos. Inclui área entre máquinas para operadores, material em
processo, acessos, transporte e manutenção.
Demora em processo. O tamanho básico varia com os métodos de estocagem; a quantidade
varia com o tamanho do lote.
Serviços. Inclui oficinas, despacho, recepção.
Corredores, escadas.
1.4.7 Visualização do Layout
A única maneira de se conseguir um bom layout é visualizando como ele irá funcionar.
Deve-se pelo menos ter um desenho claro para análise e discussão. Os meios de visualização são:



Desenho e diagramas
Modelos bidimensionais e plantas
Modelos tridimensionais
35
Os desenhos e diagramas são os mais básicos. São fáceis de fazer, de alterar e não custam
caro. Os modelos bidimensionais são mais úteis e podem ser usados de diversas maneiras. Permitem
a análise de várias alternativas pelo simples rearranjo dos modelos na superfície. Quando se decide
qual será o arranjo final, os modelos bidimensionais são fixados.
1.4.8 Avaliação das Alternativas
O melhor layout é o que oferece melhor interação entre vários fatores, considerações,
objetivos e tipos. Várias técnicas podem ser usadas, sendo que em cada caso existem algumas
especialmente aplicáveis:




Lista de prós e contras - são as vantagens e desvantagens de cada alternativa.
Classificação
Atribuição de valores - cada consideração tem um peso
Comparação de custos - inclui todo o custo de implantação e operação
1.4.9 Verificação
É comum esquecer-se de algumas considerações que afetam o layout. O fato das pessoas
envolvidas serem chamadas para opinar é uma satisfação para elas. Elas estarão sendo reconhecidas
como elementos importantes para o problema. Ao conferir o layout, deve-se usar as características e
considerações nas "Listas Guias" como uma lista de verificação. Também podem ser usadas as
"perguntas de verificação", que são perguntas do tipo "irá isto":










Produzir um produto melhor?
Eliminar acidentes?
Reduzir custos?
Aumentar a produção?
Liberar espaço?
Melhorar a armazenagem?
Reduzir as perdas e desperdícios?
Melhorar higiene?
Melhorar condições de trabalho?
Diminuir a manutenção?
1.4.10 Implantação
A implantação deve ser cuidadosamente planejada. As informações necessárias para a
implantação incluem:
36




Uma lista do que será instalado e o que mudará de posição
Uma folha de especificações, mostrando como cada máquina deve ser desligada, movida e
ligada novamente
Um programa de mudanças. Uma vez que os programas de produção não devem ser
interrompidos, todas as mudanças devem ser cuidadosamente planejadas e programadas
Um desenho explicando detalhes das novas posições
1.4.11 Planejamento da Implantação
Um planejamento detalhado, além de prever uma época menos inconveniente, deve ser
constituída de algumas etapas: plano, providências, preparação, movimentos, instalação, início e
limpeza.







1.5
Plano. Determine a seqüência observando problemas práticos de operação. Prepare um
cronograma com datas e tempos específicos.
Providências. Considere a necessidade de uso de serviços de terceiros e a necessidade de
aluguel de equipamentos de movimentação.
Preparação. Prepare os novos locais - linhas de serviços auxiliares, pintura, limpeza.
Movimentos. Tente mover os equipamentos sem desmontá-los, e mova-os o mais próximo
possível do novo local.
Instalação. Use ligações temporárias antes de fazer conexões permanentes. Esteja preparado
para emergências.
Início. Confira a instalação e as ligações.
Limpeza. Delimite uma área para limpeza. Inspecione a instalação
Localização de Instalações Industriais
A localização é a posição geográfica de uma operação relativamente aos recursos, clientes e
outras operações com os quais uma determinada empresa pode reagir.
Lord Seif, chefe da Marks and Spencer, uma organização varejista situada no Reino Unido,
disse uma vez: “Há três coisas importantes em vendas no varejo – localização, localização e
localização”.
Existem duas categorias de estímulos que influem nas decisões de localização das
organizações:

alterações na demanda de bens e serviços;

alterações na oferta de insumos para a operação.
37
Por outro lado, o objetivo da decisão de localização é atingir um equilíbrio adequado entre
três objetivos relacionados: a) os custos espacialmente variáveis da operação (algo se altera com a
localização geográfica); b) o serviço que a operação é capaz de prestar a seus clientes; e c) a receita
potencial da operação.
Podemos citar, conforme SLACK et alli (1999) algumas influências pelo lado dos
fornecedores que afetam diretamente a tomada de decisão quanto à localização industrial/serviços:

Custos da mão-de-obra;

Custos da terra;

Custos da energia;

Custos de transporte;

Fatores da comunidade (impostos locais, língua, restrições ambientais, etc...)
Pelo lado da demanda destacariam-se:

Habilidade da mão-de-obra;

Adequação do local em si;

Imagem do local;

