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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
MARA CRISTINE KICH
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE UMA REDE DE FRANQUIAS DO
SEGMENTO CERÂMICO, FUNDAMENTADO NA METODOLOGIA
MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO CONSTRUTIVISTA (MCDA-C).
Florianópolis
2013
1
MARA CRISTINE KICH
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE UMA REDE DE FRANQUIAS DO
SEGMENTO CERÂMICO, FUNDAMENTADO NA METODOLOGIA
MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO CONSTRUTIVISTA (MCDA-C)
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Administração da Universidade do
Sul de Santa Catarina, como requisito parcial para
obtenção do Título de Mestre em Administração.
Orientador: Ademar Dutra, Dr.
Florianópolis
2013
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1
MARA CRISTINE KICH
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE UMA REDE DE FRANQUIAS DO
SEGMENTO CERÂMICO, FUNDAMENTADO NA METODOLOGIA
MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO CONTRUTIVISTA (MCDA-C)
Esta Dissertação foi julgada adequada à obtenção
do título de Mestre em Administração e aprovada
em sua forma final pelo Programa de PósGraduação em Administração, da Universidade do
Sul de Santa Catarina.
Florianópolis, 12 de agosto de 2013.
________________________________________________
Prof. Orientador Ademar Dutra, Dr.
Universidade do Sul de Santa Catarina
________________________________________________
Profª. Sandra Rolim Ensslin, Dra.
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________________________________
Prof. Aléssio Bessa Sarquis, Dr.
Universidade do Sul de Santa Catarina
Florianópolis
2013
2
Dedico este trabalho ao meu esposo Ronaldo, ao
meu filho Gabriel, ao meu irmão Marcos e à minha
mãe Erica, que por meio de carinho, afeto, apoio e
amizade estiveram presentes em todos os momentos
dessa trajetória.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela vida, pelas oportunidades e por ter iluminado o meu
caminho em todos os momentos difíceis.
À minha família, ao meu querido irmão Marcos, que esteve presente nessa etapa
tão difícil, ajudando-me e apoiando em todos os momentos. A meu marido Ronaldo Bianchin,
pelo amor, pela dedicação, pela atenção e pelo carinho.
O Gabriel, meu amado filho, que com seu amor e alegria me deu força para
concluir essa etapa não difícil da minha vida. À Minha mãe, pelos valores transmitidos, que
são a base da minha essência.
Às amigas que diretamente contribuíram nessa trajetória, particularmente Cleusa
Maria Lavarda e Cristina Martins.
A Juarez Augusto Barbosa Leão e Simone Maria dos Santos, por oportunizarem a
pesquisa e por oferecerem apoio.
Aos Professores, em especial Ademar Dutra, meu orientador, pelas orientações,
apoio e incentivo, e Sandra Rolim Ensslin e Aléssio Bessa Sarquis, por aceitarem o convite de
participar da banca de qualificação e defesa desta dissertação, bem como pelas sugestões
apresentadas.
Aos colegas de turma, e demais professores, pela valiosa troca, ajuda mútua e
força que representaram durante essa convivência.
4
“A persistência e dedicação são o caminho do êxito”.
Charlie Chaplin (1889-1977).
5
RESUMO
As organizações têm buscado indicadores de desempenho ao longo do tempo como uma
estratégia que auxilie a atingir os seus objetivos a curto, médio e longo prazo, levando em
consideração à cultura, a missão, a visão, os valores e a estratégia, constituindo a avaliação de
desempenho como um instrumento de apoio à tomada de decisão de fundamental importância,
seja pela sua capacidade de construir, fixar e disseminar conhecimentos, ou de medir os
resultados ao longo do tempo. A presente dissertação teve com o objetivo desenvolver um
modelo de avaliação de desempenho dos franqueados de uma rede de franquias no segmento
Cerâmico, que está fundamentada na metodologia Multicritério de Apoio à Decisão
Construtivista – MCDA-C. Por meio da utilização da metodologia MCDA-C, foi possível
desenvolver e explicitar um conjunto de indicadores que permitiu a construção do modelo de
avaliação de desempenho dos franqueados. A presente dissertação assenta-se no paradigma
construtivista, na lógica indutiva, com estratégia de estudo de caso, e tem natureza
exploratória, com abordagem qualitativa e quantitativa. Como resultado do modelo
construído, foi possível: (i) identificar cinquenta e quatro critérios para avaliar o desempenho
dos franqueados; (ii) identificar três áreas de preocupação ("Desempenho", "Comercial" e
"Ponto de Venda"); (iii) ilustrar o perfil de desempenho da situação atual das três franquias
analisadas, através da aplicação do modelos desenvolvido, tendo como resultado: Franquia
AA com 87,15 pontos, Franquia AB com 42,50 pontos, e Franquia AC com 44,95 pontos; (iv)
apresentar recomendação, identificar aspectos e ações estratégias que possam melhorar o
desempenho dos franqueados analisados especificamente para performance dos descritores
que encontravan-se no nível neutro e comprometedor gerando desse modo a elevação do
desempenho global das franquias, onde a: Franquia AA, estava em 87,15 para 92,52 pontos,
com um crescimento maior que 5 pontos, Franquia AB, estava em 42,50 para 69,11 pontos,
com um crescimento maior do que 26 pontos e Franquia AC, estava em 44,95 para 69,93
pontos, com um crescimento maior que de 24 pontos; e, (v) perceber que o MCDA-C possui
consistência e aderência enquanto instrumento de avaliação dos franqueados. A pesquisa
mostrou, além disso, a importância da relação entre franqueador e franqueado, a qual requer
processos de avaliação de desempenho constantes que contemplem as especificidades desse
setor tão importante para a economia nacional e mundial. Enfim, também possibilitou
produzir conhecimento sobre a avaliação de desempenho da rede de franquia analisada,
6
respeitando as especificidades desse sistema e contemplando os critérios, as percepções e os
valores de desempenho percebidos como adequados pelo franqueador.
Palavras-chave: Avaliação de Desempenho. Indicadores de desempenho. Franquias.
Franchising. Franqueado. Franqueador. Franqueadora. MCDA-C.
7
ABSTRACT
Organizations have sought performance indicators over time as a strategy to assist in
achieving their goals in the short, medium and long term, taking into account the culture,
mission, vision, values and strategy, making the evaluation of performance as a tool to
support decision making of fundamental importance, either by its ability to build, establish
and disseminate knowledge, or to measure results over time. The present dissertation had the
objective to develop a model for evaluating the performance of franchisees in a franchise
network in the Ceramic segment, which is based on t Multi-Criteria Decision Aiding –
Constructivist (MCDA-C). Through the use of methodology MCDA - C, it was possible to
develop and explain a set of indicators that allowed the construction of the model for
evaluating the performance of franchisees. This dissertation is based on the constructivist
paradigm, in the inductive logic, with the case study strategy, and has an exploratory nature,
with qualitative and quantitative approach. As a result of the constructed model, it was
possible : ( i ) to identify fifty-four criteria for assessing the performance of franchisees (ii ) to
identify three areas of concern ( "Performance", "Trade" and "Outlet"), ( iii ) to illustrate the
performance profile of the current situation of the three franchises analyzed through the
application of the model developed, resulting in: Franchise AA with 87.15 points, Franchise
AB with 42.50 points, and Franchise AC with 44.95 points; ( iv ) to make recommendations,
identify issues and strategy actions that can improve the performance of the franchisees
analyzed specifically for the performance of the descriptors who were found on the neutral
and compromising level thereby generating the elevation of the overall performance of the
franchise, where: AA franchise, from 87.15 to 92.52 points, an increase of more than 5 points,
Franchise AB, from 42.50 to 69.11 points, an increase greater than 26 points and AC
franchise, from 44.95 to 69.93 points, an increase greater than 24 points, and ( v ) to realize
that the MCDA - C has consistency and adherence as a tool for evaluation of franchisees. This
research has shown, moreover, the importance of the relationship between franchisor and
franchisee, which requires constant processes of performance evaluation that addresses the
specifics of this industry so important to the national and global economy. It has also made
possible to produce knowledge on the performance evaluation of the franchise network
8
analyzed, respecting the specificities of this system and contemplating the criteria, perceptions
and
performance
values
perceived
as
adequate
by
the
franchisor.
Key words: Performance evaluation. Performance indicators. Franchises. Franchising.
