Universidade do Sul de Santa Catarina Gestão de Projetos Ambientais Disciplina na modalidade a distância Palhoça UnisulVirtual 2011 gestao_de_projetos_ambientais.indb 1 28/02/12 09:11 Créditos Universidade do Sul de Santa Catarina – Campus UnisulVirtual – Educação Superior a Distância Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: [email protected] | Site: www.unisul.br/unisulvirtual Reitor Unisul Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor Sebastião Salésio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Máximo Pró-Reitora Acadêmica Miriam de Fátima Bora Rosa Pró-Reitor de Administração Fabian Martins de Castro Pró-Reitor de Ensino Mauri Luiz Heerdt Campus Universitário de Tubarão Diretora Milene Pacheco Kindermann Campus Universitário da Grande Florianópolis Diretor Hércules Nunes de Araújo Campus Universitário UnisulVirtual Diretora Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Diretora Adjunta Patrícia Alberton Secretaria Executiva e Cerimonial Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Marcelo Fraiberg Machado Tenille Catarina Assessoria de Assuntos Internacionais Murilo Matos Mendonça Assessoria de Relação com Poder Público e Forças Armadas Adenir Siqueira Viana Walter Félix Cardoso Junior Assessoria DAD - Disciplinas a Distância Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Carlos Alberto Areias Cláudia Berh V. da Silva Conceição Aparecida Kindermann Luiz Fernando Meneghel Renata Souza de A. Subtil Assessoria de Inovação e Qualidade de EAD Denia Falcão de Bittencourt (Coord) Andrea Ouriques Balbinot Carmen Maria Cipriani Pandini Iris de Sousa Barros Assessoria de Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Felipe Jacson de Freitas Jefferson Amorin Oliveira Phelipe Luiz Winter da Silva Priscila da Silva Rodrigo Battistotti Pimpão Tamara Bruna Ferreira da Silva Coordenação Cursos Coordenadores de UNA Diva Marília Flemming Marciel Evangelista Catâneo Roberto Iunskovski gestao_de_projetos_ambientais.indb 2 Assistente e Auxiliar de Coordenação Maria de Fátima Martins (Assistente) Fabiana Lange Patricio Tânia Regina Goularte Waltemann Ana Denise Goularte de Souza Coordenadores Graduação Adriano Sérgio da Cunha Aloísio José Rodrigues Ana Luísa Mülbert Ana Paula R. Pacheco Arthur Beck Neto Bernardino José da Silva Catia Melissa S. Rodrigues Charles Cesconetto Diva Marília Flemming Fabiano Ceretta José Carlos da Silva Junior Horácio Dutra Mello Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Afonso Henkes Janaína Baeta Neves Jardel Mendes Vieira Joel Irineu Lohn Jorge Alexandre N. Cardoso José Carlos N. Oliveira José Gabriel da Silva José Humberto D. Toledo Joseane Borges de Miranda Luciana Manfroi Luiz G. Buchmann Figueiredo Marciel Evangelista Catâneo Maria Cristina S. Veit Maria da Graça Poyer Mauro Faccioni Filho Moacir Fogaça Nélio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrícia Fontanella Rogério Santos da Costa Rosa Beatriz M. Pinheiro Tatiana Lee Marques Valnei Carlos Denardin Roberto Iunskovski Rose Clér Beche Rodrigo Nunes Lunardelli Sergio Sell Coordenadores Pós-Graduação Aloisio Rodrigues Bernardino José da Silva Carmen Maria Cipriani Pandini Daniela Ernani Monteiro Will Giovani de Paula Karla Leonora Nunes Leticia Cristina Barbosa Luiz Otávio Botelho Lento Rogério Santos da Costa Roberto Iunskovski Thiago Coelho Soares Vera Regina N. Schuhmacher Gerência Administração Acadêmica Angelita Marçal Flores (Gerente) Fernanda Farias Secretaria de Ensino a Distância Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Giane dos Passos (Secretária Acadêmica) Adenir Soares Júnior Alessandro Alves da Silva Andréa Luci Mandira Cristina Mara Schauffert Djeime Sammer Bortolotti Douglas Silveira Evilym Melo Livramento Fabiano Silva Michels Fabricio Botelho Espíndola Felipe Wronski Henrique Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Indyanara Ramos Janaina Conceição Jorge Luiz Vilhar Malaquias Juliana Broering Martins Luana Borges da Silva Luana Tarsila Hellmann Luíza Koing Zumblick Maria José Rossetti Marilene de Fátima Capeleto Patricia A. Pereira de Carvalho Paulo Lisboa Cordeiro Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rosângela Mara Siegel Simone Torres de Oliveira Vanessa Pereira Santos Metzker Vanilda Liordina Heerdt Gestão Documental Lamuniê Souza (Coord.) Clair Maria Cardoso Daniel Lucas de Medeiros Eduardo Rodrigues Guilherme Henrique Koerich Josiane Leal Marília Locks Fernandes Gerência Administrativa e Financeira Renato André Luz (Gerente) Ana Luise Wehrle Anderson Zandré Prudêncio Daniel Contessa Lisboa Naiara Jeremias da Rocha Rafael Bourdot Back Thais Helena Bonetti Valmir Venício Inácio Gerência de Ensino, Pesquisa e Extensão Moacir Heerdt (Gerente) Aracelli Araldi Elaboração de Projeto e Reconhecimento de Curso Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Francielle Arruda Rampelotte Extensão Maria Cristina Veit (Coord.) Pesquisa Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Mauro Faccioni Filho(Coord. Nuvem) Pós-Graduação Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Biblioteca Salete Cecília e Souza (Coord.) Paula Sanhudo da Silva Renan Felipe Cascaes Gestão Docente e Discente Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Capacitação e Assessoria ao Docente Simone Zigunovas (Capacitação) Alessandra de Oliveira (Assessoria) Adriana Silveira Alexandre Wagner da Rocha Elaine Cristiane Surian Juliana Cardoso Esmeraldino Maria Lina Moratelli Prado Fabiana Pereira Tutoria e Suporte Claudia Noemi Nascimento (Líder) Anderson da Silveira (Líder) Ednéia Araujo Alberto (Líder) Maria Eugênia F. Celeghin (Líder) Andreza Talles Cascais Daniela Cassol Peres Débora Cristina Silveira Francine Cardoso da Silva Joice de Castro Peres Karla F. Wisniewski Desengrini Maria Aparecida Teixeira Mayara de Oliveira Bastos Patrícia de Souza Amorim Schenon Souza Preto Gerência de Desenho e Desenvolvimento de Materiais Didáticos Márcia Loch (Gerente) Desenho Educacional Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Silvana Souza da Cruz (Coord. Pós/Ext.) Aline Cassol Daga Ana Cláudia Taú Carmelita Schulze Carolina Hoeller da Silva Boeing Eloísa Machado Seemann Flavia Lumi Matuzawa Gislaine Martins Isabel Zoldan da Veiga Rambo Jaqueline de Souza Tartari João Marcos de Souza Alves Leandro Romanó Bamberg Letícia Laurindo de Bonfim Lygia Pereira Lis Airê Fogolari Luiz Henrique Milani Queriquelli Marina Melhado Gomes da Silva Marina Cabeda Egger Moellwald Melina de La Barrera Ayres Michele Antunes Corrêa Nágila Hinckel Pâmella Rocha Flores da Silva Rafael Araújo Saldanha Roberta de Fátima Martins Roseli Aparecida Rocha Moterle Sabrina Bleicher Sabrina Paula Soares Scaranto Viviane Bastos Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letícia Regiane Da Silva Tobal Mariella Gloria Rodrigues Avaliação da aprendizagem Geovania Japiassu Martins (Coord.) Gabriella Araújo Souza Esteves Jaqueline Cardozo Polla Thayanny Aparecida B.da Conceição Jeferson Pandolfo Karine Augusta Zanoni Marcia Luz de Oliveira Assuntos Jurídicos Bruno Lucion Roso Marketing Estratégico Rafael Bavaresco Bongiolo Portal e Comunicação Catia Melissa Silveira Rodrigues Andreia Drewes Luiz Felipe Buchmann Figueiredo Marcelo Barcelos Rafael Pessi Gerência de Produção Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francini Ferreira Dias Design Visual Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Alice Demaria Silva Anne Cristyne Pereira Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro Daiana Ferreira Cassanego Diogo Rafael da Silva Edison Rodrigo Valim Frederico Trilha Higor Ghisi Luciano Jordana Paula Schulka Marcelo Neri da Silva Nelson Rosa Oberdan Porto Leal Piantino Patrícia Fragnani de Morais Multimídia Sérgio Giron (Coord.) Dandara Lemos Reynaldo Cleber Magri Fernando Gustav Soares Lima Conferência (e-OLA) Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.) Bruno Augusto Zunino Gerência de Logística Produção Industrial Marcelo Bittencourt (Coord.) Logísitca de Materiais Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Abraao do Nascimento Germano Bruna Maciel Fernando Sardão da Silva Fylippy Margino dos Santos Guilherme Lentz Marlon Eliseu Pereira Pablo Varela da Silveira Rubens Amorim Yslann David Melo Cordeiro Gerência Serviço de Atenção Integral ao Acadêmico Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Avaliações Presenciais Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Ana Paula de Andrade Angelica Cristina Gollo Cristilaine Medeiros Daiana Cristina Bortolotti Delano Pinheiro Gomes Edson Martins Rosa Junior Fernando Steimbach Fernando Oliveira Santos Lisdeise Nunes Felipe Marcelo Ramos Marcio Ventura Osni Jose Seidler Junior Thais Bortolotti Maria Isabel Aragon (Gerente) André Luiz Portes Carolina Dias Damasceno Cleide Inácio Goulart Seeman Francielle Fernandes Holdrin Milet Brandão Jenniffer Camargo Juliana Cardoso da Silva Jonatas Collaço de Souza Juliana Elen Tizian Kamilla Rosa Maurício dos Santos Augusto Maycon de Sousa Candido Monique Napoli Ribeiro Nidia de Jesus Moraes Orivaldo Carli da Silva Junior Priscilla Geovana Pagani Sabrina Mari Kawano Gonçalves Scheila Cristina Martins Taize Muller Tatiane Crestani Trentin Vanessa Trindade Gerência de Marketing Fabiano Ceretta (Gerente) Relacionamento com o Mercado Eliza Bianchini Dallanhol Locks Relacionamento com Polos Presenciais Alex Fabiano Wehrle (Coord.) 28/02/12 09:11 Terezinha Damian Antônio Gestão de Projetos Ambientais Livro didático Design instrucional Viviane Bastos 1ª edição revista Palhoça UnisulVirtual 2011 gestao_de_projetos_ambientais.indb 3 28/02/12 09:11 Copyright © UnisulVirtual 2011 Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição. Edição – Livro Didático Professor Conteudista Terezinha Damian Antônio Design Instrucional Viviane Bastos Assistente Acadêmico Roberta de Fátima Martins (1ª edição revista) ISBN 978-85-7817-259-6 Projeto Gráfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramação Higor Ghisi Fernanda Fernandes (1ª edição revista) Revisão B2B 658.404 A64 Antônio, Terezinha Damian Gestão de projetos ambientais : livro didático / Terezinha Damian Antônio ; design instrucional Viviane Bastos ; [assistente acadêmico Roberta de Fátima Martins]. – 1. ed. rev. – Palhoça : UnisulVirtual, 2011. 174 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. ISBN 978-85-7817-259-6 1. Administração de projetos. 2. Administração ambiental. I. Bastos, Viviane. II. Martins, Roberta de Fátima. III. Título. Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul gestao_de_projetos_ambientais.indb 4 28/02/12 09:11 Sumário Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Palavras da professora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE 1 - Noções gerais sobre elaboração de projetos. . . . . . . . . . . . . . . 15 UNIDADE 2 - Conceituação e planejamento de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . 53 UNIDADE 3 - Execução e conclusão de projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 UNIDADE 4 - Elaboração de projetos ambientais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Sobre a professora conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Respostas e comentários das atividades de autoavaliação. . . . . . . . . . . . . . 169 Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 gestao_de_projetos_ambientais.indb 5 28/02/12 09:11 gestao_de_projetos_ambientais.indb 6 28/02/12 09:11 Apresentação Este livro didático corresponde à disciplina Gestão de Projetos Ambientais. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância, proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a um aprendizado contextualizado e eficaz. Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fica caracterizada somente na modalidade de ensino que você optou para sua formação, pois na relação de aprendizagem professores e instituição estarão sempre conectados com você. Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você tem à disposição diversas ferramentas e canais de acesso tais como: telefone, e-mail e o Espaço Unisul Virtual de Aprendizagem, que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade. Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual. 7 gestao_de_projetos_ambientais.indb 7 28/02/12 09:11 gestao_de_projetos_ambientais.indb 8 28/02/12 09:11 Palavras da professora Seja bem-vindo(a) à disciplina Gestão de Projetos Ambientais! A gestão de projetos se tornou emergente por causa das características da sociedade contemporânea que requer o desenvolvimento de novos métodos de gestão. A gestão de projetos ambientais permite às organizações aperfeiçoar suas habilidades em planejar, implementar e controlar suas atividades e utilizar os recursos a partir da concepção ambiental de produtos, serviços e processos. Neste sentido, esta disciplina tem por objetivo possibilitar conhecimentos sobre os aspectos conceituais, gerenciais e operacionais na elaboração de projetos, além dos fatores que interferem no ciclo de vida do projeto, e especificamente, fundamentação para a elaboração de propostas de projetos para o meio ambiente, e para o projeto do trabalho de conclusão de curso, dentro da área ambiental. Você vai estudar sobre essas questões e muito mais nesta disciplina. Bons estudos! Prof. Terezinha Damian Antonio gestao_de_projetos_ambientais.indb 9 28/02/12 09:11 gestao_de_projetos_ambientais.indb 10 28/02/12 09:11 Plano de estudo O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construção de competências se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação. São elementos desse processo: o livro didático; o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA); as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de autoavaliação); o Sistema Tutorial. Ementa Projetos institucionais e de pesquisa. Modelos de elaboração. Etapas de um projeto. Análise de projetos. Gerenciamento de projetos. Financiamento e agências financiadoras. Organização do trabalho. Articulação interinstitucional. Avaliação e controle. Capacitação técnica do pessoal. Coordenação de equipes multidisciplinares. Introdução ao trabalho de conclusão de curso. Projeto de pesquisa. gestao_de_projetos_ambientais.indb 11 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Objetivos Geral: Possibilitar a análise e entendimento acerca dos principais fatores que influenciam na gestão ambiental industrial. Específicos: Identificar os aspectos conceituais, gerenciais e operacionais na elaboração de projetos. Relacionar os principais fatores que interferem na conceituação e no planejamento de projetos. Analisar os principais fatores que interferem na implementação e na conclusão de projeto. Conhecer os passos para a elaboração de um projeto para o trabalho de conclusão de curso, dentro da área ambiental. Carga Horária A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula. Conteúdo programático/objetivos Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias à sua formação. Unidades de estudo: 4 12 gestao_de_projetos_ambientais.indb 12 28/02/12 09:11 Nome da disciplina Unidade 1 – Noções gerais sobre elaboração de projetos Nesta unidade serão apresentados os aspectos conceituais, gerenciais e operacionais na elaboração de projetos. Unidade 2 – Conceituação e planejamento de projetos Os principais fatores que interferem na conceituação e no planejamento de projetos serão abordados nesta unidade. Unidade 3 – Execução e conclusão de projetos Essa unidade apresenta os principais fatores que interferem na implementação e na conclusão de projeto. Unidade 4 – Elaboração de projetos ambientais Você vai estudar nesta unidade, as propostas de projetos ambientais, bem como aprender a elaborar o projeto para o trabalho de conclusão de curso, dentro da área ambiental. 13 gestao_de_projetos_ambientais.indb 13 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Agenda de atividades/Cronograma Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a leitura, da realização de análises e sínteses do conteúdo e da interação com os seus colegas e professor. Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina. Atividades obrigatórias Demais atividades (registro pessoal) 14 gestao_de_projetos_ambientais.indb 14 28/02/12 09:11 UNIDADE 1 Noções gerais sobre elaboração de projetos Objetivos de aprendizagem Conhecer os aspectos conceituais e gerenciais da elaboração de projetos. 1 Seções de estudo gestao_de_projetos_ambientais.indb 15 Seção 1 Projeto: descrições e definições Seção 2 Tipos e modelos de elaboração de projetos Seção 3 Ciclo de vida do projeto Seção 4 Gestão de projetos: conceito e descrição Seção 5 Gerenciamentos específicos de projetos 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Para início de estudo Ao longo do tempo, as empresas passaram a reconhecer a importância da gestão de projetos, tanto para o futuro quanto para o presente. Entretanto, para compreender o que é a gestão de projetos, é preciso entender o que é um projeto. Por isso, nesta unidade, você vai estudar que um projeto é um empreendimento que tem um objetivo bem definido, mas que pressupõe a disponibilidade de recursos e o estabelecimento de prazos, custos e qualidade. Existem muitos tipos de projetos, dependendo da classificação adotada, bem como diversos modelos de elaboração. Além disso, o projeto tem etapas com características e necessidades específicas que constituem o ciclo de vida do projeto. Cada uma dessas fases exige uma postura gerencial adequada, principalmente em relação à configuração, às interfaces, aos dados, à documentação técnica, aos riscos, à qualidade e ao meio ambiente. Seção 1– Projeto: descrições e definições O ambiente no qual as empresas atuam hoje está cada vez mais complexo e competitivo. As mudanças tecnológicas e o cenário econômico e negocial apresentam muitas oportunidades, mas também muitos desafios para as empresas que buscam prosperar de forma sustentável. Nesse sentido, os projetos têm se constituído em importantes instrumentos para mudanças e desenvolvimento e no mundo atual, os projetos tornam-se aparentemente cada vez maiores e mais complexos. No entanto, como definir projeto? Dentre as muitas e diferentes definições de projeto, Keeling (2006, p. 3) apresenta o conceito adotado pelo Project Management Institute (PMI), um dos institutos mais conceituados no mundo no assunto, que afirma ser o projeto “um esforço 16 gestao_de_projetos_ambientais.indb 16 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”, o que implica um prazo limitado, uma data para conclusão e um resultado diferente daquele produzido de forma rotineira. Seguindo o conceito utilizado pelo PMI, um projeto é uma iniciativa que é única de alguma forma, seja no produto que gera, seja no cliente do projeto, na localização, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator. Os projetos têm sido realizados desde a aurora dos tempos, mas nos últimos anos a gestão de projetos tem evoluído, alcançando novos patamares de sofisticação e popularidade. A maioria dos projetos das civilizações antigas era relacionada a poder, religião ou construção de grandes monumentos. O custo, cuja importância é hoje dominante, significava muito pouco no passado, assim como, o tempo, tão valioso e estreitamente ligado ao custo do projeto, era deixado em segundo plano. Exemplificando essas situações, Keeling (2006) apresenta: Na quinta dinastia, uma pirâmide do Egito, em Abusir, não foi concluída a tempo para a morte de seu patrocinador, e acabou sendo usada para abrigar os restos de outra celebridade antiga. A construção das grandes catedrais se estendia por centenas de anos e sucessivas gerações de pedreiros eram empregadas em sua edificação; pois o que predominavam nestes projetos, eram a beleza, a durabilidade da estrutura e a qualidade da mão-de-obra, e não, o custo e o prazo. Proprietários europeus ambiciosos que não conseguiram realizar o planejamento financeiro de suas grandes habitações,foram reduzidos à pobreza pela escalada no custo dos projetos. Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 17 17 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Os projetos atuais, apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que duram poucos dias e necessitam de recursos mínimos; outros são projetos de médio ou longo prazo que se estendem por muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e materiais, altos níveis de habilidade técnica e científica e estruturas de administração complexas. Entretanto, segundo Keeling (2006), todos os projetos apresentam características comuns, tais como: são empreendimentos independentes; possuem propósitos e objetivos distintos; são de duração limitada; têm datas estabelecidas para iniciar e concluir as atividades; possuem recursos, administração e estrutura própria. Um projeto é planejado, financiado e administrado como uma atividade diferente do trabalho de rotina, e o que o distingue das atividades em curso é a natureza do escopo e dos objetivos finais. Keeling (2006, p. 5) apresenta uma comparação entre as características das atividades em curso e as dos projetos. Atividades em curso - perspectivas e objetivos amplos relacionados à sobrevivência de longo prazo; planejamento, estratégias e funções de longo prazo; flexibilidade de estratégias, táticas e utilização de recursos; decisões estruturadas, poucas restrições, perspectiva ampla. Projeto - perspectiva limitada e objetivos precisos; duração fixa; resultados precisos; controle dominante. Existem também alguns atributos que caracterizam os projetos, segundo Meredith (2003), tais como, propósito, ciclo de vida, interdependências, singularidade e conflitos. 18 gestao_de_projetos_ambientais.indb 18 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais Propósito - Geralmente, um projeto é uma atividade periódica com um conjunto bem definido de resultados previamente estabelecidos. Nesse sentido, o projeto pode ser dividido em subtarefas que devem ser realizadas para alcançar as metas traçadas, o que o torna complexo, porque as subtarefas vão requerer coordenação em termos de prazos, custo e desempenho, e em relação a outros projetos executados ao mesmo tempo. Ciclo de vida - O projeto possui fases que vão desde a conceituação até o encerramento do projeto, ou seja, o ciclo de vida do projeto compreende as fases de definição, planejamento, execução e conclusão. Interdependências - Um projeto deve interagir com outros projetos executados ao mesmo tempo na mesma empresa, sendo que essa interação varia de acordo com a área funcional da empresa, como por exemplo, o setor financeiro pode se envolver na fase inicial do projeto; a área contábil pode se envolver mais na fase final, enquanto que o marketing pode interagir tanto no início quanto no fim do projeto. Singularidade - Cada projeto possui elementos únicos. É difícil considerar um projeto como uma rotina, principalmente, em função do risco que assume cada tipo de projeto. Conflitos - Os projetos competem com as áreas funcionais da empresa em relação aos recursos materiais, financeiros e humanos. Desta forma, os gerentes de projeto podem entrar em conflito pelos recursos do projeto e pelo papel de liderança na solução dos problemas que surgem. Sendo assim, existe diferença entre um projeto e uma atividade em curso, que consiste em tarefas desenvolvidas repetidamente e administradas adequadamente pelas rotinas gerenciais usadas para um trabalho rotineiro. As atividades em curso são operações regulares de uma empresa. Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 19 19 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina São consideradas atividades em curso: a produção em série de margarinas; uso de uma linha de fabricação para produzir um fluxo de produtos padronizados; produção de relatórios semanais de emprego; preparação de lanches para a escola; entrega de correspondência; o voo da Air France do Rio de Janeiro para Paris; checagem de e-mail. Por outro lado, se você tem uma ideia para um novo produto a ser lançado no mercado, e quer pleitear recursos para financiar o desenvolvimento deste negócio, deverá desenvolver um plano de negócios, com informações sobre o produto em si, sobre as forças do mercado, sobre as oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos, além de apresentar planilhas financeiras e um plano de marketing para destacar o diferencial do seu produto e seu negócio. Este caso mostra um exemplo de projeto. Podemos listar outros exemplos de projetos, segundo Pietro (2009): a construção de uma casa; o desenvolvimento de um software; a organização de um evento; a construção de um móvel sob encomenda; a implantação de uma nova linha de produção na fábrica; a realização de uma viagem; a criação de um documento; a execução de uma peça de teatro. Keeling (2006, p. 5) também apresenta exemplos de projetos e atividades em curso, conforme mostra o Quadro 1.1: Projeto Atividade em curso Estabelecer um novo negócio. Administrar um negócio consolidado. Instalar um sistema de plataformas de microondas. Fornecer instalações de controle de tráfego aéreo. Construir um porto marítimo. Operar um terminal oceânico. Introduzir controle de estoque computadorizado. Administrar a rotina de estoque. Desenvolver uma concessão para exploração de minério. Produzir minério de forma lucrativa. Construir uma usina nuclear. Fornecer suprimento constante de energia elétrica. Quadro 1.1 - Exemplos de projetos e de atividades em curso Fonte: Keeling (2006, p.5). 20 gestao_de_projetos_ambientais.indb 20 Os projetos são sempre únicos e possuem objetivos bem definidos. Assim sendo, se um projeto é definido a partir de um grupo de características, se tem um objetivo claro, que quando atingido, determina o seu final, isto faz com que o desenvolvimento de um novo negócio, por exemplo, possa não ser considerado um projeto. 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais A seguir, você vai conhecer o estudo de caso sobre o projeto da corrida de revezamento da Tocha Olímpica, ocorrida em Sydney, em 15 de setembro de 2000, apresentado por Ruffenach apud Meredith (2003, p. 6), que mostra a questão dos atributos, que caracterizam um projeto e o distingue de uma atividade em curso. O projeto da corrida de revezamento da Tocha Olímpica A ida da Tocha Olímpica, conhecida como Corrida de Revezamento da Tocha Olímpica, para os Jogos Olímpicos de Sydney de 2000, de 15 de setembro de 2000, prometia não ser um assunto simples. Geralmente, a Corrida de Revezamento da tocha tem sido cada vem maior e mais complexa em cada evento olímpico. Essa complexidade é incentivada por realizações dos cidadãos do país anfitrião, que vêem nisso uma rara oportunidade de ter a Tocha Olímpica passando pela sua cidade e o correspondente objetivo do Comitê Olímpico em tocar tantas vidas quanto possível de uma forma positiva. O planejamento da Corrida de Revezamento da Tocha Olímpica de Atlanta em 1996 levou dois anos, custou mais de 20 milhões de dólares e envolveu em 84 dias, 42 campanhas estaduais utilizando 10 mil corredores carregando a tocha por 15 mil milhas! Para acompanhar os corredores foram utilizados 40 veículos, do tipo utilitário, levando agentes de segurança, pessoal de imprensa, pessoal médico, computadores, dispositivos de telecomunicação, vestuário, alimentos e lamparinas sobressalentes com chamas extras no caso da tocha original apagar. A caravana incluiu: 50 telefones celulares; 120 radiotransmissores; 30 carros, 10 motocicletas; e roupas para 10 mil corredores, 10 mil voluntários, bem como 2.500 corredores acompanhantes. Entretanto, a corrida da tocha é também a maior campanha de marketing, principalmente para os patrocinadores da corrida. Além disso, acompanhando a caravana de Atlanta foram caminhões com vendedores ambulantes com lembranças: camisetas, suéteres, bonés, ingressos para partidas de futebol e por aí vai. Somando-se ao comércio ambulante, um número de companhias foi nas costas da corrida da tocha para promoverem seus próprios interesses comerciais: IBM, Motorola, BellSouth, Texaco, BMW, Lee, Coca-Cola e por aí. Enfim, uma corrida bem-sucedida. - Nesta seção, você conheceu os aspectos conceituais do projeto que acabam por fornecer subsídios para o estudo e análise dos tipos e modelos de projetos, assunto este que será tratado na próxima seção. Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 21 21 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Seção 2 – Tipos e modelos de elaboração de projetos Os projetos reúnem e vendem conhecimento, independente da estrutura formal de uma empresa. De forma geral, como mostra Keeling (2006), os projetos comerciais, industriais e governamentais, normalmente, são entregues a um ou mais empreiteiros que realizam pesquisa, desenvolvem e fornecem produtos ou serviços segundo especificação não rotineira. Algumas organizações costumam desenvolver uma série de projetos destinados a realizar amplos objetivos gerais ou de longo alcance em determinada área. Esses projetos afins constituem programas que, geralmente, são desenvolvidos por instituições dos diversos setores da economia. Por isso, existem muitos tipos de projetos, que podem ser classificados em várias categorias. Essa classificação pode variar em relação à natureza, à origem institucional, aos impactos gerados, ao nível de incerteza, à complexidade, aos prazos e à duração. - Acompanhe, a seguir, a descrição dos projetos de acordo com a classificação correspondente. Classificação dos projetos 1) Quanto à natureza Em relação à sua natureza científica e tecnológica, os projetos podem ser classificados, de acordo com Faccioni Filho (2003) em: projetos de pesquisa, projetos de desenvolvimento tecnológico e projetos de engenharia. Os projetos de pesquisa consistem em ações que geram conhecimento científico e tecnológico; são projetos científicos, geralmente realizados em universidades e centros de pesquisa a partir da ideia de pesquisadores e de linhas de pesquisa definidas ou em andamento. Esses projetos de pesquisa podem ser de pesquisa básica, se orientados a resolver problemas gerais ou teóricos ou de pesquisa aplicada, se direcionados a utilizar uma teoria na aplicação prática. 22 gestao_de_projetos_ambientais.indb 22 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais Os projetos de desenvolvimento tecnológico são projetos que nascem da ideia de empresários e engenheiros, e estão voltados ao mercado, visando introduzir uma inovação tecnológica em produtos, serviços ou processos.gh Os projetos de engenharia são aqueles que visam desenvolver protótipos e produtos com base em conhecimentos e tecnologias dominantes, como, por exemplo, os projetos da construção civil. 2) Quanto à origem institucional Neste sentido, os projetos podem ser classificados, segundo Faccioni Filho (2003) em: projetos comerciais, projetos industriais, projetos governamentais, projetos de fomento e projetos acadêmicos. Os projetos comerciais e industriais são os projetos que nascem dentro das empresas ou das indústrias e visam buscar um diferencial competitivo no mercado, a partir da ideia de um novo produto, serviço ou processo, como por exemplo, nova embalagem de produto, nova versão de um programa de software, melhoria no processo produtivo e introdução de automatismo em máquinas. Os projetos governamentais são administrados pelo governo e decorrem das necessidades sociais ou de visões estratégicas para suprir essas necessidades, como por exemplo, um projeto nacional na área da educação, ou um projeto de trânsito de uma cidade. Os projetos de fomento também são administrados pelo governo e visam criar condições favoráveis ao desenvolvimento da iniciativa privada, como por exemplo, a criação de incubadoras de empresas, fomentadora de novos negócios e outros projetos de inovação. Os projetos acadêmicos são desenvolvidos dentro das instituições educacionais, como por exemplo, monografias e dissertações. Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 23 23 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina 3) Quanto aos impactos gerados Em relação aos impactos gerados no conhecimento e no mercado, os projetos podem ser, conforme Faccioni Filho (2007): projetos de impacto tecnológico, projetos do tipo plataforma ou sistema, projetos isolados e projetos derivados. Os projetos de impacto tecnológico são aqueles que modificam hábitos de consumidores ou alteram a finalidade da tecnologia anterior; são projetos de risco, como por exemplo, a introdução dos compact discs no mercado de música, que aboliu o uso de discos de vinil e fitas magnéticas. Os projetos do tipo sistema são aqueles que envolvem diversas áreas de conhecimento, como por exemplo, o projeto de desenvolvimento do sistema de televisão digital no Brasil. Os projetos isolados são independentes e criados por indivíduos, como por exemplo, o projeto da casa própria. Os projetos derivados são pequenos projetos e de curto prazo, decorrentes de outros maiores ou de sistemas em funcionamento, como por exemplo, a criação de um novo dispositivo para uma máquina industrial. 4) Quanto ao nível de incerteza Seja em relação ao tempo necessário para a sua execução, quanto aos recursos e equipe que serão alocados, a tecnologia disponível e a qualidade e sucesso do resultado final, os projetos podem ser classificados em projetos de baixa, média, alta ou super alta tecnologia, de acordo com Faccioni Filho (2007). Os projetos de baixa tecnologia são baseados em tecnologias existentes e não exigem desenvolvimento ou conhecimento adicional, pois o mesmo tipo de projeto já foi realizado várias vezes, o que reduz o grau de incerteza tecnológica, como por exemplo, os projetos da construção civil. Os projetos de média tecnologia também se baseiam em tecnologias existentes, mas podem incorporar alguma novidade para criar um diferencial para o produto, serviço ou processo, apresentando poucas incertezas em relação aos resultados, como por exemplo, a indústria automobilística. 24 gestao_de_projetos_ambientais.indb 24 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais Os projetos de alta tecnologia utilizam tecnologias novas e apresentam uma série de incertezas, pois são caracterizados por longos períodos de planejamento, modelagem, desenvolvimento e revisões, implicando em variações de custos e modificações nos prazos originalmente definidos até a consolidação final. Os projetos de super alta tecnologia são os que possuem um objetivo definido, mas não existem tecnologias disponíveis para realizá-lo; somente governos e empresas muito grandes se lançam neste tipo de projeto, onde o grau de incerteza é muito elevado, implicando na realização de outros projetos derivados, como por exemplo, o projeto Genoma. 