Conveniência para os clientes
Os níveis de decisão em relação ao posicionamento de uma empresa podem variar desde a
escolha da região ou País, passando pela escolha da área dentro da região ou País até o local
propriamente pretendido.
A seguir serão mostradas as duas técnicas mais utilizadas na prática para a escolha em
localização: o método da pontuação ponderada e o método do centro de gravidade.
a) Método da Pontuação Ponderada
O procedimento envolve a identificação de critérios que podem ser usados para avaliar as
diversas localizações. Posteriormente envolve a definição da importância relativa de cada critério e
a atribuição de fatores de ponderação (pesos) para cada um deles. E por fim, avaliar cada
localização segundo cada critério.
A escala de pontuação é arbitrária e como exemplo será utilizado aqui uma escala de 0 a
100, em que 0 seria a pior pontuação possível e 100 a melhor.
Exemplo:
38
1) Uma empresa francesa, que imprime e faz materiais de embalagens especiais para a indústria
farmacêutica, decidiu construir uma nova fábrica em algum local dos países do leste europeu.
Para escolher o local, decidiu avaliar todas as alternativas em relação a diversos critérios,
conforme mostrado na tabela abaixo:
Critérios
Ponderação da importância
Custo do local
Impostos locais
Disponibilidade de mão-de-obra capacitada
Acesso a auto-estradas
Acesso a aeroporto
Potencial para expansão
4
2
1
1
1
1
A
80
30
70
60
20
75
B
60
55
70
60
60
50
Pontuação
Locais
C
70
90
40
20
50
50
D
50
20
70
80
90
90
Total
A tabela acima mostra resumidamente todos os critérios, locais e pontuação já determinados
pela empresa. Determine em qual local esta empresa deveria se instalar. Você concordaria com esta
escolha baseada nos cálculos? Por quê?
A técnica consiste simplesmente em tirarmos uma média ponderada da tabela acima. Desta
forma, para a localidade A teríamos:
Local A: [ (80x4) + (30x2) + (70x1) + (60x1) + (20x1) + (75x1)] = 605
Analogamente para as demais localidades teremos:
Local B = 590
Local C = 620
Local D = 570
Como a pontuação dada privilegia o que “gostamos” mais em um determinado critério, uma
nota maior corresponde a um conjunto melhor de critérios. Portanto, para o exemplo acima o Local
C seria, de acordo com os cálculos, o Local mais indicado.
Vale destacar que a localidade D possui as piores notas em relação às demais localidades
nos quesitos custos do local e impostos locais. Neste caso, valeria “ à pena ” tentar negociar mais
uma vez com tal localidade na tentativa de se conseguir menores custos (o que corresponderia a
uma nota maior).
b) Método do Centro de Gravidade
39
Esse método é utilizado para encontrar uma localização que minimize os custos de
transporte. Basea-se na idéia de que todas as localizações possíveis têm um “valor” que é a soma de
todos os custos de transporte associados à localização. Desta forma, a melhor localização seria
representada por um ponto central. Trata-se de uma analogia física com o centro de gravidade de
um corpo.
Extraído: SLACK et alli (1997:195)
Vamos utilizar um exemplo para ilustrar tal situação.
2)
Uma empresa que opera 4 lojas de artigos para jardinagem fora da cidade decidiu manter
todos os estoques de produtos em um único armazém. Assim, cada loja, ao invés de manter grandes
estoques de produtos, fará seus pedidos ao pessoal do armazém, que enviará estoques de reposição a
cada loja, conforme o necessário. A localização física de cada loja foi sobreposta no mapa físico
abaixo - (mapa de uma parte da cidade). As demandas semanais (em cargas de caminhão) de cada
loja estão na tabela abaixo. Determine a melhor localização.
LOJAS
LOJA A
LOJA B
LOJA C
LOJA D
VENDAS POR SEMANA
(CARGAS/CAMINHÃO)
5
10
12
8
Vamos definir as variáveis que nos ajudarão no processo de cálculo que se seguirá:
Xg = coordenada „x‟ do centro de gravidade da localização;
Yg = coordenada „y‟ do centro de gravidade da localização;
Xi = coordenada „x‟ da fonte ou destino;
Yi = coordenada „y‟ da fonte ou destino;
40
Vi = quantidade a ser enviada de ou para a fonte/destino „i‟.
Xg =
 XiVi = [ (1x5) + (5x10) + (5x12) + (9x8))] = 5,34
 Vi
( 5 + 10 + 12 + 8 )
Yg =
 YiVi = [ (2x5) + (3x10) + (1x12) + (4x8))] = 2,40
 Vi
( 5 + 10 + 12 + 8 )
Extraído: SLACK et alli (1997:195)
Logo, a localização de custo mínimo para o armazém é o ponto (5,34; 1,14) conforme mapa
acima. Contudo, a rede de transporte também pode influenciar a localização. Por exemplo se a
localização ótima encontra-se em um ponto com acesso ruim a uma rodovia, deveremos readaptar o
ponto ótimo de tal forma que não fuja muito de seu centro de gravidade.
2.
Planejamento e Controle da Produção I
2.1
Planejamento da Produção
2.1.1 Planejamento e Processo Decisório
Existem muitas definições relacionadas ao termo planejamento. A definição de ACROFF18
resume muito bem o conceito de planejamento da seguinte maneira:
“(...) pode-se dizer que o planejamento é um processo sistemático que envolve a contínua
avaliação de alternativas e a tomada de um conjunto de decisões interrelacionadas, antes que a
ação se faça, em um momento que se acredita que uma futura situação desejável, provavelmente
18
ACROFF, Russel, L.; SASIENE, Maurice, W. Pesquisa Operacional. Rio de Janeiro. Livros Técnicos Editora, 1979.
41
não ocorrerá, a menos que alguma coisa seja feita e que, sendo tomada a providência
adequada, a probabilidade de um resultado favorável pode ser aumentada,”
Dentro desta visão, apresenta-se então uma divisão do planejamento, a saber:
FINS
.............................................. Especificação dos objetivos e metas;
MEIOS
.............................................. Seleção de políticas, programas, procedimentos
e práticas pelas quais os objetivos e metas
devem
ser alcançados;
RECURSOS .............................................. Determinação dos tipos e quantidade dos
recursos necessários, como devem ser gerados
ou obtidos, e como devem ser alocados às
atividades;
INSTRUMENTOS
................................... Definição dos procedimentos decisórios e o
modo de organizá-los para que o plano possa ser
realizado;
CONTROLE ................................................
Definição dos procedimentos para prevenir ou
detectar erros ou falhas, para evitá-los
permanentemente.
No entanto, o processo de planejamento e tomada de decisão deve ser hierarquizado e
integrado, em nível de informação, ou seja, pode-se, de maneira aproximada, verificar três níveis de
tomada de decisão, cada um com um grau diferente de detalhes no que diz respeito à produção
propriamente dita, e cuja responsabilidade e horizonte de planejamento diferem entre si. Os níveis
são:
42
a) Planejamento de Longo Prazo
O objeto de análise de decisão nesta fase diz respeito, basicamente, à criação de cenários para os
próximos anos, estudo de tendências de consumo, desenvolvimento de novos produtos, estratégias
de marketing, investimentos em ampliação da capacidade de produção, infra-estrutura, estratégias
de consolidação ou substituição de produtos.
Neste nível de planejamento, o administrador vê a empresa num horizonte que pode variar entre
2 e 5 anos, divididos em períodos que podem ser trimestres, semestres ou até anos.
b) Planejamento de Médio Prazo
O planejamento de médio prazo tem horizonte que pode variar entre 6 meses e 2 anos.
Encontra-se maispróximo do processo operacional da produção.
Neste nível de planejamento são analisados os produtos que serão fabricados neste horizonte,
quer sejaem nível de famílias de componentes, quer seja em nível de componentes individuais,
tomando-se por base as alternativas de menor custo e prazo.
São avaliados os recursos necessários para compra de materiais utilizados na fabricação de
produtos, a carga necessária para a fabricação, processos e seqüência de fabricação; a subdivisão do
tempo pode ser de meses ou semanas.
c) Planejamento de Curto Prazo
Neste são abertas e controladas as ordens de fabricação e compra para o cumprimento do plano
executado nos níveis anteriores. São avaliados os roteiros e o seqüenciamento de fabricação,
controle de estoque em processo e finalmente o planejamento fino da produção.
Todas estas atividades devem ser integradas dentro de um modelo de informações que possa dar
suporte à tomada de decisão. É neste contexto que surgem os SAP (Sistemas de Administração da
Produção).
Sistemas de Administração da Produção
43
Todo sistema produtivo possui uma estrutura administrativa para gerir seu negócio. A
administração engloba um conjunto de funções empresariais voltadas à conquista dos objetivos
estabelecidos pela alta administração. Nessa seção apresentam-se os principais conceitos dos
Sistemas de Administração da Produção (SAP), enfocando diferentes abordagens.
Conforme já visto anteriormente, já no final dos anos 60, vários autores começaram a reconhecer
e chamar a atenção para o papel estratégico que a produção exerce dentro das organizações. Os
reflexos dessas considerações resultaram no desenvolvimento de novos conceitos gerenciais
aplicados à manufatura, principalmente em relação às atividades de planejamento e controle da
produção. Várias definições de Sistemas de Planejamento e Controle da Produção foram propostos.
A definição abaixo representa uma síntese moderna da abrangência e do papel dos SAP proposta
por VOLLMAN:
“ (...) basically the MPC Systems (Manufacturing Planning and Control Systems) provides
information to efficiently manage the flow of materials, effectively utilize people and equipment,
coordinate internal activities with those of supliers, and communicate with customers about
market requirements. (...) “
A premissa básica da definição acima considera que os administradores precisam utilizar as
informações para tomar decisões inteligentes, uma vez que os SAP não tomam decisões nem
gerenciam sistemas. Eles dão suporte para que os administradores o façam.
Dentro dessa visão, podem ser citadas algumas atividades gerenciais típicas, às quais os SAP
devem suportar:
Planejar necessidades futuras de capacidade (qualitativa e quantitativamente) do processo produtivo,
de forma que haja disponibilidade para atender ao mercado com níveis de serviço compatíveis com as
necessidades competitivas da organização;
Planejar materiais comprados, de modo que eles cheguem no momento e nas quantidades certas,
necessárias a manter o processo produtivo funcionando, sem rupturas prejudiciais aos níveis pretendidos de
utilização de seus recursos;
Planejar níveis apropriados de estoques de matérias-primas, semi-acabados e produtos finais nos
pontos corretos, a fim de garantir que as incertezas do processo afetem o menos possível o nível de serviços
oferecidos aos clientes e o funcionamento suave da fábrica;
Programar atividades de produção, para que as pessoas e os equipamentos envolvidos no processo
estejam, em cada momento, executando tarefas certas e prioritárias, evitando, assim, dispersão desnecessária
de esforços;
Ser capaz de saber da situação corrente das pessoas, dos equipamentos, dos materiais, das ordens e de
outros recursos produtivos da fábrica, de modo a poder informar e, de maneira geral, comunicar-se de forma
adequada com fornecedores e clientes;
44
Ser capaz de reagir eficazmente, reprogramando atividades bem e rápido, quando algo ocorrer mal
no processo ou quando situações ambientais inesperadas ocorrerem;
Prover informações a outras funções a respeito das implicações físicas e financeiras das atividades,
presentes e prospectivas, da manufatura, contribuindo para que os esforços de todas as funções possam ser
integrados e coerentes;
Ser capaz de prometer prazos com precisão aos clientes e cumpri-los, mesmo em situações ambientais
dinâmicas e, muitas vezes, difíceis de prever.
Com base nas atividades gerenciais acima, torna-se evidente a influência estratégica dos SAP na
conquista dos objetivos da empresa de manufatura. A figura abaixo apresenta a estrutura de um
SAP moderno.
Planejamento
Agregado
Planejamento de
Recursos
Gerenciamento da
Demanda
Plano Mestre da
Produção
Planejamento Detalhado de
Capacidade
Planejamento Detalhado
de Materiais
Plano de Materiais e
Capacidade
Sistemas de Chão-de-Fábrica
Sistemas de Fornecedores
Figura 6 : Esquema Básico de um SAP19
A estrutura simplificada de um SAP, apresentada anteriormente, distingue 3 níveis de atividades
distintas.
No terço superior as atividades estão relacionadas à definição dos objetivos da companhia para o
planejamento e o controle da produção. A administração da demanda traduz em produtos finais a
necessidade dos consumidores, levando em consideração os prazos admissíveis. O planejamento da
produção, ou planejamento agregado da produção, é o elemento do SAP que fornece subsídios à
19
Extraído e modificado parcialmente de VOLLMAN, T. E., BERRY, W. L., WHYBARK, D. C. Manufacturing
planning and control systems. 3a. ed. Irwin, 1992, pg. 122.
45
alta administração para a elaboração da estratégia de produção da empresa. Este plano de
produção associa os objetivos estratégicos da companhia à produção, em sincronia com os objetivos
de vendas, às disponibilidades de recursos e aos orçamentos financeiros. Trata-se, portanto, da
interface existente entre a alta administração e a produção propriamente dita.
O plano mestre de produção desagrega o plano de produção mediante análise “grosseira” da
capacidade (rough cut capacity), apresentando quantidades de produtos finais e prazos de
fabricação, de tal forma que a administração da demanda possa efetivar as promessas de entrega aos
clientes. Por fim, o Planejamento dos Recursos provê a base para conciliar os planos de manufatura
e a capacitação do sistema produtivo. Estas atividades mantém uma grande interface com níveis
hierárquicos mais altos da empresa, conforme figura abaixo:
Planejamento de
Marketing
Alta Administração
“Company Plan”
Planejamento Financeiro
Limite dos SAP
Planejamento dos Recursos
Planejamento da
Produção
Administração da
Demanda
Plano Mestre da Produção
Figura 7: Relação entre o planejamento da produção e o plano estratégico da companhia (Company Plan).
No terço médio encontram-se os subsistemas do SAP, cuja função é determinar planos
detalhados de materiais e capacidade. As informações do Plano Mestre são as principais entradas
para o Planejamento Detalhado de Materiais, gerando a explosão das necessidades (MRP – Material
Requirements Planning). Esse plano de materiais é a entrada do Planejamento Detalhado da
Capacidade, que determina a carga de cada recurso de produção. O resultado final é um Plano de
Materiais e de Capacidade sincronizado com o plano mestre.
O terço inferior apresenta os sistemas de execução e controle dos planos definidos. Nesta etapa,
o sistema de chão-de-fábrica é responsável pelo envio, orientação e controle das ordens de produção
para que os prazos estabelecidos no Plano Mestre sejam monitorados. Cabe aqui o importante papel
de feedebach (realimentação) às etapas anteriores de planejamento.
Uma característica importante desta abordagem é que conforme vai se caminhando pela estrutura
para baixo, o nível de detalhes considerados no planejamento aumenta e o horizonte de
planejamento vai diminuindo, ou seja, enquanto se monta o Plano Agregado, o horizonte de
46
planejamento é de anos, com subdivisões mensais de tempo, considerando famílias de produtos;
quando se chega em nível de controle de chão-de-fábrica, o horizonte de planejamento e controle é
diário, com subdivisões de tempo que podem chegar até a minutos.
Atualmente existem diversos softwares que suportam a estrutura dos sistemas de administração
da produção, suprindo a elaboração do Plano Mestre até a elaboração da programação e controle do
chão-de-fábrica. Os requisitos desejáveis de um SAP estão diretamente associados à natureza do
processo de produção, das expectativas dos consumidores e da estrutura organizacional. A definição
de um SAP para uma empresa específica é um processo complexo. A reestruturação física do chãode-fábrica, as transformações comportamentais dos consumidores e a constante evolução da
tecnologia de informação conferem aos sistemas produtivos modernos um caráter dinâmico, e são
responsáveis, entre outros, pelas dificuldades na definição dos SAP‟s.
Conforme pode-se observar, um Sistema de Planejamento e Controle da Produção (PCP) tem
como INPUT um Sistema de Previsão de Demanda (através de modelos de previsão), que pode ser
sistematizado como uma análise de tendências econômicas, ou a adoção de algum modelo
específico. Esta representação deve ser analisada como um desmembramento do processo decisório
em termos de diferentes níveis de tomada de decisão.
No entanto, não se pressupõe que o desenvolvimento de uma solução específica para uma
determinada empresa deva ser seguido à risca. Devem ser respeitadas as características culturais e
os outros fatores intrínsecos ao produto, ao mercado, e à empresa, conforme características
observadas anteriormente.
Na seqüência, serão comentados um a um os módulos apresentados na figura 6.
47
2.1.2 Análise e Previsão de Demanda
“Previsão” e “Predição” de demanda são métodos utilizados para tentar determinar o que
pode vir a acontecer em um certo horizonte de tempo no que diz respeito àquilo que o mercado
deve consumir de um determinado produto, ou um “mix”de produtos.
Trata-se de um “INPUT”, o INPUT de mercado para o planejamento da produção num certo
período de tempo.
A predição é utilizada em situações desconhecidas, sobre as quais não se tem experiência.
Exemplos de métodos de predição são o “Método Delphi” e a “Pesquisa de Mercado”.
Estes métodos (previsão e predição) são utilizados para a determinação de: demanda de
produtos já fabricados; demanda de produtos que serão lançados; necessidades futuras de
equipamentos e/ou instalações; comportamento futuro dos mercados consumidor e
fornecedor.
2.1.2.1 Métodos de Previsão
A previsão é utilizada para antecipação de dados futuros quando existem dados passados, os
quais são projetados para que se determine o futuro.
Os métodos de previsão são baseados em:
Análise de Séries de Tempo – utilizada quando as tendências parecem ser estáveis. A partir
de dados passados tomados a intervalos regulares, estima-se os valores futuros da série;
Técnicas de projeção – também utilizadas quando as tendências parecem ser estáveis.
Consiste no desenvolvimento de uma linha de tendência que represente os dados, o qual é
estendida para que se determine o futuro destes dados.
Estas análises podem ser representadas na forma gráfica, fornecendo assim um padrão de
demanda no tempo e se baseiam na presunção de que este padrão de demanda continuará no
futuro.
2.1.2.2 Padrões de Demanda
O padrão de demanda pode ser descrito como estável (quando mantém um determinado
perfil durante o tempo) ou instável (quando apresenta variação aleatória em torno da média).