Franchisee. Franchisor. Franchiser. MCDA - C.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Franquias de primeira geração ............................................................................. 42
Figura 2 – Franquias de segunda geração ............................................................................. 43
Figura 3 – Franquias de terceira geração .............................................................................. 43
Figura 4 – Franquias de quinta geração ................................................................................ 45
Figura 5 – Relação entre franqueador e franqueado em um contrato de franquia................... 53
Figura 6 – Troca de conhecimento ....................................................................................... 55
Figura 7 – Troca de conhecimento entre franqueado e franqueador ...................................... 66
Figura 8 – Cebola: as categorias da metodologia .................................................................. 85
Figura 9 – Tema da pesquisa ................................................................................................ 91
Figura 10 – Fluxograma do processo de busca de referências bibliográficas ......................... 93
Figura 11 – Fases da MCDA-C .......................................................................................... 103
Figura 12 – Conjunto dos Autores ...................................................................................... 105
Figura 13 – Fase de estruturação – MCDA-C ..................................................................... 110
Figura 14 – Organograma da Portobello Shop .................................................................... 115
Figura 15 – Estrutura do funcionamento da empresa com o franqueado.............................. 116
Figura 16 – Áreas e subáreas de preocupação com os números dos conceitos ..................... 124
Figura 17 – Áreas de preocupação com os conceitos .......................................................... 125
Figura 18 - Subdivisões da etapa de construção dos descritores .......................................... 127
Figura 19 – Áreas de interesse............................................................................................ 129
Figura 20 – Áreas e subáreas de preocupação com os números dos EPAs........................... 130
Figura 21 – Áreas Ponto de Venda e subáreas de preocupação Vendas ............................... 131
Figura 22 – Níveis de Referência ....................................................................................... 134
Figura 23 – Descritores para PVF Estratégico, com seu PVE ............................................. 139
Figura 24 – Software Macbeth ........................................................................................... 141
Figura 25 – Transformação da escala ordinal em escala cardinal do descritor 1.1.1 ROL.... 142
Figura 26 – Transformação da escala ordinal em escala cardinal do descritor 1.1.2 Meta de
venda ................................................................................................................................. 143
Figura 27 – Processo de transformação das escalas ordinais em escalas cardinais PVF
Estratégico ......................................................................................................................... 144
10
Figura 28 – Processo de transformação das escalas ordinais em escalas cardinais PVF
Financeiro .......................................................................................................................... 145
Figura 29 – Escala Cardinal PVF 2.3 Venda....................................................................... 147
Figura 30 – Taxa de substituição ........................................................................................ 150
Figura 31 – Processo de construção das Taxas de Substituição ........................................... 151
Figura 32 – Taxas de substituição para as Áreas de Interesse.............................................. 152
Figura 33 – Fórmula de agregação aditiva para o cálculo do desempenho global ................ 155
Figura 34 – Aplicação da Fórmula de Agregação Aditiva para as Áreas de Interesse e PVFs
.......................................................................................................................................... 156
Figura 35 – Estrutura hierárquica de valor para área de interesse Desempenho ................... 157
Figura 36 – Aplicação da fórmula de agregação aditiva ...................................................... 158
Figura 37 – Aplicação da fórmula de agregação aditiva inserindo as taxas de substituição . 159
Figura 38 – Níveis de impacto avaliado PVF Vendas ......................................................... 160
Figura 39 – Perfil de impacto das franquias ........................................................................ 164
Figura 40 – Perfil de Impacto atual e futuro da Franquia AA .............................................. 172
Figura 41 – Perfil de Impacto atual e futuro da Franquia AB .............................................. 178
Figura 42 – Perfil de Impacto atual e futuro da Franquia AC .............................................. 183
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Conceitos de Franquia ....................................................................................... 48
Quadro 2 – Principais vantagens e desvantagens do sistema para o franqueador ................... 50
Quadro 3 – Principais vantagens e desvantagens do sistema para o franqueado .................... 51
Quadro 4 – Contrato de franquia .......................................................................................... 52
Quadro 5 – Conceito de avaliação de desempenho ............................................................... 60
Quadro 6 – Características de franquias de alto desempenho ................................................ 64
Quadro 7 – Os 10 principais fatores ..................................................................................... 69
Quadro 8 – Aspectos que facilitam ou dificultam a avaliação ............................................... 73
Quadro 9 – Síntese da afiliação teórica ................................................................................. 75
Quadro 10 – Teoria da Escassez de Recurso ........................................................................ 77
Quadro 11 – Teoria da Agência ............................................................................................ 79
Quadro 12 – Visão Baseada em Recursos ............................................................................. 80
Quadro 13 – Síntese da Visão Baseada em Conhecimento .................................................... 81
Quadro 14 – principais critérios / indicadores....................................................................... 82
Quadro 15 – Busca e eliminação por palavras-chave ............................................................ 91
Quadro 16 – Comparativo Escola Europeia e Escola Americana ........................................ 101
Quadro 17 – Atores ............................................................................................................ 119
Quadro 18 – Elementos Primários de Avaliação – EPAs .................................................... 121
Quadro 19 – EPAs e seus conceitos.................................................................................... 122
Quadro 20 – Áreas de Preocupação e EPAs........................................................................ 125
Quadro 21 – Matriz de Roberts .......................................................................................... 149
Quadro 22 – Recomendações de descritores em nível Neutro ............................................. 169
Quadro 23 – Recomendações de descritores em nível neutro da AB ................................... 173
Quadro 24 – Recomendações de descritores em nível comprometedor da empresa AB....... 175
Quadro 25 – Recomendações de descritores em nível neutro – Franquia AC ...................... 180
Quadro 26 – Recomendações de descritores em nível comprometedor da Franquia AC ...... 181
Quadro 27 – Cotejamento entre avaliação de desempenho organizacional e resultados da
pesquisa ............................................................................................................................. 185
Quadro 28 – Cotejamento entre os principais critérios e indicadores encontrados na
literatura ............................................................................................................................ 188
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Comparativo do faturamento das franquias com o PIB anual ............................... 20
Tabela 2 – Principais metodologias de avaliação encontradas............................................... 25
Tabela 3 – Referências bibliográficas ................................................................................... 28
Tabela 4 – Processo de avaliação de desempenho................................................................. 71
Tabela 5 – Uso de indicadores de desempenho ..................................................................... 72
Tabela 6 – Estabelecimento de objetivos .............................................................................. 72
Tabela 7 – Objetivos da pesquisa ......................................................................................... 97
Tabela 8 – Setor Econômico ................................................................................................ 97
Tabela 9 – Descritores........................................................................................................ 132
Tabela 10 – Descritores...................................................................................................... 133
Tabela 11 – Descritor ROL ................................................................................................ 133
Tabela 12 – Descritores ROL e Meta de venda ................................................................... 135
Tabela 13 – Descritores de Venda de revestimento e Análise da concorrência .................... 137
Tabela 14 – Taxas de Substituição ..................................................................................... 152
Tabela 15 – Avaliação Global ............................................................................................ 161
Tabela 16 – Demonstrativo indicadores com melhor performance da avaliação ................. 165
Tabela 17 – Indicadores com performance abaixo do nível neutro...................................... 165
Tabela 18 – Indicadores com nível neutro – Franquia AA .................................................. 167
Tabela 19 – Indicadores com nível neutro – Franquia AB .................................................. 167
Tabela 20 – Indicadores com nível neutro – Franquia AC .................................................. 168
Tabela 21 – Desempenho atual e futuro – Franquia AA...................................................... 171
Tabela 22 – Desempenho atual e futuro Franquia AA ........................................................ 173
Tabela 23 – Desempenho atual e futuro – Franquia AB ...................................................... 176
Tabela 24 – Desempenho atual e futuro Franquia AB ......................................................... 179
Tabela 26 – Desempenho atual e futuro – Franquia AC ...................................................... 182
Tabela 27 – Desempenho atual e futuro – Franquia AC ...................................................... 184
13
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Unidades de Franquias....................................................................................... 21
Gráfico 2 – Geração de Empregos ........................................................................................ 21
14
LISTAS DE SIGLAS
ABF
AD
ADO
DRE
EPA
IBGE
IFA
MCDA
MCDA-C
MCDM
PIB
PL
PVE
PVF
ROL
SEBRAE
Associação Brasileira de Franchising
Avaliação de desempenho
Avaliação de desempenho Organizacional
Demonstrativo de Resultado Operacional
Elementos Primários de Avaliação
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
International Franchise Association
Multicriteria Decision Aid
Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista
Multicriteria Decision Making
Produto Interno Bruto
Ponto de Equilíbrio
Ponto de Vista Elementar
Ponto de Vista Fundamental
Resultado Operacional Líquido
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 19
1.1
CONTEXTUALIZAÇÃO ........................................................................................ 19
1.1.1 Problema de pesquisa ................................................................................. 27
1.2
OBJETIVOS ............................................................................................................ 28
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................ 28
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 28
1.3
JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 28
1.4
DELIMITAÇÃO ...................................................................................................... 29
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................. 30
2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................ 32
2.1
SISTEMA DE FRANQUIA ..................................................................................... 32
