Diagnóstico Organizacional
O caso Bel Lube – Distribuidor de Lubrificantes
Acadêmicos:
Aline Pinheiro
Michel Leite de Abreu
Renata Leslie
Rodrigo Reis Mosqueira
Santuza Rodrigues de Oliveira
Paulo Jannuzzi
Belo Horizonte,
Novembro de 2006
Diagnóstico Organizacional
O caso Bel Lube – Distribuidor de Lubrificantes
Finalidade:
Apresentar recomendações
estratégicas à organização
pesquisada através de pesquisas
bibliográficas e de campo.
7º. Período
Orientador: Prof. Ricardo Mucio
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AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Bel Lube Lubrificantes e a todos seus gestores e especialmente a diretoria que gentilmente nos cedeu espaço e todas as
informações necessárias para construção deste diagnóstico empresarial.
Agradecemos também a todos os nossos Professores e especialmente ao Professor Ricardo Mucio pela orientação e competência em
conduzir este projeto de diagnóstico empresarial, nos direcionando a levar da melhor forma possível os resultados e melhoria das atividades
da Empresa Bel Lube aos seus gestores.
“O grande sucesso não provém do sucesso.
Ele provém da adversidade, do fracasso e da
frustação, às vezes da catástrofe, e do modo
como lidamos com ele e damos a volta por cima.”
Summer Redstone
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SUMÁRIO
1) Introdução........................................................................................................................................................................................................6
1.1 Contexto.........................................................................................................................................................................................................6
1.2 Justificativa....................................................................................................................................................................................................6
1.3 Metodologia...................................................................................................................................................................................................7
2) Fundamentação Teórica...................................................................................................................................................................................8
3) Empresa Analisada........................................................................................................................................................................................17
3.1 Histórico.......................................................................................................................................................................................................17
3.2 Filosofia da Empresa...................................................................................................................................................................................19
3.3 Missão..........................................................................................................................................................................................................20
3.4 Visão............................................................................................................................................................................................................20
3.5 Valores.........................................................................................................................................................................................................20
3.6 Principais Produtos/Serviços.......................................................................................................................................................................20
3.7 Principais Fornecedores...............................................................................................................................................................................21
3.8 Principais Clientes.......................................................................................................................................................................................21
3.9 Principais Concorrentes...............................................................................................................................................................................21
3.9.1) Swot dos Concorrentes............................................................................................................................................................................21
3.10 O negócio da Empresa..............................................................................................................................................................................23
3.11 Localização da Empresa............................................................................................................................................................................23
Infra-estrutura de Logística e Distribuição....................................................................................................................................................24
Informações Adicionais.................................................................................................................................................................................24
4) Análise do desempenho organizacional........................................................................................................................................................25
4.1 Faturamento.................................................................................................................................................................................................25
4.2 Número de clientes e seu perfil....................................................................................................................................................................25
4.3 Modelo de Gestão........................................................................................................................................................................................26
4.4 Política de Marketing...................................................................................................................................................................................26
4.4.1 Pvl - Linha De Produtos Para Automóveis De Passeio E Moto...............................................................................................................27
4.4.2 Cvl - Linha De Produtos Para Caminhões................................................................................................................................................29
4.4.3 Linha De Produtos Para Indústria.............................................................................................................................................................30
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4.4.4 Demanda Potencial e Market Share..........................................................................................................................................................32
Participação do Mercado por Fabricantes de Lubrificantes em % ( 2004 ) ..................................................................................................32
CVL ..............................................................................................................................................................................................................32
4.4.5 Perspectivas .............................................................................................................................................................................................33
Mudanças Demográficas................................................................................................................................................................................33
Consolidações no Mercado............................................................................................................................................................................33
4.4.6 Segmentos.................................................................................................................................................................................................33
..................................................................................................................................................................................................................34
4.5 Resultados....................................................................................................................................................................................................39
4.5.1 Lucro.........................................................................................................................................................................................................39
4.5.2 Rentabilidade............................................................................................................................................................................................39
5) Diagnóstico Geral..........................................................................................................................................................................................39
5.1 Filosofia da Empresa ..................................................................................................................................................................................39
5.2 Formato do Negócio....................................................................................................................................................................................39
5.3 Foco de clientes...........................................................................................................................................................................................39
5.4 Foco de produtos..........................................................................................................................................................................................40
5.5 Canais de distribuição..................................................................................................................................................................................40
6) Recomendações Estratégicas.........................................................................................................................................................................42
7) Referências Bibliográficas.............................................................................................................................................................................43
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1) Introdução
1.1 Contexto
Neste projeto acadêmico, que será baseado no estudo de caso realizado na empresa Bel Lube - Distribuidora de Lubrificantes, através de
pesquisa de campo e escrita, levantaremos os pontos fortes e fracos da organização. Faremos uma relação com a literatura e de forma
clara, mostraremos alternativas que possam agregar valor e conhecimento tanto para a Empresa quanto para os alunos. Durante o
desenvolvimento deste projeto acadêmico, contaremos com o acompanhamento e a orientação do Professor Ricardo Múcio.
1.2 Justificativa
O grupo optou por trabalhar com uma organização de médio porte por estes tipos de organizações apresentarem uma grande relevância
socioeconômica e por oferecerem contribuições em todos os setores. Para Souza (1995), as principais contribuições são:
- estímulo à livre iniciativa e à capacidade empreendedora;
- relação capital/trabalho mais harmoniosa;
- possível contribuição para a geração de novos empregos e absorção de mão-de-obra;
- efeito amortecedor dos efeitos do desemprego;
- efeito amortecedor das conseqüências das flutuações na atividade econômica;
- manutenção de certo nível de atividade econômica em determinadas regiões;
- contribuição para a descentralização das atividades econômicas em especial na função de complementação às grandes empresas;
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- potencial de assimilação, adaptação, introdução e, algumas vezes, geração de novas tecnologias de produtos e de processos;
- é grande geradora de empregos.
Enfatiza-se que a realização de um diagnóstico empresarial é muito oportuno, pois a maior parte das empresas de médio porte é
administrada por empresários, normalmente atuando de forma empírica, sem conceitos de gestão de negócio e sem planejamento, o que
reflete um alto índice de mortalidade desses empreendimentos.
Sendo assim, justifica-se este trabalho não apenas como contribuição teórica sobre o assunto, mas por acreditar que entendendo melhor
como ocorre o processo de funcionamento geral das organizações, possa-se ajudar para que a estatística de mortalidade empresarial de
organizações sem um diagnóstico seja gradativamente alterada.
1.3 Metodologia
Segundo Vergara (2004) os tipos de pesquisas são definidos utilizando-se de dois critérios básicos, quanto aos fins e quantos aos meios.
O projeto utilizará o tipo de pesquisa, quanto ao seu fim. A pesquisa descritiva “que expõe características de determinada população ou
determinado fenômeno (...) não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação”
(VERGARA, 2004, p.47).
O grupo adotou o método de pesquisa explicativo com técnicas de estudo de caso. Os instrumentos de pesquisa utilizados foram a coleta
documental, observação e entrevista. A organização escolhida pelo grupo para a estruturação do estudo de caso foi a Bel Lube –
Distribuidor de Lubrificantes.