5) Quanto ao eixo da complexidade Podem ser de projetos de montagem, projetos de sistemas ou projetos de supersistemas, conforme Faccioni Filho (2007). Os projetos de montagem apresentam diferentes elementos que são organizados em composições simples, de modo que o resultado se configura num único produto com funções bem definidas, como por exemplo, uma máquina desenvolvida por uma empresa sem relações externas. Os projetos de sistemas envolvem vários elementos e diferentes equipes, de diversas empresas e subcontratados, como por exemplo, o projeto de um automóvel. Os projetos de supersistemas são formados por vários outros sistemas, envolvendo diferentes empresas e categorias tecnológicas, que precisam agir em conjunto em busca dos resultados estabelecidos pelo cliente, como por exemplo, a construção do metrô de São Paulo. 6) Quanto aos prazos Em relação aos prazos, os projetos podem ser regulares, competitivos ou críticos, segundo Faccioni Filho (2007). Os projetos regulares possuem um prazo definido, mas há razoável tolerância aos atrasos e modificações de cronograma, uma vez que existem fatores não percebidos no início que atrasam o projeto. A implantação do projeto é mais importante que o cumprimento do prazo, como por exemplo, a construção de estradas. Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 25 25 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Os projetos competitivos estão direcionados a novas oportunidades de negócios, posicionamento estratégico ou lançamento de novos produtos, o que torna o prazo importante na obtenção da vantagem competitiva da empresa no mercado. Os projetos críticos são aqueles em que o atraso significa o fracasso total, como por exemplo, em guerras, quando projetos militares precisam ser concluídos no tempo definido, o que exige uma gerência rigorosa em termos de prazos. 7) Quanto à duração Em termos de duração, de acordo com Keeling (2006) os projetos são classificados em: projetos de curto prazo, que duram de um mês a um ano; projetos de médio prazo, que levam até dois anos; projetos de longo prazo, que duram mais de dois anos para serem executados. - Agora, que você já conhece os diversos tipos de projetos, conheça os elementos que compõem um projeto. Quais são os elementos que compõem um projeto? O subprojeto é um projeto vinculado a outro projeto de maior abrangência. O projeto deve apresentar elementos que demonstrem o que foi planejado. Não há um modelo específico que possa ser adotado como um roteiro de elaboração de projeto. Entretanto, pode ser sugerido o seguinte modelo, conforme Quadro 1.2, de acordo com a Universidade Federal de Viçosa (2006). 26 gestao_de_projetos_ambientais.indb 26 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais MODELO DE ELABORAÇÃO DE PROJETO 1. DADOS DE IDENTIFICAÇÃO (dados que identificam a instituição e o projeto) 1.1. Título do projeto (Preencher com o nome do projeto escolhido) 1.2. Convênio : inicio ___/___/___ término ___/___/___ (do convênio ao qual esta inserido o projeto) 1.3. Entidade executora (Nome da empresa ou instituição) 1.4. Registro (Data e nº do registro junto ao conselho municipal e sua validade) 1.5. Projeto : início __/___/___ término __/___/___ (duração do projeto) 1.6. Programa (Indicar o programa de acordo com os objetivos do projeto) 1.7. Situação do projeto :- ( ) Novo ( ) Continuidade 2. LOCALIZAÇÃO (especificar o endereço onde está sendo desenvolvido o projeto) 3. JUSTIFICATIVA TÉCNICA (contextualizar a importância do projeto para a empresa, para a instituição, para a comunidade e porque ele se faz necessário, descrevendo especificamente o(s) problema(s) moti vador(es) do projeto e suas causas, bem como demonstração da validade, pertinência e relevância da proposta de intervenção na realidade) 4. OBJETIVOS (descrever o que a instituição pretende alcançar com o projeto, tanto no aspecto geral como no específico: devendo responder para que se faz ) 4.1. Geral: (deverá retratar a proposta técnica do projeto; é de natureza mais ampla, expressando os valores e princípios do seu idealizador) 4.2. Especifico(s): (deverão oferecer uma indicação clara e precisa dos resultados finais e parciais que se pretende com a realização do projeto, de maneira que possam ser quantificados em metas, produtos e resultados esperados) 5. METAS ( Para quem e quanto- descreva quantas crianças/ adolescentes e famílias serão beneficiadas, especificamente e por quanto tempo. São a quantificação dos objetivos específicos, devendo ser em quantidade que possam ser verificados o seu cumprimento) Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 27 27 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina 6. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS (Como os conteúdos serão trabalhados, que atividades e de que forma serão realizadas; incluir tabela em que dias da semana, especificando as atividades previstas e horários; a metodologia a ser adotada no encaminhamento da proposta de solução do problema, detalhando as etapas do processo que irão produzir os resultados finais ou parciais. Explicar sucintamente como o projeto será desenvolvido). 7. RECURSOS MATERIAIS (descrever os recursos necessários indispensáveis ao desenvolvimento do projeto, especificando tipo e quantidade, com a previsão de instalação de máquinas, equipamentos, material didático, material de consumo). 8. RECURSOS HUMANOS (Com quem- relacione a equipe de que a instituição dispõe e a de que necessita, especificando a quantificação/formação, função e vínculo profissional (estudantes; pessoal técnico/operacional; supervisor, monitor,etc., indispensável ao desenvolvimento do projeto). 9. PROGRAMAÇÃO ORÇAMENTÁRIA (detalhar os recursos financeiros necessários ao desenvolvimento do projeto, especificando as fontes e elementos de despesa; na previsão dos recursos devem ser consideradas as despesas com diárias para deslocamento de técnicos) 10. CRONOGRAMA FÍSICO FINANCEIRO (relacionar as fases do processo que irão produzir resultados parciais de cada meta do projeto, especificando unidade de medida e quantidade, bem como os recursos e períodos de execução respectivos) 11. PROGRAMA DE RECURSOS FINANCEIROS (especificar os recursos a serem utilizados, mês a mês, por fonte.) 12. ÓRGÃOS E INSTITUIÇÕES DE ENSINO ENVOLVIDOS (relacionar os órgãos ou instituições envolvidos no projeto, assinalando o tipo de envolvimento) 13. CONSIDERAÇÕES FINAIS (Outras informações necessárias à compreensão do projeto e que não foram explicitadas nos itens anteriores) 14. ANEXOS (relacionar os anexos ao projeto) 15. MEMÓRIAS DE CÁLCULOS (detalhar os cálculos por elemento de despesa, especificando quantidade, valor unitário, etc., dos itens de despesa) 28 gestao_de_projetos_ambientais.indb 28 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais 16. RESPONSABILIDADE (Indicar o responsável pela apresentação do projeto, bem como cargo/função, devendo a proposta ser datada e assinada) NOME_______________________________________________ CARGO/ FUNÇÃO_______________________________________ DATA ____/____/_____ ASSINATURA:__________________________________________ Quadro 1.2 - Modelo de elaboração de projeto Fonte: Universidade Federal de Viçosa (2006). Adaptado pela autora. - Nesta seção, você conheceu os diversos tipos de projetos existentes. Entretanto, não existem modelos específicos de projetos, apesar de ser recomendável considerar determinados elementos, como, dados de identificação, justificativa, objetivos, metas, procedimentos metodológicos e cronograma, dentre outros. A seguir, na próxima seção, você vai estudar sobre as fases do ciclo de vida do projeto. Seção 3 – Ciclo de vida do projeto A maioria dos projetos passa por etapas semelhantes no caminho entre a origem e a conclusão. Cada etapa tem suas características e necessidades e à medida que passa cada uma das fases, o montante cumulativo de recursos e tempo aumenta e o prazo e os recursos restantes diminuem. Estas etapas são definidas como o ciclo de vida do projeto. Cada etapa do ciclo de vida do projeto corresponde a um grupo de atividades, relacionadas de forma lógica, e sua conclusão é marcada pela entrega de um ou mais resultados verificáveis. Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 29 29 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Observando-se, então, o ciclo de vida do projeto, verifica-se, que o projeto nasce; em seguida, o programa de trabalho é organizado, ou seja, o gerente é escolhido, a equipe do projeto e os recursos iniciais são montados; posteriormente, as atividades são realizadas, progredindo, continuadamente até que o fim seja visível, o que implica em considerar um período de tempo adequado, segundo Meredith (2003). A definição dos estágios do ciclo de vida de um projeto está ligada diretamente ao tipo de produto a ser gerado. Entretanto, geralmente, o ciclo de vida de um projeto possui as seguintes etapas: fase de conceituação, a fase de planejamento, a fase de execução e a fase de conclusão. Fase de conceituação A fase conceitual é o ponto de partida, começando com uma ideia, uma consciência da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria. Geralmente, no início, não há a preocupação em seguir algum método de projeto para alcançar o resultado desejado, mas, à medida que as ideias se desenvolvem procura-se montar um projeto. Nesta etapa, é identificada a necessidade do projeto e são definidos seus objetivos, sendo que a execução do projeto pode ou não ser autorizada, dependendo do resultado de um estudo de viabilidade. Os possíveis resultados dessa etapa são os seguintes, conforme Xavier (2005, p. 8-9): - Identificação da necessidade do projeto. - Determinação dos objetivos metas e escopo. - Análise do ambiente. - Análise das potencialidades e recursos disponíveis. - Estimativa dos recursos necessários. - Análise dos riscos envolvidos. - Estudo de viabilidade técnico-financeira. - Elaboração da proposta do projeto. - Apresentação da proposta. - Decisão (ou não) de execução. Algumas empresas consideram o estudo de viabilidade como um projeto à parte, com custos, prazos, escopo e metas específicas, que podem ou não implicar na elaboração de outro projeto. 30 gestao_de_projetos_ambientais.indb 30 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais Fase de planejamento O planejamento formal começa quando foi tomada a decisão de prosseguir. Esta fase consiste em planejar a estrutura e a administração do projeto; selecionar a equipe que vai dar encaminhamento ao projeto; definir os objetivos para a missão do projeto; e integrar planos de atividades, finanças e recursos com o padrão de comunicação, normas de qualidade, segurança e administração, segundo Keeling (2006). Esta fase é responsável, então, pela elaboração do plano do projeto, planejando escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Alguns dos resultados dessa fase são os seguintes, de acordo com Xavier (2005, p. 9-10): - Declaração de escopo. - Estrutura analítica do trabalho. - Cronograma. - Orçamento. - Lista da equipe do projeto. - Matriz de atribuição de responsabilidades. - Plano de gerenciamento de pessoal. - Plano integrado de mudança. - Plano de qualidade. - Plano de gerenciamento de riscos. - Plano de resposta a riscos. - Plano de gerenciamento de aquisições. - Plano de comunicações. - Consolidação dos documentos de planejamento no plano do projeto. Fase de execução Este é o período de atividade concentrada, quando os planos são postos em operação, ou seja, na fase de execução, é colocado em prática tudo o que foi planejado anteriormente. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta fase. Cada atividade é monitorada, controlada e coordenada para atingir os objetivos do projeto. Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 31 31 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina A eficiência do trabalho de execução do projeto está relacionada à qualidade dos planos e à eficácia da administração, tecnologia, liderança, controle e análise e revisão dos planos. Nesta fase, as entregas são os produtos ou serviços a serem gerados pelo projeto, que é controlado durante todo o período de execução. Fase de conclusão A fase de conclusão consiste no fechamento formal do projeto aos olhos do cliente e na revisão dos sucessos e falhas do projeto com o objetivo de melhorar em projetos futuros. É a fase mais curta do projeto, mas não menos importante que as outras, segundo Verzuh (2000). Nesse sentido, esta fase inclui a preparação para a conclusão e para entrega, incluindo, por exemplo, descarte do maquinário e equipamentos, encerramento de contas bancárias, fechamento de instalações de desenho, avaliação de desempenho e transferência de pessoal de projeto, visitas e formalidades de cortesia, análise e avaliação de projeto, preparo e apresentação do relatório final, de acordo com Keeling (2006). Nesta fase, os livros e documentos do projeto são encerrados e arquivados, com as partes interessadas devidamente comunicadas desse procedimento. Keeling (2006, p. 19) apresenta a sequência típica de eventos durante o ciclo de vida do projeto, de acordo com a figura 1.1. 32 gestao_de_projetos_ambientais.indb 32 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais Fase de conceituação Conceito Proposta Estudo de viabilidade Objetivos e metas Plano de atividades e recursos Exame dos contratos de recursos Monitoração e controle Análise e revisão Fase de execução Entrega Avaliação e acompanhamento Fase de conclusão Aceitação Fase de planejamento Figura 1.1 - Sequência de eventos do ciclo de vida do projeto Fonte: Keeling (2006, p. 19). A familiaridade com o ciclo de vida do projeto capacita os envolvidos a entender a sequência lógica dos eventos, a reconhecer limites e a saber em que ponto se encontra o projeto dentro do cronograma de atividades que se sucedem desde o início até o fim. Além disso, ajuda o gerente a prever as mudanças de estilo e ritmo, o aumento da pressão à medida que as despesas se acumulam e o tempo e os recursos diminuem, a entender quando se devem fazer inspeções especiais, revisões ou reavaliações de prioridade e a compreender as necessidades de cada fase, segundo Keeling (2006). O conhecimento do ciclo de vida do projeto permite identificar os pontos de referência, a partir dos quais os membros da equipe podem avaliar o andamento e verificar o que ainda pode ocorrer, podendo evitar problemas maiores para as fases seguintes. A compreensão do ciclo de vida é fundamental para o sucesso na gestão de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e cada etapa deve ser planejada e administrada adequadamente. Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 33 33 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina A seguir, você vai conhecer um estudo de caso relatado por Keeling (2006, p. 13-14) que destaca as fases de elaboração de um projeto. O tapete tribal Para os nômades balúchis, a posse familiar mais valorizada é um tapete artesanal ricamente colorido. Os balúchis levam uma vida errante, geralmente com pouco dinheiro e poucas posses. O desenho e a tecelagem de um tapete é uma atividade de grande significado familiar nesta paisagem árida e inóspita. Ele provavelmente será tecido em um grande cercado próximo a um amontoado de habitações e, de tempos em tempos, transportado por distâncias consideráveis até que a tarefa seja carinhosamente concluída. O procedimento acompanha as seguintes fases: Fase conceitual Depois de um noivado ou algum outro evento familiar importante, uma discussão dá início ao projeto. O chefe da família comanda a discussão e os mais velhos expressam suas ideias sobre o desenho, custo e fonte de finanças, antes de se tornar a decisão final de prosseguir. Fase de planejamento Um desenhista profissional é pago para preparar uma seleção de projetos adequados para apreciação, seguindose uma discussão animada até chegar à escolha final do desenho e da cor. Um desenho novo e complicado pode custar aproximadamente 500 dólares. Fase de execução Aprovisionamento de recursos - Quando se chega a um acordo quanto ao desenho e o preço é negociado, o passo seguinte é a seleção dos materiais – lã, cânhamo, algodão ou algum outro material para a urdidura e a trama, lã para as felpas do tapete e corante para produzir as ricas cores do complicado desenho. O desenhista acompanhará os aldeões ao mercado para selecionar a lã e o algodão. Os materiais são comprados sem que estejam tingidos e quando o processo de pechincha é concluído os grupos vão até o tintureiro, onde são discutidos os tons exatos. A primeira fase de confecção consiste no processo de tingimento, que leva muito tempo. Corantes vegetais ou à base de anilina são misturados e a quantidade necessária de lã é colorida em cada um dos vários tons para completar o desenho. 34 gestao_de_projetos_ambientais.indb 34 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais O tingimento da lã é uma arte antiga que exige considerável habilidade. É importante que a quantidade correta de lã seja tingida em cada cor, ou o custo se elevará e a qualidade será prejudicada, pois pode não ser possível alcançar o tom com precisão suficiente para produzir mais lã de um determinado tom e qualquer excesso em uma cor resultará em escassez em outra. Confecção - O tapete é feito numa grande armação de madeira (tear) na qual a urdidura e a trama são esticadas durante o processo de amarração manual. A madeira não é abundante e as circunstâncias determinam se para o trabalho esse equipamento essencial será construído, pedido emprestado ou negociado com outra família. Outras ferramentas incluem a tika – uma pequena navalha semelhante a uma faca, um pente especial, tesouras e recipientes nos quais a lã será tingida. O trabalho de confecção de tapetes é uma arte antiga praticada por povos nômades durante milhares de anos. A aprendizagem começa na infância e cada felpa de lã é cuidadosamente inserida e amarrada à mão. Quando o tapete está terminado, ele é lavado em água corrente limpa e levado a um empreiteiro para que a penugem seja raspada resultando em um acabamento uniforme. Fase de conclusão O tapete acabado é passado a ferro e deixado nos becos e ruelas da aldeia tribal para que o passar de pés possa realçar sua beleza. Depois, ele é entregue à pessoa para quem foi feito. - Nesta seção, você conheceu as fases do ciclo de vida do projeto que são: conceituação, planejamento, execução e conclusão para que na seção seguinte, você conheça os principais aspectos que norteiam a gestão de projeto. Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 35 35 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Seção 4 – Gestão de projetos: conceito e descrição Agora, que você sabe o que é projeto, terá condições para compreender o que é a gestão de projetos. Segundo Pietro (2009) gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é aplicar técnicas, conhecimento e habilidades para garantir o sucesso do projeto. Gestão de projetos pode ser entendida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas que permitem alcançar os objetivos estabelecidos com sucesso, para benefício dos participantes do projeto. (KERZNER, 2006). A seguir, conheça o relato da demolição das pontes de São Francisco conforme comenta Abudayyeh citado por Meredith (2003, p. 12). Observe que, nesse relato, há um conceito de gestão de projetos. Demolição segura das Pontes de São Francisco O Viaduto da Via Expressa Central na cidade de São Francisco sofreu um grande dano estrutural durante o terremoto de Loma Prieta, em 1989, e recentemente teve de ser demolido com segurança. A tarefa era complicada porque a ponte era em vãos múltiplos e em dois níveis passava quase dois metros por dentro de prédios intensamente habitados, corria junto a linhas de serviço aéreas e subterrâneas (gás, água, eletricidade e esgoto), cruzando áreas comerciais e residenciais com restrições severas de vibração e níveis sonoros. Assim, gerenciar a demolição e, ao mesmo tempo, garantir a segurança da população local e instalações existentes foi o maior desafio. As ferramentas iniciais para conduzir uma operação tão delicada mas perigosa foram detalhadas através de planejamento e meticulosas comunicações com todas as partes relacionadas. Um extenso Plano de Demolição foi exigido incluindo: um Código de Prática de Segurança descrevendo o equipamento de proteção individual para os trabalhadores, bem como um plano de manutenção para o equipamento; 36 gestao_de_projetos_ambientais.indb 36 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais um plano seqüencial de demolição (seqüência de trabalho, etapas, localização do equipamento, restrições, estruturas de segurança, controle de tráfego); um plano de controle de poeira; programação do trabalho-hora; monitoramento do nível de ruído; determinações de carga e análises estruturais. A maior parte da demolição foi executada utilizando-se uma britadeira na cobertura da ponte e um pulverizador na parte inferior. Primeiro foi demolida a laje da pista de rolamento, depois as vigas mestras foram pulverizadas e todos os escombros empurrados para o chão. Depois foram demolidas as capas, colunas e contenções. Esse processo continuou ao longo do cumprimento da ponte até que toda extensão fosse demolida. Foi conduzido um monitoramento constante quanto ao ruído, vibração, segurança e procedimentos durante todo o projeto. Foram mantidas contínuas comunicações com as companhias de serviços e outras ligadas ao segmento em particular que estava sendo demolido. Dessa maneira, o viaduto inteiro foi demolido sem maiores acidentes ou danos. Como se pode observar, o objetivo básico para a realização de um projeto é executar metas específicas e a razão para organizar uma atividade em forma de projeto é focar numa pessoa ou em um grupo a responsabilidade e a autoridade para a consecução dessas metas, de acordo com Meredith (2003). O gerente de projeto tem, assim, a atribuição de coordenar e integrar todas as atividades necessárias para atingir os objetivos definidos. Ele regula o progresso, a velocidade, a qualidade e o custo do projeto; controla as finanças e os recursos; é líder, motivador, comunicador e negociador em todas as situações do projeto. Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 37 37 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação extensivos. Entretanto, nem sempre, as empresas gerenciam os projetos do mesmo modo, pois a implantação do gerenciamento do projeto depende da cultura organizacional. Algumas empresas procuram comparar seu desempenho com as melhores práticas mundiais. E aquelas que adotam filosofia e prática maduras de gerenciamento de projetos estão mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo mercado do que aquelas que continuam trabalhando de forma tradicional, de acordo com Kerzner (2006). Consultores e empreiteiros especializados no trabalho com projetos, tais como, a construção civil ou a engenharia mecânica, geralmente são estruturados como organizações de projetos múltiplos com um conjunto de know how e recursos disponíveis para fornecer atendimento a proprietários e patrocinadores de projetos. Nesse sentido, muitas organizações que administram operações contínuas estão cada vez mais recorrendo ao uso de projetos para alcançar mudanças técnicas ou organizacionais como, por exemplo, o controle de qualidade. Alguns projetos, por seu caráter transitório e atividades com duração limitada, são vulneráveis a atos de desonestidade. Esses casos podem ocorrer em diversas situações que geram ganhos ilícitos, como por exemplo, o fracasso deliberado em cumprir a programação para aumentar a renda ou incorrer em pagamentos de multas. Por isso, o acompanhamento e a avaliação cotidiana das atividades e da qualidade contribuem para inibir fraudes na elaboração dos projetos, segundo Keeling (2006). A gestão de projetos implica em entender claramente a missão, o escopo, os objetivos e a entrega de cada projeto desde sua concepção. Para isso, a empresa deve perceber que não basta a experiência em gerência para garantir o sucesso de um administrador de projetos, mas é preciso que os gerentes sejam treinados e tenham experiência nos princípios fundamentais da gestão de projetos. Atualmente, são inúmeros os programas de educação e credenciamento em gestão de projetos disponíveis para atender à crescente demanda por este conhecimento e capacitação. 38 gestao_de_projetos_ambientais.indb 38 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais Muitas empresas utilizam o termo gestão de projetos para diversos conceitos diferenciados, alguns dos quais seriam melhor definidos como técnicas de gerenciamento de comando ou controle. A gestão de projetos através do tempo Historicamente, admitia-se a gestão de projetos apenas nos setores do mercado orientados a projetos. Neles, o gerente de projetos tinha plena responsabilidade pelos lucros e perdas. E foi essa mesma responsabilidade que forçou as empresas a passarem a tratar a gestão de projetos como uma profissão. Nos setores do mercado não orientados a projetos, a sobrevivência sempre dependerá de produtos e serviços, jamais de fluxo continuado de projetos. A lucratividade era identificada pelo marketing e pelas vendas, sendo escassos os projetos claramente vistos como geradores de lucros e perdas. Entretanto, aos poucos a gestão de projetos foi ganhando aliados que começaram a aparecer em 1985. Esses aliados consistem em diversos processos adotados pelas empresas na busca da competitividade. Conheça a seguir, os processos que apoiam a gestão de projetos a partir de 1985, de acordo com Kerzner (2006). 1985 - As empresas passaram a reconhecer que a concorrência tem por base tanto a qualidade quanto o custo. Nesse sentido, utilizam os princípios de gestão de projetos para implantar a Gestão da Qualidade Total (TQM). 1990 - Na recessão de 1989 a 1993, as empresas começaram a admitir a importância da compactação da programação e do pioneirismo no lançamento de produtos e serviços. Assim, a gestão de projetos é utilizada como forma de obter melhores técnicas de programação. 1991 a 1992 - As empresas perceberam que a gestão de projetos funciona melhor quando a autoridade e a tomada de decisões são descentralizadas, o que as levou a reconhecer o papel das equipes autodirigidas e a importância da delegação de autoridade na realização de um projeto. 1993 - Com o fim da recessão de 1989 a 1993, as empresas empreenderam uma reengenharia para eliminar gorduras, e ter uma máquina enxuta e objetiva. Nesse Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 39 39 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina sentido, as pessoas foram obrigadas a realizar mais, em menos tempo e com menos colaboradores, o que foi possível através da capacitação para gestão de projetos. 1994 - As empresas verificaram que um bom sistema de controle de custos de projetos permite melhorias nas estimativas e melhor compreensão do custo real do trabalho exigido pelo desenvolvimento do produto. 1995 - As empresas reconheceram que poucos projetos são concluídos dentro da estrutura dos objetivos originais sem mudanças de escopo. Por isso, adotaram metodologias para efetivar a gestão da mudança. 1996 - As empresas perceberam que gerenciamento do risco implica mais do que proteger uma estimativa ou a programação. Planos de gerenciamento do risco passam a ser incluídos no planejamento dos projetos. 1997-1998 - O reconhecimento da gestão de projetos como carreira profissional levou à consolidação do conhecimento em gestão de projetos e à criação de um grupo centralizado de gestão de projetos. 1999 - As empresas que reconheceram a importância do desenvolvimento acelerado de produtos constataram que é melhor manter recursos alocados durante toda a duração do projeto. Neste sentido, entenderam que o custo de um eventual excesso de administração pode se tornar insignificante se comparado aos riscos de sua ausência. 2000 - Fusões e aquisições criaram mais empresas multinacionais. A gestão de projetos globais passou a ser o desafio da nova década. 2001 - As empresas foram pressionadas para atingir a maturidade o mais rápido possível e os modelos de maturidade de gestão de projetos auxiliaram as empresas a alcançarem essa meta. 2002 - As empresas passaram a aplicar o planejamento estratégico para a gestão de projetos, agora vista como competência estratégica para a empresa. 40 gestao_de_projetos_ambientais.indb 40 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais 2003 - O relatório via intranet amadureceu e se tornou importante para as corporações multinacionais que precisavam trocar informações com rapidez. 2004 - Os relatórios intranet passaram a oferecer às empresas informações sobre como os recursos são reunidos e utilizados; assim como os modelos de planejamento de capacidade permitiram descobrir o quanto de trabalho adicional pode ser assumido. Assim sendo, quanto mais a gestão de projetos continuar crescendo e se consolidando, maior será o número de aliados. E a empresa que desejar alcançar a excelência em gestão de projetos deve desenvolver um processo de implantação bem-sucedido, segundo Kerzner (2006). Quais as características da gestão de projetos? De acordo com Keeling (2006), dentre as características da gestão de projetos, destacam-se: Simplicidade e clareza de propósito e escopo, ou seja, metas, objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, resultados facilmente entendidos e claramente descritos. Controle independente, o que possibilita proteção ao projeto quanto às flutuações do mercado. Facilidade de medição, o que permite que o projeto seja medido por meio da comparação com metas e padrões definidos de desempenho. Flexibilidade de emprego, ou seja, a administração do projeto pode contratar especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos. Motivação e moral da equipe, preocupação que deve proporcionar a formação de equipe entusiasmada e automotivada, em função da novidade e o interesse específico do trabalho do projeto. Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 41 41 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Sensibilidade ao estilo de administração e liderança, uma vez que equipe automotivada pode reagir a certos estilos de liderança. Desenvolvimento individual, sendo que a aplicação do projeto favorece o desenvolvimento de equipe e acelera a capacitação pessoal. Discrição e segurança, uma vez que o projeto pode ser protegido de ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor. Mobilidade, sendo que o projeto pode ser executado em locais remotos ou países estrangeiros. Facilidade de distribuição, pois a administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar livre de contrato. - É importante ainda ressaltar que a gestão de projetos permite a aplicação de processos de trabalho, cada um com um conjunto de técnicas e ferramentas que aumentam significativamente a probabilidade de o projeto atingir os objetivos para o qual ele foi criado, dentro do prazo estipulado, e dentro do custo esperado. Na próxima seção, você vai conhecer alguns dos fatores do projeto que merecem gestão específica. 42 gestao_de_projetos_ambientais.indb 42 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais Seção 5 – Gerenciamentos específicos de projetos A gestão de projetos envolve o gerenciamento específico de determinados fatores, comuns aos projetos, segundo Valeriano (1998), dentre os quais, destacam-se: configuração, interfaces, dados técnicos, documentação técnica, qualidade, meio ambiente e riscos. As modalidades de gestão da configuração, de interfaces e de dados técnicos envolvem considerável número de dados e de documentos, o que exige uma sólida metodização de tratamento dos mesmos, ou seja, de modelos e formulários padronizados. Essas gestões começam na fase inicial do projeto e prosseguem acompanhando a execução e o encerramento das atividades definidas e planejadas. Conheça, a seguir, mais detalhes desses fatores. Gestão da configuração - procura identificar e acompanhar as alterações de características de itens relevantes. A configuração consiste no conjunto das características funcionais ou físicas de um item, conforme descritas na documentação técnica e exibidas pelo produto. O item configurado é qualquer agregação de componente físico do produto, como por exemplo, um equipamento ou um programa. Gestão de interfaces - administra os compromissos físicos e funcionais de itens que se relacionam, durante o ciclo de vida do projeto. Interface é um compromisso de ajuste entre partes que se relacionam. No projeto, a interface técnica é definida como sendo a compatibilidade de produtos ou sistemas em seus pontos de interligação, de acordo com as especificações requeridas. Gestão de dados técnicos - registra e acompanha todos os dados técnicos e suas alterações. Tem por objetivo estabelecer e manter atualizados o registro e a distribuição de todos os dados técnicos do programa durante o ciclo de vida do projeto. Gestão da documentação técnica - visa organizar os documentos inter-relacionais que registram como o projeto foi concebido e executado e quais os resultados obtidos. Espelha tudo o que foi planejado, realizado, ensaiado e obtido em cada fase, tanto os acertos quanto os erros. Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 43 43 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Esses documentos do projeto são divididos, segundo Valeriano (1998), em documentos de planejamento e controle; documentos administrativos e documentos técnicos. Os documentos de planejamento e controle são aqueles relacionados aos processos de planejamento e de controle do projeto, como por exemplo, planejamento preliminar ou anteprojeto; planejamento detalhado ou projeto executivo; e relatórios de acompanhamento físico, financeiro e de desempenho. Os documentos administrativos se referem aos aspectos de administração do projeto, tais como, pedidos, requisições, recebimentos de materiais e serviços; frequência de pessoal, horas trabalhadas, viagens; orçamentos, desembolsos, fluxo de caixa, prestação de contas; contratos, convênios; correspondência externa e interna. Os documentos técnicos são aqueles relacionados ao processo de execução do projeto, tais como, anotações de laboratório; normas, especificações técnicas; relatório de desenvolvimento e revisão do projeto; relatório da estrutura e funcionamento das operações; plano de qualidade, dentre outros. Gestão da qualidade no projeto - pressupõe o controle dos níveis de qualidade dos produtos, quer por imposição legal, quer por consenso, como nos casos de saúde, segurança do cidadão e da propriedade e na preservação do meio ambiente. Nesse sentido, permeia toda a empresa, seja verticalmente, da alta administração ao operário, seja lateralmente, desde a identificação das necessidades do cliente , passando pelo projeto, pelo fornecedor, pelo processo produtivo e pela prestação de serviço pós-venda ao cliente do produto ou serviço, alcançando até a avaliação do atendimento das necessidades e finalizando na disposição final do produto, ao fim do seu ciclo de vida. A gestão da qualidade no projeto trata especificamente da satisfação do cliente pelos produtos e serviços que lhe são fornecidos e que dizem respeito, principalmente, a projetos. Assim sendo, o gerente de projeto precisa conhecer a política da qualidade da empresa, pois todas as suas prescrições são aplicáveis ao projeto. 