Esta apresentação facilita a identificação de possíveis sazonalidades do produto.
A demanda é composta por: demanda média; tendência (gradual alteração de longo prazo
nos dados); sazonalidade (mudanças periódicas na demanda relacionadas a um determinado
48
período); variação cíclica (alterações na demanda, para cima ou para baixo, que duram mais de
um ano e se relacionam com fatores políticos e econômicos; aleatoriedade (parte inexplicada da
demanda total, o que sobra depois da remoção dos componentes acima citados).
A previsão, assim, pode ser estimada através de técnicas, como a média simples, média
móvel simples, média móvel ponderada e métodos exponenciais (com séries temporais).
2.1.2.3 Média Simples
O mais simples dos indicadores de demanda futura, pois utiliza pesos iguais para as
demandas de todos os períodos passados, que foram usados no cálculo da média:
Dn+1 = D1 + D2 + ... + Dn
n
Assim, a previsão da (n+1)ésima demanda equivale à média das n demandas prévias. Ao
calcular-se a média simples, as variações no padrão de demanda (se houverem) são perdidas,
devido ao fato de todos os dados terem pesos iguais. No entanto, isto torna-se uma vantagem
quando estas variações não possuem efeitos na previsão.
Exemplo 1:
Os embarques anuais (em toneladas) de tubos soldados por um produtor de alumínio a
fabricantes de máquinas são apresentados abaixo. Qual a previsão de embarque para décimo
segundo ano? Ver tabela 1 abaixo:
Ano
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
D12= d1 + d2 + ... d11
11
Embarque (ton)
2
3
6
10
8
7
12
14
14
18
19
?
= 2+3+6+...+19
11
= 10,3 = 10
49
Entretanto, neste exemplo dado, esta técnica seria extremamente inviável, já que a
demanda dada nos 11 anos anteriores carrega uma tendência. Por isso existem várias técnicas, ou
seja, dependendo da situação, utiliza-se a técnica mais adequada.
A média simples é utilizada quando os dados fornecidos oscilam em torno de uma certa
média, como por exemplo na tabela 2 abaixo:
Ano
1
2
3
4
Embarques (T)
10
8
11
9
Neste caso, se fossemos calcular o quinto ano, teríamos o valor de 9,5 que corresponderia a
um valor inteiro de 9 (ou 10).
2.1.2.4 Média Móvel Simples
Este indicador calcula a previsão da mesma maneira que o anterior, porém, utiliza os “n”
(valor predeterminado) últimos dados de demanda. Ao se incluir novos dados na média, os mais
antigos são desprezados, mantendo-se sempre um número constante de dados.
Dn+1 = D1 + D2 + ... + Dn
n
“n” representa a quantidade predeterminada.
Exemplo 2:
Continuando a simulação do exemplo 1 , se calculássemos agora a média móvel simples,
considerando “n” num intervalo de três anos (no caso, como queremos o d12, calculamos os últimos
três anos):
n=3
d12 = d9 + d10 + d11 = 17
3
Se aplicássemos, agora, a média móvel simples para toda a tabela 1 utilizada anteriormente,
teríamos:
Ano Embarques (T) Total Móvel (3 anos)
Média Móvel - 3 anos
1
2
2
3
11
Dividido por 3
3,7
3
6
19
Dividido por 3
6,3
4
10
24
Dividido por 3
8,0
50
5
6
7
8
9
10
11
8
7
12
14
14
18
19
25
27
33
40
46
51
-
Dividido por 3
Dividido por 3
Dividido por 3
Dividido por 3
Dividido por 3
Dividido por 3
-
8,3
9,0
11,0
13,3
15,3
17,0
-
Conforme pode-se perceber, a média móvel adapta-se muito bem à demanda inicial dada
(conforme confrontação). Na verdade, as médias móveis removem as flutuações, enquanto
preservam o padrão geral de dados (médias longas resultam em maior regularidade). Elas podem ser
aplicadas a qualquer dado, mas não geram valores para os finais das séries de dados, nem produzem
uma equação de previsão.
2.1.2.5 Média Móvel Ponderada
Neste cálculo, assim como no anterior, é usada uma quantidade predeterminada de dados,
porém, aqui, a cada dado passado é atribuído um peso proporcional ao seu efeito na previsão.
Dn+1 = w1.d1 + w2.d2 + ... wn.dn
em que 0  wt  1
t = 1, 2, ... n
* w representa o peso, em porcentagem. A somatória de todos os “w” deve ser igual a 1.
Para obtenção de resultados satisfatórios é necessário que se faça uma correta atribuição de
pesos. Para auxiliar nesta atribuição, são utilizadas técnicas de suavização exponencial. Através
desta técnica, os pesos dos dados decrescem exponencialmente à medida que eles se tornam mais
antigos, enfatizando, assim, os períodos mais recentes.
Existem vários métodos de suavização exponencial, dentre eles o método da “Média
Exponencial Móvel”, ao qual nos dedicaremos a seguir.
51
a) Média Exponencial Móvel
A média exponencial móvel é a técnica de previsão de média móvel que pondera os dados
anteriores exponencialmente tal que os dados mais recentes têm maior efeito na média móvel. Com
o simples ajuste exponencial, a previsão “P(t)” é feita a partir do último período de previsão “P(t1)” mais uma porção “” da diferença entre a demanda real do último período A(t-1) e a última
previsão do período P(t-1):
P(t) = P(t-1) +  [A(t-1) – P(t-1)]
A constante “” é um número entre 0 e 1 que tem efeito multiplicativo em cada previsão,
mas cuja influência declina exponencialmente quando os dados se tornam mais antigos. Um baixo
“” fornece mais peso aos dados anteriores. Um “” de 1 refletiria uma adaptação total à demanda
recente, e a previsão seria a demanda real do último período.
Uma empresa usa a média exponencial móvel com = 0,1 para a previsão de demanda.
Exemplo 3:
A previsão para a semana de 1 de fevereiro foi de 500 unidades, ao passo que a demanda real resultou em 450 unidades.
a)
Preveja a demanda para a semana de 8 de fevereiro;
b) Suponha que a demanda real durante a semana de 8 de fevereiro resultou em 505 unidades. Preveja a demanda para
a semana de 15 de fevereiro. Continue a previsão para 15 de março, supondo que as demandas subseqüentes foram
realmente de 516, 488, 467, 554 e 510 unidades.
a.1) P(t) = P(t-1) +  [A(t-1) – P(t-1)]
P(t) = 500 + 0,1(450 – 500)
P(t) = 495 unidades
a.2) Dispondo o processo numa forma tabular, temos o seguinte:
Semana
Demanda Real
Previsão Antiga
Erro de Previsão
Correção
Nova Previsão P(t)
A(t-1)
P(t-1)
A(t-1) – P(t-1)
[A(t-1) – P(t-1)]
P(t) = P(t-1) +  [A(t-1) – P(t-1)]
Fev. 1
450
500
-50
-5
495
8
505
495
10
1
496
15
516
496
20
2
498
22
488
498
-10
-1
497
Março 1 467
497
-30
-3
494
8
554
494
60
6
500
15
510
500
10
1
501
A escolha de “” depende das características da demanda. Os altos valores de “” são mais
susceptíveis às oscilações da demanda. Os baixos valores de “” são adequados para a demanda
52
relativamente estável (nenhuma demanda tendente ou cíclica), mas com uma elevada quantidade
de variação aleatória.
A média exponencial móvel é somente uma média com acerto centrada no período corrente.
Ela não extrapola para efeitos de tendência, e assim nenhum valor de “” compensará totalmente
para uma tendência nos dados. Os valores típicos de “” vão de 0,01 a 0,40. Os baixos valores de
“” efetivamente diminuem a variação (ruído). Os altos valores são mais susceptíveis às mudanças
em demanda (introduções de novos produtos, campanhas promocionais). Um “” satisfatório pode,
em geral, ser determinado pelo teste de tentativa e erro, para ver que valor minimiza o erro de
previsão. Isso pode ser feito muito facilmente modelando-se a previsão em um programa de
computador, tal como o VisiCalc, e tentando valores diferentes de “”. Um valor de “” que produz
um grau quase equivalente de acerto, quando uma média móvel de “n“ períodos é igual a:
=
2
n+1
b) Média Exponencial Móvel Ajustada
Os modelos de média exponencial móvel ajustada têm todas as características dos modelos
da média exponencial simples e, além disso, projetam-se no futuro (por exemplo, para o período de
tempo P(t +1) adicionando-se um incremento de correção de tendência, T(t), para a média
exponencial do período corrente, P(t):
P(t+1) = P(t) + T(t)
A média exponencial móvel ajustada utiliza-se de um segundo coeficiente . O valor de 
determina a extensão em que o ajuste apóai-se na última diferença de previsão [ P(t) – P(t-1) ]
versus a tendência inicial, T(t-1). Assim:
P(t) = .A(t-1) + (1-).[P(t-1) + T(t-1) e
T(t) = .[P(t) – P(t-1)] + (1-). T(t-1)
Um baixo valor de  proporciona maior correção na tendência, e será útil se esta não estiver
bem estabelecida. Um alto  deverá acentuar a última tendência e ser mais susceptível às recentes
mudanças. O ajuste inicial de tendência T(t-1) é, às vezes, admitido como igual a zero.
Modelos de auto-adaptação (computadores) mudam os valores dos coeficientes alfa e beta, de
forma auto-adaptiva e estão sendo aperfeiçoados cada vez mais, diminuindo assim os erros de
previsão.
53
Exemplo 4: Desenvolva uma previsão pela média exponencial móvel ajustada para a semana de
5/14 para uma empresa com a demanda mostrada na tabela abaixo. Considere  = 0,1 e  = 0,2.
Inicie com uma média inicial de F(t-1) = 650 e faça o ajuste da tendência inicial, T(t-1) = 0.
Semana
Demanda
3/19
700
3/26
685
4/2
648
4/9
717
4/16
713
4/23
728
4/30
754
5/7
762
Para a semana 3/19 temos:
P(t) = .A(t-1) + (1-).[P(t-1) + T(t-1) = 0,1.(700) + 0,9 (650 + 0) = 655,00
T(t) = .[P(t) – P(t-1)] + (1-). T(t-1) = 0,2.(655 – 650) + 0,8.(0) = 1,0 + 0 = 1,00
P(t+1) = P(t) + T(t) = 655 + 1 = 656,00
Assim temos que 656,00 é a previsão ajustada para a semana 3/26.
Para a semana 3/26
P(t) = .A(t-1) + (1-).[P(t-1) + T(t-1) = 0,1.(685) + 0,9 (655 + 1) = 658,90
T(t) = .[P(t) – P(t-1)] + (1-). T(t-1) = 0,2.(658,9 – 655) + 0,8.(1) = 1,58
P(t+1) = P(t) + T(t) = 658,9 + 1,58 = 660,48
O restante dos cálculos estão na tabela a seguir.
(1)
Semana
(2)
Média Prévia P(t1)
(3)
Demanda Real A(t1)
(4)
Média
Ajustada P(t)
(5)
Tendência
Ajustada T(t)
(6)
Próximo Período de Projeção P(t+1)
Março 19
26
Abril 2
9
16
23
30
Maio 7
14
650,00
655,00
658,90
659,23
660,20
673,09
681,60
692,79
700
685
648
717
713
728
754
762
770
655,00
658,90
659,23
666,20
673,09
681,60
691,79
704,88
1,00
1,58
1,33
2,46
3,35
4,39
5,74
7,01
656,00
660,48
660,56
669,06
676,44
685,99
698,53
711,89
A previsão, portanto, ajustada à tendência para a semana de 5/14 é de 711,89, ou seja, 712
unidades.
800
Demandas
750
700
650
600
Semanas
Demanda Real
Previsão
2.1.3 Planejamento Agregado da Produção (PA) - Planejamento de Recursos
Este módulo de planejamento está associado com a disponibilidade de recursos fabris em
nível de plano agregado envolvendo horizontes de tempo dilatados. Os recursos fabris do sistema
54
produtivo não são disponibilizados a curto prazo. Sendo assim, este módulo atua basicamente em
duas abordagens:
a) Uma vez analisadas as tendências de demanda para um horizonte de tempo que pode ser de até
dois anos, e caso a infra-estrutura fabril não seja suficiente para o cumprimento da demanda
prevista, esta atividade analisa e informa níveis gerenciais mais altos das necessidades de infraestrutura necessária para o cumprimento do plano agregado. Os principais recursos aqui
abordados são: infra-estrutura, equipamentos, mão-de-obra especializada e capital de giro;
b) No curto prazo (que é um horizonte de tempo em que não haja tempo hábil para investimentos
em infra-estrutura), esta atividade serve como um guia para o estabelecimento do Plano
Agregado (P.ª), informando sistematicamente o P.ª das limitações de recursos para que o Plano
Agregado não seja efetuado de forma irreal.
É importante observar que os limites de produção aqui estabelecidos são determinísticos, ou
seja, se nesta etapa de planejamento a disponibilidade de recursos não for suficiente para o
cumprimento do plano, necessariamente haverão dificuldades em níveis mais detalhados de
planejamento.
Outra função importante deste módulo é criar alternativas de produção, caso a capacidade
instalada não seja suficiente para o cumprimento d metas estratégicas. Estas alternativas podem ser
relacionadas a desenvolvimento de sub-fornecedores, terceirização, etc.
O Plano Agregado de Produção (P.A) é baseado nas diretrizes estratégicas do planejamento
de longo prazo. O intervalo de tempo a ser planejado varia de acordo com a realidade específica de
cada negócio. No entanto, costuma abranger um período de 1 a 2 anos, subdivididos mensal ou
semanalmente.
O P.A. caracteriza-se por uma análise macro da capacidade de produção necessária (baseada
em famílias de produtos), das necessidades de mão-de-obra e dos níveis de estoque. Este plano
apresenta uma composição de produtos agrupados em famílias, não especificando produtos
individuais. Nessa fase são analisados os impactos financeiros dos investimentos necessários, taxas
de retorno esperadas e grau de risco dos investimentos, sempre optando-se por alternativas de
menor custo operacional e maior retorno do capital investido.
As estratégias apresentadas no P.A. podem ser puras ou mistas. Uma estratégia pura é aquela
que adota apenas uma abordagem de produção, como a geração de estoques para cumprimento da
demanda. A estratégia mista pode envolver geração de estoques antecipados à previsão de demanda,
associados a estratégias de geração de horas extras, subcontratações, etc.
55
Como exemplo, segue abaixo todo um exercício para melhor compreensão de tudo que foi
exposto acima.
Exemplo 1: Uma empresa do ramo de móveis fabrica dois tipos diferentes de cadeiras. A Cadeira
Confortável e a Cadeira Extra. Os dados de previsão de demanda para a família de cadeiras
projetado para os próximos 12 meses são;
Tabela 1: Dados de previsão de demanda e disponibilidade de trabalho.
Meses
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Dias/Mês
22
18
21
22
22
20
21
22
20
23
19
20
Demanda
1700
400
1600
3490
5760
6500
3290
1700
1150
950
1500
1200
A primeira etapa é identificar qual a taxa de produção diária para que seja cumprida a
demanda. Este cálculo é efetuado acumulando-se a demanda ao longo do ano e os dias disponíveis
para trabalho para que se harmonize o fluxo de produção, conforme se segue:
Demanda Total: 29240 unidades (1700 + 400 + ... + 1200)
Dias Úteis do Ano: 250 (22 + 18 + ... + 20)
Tx de Prod. Diária: 29240/250 = 116,96
Portanto, pode-se assumir que a taxa de produção diária necessária para se cumprir a
demanda ao longo do ano é de 117 unidades/dia.
Uma vez calculada a taxa de produção diária, pode-se verificar graficamente se a produção
será suficiente para se cumprir a demanda, comparando-se essas taxas mês a mês, conforme mostra
o gráfico abaixo. As áreas em cinza representam a demanda e as áreas em branco representam a
produção. Os dados referentes à produção foram obtidos através da multiplicação da produção
diária pelo número de dias disponíveis para trabalho mês a mês.
Meses
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Dias Úteis/mês
22
18
21
22
22
20
Taxa Mensal
117
117
117
117
117
117
Produção Mensal
2574
2106
2457
2574
2574
2340
Demanda Mensal
1700
400
1600
3490
5760
6500
56
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
21
22
20
23
19
20
117
117
117
117
117
117
2457
2574
2340
2691
2223
2340
3290
1700
1150
950
1500
1200
Comparação entre Produção e Demanda Mensais
8
Milhares
Valores
6
Produção
4
Demanda
2
0
jan
fev
mar
abr
mai
jun
jul
ago
set
out
nov
dez
Como se pode observar, a produção anual é suficiente para se cumprir a demanda destes
produtos; no entanto, nos meses de abril a julho a produção não é compatível com a demanda.
Monta-se, portanto, uma tabela comparativa para que se possa verificar analiticamente a
situação da demanda versus produção (supondo-se estoques iniciais igual a zero), conforme segue:
Tabela 2: Análise de Demanda versus Produção
Meses
Estoque Inicial
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Total
Dias Trabalhados
Produção
Demanda
Var. dos Estoques
22
18
21
22
22
20
21
22
20
23
19
20
250
2574
2106
2457
2574
2574
2340
2457
2574
2340
2691
2223
2340
29250
1700
400
1600
3490
5760
6500
3290
1700
1150
950
1500
1200
29240
874
1706
857
-916
-3186
-4160
-833
874
1190
1741
723
1140
Saldo
0
874
2580
3437
2521
-665
-4825
-5658
-4784
-3594
-1853
-1130
10
Para que seja possível o cumprimento da demanda ao longo dos meses, é necessário que seja
gerado um estoque inicial de 5658 unidades destes produtos. Os dados resultantes deste
planejamento estão na tabela 3 abaixo:
Tabela 3: Posição de estoques necessária para o cumprimento da demanda.
57
Meses
Estoque Inicial
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Total
Dias Trabalhados
Produção
Demanda
Variação dos
Estoques
22
18
21
22
22
20
21
22
20
23
19
20
2574
2106
2457
2574
2574
2340
2457
2574
2340
2691
2223
2340
1700
400
1600
3490
5760
6500
3290
1700
1150
950
1500
1200
874
1706
857
-916
-3186
-4160
-833
874
1190
1741
723
1140
Total
250
Total
29250
Total
29240
Saldo
0
874
2580
3437
2521
-665
-4825
-5658
-4784
-3594
-1853
-1130
10
Saldo Real
5658
6532
8238
9095
8179
4993
833
0
874
2064
3805
4528
5668
Estoque
Médio
4567,42
O passo seguinte é verificar o custo desta alternativa de geração de estoques (que se
caracteriza pelo fato do estoque absorver todas as oscilações de demanda), que é dado pela
expressão:
Custo de Estoque = Custo de Transporte + Custo de armazenagem
Em que:
Custo de Transporte = Estoque Médio x Custo Unitário x Taxa de Oportunidade
O custo de transporte relaciona o capital investido em estoque e a remuneração que o
mercado financeiro realizaria sobre o mesmo capital. Para tanto, é necessário avaliar-se o estoque
médio ao longo do ano e a taxa de juros praticada pelo mercado. Por outro lado, o custo de
armazenagem pode ser calculado através da seguinte expressão:
Custo de Armazenagem = Estoque Máximo x Custo Unitário de Armazenagem
Este componente de custos relaciona-se com a infra-estrutura necessária para a manutenção
de estoques. Neste caso é analisado o estoque máximo, porque a empresa tem que manter uma
estrutura de armazenagem que é necessária para se manter o mais alto volume de estoques ao longo
de um horizonte de tempo. Este conceito é de fácil compreensão, quando se associa com a
armazenagem de bens perecíveis.
58
Imaginem produtos que devam ser armazenados sob refrigeração, e ao longo de um
horizonte de tempo o maior volume a ser armazenado seja de 10 m3 de um produto durante um
mês, e 5m3 ao longo de todos os outros meses. A estrutura a ser mantida deve ser suficiente para
armazenar 10 m3, pois em algum período de tempo este estoque será armazenado.
Para o prosseguimento deste exemplo, quantificaremos os valores iniciais de custos:
Dados:
Custo Unitário do Produto = 100
Custo Unitário de Armazenagem = 0,10/unidade
Taxa de oportunidade de mercado = 30 % aa
Os outros dados podem ser tirados do caso anterior estudado, ou seja:
Estoque Médio = 4567,42 (Ver tabela 3)
Estoque Máximo = 9095 (Ver tabela 3)
Custo de Transporte = 4567,42 x 100 x 0,3 = 137.022,60
Custo de Armazenagem = 9095 x 0,10 = 909,50
Logo, sendo o Custo Estoque = Custo de Transporte + Custo de Armazenagem,
Custo Estoque = 137.022,60 + 909,50 = 137.932,10
O planejamento agregado (PA) prevê a comparação desta alternativa com outras alternativas
de produção, quais sejam:

Reduzir a taxa diária de produção e subcontratar quando se faltar produtos para se cumprir a
demanda;

Criação de horas extras para cumprimento de falta;

Dobra de turno quando possível;

Não cumprimento da demanda, o que acarretará um custo chamado custo de falta;

Outras alternativas.
O resultado do P.A. é a escolha pela alternativa de menor custo entre todas as alternativas
levantadas.
2.1.4 Plano Mestre da Produção
O Plano Mestre de Produção pode ser definido como a desagregação do Planejamento
Agregado em produtos individuais, utilizando-se como base o dimensionamento macro da
59
capacidade de produção, permitindo associar produtos individuais a equipamentos, sem entrar
ainda no planejamento detalhado de carga dos centros produtivos. As análises de capacidade
instalada são denominadas de capacidade “aproximada” (rough cut capacity planning)20.
Esse plano de produção apresenta uma visão global da produção de médio/curto prazo em
níveis individuais de produtos, sendo o guia para todas operações de curto prazo. Esta característica
do Plano Mestre evidencia a importância da etapa anterior do planejamento agregado. As diferenças
existentes entre as estimativas de vendas e a realidade comercial de curto prazo devem alimentar
constantemente o plano agregado, de tal modo que o Plano Mestre esteja em perfeita sincronia com
as necessidades de vendas.
Em empresas que possuem sistema de antecipação de pedidos vinculado ao sistema de
distribuição, os volumes de vendas já confirmados são utilizados no Plano Mestre para ajustar as
variações do Plano Agregado de curto prazo.
É importante registrar que a elaboração do Plano Mestre de Produção, geralmente, é a última
etapa do planejamento da produção na qual as informações comerciais (vendas de produtos) são
analisadas, vindo a seguir o planejamento de necessidades de materiais e a programação da
produção.
A grande diferença entre o planejamento agregado de produção e o plano mestre de produção
é que enquanto o planejamento agregado leva em consideração prioritariamente a abordagem
econômico-financeira, vinculada com quantidades agregadas de produtos em horizontes longos de
tempo, o plano mestre de produção determina as quantidades de produtos a serem fabricadas em
horizontes menores de tempo, servindo como “input” para atividades operacionais, como o
planejamento de materiais e o planejamento detalhado de carga.
No caso da fábrica de móveis, o Plano Mestre de Produção poderia ter o seguinte formato
para os 6 primeiros meses do ano:
Cad.Confortável
Cad. Extra
Jan
1000,00
1574,00
Fev
900,00
1106,00
Mar
957,00
1500,00
Abr
1755,00
1219,00
Mai
1755,00
1219,00
Jun
1407,00
933,00
Neste caso, o Plano Mestre de Produção tem horizonte de 6 meses e a unidade de controle de
tempo é de 1 mês. Como se pode perceber, os volumes totais de produtos a serem fabricados ao
20
Rough cut capacity plans é o nome do módulo dos sistemas MRP II uti1izado para determinar os valores
aproximados da capacidade requerida durante a definição do plano mestre de produção.
60
longo de um mês são compatíveis com os valores estabelecidos pelo Planejamento Agregado, no
entanto, estão já desagregados em produtos individuais.
É também neste nível onde se faz o planejamento de necessidade de recursos produtivos
utilizados para a fabricação destes produtos, porém ainda em nível macro. Faz-se aqui um cálculo
aproximado da capacidade necessária de carga de máquina para o cumprimento deste plano,
conforme se segue:
Sabe-se que para a execução do produto A, são necessárias 2,3 horas de máquinas,
distribuídas em 4 centros produtivos, e para o produto B, 1,6 horas de máquina, distribuídas nos
mesmos centros produtivos.
Tomando-se por base os dados do Plano Mestre de Produção acima, verificamos inicialmente
qual a necessidade de horas de fábrica que devem ser consumidas para o cumprimento do plano
mestre determinado, conforme é anotado na tabela abaixo:
Jan
1000,00
1574,00
4818,40
Cad.Confortável
Cad. Extra
HORAS TOTAIS
Fev
900,00
1106,00
3839,60
Mar
957,00
1500,00
4601,10
Abr
1755,00
1219,00
5986,90
Mai
1755,00
1219,00
5986,90
Jun
1407,00
933,00
4728,90
Percebe-se, portanto, que serão necessárias 4818,40 horas de fábrica no mês de Janeiro,
3839,60 horas no mês de Fevereiro, e assim sucessivamente. Com esses valores em mãos,
comparam-se os resultados obtidos com a capacidade disponível da fábrica.
Pode-se ainda analisar as necessidades de capacidade de uma maneira um pouco mais
detalhada. Por exemplo: Sabe-se que em média, para a fabricação dos produtos A e B nos Centros
de Trabalho 1, 2, 3, e 4, historicamente o consumo de recursos (horas trabalhadas) é dividido na
seguinte proporção: 13,6% no Centro de Trabalho 1, 14% no Centro de Trabalho 2, 35,4% no
Centro de Trabalho 3 e 37% no Centro de Trabalho 4. O quadro assumiria então as seguintes
proporções (em horas):
CT1
CT2
CT3
CT4
Janeiro
655,30
674,58
1705,71
1782,81
fevereiro
522,19
537,54
1359,22
1420,65
Marco
625,75
644,15
1628,79
1702,41
abril
814,22
838,17
2119,36
2215,15
maio
814,22
838,17
2119,36
2215,15
Junho
643,13
662,05
1674,03
1749,69
Desta forma, quando se monta o Plano Mestre de Produção, pode-se avaliar se ocorrerão
“gargalos” de fabricação ao longo deste horizonte de tempo.
61
É necessário observar-se que, se houver algum problema de carga em algum centro de
trabalho neste nível de planejamento, com certeza haverá problemas em outros níveis. A recíproca
não é verdadeira. Se não houver problemas neste nível, é possível que surjam gargalos em níveis
mais baixos de planejamento, como função de seqüenciamento e/ou outros problemas de trabalho,
conforme será observado mais adiante.
2.1.5 Planejamento das Necessidades de Materiais – Sistema MRP
Nesta etapa do processo decisório, são levantadas as necessidades de materiais que permitam
a execução do plano mestre, gerando para tal um plano detalhado de aquisição de matéria-prima e
componentes comerciais, bem como as necessidades de submontagens. Esse plano detalhado leva
em consideração os lead times de compra, fabricação e montagem, equacionando as necessidades
de acordo com a seqüência de fabricação dos determinados produtos conforme informações do
plano mestre.
Quando são determinados planos de necessidades de materiais para fabricação de produtos,
são levadas em consideração, basicamente, as listas de materiais por produto (BOM - Bills of
Materials), os lead times de aquisição (compras, fabricação e montagem), os prazos estipulados e as
políticas de estoque da empresa. E é nesse momento que as políticas de estoque exercem forte
influência no planejamento da produção. A definição de políticas não apropriadas a um determinado
sistema de produção pode afetar significativamente o desempenho da empresa, comprometendo,
entre outros, os custos de manufatura e os prazos de entrega.
A técnica mais difundida é o MRP e seus desdobramentos (MRP II e MRP III), que serão
comentados a seguir como modelo preliminar para a formação conceitual do leitor.
2.1.5.1
MRP I e MRP II
O termo MRP (Material Requeriments Planning), proposto por Joe Orlicky nos EUA, em
1975, tem por característica principal apresentar um método para planejamento das necessidades de
materiais, baseado na utilização da tecnologia de informação. A lógica do cálculo das necessidades
de materiais remonta ao surgimento da manufatura, visto que para se fabricar qualquer produto, é
imprescindível conhecer os materiais e componentes que fazem parte do produto final, e assim
provê-los. O problema principal é que método utilizar para prever tais necessidades.
Tradicionalmente, as empresas mantêm políticas de estoques (estoques de segurança, lotes de
reposição, estoques mínimos...) visando reduzir os tempos de atendimento dos pedidos, o que gera
altos investimentos em inventário, pressionando os custos indiretos do produto final. Quando um
62
determinado pedido é colocado, faz-se um levantamento dos materiais necessários (matériaprima, componentes comerciais, fabricados e montados) e ordens de compra, fabricação e
montagem são geradas. Essa metodologia apresenta sérias dificuldades nos dias de hoje,
principalmente no tocante ao gerenciamento das ordens planejadas. A alta diversificação de
produtos, as oscilações de um mercado internacionalizado, a necessidade de redução dos custos e o
comprometimento com prazos impõem ao ambiente da manufatura a necessidade de um sistema de
administração da produção ágil e eficaz para administrar os estoques, o fluxo de materiais e o
andamento das ordens, entre outros.
Com a evolução da informática nos últimos 30 anos, o processamento de dados deixou de ser
um limitador no desenvolvimento de novas técnicas administrativas. Exemplo disto é o MRP, cuja
lógica é bastante simples.
Partindo do princípio de que um produto final pai é composto por componentes
intermediários filhos (estrutura do produto), é estabelecida uma relação de dependência hierárquica.
Esta dependência é utilizada para, frente a uma demanda do produto pai, planejar as necessidades
de componentes filhos.
Esquema representativo de uma árvore de produto.
PAI
Filho 1
Filho 2
Filho 3
Filho 3.1
Filho 3.2
Percebe-se que na relação de dependência qualquer item posterior (de cima para baixo) que
tenha filhos é considerado um item pai. O principal conceito dessa abordagem do cálculo das
necessidades está relacionado aos princípios da demanda dependente e demanda independente.
Itens de demanda independente são aqueles que não dependem da demanda de outros itens.
O produto final é um item de demanda independente, já que sua demanda depende apenas do
mercado consumidor.
Itens de demanda dependente são os que dependem da demanda de outros itens. Todos
componentes utilizados em um produto final são dependentes da demanda deste.
O cálculo das necessidades proposto define as necessidades brutas dos componentes. Essas
63
necessidades não levam em consideração as quantidades de componentes em estoque ao longo do
tempo. Para suprir tal deficiência, a lógica do MRP planeja as necessidades líquidas, mediante
análise dos estoques e levando em consideração os estoques de segurança, o tamanho dos lotes e os
lead times de aquisição, fabricação e montagem dos diversos componentes. Para realizar as
previsões das necessidades, o MRP pode utilizar dois princípios distintos: parte da data final de
entrega do produto, planejando para trás (backward scheduling), definindo as datas mais tarde
possível para liberação das ordens, ou, planejando para frente (forward scheduling), partindo da
data mais cedo possível para liberação das ordens. Independentemente do princípio utilizado, a
determinação precisa dos lead times é fator chave para validar a prática do MRP, pois este os utiliza
como dados fixos informados ao sistema.
Em síntese, os sistemas MRP são responsáveis pelo cálculo das necessidades brutas e líquidas
de materiais, gerando ordens de compra, fabricação e montagem sincronizadas com o plano mestre
de produção, de tal modo que somente estejam disponíveis no momento necessário.
Uma grande crítica que se faz ao sistema MRP refere-se ao planejamento das necessidades do
MRP não levar em consideração o planejamento detalhado das capacidades, considerando, para tal,
capacidades infinitas. O mecanismo do MRP será exemplificado, tomando-se como base o exemplo
que está sendo desenvolvido desde o Plano Agregado de Produção.
O MRP trabalha tomando-se como base para a produção o Plano Mestre; porém neste caso, o
Plano Mestre de Produção será detalhado com uma base de tempo menor, semana a semana, para
melhor adaptação de seu conceito com o mecanismo de cálculo de necessidades de material. Serão
selecionados, portanto, os meses de Janeiro e Fevereiro, divididos em 8 semanas, focando-se a
Cadeira Confortável, cujas características serão mostradas na figura abaixo:
Montagem da Cadeira Confortável (Cadeira A)
64
Extraído: STAHLBERG (1996).
Conforme se percebe, a lógica do MRP “explode” o produto da frente para trás em seus
subcomponentes e calcula as necessidades de material ao longo do tempo, para que se tenha,
sempre, “a coisa certa na hora certa, nas quantidades adequadas”, com o objetivo de se minimizar
os estoques.
O plano mestre de produção (planejamento ao longo do tempo do produto final) da cadeira
para os meses de janeiro e fevereiro (de acordo com o planejamento agregado já realizado
anteriormente, ou seja, Cad. Conf: janeiro - 1000; fevereiro - 900 ) é mostrado na tabela abaixo:
Janeiro
Semana 1
Cad. Conf.
250
Semana 2
250
Semana 3
250
Semana 4
250
Semana 1
250
Fevereiro
Semana 2
Semana 3
225
225
Semana 4
225
O MRP segue a lógica da Árvore do Produto, e a base de tempo para o planejamento de
subcomponentes é o lead-time. A figura abaixo mostra a árvore do produto e o cronograma de
fabricação tomando-se por base os lead-times individuais. Percebemos que a Cadeira Confortável
(Cadeira A) tem 1s (1 semana) de lead time, com quantidade igual a 1 (quantas cadeiras a fazer). A
Base B tem um lead time de 2s para uma quantidade igual a 1 (ou seja, preciso de apenas 1 base
para cada cadeira fabricada). A Estrutura E possui um lead time de 2s e quantidade igual a 2 (ou
seja, precisamos de duas estruturas, sempre, para cada base). As Travessas T possuem um lead time
de 1s e uma quantidade de 4 (ou seja, para cada base necessita-se de 4 travessas). E por fim, o
Assento AS tem um lead time de 1s para 1 quantidade (novamente, precisamos de 1 assento para
cada cadeira feita).
65
Extraído: STAHLBERG (1996).
Os números abaixo das “caixinhas” (1 s, 2s, ...) representam os lead-times em semanas para
cada produto e os números internos às “caixinhas” representam a quantidade deste item que entra
em cada nível da estrutura.
O MRP é calcado em uma forte estrutura computacional e por esta característica as operações
de cálculo de necessidades de materiais são desenvolvidas seguindo-se uma lógica sistemática
baseada em um registro básico, que é o guia para todas as operações do sistema.
Registro Básico de lançamento MRP
Cadeira Confortável
Semanas
Necessidades Brutas
Rec. Programados
Estoque Projetado
4
Plano Liberação Ordens
Lead Time = 1 período
1
50
54
Janeiro
2
3
10
44
44
qtdade = 1 cadeira
4
40
5
10
4
50
44
6
Fevereiro
7
8
lote = 50 unidades
Conforme o exemplo acima, o mecanismo de funcionamento deste registro indica que se
iniciou a programação com um estoque anterior de 4 unidades. Os recebimentos planejados, que
mostram as Ordens de Fabricação liberadas em períodos anteriores, indicam que a partir do início
do período 1 ficarão prontas mais 50 unidades do produto tratado, o que projeta um estoque de 54
unidades para o período 1.
No período 2 foi identificada a necessidade de demanda de 10 unidades do produto, o que
projeta um estoque de 44 unidades para o final do período 2. Esta situação se mantém até o período
3. No período 4 foi identificada a demanda de 40 unidades do produto, projetando um estoque de 4
66
unidades para o final deste período, quantidade esta que é insuficiente para cumprir a demanda de
10 unidades no período 5.
Como o lead-time de fabricação deste produto é de 1 período (no caso 1 semana), programase então a fabricação de um lote de 50 unidades a ser liberado no início do período 4. Este lote deve
estar concluído ao final do período 4, disponibilizando-se então este lote para o início do período 5,
o que leva o estoque a 54 unidades que, descontada a demanda prevista, projeta um estoque de 44
unidades ao final do período 5.
É importante observar que não existe um recebimento programado de 50 unidades para o
início do período 5. Isto ocorre pelo fato de que esta ordem está apenas planejada para liberação no
período 4, e quando ocorrer a liberação de fato, esta quantidade se transferirá para recebimento
programado, entrando assim no registro como ordem firme.
Este cuidado é muito importante, pois é possível que haja alguma modificação no
planejamento de fabricação até a chegada do período 4, quando ainda então o sistema é passível de
correção, quer aumentando o tamanho do lote, quer cancelando-se a ordem de fabricação.
Este registro é repetido para todos os itens da estrutura de forma encadeada, permitindo-se,
portanto, montar o planejamento de materiais período-a-período, de forma a integrar as atividades
de compra e fabricação de todos os materiais constantes na árvore do produto.
O sistema de encadeamento destes registros é mostrado a seguir, onde se planeja a
necessidade de materiais da Cadeira Confortável e todos os seus subcomponentes (Base B,
Estrutura E, Travessa T e Assento AS) num horizonte de tempo de 8 períodos (jan e fev).
67
Cadeira Confortável
Semanas
Necessidades Brutas
Rec. Programados
Estoque Projetado
350
Plano Liberação Ordens
Lead Time =01 qtd =01
1
200
550
Janeiro
2
3
500
50
50
450
4
500
5
0
0
450
Fevereiro
6
7
450
225
0
225
0
225
O Plano de Liberação de Ordens, na Base B, somente libera quantidades múltiplas de 100
Janeiro
Fevereiro
Base B
Semanas
1
2
3
4
5
6
7
Necessidades Brutas
450
450
225
225
Rec. Programados
Estoque Projetado
100
100
100
50
50
0
75
50
Plano Liberação Ordens
400
400
300
200
Lead Time =02 qtd =01
x2
x4
Estoque Mínimo de 100
Estrutura E
Semanas
Necessidades Brutas
Rec. Programados
Estoque Projetado
500
Plano Liberação Ordens
Lead Time = 02 qtd =02
1
800
400
100
800
2
100
600
Janeiro
3
800
100
400
Lote Mínimo de 2000 (para liberação de ordens)
Janeiro
Travessa T
Semanas
1
2
3
Necessidades Brutas
1600
1600
Rec. Programados
Estoque Projetado
2000
400
400
800
Plano Liberação Ordens
2000
2000
Lead Time =01 qtd =04
4
600
5
400
8
225
0
8
Fevereiro
6
7
8
Fevereiro
6
7
8
x1
100
4
1200
5
800
1600
800
Janeiro
Assento AS
Semanas
1
2
3
4
Necessidades Brutas
450
Rec. Programados
Estoque Projetado
100
100
100
0
0
Plano Liberação Ordens
350
450
Lead Time =01 qtd =01
OBS: Necessidades Brutas = Plano Mestre da Produção
5
450
Fevereiro
6
7
225
225
0
225
0
225
8
x1
0
A planilha mostra que o produto pai (cadeira confortável) inicia o período de planejamento
com um estoque de 350 unidades, tendo um lote de 200 unidades projetado para o primeiro
período.
A primeira necessidade bruta vem no período 2, com um lote de 500 unidades; porém não é
necessária a fabricação desta cadeira em função dos estoque projetados. No entanto, na semana 4
existe a necessidade de 500 unidades no início deste período, o que sugere a necessidade de
68
liberação de um lote de 450 unidades no inicio do período 3.
A fabricação, então, começa no início do período 3, e deverá estar finalizada ao final do
período 3, disponível para utilização e/ou venda para o início do período 4.