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2) Fundamentação Teórica
O diagnóstico, segundo OLIVEIRA (2006) nos processos de mudanças organizacional, é um dimensionamento ou uma avaliação que se
faz sobre o estado atual da organização, com o intuito de se determinar às condições necessárias para se chegar a um novo estado, mais
desejável do que o atual. O diagnóstico, portanto, consiste na formulação de suas estruturas de referência, intimamente interligadas, uma
descritiva e analítica, sobre o estado presente, e a outra normativa e voltada para a ação futura.
A estrutura descritiva é a mais importante, pois vai condicionar, não só, o plano de ação normativa, mas também, todo o processo de
intervenção organizacional.Segundo CERTO (1998), o conceito de diagnóstico é:
“O diagnóstico, no sentido descritivo, é um conjunto de preposições, que se formulam
sobre o estado atual de uma organização. Trata-se de uma inferência não comprovada,
elaborada a partir de informações previamente coletadas.”
Esta é a razão pela qual o problema crucial do diagnóstico é a coleta de dados e de informações, como ordená-las e como utilizá-las?
Assim, antes de se iniciar um diagnóstico deve-se ter em mente os seguintes critérios sobre coleta de dados organizacionais: Melhor será o
conhecimento de uma organização, quanto maior for a quantidade de dados factuais coletados. Os fatos e fenômenos organizacionais são
muito numerosos e complexos para serem percebidos globalmente pelo analista. Inferir sobre a experiência alheia significa aprender sobre
o que eles dizem que sua experiência significa. Portanto, a coleta do maior número de fatores relevantes só pode ser efetivada a partir de
uma estrutura de referência, que permite selecionar áreas a serem pesquisadas, quais os tipos de informações que serão coletados de modo
que sirvam para classificar, comparar, generalizar e integrar informações. O analista, sem essa matriz conceitual, não teria meios de
discernir as principais contaminações de valores e de interesses envolvidos no relato que cada membro da organização fizesse sobre a sua
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experiência individual. Ou nem mesmo teria a possibilidade de transformar a realidade simplificada e controlável, em termos analíticos, a
fim de formular planos de ação corretiva.
O diagnóstico, no sentido normativo, visa a redefinição ou a manutenção de objetivos ou cursos de ação de uma organização ou a
introdução de novos elementos na sua racionalidade interna ou nas formas de comportamento. Portanto, o problema fundamental aqui,
consiste, em definir uma nova estrutura de referência normativa, altamente consistente, e interligada à anterior. A avaliação do diagnóstico,
mas sim, como um processo contínuo e sistemático. Isto porque se a avaliação produz um conjunto de proposições sobre o estado presente,
é importante voltar às informações que causaram a formulação dessas proposições, toda vez que a estrutura normativa ou o plano de ação,
nelas baseado, revelar falhas e incorreções no sentido de produzir as mudanças previstas.
Caracterizando-se então as duas estruturas de referência o diagnóstico, o analítico e o normativo, segundo as funções que preenchem,
temos:
QUADRO I - Funções das Matrizes Conceptuais do Diagnóstico Organizacional
Descritiva-Analítica
Normativa-Corretiva
Referência para coleta, categorização de interpretação de 1. Guia para a ação corretiva planejada.
informações.
Fixação de critérios de significância e relevância na coleta e 2. Estabelecimento de relevância e de prioridades no alcance dos
seleção de informações.
objetivos organizacionais e implementação da mudança
Reconhecimento de padrões regulares, irregulares e únicos da 3. Definição de novos padrões e de novo estado desejável para a
organização.
4. Descrição sucinta e controlável da realidade organizacional.
organização.
4. Veículo de transferência de conhecimentos de uma organização
para outra
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Em CHIAVENETO (2003), a análise do ambiente interno é:
“Um esforço sistêmico e metódico de ampliação do conhecimento dos elementos da Organização e do sistema em que ela está situada.”
Esse esforço é dirigido à ampliação do conhecimento que se tem da organização, sua performance financeira, seus empregados, seus
produtos, sua estrutura organizacional, seus concorrentes e seus clientes.
O objetivo do diagnóstico do ambiente interno é auxiliar a tomada de decisão, avaliar a realidade organizacional. O diagnóstico deve ser
realizado com vista à manutenção, à ampliação e ao que constitui as competências distintivas da organização: seu patrimônio intelectual,
seus recursos materiais e tecnológicos tomados em conjuntos. A principal função é permitir uma comparação entre “o que é” e o “como
deveria ser ou o que se pretende”.
A questão que se abre é que a toda e qualquer ação administrativa, e o diagnóstico é uma delas, precede uma realidade organizacional ou
um esquema conceitual da organização, que orientará a leitura, a análise e a interpretação do administrador da própria realidade
organizacional. Neste instante, esquema conceitual e realidade organizacional se confundem - eis o sentido que estamos dando a modelo
organizacional: uma realidade concebida ou percebida a anteriori pelo administrador. Esta concepção se dá segundo conjuntos de
princípios, preceitos e valores a respeito do assunto, de domínio do examinador (quem diagnostica).
Nos componentes organizacionais, temos os pontos fortes, fracos e a melhorar. Como pontos fortes destacamos as características positivas
da organização, as quais incentivam ou colaboram para o crescimento da mesma, tais como a marca da empresa, recursos industriais e a
capacidade de pesquisa e desenvolvimento dela. Como pontos fracos, entendemos as características ou aspectos negativos da instituição,
que prejudicam o cumprimento do propósito da mesma, como exemplo, falta de processos confiáveis e a ausência de manuais do usuário
do produto, claro e legível. E os pontos a melhorar, são aqueles que podemos considerar como características positivas da empresa, só que
não possuem suficientemente grau ou nível para contribuir efetivamente com o cumprimento dos propósitos, exemplo, controle de estoque
para evitar pedidos e faltas e mecanismos de comunicação ampla com os clientes.
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Como possíveis problemas em um diagnóstico organizacional, encontramos a ausência ou deficiência no sistema de recompensas e
punições. Este sistema de recompensas e punições é importante para o diagnóstico, pois incentiva o operário a dar o melhor de si, com o
intuito de não errar em sua função ou não deixar a desejar no que fizer. A este, as recompensas são bem-vindas, já as punições, por
ninguém desejadas. Por esses motivos, esse sistema deve existir.
O diagnóstico serve para construir um conhecimento sobre a realidade organizacional e orientar os administradores a compreenderem-na,
preverem o comportamento de seus elementos essenciais e intervirem nas relações organizacionais, buscando seu permanente ajuste. É
através dele que o empresário tomará conhecimento das dimensões essenciais mínimas de investimento, mercado, recursos humanos e
materiais, e de um conjunto de restrições que podemos denominar massa crítica que assegurarão a sobrevivência de sua empresa, revendo o
desempenho de áreas de importância fundamental. Ele compreende ainda um núcleo de procedimentos e de resultados esperados: (1)
exame do desempenho organizacional para identificação de desvios que possam estar comprometendo a sobrevivência da organização; (2)
exame das condições causais, externas e internas, para verificação do contexto em que os desvios estão ocorrendo; e (3) exame do modelo
administrativo para averiguação das causas associadas aos referidos desvios, pressupondo-os fruto de ações administrativas de várias
ordens. Estes exames seriam precedidos de ações preliminares que introduzem o processo intervencional e procedidos de relatórios sobre a
situação, caracterizando o problema organizacional: desvios de desempenho, causas prováveis e conseqüências futuras.