2.1.1 Teorias que justificam o aparecimento do sistema de franquias ............... 32
2.1.1.1 Teoria da Escassez de Recursos ................................................................................ 33
2.1.1.2 Teoria da Agência.... ................................................................................................ 34
2.1.1.3 Visão Baseada em Recursos (VBR) .......................................................................... 37
2.1.1.4 A Visão Baseada no Conhecimento .......................................................................... 40
2.1.2 Gerações de franquias ................................................................................ 42
2.1.3 Evolução Histórica ..................................................................................... 45
2.1.4 Conceitos de franquia ................................................................................ 47
2.1.5 Relação entre franqueador e franqueado .................................................. 49
2.1.6 Contrato de Franquia ................................................................................ 52
2.1.6.1 Aspectos financeiros do sistema de franquia ............................................................. 53
2.1.7 Transferência de conhecimento do franqueador para o franqueado ........ 54
2.2
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ......................................................................... 57
2.2.1 Avaliação de desempenho .......................................................................... 57
2.2.2 Conceitos de avaliação de desempenho organizacional ............................. 59
2.2.3 Medidas de desempenho ............................................................................. 62
2.3
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM FRANQUIA ............................................. 63
2.3.1 Estudos sobre Desempenho de Franquias .................................................. 66
2.4
SÍNTESE DO REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................. 74
2.4.1 Elementos que devem ser considerados em uma avaliação de desempenho
em relação à afiliação teórica ............................................................................... 75
2.4.2 Sínteses das teorias que justificam o aparecimento do sistema de
franquia ................................................................................................................ 77
2.4.3 Síntese dos critérios / indicadores presentes na literatura para a avaliação
de redes se franquias ............................................................................................ 82
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS .................................................................................. 84
3.1
CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................... 84
3.1.1 Filosofia da Pesquisa .................................................................................. 85
3.1.2 Lógica da Pesquisa ..................................................................................... 86
3.1.3 Abordagem do Problema ............................................................................ 86
3.1.4 Objetivos da Pesquisa ................................................................................ 88
3.1.5 Estratégia de Pesquisa ............................................................................... 88
3.1.6 Horizonte de Tempo ................................................................................... 89
3.1.7 Coleta de Dados .......................................................................................... 89
3.2
PROCEDIMENTOS PARA CONSTRUÇÃO DO REFERENCIAL TEÓRICO ....... 90
3.2.1 Palavras-Chave .......................................................................................... 91
3.2.2 Design da Pesquisa ..................................................................................... 92
3.2.3 Seleção da Base de Dados e Resultados Encontrados ................................ 94
3.2.4 Resultados da pesquisa .............................................................................. 96
3.2.5 Composição do referencial teórico sobre o tema Avaliação de desempenho
- AD.. .................................................................................................................... 98
3.3
METODOLOGIA MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO CONSTRUTIVISTA
– MCDA-C .......................................................................................................................... 99
3.3.1 Origem da MCDA-C ................................................................................ 101
3.3.2 Fases da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista –
MCDA-C ............................................................................................................. 102
3.3.2.1 Fase de Estruturação ............................................................................................... 104
3.3.2.2 Fase de Avaliação.. .............................................................................................. 106
3.3.2.3 Fase de Elaboração de Recomendações .................................................................. 107
4. ESTUDO DE CASO – A CONSTRUÇÃO DO MODELO .......................................... 109
4.1
FASE DE ESTRUTURAÇÃO ............................................................................... 109
4.1.1 Contextualização do Problema ................................................................ 110
4.1.1.1 Descrição do Ambiente .......................................................................................... 110
4.1.1.2 Definição dos atores. .............................................................................................. 118
4.1.1.3 Rótulo do Problema .............................................................................................. 119
4.1.2 Família de Ponto de Vista ........................................................................ 119
4.1.2.1 Identificação dos Elementos Primários de Avaliação - EPAs .................................. 120
4.1.2.2 Construção dos Conceitos....................................................................................... 122
4.1.2.3 Construção das Famílias de Pontos de Vista (up down)........................................... 123
4.1.3 Construção dos Descritores ...................................................................... 126
4.1.3.1 Árvore de Valor com Pontos de Vista Fundamentais .............................................. 128
4.1.3.2 Descritores..................................................................................................................131
4.1.3.3 Nível de referência.... ............................................................................................. 134
4.2
FASE DE AVALIAÇÃO ....................................................................................... 140
4.2.1 Função de Valor ....................................................................................... 140
4.2.2 Taxa de Substituição ................................................................................ 148
4.2.3 Avaliação global e perfil de impacto da situação atual ........................... 154
4.3
FASE DE ELABORAÇÃO DE RECOMENDAÇÕES ........................................... 169
4.4
COTEJAMENTOS ENTRE A AFILIAÇÃO TEÓRICA E OS RESULTADOS DA
PESQUISA ........................................................................................................................ 185
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 191
6. REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 195
APÊNDICE A – TÍTULOS PARA COMPOR O REFERENCIAL TEÓRICO ............ 211
APÊNDICE B – CONCEITO POLO PRESENTE E POLO OPOSTO .......................... 232
APÊNDICE C – ÁREAS DE PREOCUPAÇÃO E EPAS ................................................ 236
APÊNDICE D – ÁRVORES DE PONTO DE VISTA ...................................................... 239
APÊNDICE E – NÚMERO DOS DESCRITORES .......................................................... 241
APÊNDICE F – TABELA DOS DESCRITORES ............................................................ 244
APÊNDICE G – MATRIZ DE ROBERTS ........................................................................ 272
APÊNDICE H – PLANILHA DE CÁCULOS DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DAS
FRANQUIAS ........................................................................................................................ 280
ANEXO A - PESQUISA CONCORRÊNCIA .................................................................... 288
ANEXO B – ATA DE APRESENTAÇÃO E DEFESA DE QUALIFICAÇÃO DE
PROJETO DE DISSERTAÇÃO .................................................................................... 290
ANEXO C – ATA DE APRESENTAÇÃO E DEFESA DISSERTAÇÃO ...................... 291
ANEXO D – DECLARAÇÃO DE CIÊNCIA E CONCORDÂNCIA DA
INSTITUIÇÃO ENVOLVIDA ........................................................................................ 292
19
1. INTRODUÇÃO
Este capítulo aborda (i) a contextualização do tema de pesquisa; (ii) o problema de
pesquisa; (iii) o objetivo geral e os objetivos específicos; (vi) a justificativa; (v) delimitações;
e, (vi) a estrutura do trabalho.
1.1
CONTEXTUALIZAÇÃO
As franquias encontraram no Brasil um ambiente perfeito para uma reprodução
em alta escala: um país de dimensões continentais com uma enorme demanda por produtos e
serviços qualificados. O Brasil é um dos maiores mercados mundiais de Franquias, ocupando,
atualmente, o quarto lugar no ranking mundial no que se refere ao número de
estabelecimentos franqueados, atrás somente dos Estados Unidos, da China e do Canadá
(LAVIERI, 2008; SILVA, 2008; BARBOSA, 2010; ABF, 2012).
A posição que o país ocupa no ranking mundial se deve ao interesse de
investidores, empreendedores e empresas pelo setor de franquias, pois representa uma
alternativa para abertura de novo negócio sem desprender de grandes investimentos,
minimizando, assim, os riscos eminentes da abertura de um novo negócio (SILVA, 2008;
BARBOSA, 2010; ABF, 2012).
O setor de franquias representa uma modalidade de negócio que possibilita a
expansão e o crescimento em mercados dinâmicos, permitindo, portanto, que milhares de
pessoas com capital realizem seus anseios profissionais, contribuindo, paralelamente, com o
desenvolvimento econômico do país (DAHAB, 1996; MILMAN, 1996; PLÁ, 2001; SILVA,
2008; BARBOSA, 2010; ABF, 2012).
O setor mostra-se uma alternativa viável para o desenvolvimento econômico,
apresentando um desenvolvimento vertiginoso e constante, mesmo em períodos de crise
econômica, o que pode ser observar no Tabela 1. A média dos últimos 10 anos no crescimento
do faturamento do setor de franquia foi de 13,62%, muito acima do Produto Interno Bruto
(PIB) nacional, que no mesmo período teve média de 3,79% (IBGE, 2012; ABF, 2012).
20
Tabela 1 – Comparativo do faturamento das franquias com o PIB anual
Ano
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
MÉDIA
Faturamento
28.000
29.044
31.639
35.820
39.810
46.039
55.032
63.120
75.987
88.855
% Crescimento
12,0%
3,7%
8,9%
13,2%
11,1%
15,6%
19,5%
14,7%
20,4%
16,9%
13,60%
PIB
2,70%
1,10%
5,70%
3,20%
4%
6,10%
5,20%
-0,30%
7,50%
2,70%
3,79%
Fonte: Elaboração da autora com dados da ABF e IBDE (2012).
Destaca-se na Tabela 1 que os anos de maior crescimento de faturamento do setor
de franquia foram em 2010, com 20,4%, e 2008, com 19,50%; enquanto isso, nos mesmos
anos, o crescimento do PIB apresentou crescimento, respectivamente, de 7,50%, no topo da
evolução até o presente momento, e de 5,20% (IBGE, 2012; ABF, 2012).
No ano de 2011, o PIB teve um crescimento comparado ao ano anterior de 2,7%,
enquanto que o setor de franquias fechou o ano de 2011 com o maior faturamento dos últimos
anos, equivalente a R$ 88,8 bilhões, o que representa um aumento de 16,9% em relação ao
ano anterior (IBGE, 2012; ABF, 2012).
Além do rápido aumento do faturamento no período pesquisado, destaca-se nesse
contexto que o número de unidades (pontos de venda de serviços ou produtos) apresenta um
salto significativo, de 51.000 no ano de 2001, para 93.098 no ano de 2011. Um aumento de
82,50% comparando o período informado (ABF, 2012).
21
Gráfico 1 – Unidades de Franquias
Fonte: Associação Brasileira de Franchising (ABF) (2012).
O aumento do faturamento relacionado com o número de unidades do setor de
franquias tem colaborado para o crescimento da economia nacional, pois o setor é responsável
atualmente pela abertura de mais de 60,5 mil novos postos de trabalho e abrange a geração de
837 mil empregos diretos e indiretos (ABF, 2012). Cabe ressaltar, ainda, que é considerado
um dos setores que mais oferece oportunidade do primeiro emprego, e investe no treinamento
e capacitação de seus funcionários (ABF, 2012).
Gráfico 2 – Geração de Empregos
Fonte: Associação Brasileira de Franchising (ABF) (2012).
Outro fator que contribuiu para aumento de empregos diretos foi a abertura de
novas redes de franquia no Brasil. Esse crescimento é constante e pode ser confirmado ao se
22
fazer um comparativo entre os anos de 2001 e 2011, quando foram criadas 1431 novas redes,
uma média de 143,1 por ano (ABF, 2012).
No contexto apresentado, o setor de franquia assume um papel importante e
estratégico no cenário econômico brasileiro, pois se torna importante entender a dinâmica do
funcionamento do sistema de franquias. A partir desse cenário, dois atores assumem papéis
relevantes: o franqueado e franqueador.