44 gestao_de_projetos_ambientais.indb 44 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais Gestão ambiental no projeto - procura tratar dos impactos sobre o meio ambiente, emprego racional de recursos naturais, economia de água e energia, que podem ser originados tanto de atividades e processos da empresa quanto dos produtos e serviços em desenvolvimento, em produção ou em utilização. Para a Carta Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável, da Câmara de Comércio Internacional (apud Valeriano, 1998), os produtos e serviços, as instalações e as atividades são os itens mais relacionados com projetos que devem ser tratados nas questões ambientais nas empresas. Nesse sentido, em relação aos produtos e serviços, o desenvolvimento e fornecimento dos mesmos não devem produzir impactos indevidos sobre o ambiente; precisam ser seguros em seu uso previsto; devem apresentar o melhor rendimento em termos de consumo de energia e de recursos naturais; devem possibilitar que possam ser reciclados, reutilizados ou que a disposição final não seja perigosa. Em relação ao desenvolvimento e operacionalização das instalações e atividades, o projeto deve considerar a eficiência no consumo da energia e dos materiais e a utilização sustentável dos recursos renováveis. No que se refere aos aspectos ambientais dos produtos, aqueles não poluentes e de baixo consumo de energia têm privilégios em relação aos produtos concorrentes poluidores e de maior consumo de energia. Esses atributos são provenientes da concepção e do projeto do produto, segundo Valeriano (1998). A norma ISO 14000 não evidencia exigências em relação aos projetos, como faz a norma ISO 9000, apenas estabelece requisitos de forma geral para as atividades, produtos e serviços da empresa no programa de gestão ambiental. Nesse sentido, a ISO 140001 apud Valeriano (1998, p. 357) dispõe: O programa pode incluir, onde apropriado e exequível, considerações sobre as etapas de planejamento, projeto, produção, comercialização e disposição final. Isto pode ser efetuado tanto para atividades, produtos ou serviços atuais e futuros. No caso de produtos, podem ser abordados projetos, materiais, processos produtivos, uso e disposição final. Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 45 45 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Assim sendo, o gerente de projeto deve organizar um programa de gestão ambiental do projeto, cumprindo o programa organizacional e seguindo as indicações da ISO 14004, de acordo com exposto por Valeriano (1998, p. 357-358): Risco é a possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável, como consequência de qualquer evento. No âmbito da organização, devendo proceder como por ela previsto, como participantes do programa de gestão ambiental da organização, do qual eles têm pleno conhecimento; como participantes de programas de treinamento e conscientização (e também como treinadores e monitores); como operadores de processos, máquinas e equipamentos (atentando para os aspectos ambientais e seus impactos); e como agentes de relacionamento com outras entidades externas (sendo portadores de estímulos para melhoria contínua). No âmbito do projeto, atentando para os seguintes aspectos mais gerais e relevantes, na concepção, no planejamento, execução e controle de projeto: uso racional de recursos naturais: matéria prima e energia; economia de energia: na execução do projeto e na operação do projeto (como requisito para o produto). Identificação de aspectos ambientais do produto e seus impactos relevantes, medidas preventivas e corretivas, para todas as fases do ciclo de vida: no desenvolvimento, na produção, na operação/manutenção; e no descarte. Identificação, documentação e rastreabilidade das informações referentes ao caráter ambiental do produto. Gestão de riscos - envolve a identificação, avaliação e análise de riscos, assim como a definição de estratégias a serem adotadas para cada situação. Alencar e Schmitz (2005, p. 17-18) apresentam as seguintes considerações sobre fatores de risco: 46 gestao_de_projetos_ambientais.indb 46 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais Observe que falar sobre risco é falar sobre a identificação de fatores que podem afetar o sucesso de um projeto, da probabilidade destes fatores assumirem valores que possam prejudicar, total ou parcialmente, o projeto, e das consequências destes fatores assumirem aqueles valores em particular. [...] Fator de risco é qualquer evento que possa prejudicar, total ou parcialmente, as chances de sucesso do projeto, isto é, as chances do projeto realizar o que foi proposto dentro do prazo e fluxo de caixa que foram estabelecidos. [...] Risco é a probabilidade de que um fator de risco venha a assumir um valor que possa prejudicar, total e parcialmente, as chances de sucesso de um projeto. Qual o objetivo de um projeto? O objetivo principal de um projeto é realizar o que está previsto, dentro de um limite de tempo e fluxo de caixa predefinido. Entretanto, como o projeto é um conjunto único de ações, há incertezas quanto aos seus resultados, e as consequências do risco podem ser de maior ou menor severidade para o projeto. De acordo com Valeriano (1998), essas consequências podem afetar o desempenho, pela impossibilidade de atingir certo requisito; o custo, por promover despesas acima das orçadas; o cronograma, por acarretar atrasos; ou uma combinação desses fatores. A principal contribuição da análise de risco é o foco da atenção dos tomadores de decisão para entender a natureza e a extensão da incerteza associada a algumas variáveis utilizadas no processo da tomada de decisão. Para Meredith (2003), o tomador de decisão não somente tem informações probabilísticas sobre a taxa de retorno e futuros fluxos de caixa, mas também adquire conhecimento a respeito da viabilidade dessas estimativas. Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 47 47 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina A gestão do risco no projeto visa evitar ou diminuir os efeitos do risco. A análise de risco se baseia muito mais na nossa percepção da existência desses riscos do que na sua existência em si. Apesar de destacadas, o gerente de projeto não deve se limitar a estas gestões, mas deve instituir aquelas de que o projeto necessitar, em função de sua envergadura e abrangência, de sua complexidade e de sua duração. Em projetos de pequeno vulto o gerente de projeto poderá optar por centralizar estas atribuições. Síntese Nesta unidade, você estudou que um projeto é um empreendimento que tem um objetivo bem definido, mas que pressupõe a disponibilidade de recursos e o estabelecimento de prazo, custos e qualidade. Existem muitos tipos de projetos, dependendo da classificação adotada, bem como diversos modelos de elaboração. Essa classificação pode variar em relação à natureza, à origem institucional, aos impactos gerados, ao nível de incerteza, à complexidade, aos prazos e à duração. Os atributos que caracterizam os projetos são: propósito, ciclo de vida, interdependências, singularidade e conflitos. De forma geral, o projeto possui fases que caracterizam o ciclo de vida do projeto: fase de conceituação, a fase de planejamento, a fase de execução e a fase de conclusão. A gestão de projetos pode ser entendida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas que permitem alcançar os objetivos estabelecidos com sucesso, para benefício dos participantes do projeto. O projeto envolve o gerenciamento específico de determinados fatores, comuns aos projetos, tais como: configuração, interfaces, dados técnicos, documentação técnica, qualidade, meio ambiente e riscos. 48 gestao_de_projetos_ambientais.indb 48 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais Atividades de autoavaliação Ao final de cada unidade, você realizará atividades de autoavaliação. O gabarito está disponível no final do livro-didático. Esforce-se para resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, você estará promovendo (estimulando) a sua aprendizagem. 1) Existem muitos tipos de projetos, que podem ser classificados em relação à natureza, à origem institucional, aos impactos gerados, ao nível de incerteza, à complexidade, aos prazos e à duração. Analise o projeto da corrida de revezamento da Tocha Olímpica relatado na seção 1, e após, classifique este tipo de projeto justificando a sua resposta. Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 49 49 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina 2) Depois de ler o estudo de caso relatado por Abudayyeh apud Meredith (2003, p. 12): Demolição segura das pontes de São Francisco, apresentado na seção 4, responda as seguintes questões, também propostas pelo autor. Qual foi a principal preocupação nesse projeto de demolição? 3) Como poderia um projeto de demolição diferir de um projeto mais comum de construção, em termos de desempenho, orçamento e programação? 50 gestao_de_projetos_ambientais.indb 50 28/02/12 09:11 Gestãode Projetos Ambientais Saiba mais Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade você poderá pesquisar os seguintes livros: MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. São Paulo: Atlas, 2006. VALERIANO, Dalton L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998. Unidade 1 gestao_de_projetos_ambientais.indb 51 51 28/02/12 09:11 gestao_de_projetos_ambientais.indb 52 28/02/12 09:11 UNIDADE 2 Conceituação e planejamento de projetos Objetivos de aprendizagem Identificar os principais fatores que interferem na definição e no planejamento de projeto. 2 Seções de estudo gestao_de_projetos_ambientais.indb 53 Seção 1 Elaboração da proposta inicial Seção 2 Estudo de viabilidade e avaliação de risco Seção 3 Aspectos organizacionais e humanos do projeto Seção 4 Elementos do plano de projeto Seção 5 Resolução de conflitos no projeto 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Para início de estudo Nesta unidade você vai estudar sobre as duas primeiras fases do projeto, ou seja, conceituação e planejamento de projetos: A fase de conceituação engloba as atividades de definição e elaboração da proposta inicial, estudo de viabilidade e avaliação de riscos. A fase de planejamento inclui as atividades de organização do projeto e identificação das tarefas necessárias para a completude do projeto. Além disso, você também vai conhecer os principais aspectos que devem ser considerados na resolução dos conflitos exclusivos ao gerenciamento de projetos. Seção 1 – Elaboração da proposta inicial Um projeto é uma máquina de mudança. Ele é concebido quando se percebe a necessidade de progresso, quando provavelmente há um período de discussão ou especulação sobre os prós e contras de ideias, sem muita ação decisiva até que o conceito assuma uma forma identificável. Se esta forma foi assumida e se chegou a um acordo quanto ao caráter desejável do projeto, é importante esclarecer seu propósito exato, ou seja, rascunhar objetivos, escopo, resultado e custo, e identificar os interessados. Os proponentes definem suas premissas e expectativas, reavaliam a viabilidade e discutem as táticas e os métodos pelos quais o projeto pode chegar a uma conclusão satisfatória. O desenvolvimento do projeto é um processo contínuo de considerações de alternativas, o que é característico da fase de conceituação do projeto. Assim, são propostas e avaliadas diversas opções que podem ser utilizadas para alcançar os objetivos do projeto, até que se chegue à melhor escolha final. 54 gestao_de_projetos_ambientais.indb 54 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais Durante esse período muitas armadilhas podem estar relacionadas a problemas de comunicação e os conceitos do projeto são passíveis de incompreensão e manipulação. Por isso, é importante que sejam superadas estas dificuldades para que o projeto não se transforme em falsas expectativas. O estudo de caso relatado por Keeling (2006, p. 27-28) apresenta uma situação em que o verdadeiro conceito do projeto pode não ser percebido pelos interessado. Cozinheiros demais – o projeto de treinamento de jovens O projeto de treinamento de jovens foi apresentado pelo diretor de uma Associação de Treinamento para a Indústria. A ideia era de que, subsidiando um período de estágio de treinamento adequadamente estruturado para o emprego, as empresas privadas seriam incentivadas a contratar recémformados que, caso contrário, elas hesitariam em treinar em habilidades escriturárias, comerciais ou fabris. Calculava-se que os subsídios de treinamento seriam compensados por uma redução no pagamento de auxílio-desemprego. O pagamento de um subsídio para as organizações estaria sujeito à aprovação de um programa de treinamento, à devida manutenção dos registros e aos relatórios de desempenho satisfatório no treinamento. A intenção da Associação de Treinamento era de que o estágio fosse simples, eficaz e sistemático. Ele seria baseado em uma análise das necessidades do cargo e coordenado por pessoal qualificado da empresa nas instalações dos empregadores. O assunto foi considerado pelo Ministro de Emprego e Treinamento, sem que se prestasse muita atenção ao melhor modo de levar a efeito o projeto e sem o entendimento de como ele deveria ser. O ministro solicitou pareceres de representantes da vasta e tradicional Technical Education Network (Rede de Educação Técnica), conselhos de aprendizagem, sindicatos e secretarias municipais de educação. Os representantes dessas entidades discutiram as possibilidades do plano com seus amigos (normalmente sem qualquer competência real sobre as viabilidades do treinamento comercial ou industrial) e formularam ideias independentes sobre como o plano funcionaria e que benefícios traria às suas respectivas organizações. Munidos dessas noções preconcebidas e parciais, cada um indicou apoio qualificado para a proposta na expectativa de ser designado, sob remuneração, para o comitê geral dos trabalhos. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 55 55 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina O comitê geral dos trabalhos do projeto foi estabelecido sob a presidência do Diretor de Educação Técnica, e o Ministro, que representava um eleitorado marginal e estava sob a pressão para reduzir o desemprego, embarcou em uma dispendiosa campanha publicitária, na qual ele e o governo eram retratados como os criadores de um novo e revolucionário empreendimento destinado a reduzir o desemprego dos jovens. Já na fase inicial ficou claro que o criterioso plano concebido pelo Conselheiro de Treinamento Industrial nem fora entendido, nem contava com a simpatia dos membros do comitê. O Diretor de Educação exigia padrões educacionais para inscrição e currículos universitários específicos para todos os cursos de treinamento; o Diretor de Educação Técnica pedia que o estágio fosse conduzido por intermédio dos cursos técnicos universitários; os representantes sindicais exigiam que fossem ministradas palestras sobre o movimento sindical por seus representantes como requisito obrigatório para todos os cursos; e os representantes dos órgãos de Educação, Emprego e Treinamento desejavam que o pessoal designado para o plano fosse constituído por administradores, conselheiros de treinamento e inspetores fornecidos por seus ministérios (naquela época cogitou-se que nenhum desses ministérios possuía em seus quadros de pessoal com experiência comprovada em treinamento comercial e/ou industrial atualizado). Um ano depois, as discussões prosseguiam. Um número formidável de pessoal adicional havia sido recrutado para os órgãos públicos e as despesas com o projeto excediam os sete milhões de dólares. Três perguntas para um total de 41 estagiários haviam sido aprovados por meio do sistema complexo e emaranhado, e mais 20 pessoas deveriam iniciar o treinamento. Os 20 novos estagiários se destinavam a um órgão público já superlotado. Ironicamente, uma das suas primeiras sessões de treinamento prático consistiu em rasgar o equivalente a mais de três milhões de dólares em folhetos do governo divulgando o sucesso da iniciativa de treinamento de jovens. De acordo com o estudo de caso, o plano do conselheiro de treinamento era válido. Ele sabia como colocá-lo em prática e contava com a credibilidade para garantir a cooperação de empregadores de cuja participação o plano dependeria. O mesmo não acontecia com os envolvidos no projeto. Seu apoio foi determinado por razões errôneas. Não é recomendável divulgar a ideia de um projeto sem determinar as condições de como ele será implantado. 56 gestao_de_projetos_ambientais.indb 56 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais Nesse sentido, o desenvolvimento do conceito do projeto deve ter por base alguns princípios, como expõe Keeling (2006): manter controle sobre o conceito; cuidar com patrocinadores que visam ganhos ou vantagens pessoais; cuidar com falsos lucros; perseguir objetivos claros e exequíveis; cuidar com a disponibilidade de recursos; confirmar o apoio dos interessados; não se basear em suposições de resultados irreais; administrar um estudo de viabilidade responsável; usar um único gerente de projeto. Muitos conceitos ambiciosos de projeto exigem o desenvolvimento ou a adaptação de novas tecnologias. Entretanto, por serem difíceis de estimar, os custos e resultados do desenvolvimento de novos processos dificultam a avaliação do risco e o planejamento. A definição do projeto é mais segura quando a implementação estiver baseada em métodos já testados. Entretanto, alguns projetos imaginativos também sobreviverem, como o caso, da Ópera de Sydney e o Eurotúnel, segundo Keeling (2006). A Ópera de Sydney foi encomendada antes de terem sido resolvidos os problemas de sua construção e acabamento exterior. No projeto do Eurotúnel que ia a Inglaterra à França, buscou-se o financiamento bem antes do desenvolvimento de muitas especificações essenciais. Nos dois casos, os principais problemas foram superados, apesar da escalada do custo, controvérsias e críticas, e hoje são exemplos de grandes feitos e bem-sucedidos. Muitos conceitos meritórios não conseguem chegar à fase de proposta em função da incapacidade de identificar um patrocinador isolado ou grupo coeso com poder, determinação ou oportunidade para coordenar plenamente todos os aspectos do conceito. Nesses casos, a melhor alternativa é a coordenação estreita e o desenvolvimento de projetos setoriais adicionais e interligados pelas agências e organizações interessadas. Existem também alguns princípios que norteiam a política de aceitação e apoio ao projeto, como expõe Keeling (2006): identificar antecipadamente interessados em potencial e envolvêlos; mostrar benefícios em condições realistas e atraentes; ser realista sobre custos e riscos; obter apoio de pessoas, grupos e áreas de influência; não encobrir os problemas; apoiar as propostas com estruturas de referências lógicas que evidenciem os resultados que se podem esperar. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 57 57 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Todo projeto deve terminar no prazo e dentro do orçamento, entretanto é preciso haver uma margem de segurança. É recomendável dar uma margem de variação de até 10% no tempo e custo totais como medida de segurança contra imprevistos. Geralmente, um projeto não é para ser modificado. Porém, pode haver a necessidade de se alterar o conceito do projeto. Isso deve ser cuidadosamente avaliado, pois implica em rever a disponibilidade e a alocação de recursos, provisão de pessoal, custo e fluxo de caixa. O estudo de caso relatado por McManus e Burke apud Keeling (2006, p. 41-42) exemplifica as diferenças entre os conceitos de projetos. Adeus Subic Bay Mudanças nas alianças, na tecnologia e revisão de estimativas de defesa são algumas das razões para o fechamento das bases da defesa. Nos últimos anos, a Comissão de Realinhamento e Fechamento de Bases dos Estados Unidos planejou a redução ou eliminação de várias centenas de instalações militares americanas no mundo inteiro. Os administradores possuem bastante experiência na logística de fechamentos de bases, desmantelamento de equipamentos, desativação de navios ou aeronaves e alienação de ativos por meio de vendas e outras atividades semelhantes, mas os departamentos de defesa não são os únicos interessados nesses projetos. O conceito de fechamento de bases está associado a questões políticas e sociológicas, e as consequências do fechamento de instalações importantes podem ser traumáticas para a comunidade local. As bases geram emprego direto e indireto, ou seja, os civis empregados na própria base e os empregados no comércio (instalações de venda, transporte e recreação para o pessoal militar e assim por diante). Era uma região isolada, o fechamento de uma base muitas vezes significa sofrimento e desemprego em massa. Depois de um longo período de dependência da base e adaptação às suas necessidades, as comunidades locais não devem ser abandonadas sem alguma medida para amortecer a perda de renda e instalações. 58 gestao_de_projetos_ambientais.indb 58 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais O fechamento de uma base normalmente envolve a desocupação de terrenos, prédios e serviços, muitos dos quais poderiam ser redirecionados para outros fins. Em seguimento ao projeto de fechamento, muitas administrações estaduais e municipais ou determinados indivíduos podem iniciar projetos para o aproveitamento de instalações militares desocupadas. Um desses planos estava sediado em Subic Bay, nas Filipinas, e um outro foi adotado pelo Estado de Massachusetts para a instalação conhecida como Fort Devens. O plano de Fort Devens destinava-se a: evitar os efeitos fiscais adversos sobre a cidade; reaproveitamento sistemático; a criação acelerada de empregos; proteção ambiental; e forte controle local sobre o desenvolvimento. Após as considerações iniciais sobre o conceito do projeto, o próximo passo é apresentar uma proposta preliminar para medir a reação dos interessados e obter apoio. Caso as reações sejam favoráveis, provavelmente se seguirá um estudo de viabilidade e avaliação de risco. A proposta inicial tem por objetivo introduzir o conceito; testar as reações dos potenciais interessados; obter apoio; e estabelecer uma base para o estudo de viabilidade. Explica a experiência, a necessidade, o propósito do projeto e apresenta um esboço geral dos custos e benefícios esperados, segundo Keeling (2006). Cada projeto tem diferentes custos, benefícios e riscos, que, raramente são conhecidos com certeza. Diante dessas diferenças, é preciso selecionar a melhor proposta dentre um conjunto de ideias criativas. Nesse sentido, a escolha deve se basear em determinados requisitos, apontados por Meredith (2003), que são os seguintes: realismo, ou seja, a proposta deve refletir a realidade da situação de decisão do gerente e dos objetivos da empresa e da equipe; flexibilidade, para produzir resultados válidos dentro da faixa de condições que a empresa pode experimentar; fácil de usar, compreender e executar; custos considerados; fácil informatização. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 59 59 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Rogers citado por Meredith (2003, p. 42) relata uma situação que apresenta a seleção de um projeto e as consequências desta escolha. Seleção de um projeto de compostagem para os Mercados Larry Em 1991, os Mercados Larry de Seattle, em Washington, EUA, adotaram um amplo programa ambiental que incluía reciclagem, redução de lixo, conservação de energia, administração de água, paisagismo ambiental, avaliação de produtos ambientais, apoio a projetos da comunidade e outras iniciativas ambientais. Uma das possíveis iniciativas foi um projeto para recuperar todos os subprodutos dos departamentos de produção e floral através de um processo regular e diário de compostagem, Não apenas este projeto prometia reduzir o impacto da empresa no meio ambiente natural local, mas também mostrava oferecer uma potencial economia de custos. Uma auditoria sobre o lixo em 1991 revelou que as cindo lojas da companhia produziram 3 mil toneladas de resíduos de subprodutos que consistiam em refugos, papelão, restos de alimentos, plásticos, vidros e outros. Destes mais de 700 toneladas, a maioria dos quais foi produzida pelos departamentos de produção e floral, foram estimados como compostáveis. Devida à sua alta visibilidade local e uma economia potencial dos custos, o projeto foi selecionado para implantação com a meta de conclusão para o fim de 1993. Em 1991, antes da compostagem, um total de 69 por cento do caudal de subprodutos dos Mercados Larry estava indo para o aterro sanitário. Quando a compostagem em larga escala começou em 1992, com 350 toneladas compostadas, esses números caíram para 47 por cento. Dando continuidade aos seus esforços, os Mercados Larry compostaram quase 700 toneladas em 1993, o que mais adiante reduziu o aterro para 36 por cento, superando as previsões do município para 1995, que eram de 50 por cento, e a meta estadual para 2000 de 40 por cento. O projeto também economizou para a empresa mais de 20.000 dólares por ano em taxas de lixo, deu aos empregados e clientes um sentimento de orgulho e fomentou a boa vontade da comunidade representada por numerosas cartas, comentários de clientes e prêmios outorgados pelo governo local e grupos ambientalistas. 60 gestao_de_projetos_ambientais.indb 60 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais Assim, podemos concluir que a opção adequada de projeto tende a trazer grandes benefícios para a empresa, como mostra o caso apresentado. Nesse sentido, a proposta inicial deve alcançar os seguintes propósitos: ser bem detalhada para permitir o entendimento e a compreensão; introduzir o conceito do projeto; testar as reações dos potenciais interessados; obter apoio; estabelecer uma base para a avaliação de viabilidade e risco. Por isso, a proposta deve se concentrar nas questões fundamentais e evitar detalhes desnecessários de planejamento e implementação. - Após a definição e a elaboração da proposta inicial do projeto, o próximo passo é o estudo de viabilidade e a avaliação de risco, assunto abordado na próxima seção. Seção 2 – Estudo de viabilidade e avaliação de risco O estudo de viabilidade investiga e exequibilidade, modos de alcançar objetivos, opções de estratégia e metodologia e prevê os prováveis resultados, riscos e consequências de cada curso de ação. O estudo confirmará ou não a necessidade do projeto; proporá objetivos, intenções, estratégias e benefícios; oferecerá uma estimativa aproximada dos custos; aconselhará quanto a prazo, recrutamento, termos de referência e logística; e informará a natureza e extensão de quaisquer ameaças ao sucesso do projeto e a extensão e consequências do risco. Geralmente, projetos mais complexos necessitam de financiamentos e recursos administrativos especiais, o que implica em pesquisas e investigações mais aprofundadas. Nestes casos, o estudo de viabilidade serve como fundamento e justificativa. Assim sendo, o estudo de viabilidade é o reconhecimento de toda a área da proposta do projeto, que incorpora os seguintes aspectos, segundo Keeling (2006): Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 61 61 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina dados existentes, ou seja, dados registrados em projetos anteriores ou operações semelhantes; escopo, objetivos, premissas e esboço de estratégia para o projeto; análise financeira, englobando o estudo das variáveis econômicas, suas tendências e ameaças, estimativas de custos e avaliação do retorno esperado do esforço e do investimento do projeto e outros benefícios; avaliação de riscos, incluindo a identificação e classificação de possíveis riscos, avaliação de níveis de risco e as consequências decorrentes do estabelecimento de métodos de limitação ou eliminação de riscos, avaliação do risco financeiro; relação dos apoiadores e defensores do projeto e agências ou instalações especiais que poderiam ser vantajosos à aceitação e implementação do projeto; avaliação tecnológica, nível de risco tecnológico, perigo de estouro orçamentário devido a custos de desenvolvimento, tendências e atenção a tecnologias relevantes que possam surgir, oportunidades para aquisição de know how; avaliação política e implicações sobre aspectos do projeto, área de possível apoio, conflito ou oposição, nível de estabilidade política e econômica, envolvimento do governo no projeto, requisitos de legislação, oportunidade para envolvimento benéfico com áreas de influência; avaliação de impacto ambiental, natureza precisa e extensão do impacto ambiental do projeto, detalhes de administração ambiental a serem incluídos na estrutura do projeto para atender requisitos definidos; avaliação de impacto sociológico e identificação de interessados; estrutura gerencial e administração do projeto, necessidades de recursos e fontes de abastecimento. Além destes aspectos, o estudo de viabilidade também pode incluir outras questões relacionadas à viabilidade técnica, capacidade da mão de obra estrangeira ou capacidade de sustentação das melhorias do projeto. 62 gestao_de_projetos_ambientais.indb 62 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais Para realizar o estudo de viabilidade, a equipe responsável deve receber informações relacionadas aos seguintes fatores, de acordo com Keeling (2006): esboço da definição do projeto e avaliação inicial de sua necessidade; antecedentes do projeto, incluindo a proposta inicial; escopo, propósito e objetivos do estudo; composição da equipe e áreas de responsabilidade individual; orçamento do estudo; fontes de informação e abordagens prévias na busca de informações; parâmetros ou limites para o projeto, tais como, tempo, condições financeiras, políticas, climáticas, mercadológicas; necessidade de avaliação de impacto tecnológico, ambiental, político, sociológico ou ambiental; formato do relatório. A condução do estudo de viabilidade deve seguir alguns princípios básicos, dentre os quais, destacam-se os seguintes, de acordo com Keeling (2006): obter o máximo possível de informações antes de começar o estudo; fazer planos de estudos, para saber quem consultar, o que perguntar, aonde ir, o que procurar; testar preconceitos e ideias preconcebidas; não se deixar influenciar erroneamente pelo sucesso aparente de alguém; saber diferenciar fato e opinião; prestar atenção à natureza e força de opiniões e sentimentos intensamente defendidos que poderiam resultar em oposição ou atraso na consecução do projeto; obter e registrar fatos sempre que for possível; Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 63 63 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina estar ciente dos possíveis riscos, e considerar suas consequências e o modo como essas dificuldades podem ser superadas; não ter medo de considerar alternativas. Ao final do estudo de viabilidade, deve-se apresentar um relatório que pode incluir os seguintes tópicos, segundo Keeling (2006, p. 52-53): 1.Informações de identificação Título Lugar e data do estudo Composição da equipe do estudo Termos de referência e objetivos do estudo 2.Resumo executivo Breve descrição das atividades do estudo Resumo das conclusões Resumo das recomendações 3.Corpo do relatório Sumário Lista de anexos e demonstrativos Termos de referência Relato detalhado de investigações para cada aspecto do estudo 4.Conclusões Conclusões relativas à viabilidade, consequências, benefícios, custos prováveis, problemas previstos, perigos e possibilidade de fracasso em alguma área, avaliação de probabilidades de sucesso e alternativas possíveis. 5.Recomendações Recomendações para prosseguir Duração proposta do projeto Como prosseguir Esboço dos objetivos para cada área do projeto Recursos que serão requeridos Financiamento do projeto Administração e pessoal Estrutura para o controle e revisão do projeto Propósito e objetivos dos cargos-chave 64 gestao_de_projetos_ambientais.indb 64 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais 6.Anexos e demonstrativos Principais diagramas dos eventos propostos no projeto Cópias de dados relevantes Mapas, tabelas e gráficos Esboço de descrições de função para pessoal-chave Estimativas financeiras e previsão de fluxo de caixa Avaliação de ameaças e riscos Um estudo de viabilidade bem conduzido constitui uma base segura para decisões, esclarecimento de objetivos, planejamento lógico e avaliação de risco do projeto, valor potencial e adequação para investimento ou apoio financeiro. A seguir, você vai ler o estudo de caso apresentado por Keeling (2006, p. 62-63) que mostra a importância do estudo de viabilidade de um projeto. O projeto de reflorestamento O objetivo do projeto era aumentar a beleza de uma área de terra entre alguns antigos monturos e uma faixa de bosque deteriorado na periferia de uma cidade industrial. A intenção era combinar as vantagens comerciais da produção de madeira com a criação de uma área atraente de recreação, melhorando a paisagem local. As árvores, segundo se afirmava, também beneficiariam a ecologia, e a iniciativa tranquilizaria os ambientalistas locais. Uma vez que as propostas haviam sido levantadas e exaustivamente discutidas com peritos da Comissão de Silvicultura e verbas governamentais haviam sido alocadas, os funcionários do governo municipal consideraram impróprio e desnecessário o estudo de viabilidade. O plano subsidiado desfrutou de cobertura favorável da mídia em suas etapas iniciais. O trabalho na recuperação da terra ocupada pelos antigos monturos transcorreu sem incidentes. Após a conclusão dessa tarefa, o trabalho se estendeu pela faixa de bosque, de onde várias árvores velhas e um tanto sem graça seriam removidas para dar lugar ao plantio mecanizado de mudas. Nessa fase, o projeto encontrou a oposição inesperada de várias pessoas que ele se dispusera a tranquilizar. Membros de grupos ambientalistas fizeram piquetes nos limites da área, bloquearam portões de entrada e se acorrentaram a algumas árvores que deveriam ser removidas e substituídas. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 65 65 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Essas atividades suscitaram uma enxurrada de comentários violentos e cobertura desfavorável da mídia, segundo a qual os representantes do governo, como patrocinadores do projeto, eram descritos como vândalos ambientais e destruidores de árvores seculares. Os peritos em reflorestamento explicaram que as árvores não eram tão velas quanto as pessoas diziam; não tinham nenhum mérito, beleza ou significado particular; no geral estavam em péssimas condições e provavelmente não sobreviveriam por muito tempo. Ecologicamente, diziam eles, não á nenhuma diferença entre uma árvore nova e uma velha, mas esses argumentos não surtiram nenhum efeito nos manifestantes que se tornavam cada vez mais agressivos e ameaçavam sabotar o projeto inteiro. Para solucionar o conflito, foi chamado um mediador independente. Por fim chegaram a uma solução de meio-termo da qual, com uma despesa adicional, algumas árvores velhas foram selecionadas para serem mantidas e parte do bosque foi desmatada de outras vegetações. Um novo padrão de plantio foi então concebido para permitir o uso de cerca de dois terços da área designada para o projeto. O projeto prosseguir com doze meses de atraso, mas seu escopo, valor comercial e prestígio estavam comprometidos. Esse caso ilustra que muitos problemas podem ser antecipados com o estudo de viabilidade. É preciso considerar todos os que podem ter interesse no projeto, como também, prestar atenção à necessidade de manter as pessoas informadas e envolver os interessados na discussão do projeto. Além disso, em todos os projetos existe um elemento de risco. Em alguns, estes elementos são mínimos, enquanto em outros haverá uma forte propensão a eles. Uma ameaça séria pode fazer com que o projeto seja modificado ou abandonado, mas, na maioria dos casos, o planejamento será capaz de fornecer mecanismos que evitem os riscos, reduzindo a probabilidade de trauma e/ou minimizando as consequências. O gerenciamento dos riscos é um processo contínuo ao longo da vida de todos os projetos, a começar pelo estágio da viabilidade, 66 gestao_de_projetos_ambientais.indb 66 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais quando os riscos previsíveis são identificados, classificados e avaliados. Esse processo inclui a análise e o controle do risco. A análise de risco consiste nas seguintes ações, segundo Alencar e Schmitz (2005): identificar os fatores de risco; avaliar seus impactos e probabilidades; elaborar planos de contenção e contingência; e redefinir o projeto. A identificação dos riscos consiste em apontar os fatores de risco a que o projeto está exposto. Esses riscos, de acordo com Keeling (2006), podem ter origem: No próprio projeto, em decorrência de decisões sobre método, especificações, tecnologia, financiamento, investimento ou questões ligadas à estratégia e planejamento do projeto. Em ocorrências não planejadas, como acidente, incêndio, sabotagem, que em alguns casos poderão ser cobertas por seguro. Em causas externas, relacionadas a situações políticas, crise ambiental ou econômica. Os riscos mais diretos, prováveis e importantes, porém, são normalmente percebidos e investigados durante o estudo de viabilidade. A avaliação do risco consiste em destacar o impacto desses fatores sobre o projeto e a probabilidade de prejudicarem o projeto. Geralmente uma avaliação de risco considera a natureza, a probabilidade e as consequências do risco, como também, os recursos, custos e consequências de se minimizarem ou subscrever esses riscos. A dificuldade de avaliação do risco aumenta exponencialmente com o prazo. Por isso, os riscos relacionados a projetos estratégicos e de longo prazo são mais difíceis de avaliar. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 67 67 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina A avaliação de risco possibilita maior confiança na lógica e no planejamento mais sistemático; inclusão de táticas e métodos alternativos para reduzir as consequências de trauma ocorrido durante a implementação do projeto; bem como a quantificação dos riscos e consequências que influenciarão decisões estratégicas, segundo Keeling (2006). A elaboração dos planos de contenção e contingência visam reduzir a probabilidade de riscos ou minimizar os efeitos provocados pelos riscos, como especificam Alencar e Schmitz (2005). Os planos de contenção são ações ou procedimentos que têm por objetivo reduzir as chances de um ou mais fatores de risco vir a assumir valores que possam prejudicar as chances de sucesso de um projeto. Os planos de contingência são ações ou procedimentos que procuram minimizar o impacto de um ou mais fatores de risco assumirem valores que possam prejudicar as chances de sucesso de um projeto. A redefinição do projeto constitui em ações de eliminação, contenção e mitigação dos fatores de risco. O controle de risco consiste em monitorar os fatores e executar as atividades contingenciadas, segundo Alencar e Schmitz (2005). Assim, procura-se verificar a eficácia dos planos de contenção e contingência e a variação da probabilidade de risco ao longo do tempo, como também, se for o caso, executarem-se as ações de contingenciamento. A Saga do Titanic, apresentada por Alencar e Schmitz (2005, p. 14 a 20), é um excelente exemplo de controle de risco, já que trata da gestão do risco no projeto. Realize a sua leitura e após responda aos questionamentos que se encontram na seção de autoavaliação. - Agora que você estudou sobre o estudo de viabilidade e avaliação do risco, o próximo passo é definir a forma de organização do projeto, assunto abordado na próxima seção de estudo. 68 gestao_de_projetos_ambientais.indb 68 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais Seção 3 – Aspectos organizacionais e humanos do projeto O projeto pode ser desenvolvido a partir de três formas organizacionais em relação à organização principal, sendo que cada uma delas apresenta vantagens e desvantagens. Dessa forma, segundo Meredith (2003), podemos ter: projeto organizado funcionalmente; projeto puro; projeto organizado em combinação de estruturas. O projeto organizado funcionalmente é aquele desenvolvido em uma unidade funcional que tenha o maior interesse em assegurar o sucesso do projeto ou que possa ser de maior ajuda na implementação do mesmo. As principais vantagens deste modelo são as seguintes, de acordo com Meredith (2003): Há máxima flexibilidade no uso do pessoal, pois permite que os melhores funcionários sejam designados temporariamente para o projeto, fazerem suas requeridas contribuições, e imediatamente serem redesignados para seu trabalho normal. Especialistas podem ser utilizados para muitos projetos diferentes e podem ser agrupados para compartilhar conhecimento e experiência, o que possibilita acesso a qualquer conhecimento técnico do grupo funcional pela equipe do projeto. A divisão funcional também serve como uma base de continuidade tecnológica e da trajetória normal de avanço profissional, quando os indivíduos escolhem abandonar o projeto ou mesmo a organização, assim como, a continuidade administrativa e de política geral dos procedimentos. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 69 69 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Por outro lado, há também desvantagens, segundo Meredith (2003): Como a unidade tem seu próprio trabalho, o cliente não é o foco do projeto e a divisão funcional tende a ser orientada para as atividades específicas; a motivação do pessoal designado para o projeto tende a ser fraca e nenhum indivíduo tem a responsabilidade total pelo projeto, assim como o gerente de projeto que também é considerado como responsável por algumas partes do projeto. A falta de esforço coordenado tende a fazer com que a resposta às necessidades do cliente seja vagarosa e trabalhosa, pois há uma tendência para a subotimização do projeto, uma vez que as questões que estão fora das áreas de interesse normal podem ser descartadas ou totalmente ignoradas. O projeto puro é separado do resto da organização principal, desenvolvido em uma unidade independente com seu próprio pessoal técnico e sua própria administração. As vantagens deste modelo são as seguintes, segundo Meredith (2003): O gerente de projeto tem autoridade total sobre o projeto, embora possam haver alguns procedimentos ou limites administrativos, financeiros, de pessoal, controle e contabilidade que devam ser seguidos e todos os membros da equipe do projeto são diretamente subordinados ao gerente do projeto. Comunicação mais rápida e com menos falhas, equipe mais comprometida e motivada, estrutura organizacional mais simples e flexível, centralização da autoridade e habilidade em tomar decisões rápidas possibilitam reagir mais rapidamente aos requisitos e necessidades do cliente. Entretanto, há desvantagens que precisam ser consideradas, conforme Meredith (2003): Se a organização principal empreender diversos projetos, é provável que haja uma duplicação de esforços em todas as áreas. 70 gestao_de_projetos_ambientais.indb 70 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais Se o projeto é classificado como de alta tecnologia, embora os indivíduos engajados em projetos desenvolvam considerável profundidade na tecnologia do projeto, eles tendem a ficar para trás em outras áreas de sua habilidade técnica. Os membros da equipe formam fortes vínculos com o projeto e entre si, destorcendo o relacionamento com os colegas da organização principal, como também, há considerável incerteza sobre o que irá acontecer quando o projeto terminar. O projeto organizado em combinação de estruturas é aquele desenvolvido como um projeto separado dentro de uma unidade funcional, ou seja, é o casamento de algumas das vantagens da organização do projeto puro com algumas das características desejáveis do projeto organizado funcionalmente. As vantagens deste modelo são as seguintes, de acordo com Meredith (2003): Como projeto puro, é o ponto de ênfase, pois o gerente de projeto assume a responsabilidade de gerenciá-lo e entregá-lo no tempo, no orçamento e nas especificações determinadas, como se fosse um projeto separado do resto da organização principal. Como projeto que reveste as divisões funcionais, temporariamente sacando o trabalho e talento delas, tem razoável acesso à tecnologia de todas as unidades funcionais e quando há diversos projetos, todos os talentos estão disponíveis para todos os projetos, reduzindo fortemente, a duplicação requerida pela estrutura do projeto puro. Há menos ansiedade em relação ao que vai acontecer quando o projeto terminar e embora os membros da equipe desenvolvam forte vínculo ao projeto, está mais próximos dos colegas da organização principal. A resposta ao cliente é rápida, a organização do projeto é flexível e quando há diversos projetos em andamento simultaneamente há um melhor equilíbrio dos recursos para alcançar as diversas metas de prazo, custo e desempenho. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 71 71 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina As desvantagens deste modelo, segundo Meredith (2003) estão relacionadas às lutas internas que podem ser geradas quando há dúvidas sobre quem está no poder ou quando os diversos gerentes de projetos disputam o movimento de recursos para satisfazer os diversos projetos. Como se pode perceber, é difícil escolher a interface organizacional entre o projeto e a organização principal. Há poucos princípios de desenho aceitáveis e nenhuma instrução detalhada que determine o tipo de estrutura necessária e como pode ser construída. O que se pode fazer é considerar a natureza do projeto em potencial, as características das várias opções organizacionais, as vantagens e desvantagens de cada uma, as preferências culturais da organização principal e definir o melhor modelo. Nesse sentido, a organização funcional é a forma mais indicada para projetos que focam a aplicação de tecnologia mais do que minimização de custos, ou para projetos que necessitam de grandes investimentos de capital em equipamentos. Já o projeto puro é a forma mais utilizada para tarefas exclusivas, altamente específicas e únicas, que requeiram controle cuidadoso e não são adequadas para uma única área funcional. A organização combinada é mais satisfatória quando o projeto requer a integração de contribuições de diversas unidades funcionais e envolve tecnologia razoavelmente sofisticada, ou quando vários projetos devem compartilhar especialistas técnicos, sem haver a necessidade de que todos os especialistas técnicos trabalhem em tempo integral. Depois de definir o tipo de organização para o projeto, devese construir a equipe do projeto, pois projetos diferentes têm necessidades distintas de pessoal e cabe ao gerente de projeto aguentar as vitórias e fracassos tanto pessoais quanto técnicos na vida de um projeto, como também motivar os membros da equipe para o cumprimento do trabalho. 72 gestao_de_projetos_ambientais.indb 72 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais O gerente de projeto é o responsável pelo planejamento, implementação e completude do projeto, a partir da tarefa de dar o início nos trabalhos. Ele pode ser escolhido e tomar posse tão logo o projeto seja selecionado. Para desempenhar suas atribuições, o gerente de projeto deve ser um negociador bastante habilidoso. As principais atribuições do gerente de projeto, conforme Meredith (2003) consistem em: preparar o orçamento e o cronograma preliminares; conhecer o cliente; assegurar-se de que as dependências adequadas, quaisquer suprimentos requisitados e os detalhes de rotina estejam disponíveis para dar andamento ao projeto; possibilitar a aquisição adequada de recursos; lidar com o fracasso, com o medo de falhar e com obstáculos, procurando suplantar as situações de crise; fazer compensações com os objetivos do projeto, tais como equilibrar prazos, custos e desempenhos do projeto; manter padrões apropriados de comunicação, fazendo os contatos com os inúmeros interessados do projeto e estabelecendo a ligação com o mundo externo; ajudar a selecionar pessoal para a equipe do projeto, conquistar e motivar pessoal e reduzir os conflitos interpessoais entre os membros da equipe do projeto. A responsabilidade de assegurar que o trabalho no projeto seja estruturado, de tal forma que enfatize os fatores motivacionais é bastante importante, e pode ser alcançada através da habilitação da equipe do projeto. A habilitação de equipes de projeto utiliza as capacidades dos membros da equipe para manipular tarefas de forma a cumprir os objetivos do projeto, encorajando a equipe a descobrir melhores maneiras de fazer as coisas. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 73 73 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Nesse sentido, existem métodos que possibilitam a equipe tomar a si a responsabilidade e ser responsabilizada pelo cumprimento dos objetivos do projeto, tais como, equipes autodirigidas e gerenciamento participativo, nos quais, o gerente não diz aos membros como trabalhar, mas, dado um objetivo, permite a eles desenhar seus próprios métodos. Nesse sentido, a habilitação de equipe apresenta vantagens, dentre as quais destacam-se as seguintes, de acordo com Meredith (2003): Os membros da equipe sabem que são responsáveis e responsabilizados pelo alcance das perspectivas do projeto. Há uma boa chance de que soluções sinérgicas resultem da interação da equipe. Os membros da equipe recebem comentários tempestivos sobre seu desempenho. O estudo de caso a seguir, relatado por Boggon apud Meredith (2003, p. 116-117) mostra que organizar o trabalho da equipe de tal modo que os membros da equipe sejam mutuamente dependentes, é uma ação capaz de garantir o sucesso do projeto. 74 gestao_de_projetos_ambientais.indb 74 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais Sucesso em reparos na África do Sul através do trabalho em equipe Em 8 de março de 1994, um incêndio começou na coluna de regeneração de carbonatos nas instalações de Benfield, da Sasol, uma companhia sul-africana líder em carvão, produtos químicos e petróleo. Determinou-se que a porção danificada da coluna de 19 ft de largura (cerda de 5,7 metros) e 231 ft de comprimento (cerca de 70,4 metros) teria que ser cortada e substituída antes que a instalação pudesse operar novamente. O tempo era essencial e apenas 40 dias foram dados para o projeto de reparos. Para cumprir esse cronograma nunca visto, diversas regras básicas foram estabelecidas: O projeto deve ser norteado pelo cronograma e não pelos custos. Não há pontos flutuantes em nenhum lugar do projeto. Planeje sempre reduzir os prazos do cronograma, não tente cumpri-los. Recursos não serão considerados uma limitação. Comunicações serão contínuas em todos os níveis. A segurança e a qualidade não serão comprometidas. Além disso, foi dedicado um esforço especial para fazer com que a equipe do projeto se empenhasse para reduzir o prazo do projeto. Primeiramente, foi tornado claro que um prêmio maior seria atribuído mais ao desempenho da equipe do que ao desempenho individual. Os aspectos suaves do gerenciamento foram sempre levados em consideração: assegurar-se de que os transportes estivessem disponíveis, que as acomodações fossem aceitáveis, que comida estivesse disponível, que se evitasse excessivas horas extras, que as formas de comunicação sempre fossem do agrado de cada membro (orais, telefônicas, escritas, etc.) e assim por diante. Um painel de comunicação foi instalado e atualizado duas vezes por dia para comunicar o progresso do projeto, e, especialmente, o tempo economizado n prazo ao lado do nome do(a) autor(a) da proeza. Havia duas reuniões por dia ao mudar o turno, quando cada turno anterior sobre o progresso e os problemas, e duas reuniões diárias do planejamento, em que as atividades do trabalho para os próximos dois dias eram planejadas minuciosamente. A resposta a esse nível de atenção à equipe de projeto foi arrasadora. As pessoas pensavam em ideias que economizassem cinco minutos no cronograma. Entusiasmo pelo projeto e economia no tempo do projeto tornou-se a cultura predominante. Como resultado, o projeto foi completado em apenas 25 dias, 15 dias adiantado, com uma economia correspondente nos custos de mais de US$ 21 milhões num orçamento de US$ 85 milhões. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 75 75 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina - Na seção seguinte, você vai estudar sobre o planejamento do projeto, cujas atividades consistem em identificar e endereçar as tarefas necessárias para a completude do projeto. Seção 4 – Elementos do plano de projeto O objetivo principal do planejamento é definir um conjunto de direções detalhadas para transmitir à equipe do projeto o que exatamente precisa ser feito, quando precisa ser feito e que recursos usar para produzir as expectativas do projeto com sucesso. As expectativas de um projeto incluem a descrição do que se pretende entregar, o tempo e o custo requeridos para completar o projeto ao gosto do cliente. O plano precisa ser desenhado de tal maneira que o resultado do projeto também alcance os objetivos da organização principal. Entretanto, como o plano é apenas uma estimativa do que precisa ser feito, ele é sempre executado num ambiente de incerteza. Por isso, deve incluir concessões para riscos e características, como também métodos para assegurar sua integridade e meios de controle sobre o trabalho que deve ser feito. Com o plano do projeto na mão, o gerente de projeto é autorizado a dirigir atividades, gastar recursos, requisitar recursos e pessoal, e colocar o projeto em seu caminho. O processo de desenvolver o plano do projeto varia de uma organização para outra, mas qualquer plano do projeto pode conter os seguintes elementos, de acordo com Meredith (2003). Justificativa - consiste em um pequeno resumo dos objetivos e escopo do projeto, contendo também uma afirmação das metas e uma explanação de seu interrelacionamento com as metas da organização principal, uma descrição da estrutura gerencial que será utilizada e uma lista dos fatos marcantes do cronograma do projeto. Objetivos - contempla uma declaração mais detalhada das metas gerais, incluindo alvos lucrativos e competitivos. 76 gestao_de_projetos_ambientais.indb 76 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais Abordagem geral - compreende a descrição das abordagens gerenciais e técnicas do trabalho, como também, do relacionamento do projeto com as tecnologias disponíveis. Aspectos contratuais - contém a lista e descrição completas de todos os elementos reportáveis; recursos fornecidos pelo cliente; contatos; comitês de aconselhamento; procedimentos de revisão e cancelamento do projeto; requisitos de propriedade; expectativas técnicas e suas especificações, cronogramas de entrega e procedimentos específicos de mudanças. Cronogramas - inclui os vários cronogramas e lista todos os eventos de fatos marcantes, com o tempo necessário para cada tarefa e os nomes daqueles que realizarão o trabalho. Recursos - compreende especificação do orçamento, dos custos praticados e dos procedimentos de monitoração e controle. Pessoal - lista os requisitos de pessoal esperados pelo projeto, bem como habilidades especiais, tipo de treinamento necessário, possíveis problemas de recrutamento, restrições legais ou de política sobre composição da força de trabalho e outros requisitos especiais. Métodos de avaliação - contém uma breve descrição do procedimento a ser seguido para monitorar, coletar, armazenar e avaliar a história do projeto. Problemas potenciais - consiste em antecipar uma série de dificuldades potenciais, tais como, falha técnica, greves, mau tempo, prazos apertados, limitações de recursos, tarefas novas ou complexas. Esses são os elementos que constituem o plano de projeto e são a base de um planejamento mais detalhado dos orçamentos, cronogramas, planos de trabalho e gerenciamento geral do projeto, podendo ser mais simplificado em projetos rotineiros. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 77 77 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Na fase de planejamento todas as atividades requeridas para completar o projeto precisam ser exatamente delineadas e coordenadas. Por isso, deve-se fazer uma lista do que precisa ser feito na ordem geral em que ocorreriam. Depois disso, é importante dividir cada tarefa em subtarefas de modo que fiquem bem entendidas. Este desdobramento identifica todas as tarefas de um projeto, tornando-as pequenas e gerenciáveis, e pode ser feito através da ferramenta denominada Estrutura de Dobramento de Trabalho (EDT) ou Work Breakdown Struture (WBS), também chamada de lista de tarefas. A EDT facilita o entendimento de todas as partes de um projeto, fornecendo os detalhes necessários a algumas atividades de gestão de projeto, como também, possibilita outras contribuições, que, segundo Verzuh (2000), podem-se destacar: fornecimento de ilustração detalhada do escopo do projeto; monitoramento do progresso de cada unidade de trabalho; criação de estimativas precisas de custos e cronograma; organização da equipe do projeto. A EDT pode ser apresentada através de um gráfico ou de tópicos, conforme mostra o exemplo a seguir (figura 2.1). Projeto de Paisagismo 1.0 Projetar jardins da casa 2.1 Comprar material para a grama 2.2.1 Identifica locais do sprinkler 2.0 Colocar grama 2.2 Instalar sistema de sprinklers 2.2.2 Cavar valas 3.0 Construir cerca 2.3 Plantar grama 2.2.3 Instalar cano e ferragens 2.2.4 Cobrir sistema de sprinklers 2.3.1 Remover entulho 2.3.2 Preparar solo 2.3 Plantar arbustos 2.3.3 Plantar sementes da grama 3.1 Comprar material da cerca 3.2.1 Marcar linha e mourões da cerca 3.2 Contruir cerca 3.2.2 Instalar mourões 3.2.3 Instalar ripas e portões 3.2.4 Pintar/ caiar cerca Figura 2.1 - Estrutura de desdobramento de trabalho em forma de gráfico Fonte: Verzuh (2000, p. 137). 78 gestao_de_projetos_ambientais.indb 78 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais A figura 2.2 mostra o exemplo de uma EDT em forma de tópicos, segundo Verzuh (2000, p. 138). Projeto de Paisagismo 1.0 Projetar jardins da casa 2.0 Colocar grama 2.1 Comprar material para a grama 2.2 Instalar sistema de sprinklers Pacotes de tarefas 2.2.2.1 Identificar locais dos sprinklers 2.2.2 Cavar valas 2.2.3 Instalar cano e ferragens 2.2.4 Cobrir o sistema de sprinklers 2.3 Plantar grama 2.3.1 Remover entulho 2.3.2 Preparar solo (fertilizante,ancinho) 2.3.3 Plantar sementes da grana 2.4 Plantar arbustos Tarefas resumidas 3.0 Construir cerca 3.1 Comprar material da cerca 3.2 Construir cerca 3.2.1 Marcar linha e mourões da cerca 3.2.2 Instalar mourões 3.2.3 Instalar ripas e portões 3.2.4 Pintar/caiar cerca Figura 2.2 - Estrutura de desdobramento de trabalho em forma de tópicos. Fonte: Verzuh (2000, p. 138). Há dois tipos de tarefas em uma EDT: tarefas de resumo e pacotes de trabalho. A tarefa de resumo inclui um conjunto de tarefas separadas, que são chamadas pacote de trabalho. Se você observar na figura 2.1, a tarefa “plantar grama” é uma tarefa de resumo, porque para realizá-la é preciso executar outras tarefas subordinadas: remover entulho, preparar o solo e plantar semente da grama. Cada uma dessas tarefas separadas é chamada de pacote de trabalho, que, uma vez executadas, completa-se uma tarefa de resumo. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 79 79 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Os seguintes passos, de acordo com Meredith (2003) explicam o procedimento de elaboração e uso da EDT, sendo que em casos de projetos pequenos, alguns passos podem ser pulados, combinados, estendidos ou manipulados. a) Listar o desdobramento da tarefa em níveis mais depurados e sucessivos de detalhes, até que todas as tarefas significativas ou pacotes de trabalho tenham sido identificados, e cada tarefa possa ser individualmente planejada, orçamentada, programada, monitorada e controlada. b) Identificar os dados relevantes, tais como, vendedores, equipamentos, materiais, especificações, e listar o pessoal e os responsáveis por cada tarefa, em cada pacote de trabalho. c) Revisar todas as informações do pacote de trabalho, junto aos indivíduos e organizações que têm a responsabilidade de fazê-lo ou apoiá-lo, para verificar a exatidão da EDT. As necessidades de recursos, cronogramas e relacionamentos entre subtarefas podem ser agregadas, obtendo-se no nível mais alto, um resumo do projeto, seu orçamento e uma estimativa da duração de cada elemento do trabalho. d) Possibilitar que o orçamento total do projeto contenha: orçamento direto de cada tarefa; orçamento indireto de custo para o projeto, incluindo custos com despesas gerais e administrativas, custos de marketing, penalidades de cobrança e outras despesas; reserva de contingência do projeto para emergências inesperadas; custos residuais que incluem o lucro derivado do projeto, que pode ser negativo. Esses dados permitem colocar preço numa proposta ou determinar lucros ou perdas. e) Elaborar o cronograma agregando informações e fatos marcantes e incluindo compromissos contratuais, interfaces-chave e sequência de interfaces, relatórios de progresso, como também, uma reserva contingencial de tempo para atrasos imprevisíveis. 80 gestao_de_projetos_ambientais.indb 80 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais Esses passos enfocam a EDT como uma ferramenta de planejamento, que também pode ser usada como um auxiliar na monitoração e controle de projetos. A estrutura de desdobramento de trabalho disseca o projeto em muitas tarefas menores e gerenciáveis, chamadas de pacotes de trabalho. O processo de decidir quem irá executar essas tarefas e como elas serão organizadas cria uma estrutura para o trabalho real do projeto. As estimativas, o gerenciamento do escopo, o trabalho terceirizado, o controle do progresso e a distribuição clara dos deveres dependem todos de um desdobramento bem definido das tarefas que compõem o projeto. Além disso, enquanto o projeto é executado passo a passo, o gerente de projeto pode continuamente examinar o uso real de recursos por elemento de trabalho, pacote de trabalho, tarefa e assim por diante, até o nível máximo do projeto. Fazendo uma comparação entre o uso real de recurso e o uso planejado a uma determinada hora, o gerente de projeto pode identificar problemas, firmar as expectativas de custos finais e assegurar-se de que as ações corretivas relevantes tenham sido desenhadas e estão prontas para implementação, se for o caso. Além do orçamento, o cronograma do projeto também pode ser comparado. O progresso real é comparado ao progresso programado para identificar problemas e fazer ação corretiva. Recursos adicionais podem ser trazidos até as tarefas atrasadas para apressá-las, e podem sair da reserva orçamentária ou de outras tarefas que estejam adiantadas. Também cabe destacar que quando se usam equipes multifuncionais para planejar projetos complexos, é preciso coordenar e integrar os vários elementos do projeto, de modo que eles possam alcançar suas metas conjuntas de desempenho, cronograma e orçamento, e que o projeto total alcance suas metas. Neste caso, os mapas de interface ajudam a identificar as interdependências que precisam ser gerenciadas. O processo de coordenar o trabalho e o tempo dessas entradas é chamado gerenciamento de integração. O termo interfaces é usado para denotar o processo de gerenciar esse trabalho em grupos múltiplos. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 81 81 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina - Até aqui, você conheceu as atividades relacionadas às duas fases de elaboração de um projeto, a conceituação e o planejamento. A seguir, você vai estudar sobre a questão dos conflitos que, não se trata de uma fase ou de uma atividade, mas que faz parte do processo de planejamento do projeto e que merece atenção do gerente de projeto. Seção 5 – Resolução de conflitos no projeto O processo de planejamento de um projeto geralmente envolve a participação de diversas pessoas. Mesmo que o projeto seja simples e de pequena envergadura, seu planejamento envolve a interação de quase todos os aspectos referentes às rotinas operacionais eaos colaboradores. É praticamente impossível que esta interação ocorra sem que haja conflito, e, neste caso, é recomendável que se procure uma solução definitiva ou parcial, para os conflitos interpessoais e entre os grupos envolvidos. “O conflito é definido como um processo iniciado quando uma parte percebe que a outra não assimilou, ou está próxima de frustrar uma idéia ou uma posição sua, e pode surgir como conseqüência de diferentes pontos de vista, comportamentos ou sentimentos”. (MEREDITH, 2003, p. 159). Os conflitos que têm impactos diretos sobre o planejamento do projeto são aqueles relacionados a objetivos, os quais ocorrem quando um grupo ou um indivíduo persegue objetivos diferentes daqueles de outros grupos ou indivíduos. Uma das partes envolvidas no conflito estará satisfeita quando o nível de frustração tiver diminuído a tal ponto que não seja necessário providenciar nenhum tipo de ação, presente ou futura, contra a outra parte envolvida. Quando todas as partes estiverem satisfeitas, o conflito está resolvido. Existem várias maneiras de se resolver um conflito. As empresas estabelecem conjuntos complexos e bem elaborados de regras e regulamentos para se solucionar disputas entre a empresa em si e indivíduos e grupos com os quais ela interage. 82 gestao_de_projetos_ambientais.indb 82 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais Entretanto, nem sempre as diversas partes estão de acordo a respeito do significado de uma lei ou de uma cláusula contratual. E assim, nenhum acordo, por mais detalhado que seja, será capaz de resolver todas as situações que possam surgir nas complexas relações do cotidiano. O fato de um projeto ter limitações definidas para prazo, custos e qualidade, introduz uma série de pressões que nem sempre são adequadamente assimiladas pela equipe do projeto. Outros fatores associados ao ambiente em que o projeto está sendo desenvolvido também podem provocar desafios internos e externos ao projeto e que precisam ser gerenciados, segundo Menezes (2007). É preciso identificar esses conflitos e preparar-se para melhor lidar com eles. Por isso, o tratamento preventivo e positivo pode evitar ou minimizar o efeito desses conflitos. Vários conflitos surgem durante o ciclo de vida do projeto. Em geral, segundo Menezes (2007), envolvem o patrocinador, o gerente de projeto, os gerentes funcionais e os especialistas e podem ser intrapessoais, quando originam tensões nos próprios indivíduos; interpessoais, quando envolvem diferenças entre pontos de vista, estilos e valores; ou interprojetos, quando são originados na própria organização em que competem por recursos escassos. Os conflitos não são de todo inesperados. Muitos deles são previsíveis, uns mais, outros menos, ao longo do desenvolvimento do projeto e a intensidade de um conflito é mais elevada durante as fases de conceituação e planejamento do projeto. Os principais tipos de conflitos em um projeto são os seguintes, de acordo com Menezes (2007): Estabelecimento de prioridades - são aqueles que ocorrem em razão de mudança na organização, interna ou externa ao projeto, pois em decorrência da disputa por recursos escassos ou estabelecimento de foco entre os vários projetos em andamento, devem ser definidas as prioridades para atenção aos mesmos. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 83 83 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Procedimentos administrativos - são relacionados à identificação do grau de investimento e dedicação à documentação e formalização dos fluxos de comunicação. Avaliação técnica da qualidade - são os que se referem às divergências sobre os parâmetros e medidas consideradas na avaliação da qualidade dos resultados dos trabalhos finais ou parciais. Disponibilidade e qualificação dos recursos humanos - são os que se relacionam às negociações feitas entre gerente do projeto e outros gestores funcionais que alocam os recursos específicos para a execução das atividades do projeto, sendo que, geralmente, quantidades e qualificações são os fatores determinantes do conflito. Custos - são aqueles que se referem aos desafios de orçamentação e controle do orçamento, pois todos os tipos de recursos, humanos, materiais, equipamentos, serviços de terceiros, podem ser identificados por meio de recursos financeiros, sendo que o trabalho e as limitações são os fatores determinantes do conflito. Programação de atividades - são aqueles relacionados à definição de prazos e recursos envolvidos, identificados desde as primeiras estimativas de duração do projeto, crescendo durante a implementação das atividades, sendo que saber o que fazer quando os resultados diferem do planejado é o ponto de geração de conflito. Conflitos de personalidade - são originados pela percepção de uma mudança na realidade do projeto, sendo que os conflitos são gerados por fatores de mudança, tais como, alteração na equipe, troca de liderança, clima no projeto, inícios e finalizações de fases e atividades. A maioria dos conflitos é originada por pressões normais em um ambiente de projetos. Menezes (2007) apresenta algumas razões, dentre outras, para esses tipos de conflitos: necessidade de cumprimento de prazos nos estágios do projeto; imposição de datas externas à equipe do projeto; 84 gestao_de_projetos_ambientais.indb 84 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais utilização de recursos limitados de todos os tipos, pessoas, materiais, equipamentos e recursos financeiros; emprego de recursos pouco preparados ou não qualificados no projeto; mudanças de vontade do cliente interno ou externo e do ambiente externo ao projeto; falta de dedicação ao planejamento do projeto; indefinições do conteúdo técnico do projeto e quanto à autoridade e responsabilidade. Existem muitas formas de lidar com conflitos em projetos. Menezes (2007) apresenta as maneiras mais comuns, dentre outras: Negação ou retração - aplicada quando não se pode vencer ou quando se quer apenas ganhar mais tempo para analisar certa demanda. Neste caso, o conflito é dado por encerrado e, enquanto isso, adquire-se mais informações e argumentos sobre o assunto em discussão, ou, então, usa-se esta técnica para preservar a neutralidade ou reputação. Supressão ou apaziguamento - aplicada quando se quer atingir um objetivo muito difícil e é preciso contar com o apoio de todos os envolvidos no projeto e manter a harmonia entre as pessoas, ou então, quando o caso é perdido e é preciso manter o bom relacionamento dentro do projeto. Poder ou dominação - aplicada quando cresce o conflito com razão, sendo também aplicada em situações de tudo ou nada. Neste caso, não se pode titubear diante do oponente. Esta técnica também é usada em situação de risco, como também, em situações em que é necessário ser decisivo, preciso e não deixar margem para dúvidas para garantir a continuidade do projeto. Acordo ou negociação - aplicada quando as duas partes precisam vencer e ambas estão propensas a uma relação de ganhos recíprocos. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 85 85 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina De todas estas formas, a negociação é a principal técnica utilizada na resolução de conflitos. Trata-se de um meio de reduzir ou resolver os diversos tipos de conflitos que tipicamente ocorrem em um projeto. A negociação, segundo Wall (1998) citado por Meredith (2003, p. 161), é um “processo no qual duas ou mais partes procuram chegar a um patamar aceitável de troca a respeito de algo eu elas detêm ou controlam”. Cohen (1985) citado por Meredith (2003, p. 161) afirma que “a negociação é um campo do conhecimento e esforço no qual o foco se concentra em conseguir o favor daqueles dos quais queremos as coisas”. O gerente de projeto deve ter em mente que estará negociando com aqueles que detêm o controle do projeto diversas vezes no futuro. Desta forma, devem ser observadas as seguintes premissas nas negociações em projetos, segundo Meredith (2003): os conflitos devem ser resolvidos sem que ocorram prejuízos permanentes; a técnica de resolução do conflito deve encorajar a honestidade; a solução encontrada deve satisfazer as necessidades de ambas as partes. Deve-se estabelecer uma negociação de princípios, que segundo Meredith (2003, p. 175) trata-se de “um processo de negociação cuja tendência é de se conseguir uma negociação em que todos possam se beneficiar de seu resultado (ganha-ganha)”. Esta é a melhor maneira de enfrentar um conflito em um projeto. A seguir, você deve ler o estudo de caso apresentado por Desbiens, Houde e Normandeau apud Meredith (2003, p. 170171) que ilustra esta questão dos conflitos nos projetos. 86 gestao_de_projetos_ambientais.indb 86 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais Um estudo de viabilidade econômica para a Represa de Archipel em Montreal, Canadá Para avaliar a viabilidade de um estudo para estimar a relação custo/ benefício para se construir uma represa para armazenamento e utilização de recursos hídricos, na bacia do rio St. Lawrence na região metropolitana de Montreal no Canadá, o estado de Quebec deu início a uma avaliação e concluiu que um estudo de viabilidade econômica, o qual levava em conta a energia elétrica a ser gerada, o possível controle sobre inundações e a restauração da linha costeira justificava o empreendimento. Recomendava-se que uma autoridade central deveria agir como um gerente de projeto, a fim de estudar como seriam instituídos processos de julgamento, a fim de que os interesses de todas as partes envolvidas fossem satisfeitas. Foi então criado um novo órgão, denominado Secretariado Archipel, com o objetivo de supervisionar diretamente o estudo de viabilidade. O Secretariado Archipel rejeitou, entretanto, as recomendações de se efetuar uma avaliação preliminar e decidiu se basear em um consenso mais democrático entre as entidades envolvidas, em vez de uma postura de autoridade central. Agindo desta forma não foi necessária a instituição de processos de julgamento. Entretanto, foi estabelecida uma estrutura matricial a fim de garantir um direito de veto para cada um dos dez departamentos de governo envolvidos no processo. Acreditava-se que este enfoque de consenso levaria a uma solução aceitável a todos, ao mesmo tempo em que estaria protegendo as responsabilidades de jurisdição de cada departamento. Embora este enfoque aparentemente evitasse a ocorrência de conflitos e a concomitante necessidade de resolvê-los, uma posterior avaliação do processo concluiu que o mesmo não era nem eficiente, em eficaz. Ignorando-se a recomendação de se ter um órgão como autoridade central, ocorreu uma carência de liderança na estrutura de decisão, havendo um abuso dos direitos de veto por parte de todos os envolvidos. A carência de liderança acarretou, por exemplo, o aparecimento de objetivos incompatíveis, regras para tomada de decisões ou prioridades comuns. Em termos de eficácia, as recomendações referentes ao estudo são questionáveis: que a conclusão da represa seja adiantada até 2015, enquanto somente US$ 35 milhões – quantia inferior ao custo do estudo de viabilidade econômica – sejam gastos com obras de lazer. Em termos de eficiência, verificou-se que muitos dos dispendiosos estudos autorizados pelo secretariado não acrescentaram nada que fosse relevante ao processo de viabilidade. Verificou-se também que o referido estudo parecia que iria consumir um ou dois anos a mais do que o necessário, com um custo correspondente evidentemente maior. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 87 87 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina A avaliação apresentou três prováveis causas da falta de decisão no processo envolvendo os estudos: Receio de litígio entre os órgãos de governo e as prefeituras, Dificuldade para comparar impactos positivos com os negativos, devido à falta de regras de decisão, e Grandes atrasos e inevitáveis sacrifícios através do fracasso do processo de consenso. No retrospecto, o enfoque de consenso parecia ter sido escolhido para proteger os campos da jurisdição de cada órgão de governo em vez de definir qual seria o melhor projeto pra a comunidade. Uma vez que muitas das metas eram incompatíveis para um começo, um processo consensual de decisão com o uso de veto deveria simplesmente rejeitar qualquer recomendação – não importando o quanto fosse inapropriado para a comunidade – que fosse incompatível com outra meta ou que não fosse apreciada pelos dez órgãos envolvidos no estudo. Embora o consenso seja uma meta altamente desejável em caso de estudos envolvendo órgãos públicos, a falta de liderança não pode ocorrer em uma ocasião com esta. A tentativa de se evitar conflitos através da imposição de um consenso simplesmente elimina o propósito de qualquer estudo em primeiro lugar, exceto um estudo que irá determinar aquilo com que todos concordam. - Aqui se encerra o assunto referente à iniciação de um projeto, que abrange as etapas de conceituação e planejamento. Na unidade seguinte, você vai conhecer as atividades realizadas nas etapas seguintes do projeto, que são a implementação e a conclusão. 88 gestao_de_projetos_ambientais.indb 88 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais Síntese Com esta unidade, você aprendeu sobre as atividades das fases de conceituação e planejamento do projeto. O desenvolvimento do projeto é um processo contínuo de considerações de alternativas. Após definir o conceito do projeto, o próximo passo é apresentar uma proposta preliminar para medir a reação dos interessados e obter apoio. Caso as reações sejam favoráveis, provavelmente se seguirá um estudo de viabilidade e avaliação de risco. O estudo de viabilidade investiga e exequibilidade, modos de alcançar objetivos, opções de estratégia e metodologia e prevê os prováveis resultados, riscos e consequências de cada curso de ação. O gerenciamento dos riscos é um processo contínuo ao longo da vida de todos os projetos, a começar pelo estágio da viabilidade, quando os riscos previsíveis são identificados, classificados e avaliados. Existem três formas organizacionais comumente usadas para abrigar projetos, sendo que cada uma delas apresenta vantagens e desvantagens: projeto organizado funcionalmente; projeto puro; projeto organizado em combinação de estruturas. É difícil escolher a interface organizacional entre o projeto e a organização principal. O que se pode fazer é considerar a natureza do projeto em potencial, as características das várias opções organizacionais, as vantagens e desvantagens de cada uma, as preferências culturais da organização principal e definir o melhor modelo. Depois de definir o tipo de organização para o projeto, devese construir a equipe do projeto, pois projetos diferentes têm necessidades distintas de pessoal e cabe ao gerente de projeto agüentar as vitórias e fracassos tanto pessoais quanto técnicos na vida de um projeto, como também motivar os membros da equipe para o cumprimento do trabalho. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 89 89 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina O planejamento do projeto consiste em identificar e endereçar as tarefas necessárias para a completude do projeto. Geralmente envolve a participação de diversas pessoas. Por isso, é praticamente impossível que a interação entre indivíduos e grupos ocorra sem que haja conflito. Os conflitos que têm impactos diretos sobre o planejamento do projeto são aqueles relacionados a objetivos, os quais ocorrem quando um grupo ou um indivíduo persegue objetivos diferentes daqueles de outros grupos ou indivíduos. Atividades de autoavaliação Ao final de cada unidade, você realizará atividades de autoavaliação. O gabarito está disponível no final do livro-didático. Esforce-se para resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, você estará promovendo (estimulando) a sua aprendizagem. 1) Depois de ler o estudo de caso relatado por Keeling (2006, p. 41-42): Adeus Subic Bay, apresentado na seção 1, responda as seguintes questões: a) Destaque as diferenças essenciais de conceito entre o projeto de fechamento de bases e o projeto de reutilização de bases. 90 gestao_de_projetos_ambientais.indb 90 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais b) Quais os possíveis problemas relacionados ao reaproveitamento, como, por exemplo, modificação de infraestrutura, incompatibilidade de sistemas de energia, sistema de esgotos, instalações de água ou telefone. 2) Analise a Saga do Titanic, apresentada por Alencar e Schmitz (2005, p. 14 a 20), citada na seção 2 e apresentada no item Saiba Mais desta unidade, e realize as seguintes atividades: a) Quais os fatores de risco que contribuíram para a ocorrência do acidente que causou o naufrágio do Titanic? b) Nesse contexto, qual o significado da palavra iceberg, e da expressão “... sem radar, nem botes salva-vidas...” ? Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 91 91 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina c) Que planos de contenção poderiam ser desenvolvidos para aumentar as chances de sucesso do projeto e os planos de contingência para minorar os efeitos do desastre que se tornou inevitável? 3) Depois de ler o estudo de caso apresentado por Boggon apud Meredith (2003, p. 116-117): Sucesso em reparos na África do Sul através do trabalho em equipe, relatado na Seção 3 desta unidade, responda os seguintes questionamentos (propostos por Meredith, 2003, p. 119). a) Das regras básicas especiais, quais você considera que realmente deram impulso à velocidade do projeto? b) Baseado nesta situação, a abordagem de consenso conduziu para o que era melhor para a comunidade? Por quê? 92 gestao_de_projetos_ambientais.indb 92 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais Saiba mais Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade você poderá pesquisar os seguintes livros: MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. São Paulo: Atlas, 2006. MENEZES, Luis César de Moura. Gestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2003. VERZUH, Eric. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000. XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2006. Leia, a seguir, o texto de Alencar e Schmitz (2005, p. 14 a 20) intitulado “A Saga do Titanic”, que aborda a questão de Gestão de Riscos. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 93 93 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina A Saga do Titanic Quantas vezes você já esteve errado sobre alguma coisa? Um fato ou evento que você julgava impossível simplesmente se concretizou perante seus olhos? Bom, você não está sozinho neste barco. A história da humanidade está repleta de infortúnios associados à ocorrência de eventos cuja realização se acreditava ser impossível ou, na pior das hipóteses, altamente improvável. Tome como exemplo, um dos mais famosos desastres navais de toda a história, o naufrágio do transatlântico Titanic. Na manhã de 10 de abril de 1912, o Titanic parte do Porto de Southampton, no sul da Grã-Bretanha, com 1.833 pessoas a bordo, com destino à cidade de Nova York, na costa leste dos Estados Unidos. Antes de começar a travessia do Atlântico, o Titanic faz uma escala em Cherbourg, no norte da França, onde recolhe outros 274 passageiros, e em Queenstown (hoje Cobh), no sul da Irlanda, onde recolhe mais 120 passageiros. Total de pessoas a bordo: 2.227 pessoas, entre tripulantes e passageiros. A despeito do céu claro e do mar extremamente tranqüilo em que navegava, em 14 de abril, pouco antes da meia noite, o Titanic atinge um iceberg a estibordo, próximo à proa. Ás 2 h e 20 min, do dia seguinte, o Titanic afunda, ceifando a vida de 1.522 pessoas. O naufrágio do Titanic chocou o mundo civilizado. O transatlântico, de 46.362 toneladas, era o maior objeto móvel que o homem já havia produzido até então. Com uma extensão total de 277,7 m., equivalente a 3 campos de futebol, o Titanic era considerado inaufragável pelos jornais da época. O que aconteceu com o Titanic? Essa é a pergunta que se recusa a calar, mesmo decorridos quase 100 anos da data do acidente. Embora não exista uma resposta única e definitiva para a questão, existem amplas evidências de que o navio e seus passageiros foram expostos, sucessivamente, a riscos cada vez maiores, que acabaram por se concretizar em um desastre de grandes proporções. A todo vapor rumo à Nova York Em geral, antes que um navio de porte seja colocado em operação, ele passa por rigoroso período de testes, onde os equipamentos, os motores, a estrutura e a navegabilidade da embarcação são postos à prova. Durante esta fase, costuma-se conceder à primeira tripulação da embarcação um período de tempo específico, para que ela se habitue à operação do navio. Não é incomum, portanto, que o período de testes de um transatlântico se estenda por várias semanas e, em mitos casos, por alguns meses. 94 gestao_de_projetos_ambientais.indb 94 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais Por mais incrível que possa parecer, o Titanic, praticamente, saiu do estaleiro Harland & Wolff, em Belfast, na Irlanda do Norte, para sua viagem inaugural. O período de testes a que a embarcação foi submetida foi de apenas meio dia, durante o qual, somente uma única vez se testou quanto tempo o navio levaria para parar completamente, uma vez que fosse colocado em velocidade de cruzeiro. A 18 nós, ou seja, 33.3 km/hora, o navio levou 3 min. E 15 seg. Para parar, com ambos os motores em reverso, tendo percorrido uma distância total de 3000 pés, ou 914,4 m. No decorrer da viagem inaugural, o Titanic manteve uma velocidade de cruzeiro de 20 nós, ou 37,2 km/hora, mesmo durante a noite. A esta velocidade, se o Titanic tivesse que sofrer uma parada de emergência, ele teria que percorrer uma distância superior a 1 km até que viesse a parar completamente! Vale lembrar que os navios daquela época não possuíam radar, uma invenção que só se tornaria operacional 23 anos mais tarde. Especula-se que a principal razão para que o Titanic mantivesse uma velocidade de cruzeiro tão alta, para os padrões da época, era a tentativa de se estabelecer um novo recorde mundial para o percurso. Para White Star Line, empresa dona do navio, isso representava uma oportunidade única para manter o navio, que notícia por si só, nas primeiras páginas dos principais jornais de ambos os lados do Atlântico. Já que o radar ainda não estava disponível, os mecanismos existentes para garantir a segurança do navio e de seus passageiros eram bastante limitados. Além das luzes de navegação, que são úteis apenas durante a noite para localizar outras embarcações, e que obviamente não estão presentes em icebergs, os transatlânticos da época contavam com o olhar atento de pelo menos um marinheiro no alto do cesto da gávea (ponto de observação no mastro mais alto do navio). Normalmente, este marinheiro deveria estar equipado com binóculos de longa distância, que permitem a identificação de possíveis perigos a uma distância segura. Inexplicavelmente, na noite do acidente, tal equipamento, embora disponível no navio, não foi colocada à disposição de Fredrick Fleet e Archie Lee, os marinheiros do Titanic que estavam de plantão. Icebergs à frente No dia 12 de abril, o Titanic recebeu o primeiro aviso de que icebergs estavam presentes nas águas geladas do Atlântico Norte que se descortinavam à sua frente. Esta mensagem foi transmitida nas primeiras horas da parte da tarde pelo transatlântico francês La Touranie. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 95 95 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina No dia 13, o Titanic recebeu um outro aviso, desta vez do transatlântico britânico Rappahannock, que navegava no sentido oposto, advertindo sobre a existência de blocos de gelo à frente. No dia 14, o Titanic recebeu um total de 6 mensagens sobre a presença de gelo à frente. A primeira chegou às 9h do transatlântico britânico Caronia. A segunda transmitida pelo transatlântico holandês Noordam, foi recebida às 11h 40 min. Ás 13h 42 min, foi a vez de o transatlântico britânico Baltic sinalizar a presença de gelo no mar. Às 13h 45 min, o transatlântico alemão Amerika solicitou que o Titanic retransmitisse uma mensagem para a Agência Hidrográfica Americana, em Washington, capital, dando ciência da presença de icebergs naquela rota. O quinto aviso foi transmitido às 19h 30 min pelo transatlântico britânico Californian, sinalizando a presença de dois icebergs a cerca de 50 milhas, 92 km, à frente do Titanic. A sexta e última mensagem, transmitida pelo cargueiro Mesaba, às 21h 40 min, dava conta que blocos de gelo e icebergs estavam presentes na área pela qual o Titanic acabara de passar. Apesar de todos estes avisos, o Titanic não reduziu a velocidade, mantendo-se em 21,5 nós. Cadê meu bote salva-vidas? No Titanic o número de botes salva-vidas era insuficiente, uma vez que eles eram capazes de acomodar apenas 1.178 pessoas, ou seja, 53% das pessoas a bordo. Soma-se a isso o fato de que nem a tripulação, nem os passageiros, praticaram, durante a viagem, procedimentos de emergência para desastres, embora isso fosse rotina na época. Muitos tripulantes e passageiros, por exemplo, não sabiam para onde deveriam se dirigir em caso de emergência, nem como deveriam se comportar. Hoje em dia, mesmo tendo transcorrido um século após o acidente, muitos projetos ainda são conduzidos de forma semelhante ao Titanic na sua viagem inaugural. Isto é, se deslocam, em alta velocidade, em direção a um campo cheio de icebergs, sem radar, nem botes salva-vidas, colocando o futuro profissional de seus gerentes, e dos demais membros da equipe, literalmente, nas mãos do destino. Risco, impacto e probabilidade Se Edward J. Smith, capitão do Titanic, tivesse achado que naquela velocidade o navio não teria tempo de se desviar do iceberg, que o esperava a 742,4 km da província de Newfoundland, no Canadá, nas coordenadas 41º 43’ Norte por 49°56’ Oeste, ele, com certeza, teria reduzido a velocidade. 96 gestao_de_projetos_ambientais.indb 96 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais Se James P. Moody, oficial que estava de plantão no dia do acidente, soubesse que os marinheiros no cesto da gávea não tinha binóculos e que a presença deste equipamento poderia evitar a colisão, que viria a acontecer horas mais tarde, ele certamente teria enviado pelo menos um par de binóculos par Fredrick e Archie. Seguindo a mesma linha de raciocínio, a White Star Line, empresa dona do Titanic, teria permitido a adição dos botes salva-vidas adicionais que Alexander Carlisle, desenhista naval responsável pelo projeto do transatlântico, havia sugerido. Da mesma forma, o primeiro oficial Henry F. Wilde teria tomado as providências necessárias para que os passageiros e tripulantes do Titanic recebessem o treinamento para emergência que deveriam ter recebido antes e durante a viagem. Observe que o primeiro fator de risco em questão é a velocidade do navio. O segundo fator de risco é a ausência de binóculos no cesto da gávea. O terceiro trata-se da quantidade de botes salva-vidas. Em todos os casos, as probabilidades destes fatores virem a assumir valores que poderiam prejudicar o projeto (levar os passageiros em segurança da Europa para os Estados Unidos) foram, obviamente, subestimadas. As consequências foram a perda do Titanic e da vida dos que pereceram no desastre. Se o capitão do Titanic (gerente do projeto), com ajuda dos oficiais e marinheiros a bordo (equipe de projeto), tivesse despendido recursos e esforços para identificar antecipadamente estes fatores de risco, então ele poderia ter estabelecido cursos de ação capazes de diminuir a probabilidade de que eles viessem a assumir valores que acabassem por prejudicar o projeto (planos de contenção), aumentando, sobremaneira, as chances de sucesso. Em adição, eles poderiam também ter desenvolvido procedimentos para minorar as consequências de um fator de risco assumir um valor que é prejudicial ao projeto (planos de contingência), o que muitas vezes se torna inevitável. Isso é justamente o que é feito na atividade de análise de risco para gerência de projetos. Em outras palavras, a atividade de análise de risco procura evitar que os icebergs, ao longo do caminho, venham a colidir com os projetos sob nossa responsabilidade! Em adição, caso isso se torne inevitável, a análise de risco procura minorar os efeitos do desastre que se tornou inevitável. Risco e percepção de risco É importante se ter em mente que, embora os riscos sejam eventos reais, isto é, que existam efetivamente no universo que nos cerca, a análise de risco se baseia muito mais na nossa percepção da existência destes riscos do que na sua existência em si. Unidade 2 gestao_de_projetos_ambientais.indb 97 97 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Isso ocorre, principalmente, porque nossa compreensão deste universo é limitada e imperfeita. Por exemplo, os icebergs que flutuavam no caminho pelo qual o Titanic deveria passar eram reais, tanto isso é verdade que o navio acabou colidindo com um deles. Se nossa compreensão do universo fosse perfeita, então o capitão do navio teria à sua disposição a probabilidade do Titanic colidir com um destes icebergs nas condições em que navegava, em cada instante de tempo. Assim como uma avaliação precisa das consequências de uma colisão. Diante destas informações, a decisão racional seria, a partir de certo ponto, reduzir, em muito, a velocidade do navio. Entretanto, foi a percepção errônea do risco que esses icebergs representavam, em adição à percepção errônea do risco causado pela alta velocidade em que o navio trafegava, pelo número reduzido de botes salva-vidas e pela falta de binóculo no cesto da gávea que acabaram por causar o desastre. O que torna a análise de risco uma atividade ímpar em sua natureza mais íntima é o fato dela estar sempre ligada à incerteza sobre a ocorrência de um ou mais eventos que podem prejudicar as chances de sucesso de um projeto. Se tivéssemos certeza da ocorrência destes eventos, então o problema se reduziria a encontrar a melhor forma de se evitar que estes eventos viessem a ocorrer, ou, alternativamente, se sua ocorrência fosse inevitável, minorar seus efeitos sobre o projeto. 98 gestao_de_projetos_ambientais.indb 98 28/02/12 09:11 UNIDADE 3 Execução e conclusão de projetos Objetivos de aprendizagem Conhecer os principais fatores que interferem na execução e conclusão de projetos. 3 Seções de estudo gestao_de_projetos_ambientais.indb 99 Seção 1 Definição de tarefas e cronograma Seção 2 Definição dos recursos e orçamento Seção 3 Formas de monitoração do projeto Seção 4 O controle na execução do projeto Seção 5 Encerramento do projeto 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Para início de estudo Aprendidos sobre os processos de planejamento e algumas diretrizes para se delimitar um plano de um projeto, nesta unidade, você vai conhecer as providências de execução e conclusão do projeto. A fase de execução do projeto compreende as atividades de definição das tarefas, elaboração do cronograma, alocação de recursos, estimativa de custos, orçamento, identificação das formas de monitoração e controle do projeto. Enquanto isso, na fase de conclusão inclui apresentação do produto, avaliação do produto e do projeto, encerramento administrativo e relatório final do projeto. Seção 1 – Definição de tarefas e cronograma O processo de execução do projeto consiste em realizar o trabalho planejado. A natureza das atividades varia muito de caso para caso e tudo depende do tipo de projeto, de seus objetivos, do ciclo de vida, da competência da equipe, da disponibilidade de recursos e de outros fatores. A execução de atividades tem por base o processo de planejamento. À medida que a execução avança, os planos evoluem. São detalhados e modificados, para incorporar novas decisões e ações corretivas. A execução é um processo de transformação gradativa de recursos de todos os tipos e uma das principais ferramentas utilizadas é a gestão do desempenho, necessária para fazer o projeto andar. Para alcançar o objetivo do projeto é preciso realizar tarefas que consomem recursos. Por isso, a definição das atividades é a base para a administração dos prazos do projeto, cuja ferramenta principal é o cronograma. O cronograma significa a conversão de seu plano de ação em uma programação operacional e funciona como base para controle das atividades desenvolvidas durante o projeto. 100 gestao_de_projetos_ambientais.indb 100 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais O cronograma define quando iniciar e terminar as atividades do projeto, o que define a programação das tarefas do projeto no tempo. Existem vários tipos de cronograma e devem ser baseados no plano de ação definido na Estrutura de Desdobramento de Trabalho (EDT). A Estrutura de Desdobramento de Trabalho (EDT) é uma ferramenta que permite identificar uma lista de todas as tarefas de um projeto, desmembrando-as de forma a torná-las pequenas e gerenciáveis. Esta lista de tarefas deve ser analisada quanto à precedência, ou seja, qual atividade deve vir antes. Isto será definido por motivos técnicos, vontade ou necessidade do especialista ou outro membro do projeto. Com a lista de atividades, a equipe do projeto deve estabelecer a sequência para execução das atividades, que podem ser executadas em paralelo ou sequencialmente. Em seguida, devese montar a rede de atividades respeitando-se as relações de precedência. O quadro 3.1 mostra um exemplo de uma lista de atividades para um projeto de implantação de sistema CAD-CAM em empresa multinacional com as durações (em dias) e as atividades precedentes, de acordo com Menezes (2007, p. 147). Atividade Descrição Duração 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 Pesquisas de áreas potenciais para integrar a rede CAD/CAM Escolha do sistema Preparar o projeto financeiro Análise/aprovação gerência/BR Análise/aprovação gerência/USA Aprovação finanças USA Documentação para CACEX Aprovação – pedido de importação Tramitação – guias de importação Compra – equipamentos nacionais Compra – equipamentos importados Construção de salas Instalações elétricas Ar condicionado Recebimento de equipamentos importados Instalação dos equipamentos Treinamento 60 180 15 20 60 30 15 90 30 120 180 60 45 10 2 30 90 Atividades precedentes 1e2 3 4 3 5e6 7 8 6 9 10 12 12 11 13, 14 e 15 16 Quadro 3.1 - Lista de atividades para projeto de implantação de sistema CAD-CAM numa empresa multinacional no Brasil Fonte: Menezes (2007, p. 147). Unidade 3 gestao_de_projetos_ambientais.indb 101 101 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina Uma vez estabelecida a rede de atividades, podem ser calculadas as datas para início e término de cada atividade e de todo o projeto. As atividades que iniciam com o projeto têm como ponto de partida a data zero, e a partir daí, o cálculo das datas seguintes deve considerar as durações de cada atividade, chegando-se até a data de término do projeto. De acordo com Menezes (2007) a rede de atividades inclui quatro tipos de datas: Primeira data de início (PDT), que consiste na primeira chance que a atividade deve ser executada. Primeira data de término (PDT), equivalente a PDI acrescida da duração da atividade, o que significa que é a primeira oportunidade que a atividade terá para ser concluída. Última data de início (UDI), que corresponde ao último momento para dar início à atividade, e se não for começada nesta data, o projeto todo pode ter seus prazos comprometidos. Última data de término (UDT), a qual equivale à UDI acrescida da duração da atividade e representa a última chance para concluir a atividade e se não for feito isso, o projeto todo pode ser atrasado, ou medidas corretivas deverão ser aplicadas às atividades posteriores. O cálculo das datas para início e término de cada atividade e de todo o projeto é fator importante para a obtenção de bons resultados num projeto. Calculadas as primeiras e últimas datas das atividades, devem ser calculadas as respectivas folgas. De acordo com Menezes (2007) existem dois tipos de folgas: a folga total e a folga livre. A folga total (FT) equivale à diferença entre a primeira e a última data, sejam elas de início ou de término das tarefas. Essa folga representa o atraso máximo que uma atividade pode sofrer sem que o projeto sofra com este atraso, ou seja: F = UDI – PDI = UDT – PDT. 102 gestao_de_projetos_ambientais.indb 102 28/02/12 09:11 Gestão de Projetos Ambientais A folga livre (FI) equivale à diferença entre a primeira data de início e a primeira data de término e representa o atraso máximo que uma atividade pode ter sem prejudicar o início da atividade imediatamente posterior. Quando a folga total é igual a zero, não existe folga, o que significa que a atividade tem uma só data para início, não podendo sofrer atrasos para não prejudicar a execução das atividades seguintes. A rede de atividades com suas durações calculadas e as interrelações estabelecidas podem ser representadas em forma de gráfico, que melhora a visualização e o controle do projeto e de suas tarefas. São mais utilizados os gráficos de Gantt. Os gráficos de Gantt foram utilizados pela primeira vez em larga escala na área industrial por Charles Gantt no início do século XX, na programação da produção de uma fábrica onde gerenciava as operações de manufatura. O gráfico de Gantt é um método particularmente eficiente e de fácil entendimento para indicar cada conjunto de tarefas comparadas a um progresso planejado. Esses gráficos podem ser utilizados para agilizar ou preparar uma sequência e realocar recursos entre tarefas, bem como manter controle sobre o andamento dos acontecimentos. A figura 3.1 mostra um exemplo de gráfico de Gantt, segundo Meredith (2003, p. 243). Unidade 3 gestao_de_projetos_ambientais.indb 103 103 28/02/12 09:11 Universidade do Sul de Santa Catarina 104 gestao_de_projetos_ambientais.indb 104 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Figura 3.1 - Gráfico de Gantt Fonte: Meredith (2003, p. 243). gestao_de_projetos_ambientais.indb 105 Unidade 3 105 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Alguns gráficos de Gantt, conforme Menezes (2007): não apresentam, para cada atividade, a última data de início, a última data de término, as folgas, as atividades críticas e nenhuma interligação de atividades, como mostra a figura 3.2. Figura 3.2. Gráfico de Gantt tradicional Fonte: Menezes (2007, p. 156) 106 gestao_de_projetos_ambientais.indb 106 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Outros gráficos de Gantt mais modernos possibilitam a visualização de vários elementos importantes para o controle de projeto, como mostra o exemplo na Figura 3.3. Figura 3.3 - Gráfico de Gantt com indicação de primeiras e últimas datas e folga total Fonte: Menezes (2007, p. 156). Além desses gráficos existem outros métodos e programas de computador que são utilizados para preparar cronogramas de projetos. - Na seção seguinte, iremos abordar o problema referente à alocação de recursos, estimativa de custos e elaboração do orçamento. Unidade 3 gestao_de_projetos_ambientais.indb 107 107 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Seção 2 – Definição dos recursos e orçamento Para alcançar o objetivo do projeto é preciso realizar tarefas que consomem recursos. A definição dos recursos é a base para a administração dos custos do projeto. A principal ferramenta para a definição dos custos é o orçamento do projeto. Desta forma, segundo Maximiano (2009), as seguintes decisões estão envolvidas no planejamento dos prazos e custos do projeto: Definição das atividades necessárias para a execução do projeto. Definição da sequência em que as atividades deverão ser realizadas e de sua duração. Elaboração do cronograma do projeto. Identificação dos recursos necessários e disponíveis para realizar as atividades e seus respectivos custos. Elaboração do orçamento do projeto. A determinação dos recursos, custos e orçamento decorre da definição das tarefas e da elaboração do cronograma, pois as tarefas consomem recursos que dependem dos prazos estabelecidos para que sejam concluídas. Por isso, primeiro se faz a lista de tarefas; em seguida, a previsão de recursos. Depois disso, deve-se definir o custo dos recursos necessários para assegurar a realização do projeto dentro dos prazos estabelecidos. A definição dos custos envolve três etapas interdependentes, segundo Maximiano (2009): planejamento de recursos, estimativa de custos e elaboração do orçamento. - Conheça, a seguir, mais detalhes sobre essas etapas. 