Não existe nenhum modelo teórico globalista, que indique o que devemos examinar num processo de diagnóstico organizacional. O
conhecimento, no entanto, não é a única dimensão importante do diagnóstico, porque, o conhecimento por si só não leva à ação inteligente.
A inovação deve ser planejada, com o intuito de se coletar os dados necessários para formular as alternativas organizacionais, que
conduzam a fins pré-determinados. Os conhecimentos, portanto, devem ser adequados, necessários e suficientes para o que o diagnóstico
não sirva, como ocorre algumas vezes, até para bloquear programas de inovação.
Para ADIZES (1996), qualquer modelo de diagnóstico deve ser adaptado à organização específica. A eficácia do diagnóstico vai depender
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em grande parte da integração do modelo à realidade. O diagnóstico, portanto, variará de organização para organização. Quanto mais
moderna e desenvolvida for à organização, mais complexo será o processo de diagnóstico, uma vez que o grau de variação será maior: na
tecnologia utilizada, nos processos de comunicação e captação de informações externas e internas, nas funções, na estrutura hierárquica e
na distribuição de poder, e influência interna. Pode-se, contudo, baseando-se em padrões comuns às organizações do trabalho definir áreas
fundamentais que todo diagnóstico deve considerar. O conhecimento dessas áreas é que capacitam o analista a dominar o funcionamento de
qualquer organização.
Objetivos – examinar o sentido de missão sócio-econômica da organização, as principais áreas substantivas de atuação, os objetivos gerais
específicos, tanto os manifestos quanto os latentes, de acordo com as possibilidades dos recursos e valores da ambiência externa e as
possibilidades da organização.
Transações Ambientais – examinar a forma pela qual a organização adquire os seus conhecimentos, valores e recursos e realoca esses
conhecimentos, valores e recursos à ambiência externa. Deve-se, portanto, procurar definir o grau de atenção e seletividade da organização,
em relação aos recursos disponíveis e também em relação às discrepâncias entre a realidade externa e a realidade percebida pela
organização.
Racionalidade interna – examinar a forma pela qual a organização planeja e distribui os recursos disponíveis para alcançar os objetivos prédeterminados. Analisar todos os elementos estruturantes internos as discrepâncias neles existentes principalmente quanto: a diferenciação
estrutural funcional, e especialização tecnológica e às formas de comportamento padronizado. Enfim, procurar entender a “racionalidade”
organizacional que determina as principais alternativas e opções da organização.
Desempenho – verificar a qualidade e a quantidade dos produtos (bens, serviços e valores) de acordo com os recursos disponíveis na
ambiência externa e interna da organização. Para COBRA (1994), essas áreas são interdependentes, pois determinam a visão global da
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organização. A elaboração de roteiro de diagnóstico deve descer a uma especificidade maior do que a acima descrita. A seqüência, no
entanto, deve ser seguida na medida do possível. Assim, não se deve diagnosticar nem planejar a mudança em qualquer área de uma
organização, sem saber seus objetivos e suas transações ambientais.
Pode-se dizer que as principais razões da mudança são algumas forças desestabilizadoras da situação da organização. E é conhecendo a
natureza, a fonte dessas forças que se é possível traçar um diagnóstico da situação da organização.
Essas forças podem ter um grande impacto, dependendo da capacidade da organização em recebê-las, mudando ou não. As forças
desestabilizadoras externas são aquelas que ocorrem no ambiente externo a organização, como exemplo, mudanças sociais, políticas,
econômicas ou tecnológicas.
Segundo WOOD (2000), as mudanças sociais são mudanças em crenças, valores e atitudes que despertam nos membros de cada sociedade
a necessidade de se adaptar a novas situações buscando o bem estar. Já as mudanças políticas são determinadas pela opção ideológica do
grupo que detém o poder. As mudanças econômicas são determinantes de uma série de mudanças na sociedade, como por exemplo, numa
época de expansão pode haver também aumento da demanda. Para isso as organizações devem aprender a lidar com as flutuações do
mercado. Essas mudanças devem ser tomadas dentro de uma ética prevalecente na sociedade em geral e também na organização em
particular.
As forças desestabilizadoras internas são encontradas dentro da organização. Essas podem se originar de profissionais que são
constantemente informados por novas práticas, tecnologias as quais podem afetar a organização. Podem também se originar de novas metas
estabelecidas para a organização, podendo ser que sejam necessárias mudanças até na direção da organização. Outro caso pode ser o
excedente de recursos, implicando em redefinição do uso desses recursos e de pessoal também.
Independente da mudança que está sendo proposta é necessário encará-la como um processo que precisa ser gerenciado, começando por
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exemplo em saber quem são, ou é, os responsáveis pelo processo, ou seja, quem decide sobre a mudança passa a ser uma necessidade
organizacional.
Dependendo do tipo da mudança e da sua complexidade, é necessário definir uma equipe de mudança, que, sob liderança do gerente da
mudança, possa identificar a situação da organização, traçar os planos de mudança e supervisionar sua implantação. Nesse caso, de acordo
com a definição de KOTTER (1998), segue:
“É necessário se ter um gerente com capacidade para liderar uma equipe, não somente gerenciar o processo. Isso implica que o gerente
tenha uma boa capacidade de comunicação com os funcionários, clientes e fornecedores para que o processo se dê nas diferentes
unidades da organização.”
A direção do processo deve tomar uma cuidado especial. Na alta gerência, onde geralmente se tomam as decisões de planejamento e de
onde se deve comandar o processo de mudança, surgem incertezas, muitas vezes conflitantes entre os membros da direção, isso pode
resultar em situações de pressão para o nível médio da empresa. Isso porque estes se sentem pressionados pela alta gerência em fazer a
organização mudar, em apresentar resultados, sendo que estão tendo deficiência nas orientações, e também pressionados pelo nível mais
baixo, porque estes sendo obrigados a mudar muitas vezes se sentem “traídos” pela organização, e como não recebem explicações
satisfatórias acabam resistindo a mudança e se tornam desmotivados para trabalhar.
Vale ressaltar que qualquer mudança oferece incertezas, mas também oportunidades. As mudanças criam pressões dentro de qualquer
organização, principalmente quando os gerentes não estão habituados a lidar com mudanças.
Reciclar-se passa a ser necessariamente a preocupação de qualquer funcionário e criar oportunidades para isso, um dever da organização.
Todos precisam aprender diferentes tarefas e saber que devem mudá-las de maneira continuada e permanente.
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Antes de mudar é necessário traçar um diagnóstico da situação presente da organização. Como por exemplo dentre as força
desestabilizadoras externas, verificar quais irão atacar a organização diretamente e quais indiretamente, ou a longo prazo. Verificar
também os recursos envolvidos na organização, se humanos, materiais, financeiros, entre outros, e relaciona-los com os impactos da
mudança.
O gerente deve aprender ter uma visão da organização como um todo, relacionar todas as partes da empresa, pois mudar uma unidade
isoladamente não funciona, esta implica mudar outras também.O diagnóstico organizacional busca juntar e avaliar informações e decidir
como utilizá-las.
Depois de feito o diagnóstico organizacional, o grupo dirigente da mudança deve ter claro o porquê da mudança e onde ela deve ocorrer.