Franqueador é o detentor da marca e do método de trabalho. Desenvolve o
negócio, estabelece padrões, e é quem já testou o negócio. Tem know-how, concede por meio
de contrato a utilização de sua marca, do sistema e dos demais recursos; selecionando e
capacitando o franqueado, garante a uniformidade da rede, além de transformar conhecimento
da rede em ações eficazes e que geram resultados para todos. Permite, além disso, a clonagem
do seu negócio (ELANGO; FRIED, 1997; MONROY; ALZOLA, 2005; PFISTER et al.,
2006; BARROSO, 2002; SEBRAE, 2012).
Já o Franqueado é pessoa física e/ou pessoa jurídica que adquire o direito de uso
da marca e/ou do método de trabalho do franqueador, mediante o pagamento de algumas
taxas, preestabelecidas em contratos (ELANGO; FRIED, 1997; MONROY; ALZOLA, 2005;
PFISTER et al., 2006; BARROSO, 2002; SEBRAE, 2012).
Portanto, o sistema de franquia é composto por dois atores, que baseiam a sua
relação na forma de contrato entre as partes: o franqueado e o franqueador (MILMAN, 1996;
ABF, 2012). Sendo que o franqueador é o responsável pelo suporte dado para o
estabelecimento de uma nova franquia, incluindo, assim, treinamentos, fornecimento de
produtos ou serviços, bem como a elaboração de planos nas áreas comercial, administrativa,
financeira e de marketing. Ao franqueado, então, cabe à responsabilidade da comercialização
desses produtos ou serviços estabelecidos pelo franqueador (COMBS; KETCHEN;
HOOVER, 2004; SHANE, 2005; GILLIS, 2007).
As principais vantagens que o sistema de franquias oferece para o empreendedor
ao se tornar franqueado são: os ganhos de escala devidos ao maior acesso tecnológico de
informação; as marcas consolidadas pelos franqueadores; o baixo risco na abertura de novo
negócio; uma maior facilidade de se obter financiamentos para expansão do empreendimento;
e um menor investimento de recursos para o monitoramento e controle das unidades, quando
comparado a lojas próprias (LEITE, 1991; CHERTO; RIZZO, 1995; MAURO, 1999; RIZZO,
2005).
Para o franqueador, a principal vantagem é a utilização do capital recebido da
venda da franquia para expandir os negócios, pois muitas empresas não teriam estrutura,
23
recursos e tecnologia para um crescimento rápido e sustentável em mercados muito dinâmicos
e competitivos, o que corresponde ao panorama atual da economia nacional e mundial
(CHERTO; RIZZO, 1995; AZEVEDO; SILVA, 2002; SILVA, 2008).
Devido à relação de dependência que existe entre franqueador e franqueado,
tornam-se necessário colocar em ação mecanismos de controle de gestão dessa parceria. A
Avaliação de ddesempenho organizacional (ADO) é uma ferramenta indispensável nos
processos decisórios dos gestores das franqueadoras, pois o que não é possível ser mensurado,
não se pode entender, e, consequentemente, o que não é medido, não é gerenciado e
controlado (KAPLAN; NORTON, 1997; DUTRA, 2003).
De tal modo, as organizações em geral têm buscado indicadores de desempenho
ao longo do tempo como uma estratégia que auxilie a atingir os seus objetivos a curto, médio
e longo prazo, configurando-se a avaliação de desempenho como um instrumento de apoio a
tomada de decisão (KAPLAN; NORTON, 1997; DUTRA, 2003).
Segundo Valmorbida, Bortoluzzi e Ensslin (2011), para realizar a gestão da
organização por meio da avaliação de desempenho organizacional, devem-se identificar quais
são os indicadores mais relevantes na organização por uma estrutura hierárquica, que permita
identificar quais fatores são estratégicos no contexto a ser avaliado.
Adicionada a esses elementos, a avaliação de desempenho tem passado por
alterações significativas no decorrer das ultimas décadas, com vistas à adequação e ao
alinhamento de novos modelos de gestão (DUTRA, 2003).
Historicamente, de acordo com Valmorbida, Bortoluzzi e Ensslin (2011), a
avaliação de desempenho teve seus primeiros estudos na década de 1950, focados em
indicadores puramente mensuráveis de caráter econômico, financeiro e contábil. As empresas
eram avaliadas pela sua capacidade de gerar lucro. Todavia, entre as décadas de 1960 e 1990,
uma linha de pensamento passou a ganhar relevância, defendendo que as metodologias de
avaliação de desempenho utilizadas pelas empresas de um caráter econômico, financeiro e
contábil não atendiam mais a necessidades das organizações. Começaram-se, então, a se rever
os modelos de gestão e a se procurar metodologias que contribuíssem com o planejamento
estratégico, com a utilização de modelos que integrassem os indicadores financeiros e não
financeiros (KAPLAN; NORTON, 1997; DRUCKER, 2001; DUTRA, 2003; COELHO et al.,
2008; BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2009).
Desse modo, os pesquisadores começaram a estudar as particularidades das
organizações, tais como a cultura, a missão e visão, os valores, a estratégia e os objetivos
específicos de cada organização para encontrar metodologias que poderiam ser aplicadas às
24
especificidades de cada empresa (KAPLAN; NORTON, 2000; YEO, 2003; TUOMELA,
2005; JACOBSEN; HOFMAN-BANG; NORDBY, 2005; GARENGO; BIAZZO; BITITCI,
2005; MERCHANT, 2006; CHENHALL; LANGFIELD-SMITH, 2007; SKRINJAR; BOSILJVUKSIC; INDIHAR-STEMBERGER, 2008; PUNNIYAMOORTHY; MURALI, 2008).
A partir desse processo de revisão dos modelos de gestão vigentes, mudanças
fundamentais passaram a ocorrer no ambiente organizacional a partir do século XX,
influenciadas pelos seguintes aspectos: (i) ambiente socioeconômico altamente competitivo; (ii)
globalização dos mercados mundiais; (iii) integração dos processos por meio da tecnologia da
informação; (iv) concorrência em grande escala; (v) integração dos processos com
fornecedores; (vi) segmentação dos clientes; (HAYES, PISANO, 1994; KAPLAN;
NORTON, 1997; ULRICH, 2000; DRUCKER, 2001; DUTRA, 2003; COELHO et al., 2008;
BORTOLUZZI, ENSSLIN; ENSSLIN, 2009).
Além dos fatores relacionados Dutra, (2003 p. 22) coloca que as mudanças
exigem das organizações:
(i) flexibilidade, por meio de maleabilidade nos processos de trabalho; (ii) criação
do capital intelectual das organizações; (iii) geração de conhecimento através do
aprendizado organizacional; e (ix) nova forma de pensar a organização, por meio de
uma visão sistêmica e não mais segmentada (HAYES; PISANO, 1994; ULRICH;
2000; KAPLAN; NORTON, 1997).
Valmorbida, Bortoluzzi e Ensslin (2011) apresentam as principais metodologias
de avaliação de desempenho encontradas em uma amostra com 489 artigos em periódicos
nacionais, das áreas de Administração, Ciências Contábeis e Turismo, classificados pela
CAPES com Qualis de A1 a B5 e apresentadas na Tabela 2.
25
Tabela 2 – Principais metodologias de avaliação encontradas
Fonte: Valmorbida, Bortoluzzi e Ensslin (2011, p. 11).
Constata-se na Tabela 2 que as metodologias de avaliação de desempenho mais
citadas nos artigos da amostra foram: Análise Envoltória dos Dados (DEA), com 46 artigos
publicados; Balanced Scorecard (BSC), com 38 artigos publicados; e Metodologia
Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C), com 15 artigos publicados.
Além dessas metodologias encontradas no artigo, diversas metodologias de
avaliação de desempenho que foram desenvolvidas tendo como objetivo avaliar o
desempenho organizacional, tais como: Análise Fundamentalista (Análise de Balanços);
Baldrige National Quality Program; Family Nevada Quality Forum; Integrated Performance
Measurement System; Intellectual Capital Sweden (IC – Rating); McKinsey; 7-S;
Organizational Performance Measurement; Performance Measurement Matrix; Prêmio
Nacional da Qualidade (PNQ – Fundação Nacional da Qualidade); Três Níveis de
Desempenho; e Valor Presente Líquido (VPL), entre outras metodologias de avaliação de
desempenho (KEEGAN et al., 1989; LYNCH; CROSS 1991; FITZGERALD et al., 1991;
FITZGERALD; MOON, 1996; BITITCI et al., 1997; CHENNELL et al., 2000; NELLEY;
ADAMS; KENNERLEY, 2002; TUOMELA, 2005; PUNNIYAMOORTHY; MURALI,
2008; LAITINEN, 2002; VALMORBIDA; BORTOLUZZI; ENSSLIN, 2011).
De acordo com Dutra (2005), uma metodologia de avaliação de desempenho
organizacional deve contemplar as seguintes dimensões: (i) Grau de Personalização; (ii) Grau
26
de Ambiguidade; (iii) Grau de Priorização; (iv) Grau de Flexibilidade; e (v) Grau de
Aperfeiçoamento.
As dimensões apresentadas, a partir de Dutra (2005), podem ser contextualizadas
no ambiente de franquias, da seguinte forma:
 Grau de Personalização – identifica o nível de especificação da metodologia,
isto é, a potencialidade da metodologia de avaliação em atender as
necessidades específicas do setor de franquias que possui dois atores, cujos
objetivos precisam ser convergentes, além de estabelecer regras e normas que
regulam a relação.