108 gestao_de_projetos_ambientais.indb 108 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Planejamento de recursos Os recursos necessários para a realização de um projeto geralmente são classificados em quatro tipos principais, de acordo com Maximiano (2009): mão de obra, material permanente, material de consumo e serviços de terceiros. A mão de obra inclui funcionários próprios, serviços eventuais contratados e voluntários distribuídos em categorias, como, coordenação, pessoal técnico, pessoal sênior, pessoal administrativo. O material permanente engloba bens, equipamentos e instalações a serem compradas, construídas ou alugadas. O material de consumo compreende combustível, material de escritório, reagentes de laboratório e peças de reposição. Os serviços de terceiros incluem as viagens, hospedagem, alimentação, transporte local e serviços especializados. Estimativa de custos Para se preparar a estimativa de custos, três informações são importantes, de acordo com Maximiano (2009): Custo unitário de cada recurso, como por exemplo, salários calculados de acordo com uma taxa horária ou mensal, acrescidos de encargos sociais. Duração das atividades, multiplicada pelo custo unitário, permite a estimativa do custo total e, além disso, possibilita calcular o eventual custo de juros, quando uma atividade precisa ser financiada. Custos indiretos, que se referem às despesas que não são produzidas pelo projeto, mas a ele atribuídas, sendo que, geralmente, cobrem custos relacionados com a administração geral da organização, previsão de reserva para períodos de inatividade e benefícios. A estimativa de custos deve considerar: o nível e a disponibilidade dos recursos necessários; custos para a realização de atividades; inflação, mudanças diferenciais em fatores de custos; desperdício e danos em produtos; custos de substituição de pessoal; contingências para situações imprevistas, segundo Meredith (2003). Unidade 3 gestao_de_projetos_ambientais.indb 109 109 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Elaboração do orçamento O orçamento é a principal ferramenta para a definição dos custos. Entretanto, existem outros demonstrativos financeiros, tais como, a curva de custos acumulados e o fluxo de caixa, conforme Maximiano (2009): orçamento, que é a estimativa dos custos do projeto e a ferramenta para seu controle e consiste em uma relação dos custos totais, por item e período; curva de custos acumulados (cost baseline), que é um orçamento distribuído no tempo, com os valores acumulados a cada período do projeto e tem o formato de uma curva S; fluxo de caixa ou cronograma de desembolsos, que é a programação das receitas e despesas ao longo do ciclo de vida do projeto. O orçamento é um plano concebido para alocação de recursos e tem por objetivo transmitir a política da empresa no que se refere às suas metas e prioridades. O resultado de um processo de alocação de recursos geralmente não satisfaz os gerentes, os quais devem se adaptar a uma realidade imposta pelas restrições de um orçamento. O orçamento serve como padrão comparativo, como base para medir a diferença entre a utilização real dos recursos e a que foi planejada. Também permite que desvios da utilização planejada possam ser confrontados com o progresso de projeto, assim como, possibilita avaliar gastos com recursos alocados incompatíveis com os resultados alcançados. O orçamento desempenha um papel importante no processo de gerenciamento como um todo. Como está atrelado a resultados, a gerência pode identificar situações em que os recursos alocados estão sendo gastos antes de os resultados serem atingidos, ou situações em que os gastos dos recursos estão dentro do que foi orçado, considerando-se o tempo decorrido. 110 gestao_de_projetos_ambientais.indb 110 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Pode haver interpretação errada sobre a real situação, quando ocorre um gasto de recursos acima do previsto durante determinado período, se os mesmos forem apropriados para o que se espera em termos de conclusão de um trabalho. Por isso, os dados deverão ser obtidos e condensados em um relatório dentro de um prazo determinado, para que as análises sejam feitas corretamente. O processo de relatar os problemas deverá ser planejado e coordenado com bastante cuidado e os relatórios devem ser encaminhados para a pessoa certa. O orçamento deve ter como base: os tipos e quantidade de recursos necessários para o projeto, a data em que precisam ser disponibilizados, e os custos. A incerteza faz parte de qualquer previsão, embora algumas previsões apresentem um menor grau de incertezas do que outras. Em vários campos, os métodos para estimativa de custos são bem definidos. Cada empresa possui sua regra geral no que se refere à estimativa de custos, as quais geralmente trazem a experiência prática adquirida por vários colaboradores envolvidos com esta atividade durante muitos anos. Às vezes, o trabalho de estimar custos pode ser uma atividade simples, pois, geralmente, no início de um projeto, os responsáveis costumam ter orçamentos e relatórios de auditoria referentes a projetos similares, que servem de referência. Entretanto, todo projeto é especial e todo orçamento se baseia em previsões de utilização de recursos e seus custos associados. Desta forma, a estimativa de custos para qualquer projeto envolve riscos. No caso de projetos que se desenvolvem ao longo de vários anos, o planejamento e o cronograma, estabelecidos no início, podem ser alterados pelo fato de existirem novos materiais e serviços, equipamentos e recursos humanos disponíveis a um custo diferente daquele que foi estimado. Por isso, quanto maior o prazo de duração do projeto menor o grau de confiança nos métodos de elaboração de orçamento e custos. Unidade 3 gestao_de_projetos_ambientais.indb 111 111 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Quais são os métodos existentes para a execução de um orçamento? Existem alguns métodos de se executar um orçamento, segundo Meredith (2003), que podem ser: de cima para baixo, de baixo para cima e através de programação. No método de cima para baixo, o orçamento é feito por gerentes de alto e médio escalão que se baseiam em suas experiências e nos dados obtidos no passado a respeito de atividades similares. Esta estimativa de custos é encaminhada aos gerentes de mais baixo escalão que dão sequência à divisão do orçamento em estimativas para tarefas específicas, pacotes de trabalho e subprojetos. O orçamento, assim como o projeto, é dividido em sucessivas partes, a começar do topo, ou nível mais agregado, segundo a Estrutura de Desdobramento de Trabalho (EDT). No método de baixo para cima, tarefas comuns, seus respectivos cronogramas e seus orçamentos individuais são elaborados também a partir da Estrutura de Desdobramento de Trabalho (EDT). Os indivíduos responsáveis pela realização dos trabalhos são consultados a respeito dos tempos e orçamentos para as tarefas a eles designadas, de forma a assegurar o melhor nível de precisão. As vantagens de um processo de baixo para cima estão associadas à gerência participativa. Indivíduos que participam dos trabalhos estão mais aptos a terem uma ideia mais precisa de necessidade de recursos do que seus superiores ou outros não diretamente envolvidos. Além disso, o envolvimento direto de gerentes de escalões mais baixos na elaboração de um orçamento aumenta as possibilidades de o orçamento ser aprovado sem contestação por parte dos mesmos. O envolvimento é também uma técnica de treinamento gerencial. No método por programação, o orçamento é feito através de softwares que consistem em agregar receitas e despesas por projeto, em adição à atividade. 112 gestao_de_projetos_ambientais.indb 112 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Qualquer um desses métodos pode ser empregado para que cada pacote de trabalho tenha seus custos estimados. Uma vez feita essa identificação, os custos começam a ser totalizados e sumarizados até chegar ao custo total do projeto. - Na seção seguinte, serão abordadas as formas de monitoração do desempenho conforme os custos e prazos do projeto. Seção 3 – Formas de monitoração do projeto Monitorar é coletar, registrar e relatar informações relativas a todo e qualquer aspecto do desempenho do projeto que o gerente ou outros responsáveis desejem saber. No projeto, a monitoração é diferente do controle e da avaliação, segundo Meredith (2003). A monitoração do projeto consiste em assegurar que todas as partes interessadas tenham disponíveis, em tempo oportuno, as informações necessárias para exercer o controle efetivo do projeto. Neste sentido, é preciso criar um sistema de informação que dê aos gerentes de projeto a informação de que precisam para tomar decisões fundamentadas, oportunas, que irão manter o desempenho do projeto tão próximo quanto possível do planejado. Os elementos que devem ser monitorados são: desempenho, custos e prazos, que compreendem as metas fundamentais do projeto. A monitoração deve se preocupar com os resultados mais do que com as atividades. Nesse sentido, para construir um sistema de monitoração, é necessário definir precisamente que informações devem ser coletadas e quando. Então, surgem as seguintes questões, de acordo com Meredith (2003, p. 299-300): Os dados de custo devem ser coletados antes ou depois de algum evento específico? É sempre obrigatório coletar informação de tempo e custo exatamente no mesmo ponto no processo? Unidade 3 gestao_de_projetos_ambientais.indb 113 113 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina O que fazemos se um item específico é difícil de coletar porque a fonte de dados teme relatar alguma informação que pode contribuir para uma avaliação negativa de desempenho? O que fazer quando há horas alocadas ao nosso projeto e estamos plenamente informados de que esse tempo foi empregado no trabalho feito em outro projeto? São necessários formulários especiais para coleta de dados? Devemos estabelecer procedimentos de controle de qualidade para assegurar a integridade da transferência de dados de sua fonte para o sistema de informação do projeto? Tais questões apenas indicam a larga escala de questões complicadas que devem ser tratadas. Por isso, o gerente deve definir precisamente quais características específicas devem ser controladas, e, então, estabelecer limites exatos dentro dos quais o controle deverá ser mantido. Conforme Maximiano (2009), as informações para o monitoramento podem ser obtidas por diversas formas, tais como: atualização de cronogramas, análise do valor realizado, visitas a instalações, preparação e análise de relatórios, análise do objetivo ou necessidade, atas de reuniões de coordenação, dentre outros. Os cronogramas são atualizados conforme as atividades são realizadas. Nas datas em que se estabeleceram ponto de controle, os resultados do projeto são avaliados. A avaliação determina a porcentagem de acabamento dos resultados, que pode ser igual, inferior ou superior ao esperado, ou se foram realizadas ou não. Em função desses resultados, as datas originais podem ser mantidas, atrasadas ou adiantadas, dependendo da decisão tomada. A análise do valor realizado consiste em determinar o valor do trabalho realizado até a data de controle, o que quer dizer que o trabalho atrasado tem custo maior que o previsto para a data definida no cronograma. A visita a instalações significa inspecionar os locais onde o projeto envolve produtos ou serviços que foram planejados com especificações numéricas. 114 gestao_de_projetos_ambientais.indb 114 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Também podem ser preparados alguns relatórios pela equipe do projeto, com base na documentação administrativa e técnica, que servem para a tomada de decisões gerenciais e também para registrar a história do projeto. A análise do objetivo ou necessidade focaliza não o andamento do projeto mas o problema a ser resolvido, o que permite tomar a decisão de insistir no objetivo do projeto ou modificá-lo. As atas de reuniões de coordenação registram as decisões tomadas e as próximas providências, sendo que no início da reunião seguinte a ata e as providências devem ser revisadas. As reuniões devem ser periódicas e devem ser começadas pela referência à reunião anterior e o que aconteceu desde então. Os dados, então, coletados geralmente são classificados em uma das seguintes categorias, sendo que cada uma das quais é adequada para alguns tipos de medidas, segundo Meredith (2003): contagem de frequência, números brutos, avaliações numéricas subjetivas e medidas verbais. A contagem de frequência consiste em um simples registro da ocorrência do evento, que é fácil de coletar e geralmente usada para monitorar reclamações, número de vezes que o relatório de projeto esteve atrasado, dias sem acidentes, falhas em um programa de computador, dentre outros. Os números brutos incluem datas, horas, quantidades físicas de recursos e especificações, cujos números são coletados com o objetivo de fazer uma comparação com um número esperado ou padrão. As avaliações numéricas subjetivas são estimativas de uma qualidade, feitas por indivíduos ou grupos informados e podem ser relatadas da mesma forma que os números brutos. As medidas verbais são utilizadas quando o gerente de projeto não pode medir algum aspecto do desempenho do sistema diretamente, como por exemplo, medir qualidade da cooperação dos membros da equipe ou qualidade da interação com o cliente. Unidade 3 gestao_de_projetos_ambientais.indb 115 115 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Meredith (2003, p. 300) apresenta uma situação em que as informações coletadas através de contagem de frequência servem para monitoramento de um projeto. Veja a seguir. Programa de orientação de drogados Uma agência de serviço social requereu e recebeu fundo para um projeto especial para orientar viciados, do sexo masculino, em drogas entre 18 e 24 anos de idade, e para assegurar emprego integral para cada cliente (ou emprego parcial para clientes que ainda estiverem na escola). Para participar do programa, os viciados devem ter sido presos por um crime, porém, não classificados como “reincidentes”. Além disso, o viciado deve estar vivendo com pelo menos um membro da família que seja pai, mãe ou tutor. Entre outras condições postas como admissão, a agência foi solicitada a desenvolver uma medida de eficiência para o programa de orientação que fosse aceitável para a agência financiadora. A medida básica de eficiência adotada pela maioria dos programas de drogas era “taxa de reincidência”. Reincidência é definida como qualquer prisão por crime relacionado a drogas ou qualquer comportamento que resulte na reentrada no sistema de serviço social depois da conclusão do programa e ter sido dispensado. Embora uma nova prisão caracterize, certamente, reincidência, em diversos casos ex-clientes contatavam a agência e pediam para ser readmitidos para o programa. Estas readmissões voluntárias ocorriam quando um ex-cliente voltava a usar drogas novamente ou estivesse apreensivo que pudesse começar de novo. Pareceu para os profissionais da agência que as readmissões voluntárias eram sucessos, não fracassos. Uma nova medida de eficiência foi desenvolvida para substituir a “taxa de reincidência”. Era composta de números de pontos feitos marcados em três medidas diferentes, combinadas com pesos iguais. 1. Número de semanas sucessivas de “urinas limpas”. 2. Número de meses sucessivos de experiência no emprego (ou escolar) satisfatória. 3. Número de meses sucessivos de comportamento satisfatório em casa. Os números de pontos feitos na segunda e terceira medidas eram baseados em entrevistas com empregadores, professores e parentes. 116 gestao_de_projetos_ambientais.indb 116 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Após a conclusão da coleta de dados, devem ser gerados relatórios de progresso do projeto. Esses relatórios devem incluir uma quantidade de detalhes apropriada ao nível de gerência com a frequência adequada às necessidades de controle, sem apresentar muitos detalhes ou ser demasiadamente pobre. Para o propósito de gerenciamento do projeto, existem três tipos de relatórios, segundo Meredith (2003) que são mais utilizados: rotina, exceção e análise especial. Os relatórios de rotina são aqueles impressos periodicamente. Os relatórios de exceção são utilizados para orientar a tomada de decisões pela gerência de projeto. Os relatórios de análises especiais são usados para disseminar os resultados de estudos especiais, conduzidos como parte de um projeto ou como uma resposta para problemas especiais que surgem durante o projeto. Todas as informações coletados e relatadas devem ser analisadas e, as significativas diferenças do plano devem ser destacadas ou marcadas para que sejam tomadas as providências de controle necessárias. Nos casos de grandes projetos, com centenas de tarefas e milhares de unidades de trabalho, são utilizados os sistemas de informação de gerenciamento de projeto computadorizados para diagramar, programar e orientar todas as tarefas. A seguir, Ingram apud Meredith (2003, p. 310) relata um estudo de caso que mostra a importância da monitoração no projeto. Unidade 3 gestao_de_projetos_ambientais.indb 117 117 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Sucesso através do valor agregado na Texas Instruments Quando a Texas Instruments quis um sistema visual destinado ao seu departamento de Contas a Receber, que iria interagir com seu sistema de contas a receber via mainframe, escolheu a ViewStar Corporation para desenhá-lo. Diversas tecnologias de ponta eram desejadas, portanto, a ViewStar compilou uma estrutura de trabalho derivada destas tecnologias a fim de planejar o orçamento e acompanhamento da despesa real. Entretanto, o orçamento planejado excedeu os fundos disponíveis do contrato, e então o orçamento para tarefas selecionadas anteriormente foi reduzido arbitrariamente até o excesso de orçamento se igualar aos fundos do contrato porque a alta gerência queria vencer este contrato. À medida que o contrato progredia, os itens suborçados apresentavam-se rapidamente no gráfico de valor agregado, ilustrado a seguir. Apesar de os fundos estarem sendo gastos na taxa planejada, o progresso não estava se mantendo de acordo com o plano. Entretanto, com atenção especial para atingir apenas os requisitos chaves para tarefas atrasadas do projeto, o valor agregado começou a crescer tendendo ao planejado. Próximo do final real do projeto, o cliente solicitou tecnologia adicional, a qual a ViewStar facilmente forneceu negociando com a Texas Instruments para que esta completasse algumas das tarefas de produção com alto valor agregado, trazendo com isso o projeto a apenas um por cento acima do orçamento. Através do texto, percebeu-se que o monitoramento possibilitou manter o desempenho do projeto próximo do planejado. 118 gestao_de_projetos_ambientais.indb 118 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais - Com essa seção, encerramos as considerações sobre a importância da monitoração do projeto e suas formas de realização. Por isso, na seção seguinte, você estudará sobre o controle do projeto que é a atividade mais voltada para a fase final da execução do projeto. Seção 4 – O controle na execução do projeto Controlar consiste em acompanhar a execução de alguma ação e compará-la com aquilo que foi planejado. O Controle é o último elemento no ciclo de implementação do projeto. A informação sobre o desempenho do sistema é coletada, comparada com o nível desejado e, se a diferença entre os desempenhos real e desejado for considerada inaceitável, o gerente de projeto intervém com uma ação no sentido de reduzir essa diferença. Controle é o ato de redução da diferença entre o plano e a realidade e é focado em três elementos: desempenho, custo e prazo. Os objetivos do controle são os seguintes: verificar se a ação planejada está efetivamente sendo executada e se os resultados dessa ação correspondem ao desempenho desejado; assegurar que os objetivos sejam atingidos; regular os resultados através da alteração de atividades; administrar os recursos organizacionais. Meredith (2003) apresenta algumas situações relacionadas a desempenho, custo e prazo que necessitam de controle. Em relação ao desempenho, o gerente deve exercer o controle nos problemas técnicos inesperados, quando os recursos são insuficientes, nas dificuldades técnicas insuperáveis, nos problemas de qualidade ou confiabilidade, nas mudanças nas especificações do sistema, quando surgem complicações interfuncionais e nos avanços tecnológicos que afetam o projeto. Unidade 3 gestao_de_projetos_ambientais.indb 119 119 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Em relação ao custo, o gerente deve controlar as dificuldades técnicas que requerem mais recursos, as ofertas e estimativas iniciais baixas, o orçamento inadequado e as mudanças nos preços dos gastos. Em relação ao prazo, o gerente deve exercer o controle quando as tarefas apresentam uma sequência incorreta, quando chega o material requerido, quando há indisponibilidade de pessoal e equipamentos, quando as tarefas precedentes não estão sendo executadas adequadamente. Estes são alguns dos problemas que podem surgir e que também podem gerar frustração ou prazer, determinação ou desespero e outras emoções que afetam o trabalho das pessoas, e que também precisam ser controladas. Desta forma, o gerente de projeto precisa regular, conservar e preservar os recursos físicos, humanos e financeiros. O recurso físico requer controle do uso desses recursos e diz respeito à manutenção dos mesmos, seja ela preventiva ou corretiva. Assim, se o projeto utiliza consideráveis montantes de equipamento físico, o gerente de projeto tem também o problema de estabelecer planos de manutenção de maneira a manter o equipamento em condição de operação, enquanto minimiza interferência com trabalho em andamento. O inventário físico, seja de equipamento ou de material, deve ser controlado. Ele deve ser recebido, inspecionado, e armazenado antes do uso. Também devem ser registrados todos os carregamentos que entram, de forma que o pagamento aos fornecedores possa ser autorizado, adotando-se os mesmos procedimentos tanto em relação aos fornecedores externos quando internos. O recurso humano requer controle e manutenção do crescimento e desenvolvimento de pessoas. Os projetos permitem que as pessoas ganhem experiência em tempo razoavelmente pequeno. Por isso, medidas de manutenção de recursos devem ser estabelecidas para assegurar a sua permanência na organização do projeto. 120 gestao_de_projetos_ambientais.indb 120 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais O recurso financeiro inclui controle de ativos correntes, orçamentos do projeto e investimento de capital e é exercido através de uma série de análises e auditorias contábeis. A estrutura das técnicas aplicada ao projeto não difere da aplicada à operação global da organização principal, mas o contexto de aplicação é diferente, pois o projeto é justificável para um cliente externo. O processo de controle de um projeto pode ser exercido a partir de três tipos básicos, segundo Meredith (2003): controle cibernético, controle ir/não ir e pós-controle. O controle cibernético ou de direção é o tipo mais comum e seu aspecto-chave é a sua operação automática. Neste sentido, um sistema opera com entradas sujeitas a um processo que as transforma em saídas. E é esse sistema que se quer controlar e com o objetivo de assim o fazer, deve-se monitorar a saída do sistema. Essa função é realizada por sensores que medem um ou mais aspectos da saída, principalmente, aqueles aspectos que alguém quer controlar. As medidas tomadas por um sensor são transmitidas para o comparador que as compara com um conjunto de padrões pré-determinados. A diferença entre a verdadeira e a padrão é enviada para o tomador de decisão, que determina se a diferença é ou não de tamanho suficiente para justificar ação, um sinal é enviado para o executante que age no processo ou nas entradas para produzir saídas que estejam de acordo com o padrão. O controle ir/não ir tem por objetivo testar para ver se alguma pré-condição específica foi alcançada. Este tipo de controle pode ser usado em quase todos os aspectos de um projeto, pois para muitas situações do desempenho, é suficiente saber que as especificações pré-determinadas para a saída do projeto foram atingidas, o que também acontece em relação ao custo e ao tempo. O pós-controle é aplicado depois do fato e é direcionado para se melhorarem as chances para os futuros projetos atingirem seus objetivos. É aplicado por meio de um documento formal que é usualmente construído a partir dos objetivos do projeto, pontos de checagem e orçamento, relatório final dos resultados e recomendação para melhoria do processo e do desempenho. Unidade 3 gestao_de_projetos_ambientais.indb 121 121 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Independente do tipo de controle utilizado,existem algumas questões importantes a serem respondidas quando se projeta qualquer sistema de controle, como apresenta Meredith (2003, p. 341): Quem estabelece os padrões? Quão realistas são os padrões? Quão claros eles são? Eles irão alcançar os objetivos do projeto? Quais saídas, atividades, comportamentos deveriam ser monitorados? Nós deveríamos monitorar as pessoas? Que tipos de sensores deveriam ser usados? Onde eles deveriam ser colocados? Quão oportuna deve ser a monitoração? O quão rapidamente ela deve ser relatada? Quão precisos devem ser os sensores? Quão grande deve ser uma diferença entre o padrão e o real antes de ela se tornar acionável? Que ações corretivas estão disponíveis? Elas são éticas? Que recompensas e penalidades podem ser usadas? Quem deveria tomar qual ação? Um bom sistema de controle deve apresentar algumas características, dentre as quais, destacam-se as seguintes, como descreve Meredith (2003): Aceitável para aqueles que irão usá-lo e aqueles que serão controlados por ele, o sistema deve ser projetado de modo que ele pareça ser sensível. Por isso, os padrões devem ser adquiridos pelos sistemas usados e os limites de controle devem ser adequados às necessidades do cliente. Flexível e capaz de ser estendido ou alterado, de modo a permitir que esteja apto a reagir e relatar mudanças inesperadas de desempenho. Eficiente em termos de custo, pois o seu custo não pode exceder o valor do controle. Útil, operar de maneira ética e simples de operar, de maneira a satisfazer as necessidades reais do projeto e não os caprichos do gerente de projeto. Pontual, pois os problemas devem ser relatados enquanto ainda há tempo para se fazer alguma coisa sobre eles, e antes que se tornem grandes o suficiente para destruir o projeto. Preciso, para controlar o projeto dentro de limites funcionais para o cliente e a organização principal. 122 gestao_de_projetos_ambientais.indb 122 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Fácil de manter o controle, sinalizando ao controlador se apresentou algum tipo de falha. Documentado quando instalado e permitir que seja incluído um programa de treinamento completo de operação do sistema. De qualquer modo, não importa como são projetados, mas os sistemas de controle precisam controlar desempenho, custos e prazos. Para controlar o desempenho, o gerente de projeto precisa da documentação específica, como, resultados de testes, checagens de qualidade, atestados de retrabalho, taxas de sucatas e atividades de manutenção. Para controlar o custo, o gerente compara orçamento com fluxos de caixa verdadeiros, ordens de aquisição, despesas de horas trabalhadas, montante de horasextras trabalhadas, absenteísmo, relatórios de variações e projeções de contabilidade, relatórios de entradas e de custos excedentes. Para controlar o prazo, o gerente examina relatórios de atividade periódica, gráficos de Gantt e planos de ação, dentre outras ferramentas de controle. Com base nestas análises, o gerente pode achar uma atividade particular que esteja custando mais do que o esperado ou tomando mais tempo do que deveria. Assim, uma nova projeção dos dados verdadeiros é usada para prever o que irá ocorrer no futuro se o gerente não intervir. A seguir, Nixon apud Meredith (2003, 0. 345-346) apresenta um estudo de caso que mostra a forma de organização do sistema de controle do projeto. Unidade 3 gestao_de_projetos_ambientais.indb 123 123 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Cronograma e controle de custo para o Novo Parlamento da Austrália Mais de sete anos de construção, o novo Parlamento da Austrália em Camberra é realmente um conjunto de edifícios custando por volta de US$ 982 milhões! Concebido para ser um símbolo duradouro dos valores e expectativas da Austrália e uma fonte de orgulho para os seus cidadãos, o complexo irá consistir em 5.000 cômodos, 40.000 itens de mobiliário, 50.000 metros quadrados de trabalho em pedra, 7.350 portos e 170.000 metros quadrados de parede pré-fabricada. Para escavar o local, mais de um milhão de metros cúbicos de pedra foram movidos, e 170.000 metros cúbicos de concreto foram despejados para formar a fundação. No ponto mais movimentado, o complexo estava custando US$ 1,2 milhão por dia trabalhado. Dada a imensidão do projeto, os sistemas de informação para controlar seu projeto, construção e mobiliário foram igualmente extensos. Procedimentos foram inventados para planejamento, controle de custos, ofertas comerciais, princípio de contrato, desenho e amostras, aquisição, controle de suprimentos, administração de contratos, contas, administração geral e prevenção de acidentes. Somente na área de contratos, 540 contratos diferentes foram outorgados. E 20.000 desenhos com 750.000 impressões editados. Assim, sistemas computadorizados foram desenvolvidos para os dados associados com os contratos e convites, desenhos, requisições de informação, instruções de posição, propostas de mudança, desenhos de compra, registros de ativos, relatório de tempo, relatório de custo, controle orçamentário, pagamentos de contratos, taxas de consultores e reembolsáveis. O controle de tempo é baseado na monitoração em quatro níveis de detalhe, dando progressivamente mais detalhe de programação nos aspectos do projeto. Programas customizados foram incluídos para problemas ou exigências específicas. Além de relatórios e reuniões ajudaram a gerência a focalizar a atenção nas áreas de interesse. O controle de custo é baseado na filosofia de quase 80 por cento do custo são projetados, e apenas 20 por cento são devidos a variações de construção. Portanto, a atenção é focalizada em três pontos durante o processo de projeto: no começo, identificar alocações e desvios; no meio do caminho checar custos de novo; e de novo no fim. Ainda o controle de custo contínuo é necessário e o desempenho contra o orçamento é medido mensalmente. Previsões são também revistas a cada seis meses para checar quaisquer problemas à frente. Com tal atenção para o controle, os cidadãos da Austrália estão olhando adiante para o término de sua nova casa. 124 gestao_de_projetos_ambientais.indb 124 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais - Para concluir esta seção, ressaltamos ainda que embora exista uma variedade de ferramentas disponíveis, o controle do projeto é sempre exercido por pessoas que tem o objetivo de manter o plano, o orçamento e as entregas reais do projeto em congruência razoavelmente próxima com o que foi planejado. Na seção seguinte, você vai estudar sobre as últimas atividades do ciclo de vida do projeto, que constituem a fase de conclusão. Seção 5 – Encerramento do projeto Como acontece com todas as coisas, o encerramento vem para cada projeto. O momento em que o projeto termina deve ser decidido no começo do ciclo de vida, antes que o projeto seja iniciado. Neste sentido, o projeto pode ter seu tempo de duração ampliado ou encurtado, embora as alterações no ciclo de vida produzam impactos sobre o escopo do projeto e o papel da equipe. Ampliar ou diminuir o escopo do projeto significa alterar a quantidade de itens num lote de testes, eliminar ou fundir relatórios, rever e refazer os resultados de um experimento ou acrescentar um programa de treinamento ao final de um projeto. Alguns projetos podem ser encerrados antes do término porque fracassaram, outros porque a concorrência concluiu na frente. Uns projetos exigem prazo adicional ou redefinição de escopo. Em qualquer situação, devem ser analisadas as possibilidades de mudanças de percurso. Desta forma, segundo Meredith (2003), o projeto pode ser encerrado por extinção, quando é parado porque teve sucesso e alcançou os seus objetivos ou porque não teve sucesso ou foi substituído; por adição, quando apesar de terminado, é levado adiante pela equipe de projeto para uso na organização principal; ou por inanição, quando ele é parado por diminuição de orçamento. Unidade 3 gestao_de_projetos_ambientais.indb 125 125 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Considerando o ciclo de vida, ao final da fase de execução, o projeto passa para a fase de conclusão, que compreende a apresentação do produto, avaliação do produto e do projeto, encerramento administrativo e relatório final do projeto. Desta forma, todos os produtos definidos dentro do escopo devem ser apresentados e avaliados positivamente para que o projeto possa ser considerado bem-sucedido. O prazo, estipulado num regulamento ou contrato, deve ter sido respeitado ou as prorrogações devem ter sido autorizadas ou previstas. Todo projeto passa por diversas avaliações ao longo do ciclo de vida. Avaliar significa estabelecer valor. A avaliação que ocorre no encerramento do projeto tem finalidade educativa e fornece feedback para a administração. Por isso, deve sempre considerar o que foi planejado. Nesse sentido, a avaliação do projeto estima o progresso e o desempenho planejados ou comparados com o progresso e desempenho de outros projetos similares. Também apoia quaisquer decisões de gerenciamento exigidas para o projeto. Por isso, deve ser conduzida e apresentada em uma maneira e formato que assegure que todos os dados pertinentes foram considerados. A avaliação deve ter credibilidade aos olhos do grupo de gerenciamento para quem ela é realizada e também aos olhos da equipe de projeto em quem ela é realizada. Deve também ser