A ordem de fabricação a ser liberada no início do período 3 requer um lote de 450 bases B e
450 assentos AS para sua montagem.
A liberação da ordem de montagem da cadeira promove uma necessidade de se disponibilizar
450 unidades de bases e assentos no início do mesmo período.
Como o estoque inicial de bases é de 100 unidades e o lead-time das bases é de 2 semanas,
esta demanda não será cumprida apenas com os estoques iniciais, gerando portanto a liberação de
uma ordem no início do período 1, de no mínimo 400 unidades.
A fabricação começa no início do período 1, tomando este período mais o período 2 para seu
término, disponibilizando-se, então, 500 unidades no total (com o estoque) para o início do período
3. Esta lógica se repete para todos os níveis da estrutura do produto, e por se tratar de um
mecanismo sujeito a tratamento computacional, a possibilidade de re-alocação e replanejamento não
é difícil, porém bastante demorada quando se trata de produtos com muitos níveis em sua estrutura
e muitos produtos a serem planejados.
A lógica do MRP é simples e sistemática, porém esbarra em um problema. O MRP não leva
em consideração as limitações de recursos de fabricação, tais como disponibilidade de
equipamentos, mão de obra, etc.
O conceito de Plano Mestre de Produção é um guia em empresas que trabalham com grande
diversificação de produtos, porém a grande limitação do uso desta técnica em indústrias
agroalimentares, por exemplo, é que o MRP, muito embora seja uma técnica que busque inventário
zero, ou seja, o estoque de produtos em processo tenderia a ser nulo, na realidade isto não acontece.
O uso do MRP requer um tamanho de lote definido previamente para fins de facilidade de
planejamento, mas esta ainda não é a maior restrição; o conceito de lead time envolve em seu
cálculo a existência de desvios no sistema produtivo, como filas, seqüenciamento falho, tempos de
preparação de equipamentos e muitas outras variáveis que acabam “engordando” os tempos reais de
fabricação.
Na indústria de alimentos, por exemplo, esta falha é capital, pois a matéria-prima
normalmente é recebida in natura (perecível), devendo ser processada o mais rapidamente possível.
Juntamente a tal fato, associa-se a necessidade de colocar o produto o mais cedo no mercado,
69
devido à existência de DLV‟s, ou Datas Limite de Venda. Quanto mais cedo o produto chegar às
prateleiras dos distribuidores, maior o prazo que estes produtos terão para ser vendidos, logo, mais
atraentes em relação à sua demanda. No entanto, pode-se utilizar o conceito do MRP para compra
de materiais não perecíveis, tais como embalagens, reagentes, e outros produtos que devam estar
disponíveis na linha de produção e que não tenham esta limitação. Esta questão será tratada em
maiores detalhes mais à frente.
Devido à constatação de possíveis falhas do MRP frente ao planejamento da capacidade
requerida e o aumento da aplicação da metodologia do MRP, principalmente nos EUA, tornaram-se
claras semelhanças nas tarefas de planejamento de materiais e de capacidade. Em meados dos anos
80 surge um novo conceito de SAP (sistema de administração da produção) denominado MRP II.
Aqui, o termo MRP não significa mais Material Requeriments Planning, mas sim Manufacturing
Resource Planning, ou seja, Planejamento dos Recursos de Manufatura, englobando, além de
materiais, as necessidades de mão-de-obra e equipamentos. Os sistemas MRP II também
apresentam um módulo de chão-de-fábrica (shop floor control - SFC) responsável pelo
encadeamento das ordens nos centros de produção, bem como pelo controle da produção da fábrica.
2.1.5.2
Planejamento de Capacidade
Conforme visto anteriormente, e evidenciado no modelo reduzido do processo decisório
proposto, o planejamento de capacidade é utilizado no estágio do plano mestre (rough cut capacity
planning) com vistas às estimativas aproximadas de utilização dos equipamentos.
Nessa fase, o Planejamento de Capacidade, baseado no planejamento de materiais, na
seqüência de operações para cada produto e nos lead limes, determina as cargas de trabalho para
cada centro de produção ao longo do tempo.
É no planejamento de capacidade que são identificados os gargalos da produção e as taxas de
utilização dos equipamentos, subsídios fundamentais para a programação da produção. Outro dado
importante é permitir a identificação da viabilidade, ou não, dos prazos estabelecidos para futuras
encomendas.
Existem vários métodos para o dimensionamento de carga para os centros de trabalho. Muitas
empresas utilizam gráficos de carga, preenchidos manualmente. Esse método apresenta a vantagem
da visualização das cargas por equipamento, no entanto, sua principal desvantagem está na
dificuldade de atualização e no re-planejamento de ordens quando ocorrem fatores não planejados
(quebras de equipamentos, absenteísmo, paralisações...). Atualmente, com a evolução da
70
informática já existem no mercado Sistemas de Programação Visual e Controle da Produção que
utilizam modernas técnicas computacionais para gerar um ambiente gráfico de planejamento e
controle.
Com a evolução dos sistemas de planejamento da produção foram desenvolvidos módulos
integrados de planejamento de capacidades. Dentro da abordagem do MRP II, é apresentado o CRP
(capacity resource planning), sistema de apoio à tomada de decisão que será descrito
posteriormente neste capitulo, visto ser a principal distinção entre os sistemas MRP e MRP II.
O modelo de alocação de recursos pode ser exemplificado tomando-se como base a produção
da cadeira confortável, que vem sendo desenvolvido ao longo deste trabalho. A estrutura E é
recebida de sub-fornecedores já montada21, passando por uma operação de acabamento (lixa e
montagem) no posto de trabalho 4. Esta operação demanda 1 hora por cada conjunto de 2 estruturas.
As travessas T são recebidas em estado bruto, porém com dimensões ligeiramente maiores
que as necessárias, o que possibilita ajustes posteriores. Esta operação é efetuada no posto de
trabalho 3 e demora 0,6 horas para cada conjunto de 4 travessas.
As travessas são montadas às estruturas no posto de trabalho 1, e esta operação demora 0,5
horas por unidade, formando a base B. O assento AS é comprado e vem já inspecionado do
fornecedor.
Finalmente, o conjunto é montado no posto de trabalho 2 (base + assento), e esta operação
demora 0,2 horas por unidade.
Tomando-se por base a explosão de necessidades já demonstrada anteriormente, teremos
então o seguinte gráfico de carga (em horas):
Cadeira Confortável
Semanas
Necessidades Brutas
Rec. Programados
Estoque Projetado
350
Plano Liberação Ordens
Lead Time =01 qtd =01
1
200
550
Janeiro
2
3
500
50
50
450
4
500
5
0
0
450
Fevereiro
6
7
450
225
0
225
0
225
8
225
0
21
Para fins de simplificação, neste exemplo não será considerado o tempo que o fornecedor demora para entregar a
estrutura montada. Considera-se que sempre que exista a necessidade de utilização da estrutura como estado bruto, a
mesma estará disponível para uso.
P.T. 02
71
O Plano de Liberação de Ordens, na Base B, somente libera quantidades múltiplas de 100
Janeiro
Fevereiro
Base B
Semanas
1
2
3
4
5
6
7
8
Necessidades Brutas
450
450
225
225
Rec. Programados
Estoque Projetado 100
100
100
50
50
0
75
50
Plano Liberação Ordens
400
400 300
200
Lead Time =02 qtd =01
Estoque Mínimo de 100
Estrutura E
Semanas
Necessidades Brutas
Rec. Programados
Estoque Projetado 500
Plano Liberação Ordens
Lead Time = 02 qtd =02
1
800
400
100
800
Janeiro
2
3
800
100
600
100
400
4
600
1
100
Janeiro
2
3
450
100
350
Plano Liberação Ordens
Estrutura E
Travessa T
Base B
Assento AS
Cadeira Confortável
0
Fevereiro
6
7
8
Fevereiro
6
7
8
100
Lote Mínimo de 2000 (para liberação de ordens)
Janeiro
Travessa T
Semanas
1
2
3
4
Necessidades Brutas
1600
1600 1200
Rec. Programados
Estoque Projetado 2000 400
400
800 1600
Plano Liberação Ordens
2000 2000
Lead Time =01 qtd =04
Assento AS
Semanas
Necessidades Brutas
Rec. Programados
Estoque Projetado 100
Plano Liberação Ordens
Lead Time =01 qtd =01
5
400
5
800
800
4
5
450
Fevereiro
6
7
225
225
0
450
0
225
0
225
8
0
Planilha de Liberação de Ordens
Janeiro
1
2
3
4
5
800
600
400
2000 2000
400
400 300
200
350
450
225
450
450
Fevereiro
6
7
225
225
8
225
Conforme tabela acima, para que tenhamos 450 cadeiras confortáveis montadas ao final do
período 3 (que é o plano de liberação de ordens da cadeira confortável), precisamos ter 800
estruturas e 400 bases ao final do período 1, 350 assentos, 2000 travessas e 600 estruturas ao final
do período 2 e finalmente 2000 travessas, 400 estruturas e 400 bases ao final do período 3.
Sobre a Estrutura E no posto de trabalho 4, como esta operação demanda 1 hora por cada
72
conjunto de 2 estruturas, de acordo com a explosão acima verificamos que existe um Plano de
Liberação de Ordens (PLO) de 800 Estruturas para o período 1. Desta maneira, temos:
Se 1 hora = 2 Estruturas, então quantas horas seriam necessárias para produzirmos 800? Basta
realizarmos uma regra de três e chegaremos ao valor de 400 horas para o período 1. Analogamente,
ao fazermos para os demais períodos temos então 300 horas para o período 2 e 200 horas para o
período 3.
Para as travessas T, cuja operação é efetuada no posto de trabalho 3 e demora 0,6 horas para
cada conjunto de 4 travessas, temos então:
Se 0,6 hora = 4 Travessas, então quantas horas seriam necessárias para produzirmos 2000 no
período 2 e 3? Basta realizarmos uma regra de três e chegaremos aos valores de 300 horas para o
período 2 e 3.
Sobre as travessas que são montadas às estruturas no posto de trabalho 1, temos: a operação
demora 0,5 horas por unidade, formando a base B. Então:
Se 0,5 hora = 1 Base, então quantas horas seriam necessárias para produzirmos 400 bases no
período 1 e 3, 300 bases no período 4 e 200 no 5? Basta realizarmos uma regra de três e chegaremos
aos valores respectivos de 200, 200, 150 e 100.
Finalmente, o conjunto é montado no posto de trabalho 2 (base + assento), e esta operação
demora 0,2 horas por unidade. Novamente temos: Se 0,2 hora = 1 Cadeira montada, então quantas
horas seriam necessárias para produzirmos 450 cadeiras no período 3 e 5, 225 no período 6 e 7?
Com a regra de três chegaremos aos valores respectivos de 90, 90, 45 e 45.
P.T. 1
P.T. 2
P.T. 3
P.T.4
Total
Planilha de carga (horas dispendidas por posto de trabalho)
1
2
3
4
5
6
7
200
200
150
100
90
90
45
45
300
300
400
300
200
600
600
790
150
190
45
45
8
Conforme pode-se perceber, esta planilha de carga não confere exatamente com a carga
planejada ao nível do plano mestre de produção. Muito embora se tenha fabricado, por exemplo,
apenas 100 produtos A nos primeiros 4 períodos (correspondentes ao mês de Janeiro), a carga de
trabalho no centro de trabalho 2 (montagem do produto final), foi bem menor que a carga planejada.
Por outro lado, a carga do posto de trabalho 1, que havia sido computada como 655,30 horas
para a fabricação dos dois produtos foi aumentada consideravelmente.
73
Isto se deve ao fato de que naquele caso, não foram computados os estoques iniciais, e todo
o tempo de fabricação foi “empacotado” dentro de um mesmo mês. Se observarmos bem, o
aumento da carga de trabalho no posto de trabalho 1 corresponde a demandas futuras do produto
final, e não simplesmente a necessidade planejada para o período corrente.
Este tipo de distorção é que torna desafiante o processo de planejamento de produção. Se não
for encarado por uma ótica integrada, cujo nível de tomada de decisão seja sistemático e
hierárquico, o planejador corre sérios riscos de se comprometer a cumprir uma demanda futura e
isto não ocorrer conforme o planejado, acarretando atrasos na entrega e desperdício de material,
dimensionamento de recursos fabris, etc. A figura abaixo ilustra a chamada alocação de recursos,
muito utilizada para o planejamento de capacidade de qualuqer organização.
Gráfico de Alocação de Recursos
Fonte: Extraído de http://www.bessa-consultores.com/ em janeiro/2002.
2.1.5.3
Sistemas de Programação e Controle
A Programação da Produção é a última fase de planejamento e tem como horizonte o
curtíssimo prazo, sendo considerada a etapa de programação e liberação das ordens de produção e
de compras, em sincronia com o planejamento de necessidades e de capacidades. Nesses estágios
são definidos onde e quando cada item deve ser fabricado, de modo que os prazos estabelecidos
sejam atingidos.
O Controle da Produção é o sistema de retroalimentação que fornece às etapas anteriores de
planejamento e programação informações que possibilitam analisar se os planos e os programas
74
implementados estão realmente se concretizando. O Controle ou Acompanhamento da Produção é
de fundamental importância aos sistemas de planejamento da produção, pois consiste na
confrontação dos planos com a realidade, permitindo a tomada de decisões para ajuste dos possíveis
desvios.
A programação e o controle da produção estão hierarquicamente na seqüência do
planejamento. A função principal é traduzir os planos em ordens de produção e garantir o seu
cumprimento, tendo como horizonte de tempo o curto prazo.
A programação da produção implica em determinar a seqüência das ordens de produção,
definindo datas e horários de inicio e fim para os recursos envolvidos e maximizando os critérios de
desempenho. A seqüência das ordens é determinada pelas restrições tecnológicas e gerenciais, e
deve atender às necessidades planejadas. O controle de produção deve coletar os dados corretos
sobre o andamento da produção no chão-de-fábrica, na hora correta, de forma que a reprogramação
seja feita com dados atualizados. O relacionamento entre programação e controle é vital para o
atendimento dos planos. Mecanismos adequados de controle da produção auxiliam na redução e na
minimização dos efeitos negativos de ocorrências inesperadas, já que medidas corretivas podem ser
tomadas antes que o problema se avolume.
O controle da produção deve ter acesso a bases de dados da produção no tempo adequado ao
sistema produtivo em questão, permitindo ações corretivas; no entanto, de acordo com as
características da produção (lead limes, volumes, número de ordens, etc.), o tempo de resposta
adequado pode ser semanal, diário, horário ou em tempo real.
Os sistemas produtivos possuem características próprias que influenciam na definição do
sistema de programação e controle a ser implementado. A literatura na área dos Sistemas de
Administração da Produção abrange todos horizontes do planejamento. No planejamento de
médio/longo prazo, existem profundas abordagens conceituais, visto o nível macro da tomada de
decisão. Quando o horizonte é de curto prazo (programação e controle), a abordagem conceitual é
generalista, uma vez que existem inúmeras características específicas da produção que devem ser
consideradas no processo de tomada de decisões. Exemplo disto são as técnicas e as abordagens
desenvolvidas para programação da produção, baseadas em modelos que simplificam a realidade,
não levando em consideração as relações informais existentes no chão de fábrica.
Outro fator importante a ser considerado na programação é a necessidade de alteração dos
programas. A ocorrência de eventos aleatórios no sistema de produção, como intervenções
corretivas e alterações nos cronogramas de manutenção, fornecendo aos sistemas de programação e
75
controle uma característica dinâmica. Logo, a reprogramação é freqüente, sendo preferível a
interação com o homem, que possui melhor conhecimento de detalhes e fatores situacionais do
momento.
Os conceitos envolvidos na programação e controle da produção são encontrados em diversas
técnicas existentes. Dentre as principais destacam-se: os módulos rough cut capacity plans
(RCCP) e capacity requeriments plans (CRP) dos sistemas MRP II; o kanhan; a pesquisa
operacional; os sistemas especialistas; entre outros.
A utilização da lógica do Gráfico de Gantt em um sistema visual de programação e controle
da produção traz inúmeras facilidades para os administradores da produção e elimina a principal
dificuldade para utilização deste modelo no passado: a dificuldade de atualização dos programas.
Trata-se de uma ferramenta simples (descrita primeiramente por H. L. Gantt em 1917) que
representa o tempo como uma barra num gráfico. Freqüentemente os gráficos são feitos, na prática,
de canaletas longas de plástico, onde podem ser colocados pedaços de papel para indicar o que está
acontecendo com o trabalho ou com o centro de trabalho.
Os momentos de início e fim de atividades pode ser indicados no gráfico e algumas vezes o
progresso real do trabalho também pode ser indicado no mesmo gráfico. Por exemplo, para ilustrar,
podemos considerar uma pequena manufatura especializada em móveis. A figura abaixo refere-se a
um gráfico de Gantt de andamento de trabalho. Indica quando cada trabalho está programado para
começar e terminar e o momento atual da operação.
Extraído: SLACK et alli (1997:332)
Neste caso, a mesa já foi completada, apesar de não ter sido ainda programado o seu término
até o final do dia seguinte. Por outro lado, tanto as prateleiras como a cama estão atrasadas e as
76
unidades de cozinha irão começar dentro de mais um dia!
Podemos representar também no gráfico de Gantt os Centros de Trabalho. A figura a seguir
ilustra tal situação:
Extraído: SLACK et alli (1997:332)22
Aqui podemos verificar que as prateleiras parecem ter sido retidas no centro de trabalho de
preparo da madeira, enquanto a cama ainda tem que completar as suas operações programadas de
pintura.
Devemos ressaltar que o gráfico de Gantt proporciona uma representação simples do que
deveria estar realmente acontecendo na operação, não se traduzindo em hipótese alguma em
otimização do sistema. Outro exemplo de gráfico de Gantt poderia ser:
Gráfico de Gantt
22
As letras internas à figura, como T, S, K e B indicam o seu correspondente em português como mesa (T = Table),
prateleira (S = Shelf), unidade de cozinha (K = Kitchen) e cama (B = Bed).
77
Fonte: Bessa Consultores Associados, em http://www.bessa-consultores.com (janeiro/2002).
Além do gráfico de Gantt, para o desenvolvimento do sistema de programação e controle da
produção existe a técnica da lista de capacidade (bill of capacity), o mesmo conceito presente nos
módulos RCCP e CRP. Essa técnica baseia-se na criação de uma lista semelhante à lista de
materiais, no entanto, contendo informações da necessidade de capacidade para produção dos itens,
permitindo que, a partir de um plano mestre, seja determinada a capacidade requerida para cada
setor de produção. A partir desta lista de capacidade podem ser seqüenciadas ordens de produção