 Grau de Ambiguidade – identifica se a ausência de ambiguidade possibilita
clareza do processo de avaliação empreendido pelo franqueador em relação ao
franqueado.
 Grau de Priorização – identifica se a metodologia enfatiza, em detrimento de
outras, as necessidades que o franqueador possui de avaliar o desempenho
organizacional do franqueado, a partir das premissas estabelecidas no contrato
de franquia e na circular de oferta de franquia.
 Grau de Flexibilidade – identifica o grau de flexibilidade que a metodologia
possui para atender às necessidades do franqueador. Permitindo analisar o
desempenho do franqueado de forma macro e micro, considerando toda a
estrutura do sistema de franquia, possibilitando a inclusão e/ou exclusão de
indicadores e a alteração do grau de importância de cada indicador ou dos
níveis de desempenho (metas).
 Grau de Geração de Conhecimento – identifica se na implementação da
metodologia de avaliação de desempenho ocorre a geração do conhecimento
entre franqueado e franqueador, e, dessa relação, gera aprendizagem contínua e
resultados eficazes para ambos.
 Grau de Geração de Aperfeiçoamento – identifica a metodologia a ser
implementada, analisando a estrutura do sistema de franquias de modo que
ocorra a geração de aperfeiçoamento contínuo da rede, a partir dos pontos
fracos e fortes evidenciados pelo processo de avaliação com benefícios para
ambos.
27
1.1.1 Problema de pesquisa
A relação entre franqueador e franqueado requer processos de avaliação de
desempenho constantes, que contemplem as especificidades desse setor tão importante na
economia nacional e mundial. A priori, uma das principais preocupações na avaliação de
desempenho de uma rede de franquias, diz respeito aos critérios e/ou indicadores que serão
levados em consideração.
Assim, a avaliação de desempenho em uma rede de franquias deve respeitar as
especificidades desse sistema e contemplar critérios de desempenho percebidos como
adequados pelo franqueador, por tratar-se do detentor da marca e do método de trabalho.
Nesse sentido, torna-se pertinente a aplicação de uma metodologia capaz de se
adequar a essas características, permitindo a construção de um modelo estruturado que
proporcione identificar o desempenho atual, bem como apresentar propostas para implementar
ações com o objetivo de melhorar o desempenho futuro, alicerçado nas experiências, nos
valores e nas percepções dos gestores da organização, ou seja, do franqueador (BANA E
COSTA; SILVA, 1997; DUTRA et al., 2009).
O objeto da presente pesquisa envolve uma rede de franquias Portobello Shop. É
uma empresa franqueadora responsável pelo gerenciamento da rede de lojas especializada em
acabamentos para construção, que atualmente conta com mais de 112 lojas instaladas em todo
o Brasil, operadas por mais de 60 franqueados.
A Portobello Shop vem se destacando no segmento de franquias com uma marca
consagrada e reconhecida no setor, recebendo diversos prêmios, entre os quais Selo de
Excelência em Franchising e o Prêmio As Melhores Franquias do Brasil, no segmento Casa,
Decoração e Presentes, sendo promovido pela revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios e
ficando no ano de 2011 em segundo lugar.
Diante desse contexto, emerge a pergunta de pesquisa que orienta este trabalho:
Quais são os critérios e como avaliar o desempenho dos Franqueados que integram uma rede
de franquias no segmento cerâmico a partir da percepção do franqueador?
Para responder a essa questão de pesquisa, descreve-se, a seguir, o objetivo geral e
os objetivos específicos.
28
1.2
OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo geral construir um modelo de avaliação
desempenho dos franqueados da Portobello Shop com a utilização da Metodologia
Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C), a partir das percepções e valores
do franqueador.
1.2.2 Objetivos Específicos
 Identificar e estruturar um conjunto de critérios para avaliar o desempenho do
franqueado.
 Caracterizar e analisar o perfil de desempenho organizacional dos franqueados,
de forma local e de forma global.
 Apresentar um processo estruturado para a gestão e aperfeiçoamento do
desempenho dos franqueados.
1.3
JUSTIFICATIVA
A justificativa para a realização desta pesquisa centra-se nas três condições
básicas propostas por Castro (1977): originalidade, importância e viabilidade.
Em relação à originalidade, esta pesquisa se justifica, pela lacuna identificada no
estudo bibliográfico realizado em artigos, teses, dissertações, eventos, periódicos nacionais e
internacionais, ilustrada na Tabela 3.
Tabela 3 – Referências bibliográficas
Base de dados
Dissertações e Teses
Eventos
Palavraschaves
Eliminação
Duplicados
Eliminação
após leitura
Títulos
Eliminação
após leitura
Resumos
Amostra Final
EBSCO
54
18
18
12
6
IBITC
72
8
32
25
7
CAPES
41
19
7
8
7
ANPAD
34
12
9
5
8
(continua)
29
(concluído)
Periódicos Científicos
SciELO
Total por etapa
8
1
3
2
2
209
58
69
52
30
Fonte: Elaboração da autora (2012).
A busca materiais para compor o referencial teórico desta pesquisa restringiu-se a
pesquisas publicados no período de 2001 a 2011, com amostra final de 30 trabalhos,
encontrados nas bases do Portal de Periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de
Pessoal de Nível Superior (CAPES), da Biblioteca Digital Brasileira de teses e dissertações
(IBICT); do Online Research Databases (EBSCO), da Scientific Electronic Library Online
(SciELO), e da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
(ANPAD).
A importância da pesquisa pode ser confirmada pelos seguintes aspectos: (i)
contribuição teórica à comunidade científica em face da pesquisa realizada sobre o tema; (ii)
contribuição prática à metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDAC), com aplicação da metodologia em um estudo de caso; e (iii) contribuição desse estudo
para o setor de franquias, por meio da construção de um instrumento estruturado para fins de
avaliação de desempenho dos franqueados.
O presente estudo é viável na medida em que há o interesse do franqueador para o
desenvolvimento do instrumento de avaliação de desempenho dos franqueados. As
informações necessárias para construção desse instrumento de avaliação serão fornecidas pela
consultora da Portobello Shop, que passa a representar o papel de decisora no processo.
A escolha da consultora se deve ao fato da mesma conhecer a filosofia de trabalho
da Portobello Shop e pela sua vasta experiência, adquirida através de mais de 19 anos na
gestão e supervisão da área comercial de empresas do segmento de varejo. Nesse processo, a
pesquisadora passa a exercer o papel de facilitadora, pois a mesma possui mais de 20 anos de
experiência em atividades financeiras, administrativas e contábeis, consolidados com 11 anos
na gestão de empresas de médio e grande porte no segmento de varejo e rede de franquias.
1.4
DELIMITAÇÃO
Ao longo da pesquisa, foi estabelecida a delimitação para que o objetivo do
presente trabalho fosse atingido, no que se refere à escolha de 3 (três) franquias para
30
caracterizar o perfil de desempenho, com o objetivo de testar a aderência e adequacidade do
modelo de avaliação.
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalhado está divido em cinco Capítulos, sendo que neste Capítulo
introdutório são abordados: (i) a contextualização do tema de pesquisa; (ii) o problema de
pesquisa; (iii) o objetivo geral e os objetivos específicos; (vi) a justificativa; (v) delimitações;
e, (vi) a estrutura do trabalho.
No segundo Capítulo, será apresentada a revisão da literatura sobre Franquia e
Avaliação de Desempenho Organizacional, dividida em duas seções, onde serão
apresentadas : (i) as Teorias da Escassez de Recursos; (ii) a Teoria da Agência; (iii) A
visão Baseada em Recursos; (iv) a Visão Baseada no Conhecimento; (vi) a geração de
franquias; (vii) a evolução histórica; (viii) os conceitos de franquia; (ix) a relação entre
franqueador e franqueado; (x) o contrato de franquia; (xi) os aspectos financeiros do sistema
de franquia; (xii) a transferência de conhecimento do franqueador para o franqueado; e (xiii)
a avaliação de desempenho.
No terceiro Capítulo, será apresentar a metodologia da pesquisa, onde se
abordará: (i) quanto à filosofia; (ii) quanto à lógica; (iii) quanto à abordagem do problema;
(iv) quanto aos objetivos da pesquisa; (v) quanto à estratégia; (vi) quanto ao horizonte de
tempo; e (vii) quanto à coleta de dados. Também será discutido o procedimento para
construção do referencial teórico e a análise dos dados coletados e, por fim, será apresentada a
Metodologia de Intervenção: Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista
(MCDA-C), assim como as origens e bases conceituais, com os seguintes tópicos: (i) Fase de
Estruturação; (ii) Fase de Avaliação; e, (iii) Fase de Recomendações.
Os resultados da pesquisa serão apresentados no quarto capítulo. Buscou-se
demonstrar o desenvolvimento do modelo proposto de avaliação de desempenho dos
franqueados da Portobello Shop, construído a partir da Fase de Estruturação, com os sub
tópicos: (i) contextualização do problema; (ii) família de ponto de vista; (iii) construção dos
descritores; e (iv) fase da avaliação com os seguintes sub tópicos: (i) funções de valor; (ii)
taxas de substituição; (iii) avaliação global e perfil de impacto da situação atual; e finalizado
pela fase de recomendações. O Capítulo será encerrado com o cotejamento entre a afiliação
teórica e o resultado da pesquisa.
31
No quinto Capítulo serão descritos as considerações finais. Por fim, serão
elencadas as referencias utilizadas nesta pesquisa.
32
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico foi construído a partir de dois processos de pesquisa, a fim
de identificar publicações (permanentes e provisórias), teses, dissertações e artigos realizados
sobre o tema de pesquisa, atualizando, assim, o estado da arte.