construída e controlada com o projeto em si. A avaliação tem por objetivo verificar o que foi alcançado em relação às seguintes dimensões, segundo Meredith (2003): eficiência do projeto em se equiparar tanto ao orçamento quanto ao plano; satisfação do cliente, o que requer o preenchimento das necessidades do cliente, uso real pelo cliente, solução de um problema operacional maior e o desafio perene de satisfação; negócio direto, medido em termos de nível de sucesso comercial e fatia de mercado; 126 gestao_de_projetos_ambientais.indb 126 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais potencial futuro, o que se relaciona à possibilidade de abertura de novo mercado ou desenvolvimento de nova linha de produtos e serviços ou de uma nova tecnologia, habilidades e competências. Além disso, a avaliação também ajuda a atingir os objetivos do projeto e da organização principal, apresentando recomendações que podem auxiliar tanto projetos presentes quanto futuros. Nesse sentido, de acordo com Meredith (2003, p. 366) a avaliação possibilita: Identificar problemas mais cedo; clarear relações de desempenho, custo e tempo; melhorar o desempenho do projeto; localizar oportunidades para avanços tecnológicos futuros; avaliar a qualidade do gerenciamento do projeto; reduzir custos; acelerar o alcance de resultados; identificar erros remediá-los e evita-los no futuro; fornecer informação para o cliente; reafirmar o interesse da organização e o compromisso com o projeto. Além disso, a avaliação também permite benefícios para o projeto, dentre os quais, destacam-se os seguintes, conforme Meredith (2003, p. 366): Melhorar o entendimento das maneiras pelas quais os projetos podem ser de valor para a organização; melhorar os processos para organização e gerenciamento de projetos; fornecer um ambiente adequado no qual os membros de equipe de projeto trabalhem juntos e de maneira criativa; identificar forças e fraquezas organizacionais no pessoal relacionado com o projeto, gerenciamento, e técnicas e sistemas de tomada de decisão; identificar fatores de risco no uso dos projetos; melhorar a maneira como os projetos contribuem para o crescimento profissional dos membros da equipe do projeto; identificar pessoal de projeto que tem alto potencial para liderança gerencial. Assim, o processo de avaliação procura determinar se o problema original foi resolvido, se novos projetos são necessários e quais lições foram aprendidas, além de outras finalidades. Unidade 3 gestao_de_projetos_ambientais.indb 127 127 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Desta forma, segundo Maximiano (2009, p. 140), devem ser respondidas as seguintes perguntas na avaliação realizada no encerramento do projeto: Quais os objetivos do projeto? Que problemas pretendia resolver? Quais os resultados? Que problemas foram efetivamente resolvidos? Quais os fatores que contribuíram/ interferiram nos resultados? Os objetivos originais continuam válidos? Quais as dificuldades enfrentadas na administração deste projeto? Quais as conclusões? Quais as recomendações para os novos projetos? Também é necessário providenciar o encerramento administrativo das atividades do projeto internamente, dentro da organização principal. A verificação das providências administrativas de encerramento do projeto, tanto em relação ao projeto em si, quanto em relação à equipe do projeto, pode ser conduzida através de um checklist, segundo Menezes (2007, p. 213-214). Em relação ao projeto, devem ser feitos os seguintes questionamentos: Existem produtos pendentes?As certificações internas foram assinadas e recebidas? Existem comprometimentos internos pendentes? Todos os custos foram apropriadamente cobrados do projeto? As unidades de trabalho incompletas foram documentadas e justificadas? A gerência foi notificada quanto à disponibilidade do pessoal e das instalações do projeto? O plano do projeto foi arquivado com todos os dados de suporte? Os excedentes de material do projeto foram administrados? Foi obtido acordo com o proprietário do projeto sobre a disposição dos produtos restantes? As certificações e autorizações externas foram assinadas e aprovadas? Os fornecedores foram notificados quanto a compromissos pendentes? Estão todas as partes cientes do encerramento do projeto? As instalações do projeto foram fechadas? Os procedimentos de auditoria e manutenção foram conduzidos? Ainda segundo Menezes (2007, p. 213-214), em relação à equipe do projeto, devem ser feitos os seguintes questionamentos: 128 gestao_de_projetos_ambientais.indb 128 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais As preocupações da equipe do projeto referentes a empregos futuros foram abordadas? A equipe está dedicada a manter os compromissos restantes do projeto? Ainda existem fatores de motivação presentes para as tarefas e obrigações restantes? As preocupações referentes à identidade da equipe foram abordadas? O pessoal foi recolocado ou notificado da metodologia de realocação? Então sendo feitos esforços para assegurar que o interesse do cliente permaneça atendido e que as atitudes e percepções referentes ao projeto permaneçam estáveis? As questões da transferência de pessoal estão sendo abordadas com o cliente do projeto? O pessoal-chave e o cliente estão sendo notificados sobre o status do projeto? Existe uma metodologia de comunicação para manter as relações entre o cliente e os gerentes de projeto? Desta forma, o encerramento do projeto envolve atividades de ordem administrativa, segundo Maximiano (2009, p. 139), dentre as quais, destacam-se: Assinatura pelo cliente do atestado de conformidade, ou confirmação de realização do projeto, que encerra oficialmente o contrato. Apresentação dos relatórios de atividades e despesas e dos documentos comprobatórios. Encerramento das contas e preparação de um balanço. Realização de auditoria nas contas, se o cliente pedir, sendo que esta auditoria consiste no exame cuidadoso do gerenciamento do projeto, que considera metodologia, procedimentos, registros, propriedades, orçamentos, gastos e grau de conclusão. Desmobilização dos integrantes remanescentes da equipe do projeto e sua disponibilização outros projetos, bem como encerramento da participação do gerente de projeto. O relatório final é sempre elaborado no final de um projeto. Não se trata de uma avaliação, mas é a história do projeto. Ele é uma crônica da vida e dos tempos do projeto, um compêndio do que deu certo e do que deu errado, de quem serviu o projeto em que capacidade, do eu foi feito pra criar a substância do projeto, e de como ele foi gerenciado. Unidade 3 gestao_de_projetos_ambientais.indb 129 129 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Esse relatório deve buscar informações na documentação do projeto e constitui a documentação final, devendo conter, segundo Menezes (2007), os seguintes itens: Avaliação dos documentos usados no acompanhamento do projeto. Avaliação do processo de gerenciamento do projeto, incluindo as reuniões, os trabalhos interativos e a sequência das ações. Quantificação e atingimento dos objetivos. Como foram geridos os riscos e quais os investimentos realizados e benefícios colhidos. Custos incorridos e maiores desvios. Formação da equipe do projeto, mudanças, relacionamentos, envolvimentos e comprometimentos. Ações e documentos que contribuíram com o projeto, processos utilizados, desenvolvidos ou aperfeiçoados. Aquisição ou desenvolvimento de tecnologias. Documentos legais necessários. O Relatório Final do Projeto deve estar configurado em um único documento, seja físico, eletrônico, o qual possa ser recuperado em necessidades futuras. Além da preservação dos registros do projeto, deve incorporar a experiência do que foi aprendido, incluindo comentários sobre: o desempenho do projeto, o desempenho administrativo e a estrutura organizacional. O estudo de caso apresentado por Baker apud Meredith (2003, p. 390) mostra uma situação de encerramento de um projeto antes de ser concluído. Vale a pena a sua leitura! 130 gestao_de_projetos_ambientais.indb 130 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Terminando o Projeto do Super Colisor Supercondutivo Em 19 de outubro de 1993, o Congresso tirou da tomada o projeto do Super Colisor Supercondutivo (SCS), finalizando onze anos de trabalho com um custo maior que 2 bilhões de dólares e deixando 2.000 pessoas sem trabalho. O objetivo do SCS planejado de 11 bilhões de dólares era acelerar partículas subatômicas dentro de uma câmara circular subterrânea a 54 milhas para quase a velocidade da luz e esmagá-las juntas em energias de 40 trilhões de volts eletrônicos. Os benefícios para a sociedade destes experimentos não eram claros, algumas pessoas mantendo que eles poderiam ser enormes, mas outras, incluindo os congressistas, estavam menos seguras. O projeto também sofreu uma crise de identidade. Não estava claro se ele era par ser o primeiro americano em ciência básica ou um projeto científico mundial, com fundo nos primeiros estágios de um bilhão de dólares de um compromisso com outras nações. Apesar dos custos do SCS terem inflado a razão principal por que ele foi terminado foi que ele perdeu seu apoio político. Apesar dos custos do SCS terem inflado a razão principal por que ele foi terminado foi que ele perdeu seu apoio político. Apesar dos cientistas e defensores do SCS terem contado com boa vontade entre universidades, escolas e encontros científicos, os benefícios potenciais do projeto nunca alcançaram a administração Clinton, em que ele gozava apenas de um apoio morno na melhor das hipóteses. Quando um déficit de 4 trilhões de dólares no orçamento pereceu provável, o projeto do SCS foi sacrificado. - Esta unidade conclui as fases do ciclo de vida do projeto. A unidade seguinte tratará da elaboração de projetos ambientais. Unidade 3 gestao_de_projetos_ambientais.indb 131 131 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Síntese Nesta unidade, você aprendeu sobre as atividades desenvolvidas nas fases de execução e conclusão do projeto. O processo de execução do projeto consiste em realizar o trabalho planejado, o que envolve o dispêndio de energia física, intelectual e social. Para atingir os objetivos do projeto é preciso realizar atividades que consomem recursos, que por sua vez determinam os custos do projeto. A principal ferramenta para a administração dos prazos é o cronograma e dos custos e o orçamento. Produto, prazos e custos são elementos principais do plano e do gerenciamento de um projeto. O cronograma define quando iniciar e terminar das atividades do projeto, o que define a programação das tarefas do projeto no tempo. As tarefas podem ser listadas através da Estrutura de Desdobramento de Trabalho (EDT). Para realizar as atividades, é preciso usar recursos. Desta forma, primeiro se faz a lista de tarefas; em seguida, a previsão de recursos. No plano do projeto, deve-se definir o custo dos recursos necessários para assegurar a realização do projeto. A definição do custo envolve três etapas interdependentes: planejamento de recursos, estimativa de custos e elaboração do orçamento. A monitoração do projeto consiste em assegurar que todas as partes interessadas tenham disponíveis, em tempo oportuno, as informações necessárias para exercer o controle efetivo do projeto, que é o ato de redução da diferença entre o plano e a realidade e é focado em três elementos: desempenho, custo e tempo. Considerando o ciclo de vida, ao final da fase de execução, o projeto passa para a fase de conclusão, que compreende a apresentação do produto, avaliação do produto e do projeto, encerramento administrativo e relatório final do projeto. 132 gestao_de_projetos_ambientais.indb 132 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Atividades de autoavaliação Ao final de cada unidade, você realizará atividades de autoavaliação. O gabarito está disponível no final do livro-didático. Esforce-se para resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, você estará promovendo (estimulando) a sua aprendizagem. 1) Após ler o estudo de caso de Ingram apud Meredith (2003, p. 310): Sucesso através do valor agregado na Texas Instruments, apresentado na Seção 3 desta unidade, responda os questionamentos propostos pelo autor. a) Não é arbitrária a redução de orçamento disponível para tarefas perigosas? Qual foi o provável pensamento estratégico da ViewStar neste caso? b) Qual seria a motivação de uma equipe de projeto, que imediatamente fica para trás em relação à programação? Unidade 3 gestao_de_projetos_ambientais.indb 133 133 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina 2) Após a leitura do estudo de caso de Baker apud Meredith (2003, p. 390): Terminando o projeto do super Colisor supercondutivo, apresentado na Seção 5 desta unidade, responda os questionamentos propostos pelo autor. a) Quais das várias formas de encerramento ocorreu no estudo de caso? b) Como a leitura desta unidade se relaciona com esta decisão de término? 134 gestao_de_projetos_ambientais.indb 134 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Saiba mais Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, você poderá pesquisar os seguintes livros: ESTEVES, Paulo César Leite. Elaboração e análise de projetos: livro didático. Palhoça, UnisulVirtual, 2006. FACCIONI FILHO, Mauro. Gerência de projetos: livro didático. Palhoça: UnisulVirtual, 2007. VERZUH, Eric. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000. XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2006. Unidade 3 gestao_de_projetos_ambientais.indb 135 135 28/02/12 09:12 gestao_de_projetos_ambientais.indb 136 28/02/12 09:12 UNIDADE 4 Elaboração de projetos ambientais Objetivos de aprendizagem Conhecer as propostas de projetos ambientais. 4 Elaborar projeto de pesquisa dentro da área ambiental. Seções de estudo gestao_de_projetos_ambientais.indb 137 Seção 1 Viabilização de projetos ambientais Seção 2 Elementos de caracterização do projeto ambiental Seção 3 Elementos de implementação do projeto ambiental Seção 4 Introdução ao Trabalho de Conclusão de Curso Seção 5 Elaboração de projeto de pesquisa 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Para início de estudo Nesta unidade, você vai aprender sobre a elaboração de projetos ambientais, principalmente sobre a viabilização e as etapas do projeto. Além disso, você vai conhecer as principais questões sobre Trabalho de Conclusão de Curso, como, também, aprender sobre a elaboração de projetos de pesquisa que podem ser desenvolvidos na área ambiental. Seção 1 – Viabilização de projetos ambientais O mundo presencia uma corrente necessária e cada vez maior de ações voltadas à proteção ambiental. Políticas de promoção da proteção e preservação ambiental se tornaram vitais e se colocam como a única condição possível para a garantia do futuro das gerações. Neste sentido, esforços coletivos procuram iniciar uma nova era no que diz respeito ao tratamento das questões mundiais relacionadas ao meio ambiente. Todo projeto nasce do desejo de transformar determinada realidade. É o produto inicial de uma ideia para solucionar uma questão específica. Para ser bem sucedido, o projeto deve ser bem elaborado. Isso significa que também os projetos ambientais devem conter o maior detalhamento possível das atividades propostas, para revelar aos interessados o que se propõe fazer, por que deve ser feito e quais as possibilidades de se obter os resultados desejados. Entretanto, muitos projetos ambientais são concebidos como se não existisse ligação entre a sociedade e o ambiente natural, o que é um equívoco, porque a natureza é provedora dos recursos necessários para existência da vida em todas suas formas. 138 gestao_de_projetos_ambientais.indb 138 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Por outro lado, algumas instituições, públicas, privadas e não governamentais já consideram a necessidade de preservar as pessoas no seu ambiente. Neste sentido, compreender a importância da proteção do meio ambiente constitui uma mudança do comportamento social, que é um fator primordial para o sucesso em projetos ambientais. Muitos projetos obrigam comunidades inteiras a mudar hábitos e cultura e se adaptar a uma nova realidade, de um dia para o outro. Provavelmente, os idealizadores destes projetos não vivem a realidade local, mas acreditam que o estabelecimento de novas regras podem resolver os problemas de forma fragmentada do contexto social. Nestes casos, geralmente, estes projetos geram revolta que ameaça a continuidade dos mesmos. Um bom projeto ambiental deve começar a partir do comprometimento e da participação da comunidade local, que precisa entender a conservação daquele determinado ambiente como algo importante para melhorar a qualidade de vida e garantir o desenvolvimento sustentável. Mesmo que seja um processo lento, as decisões devem sempre ser tomadas em conjunto e as iniciativas devem partir da própria comunidade, que é a maior interessada nos resultados que serão produzidos. Deve-se discutir com a comunidade, ouvir as necessidades das pessoas e incentivar o aparecimento de novas ideias. A comunidade precisa entender a necessidade de mudança de seus hábitos e buscar novas alternativas para suas carências e costumes, tornando-se aliada na conservação do ambiente. Nesse sentido, deve-se integrar o homem ao ambiente e não excluí-lo. (ARAUJO JUNIOR, 2009). Um projeto ambiental bem elaborado contribui para obter aprovação e captar recursos e, ao mesmo tempo, é mecanismo de trabalho e subsídio para o planejamento, a implantação e o gerenciamento de suas próprias etapas. Mas o que é um projeto ambiental? Unidade 4 gestao_de_projetos_ambientais.indb 139 139 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Você já participou de um projeto ambiental? Então, leia as notícias apresentadas a seguir e reflita sobre o que você pode fazer para contribuir com o meio ambiente. Estudantes recolhem pilhas para reciclagem em projeto ambiental Estudantes e servidores do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Goiás iniciaram um projeto de preservação ambiental — Reciclagem em Prol da Aprendizagem — inédito no município de Jataí. A atividade é realizada em parceria com empresas de construção civil. O projeto prevê a troca de três pilhas ou baterias usadas por um cupom, com o qual estudantes e servidores concorrerão a um computador portátil. A campanha se encerra nesta sexta-feira, dia 3, quando haverá o sorteio do prêmio. A coleta do material é feita no próprio campus, enquanto as empresas parceiras fazem o transporte do lixo recolhido e o encaminham para as empresas de reciclagem. Até agora, foram recolhidas mais de seis mil unidades de material reciclável — a expectativa é chegar a dez mil. Após o sorteio, o coletor de pilhas e baterias usadas ficará definitivamente no campus para continuidade do trabalho. “A ideia é que o projeto se estenda a outras instituições de ensino da região e se formem parcerias entre o poder público e o privado”, afirma o professor Carlos Cezar da Silva, da Coordenação de Escola-Empresa, Pesquisa e Extensão do campus. O trabalho faz parte de projeto de extensão realizado por professores e estudantes, com apoio da direção-geral do campus de Jataí. Fonte: BRASIL. Ministério da Educação. Estudantes recolhem pilhas para reciclagem em projeto ambiental. Assessoria de Imprensa da Setec, 02 Jul 2009. Disponível em: http://portal.mec. gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=138 43:estudantes-recolhem-pilhas-para-reciclagem-em-projetoambiental&catid=209. Acesso em: 03 jul 2009. Projeto Catadores de Esperança recebe prêmio A Pastoral da Ecologia de Marataízes/Projeto Catadores de Esperança recebeu o Prêmio TOP Socioambiental da Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil do Espírito Santo. Esse prêmio é regido pelo conceito de responsabilidade social, iniciativa de caráter exclusivamente socioambiental e sem fins lucrativos, que tem como objetivo premiar anualmente os melhores programas, ações, trabalhos e resultados de ação social, ambiental e cultural, em benefício do bem-estar 140 gestao_de_projetos_ambientais.indb 140 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais comunitário e desenvolvimento sustentáveis, desenvolvidos por empresas, fundações e associações da iniciativa pública, privada e do terceiro setor no Estado do Espírito Santo. O evento de entrega do Prêmio foi realizado em Vitória, dia 30 de junho e contou com a presença de diversas autoridades e representantes de projetos que também receberam prêmio. O Projeto Catadores de Esperança é desenvolvido pela Pastoral da Ecologia de Marataízes, apoiado pela Petrobrás e está implantando a coleta seletiva em Marataízes, tendo como objetivo de divulgar e sensibilizar as pessoas para o problema ambiental e social do lixo, incentivando-as a mudarem hábitos e atitudes, a repensarem as atividades diárias, contribuindo para melhoria de vida e das condições de trabalho dos catadores de materiais recicláveis, reavaliar os hábitos de consumo e adotar comportamentos ambientalmente corretos. Com as ações, deve-se reduzir o desperdício, reutilizar materiais, diminuir o volume de resíduos nos lixão, contribuir para a preservação do meio ambiente e acima de tudo ser solidário e ter mais responsabilidade social e ambiental. Os agentes e voluntários da Pastoral da Ecologia de Marataízes, acreditam que a educação ambiental é um dos instrumentos mais importantes para promover as mudanças necessárias no ambiente em que vivemos e que o estabelecimento de parcerias, a revisão de valores, a promoção da solidariedade entre as pessoas e do amor e respeito à natureza, é um o caminho para uma vida mais digna e mais feliz. Fonte: BRUMANA, José Rubens. Projeto Catadores de Esperança recebe prêmio. Portalmaratimba, 03 Jul 2009. Disponível em: http://www.portalmaratimba.com/noticias/news. php?codnot=253710. Acesso em: 03 jul 2009. Para se desenvolver um projeto ambiental, não existe um roteiro específico, mas diversos modelos e, geralmente, são estabelecidos por quem irá financiar ou apoiar o projeto. Cada roteiro corresponde às exigências específicas do agente financiador, dos apoiadores, ou de ambos, que pretendem conhecer a capacidade do proponente de elaborar, implantar e administrar um projeto, de reunir as informações pertinentes e atender às solicitações de maneira clara e precisa. Unidade 4 gestao_de_projetos_ambientais.indb 141 141 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Entretanto, existem determinados itens que são necessários à apresentação de um projeto ambiental e se referem aos elementos de caracterização e implementação do projeto ambiental. Neste sentido, um projeto ambiental deve contemplar a definição dos seguintes elementos, de acordo com São Paulo (2005): apresentação, problema, justificativa, objetivos, público-alvo, metas, metodologia, avaliação, indicadores de resultados, equipe do projeto, parceiros, comunicação do projeto, tipos de recursos, fontes de financiamento, orçamento, cronograma de atividades e de desembolso. Os elementos de caracterização são aqueles que se referem ao problema que deve ser resolvido, às razões que devem ser consideradas para resolver esses problemas, os objetivos, a metodologia e as formas de avaliação e medição dos resultados do projeto. Os elementos de implementação são aqueles definidos a partir dos objetivos e da metodologia do projeto, ou seja, são os elementos que possibilitam a execução do projeto, portanto, referem-se às pessoas, aos parceiros, à comunicação, aos recursos, aos custos e aos prazos que serão envolvidos no projeto. - Nesta seção, você estudou sobre os aspectos conceituais de projetos ambientais. Na próxima seção, você conhecerá os elementos que caracterizam um projeto ambiental. Seção 2 – Elementos de caracterização do projeto ambiental O processo de elaboração do projeto ambiental que se refere aos elementos de caracterização do projeto são constituídos por 9 etapas, a citar: apresentação, problema, justificativa, objetivos, público-alvo, metas, metodologia, avaliação e indicadores de resultados do projeto. A seguir, você vai conhecer mais detalhes sobre cada uma dessas etapas. 142 gestao_de_projetos_ambientais.indb 142 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Apresentação Deve-se contar a história de quem está apresentando a proposta do projeto: quando surgiu, o que motivou sua criação; quais são seus objetivos, área de atuação e experiências na área; quais as parcerias anteriores, os apoios e financiamentos obtidos em outros projetos; o que demonstra a credibilidade, reputação e legitimidade do proponente. Problema Deve-se caracterizar o cenário do problema, de forma clara e objetiva, de modo a aproximar os interessados à realidade em que o projeto se encontra. Por isso, devem-se apresentar as informações gerais sobre o público-alvo e suas condições de vida, os problemas ambientais existentes e os grandes desafios a serem superados, com o objetivo de mostrar a importância e a necessidade do projeto. Justificativa Trata-se de fundamentar por que fazer o projeto, descrevendo-se as razões pelas quais ele deve ser realizado e como trazer impactos positivos para a qualidade do meio ambiente. É preciso destacar os problemas ambientais que serão abordados, a eficácia das ações previstas e de que forma contribuirão para transformar a realidade. Objetivos e metas Trata-se de apresentar o que se pretende fazer. Este é o momento de definir o que se quer realizar. O objetivo geral demonstra de forma ampla os benefícios que devem ser alcançados com a implantação do projeto. Os objetivos específicos consistem nas ações que possibilitam alcançar o objetivo geral. As metas consistem nas ações necessárias para alcançar cada um dos objetivos específicos. Elas são sempre quantificadas e realizadas em determinado período de tempo. Público-alvo Deve-se dizer quem são os beneficiários do projeto, através de uma definição clara, considerando-se a faixa etária, o grupo so cial que esse público representa e sua situação socioeconômica, entre outros. Unidade 4 gestao_de_projetos_ambientais.indb 143 143 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Metodologia A metodologia explica como fazer, definindo o caminho a ser percorrido pelas etapas do projeto. Esclarece os referenciais teóricos que norteiam o trabalho e os métodos a serem utilizados para alcançar os objetivos Avaliação e indicadores de resultados A avaliação tem por objetivo verificar o que mudou e deve acontecer de forma constante e periódica durante todo o ciclo de vida do projeto. Pode ser interna, quando realizada pelos próprios membros da instituição; externa, quando os avaliadores não são vinculados à instituição; ou mista quando inclui avaliadores internos e externos. O plano de avaliação pode constituir-se de diferentes etapas, que variam de acordo com as exigências do agente financiador ou dos apoiadores. Entretanto, as mais usuais são, segundo São Paulo (2005): A avaliação de resultado consiste em verificar o cumprimento dos objetivos e das metas estabelecidas, no período de tempo previsto. Normalmente, a avaliação inclui uma visita ao local do projeto, a verificação dos relatórios técnicos e fotográficos, listas de presença das reuniões realizadas e um olhar atento sobre o material gerado, como fotos, documentos, material instrucional e de comunicação, entre outros itens. A avaliação de conteúdo é um método de análise, descrição e sumarização das tendências verificáveis em documentos escritos, tais como: minutas ou memórias de reuniões, publicações, artigos de jornal, relatórios anuais, transcrições de grupos, entrevistas e outros documentos similares. A análise pode ter uma abordagem qualitativa ou quantitativa. A avaliação do processo é uma análise da forma como o projeto é conduzido e procura verificar a eficiência do método de trabalho empregado para atingir os objetivos. A avaliação identifica a coerência, a qualidade e a viabilidade das técnicas e instrumentos pedagógicos utilizados durante o projeto. 144 gestao_de_projetos_ambientais.indb 144 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais A avaliação de impacto refere-se aos impactos sociais e ambientais que os objetivos propostos causaram na área do projeto e às transformações comportamentais percebidas no público-alvo e/ou na comunidade. Esta avaliação se refere às questões culturais e à mudança de valores e novas atitudes. É recomendável que o processo de avaliação proposta seja permanente e contemple formas participativas de avaliação, que não incluam somente a equipe do projeto, mas seus beneficiários, parceiros e financiadores. Deve-se, também, definir como medir os resultados. Os indicadores são instrumentos de medida, que verificam se os resultados propostos foram alcançados. Destacam-se, entre vários tipos, os indicadores quantitativos ou objetivos, que medem os resultados de forma numérica e pragmática, e os indicadores qualitativos ou subjetivos, em geral perceptíveis sensorialmente, que refletem resultados dificilmente mensuráveis. - Na seção seguinte, apresentam-se as demais etapas de elaboração do projeto que dizem respeito à definição da equipe, parceiros, comunicação, recursos, orçamento e cronograma de atividades e de desembolso, ou seja, os elementos de implementação do projeto ambiental. Seção 3 – Elementos de implementação do projeto ambiental Conhecidas as etapas do processo de elaboração do projeto ambiental, ou seja, os elementos de caracterização do projeto abordados na seção anterior, agora chegou o momento de conhecer as demais etapas de elaboração do projeto, referentes aos elementos necessários à sua implementação, tais como: equipe, parceiros, comunicação do projeto, tipos de recursos, fontes de financiamento, orçamento e cronograma de atividades e de desembolso. Unidade 4 gestao_de_projetos_ambientais.indb 145 145 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina A seguir, você vai conhecer mais detalhes sobre cada uma dessas etapas. Equipe de trabalho Devem-se definir quais são os profissionais necessários para o desenvolvimento do projeto, pessoal administrativo, técnico, consultores e gerentes. A equipe técnica deve ser multidisciplinar, com talentos que se complementam e especificidades técnicas que contribuam para implementação das ações do projeto. O gerente de projeto deve possuir as habilidades e competências necessárias ao cargo, uma vez que será responsável pelo cumprimento dos prazos e compromissos estabelecidos, como também, pela gestão dos procedimentos e dos resultados relativos à proposta apresentada e, ainda, pela garantia da sustentabilidade do projeto. O gerente de projeto deve estar apto a utilizar ferramentas de avaliação e planejamento participativo contínuo, que favoreçam o envolvimento e compromisso da equipe, e o redirecionamento de estratégias, quando se fizer necessário. O agente financiador ou apoiadores devem ficar seguros que o proponente tem iniciativa e criatividade capazes de dar continuidade ao projeto depois de implantado, viabilizando recursos de outras fontes, articulando parcerias ou participando de redes de cooperação. É interessante a contratação de pessoas do local, pois elas podem contribuir para a abertura de canais de comunicação com a comunidade e a instituição envolvida, garantindo o olhar local sobre o problema e suas possíveis soluções. Estes monitores locais, ao serem capacitados nas técnicas e métodos da organização proponente, podem ser grandes instrumentos de difusão e permanência do conhecimento gerado pelo projeto, contribuindo para a sustentabilidade de suas ações. 146 gestao_de_projetos_ambientais.indb 146 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Os parceiros Deve-se definir quem são os parceiros, aqueles que facilitarão a implementação das etapas do projeto e possibilitarão sua continuidade, o nascimento de novas ideias e a criação de novos projetos. Esses parceiros, que podem ser instituições ou pessoas, geralmente, estão interligados em redes de relacionamento, continuamente trocando ideias para construir uma ação ambiental. A comunicação A comunicação conta a história do projeto, indicando os meios pelos quais o projeto mobilizará a comunidade envolvida e divulgará suas ações. A comunicação serve para transmitir a todos, direta ou indiretamente, o que está sendo feito, as dificuldades encontradas, os resultados alcançados, servindo também para estimular a adesão de novas parcerias e apoios. Os recursos e as fontes de financiamento Os recursos materiais, humanos e financeiros necessários possibilitam suprir as necessidades de um projeto. As fontes de recursos podem ser nacionais ou internacionais, públicas ou privadas, segundo São Paulo (2005). As fontes de recursos nacionais decorrem de instituições, empresas e órgãos públicos e privados situados dentro do país, enquanto que as fontes internacionais se referem às doações e migração de recursos internacionais públicos ou privados para en tidades de países em desenvolvimento mais carentes. Os recursos públicos podem ser municipais, estaduais ou federais e são classificados nos seguintes tipos: recursos a fundo perdido, linhas de crédito e incentivos fiscais. Os recursos a fundo perdido são aqueles que não precisam ser reembolsados e não têm custos, normalmente alocados nos fundos nacionais, estaduais ou municipais, como o Fundo Nacional de Meio Ambiente; Fundo Estadual de Recursos Hídricos, entre outros. As regras e os critérios são preestabelecidos e a oferta dos recursos pode estar disponível por períodos contínuos ou mediante processos de seleção. Unidade 4 gestao_de_projetos_ambientais.indb 147 147 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina No primeiro caso, a obtenção do recurso dependerá da iniciativa da entidade ou consórcio de entidades para elaborar e apresentar uma proposta de financiamento a determinado fundo. No segundo caso, os recursos são colocados à disposição, conforme a necessidade do contratante do projeto. O meio normalmente utilizado são os editais de licitação. As linhas de crédito com juros subsidiados são oferecidas por agentes financeiros, tais como o Banco Nacional de Desenvolvimento Social, com juros menores que os de mercado, podendo ter, em alguns casos, parte do valor destinado a fundo perdido. Os incentivos fiscais são oferecidos pelo governo à iniciativa privada sob a forma de dedução de impostos e não se apresentam como uma forma direta de captação, mas sim como benefício fiscal. Os recursos privados são aqueles oriundos das mais diversas instituições, tais como, empresas, associações e fundações. As empresas que financiam projetos ambientais contribuem para melhorar as condições de vida das comunidades e valorizam sua imagem perante os clientes e consumidores. As associações têm desempenhado papel importante na trajetória de fortalecimento dos movimentos sociais e na formação e consolidação de muitas organizações da sociedade civil dirigidas para a transformação social. As fundações são instituições de origem empresarial, ou de outras entidades privadas, criadas com a finalidade de executar ou financiar projetos sociais, ambientais e culturais voltados para o desenvolvimento e o bem-estar social. Podem ser nacionais ou estrangeiras e quando financiam projetos geralmente possuem linhas de financiamento bem definidas e modelos específicos de elaboração de projetos. Orçamento O orçamento indica quanto vai custar o projeto, definindo todos os recursos necessários e a estimativa total dos custos. Às vezes é preciso adequar os custos às exigências do agente financiador. 