De acordo com KISSIL (1998), o processo de mudança pode ser identificado em quatro áreas diferentes da organização:
• Tarefas individuais; as mudanças nas tarefas individuais podem ser localizadas em maneiras de realizar o trabalho, na natureza dos
materiais e recursos utilizados, na natureza da tecnologia e processo de trabalho, em práticas de segurança e também em normas
operacionais com padrão de qualidade esperado e com colocação de indivíduos em tarefas específicas.
• Processos Organizacionais; mudanças no processo organizacional podem se referir a estrutura da organização e atribuições de
responsabilidade, aos níveis de supervisão, ao tamanho e natureza das equipes de trabalho, as condições de trabalho e disposição das áreas
de trabalho ou até a autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionário.
• Direção estratégica; as mudanças na direção estratégica podem afetar a filosofia da organização, a missão da organização ou os objetivos
da organização.
• Cultura organizacional; implica mudanças em valores e crenças que influenciam a vida organizacional e sua maneira de ser, ou seja,
implica mudanças em ações internas e em interações com o meio ambiente.
Feito um diagnóstico e tendo claro o porquê da mudança, é necessário então que sejam traçadas algumas estratégias de mudança. Formular
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um plano estratégico de mudança envolve determinar ações apropriadas para alcançar os objetivos estabelecidos para a mudança. Isso
inclui análise, planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances de que os objetivos de mudança de uma organização sejam
alcançados. Além das estratégias, os gerentes da organização devem definir os próprios métodos de mudança como parte do plano.
As estratégias podem ser de três diferentes ordens: gerais, específicas e funcionais. As gerais se aplicam para a realização de objetivos
globais da organização; as específicas, para ajudar a implantação das mudanças em áreas específicas; as funcionais, dirigidas á áreas
funcionais de apoio de qualquer organização, como recursos humanos ou financeiros (KISSIL, 1998).
A equipe de mudança deve também definir o melhor método ou abordagem para a implementação das mudanças. Por exemplo, a mudança
pode se dar através do uso da tecnologia, pode-se afirmar que é o mais abordado atualmente. A incorporação de novas tecnologias tem sido
um elemento importante no que se refere à qualidade e quantidade de processos e produtos de uma organização. Outro tipo de método a ser
tomado é o de abordagem estrutural, por exemplo, quando se procura mudar a organização modificando papéis ou funções que alteram as
relações entre elementos da burocracia organizacional.
Ainda definindo o melhor método, este pode ser de abordagem gerencial, quando se procura mudar a organização através de decisões de
chefias que têm poder de mudar regras de relações entre os funcionários e a organização, essas mudanças representam oportunidades para
redistribuir poder dentro dela, dando chance a novos fluxos de decisões e alterando relações interpessoais entre funcionários. Finalmente,
pessoas podem ser mudadas. Essa mudança pode se dar pela aquisição de novos conhecimentos, novas habilidades para a realização de
tarefas, novas atitudes, refletindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja o método escolhido para a mudança, este vem sempre
acompanhado de um esforço dos recursos humanos.
O processo administrativo que a equipe responsável pela mudança segue se resulta numa avaliação do ambiente organizacional, no
estabelecimento de metas organizacionais, desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da missão da organização e
num plano para traduzí-la em ações. Para garantir o sucesso dessas etapas é necessário se ter um controle estratégico, o qual fornece a
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realimentação, que é crítica para se determinar se todas as etapas do processo de administração estratégica são adequadas, compatíveis e
estão funcionando de forma apropriada. O controle deve ser comparado a um padrão e metas estabelecidas pela empresa e então deve tomar
as atitudes corretivas necessárias para garantir que os objetivos planejados realmente sejam alcançados.
3) Empresa Analisada
3.1 Histórico
Com 25 anos de existência, a Bel Lube continua sempre preocupada em dar continuidade ao aperfeiçoamento da sua estrutura
organizacional não só para fazer frente às suas naturais necessidades que a atividade de lubrificantes vem exigindo mas, sobretudo para
atender aos avanços do mercado brasileiro no que concerne aos direitos do cidadão ao fortalecimento da cidadania bem como os
funcionários e o nosso público externo, os clientes.
A filosofia da Bel Lube é preparar profissionais comprometidos em proporcionar um bom atendimento ao público em geral e
contribuir para melhorar a qualidade dos serviços com seriedade, independência, ética, transparência, confiança como também
conhecimento do produto atendendo o cliente no menor prazo possível, elevar cada vez mais o níveis de segurança e eficiência na
solução de problemas dos clientes e da empresa. A empresa procurou sempre criar no estabelecimento um ambiente de diálogo e de
intensa motivação participativa, sempre atentos ao processo de inovação não só quanto a tecnologia, mas tudo que envolve vendas
porque o mundo se renova em uma velocidade muito grande. Trabalha muito com a racionalidade, vendendo solução e não só o
produto. Olha o cliente não apenas como comprador de produtos, mas cria uma relação de parceria e relacionamento. Foca em
argumentos que contornem as objeções e geram vendas.
A Bel Lube tem como meta principal preservar o meio ambiente, atuar em todos os níveis possíveis de segurança e responsabilidade
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porque seus dirigentes e colaboradores são apaixonados pelo trabalho e tudo que fazem é com muito comprometimento. Qualquer
assunto que necessita de uma decisão a diretoria se reúne e as decisões são sempre tomadas com inteligência e bom senso. Todos se
respeitam e a comunicação é constante. A presidente e fundadora da empresa Maria Josefina Jannuzzi relata que nunca foi a primeira a
tomar decisões, mas ficou sempre ao lado de todos e ouvia cada pessoa pacientemente para aprender e tirar suas próprias conclusões e
assim foi transmitindo aos meus filhos os conhecimentos adquiridos através de muito estudo e de viver no campo participando de
todos os erros e acertos. Aprenderam que o erro é necessário e às vezes inevitável, mas custa muito caro para quem erra. O importante
é não ser reincidente no erro e fazer dele um aprendizado de vida.
A Bel Lube é uma entidade dirigida como uma “Empresa” e tem o respeito do mercado. O foco da sua gestão é reconhecimento e
conhecimento. Participa constantemente de congressos, seminários e esta atentos e atualizados com as notícias através de leituras da
mídia seja ela os noticiários via internet, jornais e televisão. A empresa está apoiada no tripé básico formado pela missão, valores e
Visão . Esses conceitos fundamentais nunca foram esquecidos ou ignorados pela direção da empresa. A missão é o nosso propósito de
vida e o impacto que causamos.
Nossos valores são nossas crenças porque acreditamos no que fazemos e agimos com seriedade e respeito. Visão é o nosso significado
de vida que nos dirige ao melhor caminho, tornando nossos sonhos e propósitos sempre em realidade, para conduzir nossos negócios.
Nossa capacidade de criatividade de viver feliz num Brasil tão sofrido é que nos faz pensar muito, quebrar regras e padrões que já
foram feitos e criar tudo novo, pois, quem souber pensar à frente do resto do mundo e agir dessa maneira terá a capacidade de crescer,
progredir e ter sucesso.