A pesquisa bibliográfico realizada foi o subsídio para a construção do presente
referencial teórico, e está dividido em dois eixos centrais: franquia e avaliação de
desempenho, conforme será apresentado a seguir.
2.1
SISTEMA DE FRANQUIA
Esta seção apresenta a revisão da literatura sobre franquia e está dividida em:
(i) Teorias da Escassez de Recursos; (ii) Teoria da Agência; (iii) Visão Baseada em
Recursos; (iv) Visão Baseada no Conhecimento; (vi) geração de franquias; (vii) evolução
histórica; (viii) conceitos de franquia; (ix) relação entre franqueador e franqueado; (x)
contrato de franquia; (xi) aspectos financeiros do sistema de franquia; e, (xii) transferência de
conhecimento do franqueador para o franqueado.
2.1.1 Teorias que justificam o aparecimento do sistema de franquias
Com o passar do tempo, as organizações perceberam que estruturar e gerenciar os
processos nas organiza constitui em fonte de vantagem competitiva. Nesse contexto, o sistema
de franquia vem ganhando visibilidade e atraindo o interesse de diversos pesquisadores, que
buscam compreender melhor as implicações contábeis, financeiras , econômicas e estratégicas
desse modelo de negócios (SILVA; CALDAS; DAVIDOVITSCH, 2005).
Dentre os diversos pesquisados que buscaram entender franchising destacaram-se,
Combs, Michael e Castrogiovanni (2004) que procuraram adequar às diversas visões e teorias
para preencher as lacunas existentes, utilizando uma abordagem que contempla alguns
antecedentes para adoção e desenvolvimento desse modelo de negócio (SILVA; CALDAS;
DAVIDOVITSCH, 2005).
Desse modo, a discussão sobre franquias e sua integração nos canais de
distribuição tem sua origem no desdobramento de teorias, as quais justificam o aparecimento
33
desse sistema: Teorias da Escassez de Recursos, Teoria da Agência, Visão Baseada em
Recursos e Visão Baseada em Conhecimento. Essas teorias contribuem para o entendimento,
da forma conceitual, da existência do franchising como modelo de negócios.
2.1.1.1 Teoria da Escassez de Recursos
A Teoria da Escassez de Recursos teve seu nome cunhado por Carney e
Gedajlovic (1991) e foi concebida por Oxenfeldt e Kelly (1969) na tentativa de explicar a
existência do sistema de franquia, mediante a pergunta: por que uma empresa iria abrir mão
de uma considerável parcela de sua rentabilidade para um terceiro?
Conforme Oxenfeldt e Kelly (1969) as empresas em desenvolvimento optam pelo
sistema de franquias para acessar recursos escassos, como os financeiros e gerenciais, os quais
facilitariam a sua rápida expansão.
Já Merlo (2000) justifica que o sistema de franquia representa uma forma de obter
capital para viabilizar a expansão de determinada organização na obtenção de novos
mercados.
Assim, as organizações buscam o sistema de franquia quando existe uma pressão
para expandir as suas operações e obter ganhos de escala, pois muitas vezes não têm recursos
próprios, sendo que os mesmo advêm de terceiros (OXENFELDT; KELLY, 1969; COMBS,
MICHAEL; CASTROGIOVANNI, 2004).
Dessa forma, as empresas têm dificuldades em levantar o capital necessário para o
seu crescimento por meio dos instrumentos de captação de recursos. Além disso, uma
empresa enfrentaria também restrições no recrutamento e na retenção de talentos gerenciais e
por meio da dificuldade na obtenção de conhecimentos sobre novos mercados (SHANE,
1996; SHANE; HOY, 1996).
Complementando conforme Oxenfeldt e Kelly (1969), a teoria da Escassez de
Recursos explica o ciclo de vida para uma franquia. Segundo a teoria, uma empresa jovem,
pequena ou de médio porte utilizaria o sistema de franquia para realizar a sua expansão com o
objetivo de atingir determinado estágio de desenvolvimento, o que lhe garantiria as economias
de
escala
necessárias
(COMBS,
MICHAEL;
CASTROGIOVANNI,
2004,
DAVIDOVITSCH; CALDAS; SILVA, 2009).
Ao atingir esse ponto, o foco da empresa estaria na maximização do retorno de
cada unidade franqueada. Dessa forma, cessaria sua expansão via franchising, recomprando
as melhores unidades franqueadas para maximizar sua rentabilidade (COMBS, MICHAEL;
34
CASTROGIOVANNI, 2004). Finalmente, as firmas bem-sucedidas, após atingirem sua
maturidade,
teriam
basicamente
unidades
próprias
(COMBS,
MICHAEL;
CASTROGIOVANNI, 2004, DAVIDOVITSCH; CALDAS; SILVA, 2009).
Essa teoria pode abraçar diferentes tipos de Escassez de Recursos: (i) capital
físico, representado pelos pontos de vendas e pela marca; (ii) capital humano, por meio de
mão de obra especializada e treinamentos; (iii) capital organizacional, como sistemas
gerenciais, mecanismos de coordenação e controle1.
A Teoria da Escassez de Recursos está longe de ser um consenso. Rubin (1978)
considera que a concentração do investimento do franqueador em novas unidades não lhe
permitiria diversificar o risco eminente ao negócio. Assim, salvo por imperfeições ou pela
existência de custos de transação elevados na captação de recursos no mercado, não haveria
motivos racionais para relacionar o franqueado como fonte de capital (MELO, 2000;
DAVIDOVITSCH; CALDAS; SILVA, 2009).
Davidovitsch, Caldas e Silva, (2009, p. 301) estabelecem que:
Embora alguns estudos questionem o poder explanatório oferecido pela Escassez de
Recursos, evidências do mercado nacional sugerem um eventual suporte a essa
teoria. Em função de uma combinação de juros elevados e crescimento baixo, o
apelo do sistema foi por algum tempo relevante, ao proporcionar ao franqueador um
meio de expansão do negócio à custa do capital e do risco de terceiros, e ao
franqueado uma forma alternativa de geração de renda. Esses pontos foram
ratificados em análise da ABF, que apontou a falta de crédito, a cultura
empreendedora e a escassez de empregos como indutores do crescimento do
franchising no país (LAFONTAINE; KAUFMANN, 1994; NORTON, 1995).
A Teoria da Escassez Recursos considera a franquia como um mecanismo para
resolver as dificuldades financeiras e gerenciais no crescimento. Já a Teoria da Agência vê o
sistema de franquia como um mecanismo para melhorar o alinhamento de incentivos entre a
empresa e as unidades de negócios, conforme será visto a seguir.
2.1.1.2 Teoria da Agência
A Teoria da Agência, embora se desenvolva a partir dos estudos sobre assimetria
de informações, sendo inovadora, contempla ainda a racionalidade dos indivíduos, o que
representa uma das principais teorias neoclássicas. Para Monsma (2000, p. 84):
A versão convencional da Teoria da Agência baseia-se em urna concepção
empobrecida da ação humana, que pressupõe escolhas racionais entre as linhas de
conduta possíveis em cada situação. A Teoria da Agência permite identificar
problemas e contradições centrais nas relações entre principais e agentes e ajuda a
1
ROCHA, 2010 apud ELANGO; FRIED, 1997 e BARNEY, 1991.
35
entender por que certas soluções são eficazes, mas não é suficiente para explicar os
arranjos específicos que se adotam na prática. Quase sempre há vários arranjos que
seriam satisfatórios para ambas as partes porque, como Herbert Simon (1957)
argumentou na maioria das vezes as pessoas se dão por satisfeitas com medidas que
surtem efeito e não seguem buscando a melhor de todas as soluções para cada
problema que enfrentam o que geralmente não vale a pena. A Teoria da Agência
ajuda a delimitar o conjunto dos ajustes viáveis entre principais e agentes, mas não
explica por que eles chegam a um ciclo e não a outro.
Essa teoria teve sua origem nos trabalho de Jensen e Meckling (1976), que
procuram examinar os potenciais conflitos de interesse entre acionistas e gestores. Para os
autores, a organização é entendida como um conjunto de contratos em que a empresa tem um
papel central de controle dos direitos de propriedade (FAMA, 1980; SILVA, 1999).
Nas pesquisas sobre franquia Teoria da Agência é um dos temas recorrentes
devido à relação entre franqueador e franqueado, que é entendida como o conjunto de
contratos entre os fatores de produção e que são motivados pelos interesses e direitos dos
proprietários (LAFONTAINE, 1992; COMBS, MICHAEL; CASTROGIOVANNI, 2004,
CARVALHO; VIEGAS, 2005).
Dessa relação do sistema de franquia o franqueador vende, por meio do contrato, a
fórmula básica ou a marca de um produto do seu formato de negócio a um terceiro, o
franqueado (LAFONTAINE, 1992; CARVALHO; VIEGAS, 2005).
Complementando Jensen e Meckling (1976, p. 5) apresentam as principais
implicações da Teoria da Agência:
Nós definimos uma relação de agência como um contrato em que uma ou mais
pessoas (o principal) acertam com outra(s) pessoa(s) (o(s) agente(s)) a realização de
um serviço em benefício do primeiro, o que envolve delegar ao agente algum poder
de decisão. Se ambas as partes dessa relação procuram maximizar seus ganhos, há
boas razões para acreditar que o agente não vai sempre atuar no melhor interesse do
principal. Além disso, em algumas situações, o principal gastará recursos adicionais,
(custos de monitoramento) para garantir que o agente não tomará certas atitudes
prejudiciais ao principal ou para garantir compensação, caso ele tome essas atitudes.