utilizando o gráfico de gantt para seqüenciamento de atividades.
O módulo de chão-de-fábrica é utilizado para seqüenciar as ordens nos centros de produção e
controlar a execução das mesmas, fornecendo feed-back aos níveis anteriores de planejamento
(MRP e CRP). Nesta fase são realizadas as funções de programação e controle da produção.
Existem diversas abordagens para a execução destas funções. No entanto, a definição de uma
solução específica está diretamente relacionada às características do sistema produtivo.
Os sistemas MRP II apresentam duas metodologias básicas para realizar o planejamento da
produção: regenerativo e net-change.
Regenerativo
O método de planejamento regenerativo utiliza os dados do plano mestre de produção para
realizar todos os replanejamentos, recalculando as necessidades líquidas. Desta forma todas as
ordens são replanejadas, com exceção das ordens já liberadas. Esse procedimento é demorado
78
devido ao excessivo volume de informações a serem geradas. Normalmente, as empresas utilizam
o regenerativo para atualização semanal ou quinzenal das ordens.
Net-change
Este método permite replanejar ordens de itens que apresentem alterações. Quando um
determinado item apresenta uma distorção frente ao planejado, o sistema o “marca”, de modo que,
quando for feito o processamento net-change, somente as ordens afetadas por este desvio serão
reprogramadas. Esse princípio gera ordens suplementares para completar ordens já existentes.
A principal vantagem obtida com a implementação dos sistemas MRP II é a facilidade de
reagir a mudanças. Apesar de aparentemente simples, uma alteração do plano mestre de produção
pode afetar centenas de componentes, e, por conseguinte, suas ordens. Identificar e administrar a
influência das alterações do plano mestre no gerenciamento das ordens, sem um sistema MRP II, é
uma tarefa bastante complexa. Outra vantagem do MRP II está relacionada ao tratamento das
demandas dependentes, pois o sistema convencional, baseado no ponto de reposição, não se
demonstra eficaz no cenário competitivo atual, pois não sintoniza os níveis de estoque à realidade
comercial da empresa.
As principais críticas ao MRP II referem-se à softwares caros, complexos e pouco
customizáveis23, dificultando sua adequação às características da empresa; alto volume de dados
que devem ser informados ao sistema, necessitando procedimentos disciplinados por parte dos
diversos usuários; e possui uma característica “passiva” frente ao processo produtivo, porque não
propõe um questionamento dos parâmetros informados (lead times, set-up times, ...) ao) longo do
tempo.
Quanto ao princípio do planejamento da produção utilizado pelo MRP e MRP II, ambos são
sistemas que “empurram”24 a produção, ou melhor, como resultado final do planejamento, ordens
são enviadas aos centros produtivos e, assim, empurram a produção. Conforme será apresentado a
seguir, existem sistemas de administração da produção que “puxam” a produção, como o Just in
Time.
23
Processo de adequação dos sistemas computacionais existentes a uma realidade específica.
Na verdade, em teoria a proposta do sistema MRP é de programação para trás, explodindo as necessidades de
materiais, ou seja, de uma certa maneira puxando a produção. Contudo, o que se verifica na prática é uma necessidade
de estoques intermediários excessivos para que a explosão não fique comprometida, levando tal sistema a comportar-se
numa programação dita “empurrada”.
24
79
2.1.5.4
MRP III ou Enterprise Resource Planning (ERP)?
Com o avanço da tecnologia de informação, as empresas passaram a utilizar sistemas
computacionais para suportar suas atividades. O desenvolvimento de tais sistemas ficavam
limitados a áreas específicas da organização, tornando as informações fragmentadas, ocasionando
uma dificuldade de consolidação de informações, que muitas vezes eram inconsistentes e
redundantes , armazenados em mais de um sistema.
ERP (Enterprise Resource Planning) é um sistema integrado, que possibilita um fluxo de
informações único, contínuo e consistente por toda a empresa sob uma única base de dados. É um
instrumento para a melhoria de processos de negócio, tais como produção, compras ou distribuição,
orientado por estes processos e não as funções/departamentos da empresa, com informações on-line
e em tempo real.
Possui uma arquitetura aberta, a qual viabiliza operar com diversos sistemas operacionais,
banco de dados e plataformas de hardware. Desta forma, o ERP permite visualizar por completo as
transações efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenário de seus processos de negócios.
Imagine por exemplo um vendedor de cervejas que fecha uma venda grande para um cliente,
ao inserir o pedido no sistema, ele automaticamente verifica o estoque disponível; caso não seja
suficiente, o sistema verifica no almoxarifado o estoque de matéria-primas; não sendo suficiente,
ativa o pedido para o fornecedor, incluindo a produção adicional na programação de produção da
empresa. Posteriormente, conectando-se à área de vendas, ativa a programação da entrega,
garantindo assim a agilidade do processo de vendas em todas as suas interações com os diversos
departamentos envolvidos no fluxo.
Os sistemas ERP surgiram da evolução dos sistemas MRP (Material Resourse Planning).
Neles, foram agregados as funções de programação mestre da produção, cálculo grosseiro de
necessidades de capacidade, cálculo detalhado da necessidade de capacidade, controle do chão-defábrica, controle de compras e, mais recentemente, planejamento de operações e vendas. Desta
forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informação referentes aos
cálculos da necessidade de materiais, para atender às necessidades de informação para a tomada de
decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura (MRP II). Entretanto, tal sistema ainda era
falho quando se necessitava de agilidade frente às mudanças abruptas de mercado 25. Com o objetivo
de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores desenvolveram mais módulos
integrados aos módulos de manufatura, ultrapassando os seus limites. Foram criados, por exemplo,
25
Naturalmente o objetivo aqui é redução de custos e de prazos de entrega com melhorias para a qualidade
(produto/processo/vendas), flexibilidade de operações e mix de produtos.
80
módulos de gerenciamento de recursos humanos, vendas e distribuição, finanças e controladoria,
entre outros. Assim é que esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informação
de todo o empreendimento, foram denominados de ERP.
Para implementar um sistema ERP, os usuários têm que determinar que objetivos
(estratégias) eles querem obter do sistema, como a funcionalidade do sistema pode alcançar isto, e
como customizar, configurar e tecnicamente implementar o sistema. O ERP, pelas suas
características, contribui para aumentar a eficiência da empresa como um todo, otimizando sua
capacidade para fazer negócios em qualquer lugar do mundo, a qualquer hora, 24 horas por dia, 365
dias ao ano26.
Muitas são as variáveis que determinam o sucesso de uma implementação de um sistema
deste porte, mas talvez a principal seria uma previsão real do impacto que um sistema deste iria
trazer para a empresa. Mas o que acontece na prática é que muitas organizações não levam em
consideração todas as mudanças e reengenharias necessárias para uma implementação de sucesso.
São mudanças que envolvem estrutura, operação, estratégias, e até mesmo a cultura da empresa.
Um ERP não é apenas um software.
O ERP foca hoje , principalmente , transações de dados estruturados dentro da empresa, com
orientação de processo de dentro para fora . Por outro lado, softwares de gerenciamento de cadeia
de fornecimento visam uma integração de fora para dentro. A medida que nós nos aproximamos de
uma economia de rede, estas duas iniciativas deverão convergir. Uma arquitetura baseada em ERP
facilitará este desenvolvimento.
Poucos tópicos em gerenciamento de operação e produção tem tido o impacto, tanto na
indústria como na academia, como o gerenciamento por cadeia de fornecimento (SCM 27). Gerentes
de todas as indústrias têm começado a se dar conta que a competição do século 21 não será mais de
empresa contras empresa, mas de cadeia de fornecimento contra cadeia de fornecimento.
Com o advento da Web, o e-commerce tem liderado uma transformação neste
gerenciamento, isto é, porque
revendedores, distribuidores e manufaturas querem dividir
informações de logística, dando aos parceiros de comércio e até aos consumidores, acesso direto
pela Web aos seus sistemas de SCM que trabalham em conjunto com o banco de dados dos ERP
instalados nestas empresas.
26
Entretanto vale destacar que o processo de implementação é extremamente caro e demorado,mas segundo Hooman
Azmoodeh, um analista de sistemas da JBL Professional, Inc - Califórnia, que passou por um processo deste: “Pode ser
o pior pesadelo se feito incorretamente, mas implementado corretamente, vale cada centavo.”
27
Supply Chain Management. Prática de gerenciar o fluxo de bens dos fornecedores, a manufatura de produtos
vendáveis, a distribuição e estocagem destes produtos e finalmente, sua entrega para o consumidor final.
81
2.1.5.5
Sistemas de Emissão de Ordens
Os sistemas de emissão de ordens estão relacionados com a estrutura burocrática de controle
de fabricação e compras em fornecedores.
Existem muitos sistemas e formas de sistemas de emissão de ordens, porém, pode-se definir
de forma bastante abrangente um sistema de emissão de ordens como um conjunto de normas e
procedimentos para decidir sobre a emissão de ordens. Por sua vez, pode-se definir uma ordem de
fabricação como um conjunto de informações que tem como objetivo integrar e controlar os vários
setores da empresa através de um fluxo de informações que privilegie todos os setores que se
interfaceiam com a fabricação 28.
Por esta definição, percebe-se que uma ordem de fabricação ou um sistema de emissão de
ordens estão intimamente ligados com a operação do fluxo de informações que ocorrem em nível de
chão-de-fábrica e que tem como objetivo documentar sistematicamente as informações geradas pelo
processo produtivo, possibilitando controle destas informações.
Esta sistemática de controle de informações possibilita a retroalimentação de sistemas de
mais alto nível, possibilitando ainda a tomada de decisão em curto prazo.
Uma ordem de fabricação deve conter informações que possibilitem a integração e controle
de:
• Roteiros e processos de fabricação e seus respectivos tempos;
• Estoques em processo;
• Custos (função das informações de processos e valores de estoque de componentes
comprados);
Um sistema de emissão de ordens pode ser monitorado por computador ou não. O
importante é verificar a carga de informações constantes numa ordem e sua consistência. Segue
abaixo um esquema de um possível sistema de emissão de ordens.
28
ZACCARELLI, S.B. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo. Editora Pioneira, 1976.
82
Extraído: STAHLBERG (1996).
3. Planejamento e Controle da Produção II
3.1 Planejamento e Controle da Produção Just in Time (JIT)
3.1.1 Introdução: o que é Just in Time - Filosofia
Em 1950 Eiji Toyoda, engenheiro da Toyota, visitou a fábrica Rouge da Ford em Detroit, até
então o maior e mais eficiente complexo fabril do mundo. Depois de ter estudado esta fábrica, Eiji
concluiu que era possível melhorar o sistema de produção da Toyota, mas que copiar e aperfeiçoar
83
o modelo americano não seria suficiente. Voltando ao Japão, Eiji e Taiichi Ohno (pioneiro na
introdução deste sistema na Toyota), chegaram a conclusão de que a produção em massa nunca
funcionaria no Japão e, a partir daí, nascia o que a Toyota veio a chamar de Sistema de Produção
Toyota.
Extraído: SLACK et alli (1997:475)
O Sistema de Produção Toyota tem como objetivo principal a eliminação total dos
desperdícios através do melhoramento contínuo e, para cumprir este objetivo, apoia-se no sistema
Just in Time. O Just in Time utiliza o conceito de “puxar” a produção a partir da demanda,
produzindo unidades necessárias nas quantidades necessárias e no momento necessário. Este
sistema ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban, que é o nome dado aos cartões
utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens ao longo do processo produtivo. O
objetivo fundamental do sistema JIT é a melhoria contínua do processo produtivo através,
principalmente, da redução de estoques. A figura acima analisa exatamente a noção dos modelos
tradicional e Just in Time.
84
Extraído: SLACK et alli (1997:476)
O estoque assume o papel de um investimento necessário quando existem problemas
relativos a variabilidades nos tempos de processamento como perdas por refugo, quebras e
flutuações nos tempos de operação e setup ao longo do processo produtivo. Visando a proteção do
fluxo de materiais, tais estoques servem como um meio de se criar uma independência entre as
etapas do processo de produção, isto é, a produção de cada estação de trabalho torna-se
desvinculada das flutuações dos demais elementos produtivos do sistema. O objetivo do JIT é
reduzir os estoques, para que os problemas, como os acima citados, fiquem visíveis e possam ser
eliminados através de esforços priorizados e concentrados.
Através dessa prática o sistema produtivo alcança melhores índices de qualidade, maior
confiabilidade de seus equipamentos e fornecedores além de maior flexibilidade de resposta,
principalmente através da redução dos tempos de preparação de máquinas, possibilitando a
produção de lotes menores e mais adequados à demanda do mercado
O sistema Kanban faz parte de uma filosofia mais ampla de administração denominada de
Sistema de Produção da Toyota desenvolvida pela Toyota Motor Corporation, que foi adotada por
muitas empresas japonesas em conseqüência do impacto do petróleo após 1973. Este sistema pode
ser considerado como um sistema de administração da produção inovador, compartilhando
características do sistema Taylor (Administração Científica) e do sistema Ford (Linha de Montagem
em Massa).
85
Extraído: SLACK et alli (1997:484)
O Sistema de Produção da Toyota é um método racional de fabricar produtos pela completa
eliminação de elementos desnecessários na produção com o objetivo de reduzir os custos. A idéia
básica neste sistema é produzir as unidades necessárias no tempo necessário e na quantidade
necessária. Com a realização deste conceito podem ser eliminados os inventários intermediários e
os de produtos acabados, então desnecessários.
86
Mais especificamente, para se entender o funcionamento do sistema Kanban é necessário
ver o fluxo de produção inversamente; em outras palavras, o pessoal de um certo processo vai ao
processo precedente retirar as unidades necessárias na quantidade necessária e no tempo necessário.
Assim, o processo precedente tem que produzir somente a quantidade suficiente de unidades para
repor aquelas que foram retiradas. Neste sistema, a quantidade e o tipo de unidades necessárias são
descritos num cartão pequeno chamado kanban. O kanban é enviado para as pessoas de um
processo precedente através do processo subseqüente. Tal mecanismo é chamado de produção
puxada. Como resultado, muitos processos na fábrica são interligados uns aos outros.
Há dois procedimentos que podem governar o uso dos kanbans e são conhecidos como
sistema de cartão único e sistema de dois cartões. O sistema de cartão único é o mais utilizado
porque é mais simples de operar fazendo uso apenas de kanbans de transporte (ou kanbans de
fornecedor quando o fornecimento de materiais é de uma fonte externa). O sistema de dois kanbans
utiliza o kanban de transporte e o de produção.
Sistema de cartão único:
O procedimento para este cartão é o seguinte:
i) Um kanban-T (kanban de transporte) é anexado a cada contenedor.
ii) Quando um contenedor é esvaziado no ponto de consumo, um operador coloca um kanban-T
em um depósito de kanbans.
iii) Em um intervalo regular de tempo, um operador vai ao depósito de kanbans, descarrega as
caixas cheias e os kanbans-T e recolhe os kanbans-T dos depósitos. Após esta operação, o operador
vai ao centro produtor anexar o kanban-T a uma caixa cheia e transportar até o centro consumidor.
iv) As caixas vazias são recolhidas periodicamente dos centros usuários e levadas aos centros
produtores.
O sistema kanban de cartão único funciona como um sistema de duas gavetas. Este sistema é
uma técnica que emprega o ponto de reposição do pedido - quando percebe-se que o consumo de
determinada peça passou para a segunda caixa, o pedido é repetido.
É mais simples começar com um sistema de cartão único e, posterioremnte, se for
necessário, passar para o sistema de dois cartões.
87
Sistema de dois cartões:
Como já foi dito anterioremente, este sistema utiliza dois cartões: o de transporte e o de
produção. O kanban-P (kanban produção) funciona como uma ordem de produção; quando a
produção de um contenedor é concluída anexa-se a ele o kanban-P, colocando-o na área de saída.
Quando ocorre a demanda do processo seguinte, este kanban-P volta ao painel porta kanban
autorizando a produção de outro contenedor. Quando retira-se o kanban-P do contenedor, este é
prontamente substituído pelo kanban-T, que é a autorização para transportar o contenedor para a
área de entrada do processo consumidor.
Produção Enxuta
Logo após o fim da segunda grande guerra, os japoneses iniciaram a produção de carros de
passeio. A princípio desejavam utilizar métodos da produção em massa, que haviam sido estudados
por diversos administradores japoneses nos Estados Unidos. No entanto, a tentativa em produzir
automóveis em larga escala esbarrou numa série de problemas: o mercado japonês era limitado e
demandava diversos modelos diferentes de automóveis, sendo que cada modelo não possibilitava
escala para produção em massa; a força de trabalho nativa do Japão se organizou formando
sindicatos fortes que exigiam maiores garantias de emprego, conseguindo restringir bastante os
direitos das empresas de demitir empregados, o que ocorre com freqüência na produção em massa;
e a economia do país, devastada pela guerra, não dispunha de recursos para realizar os altos
investimentos necessários para a implantação da produção em massa.
Premidas por essas dificuldades, a Toyota, inicialmente, e a Nissan, posteriormente, criaram
novos métodos de produção e administração, conseguindo, simultaneamente, produzir modelos em
pequena escala e diminuindo os custos. O conjunto desses métodos foi denominado de Produção
Enxuta e suas principais características são:

a força de trabalho passa a ser remunerada de acordo com o tempo de serviço e parte do
salário é transformado em bônus vinculado à rentabilidade da companhia. Além disso, passa
a existir um vínculo permanente entre empregado e empresa, pois o trabalhador passa a ter a
garantia de emprego permanente e, em contrapartida, tem a remuneração reduzida em
épocas de baixa rentabilidade da empresa;

a linha de produção passa a funcionar em função da demanda real do mercado e não mais
em função de previsões de mercado feitas por departamentos internos. Assim, só são
produzidos os modelos para os quais há demanda;

88
os novos métodos de produção permitem grande flexibilidade da linha de montagem com
reduzidos tempos de ajuste de máquinas e trocas de ferramentas;

os estoques são reduzidos praticamente a zero e os fornecedores passam a produzir e
entregar na linha de montagem pequenos lotes de peças;

o número de peças compradas de terceiros aumenta ao mesmo tempo em que o número de
fornecedores diminui. A relação entre montadora e fornecedores passa a ser de parceria e a
longo prazo;

os funcionários são conscientizados através de programas de treinamento e passam a buscar
sempre a melhor qualidade, o que permite a diminuição do número de trabalhadores
indiretos como supervisores e inspetores de qualidade e, ainda, elevar muito o nível de
qualidade dos produtos, reduzindo os índices de refugos, de reclamações e de retrabalho;

as engenharias de fábrica e de manufatura são incorporadas pela engenharia de produtos
fazendo com que ferramentas, máquinas e processos de fabricação possam ser definidos e
projetados em paralelo ao projeto do veículo, reduzindo o tempo total de projeto e
desenvolvimento de um novo veículo;