Administramos dentro do conceito moderno de “governança” que é uma palavra de origem inglesa, mas é séria, pois rege o equilíbrio
de poder entre todos os envolvidos numa instituição – donos, gestores, fornecedores, compradores, funcionários – de forma que o bem
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comum prevaleça sobre os interesses de pessoas ou grupos, pois, só assim que a organização pode crescer, obter performance acima da
média perpetuando-se com lucro e orgulho para todos os envolvidos. Confiança ainda é o capital que mais atrai e multiplica dinheiro,
por isto fazemos questão absoluta de nos relacionar com pessoas honestas, transparentes, éticas, equidade, controle mesmo que nos
torna mais lentos perante a concorrência, mas acreditamos na ética como uma ferramenta normal de gestões bem sucedidas. A
confiança aos olhos das pessoas ainda é o maior dos capitais.
A Bel Lube é distribuidora exclusiva dos lubrificantes ExxonMobil em toda Minas Gerais com filial em Uberlândia e sua matriz está
situada em Belo Horizonte no Km 7,5 do anel rodoviário, possui frota própria na distribuição e procuramos desenvolver uma cultura
de excelência operacional. Desde a sua fundação mantemos nossos compromissos com nossos fornecedores, clientes, colaboradores e
os órgãos públicos que regulamentam nossa atividade comercial cumprindo rigorosamente com nossos deveres e compromissos
fiscais, trabalhistas e legais.
Precisamos cada vez mais da seriedade de nossos funcionários para continuarmos sobrevivendo com dignidade. É uma empresa
familiar e seus fundadores são: Maria Josefina Jannuzzi, Adriano e sua Adriana, Simone e seu Cristiano e ainda conta com um grande
número de funcionários competentes, comprometidos e leais.A empresa é como um organismo vivo dotado de corpo e alma.
3.2 Filosofia da Empresa
A Bel Lube possui um conjunto de valores que coletivamente formam sua filosofia principal: a ética, a cortesia, a credibilidade, a
transparência, a imparcialidade, o comprometimento, a confiabilidade, a respeitabilidade e a seriedade.
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3.3 Missão
Atender as necessidades do mercado, agregando valores aos produtos, representando com excelência as marcas, transmitindo a todos
os integrantes da Equipe e envolvendo-os no comprometimento com a qualidade.
Atingir nossos objetivos de rentabilidade, excelência operacional e responsabilidade social, sendo reconhecidos com líder em
distribuição de lubrificantes e agregados, criando soluções para nossos clientes, acompanhando a evolução do mercado, respeitando a
comunidade e o meio ambiente que interagimos.
3.4 Visão
Ser a melhor Empresa de Distribuição de óleos lubrificantes e agregados no Estado de Minas Gerais nos próximos 5 anos.
3.5 Valores
São considerados principais valores na organização:
•
Tradição, honestidade, confiabilidade do mercado e nossos colaboradores.
•
Qualidade em constante movimento, ética, políticas comerciais agressivas, constante acompanhamento e adaptação das
variações mercadológicas.
•
Foco em nosso negócio, agilidade e competitividade.
3.6 Principais Produtos/Serviços
Uma completa linha de Filtros, produtos de limpeza e Lubrificantes para atender qualquer necessidade e em qualquer área
automobilística, industrial e agrícola.
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3.7 Principais Fornecedores
Esso, Mobil, Ipiranga, FL do Brasil, BR, Castrol, Tecfil, Biotheq, Tecbril e Syntexx.
3.8 Principais Clientes
Belgo Mineira, Cia Valde do Rio Doce, Itambé, Pepsico, Coca Cola, Nestlé e Cesa Transportes
3.9 Principais Concorrentes
Tutela, BR e Shell Lubrificantes
3.9.1) Swot dos Concorrentes
Concorrente BR
Fortalezas
Preços.
Linha de produtos.
Força da marca.
Propaganda.
Fraquezas
Falta de funcionários.
Assistência técnica.
Oportunidades
Focar o mercado industrial.
21
Montar programa de distribuição.
Ameaças
Preços mais competitivos.
Eficiência na entrega.
Efetiva prestação de serviços.
Concorrente TUTELA
Fortalezas
Preços.
Tradição e força da marca.
Eficiência de entrega.
Descarte.
Fraquezas
Assistência técnica.
Falta de funcionários.
Oportunidades
Focar o mercado industrial.
Montar programa de distribuição.
Ameaças
Preços mais competitivos.
Eficiência na entrega.
Prestação de serviço mais efetiva.
Concorrente SHELL
Fortalezas
Força da marca.
22
Preços competitivos.
Linha completa de produtos.
Programa de distribuidor.
Entrega eficiente.
Fraquezas
Descarte.
Oportunidades
Focar o mercado industrial com ofertas e serviços.
Ameaças
Concorrente forte e eficiente com uma marca de excelente aceitação.
3.10 O negócio da Empresa
Comercialização e Distribuição de lubrificantes e filtros para todo o Estado de Minas Gerais, atuando nos principais segmentos
automotivos e industriais.
3.11 Localização da Empresa
A Bel Lube conta hoje com duas unidades, sendo uma matriz, localizada em Belo Horizonte e a outra filial, localizada no Triângulo
Mineiro na cidade de Uberlândia, além de alguns centros de apoio, como poderão ser identificados abaixo.
Razão Social : Bel Distribuidor de Lubrificantes Ltda
CGC/MF: 07.580.204/0001-98
Inscr. Estadual:062.386.457.0017
Rua Menotti Muccelli 726 Bairro Glalijá – Belo Horizonte – MG
23
Cep – 30532-070
Bel Lube – Filial Uberlândia
End. Rua Arlindo Massaro
Uberlândia – Minas Gerais
CNPJ - 42.958.884/0003.01
Insc – em andamento
Infra-estrutura de Logística e Distribuição
•
Depósitos e escritórios situados no Anel Rodoviário de Belo Horizonte com área de 7.000 m2.
•
Frota própria de entrega composta de 20 veículos.
•
Centro de Distribuição em Uberlândia/MG.
•
Centros de apoio avançado no Sul de Minas, Zona da Mata, Norte de Minas e Governador Valadares.
Informações Adicionais
•
45 Funcionários.
•
15 Representantes Comerciais Autônomos.
24
4) Análise do desempenho organizacional
4.1 Faturamento
R$ 22 Milhões/ Ano
4.2 Número de clientes e seu perfil
Clientes Cadastrados 22.000 clientes
Clientes ativos 40 por cento
Perfil dos clientes – 40 % clientes fidelizados
35% clientes compra por alternativa e preços
10% clientes que compram por promoções
15% outras situações
25
4.3 Modelo de Gestão
4.4 Política de Marketing
Como Política de Marketing, a organização desenhou alguns Planos Táticos, conforme o seguimento para atuação, como apresentado
26
abaixo:
4.4.1 Pvl - Linha De Produtos Para Automóveis De Passeio E Moto
Plano Tático de Marketing por Linha de Negócios
Plano de Marketing
Postos de serviço e Postos bandeira branca:
Implementação de plano especifico para o segmento com incentivo financeiro nas equipes de vendas – Frentistas e Trocadores
de Óleo, consolidando a distribuição das marcas representadas pela empresa.
Concessionárias Honda:
A Honda recomenda lubrificantes Mobil distribuídos pela empresa. As concessionária são formadoras de opinião, por este
motivo será criado ações compartilhadas com estas concessionárias com o intuito de estreitar o relacionamento com estes
importantes parceiros.