No entanto, é geralmente impossível para o principal ou para o agente, a custo zero,
assegurar que o agente irá tomar a decisão ótima do ponto de vista do principal. Na
maioria das relações de agência, o principal e o agente vão incorrer em custos de
monitoramento (pecuniários e não pecuniários) e adicionalmente existirão algumas
divergências entre as decisões do agente e aquelas que maximizariam o bem-estar do
principal.
Conforme citado, segundo Jensen e Meckling (1976), a organização se relaciona
com as partes Principal e Agente, buscando, dessa forma, o alinhamento dos interesses entre
as partes envolvidas. Nessa relação, o franqueador assume o principal papel e o franqueado
assume o papel de agente (LAVIERI, 2008). O ator denominado Principal (franqueador)
estimula o agente (franqueado) a realizar as atividades e a tomar algumas decisões em seu
nome (AZEVEDO; SILVA, 2002, COMBS; MICHAEL; CASTROGIOVANNI, 2004).
36
Segundo Jensen e Meckling (1976, p. 308) o alinhamento dos interesses do ator
principal e do agente que são apresentados por meio dos custos de agência:
(i) custos de elaboração e estruturação de contratos entre o principal e o agente; (ii)
despesas de monitoramento das atividades dos agentes pelo principal; (iii) gastos
realizados pelo próprio agente para mostrar ao principal que seus atos não serão
prejudiciais a ele; (iv) perdas residuais, provenientes da diminuição da riqueza do
principal por eventuais divergências entre as decisões do agente e as decisões que
iriam maximizar a riqueza do principal.
Dessa relação, cria-se o problema de como monitorar o desempenho do agente, ao
menor custo possível, de modo a assegurar uma execução eficiente e eficaz da estratégia do
ator principal. O acompanhamento realizado pelo autor principal (franqueador) da execução
das atividades e dos processos pelo franqueado (agente) representa a maior vantagem do
sistema de franquia (LAVIERI, 2008).
Para Lafontaine (1992), a Teoria da Agência é vista no sistema de franquia como
um contrato de partilhado entre franqueador e franqueados, composto pelos elementos de
riscos de negócio, tais como: (i) risco moral do franqueado (agente) e do franqueador
(principal); (ii) necessidade de capital pelo franqueador; e (iii) desequilíbrio de informações
entre agente e principal (COMBS; MICHAEL; CASTROGIOVANNI, 2004).
Com relação ao risco moral, para Lafontaine (1992), os franqueadores (principais)
acabam por estabelecer diversos controles e acompanhamentos para que possam monitorar
um possível comportamento oportunista do franqueado. Desse modo, Shane (1996) orienta
que quanto mais informações o franqueador tiver sobre o desempenho do franqueado, menor
será a probabilidade de ter um risco moral (ROCHA, 2010).
Lavieri (2008, p. 27), considera que:
Nesse sentido, há o que se convencionou chamar de risco moral. As situações de
risco moral no sistema de franquias ocorrem quando, por exemplo, um franqueado
de uma rede de cafés de qualidade, que regula a qualidade dos fornecedores, opta
por comprar pó de café de baixa qualidade, a um preço mais baixo, de um
fornecedor não autorizado pelo franqueado e utiliza-o em sua unidade como o típico
café da rede. Para o franqueado, há um ganho, pois poderá diminuir os valores
pagos, como royalties sobre percentagem de vendas, porque o franqueador apenas
monitora o volume de café entregue pelos fornecedores oficiais e as vendas
declaradas do franqueado, então há condições para mentir e dizer que houve um
menor volume de vendas a ser apanhado. Contudo, o café de qualidade inferior
poderá prejudicar a imagem da marca com os clientes. Monitorar esse
comportamento implicará em aumento dos custos para o franqueador e para sua
saúde financeira, provocando e perda de competitividade para toda a rede.
Felizmente para esse franqueador, seus concorrentes sofrem do mesmo dilema.
Dessa forma, ocorrerá uma perda econômica decorrente do monitoramento para a
sociedade como um todo, que terá de pagar mais caro por um serviço que não agrega
valor ao produto final (MATHEWSON; WINTER, 1985).
37
Para Michael e Combs (2008), apesar de tais mecanismos de controle gerencial
exigir tempo e recursos das partes envolvidas no processo, proporcionam um relacionamento
mais transparente entre os envolvidos, reduzindo, com isso, os conflitos de relacionamento
(ROCHA, 2010; LAVIERI, 2008).
Michael (2003), Michael e Combs (2008) defendem que, apesar da existência do
risco moral, essa situação é reduzida no sistema de franchising, uma vez que o franqueado
investe seu próprio dinheiro para a abertura do negócio, tendo como motivação fazer com que
a rede de franquia na qual está inserido possa prosperar.
Dessa forma, e segundo a Teoria da Agência, a franquia permite a redução dos
custos de monitoramento por meio de incentivos; por outro lado, também estimula o
franqueado a seguir os padrões da marca, demandando uma ação por parte do franqueador
para coibir a ameaça de oportunismo, tal como a manutenção de unidade, mantendo, dessa
forma, o compromisso com a qualidade (COMBS; KETCHEN, 2003).
2.1.1.3 Visão Baseada em Recursos (VBR)
Na década de 1980, surge a Resource-Based View (RBV) ou Teoria dos Recursos.
A proposição principal dessa teoria é a vantagem competitiva que é encontrada nos recursos e
nas competências desenvolvidas e controladas pela organização (VASCONCELLOS;
CYRINO, 2000).
Gigliotti (2010, p. 24) cita que Dosi, Nelson e Winter (2000), e também Barney
(2001) apresentaram trabalhos sobre a noção da dependência do caminho, ou seja, “onde a
firma pode ir é uma função de sua posição atual e dos caminhos pela frente” e, portanto, “a
história importa”.
Complementando Gigliotti (2010, p. 24), essa visão traz aspectos relevantes, que
chamam a atenção para fatores como:
Sustentabilidade da vantagem competitiva, passível de ser corroída pela imitação; a
habilidade da firma de apropriar-se dos rendimentos ganhos por meio de seus
recursos e capacidades; a durabilidade dos recursos e das capacidades (longevidade
versus obsolescência); a transparência (ou a visibilidade) de seus recursos e de suas
capacidades junto ao mercado, tornando-os mais ou menos imitáveis; a habilidade
de transferência dos recursos e das capacidades entre os parceiros; e o grau de
facilidade ou dificuldade da replicação o dos recursos e das capacidades (GRANT,
1991).
Segundo Arruda (2010), na visão de alguns autores, baseados na teoria, as
organizações são consideradas: (i) “feixes de recursos” (WERNERFELT, 1984); (ii)
38
conjuntos de competências e capacidades (PRAHALAD; HAMEL, 1990); (iii) os recursos e
capacidades são vistos como elementos raros, de serem imitados e de difícil substituição no
quadro de determinada organização (BARNEY, 1991); e (iv) ideia de recursos inclui não
apenas recursos físicos e financeiros, mas também recursos intangíveis e invisíveis (ITAMI;
ROEHL, 1987; HALL, 1992).
Foss (1997) analisou a Teoria dos Recursos fundamentando-se em generalizações
empíricas e postulados. Quanto às generalizações empíricas: (i) existem diferenças
sistemáticas entre as organizações no que se refere à forma com que elas controlam os
recursos necessários e implantam as estratégias; e (ii) essas diferenças são relativamente
estáveis na organização. Quanto aos postulados: (i) as diferenças na distribuição de recursos,
que causam diferenças de desempenho; e (ii) as organizações, que procuram de forma
constante melhorar seu desempenho econômico. Os recursos devem ser capazes de gerar
produtos ou serviços, e, mais do que isso, a organização precisa saber como utilizá-los de
maneira diferenciada, gerando valor para os clientes e, com isso, gerando a diferença no
desempenho (HAMEL, 1995; COLLIS; HUSSEY, 2005).
Conforme Grant (1996, p. 112):
A organização existe como uma instituição para produzir bens e serviços porque cria
condições para integrar os conhecimentos especializados de vários indivíduos. Essas
condições incluem a coordenação da proximidade e dos incentivos de baixa potência
entre os indivíduos especialistas para evitar problemas de oportunismo, associados a
incentivos de alta potência diretamente relacionados com transações de
conhecimento.
Levando em conta a importância dos recursos para o desempenho competitivo das
organizações, a gestão dos processos de acumulação, coordenação e difusão dos recursos
passa a ser a função primordial da administração da empresa (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Porém, conforme destaca Foss (1997), a Teoria dos Recursos apresenta algumas
limitações: (i) a ênfase na noção de equilíbrio; (ii) a ênfase em recursos; e (iii) o papel
secundário atribuído ao ambiente.
Conforme Paulino2:
Penrose (1959) toma a empresa em termos históricos concretos, como uma
organização humana detentora de um conjunto de recursos que lhe é específico,
capaz de sobreviver a seus fundadores, de crescer e desenvolver-se através do
tempo, e apta a planejar suas atividades e também seu futuro, diferente, portanto, da
abstração formalmente postulada pela ‘Teoria da Firma’ dos economistas
neoclássicos. A preocupação central da autora é “caracterizar teoricamente a
2
PAULINO, 2011 apud SZMRECSÁNYI, 2001, p. 167.
39
natureza institucional das empresas e os mecanismos do crescimento delas ao longo
do tempo”.