148 gestao_de_projetos_ambientais.indb 148 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Cronograma de atividades e de desembolso Deve-se indicar quando e o que será feito para executar o projeto. No cronograma de atividades define-se o período de duração do projeto e como o conjunto das ações propostas se distribui no tempo. Se o período proposto for muito longo, a própria revisão do cronograma pode ser prevista como uma atividade. O desembolso dos recursos financeiros aprovados não é liberado pelo agente financiador ou pelos apoiadores de uma única vez, pois depende da apresentação de um cronograma de desembolso. Na maioria dos casos, o desembolso está vinculado à comprovação do cumprimento de metas e do uso adequado dos recursos por meio de prestação de contas da etapa em curso. - Agora, que você já aprendeu sobre gestão de projetos e elaboração de projetos ambientais, vamos estudar sobre os projetos de pesquisa que podem ser desenvolvidos na área do meio ambiente e elaborados por você e seus colegas de curso. Nesta unidade, com o conteúdo das seções 1, 2 e 3 você conheceu sobre a elaboração de projetos ambientais. A seguir, com as próximas seções, você vai estudar alguns aspectos relacionados ao Trabalho de Conclusão de Curso e, também, vai conhecer os elementos necessários à elaboração de um projeto de pesquisa voltado para o meio ambiente. Unidade 4 gestao_de_projetos_ambientais.indb 149 149 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Seção 4 – Introdução ao Trabalho de Conclusão de Curso Nas unidades anteriores, você aprendeu sobre a gestão de projetos e, a partir desse estudo, fica fácil definir projeto. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único, e que requer tarefas, recursos, prazos e custos, principalmente. Sendo único, é planejado, financiado e administrado como uma atividade diferente do trabalho de rotina da organização, o que requer planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas, que permitem alcançar com êxito os objetivos estabelecidos. Existem muitos tipos de projetos e projetos realizados em todas as áreas de conhecimento e em todos os setores da economia. Entretanto, o foco desta disciplina são os projetos na área do meio ambiente. O que é um Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)? O Trabalho de conclusão de curso é um estudo que tem por objetivo oportunizar um momento de revisão, aprofundamento, sistematização e integração de conteúdos, visando levar o acadêmico a definir e aprimorar os conhecimentos adquiridos no decorrer do Curso. Todo Trabalho de Conclusão de Curso constitui-se de algumas etapas, como as seguintes: elaboração do projeto de pesquisa; desenvolvimento do projeto; redação e apresentação dos resultados; e avaliação. - Vamos, então, conhecer melhor cada uma dessas etapas do TCC. O projeto de pesquisa será detalhado na seção 5. O projeto de pesquisa é o documento que explica as ações a serem desenvolvidas ao longo do processo de pesquisa, possibilitando o planejamento de todas as atividades inerentes à pesquisa, segundo Gil citado por Leonel e Motta (2007). 150 gestao_de_projetos_ambientais.indb 150 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais O desenvolvimento do projeto compreende a execução das atividades definidas no projeto de pesquisa. A redação e apresentação dos resultados são descritos no trabalho final, onde são apresentadas as atividades realizadas e os resultados alcançados com o desenvolvimento do projeto, bem como um comparativo entre o que foi planejado e o que foi executado. Trata-se de uma produção acadêmica que pode ser apresentada em forma de um trabalho científico, a qual, geralmente, costuma ser artigo científico, monografia ou relatório técnico-científico. O artigo científico é um trabalho completo em si mesmo, mas com dimensão reduzida. De acordo com Koche apud Leonel e Motta (2007, p. 165), “o artigo é a apresentação sintética, em forma de relatório escrito, dos resultados de investigações ou estudos realizados a respeito de uma questão”. A monografia é um estudo baseado em apenas um assunto, mas, realizado com profundidade e conforme métodos científicos de pesquisa. Segundo Leonel e Motta (2007, p. 179), o relatório técnico-científico é um documento que relata formalmente os resultados ou progresso obtido em uma investigação, descrevendo de maneira minuciosa a situação de um problema técnico ou científico. Independente da forma de apresentação do trabalho científico, o Trabalho de Conclusão de Curso deve ser elaborado dentro dos parâmetros e normas da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), como também, dentro dos moldes de realização de trabalhos acadêmicos e/ou científicos estabelecidos pelo curso. Além disso, como qualquer trabalho científico, deverá ser composto das seguintes partes, algumas obrigatórias, outras opcionais, conforme quadro 4.1: Unidade 4 gestao_de_projetos_ambientais.indb 151 151 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Estrutura Pré-Textuais Textuais Pós-textuais Elementos Capa (obrigatório) Folha de rosto (obrigatório) Errata (opcional) Folha de aprovação (obrigatório) Dedicatória (opcional) Agradecimentos (opcional) Epígrafe (opcional) Resumo em português (obrigatório) Resumo em língua estrangeira (obrigatório) Sumário (obrigatório) Lista de ilustrações (opcional) Lista de abreviaturas e siglas (opcional) Lista de símbolos (opcional) Introdução Desenvolvimento Conclusão Referências bibliográficas (obrigatório) Apêndice (opcional) Anexo (opcional) Glossário (opcional) Quadro 4.1 - Elementos do relatório final do Trabalho de Conclusão de Curso Fonte: Elaborado pela autora. Como os elementos textuais devem ser desenvolvidos em um trabalho científico? Os elementos textuais deverão ser desenvolvidos da seguinte forma: A introdução deve conter a área de conhecimento, o tema e o problema de pesquisa ou da observação desenvolvida, os objetivos gerais e específicos, a contribuição e a relevância do estudo, os procedimentos metodológicos da pesquisa ou da observação e as limitações do estudo. O desenvolvimento deve apresentar a fundamentação teórica, a caracterização da instituição/local onde foi desenvolvido o projeto, o relatório das atividades realizadas e as proposições resultantes da análise dos dados obtidos em campo. 152 gestao_de_projetos_ambientais.indb 152 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais A conclusão consiste na exposição das considerações finais sobre a realização do projeto, bem como as recomendações que o acadêmico achar pertinente ao tema abordado. A avaliação do Trabalho de Conclusão de Curso consiste na verificação do aproveitamento do acadêmico na elaboração e desenvolvimento do projeto e do trabalho científico. - Nesta seção, você estudou sobre os aspectos conceituais de projeto de pesquisa, bem como conheceu os seus elementos principais. Na próxima seção, você vai estudar como elaborar um projeto de pesquisa. Seção 5 – Elaboração de projeto de pesquisa A pesquisa não é pura coleta de dados, mas um conjunto de ações orientadas por metas e estratégias a serem atingidas, com o objetivo de encontrar respostas para um determinado problema, de acordo com Leonel e Motta (2007, p. 169). O projeto de pesquisa apresenta os parâmetros conforme os quais se desenvolverão as atividades práticas. Neste sentido, a elaboração de um projeto de pesquisa na área ambiental tem por finalidade preparar o futuro profissional para atuação no meio ambiente e possibilitar a oportunidade de elaboração de uma pesquisa e a formulação de um trabalho científico. O projeto de pesquisa segue também as normas estabelecidas pelo curso, como também, os parâmetros da ABNT. Geralmente, encontram-se vários modelos de roteiro de projeto de pesquisa na literatura da Metodologia Científica e da Pesquisa. Independentemente do modelo, o projeto de pesquisa inclui a introdução, a revisão bibliográfica, os procedimentos metodológicos, o cronograma, o orçamento, as referências, os anexos e os apêndices. Unidade 4 gestao_de_projetos_ambientais.indb 153 153 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Para facilitar o seu estudo, apresenta-se um modelo, que não deve ser entendido como único e absoluto, mas deve ser compreendido como um roteiro que possibilita o entendimento sobre os elementos que devem ser considerados na elaboração de um projeto de pesquisa, conforme quadro 4.2. Modelo de Roteiro de Elaboração de Projeto de Pesquisa 1. INTRODUÇÃO 1.1. Exposição do tema 1.2. Problematização 1.3. Justificativa 1.4. Objetivos 1.5. Hipóteses 1.6. Definição dos conceitos operacionais 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1. Tipo de pesquisa 3.2. Delimitação do universo de pesquisa 3.3. Procedimentos para coleta de dados 3.4. Tratamento dos dados 3.5. Limitações da pesquisa 4. CRONOGRAMA 5. ORÇAMENTO REFERÊNCIAS ANEXOS APÊNDICES Quadro 4.2 - Elementos de elaboração do projeto de pesquisa Fonte: Elaborado pela autora. Com base no modelo apresentado, acompanhe, no quadro 4.3, o significado e as ações a serem desenvolvidas em cada uma dessas etapas do projeto de pesquisa. 154 gestao_de_projetos_ambientais.indb 154 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais 1. INTRODUÇÃO 1.1. Exposição do Tema A indicação do tema deve expressar o assunto da pesquisa e sua delimitação significa identificar a abrangência do estudo. Trata-se de estabelecer os limites extensionais e conceituais do tema, pois um tema muito abrangente pode implicar no risco de se perder o domínio ou a profundidade. 1.2. Problematização A problematização significa a formulação do problema de pesquisa. Permite que fique clara e precisa a extensão conceitual do assunto dentro de uma área de conhecimento, o que possibilita visualizar a especificidade do objeto no contexto de sua área temática. Existem algumas regras adequadas para se formular o problema, segundo Gil apud Leonel e Motta (2007): o problema deve ser formulado em forma de uma pergunta; deve ser delimitado a uma dimensão viável; ser claro e preciso; e deve apresentar referências empíricas. Essas regras devem ser apropriadas conforme a especificidade do problema. Entretanto, o texto da problematização deve ser encerrado com a pergunta de pesquisa. Como o processo de pesquisa visa encontrar as respostas às perguntas formuladas, nesta seção do projeto, deve-se tomar cuidado para não se apresentar perguntas que estejam fora do alcance do tema delimitado. 1.3. Justificativa A justificativa mostra a importância e as razões da realização da pesquisa, como também, a relevância teórica e prática, social e científica do assunto. O texto também apresenta os motivos científicos e técnicas e os possíveis benefícios sociais que possam ser alcançados com os resultados da pesquisa proposta. Podese ainda comentar sobre os motivos pessoais, profissionais e acadêmicos que levaram o acadêmico a fazer a pesquisa. 1.4. Objetivos Os objetivos apresentam as ações que serão desenvolvidas para a resolução do problema de pesquisa. O objetivo é fundamental em uma proposta de pesquisa onde se pretende encontrar respostas às questões relevantes até então não respondidas por outros pesquisadores ou aplicar técnicas em estudo de caso. Devem-se estabelecer os objetivos que realmente podem ser alcançados. Unidade 4 gestao_de_projetos_ambientais.indb 155 155 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina 1.4.1. Objetivo geral O objetivo geral é apresentado na forma de um enunciado que reúne todos os objetivos específicos ao mesmo tempo. Trata-se da resposta à pergunta de pesquisa. Os objetivos devem se relacionar à parte teórica e prática da pesquisa. Na parte teórica, devem-se explicar claramente os objetivos de cada capítulo, assim como, na parte prática, devemse relacionar os objetivos com os dados coletados na pesquisa. Tanto o objetivo geral como os objetivos específicos devem ser iniciados com o verbo no infinitivo. 1.4.2. Objetivos específicos Os objetivos específicos informam sobre as ações particulares que se referem à análise teórica e aos meios técnicos da investigação do problema. Trata-se das etapas da pesquisa: tudo o que será apresentado no trabalho. 1.5. Hipóteses As hipóteses consistem em apresentar um ou mais enunciados sob forma de sentença declarativa e que resolve (em) provisoriamente o problema. A formulação de hipóteses orienta o trabalho de pesquisa. A hipótese é a proposição do pesquisador sobre as causas de um problema ou sobre as inter-relações das variáveis que conduzirão à determinada situação ou objetivo. A pesquisa tratará de buscar respostas que refutam ou corroboram as suposições que foram apresentadas. A formulação de hipóteses está diretamente ligada ao problema de pesquisa, sendo que o seu conteúdo deve ter conceitos claros e específicos e não se basear em valores morais. 1.6. Definição de conceitos operacionais Consiste em apresentar o significado que os termos do problema assumem na pesquisa. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA A revisão bibliográfica apresenta uma breve discussão teórica do problema, com o objetivo de fundamentá-lo nas teorias existentes. As ideias apresentadas no texto de revisão devem ter relação com os objetivos, às hipóteses, à definição conceitual e operacional das variáveis e a outros elementos do projeto. A revisão da literatura deverá proporcionar as bases do conhecimento do tema proposto e subsidiar as conclusões do trabalho final. 156 gestao_de_projetos_ambientais.indb 156 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Os procedimentos metodológicos se referem à metodologia que deverá ser utilizada para testar a hipótese formulada e atingir os objetivos estabelecidos. Devem-se apresentar o procedimento de trabalho, o material que deverá ser utilizado e a forma de tratamento das informações coletadas. Além disso, os procedimentos metodológicos possibilitam o delineamento da pesquisa, que diz respeito ao planejamento da pesquisa, ou seja, definem-se os meios técnicos da investigação, prevendo os instrumentos e os procedimentos usados na coleta de dados. 3.1. Tipo de pesquisa A definição do tipo de pesquisa deve considerar os seguintes aspectos: nível, abordagem e procedimento de coleta de dados. Quando ao nível de pesquisa, esta pode ser exploratória, descritiva ou explicativa. Quanto ao tipo de abordagem, pode ser qualitativa ou quantitativa. Quanto ao procedimento utilizado na coleta de dados, pode ser bibliográfica, documental, experimental, estudo de caso, levantamento ou pesquisa de campo. 3.2. Delimitação do universo de pesquisa O universo de pesquisa se refere à indicação da abrangência da pesquisa. Sendo assim, a pesquisa pode envolver todo o universo populacional ou apenas uma amostra dos indivíduos pesquisados. No caso de amostra, é preciso indicar os procedimentos em relação ao processo de amostragem e a fórmula de cálculo do tamanho da amostra. De qualquer modo, optando-se por uma ou por outra forma, deve-se indicar os procedimentos e critérios adotados para a sua execução. Além disso, devem-se informar as características gerais da população a ser investigada. 3.3. Procedimentos para coleta de dados Em relação à coleta de dados, é necessário indicar os tipos de dados, as técnicas e os instrumentos utilizados para registro dos dados. Os dados podem ser secundários ou primários. Dependendo do tipo de dados, as técnicas poderão ser: pesquisa bibliográfica em livros, internet, revistas, devendo-se citar os principais autores, revistas e sites; pesquisa documental, baseada em Unidade 4 gestao_de_projetos_ambientais.indb 157 157 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina documentos que ainda não foram publicados, fichas de avaliação ou outros registros; observação participante; entrevista ou questionário. O instrumento de coleta de dados, como o formulário de perguntas, deve constar em anexo, quando for adotado um modelo da literatura, ou em apêndice, quando for elaborado pelo autor do projeto. Além disso, é necessário informar as operações e atividades desenvolvidas e a forma de aplicação destas técnicas e instrumentos na coleta de dados. 3.4. Tratamento dos dados Devem ser indicados os recursos que serão utilizados para a análise dos dados, tais como gráficos e tabelas. 3.5. Limitações da pesquisa Também é importante destacar as dificuldades e restrições que poderão aparecer durante a realização da pesquisa, tais como falta de informações, sigilo empresarial, dentre outras. 4. CRONOGRAMA Devem-se apresentar de forma sucinta e objetiva as fases da pesquisa, preparo e desenvolvimento do trabalho final. 5. ORÇAMENTO É preciso indicar a previsão e o detalhamento de todos os recursos financeiros necessários à realização da pesquisa. REFERÊNCIAS O anexo é um material que já está pronto, enquanto que o apêndice é algo que foi elaborado pelo autor do projeto. Relacionam-se às fontes bibliográficas citadas no projeto, quer sejam livros, jornais, revistas, internet, utilizadas na fundamentação do problema de pesquisa. ANEXOS APÊNDICES Quadro 4.3 - Etapas de elaboração do projeto de pesquisa Fonte: Elaborado pela autora. 158 gestao_de_projetos_ambientais.indb 158 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Através dos conhecimentos adquiridos nesta seção, você já sabe como elaborar um projeto ambiental, bem como um projeto de pesquisa. Agora, seguem alguns temas que poderão ser trabalhados, a partir dos sites indicados na Seção Saiba Mais. Faça uma pesquisa em livros, jornais, revistas, sites e relacione outros temas nesta lista. Coleta seletiva e tratamento de lixo. Educação ambiental e desenvolvimento local sustentável. Esgoto sanitário e proteção de áreas de preservação natural. Impacto ambiental de produtos, serviços e processos de elaboração e prestação. Implantação sistemática de obras de saneamento. Inclusão social do catador de material reciclável. Parceria entre Universidade e comunidade para o desenvolvimento de projetos ambientais. Redução de emissões. - Complemente seus estudos lendo os textos indicados na Seção Saiba Mais, como também, procure em jornais, revistas e sites da internet, notícias e artigos que versem sobre experiências e temas que podem ser trabalhados em projetos ambientais e que podem ser objetivo de projetos de pesquisa que você pode desenvolver durante o seu curso. Unidade 4 gestao_de_projetos_ambientais.indb 159 159 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Síntese Nesta unidade, você aprendeu sobre os principais aspectos envolvidos na elaboração de projetos ambientais, tais como os cuidados necessários, os conceitos básicos e os elementos de caracterização e implementação que constituem as etapas de um projeto ambiental. Também estudou sobre o conceito e a finalidade do Trabalho de Conclusão de Curso, os tipos de trabalhos científicos e as considerações sobre a elaboração de um projeto de pesquisa na área ambiental. Aprendeu que todo Trabalho de Conclusão de Curso possui etapas, como as seguintes: elaboração do projeto de pesquisa; desenvolvimento do projeto; redação e apresentação dos resultados; e avaliação. Vale salientar também que o projeto de pesquisa inclui a introdução, a revisão bibliográfica, os procedimentos metodológicos, o cronograma, o orçamento, as referências, os anexos e os apêndices. 160 gestao_de_projetos_ambientais.indb 160 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Atividades de autoavaliação Ao final de cada unidade, você realizará atividades de autoavaliação. O gabarito está disponível no final do livro-didático. Esforce-se para resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, você estará promovendo (estimulando) a sua aprendizagem. 1) O Projeto Cuidar de Gente e do Meio Ambiente intitulado Inclusão Social do Catador de material reciclável de São João Del-Rei (texto disponível para leitura na Sala Virtual da disciplina) é um exemplo de parcerias que são realizadas entre universidades e a comunidade. A partir dessa experiência, Seção Saiba Mais e pense em parcerias que poderiam dar certo entre. Apresente uma parceria entre Universidade e comunidade que poderia resultar em um projeto ambiental. 2) Elabore um projeto de pesquisa na área ambiental. Unidade 4 gestao_de_projetos_ambientais.indb 161 161 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Saiba mais Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, você poderá pesquisar os seguintes livros: LEONEL, Vilson; MOTTA, Alexandre de Medeiros. Ciência e pesquisa: livro didático. Palhoça: UnisulVirtual, 2007. RAUEN, Fábio José. Roteiros de investigação científica. Tubarão: Ed. UNISUL, 2002. 162 gestao_de_projetos_ambientais.indb 162 28/02/12 09:12 Para concluir o estudo Com esta disciplina, você aprendeu sobre os conceitos de projeto e de gestão de projetos. Viu também que todo projeto tem um ciclo de vida, composto por fases que consistem em conceituação, planejamento, execução e conclusão, cada uma com atividades que precisam ser coordenadas adequadamente para que o projeto alcance seus objetivos. Também aprendeu que um projeto ambiental é um empreendimento detalhado e planejado com clareza, organizado em um conjunto de atividades contínuas e interligadas e voltado a um objetivo relacionado ao meio ambiente. Além disso, com essa disciplina foi possível conhecer alguns aspectos importantes sobre um Trabalho de Conclusão de Curso e sobre a elaboração de um projeto de pesquisa na área do meio ambiente. Todo Trabalho de Conclusão de Curso possui etapas, como as seguintes: elaboração do projeto de pesquisa; desenvolvimento do projeto; redação e apresentação dos resultados; e avaliação. O projeto de pesquisa, por sua vez, inclui a introdução, a revisão bibliográfica, os procedimentos metodológicos, o cronograma, o orçamento, as referências, os anexos e os apêndices. O estudo desta disciplina termina por aqui. Você, entretanto, deve continuar seus estudos, pois, com certeza, poderá contribuir apresentando idéias e sugestões que possibilitem melhorar a gestão de projetos ambientais. Sucesso e boa sorte! gestao_de_projetos_ambientais.indb 163 28/02/12 09:12 gestao_de_projetos_ambientais.indb 164 28/02/12 09:12 Referências ALENCAR, Antonio Juarez; SCHMITZ, Eber Assis. Análise de risco em gerência de projetos: com exemplos em @Risk. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. ARAUJO JUNIOR, Olimpio. A sociedade e os projetos ambientais. Paraná, Instituto Superior de Administração e Economia da Fundação Getúlio Vargas do Paraná. Disponível em: http:// administro.com.br/pdf/c5051e65fe.pdf. Acesso em: 27 jun 2009. BARROS, A. J. S. LEHFELD, N. A. S. Fundamentos da metodologia científica. Pearson Makron books. São Paulo. 2000. BRASIL. Ministério da Educação. Estudantes recolhem pilhas para reciclagem em projeto ambiental. Assessoria de Imprensa da Setec, 02 Jul 2009. Disponível em: http://portal.mec.gov. br/index.php?option=com_content&view=article&id=1384 3:estudantes-recolhem-pilhas-para-reciclagem-em-projetoambiental&catid=209>. Acesso em: 03 jul 2009. ESTEVES, Paulo César Leite. Elaboração e análise de projetos: livro didático. Palhoça, UnisulVirtual, 2006. FACCIONI FILHO, Mauro. Gerência de projetos: livro didático. Palhoça: UnisulVirtual, 2007. KANH, M. Gerenciamento de projetos ambientais e papers. Rio de Janeiro, 2003. KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006. KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2006. LEONEL, Vilson; MOTTA, Alexandre de Medeiros. Ciência e pesquisa: livro didático. Palhoça: UnisulVirtual, 2007. MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. São Paulo: Atlas, 2006. MENEZES, Luis César de Moura. Gestão de projetos. São Paulo: gestao_de_projetos_ambientais.indb 165 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Atlas, 2007. MEREDITH, Jack R; MANTEL, Samuel J. Administração de projetos: uma abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003. PFEIFFER P. Gerenciamento dos projetos de desenvolvimento. São Paulo. Brasport. 2005. PIETRO, Alcides. O que é gestão de projetos? Disponível em: <http:// novosolhos.com.br/site/arq_material/12761_13773.pdf>. Acesso em: 25 mai 2009. SÃO PAULO. Secretaria do meio ambiente. Coordenadoria de educação ambiental. Água na medida certa. São Paulo: SMA/CEA, 2008. Disponível em: <http://homologa.ambiente.sp.gov.br/EA/adm/admarqs/cartilha. pdf>. Acesso em: 26 mai 2009. SÃO PAULO. Secretaria do meio ambiente. Coordenadoria de planejamento ambiental estratégico e educação ambiental. Manual para elaboração, administração e avaliação de projetos socioambientais. São Paulo: SMA/CPLEA, 2005. Disponível em: <http://homologa.ambiente. sp.gov.br/EA/adm/admarqs/miofehidro.pdf>. Acesso em: 26 mai 2009. TENÓRIO, Fernando Guilherme (Org.) Responsabilidade social empresarial: teoria e prática. Rio de Janeiro: FGV, 2004. UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA. Normas para registro de projetos de pesquisa. 12/06/2006. Disponível em: <http://www.ppg.ufv.br/docs/ normasRegProjPesq.pdf>. Acesso em; 07 jun 2009. VALERIANO, Dalton L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998. VERZUH, Eric. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000. XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: Como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2006. 166 gestao_de_projetos_ambientais.indb 166 28/02/12 09:12 Sobre a professora conteudista Terezinha Damian Antônio é graduada em Serviço Social e Direito pela Universidade do Sul de Santa Catarina, especialista em Gestão organizacional pela Fundação Getúlio Vargas, especialista em Comércio Exterior pela Universidade Católica de Brasília e mestre em Administração pela Universidade do Sul de Santa Catarina. Atualmente é professora das disciplinas de Direito Comercial III e IV no curso de Direito no campus de Araranguá; Gestão Estratégica de Marketing III e IV no curso de Marketing no campus de Tubarão; Gestão estratégica de negócios internacionais I no curso de Relações Internacionais, no campus Tubarão; Direito comercial e contratos internacionais, Direito empresarial, Gerenciamento da cadeia de abastecimento, Gestão da inovação em micro e pequenas indústrias, Gestão de marketing I, Gestão de vendas, Gestão de vendas e atendimento ao Cliente, Gestão estratégica de negócios internacionais II e Pesquisa de marketing no Ensino a Distância da UNISUL. É coordenadora dos Estágios Supervisionados I e II do curso de Relações Internacionais da Unisul, campus Tubarão. É professora conteudista das disciplinas de Direito comercial e contratos internacionais, Gestão ambiental industrial, Gestão da cadeia de abastecimento, Gestão da inovação em micro e pequenas indústrias, Gestão da qualidade e produtividade, Gestão de compras na área pública e privada, Gestão de transportes, Gestão de vendas, Gestão de empresas familiares, Gestão estratégica II e Pesquisa de marketing no Ensino a Distância da UNISUL. gestao_de_projetos_ambientais.indb 167 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina Na Universidade do Sul de Santa Catarina, já lecionou as disciplinas de Ciência Política, Direito Comercial, Gestão de Organizações I, Gestão de Pessoas, Instituições de Direito Público e Privado e Planejamento e Gestão de Programas e Projetos Sociais, no curso de Administração, na unidade de Braço do Norte, no curso de Turismo e Içara e nos cursos Relações Internacionais e Serviço Social no campus de Tubarão. Iniciou sua carreira profissional na universidade em março de 2002, como professora das disciplinas de Legislação Social no curso de Administração da Unisul, campus Araranguá e Içara e de Instituições de Direito Público e Privado no curso de Relações Internacionais da Unisul, campus Tubarão. Também foi coordenadora de Estágio Supervisionado I e II do curso de Ciências Econômicas no campus Tubarão. Trabalhou na Caixa Econômica Federal, exercendo funções operacionais e gerenciais em várias agências, com atuação voltada para a área de captação de recursos financeiros, crédito e cobrança bancária e títulos de crédito. 168 gestao_de_projetos_ambientais.indb 168 28/02/12 09:12 Respostas e comentários das atividades de autoavaliação Unidade 1 1) Em relação ao projeto da corrida de revezamento da Tocha Olímpica, pode-se afirmar que se trata de um projeto governamental, derivado, de média tecnologia, regular, de curto prazo. 2) Em relação ao projeto de demolição da ponte de São Francisco: a) A principal preocupação era garantir a segurança da população local e instalações existentes. b) O projeto de demolição era diferente dos projetos comuns de construção porque envolvia outras questões delicadas e perigosas, uma vez que a Ponte era em vãos múltiplos e em dois níveis passava quase dois metros por dentro de prédios intensamente habitados, corria junto a linhas de serviço aéreas e subterrâneas, cruzando áreas comerciais e residenciais com restrições severas de vibração e níveis sonoros. Unidade 2 1) Em relação ao estudo de caso relatado por Keeling (2006, p. 41-42) pode-se responder que: a) O projeto de fechamento de bases está associado a questões políticas e sociológicas e podem trazer traumas para a comunidade local, porque significa sofrimento e desemprego em massa; já o projeto de reutilização de bases traz reflexos positivos para a comunidade porque se trata do reaproveitamento de instalações, que cria empregos e protege o meio ambiente. b) Os possíveis problemas relacionados ao reaproveitamento poderiam se relacionar à inadequação das instalações existentes para os beneficiários das instalações reaproveitadas, o que pode ser previsto no planejamento do novo projeto. gestao_de_projetos_ambientais.indb 169 28/02/12 09:12 Universidade do Sul de Santa Catarina 2) Em relação ao projeto de demolição da ponte de São Francisco: a) os fatores de risco que contribuíram para a ocorrência do acidente que causou o naufrágio do Titanic foram: a alta velocidade do navio, desprezo aos avisos de iceberg emitidos por outras embarcações e a falta de binóculo para os marinheiros no cesto da gávea. b) Nesse contexto, a palavra iceberg significa os elementos que podem afetar, total ou parcialmente, o sucesso de um projeto; e a expressão “... sem radar, nem botes salva-vidas...” significa sem planos de contenção e contingência. c) Os planos de contenção incluem redução da velocidade do navio, presença de binóculos para os marinheiros do cesto da gávea. Os planos de contingência englobam adição de botes salva-vidas, treinamento para emergência para os tripulantes. 3) Com relação ao estudo de caso apresentado por Boggon apud Meredith (2003, p. 116-117), pode-se dizer que: a) Das regras básicas especiais, as que realmente deram impulso à velocidade do projeto foram: o projeto deve ser norteado pelo cronograma e não pelos custos; planeje sempre reduzir os prazos do cronograma, não tente cumpri-los; recursos não serão considerados uma limitação. b) Dado que esse projeto cortou cerca de 40% no cronograma e 25% nos custos, a mensagem a respeito do trabalho em equipe é que quando há um esforço especial para fazer a equipe se empenhar com os resultados do projeto, os objetivos são alcançados com muito mais êxito. 4) Em relação ao estudo de caso apresentado por Desbiens, Houde e Normandeau apud Meredith (2003, p. 170-171), pode-se afirmar que: a) Mesmo que o consenso tenha sido uma meta desejável, a falta de liderança e a tentativa de evitar conflitos através do consenso eliminou o objetivo do estudo neste caso e os resultados fracassaram. b) Não, porque este tipo de estudo carecia de um órgão como autoridade central na estrutura de decisão. 170 gestao_de_projetos_ambientais.indb 170 28/02/12 09:12 Gestão de Projetos Ambientais Unidade 3 1) Em relação ao estudo de caso apresentado por Ingram apud Meredith (2003, p. 310), pode-se dizer que: a) Em tarefas perigosas, a redução de orçamento disponível é arbitrária. Entretanto, como a ViewStar queria vencer o contrato, esta foi uma alternativa que depois pode negociar com a outra empresa cliente. b) Numa situação dessas, se a equipe não for bem conscientizada, ficará desmotivada. 2) Em relação ao estudo de caso apresentado por Baker apud Meredith (2003, p. 390), pode-se afirmar que: a) Neste caso, o projeto foi encerrado por extinção, considerando que não obteve êxito. b) Quando uma decisão é tomada para terminar um projeto por extinção, toda a atividade na substância do projeto cessa. Unidade 4 1) Se você já participou de um projeto ambiental descreva-o, destacando os elementos de caracterização e implementação, destacando aspectos como: os objetivos, a metodologia e as formas de avaliação e medição dos resultados do projeto quanto às pessoas, aos parceiros, à comunicação, aos recursos, aos custos e aos prazos. Se você ainda não participou de nenhuma experiência nesta área, apresente ideias que poderiam se transformar em projetos ambientais: mudança de hábitos em relação ao uso da água, dentre outras. 2) Em relação à elaboração do projeto de pesquisa na área ambiental, você deve definir um tema e descrever as etapas, conforme o que aprendeu nesta unidade. 171 gestao_de_projetos_ambientais.indb 171 28/02/12 09:12 gestao_de_projetos_ambientais.indb 172 28/02/12 09:12 Biblioteca Virtual Veja a seguir os serviços oferecidos pela Biblioteca Virtual aos alunos a distância: Pesquisa a publicações online www.unisul.br/textocompleto Acesso a bases de dados assinadas www. unisul.br/bdassinadas Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas www.unisul.br/bdgratuitas Acesso a jornais e revistas on-line www. unisul.br/periodicos Empréstimo de livros www. unisul.br/emprestimos Escaneamento de parte de obra* Acesse a página da Biblioteca Virtual da Unisul, disponível no EVA e explore seus recursos digitais. Qualquer dúvida escreva para [email protected] * Se você optar por escaneamento de parte do livro, será lhe enviado o sumário da obra para que você possa escolher quais capítulos deseja solicitar a reprodução. Lembrando que para não ferir a Lei dos direitos autorais (Lei 9610/98) pode-se reproduzir até 10% do total de páginas do livro. gestao_de_projetos_ambientais.indb 173 28/02/12 09:12 gestao_de_projetos_ambientais.indb 174 28/02/12 09:12
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