Mercado de motopeças:
Aproveitando a expansão deste mercado, vamos investir em expositores específicos para o segmento, uniformes para os
vendedores com a identificação Mobil, incentivos financeiros e treinamentos específicos para equipe de vendas das lojas.
Hipermercados e supermercados:
Neste segmento os pontos mais importantes são a exposição do produto e a participação em tablóides, vamos disponibilizar
promotores e verbas mensais para estas ações.
Segmentos Target
Postos de serviço:
Segmento formador de opinião e importante para distribuição numérica.
Moto Peças:
Ponto de apoio para distribuição, canal de pulverização com mix completo dos produtos.
Concessionárias Honda:
27
Segmento formador de opinião e vitrine do mix de produtos.
Táticas de Produtos e Serviços
Linha completa de produtos automotivos e agregados;
Investimentos em equipamentos e parcerias nas concessionárias;
Campanhas promocionais nos pontos de vendas;
Campanhas promocionais para vendedores e frentistas e trocadores de óleo Postos de Serviços;
Programa de troca com brindes nos clientes que oferecem serviços de troca de óleo;
Programa de manutenção de lubrificantes para controle de lubrificação da frota;
Promotores de vendas para atuar nas lojas de auto serviços e supermercados.
Táticas de Preços
Preços competitivos e adequados para cada segmento de mercado.
Táticas de Pessoas
Treinamento da equipe de vendas interna e externa nos programa estratégico da empresa.
Treinamento das equipes de manutenção e de vendas dos clientes, com informações técnicas e praticas.
Foco em novos clientes e através das equipes de Televendas, direcionando os clientes captados aos vendedores externos para
melhor abordagem.
Táticas de Comunicação
Malas diretas direcionadas aos clientes, com informações, lançamentos e promoções dos nossos produtos e serviços;
Televendas direcionado ao apoio de toda área de vendas, captando pedidos e informações de clientes;
Vendedores externos treinados e munidos com informações e ferramentas suficientes sobre produtos e serviços.
Recursos Necessários
Investimentos em campanhas promocionais (brindes e materiais de pontos de vendas);
Treinamento equipe interna e externa com informações e ferramentas de suporte técnico;
28
Investimentos em clientes diferenciados de acordo com a necessidade de cada segmento.
4.4.2 Cvl - Linha De Produtos Para Caminhões
Plano Tático de Marketing por Linha de Negócios
Plano de Marketing
Segmento de transportes:
Este segmento é caracterizado pelo alto consumo de lubrificantes, vamos manter parcerias estratégicas com as principais
transportadoras disponibilizando um profissional treinado pela Esso Mobil para efetuar a indicação de produtos corretos para
estes veículos.
Segmento de construção pesada:
Disponibilizar equipe de vendas direcionadas ao segmento com orientação a desenvolver treinamentos junto aos responsáveis
pela manutenção das maquinas.
Segmento de Concessionárias de Caminhões:
Estreitar as parcerias estratégicas que a empresa tem com alguns fabricantes Mercedes Bens e Catterpillar.
Segmentos Target
Transportadoras.
Construtoras de obras pesadas.
Terraplanagem.
Táticas de Produtos e Serviços
Identificação Mobil Clientes foco Parceria Mercedes Benz - Programa de Frotas.
Identificação Esso Clientes - Serviços comerciais.
Táticas de Preços
Mobil competitividade com produtos Shell.
Esso competividade em relação a BR, Tutela, Ipiranga e Texaco.
Táticas de Pessoas
29
Treinamento da equipe de vendas na filosofia das marcas Esso e Mobil.
Treinamento técnico da equipe de vendas e conhecimento das ferramentas e toda linha de produtos e serviços.
Táticas de Canal
Segmentação dos clientes por zonas de vendas e classificação de clientes potenciais para atendimento diferenciado.
Táticas de Comunicação
Televendas e vendedores técnicos treinados e capacitados para esclarecer dúvidas;
Publicações específicas em revistas do Camioneiro e de Postos de Rodovia;
Parcerias com sindicatos representativos;
Equipe externa com recursos de informações para divulgação de novos produtos e serviços;
Divulgação em Rádios Locais.
Recursos Necessários
Contratos com pequenos investimentos em clientes;
Análise dos óleos com laboratório portátil direto no cliente;
Brindes e materiais de pontos de vendas;
Campanhas e eventos em datas comemorativas.
4.4.3 Linha De Produtos Para Indústria
Plano Tático de Marketing por Linha de Negócios
Plano de Marketing
.Este segmento industrial necessita de lubrificantes específicos e de alto valor agregado que são também produzidos pela Esso
móbil. Para atender os diversos clientes de toda área de nossa distribuição estaremos montando uma equipe especifica e bem
treinada a fim de esclarecer todas as duvidas possíveis de nossos clientes, onde os mesmos terão capacidade de orientar os
clientes na escolha dos melhores produtos apropriados para cada necessidade. Também teremos um sistema de abastecimento
bem definido para evitar possíveis faltas que possam prejudicar a produção destes clientes
30
Segmentos Target
Mineração e pedreira.
Indústria auto peças e veículos.
Indústria alimentícia.
Indústrias química.
Indústria metalúrgica.
Táticas de Produtos e Serviços
MOBIL - Utilização de Ferramentas Programa Hidráulico, Montar equipe industrial, Focar na venda de sintéticos e Programa
de Lubrificação Bel Lube.
ESSO - Programa Hidráulico ESSO -Programa de Lubrificação Bel Lube.
Táticas de Preços
MOBIL: preços competitivos com Shell.
ESSO: Preços competitivos com Texaco, BR, Ipiranga e Tutela.
Táticas de Pessoas
Preparação técnica e de ferramentas disponíveis da equipe de vendas incluindo representantes comerciais.
Treinamento técnico em clientes.
Táticas de Canal
Segmentação dos clientes e representantes dando foco total no cliente.
Táticas de Comunicação
Televendas, vendedor técnico, representante comercial, treinados e capacitados a esclarecer todas as duvidas.
Folder industrial com informações técnicas transmitidas de maneira simples e objetiva .
Levantamento industrial pelo guia industrial, que contem informações necessárias para identificação dos clientes potenciais.
Recursos Necessários
31
Porta-Lab – Laboratório portátil para analise de lubrificantes com resposta imediata ao cliente para identificar possíveis
contaminações nos óleos lubrificantes.
Treinamentos específicos as equipes de vendedores externos e internos com apoio do SENAI e do SICEPOT.
4.4.4 Demanda Potencial e Market Share
Estimativa Total de Potencial de Demanda (barris) ( 2004)
LOB
Mercado MG
PVL
CVL
28%
209.200
IND
46%
337.600
Total
26%
194.600
Total
741.400
741.400
( Fonte – SINDLUB – Sindicato da Industria de óleos combustíveis e Lubrificantes )
Participação do Mercado por Fabricantes de Lubrificantes em % ( 2004 )
Marcas
ExxonMobil
Texaco
Shell
Ipiranga
BR
Outras
CVL
7%
22,3%
11,2%
15%
23%
21,5%
IND
8,8%
18,6%
12,9%
12,4%
21,3%
26%
PVL
10,5%
21,4%
8,2%
9,8%
20,4%
29,7%
( Fonte – SINDLUB – Sindicado da Industria de Óleos Combustíveis e Lubrificantes )
PVL – Linha de Produtos para Automóveis e veículos leves
CVL – Linha de Produtos para Caminhões e Maquinas Agrícolas serviços severos.