o objetivo principal da Produção Enxuta é o de atender às necessidades dos consumidores.
Para isso, foram montados enormes bancos de dados sobre os consumidores japoneses e
americanos, seus lares e suas preferências de compras.
No Quadro 1 são apresentados dados sobre o desempenho dos produtores de automóveis
japoneses no desenvolvimento de produtos, comparados com os de outras regiões, mostrando os
resultados positivos alcançados pela Produção Enxuta.
Quadro 1 - Desempenho no desenvolvimento de produtos por regiões da indústria automobilística
mundial (metade dos anos 80)
Item
Japoneses
1,7
Norteamericanos
3,1
Europeus
grandes
2,9
Europeus
especialistas
3,1
Média das horas de engenharia
por novo carro (milhões)
Desenvolvimento médio de
novo carro (meses)
Número de funcionários nas
equipes de projeto
Tipos de carroceria por novo
carro
Percentual médio de peças
compartilhadas
Participação de fornecedores
na engenharia
46,2
60,4
57,3
59,9
485
903
904
904
2,3
1,7
2,7
1,3
18%
38%
28%
30%
51%
14%
37%
32%
89
Partic.
Dos
custos
das 10-20%
mudanças no custo total dos
moldes
Produtos com atraso
1 em 6
Tempo de desenvolvimento dos 13,8
moldes (meses)
Tempo de fabricação do 6,2
protótipo (meses)
Tempo entre início da produção 1
e primeira venda (meses)
Retorno à produtiv. Normal 4
após novo modelo (meses)
Retorno à qualidade normal 1,4
após novo modelo (meses)
Fonte: Womack, Jones, & Roos (1992) 29.
30-50%
10-30%
10-30%
1 em 2
25,0
1 em 3
28,0
1 em 3
28,0
12,4
10,9
10,9
4
2
2
5
12
12
11
12
12
3.1.2 Técnicas Just in Time
3.1.2.1 Determinação do número de Kanbans
Em qualquer sistema que não seja um fluxo seqüencial bastante simples, o número de
kanbans em cada estágio irá variar dependendo da natureza do trabalho realizado. As taxas de
produção, os tempos de setup e o número de componentes por contenedor podem variar. Para
relacionar todas essas variáveis, necessárias para o desenvolvimento kanban, temos, de acordo com
SLACK (1997):
n = d x t x (1 + e)
c
Em que:
n=
número de kanbans necessários (transporte ou produção);
d=
produção diária média planejada para o estágio (em unidades);
t=
tempo médio (preparo de máquina, transporte, etc...);
e=
varia entre 0 e 1: trata-se da eficácia da estação de trabalho (quando se referir aos
kanbans de produção) ou nível d estoque de segurança (para kanbans de transporte);
c=
3.1.2.2
29
capacidade do contenedor (em unidades).
Programação Nivelada (Heijunka)
A Máquina que Mudou o Mundo - Womack, James P., Jones, Daniel T,& Roos, Daniel - Editora Campus, 1992.
90
Heijunka é a palavra japonesa para o nivelamento do planejamento da produção, de modo
que o mix e o volume sejam constantes ao longo do tempo.
Por exemplo, ao invés de se produzir 500 unidades em um lote que seria suficiente para
cobrir as necessidades dos próximos três meses, a programação nivelada iria requerer da produção a
produção de somente uma peça por hora, de forma regular.
A diferença entre a programação convencional e a nivelada é mostrada na figua abaixo.
Convencionalmente, se é necessária a produção de um determinado mix de produtos num
determinado período (normalmente 1 mês), seriam calculados os lotes econômicos de produção
(LEP) para cada produto, numa determinada seqüência.
A figura abaixo mostra três produtos que são produzidos num período de 20 dias numa
determinada unidade de produção.
Quantidade necessária de produtos A =
3000
Quantidade necessária de produtos B =
1000
Quantidade necessária de produtos C =
1000
LEP para o produto A =
600
LEP para o produto B =
200
LEP para o produto C =
200
No primeiro dia de produção a fábrica inicia a fabricação do produto A. Durante o dia 3, o
lote de 600 unidades de A é terminado e transferido para o próximo estágio. O lote de produto B é
iniciado, sendo somente terminado no dia 4. O restante do dia 4 é gasto com a produção do lote de
produtos C, sendo os dois lotes transferidos ao final do dia.O ciclo então se repete.
As conseqüências da utilização de grandes lotes são os altos estoques de material acumulado
na unidade produtiva e entre os setores produtivos, além do fato de que, na maioria, cada dia é
diferente do outro em termos do que se deve produzir.
Agora, vamos supor que a unidade produtiva possa reduzir o tamanho do lote de produção a
um quarto dos níveis anteriores, ou seja:
LEP para o produto A =
150
LEP para o produto B =
50
LEP para o produto C =
50
91
Extraído: SLACK et alli (1997:484)
Portanto, agora um lote de cada produto poderá ser completado em um dia, ao final do qual
os três lotes serão transferidos para o próximo estágio. Lotes menores de material estarão se
movendo entre cada estágio, o que irá reduzir o nível global de estoque em processo na produção.
Tão importante quanto a redução do estoque em processo será a regularidade no ritmo da
produção. Desta forma, cada dia do mês é igual em termos do que será necessário produzir.Isso fará
com que o planejamento e controle em cada estágio da produção seja muito mais fácil. Por
exemplo, se no primeiro dia do mês o lote diário de produtos A terminar às 11:00 horas da manhã e
os demais lotes forem completados ao longo do dia, no dia seguinte a produção saberá que se o lote
de A for completado novamente até às 11:00 horas, ela estará no horário. Assim, o controle torna-se
visível e transparente para todos.
92
4.
Processo de Tomada de Decisão nas Organizações: um problema complexo
Em época presente, em se a palavra “globalização” tem sido utilizada indiscriminadamente,
a obsessão global pelo crescimento tem sido acompanhada de uma idolatria do gigantismo que se
espalha por todos os ramos de atividade. Há uma crença generalizada de que o que é grande é
melhor e mais eficaz. No entanto, para o prof. Dr. Fauzi N. Mattar (FEA/USP), o que se observa na
atividade econômica é que essa crença na verdade é uma falácia. É verdade que para certas
atividades econômicas as grandes empresas são mais eficazes; no entanto, do ponto de vista
econômico-social, na grande maioria das atividades, as pequenas e médias empresas são mais
eficazes.
Mas o que mais preocupa a atividade econômica de um país é saber que os índices de
mortalidade das pequenas são elevados. Quais seriam os motivos que levam a empresa a essa baixa
sobrevivência?
93
Para Fauzi, esses motivos são de duas ordens: motivos externos e motivos internos. Os
motivos externos dizem respeito ao que ocorre no meio ambiente da empresa, que está fora de seu
controle e que lhe dificulta a sobrevivência. Os motivos internos dizem respeito aos pontos fracos
das pequenas empresas que também contribuem para reduzir sua sobrevivência.
Dentre os motivos externos, o "efeito sanduíche" é aquela que compra de grandes
fornecedores e vende para grandes clientes. A pequena empresa nesta situação tem grandes
dificuldades de sobreviver pois os preços de compra são impostos pelos fornecedores e os de venda
pelos clientes, e no meio desse sanduíche a empresa acabará sendo devorada. Um segundo motivo
externo advém do tratamento indiferenciado da legislação (tributária, trabalhista e social) a qualquer
tipo de empresa, seja ela pequena, média ou grande, nacional, multinacional ou governamental, de
capital intensivo ou mão-de-obra intensiva, no início de atividade ou já adulta. Tratar entes
econômicos tão diferentes é, para dizer o mínimo, injusto. Com a legislação das microempresas
reduziu-se um pouco a injustiça que, no entanto, permanece para as demais. Esse motivo acaba
trazendo para a pequena empresa grandes ônus tributários, trabalhistas e sociais, os quais ela não
tem condições de atender, bem como grandes ônus administrativos para estar em dia com suas
obrigações legais. Um terceiro motivo externo diz respeito ao baixo volume de crédito disponível
para estas empresas. Tantos os banqueiros quanto as grandes empresas classificam estas empresas
como de alto risco e por isso evitam conceder-lhes crédito ou reduzem-no ao mínimo, aquém das
suas necessidades. Mais um motivo externo que enfraquece a pequena empresa é a grande
atratividade que as grandes empresas exercem sobre o mercado de trabalho. De fato, a grande
empresa, além de melhores salários, oferece um grande número de benefícios que estão fora do
alcance da pequena oferecer (tais como: plano de carreira, restaurante, creche, assistência médica,
seguro em grupo, transporte, clube, etc.). Este motivo resulta que toda mão-de-obra mais
qualificada e treinada acaba sendo empregada pela grande empresa, ficando a pequena totalmente
desfalcada de bons profissionais.
Paralelamente a estas grandes dificuldades externas, a pequena empresa possui grandes
problemas de ordem interna. Dos motivos internos, para Fauzi, um dos que mais a prejudica é a sua
baixa capacidade de adaptação a mudanças no seu meio ambiente. Peter Drucker, por exemplo,
apresenta uma interessante classificação de pequenas empresas segundo este critério: empresa
"bebê", empresa "pig-meu" e empresa "anã". A empresa "bebê" é pequena, está ainda em
desenvolvimento e é eficaz pois apresenta as características adequadas para o momento em que está
vivendo. Deverá passar algum tempo para que se desenvolva e se torne adulta, caso mantenha a
característica de adaptabilidade. Caso contrário, desaparecerá durante esse processo. A empresa
94
"pigmeu" é pequena porque faz parte do seu papel de permanecer pequena; se está adulta e é
eficaz é porque preenche o seu espaço no mercado permanecendo em equilíbrio com seu meio
ambiente. Reúne todos os requisitos necessários à sua vida e enfrenta com segurança condições
ambientais hostis. Isto é possível porque superou a fase crítica de implantação e evolui para
empresa adulta, apresentando, no entanto, estrutura própria à sua pequenez. A empresa "anã" é
pequena porque sofreu alguma distorção estrutural durante sua implantação ou durante o seu
desenvolvimento, que em muitos casos é irreparável. Em função disso, ela é ineficaz e tem
propensão a minguar cada vez mais até desaparecer, pois não reúne condições de enfrentar a
concorrência com sucesso e muito menos de permanecer sintonizada com as contínuas mudanças
ambientais.
Para Fauzi, um segundo motivo interno é a estreita vinculação empresa-empresário. Nas
pequenas empresas não há separação entre a figura do empresário e a da empresa. A empresa não
tem objetivos, ou melhor, a empresa é tocada segundo os objetivos pessoais do empresário. A
empresa é utilizada para lhe dar "status" social e é administrada de forma emotiva. Os bens da
empresa se confudem com os do empresário. Quando a empresa vai bem, o empresário a
descapitaliza para atender os seus objetivos pessoais. Quando a empresa vai mal, o seu grande
temor não é o de perdê-la e sim o de ser arrastado junto com ela.
Um terceiro motivo interno diz respeito aos poucos recursos financeiros da pequena
empresa. São raras as pequenas empresas que dispõem de todo capital necessário para o seu bom
funcionamento. Quando a margem de lucro com que opera for suficientemente elevada para pagar
os custos de capital de terceiros e ainda sobrar recursos para constituição de capital próprio, a
empresa sobreviverá e se tornará adulta, caso contrário vira empresa "anã" e tenderá a desaparecer.
A falta crônica de recursos financeiros leva a empresa a não se adequar em capacidade produtiva e
instalações, a não dispor de giro para financiar seus estoques, produção e vendas, a não cumprir
suas obrigações tributárias e até a perder o crédito na praça pelo não cumprimento dos seus
compromissos financeiros.
Um quarto motivo para Fauzi, que segundo ele é conseqüência de um outro motivo externo
já visto, é a baixa qualidade dos empregados da pequena empresa. Porém, este motivo estende-se ao
próprio proprietário, geralmente alguém com alguma especialidade profissional operacional que
resolveu abrir o seu próprio negócio, sem possuir nenhuma noção de negócios e sem nenhuma
formação adequada para tocar um. Esta fraqueza do pequeno empresário, que não pode ser suprida
por empregados, acaba criando infindáveis problemas para a empresa tanto no seu dia-a-dia quanto
no seu desenvolvimento: ausência de objetivos não realísticos, estrutura organizacional informal e
95
inadequada, ausência total de sistemas administrativos e de controles, o tipo de liderança exercida
é o autocrático e as decisões são todas centralizadas no empresário, o nível de informação sobre o
mercado e sobre a concorrência é baixo, o que leva a inúmeras decisões erradas, pelo mesmo
motivo não são feitas previsões de vendas e de resultados confiáveis, as ações da empresa estão
voltadas exclusivamente para vendas, desconhecendo-se totalmente as modernas técnicas de
marketing, há má gestão financeira, há má gestão dos estoques, há má gestão da atividade
produtiva.
Diante deste contexto de uma tentativa de identificação dos motivos que podem levar a
pequena/média empresa à morte, cabe agora definir o chamado “processo de tomada de decisão”.
Uma pergunta que nos vem a mente é a seguinte: ”(...) é possível tomar sempre uma decisão bemfeita em uma organização?”. Percebemos que se trata de uma questão de fundo em que a resposta,
naturalmente, é uma busca constante, dia-a-dia, pelos tomadores de decisão, pesquisadores,
instituições, entre outros.
Como já menciona Tamio Shimizu (2001) em seu recente livro “Decisão nas Organizações”:
“(...) Com exceção dos problemas de rotina, bem conhecidos e com estrutura de opções bem
definida, o processo de formular alternativas de decisão e escolher a melhor delas é quase
sempre caótico e complexo. Caótico porque os indivíduos e as organizações não possuem
visão clara e completa dos objetivos e dos meios que definem o problema de decisão.
Complexo porque a incerteza, a falta de estruturação e o tamanho do problema podem
inviabilizar a aplicação sistemática da maior parte das metodologias de decisão, as quais
freqüentemente utilizam julgamentos subjetivos.” (Shimizu, 2001:15).
Mas quais seriam as razões principais para que isso ocorresse? De fato, muitas razões são
conflitantes, mas o que se percebe é que a ignorância do real problema associado a sua
complexidade com o conflito de interesses, comum em qualquer organização, a imprecisão ou
ambigüidade no tratamento das informações e julgamentos, que são quase sempre subjetivos, fazem
com que a primeira questão colocada no início deste texto tenha uma resposta negativa.
As organizações contemporâneas, devido à concorrência de mercados que, com a chamada
globalização aumentou, vêm buscando a chamada inteligência organizacional na tentativa de fazer
com que as decisões, tanto em nível estratégico, tático ou operacional, sejam estruturadas. Contudo,
sabe-se que na verdade as decisões, quando tomadas, podem ter problemas de decisão do tipo
estruturados, semi-estruturados e não-estruturados (Turban e Aronson, 1998).
Nesta perspectiva, as organizações esperam um conjunto máximo de alternativas de
decisões, em que façam parte uma decisão do tipo “ótimo” ou pelo menos “bom”. Herbert Simon
96
(1957, 1997) propõe o modelo de decisão do administrador que admite a existência de uma
racionalidade limitada. Assim, tal autor trabalha com um modelo simplificado da realidade. Tal
modelo de racionalidade de Simon pode ser, por exemplo, o modelo da empresa moderna, definido
por Cyert e March (1963), que basicamente se refere a uma empresa de grande porte que produz
múltiplos produtos e opera sob incerteza em um mercado imperfeito 30. Entretanto, conforme analisa
Shimizu (2001), dependendo do tipo de problema e do nível de estruturação da decisão, os modelos
e métodos de decisão devem ser alterados na medida em que exista incompatibilidade entre, por
exemplo, os objetivos almejados e resultados esperados. Assim, um problema local pode torna-se
geral, de objetivo único pode ser um problema de objetivos múltiplos, um problema de incerteza
que usa probabilidade clássica somente poderia ser explicado por meio de novas regras da teoria
difusa, e assim por diante.
Contudo, não podemos esquecer que antes da estruturação do problema para a tomada de
decisão, existe um processo muito importante, talvez o mais problemático, que é o processo de
análise e organização dos dados coletados e problemas reais. Tal processo 31, segundo Shimizu
(2001) é variado, extenso, mal definido e complexo. Para este autor, o sucesso de tomada de decisão
depende ainda, além do processo mencionado anteriormente, de outros fatores, como por exemplo a
responsabilidade perante leis e penalidades, a especialização32, a coordenação33, o cacife34 e o
tempo35. Enfim, o que se percebe é que definir e estruturar um modelo de decisão exige
conhecimentos e habilidades variados. Podemos destacar assim os modelos normativos (ou
prescritivos) como a teoria dos jogos, máximos-mínimos, teoria bayseana, os modelos matemáticos,
etc e os modelos descritivos (heurísticos ou meta-heurísticos) que se baseiam em como as pessoas
decidem na realidade. Todavia, muitos dos modelos estudados e por vezes consagrados trazem
consigo algum tipo de paradoxo, como por exemplo o paradoxo do dilema do prisioneiro na teoria
dos jogos, de St. Petersburg para a teoria da probabilidade, de Allais para a teoria da utilidade, de
Ellsberg‟s para a teoria difusa e assim por diante.
Por outro lado, dado que os problemas de decisão são dependentes de conflitos de interesses,
ambigüidades, incertezas e imprecisões, conforme apresentado até o momento, podemos supor,
30
Segundo este modelo, em um processo de tomada de decisão, uma empresa deve levar em consideração os seguintes
quatro conceitos que representam a essência da teoria da tomada de decisão, isto é, a quase resolução do conflito, a
minimização da incerteza, a busca da solução em torno do objetivo central e por fim a aprendizagem.
31
Alguns métodos conhecidos e utilizados para a coleta e organização de dados são: Delphi, Q-Sort, ISM, Soda, TOC e
NGT. Referências importantes são Clemen (1986), Goodwin e Wright (1996), Poulton (1994) e Hammond, Keeney e
Raiffa (1998).
32
Baseada em conhecimentos teóricos e práticosde especialistas.
33
Para transmitir as ordens que devem ser cumpridas e coordenar o processo de decisão.
34
Para cobrir eventuais fracassos em algumas frentes.
35
Tempo curto pode minimizar a incerteza mas aumentar o risco de uma decisão apressada e tempo longo pode trazer
novas perspectivas de decisão mas em contrapartida aumenta a incerteza.
97
baseado em CHOO (1998)36, uma certa classificação, sem necessariamente com a delimitação de
fronteiras específicas, para os problemas de decisão. Tal classificação, conforme mostra a figura
abaixo, pode ser considerada como referência para os modelos existentes na literatura.
Figura 1: Classificação dos problemas de decisão.
Conflito de objetivos e ambigüidade
Modelo Racional
Regras e rotinas bem
estruturadas.
Modelo Político
Objetivos múltiplos e
conflito de interesses
Negociação.
Incertezas e
Imprecisão
Modelo Processual
Múltiplos cenários,
objetivos e alternativas.
Processo semi-estruturado
orientado a objeto.
Modelo Ambíguo
Problema anárquico,
impreciso (fuzzy),
mal formulado.
Fonte: Extraído de Choo (1998) em uma adaptação de Shimizu (2001:32).
Conforme já argumentado, não existe fronteira bem delimitada entre os modelos e muitos
problemas apresentam as características de mais de um modelo. De acordo com Shimizu (2001)
podemos ter para o modelo racional os modelos de decisão com certeza, com otimização, que
utilizem heurísticas e meta-heurísticas, na administração da produção, no planejamento econômico
que usem análise de entrada/saída de Leontief, e em planejamento da cadeia de suprimentos. Para o
modelo processual, modelos de decisão em situação de incerteza ou risco, ou que utilizem
processos estocásticos. Para o modelo político, modelos de decisão com incerteza, múltiplos
objetivos e cenários, com competidor ou com conflito (Teoria do jogo, Jogo de Guerra e Jogo de
Empresas Virtuais), em portfólio de ações e em problemas de tecnologia da informação. E por fim,
para o modelo ambíguo, modelos que envolvam passagem ou vista grossa (modelo da lata de lixo),
pelo voto e modelos que utilizem sistemas especialistas difusos.
4.1.
Tomadores de Decisão: a língua do “C”
Existem muitos cargos herdados da concepção “norte-americana” de tomadores de decisão,
associados a diretores, presidentes, vices, etc. Por alguma razão inexplicável, a simples conjunção
36
Citado e utilizado por Shimizu (2001:32).
98
de algumas letrinhas parece fazer com que a pessoa que detém um cargo tenha poderes
“inimagináveis”.
Depois da onda do “Chief Executive Officer” (CEO), a onda de executivos-chefe-de-nãosei-o-que vem se espalhando numa velocidade espantosa nos organogramas. O resultado é muita
gente perdida, sem entender direito o que esses profissionais fazem. Algumas possíveis explicações
para a existência deles:
1.
Estratégia – o profissional recebe o nome de principal executivo de alguma coisa – logística, por exemplo – para
indicar tanto internamente quanto para o mercado que se trata de uma área absolutamente estratégica para a
empresa. "Normalmente quem é chief está no conselho de decisões e tem peso de voto igual ao do CEO".
2.
Globalização – ter um cargo que faz parte da terminologia corporativa mundial pode facilitar a comunicação entre
empresa e profissionais.
3.
“Status” - há donos de pequenas empresas se intitulando “chief executive officers”. Ou diretores de finanças que
depois de colocar CFO no cartão, acreditam dar uma roupagem toda nova ao charmoso carde de ... diretor
financeiro.
Para dar “nome aos bois”, ou melhor, aos cargos, segue uma relação dos principais chiefs
que estão por ai.
CEO – Chief Executive Officer
Facilmente identificado, é o cara que manda em todo mundo – menos no “chairmam” (ou
presidente do conselho) a menos que ele seja poderosíssimo e acumule as duas funções.
Pode ser chamado de principal executivo, presidente, superintendente, diretor-geral. As pessoas
costumam fazer confusão quando a empresa tem os dois, CEO e presidente. Nesse caso a função do
segundo é mais representativa.
COO – Chief Operating Officer
Seu nome é executivo-chefe de operações, mas você pode chamá-lo de braço direito do
CEO. Enquanto o chefe pensa a estratégia, o COO cuida mais de perto da rotina do negócio.
CFO – Chief Financial Officer
Principal executivo de finanças.
99
CHRO – Chief Human Resources Officer
Principal executivo de recursos humanos.
CIO – Chief Information Officer
Era mais fácil identificá-lo quando ele era o único executivo responsável pelo planejamento
e pela implementação da tecnologia no pedaço. Mas aí surgiu o chamado CTO.
CTO – Chief Technology officer
Há muita confusão. Em linhas gerais, o chamado CIO cuida da estratégia por trás da
tecnologia – como ele pode mudar a forma como a empresa faz negócios, enquanto o CTO
comanda a arquitetura e a infra-estrutura dos sistemas. Há empresas com os dois profissionais.
CKO – Chief Knowledge officer
Também chamado de chief learning officer (CLO), é quem administra o capital intelectual
da empresa, reúne e gerencia todo o conhecimento da organização. Entende tanto de tecnologia e
processos quanto de pessoas. É um sujeito-chave, por exemplo, nas consultorias.
CRO – Chief Risk Officer
O cargo surgiu quando empresas de todas as áreas, e não somente os bancos, passaram a se
preocupar com a administração de riscos. Além de questões financeiras, o CRO avalia itens como
estratégia do negócio, concorrência, legislação e problemas ambientais.
CMO – Chief Marketing Officer
Executivo-chefe de marketing certo? Na subsidiaria brasileira do “BankBoston”, por
exemplo, não é tão simples assim. Lá ele cuida também de novos negócios e Intenet.
CIO – Chief Imagination Officer
100
A fabricante de computadores americana “Gateway” tem um executivo-chefe de
imaginação, responsável por promover a criatividade entre o pessoal.
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