32
IND – Linha de Produtos para atender a Industria.
4.4.5 Perspectivas
Perspectivas da Indústria
Tendências de Compra
•
Industrial: Foco na melhoria do mix , aproveitando as novas oportunidades , através de Prestação de Serviços técnicos de alta
qualidade
Mudanças Demográficas
•
Pretendemos ampliar em larga escala a nossa participação no segmento industrial no interior de MG, principalmente explorar
o Triangulo Mineiro, Alto Paranaíba, Sul de Minas Gerais e Região do Vale do Aço.
Consolidações no Mercado
•
Manter consolidada a nossa participação no mercado, obtendo um contínuo crescimento de forma equilibrada, possibilitando a
manutenção dos resultados conquistados.
•
Desenvolver um bom trabalho técnico para neutralizar a concorrência, principalmente produtos Texaco e Petrobras.
4.4.6 Segmentos
33
PVL – Produtos para o Segmento Automotivo
Postos de Cidade Esso
Postos de Cidade Outras Bandeiras
Postos de Cidade Bandeira Branca
Concessionárias de Automóveis
Auto-Peças
Troca de Óleo/ Oficinas Mecânicas
Hipermercados
Cooperativas/Frotas
Montadoras
Potencial/Bbls
7.500
36.000
28.000
20.000
30.000
10.000
5.700
7.000
40.000
%
3,5%
17,3%
13,4%
9,6%
14,3%
4,8%
2,7%
3,3%
19,1%
Concessionários Honda
Concessionários Outros
Moto Peças
Potencial/Bbls
2.500
500
22.000
%
1,2%
0,3%
10,5%
209.200
100%
Postos
71.500
4.000
25
18.000
2.000
9
Não
Flexibilida
de Entrega
Não
Total
126.000
12.070
97
50900
4270
63
TOTAL
Análise dos Principais Segmentos
Volume Total Potencial no Segmento (Bbls)
Número Estimado de Clientes
Média Volume/Cliente (Volume/Kg)
Volume Total Atual do Distribuidor (bbls)
Total de clientes do Distribuidor
Média Volume/Cliente (Bbls)
Vantagem atual sobre a concorrência (Sim, Não)
Vantagem atual sobre a concorrência
(em 2 palavras)
Vantagem potencial sobre a concorrência (Sim, Não)
Vantagem potencial sem a concorrência
(em 2 palavras)
Lucro Potencial (Baixo, Médio, Alto)
Segmentos CVL
Conc. Motos
2.500
70
40
1.900
70
27
Sim
Recomendação
Honda
Sim
Auto Peças
30.000
6.000
20
22.000
1.200
18
Não
Entrega
Preço
Não
Parcerias
Honda
Alto
Duas
marcas
Baixo
Moto Peças
22.000
2.000
12
9.000
1.000
9
Sim
Entrega
Honda
sim
Entrega
E preço
Médio
Entrega
Qualidade
Médio
AGRI
Potencial/B
%
Potencial/Bbls
%
34
Postos Esso
Postos de Rodovia Outras Bandeiras
Postos de Rodovia Bandeira Branca
Construtoras
Transporte Passageiro/Carga
Concessionários de Caminhão/ Ônibus
Oficinas em Geral
Montadoras
bls
4.000
45.100
20.500
40.000
100.000
50.000
15.000
15.000
1,18%
13,3%
6%
11,8%
26,6%
5,9%
4.4%
4.4%
Cooperativas Agrícolas
Agricultores/ Fazendas Direto
Concessionários de Tratores
TOTAL
38.000
35.000
15.000
11,3%
10,4%
4,72%
337.600
35
Grandes Frotistas
Análise dos Principais Segmentos
Volume Total Potencial no Segmento (Bbls)
Número Estimado de Clientes
Média Volume/Cliente (Volume/Kg)
Volume Total Atual do Distribuidor (Bbls)
Total de clientes do Distribuidor
Média Volume/Cliente (Bbls)
Vantagem atual sobre a concorrência (Sim, Não)
Vantagem atual sobre a concorrência (em 2 palavras)
Vantagem potencial sobre a concorrência (Sim, Não)
Vantagem potencial s/a concorrência (em 2 palavras)
Lucro Potencial (Baixo, Médio, Alto)
Pequenos
Médios Frotistas
130.000
70.000
2.800
5.000
40
20
8.250
12.600
550
1.800
15,0
7,0
Sim
Não
Rapidez de entrega
Entrega e preço
Sim
Não
Entrega e preço
Médio
Baixo
Coop. Agri.
Postos
Total
8.000
200
85
250
50
5,0
Não
Duas marcas
Não
87.600
3.000
30
9.200
800
11,5
Não
Entrega e preço
Sim
295,600
11000
175
30300
3200
38,5
Baixo
Baixo
Segmentos INDL
Mineração
Têxtil
Alimentos e Bebidas
Transformação de Plástico
Potencial/Bbls
40.000
17.200
3.600
17.000
%
20,5.%
8,8%
1,8%
8,7%
36
General Manufactures
Energia
Fabricantes de Equipamentos
Outros
Total
15.000
30.000
31.800
40.000
194.600
Análise dos Principais Segmentos
Alimentos
Volume Total Potencial no Segmento (Bbls)
Número Estimado de Clientes
Média Volume/Cliente (Bbls)
Volume Total Atual do Distribuidor (Bbls)
Total de clientes do Distribuidor
Média Volume/Cliente (Bbls)
Vantagem atual sobre a concorrência (Sim, Não)
Vantagem atual sobre a concorrência
(em 2 palavras)
Vantagem potencial sobre a concorrência (Sim, Não)
Vantagem potencial s/a concorrência
(em 2 palavras)
Lucro Potencial (Baixo, Médio, Alto)
3.600
200
30
300
14
21,4
Sim
Assist. Téc
e produtos
Sim
Entrega
e preço
Alto
7,7%
15,4%
16,3%
20,5%
100.00
Minerador
a
40.000
300
100
2.100
180
11,7
Não
Assist. Téc
e produto
Não
Baixo
Têxtil
Fábrica Auto
Outros
Total
17.200
60
180
1.500
20
75,0
Sim
Assit. Tec
e produtos
Sim
Entrega
e preço
Alto
31.800
250
87
100
40
2,5
Não
Especificação e
preço
Não
40.000
4.000
23
800
650
1,2
Sim
Produto e
preço
Sim
Entrega
e preço
Médio
92.600
4.810
36
4.800
904
5,3
Alto
37
Análise da Concorrência
Fatores Chave
ExxonMobil Petrobrás
Tutela
Shell
Distribuidor ou Direto
Bel Lube
Capacidade de Entrega
5
2
4
4
Leque de Produtos
4
5
5
3
Disponibilidade de Inventário
5
5
5
4
Imagem de Qualidade
5
2
3
4
Preços
3
5
4
4
Experiência de Pessoal
5
3
4
4
Tamanho da Força Vendas/ Cobertura
4
3
4
3
Reputação Geral no Mercado
5
3
4
5
Participação Linha Industrial
3
5
4
3
Participação CVL
3
5
4
4
Participação PVL
3
4
5
3
Total
45
42
46
53
Média
4,1
3,8
4,2
4,8
Atribua ao Distribuidor e Competidores, fatores de 1 a 5 conforme escala:
1 = fraco, 2 = moderado, 3 = médio, 4 = acima da média, 5 = excelente
Fonte - Dados acima foram fornecidos pela Bel Lube através de levantamentos no seu banco de dados apurados no exercício de 2005
38
4.5 Resultados
4.5.1 Lucro
R$ 440 mil/ Ano
4.5.2 Rentabilidade
2% média
5) Diagnóstico Geral
5.1 Filosofia da Empresa
A filosofia da empresa esta dentro do contexto nela apresentado, existe o comprometimento da direção e de seus colaboradores na
gestão do negócio, seja ela na ética, credibilidade, seriedade e transparência.
5.2 Formato do Negócio
A atividade principal da empresa é a distribuição de lubrificantes. Dentro deste formato a Bel Lupe corresponde com a necessidade do
negocio, pois todas as operações tanto na área com logística quanto na comercial tem um modelo simplificado e dinâmico. A
administração é feita pelos próprios diretores, normatizando e treinando seus colaboradores diretamente para o modelo sugerido pelas
empresas que elas representam.
5.3 Foco de clientes
A Bel Lube apresenta uma certa deficiência na gestão do banco de dados de seus clientes. Não existe uma classificação de clientes
dentro da curva A, B e C, falta um levantamento para identificação de clientes ativos e inativos dentro de um determinado período e
ainda um programa de fidelização do cliente.
39
5.4 Foco de produtos
Os produtos são de alta qualidade fatos este que é reconhecido pelos clientes internos e externos da organização. Dentro do mix de
produtos oferecidos pela empresa foi introduzido a venda de produtos agregados como filtros, aditivos e outros que facilitaram a
comercialização ampliada da linha de produtos.
5.5 Canais de distribuição
A Bel Lube mantém em algumas regiões sub-distribuidores que possibilitam a pulverização do produto em regiões mais distantes.
Os principais canais utilizados são vendas para o varejo como postos de serviços e auto peças e para pequenos atacadistas em pontos
estratégicos do estado.
Análise de Swot
Pontos fortes
• Marca reconhecida e de credibilidade junto aos clientes, trazendo segurança para o consumidor ao adquirir, produtos
comercializados mundialmente.
•
Certificado no circulo de excelência.
•
Funcionários qualificados para venda, direcionando sua venda no foco do cliente para atender suas necessidades e fazer um
acompanhamento pós-venda.
•
Parceiros estratégicos, para obter uma maior abrangência de divulgação de sua marca e qualidade dos produtos.
•
Clientes percebem a qualidade do produto mediante a concorrência, que oferece um menor custo para os clientes, mas com a
qualidade inferior.
•
Promoções atraentes e comunicais
•
Situação financeira regular.
•
Localização estratégica, próximo as principais rodovias que ligam a várias regiões do Estado de Minas Gerais, facilitando o
40
acesso pelo cliente.
Pontos Fracos
• A empresa não tem uma classificação de clientes na curva A, B e C.
•
Falta de um programa de fidelização de seus clientes.
•
Não existem levantamentos qualitativo e quantitativo de resultados das campanhas promocionais implantadas.
•
Não há cobertura total das áreas de atuação da empresa dentro do estado.
•
Produtos com preço mais elevado comparado com a concorrência.
Oportunidades
• Expansão das áreas de venda e contratação de vendedores dentro do estado.
•
Crescimento da industria nacional.
•
Fortalecimento da economia do Estado de Minas.
•
Parceiros estratégicos para fortalecimento da marca, como Mercedes Bens e Catterpillar
•
Crescimento no segmento Agrícola
•
Expansão da industria de mineração e metalúrgica, principalmente com o crescimento da Companhia Vale do Rio Doce.
Ameaça
• Concorrência com custo mais acessível
•
Regiões não alcançadas pelos produtos Bel Lube.
•
Promoções atraentes feitas pelos concorrentes.
•
Chegada de produtos importados, principalmente Merco-Sul.
•
Legislação severa do meio ambiente.
41
6) Recomendações Estratégicas
Implantação de classificação de clientes
Identificamos que a empresa não tem nenhum tipo de classificação de clientes ( curva A,B e C ) em seus sistema de informação, fato
que dificulta a conhecer o perfil de clientes potenciais na sua carteira de vendas, não sendo possível criar estratégias especificas que
fidelizem os clientes junto a Bel Lube.
Sejam eles em importância em volumes de vendas, mix de produtos, cliente vitrine (formadores de opinião ).
Sendo implantado a classificacao de clientes a Bel Lube terá oportunidade de desenvolver programas de fidelizaçao específicos para
cada necessidade da empresa e de seu parceiro, com investimentos adequados para cada estratégia.
Implementação de programa de fidelização
A empresa desenvolve várias campanhas de vendas junto aos clientes, que possibilitam um incremento temporário em suas vendas, pois
as mesmas visam descontos pontuais no período da ação, estas ações não tem garantido a fidelidade do cliente junto a Bel Lube, sendo
necessário que a empresa desenvolva campanhas de fidelização ao cliente, que sejam capazes de agregar valores e proporcionar um
crescimento continuo de negócios entre eles. Sendo uma ferramenta para atingir a visão da empresa: “ser a melhor empresa de óleos
lubrificantes e agregados no Estado de Minas Gerais nos próximos cinco anos”.
Cobertura de área
Em algumas regiões do Estado de Minas Gerais a empresa não atinge os objetivos de cobertura e distribuição, isto se deve
fundamentalmente pela falta de vendedores contratados e treinados pela empresa, com capacidade de atuar de maneira focada na
identificação do desenvolvimento de novos clientes e em todo cadastro da região.
Hoje existe uma falta de abrangência na cobertura de algumas regiões que são atendidas pelos representantes comerciais autônomos, que
42
representam diversas empresas, esta categoria tem varias particularidades que dificultam o desenvolvimento necessário para estas
regiões, entre as principais se destacam: exclusividade na representação da empresa, metas de vendas e horário de trabalho.
7) Referências Bibliográficas
ADIZES, Ichak. Os ciclos de vida das organizações: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. São Paulo:
Pioneira, 1996.
CERTO,
Samuel
e
Peter,
Paul
J.
Administração
Estratégica.
São
Paulo:
Makron
Books,
1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Estratégica em busca do desempenho superior: uma abordagem além do balanced scorecard.
São Paulo: Saraiva, 2003.
COBRA, Marcos. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 1994.
KISSIL, Marco. Gestão da Mudança Organizacional. [Online] Instituto para o Desenvolvimento da Saúde / Universidade Federal de São
Paulo, Faculdade de Saúde Pública. Série Saúde e Cidadania, vol 4, São Paulo, 1998. Documento disponível na internet em
www.saudepublica.bvs.br. Acessado em Outubro de 2006.
KOTTER, John P. Liderando Mudança.Editora Campus, 1998
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2006.
WOOD, Thomas Jr. Mudança Organizacional. 2o edição. Editora Atlas, São Paulo, 2000.
SOUZA, M. de A. F. de. Pequenas e médias empresas na estruturação industrial. Brasília: SEBRAE,
VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 5ª. Edição São Paulo: Atlas, 2004
43