Complementando Penrose (1959), a capacidade de crescer a médio e longo prazo
não tem limites para uma organização. Entretanto, no curto prazo, essa capacidade não está
assegurada, pois depende de fatores internos e externos (PAULINO, 2011).
A troca de experiências e conhecimento pode se desenvolver de duas maneiras: (i)
por meio do aprendizado formal; e (ii) da vivência pessoal e subjetiva dos integrantes da
empresa. Desse modo, as trocas de conhecimento podem ser utilizadas de forma produtiva.
Segundo Szmrecsányi (2001, p. 170):
É a inter-relação do aumento desses conhecimentos internalizados com as mudanças
nas condições externas à empresa que faz surgir as oportunidades para o seu
crescimento através do tempo [...] os fatores internos vão se traduzindo e integrando
numa busca permanente do pleno uso produtivo de todos os recursos humanos e
materiais disponíveis dentro de cada empresa. Tais recursos, além de serem
quantitativa e qualitativamente mutáveis através do tempo, possuem um valor
econômico fundamentalmente determinado pelos serviços que são capazes de
proporcionar.
Paulino (2011, p. 21) afirma que uma organização não pode esperar obter uma
vantagem competitiva de longo prazo:
Se seus recursos estratégicos são uniformemente distribuídos por meio de todas as
empresas competidoras e altamente móveis. Mas o contrário deve focar a
heterogeneidade e imobilidade de recursos. O autor defende que um recurso para
gerar vantagem competitiva deve atender a quatro atributos: ser valioso, raro,
imperfeitamente imitável e não pode possuir substitutos estrategicamente
equivalentes. Quando a empresa torna-se consciente acerca de quais os recursos que
possuem esses atributos e os controlam, as ações que deve tomar para explorá-los
serão evidentes, ou, ainda, podem ser fruto de um ato criativo e empreendedor.
(BARNEY, 1991).
Por sua vez, Penrose (1959), busca explicar a natureza da firma, enquanto
Wernerfelt (1984), e os estudiosos que lhe sucederam na Visão Baseada em Recursos têm
como objetivo o entendimento das vantagens competitivas das empresas, nas quais o
conhecimento ganha um status diferenciado.
Complementando Barney (1986), reconhece a transferência de recursos como uma
determinante crítica de sua capacidade de conferir vantagem competitiva sustentável a
organização.
Já Rocha, (2005, p. 28) coloca que:
40
Se na Teoria dos Recursos, o conhecimento tácito é estrategicamente mais
importante e extremamente difícil de ser imitado por concorrentes, traz ao mesmo
tempo uma complicação ao sistema de franquia, pois igualmente difícil será a
difusão entre atores (franqueadora e franqueada) desse tipo de conhecimento.
Nesse contexto conforme Grant (1996, p. 112), a Visão Baseada em Recursos tem
sua origem na Visão Baseada no Conhecimento, onde, conforme o autor:
A empresa existe como uma instituição para produzir bens e serviços porque cria
condições para integrar os conhecimentos especializados de vários indivíduos. Essas
condições incluem a coordenação da proximidade e dos incentivos de baixa potência
entre os indivíduos especialistas para evitar problemas de oportunismo, associados a
incentivos de alta potência diretamente relacionados com transações de
conhecimento.
Assim, conforme Paulino (2011) e Oliveira Junior (2008) surge uma abordagem
da organização baseada no conhecimento para otimização do desempenho organizacional.
2.1.1.4 A Visão Baseada no Conhecimento
A transferência de conhecimento tem sido tema de interesse nas pesquisas
acadêmicas e no mundo empresarial. Esse tema interessa ambas as entidades, pois está
relacionado, com o sucesso e a sobrevivência das organizações (DAVENPORT; PRUSAK,
2002).
Nessa transferência de conhecimento, levam-se em conta as diferenças entre o
conhecimento tácito e o explícito:
 Conhecimento tácito é aquele acumulado pelas habilidades práticas ou pela
experiência que permite que o indivíduo faça as coisas de forma suave e
eficiente. É inerente às características da pessoa, antes de sua codificação
(KOGUT; ZANDER, 1992; GRANT, 1996);
 O conhecimento explícito, por sua vez, é o conhecimento objetivo, codificado,
que pode ser transmitido sem perda de integridade (KOGUT; ZANDER, 1992;
GRANT, 1996).
O conhecimento explícito é revelado pela sua comunicação, enquanto que o
conhecimento tácito é revelado por sua aplicação (KOGUT; ZANDER, 1992; GRANT;
1996).
No sistema de franquia, a transferência de conhecimento tácito é realizada por
meio de reuniões face a face, seminários, visitas e treinamentos, enquanto o conhecimento
41
explícito é comunicado por meio de manuais, cartas, bancos de dados e e-mails
(WINDSPERGER et al., 2007; ROCHA, 2005).
A maneira como é realizada a transferência de conhecimento para o franqueado
no sistema de franquia é fundamental para que o mesmo possa atingir os objetivos definidos,
mas, por outro lado, também tem especial importância para o franqueador à medida que um
processo eficiente e eficaz tenha mais chances de garantir a homogeneidade de produtos e/ou
serviços, os quais caracterizam o conceito do negócio (ROCHA, 2005).
O conhecimento é o maior ativo de uma organização, cabendo à mesma o papel de
gerenciá-lo de modo mais eficiente e eficaz do que seus competidores (OLIVEIRA JUNIOR,
2008).
Conforme Paulino (2011), atualmente, as organizações perceberam que precisam
compreender de forma mais clara os processos de transferência de conhecimento. Afirmam os
autores Davenport e Prusak (2002, p. 15) que “a única vantagem sustentável que uma empresa
tem é aquilo que ela coletivamente sabe, e a eficiência com que ela usa o que sabe e a
prontidão com que a mesma adquire e usa novos conhecimentos”.
Oliveira Junior (2008), parte de dois pressupostos: (i) o conhecimento é um
recurso que pode ser gerenciado para melhorar o desempenho da organização; e (ii) a fonte de
novo conhecimento na empresa é sempre o resultado de um processo de aprendizagem
contínuo, onde a organização pode exercer maior influência. Conforme o autor, a organização
é baseada no conhecimento, onde a principal função a ser gerida é a mesma para intensificar o
desempenho organizacional.
Conforme Feijó e Valente (2004, p. 359), a teoria de Penrose “é uma learning
theory of the firm (teoria firma que aprende), visto que, na sua concepção, não só produtos e
serviços são produzidos, mas também conhecimentos”.
Dessa forma, segundo Oliveira Junior (2008), deve-se buscar uma abordagem da
organização baseada no conhecimento, no qual a principal função passa a ser a administração
do conhecimento para potencializar o desempenho organizacional.
O desafio das organizações está em compartilhar o conhecimento adquirido e no
uso do mesmo para diferenciar o desempenho da organização. Para Barbosa (2010), a
principal atribuição do processo da gestão do conhecimento está na agilidade na troca do
conhecimento, que facilita a comunicação entre franqueador e franqueado por meio de um
sistema único e integrado.
O aprendizado organizacional se dá por meio da disseminação do conhecimento.
Tal disseminação pode ocorrer por meio dos processos de treinamento, da realização do
42
trabalho em equipes díspares, da rotação de pessoas por diferentes áreas nas organizações e
pela comunicação e circulação de conhecimentos (FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR, 2010;
BESSANT; TIDD, 2009).
Para Mauro (2006), o sucesso das redes de franquias reside na capacidade de
obtenção do conhecimento e na implantação e operação do sistema, que estão demonstrado
através gerações de franquias.
2.1.2 Gerações de franquias
A evolução do sistema de franquias no Brasil e no mundo passou por diversas
etapas relacionadas ao estágio de desenvolvimento e profissionalização dos processos, que se
diferem pelos vários modos de organizar um sistema de franquias e pelo nível de autoridade
exercida pelo franqueado junto ao franqueador.
A primeira geração é a mais antiga e simples estrutura do setor. De acordo com
Cohen e Silva (2000), trata-se de um processo associado a um produto. Essa franquia é
denominada de marca ou produto sem exclusividade. É aquela em que a ênfase está no uso de
uma marca com a revenda de determinado produto ou prestação de serviço, sem exclusividade
em favor do franqueado, conforme demonstrado na Figura 1.
Figura 1 – Franquias de primeira geração
Fonte: Rizzo (2005).
Conforme Azevedo e Silva (2002), a primeira geração de franquia é entendida
como um canal de distribuição sem exclusividade, onde o franqueador fornece produtos para
revenda. Esses produtos podem ser encontrados em outros varejos que não sejam dos
franqueados (CHERTO; RIZZO, 1995; SEBRAE, 2012; RIZZO, 2005; PINTO, 2008).
A segunda geração de franquia é um avanço em relação à primeira geração, pois,
segundo Cohen e Silva (2000), além de distribuir e fornecer o produto e a marca com
43
exclusividade a uma empresa ou franqueadora, também leva o nome da marca e do fabricante,
conforme mostra a Figura 2.
Figura 2 – Franquias de segunda geração
Fonte: Rizzo (2005).
Os produtos ou serviços na franquia da segunda geração são encontrados apenas
nos estabelecimentos que integram a rede da franquia (COHEN; SILVA, 2000; AZEVEDO;
SILVA, 2002; AZEVEDO; SILVA, 2007; RIBEIRO; SILVA, 2004; RIZZO, 2005; SEBRAE,
2012).
Na franquia de terceira geração ou franquia de negócio, o franqueador passa a
fornecer um composto de produtos e serviços. A essência desse tipo de franquia está na
transmissão de conhecimento e em tudo o que diz respeito à instalação, operação e gestão do
negócio que será operado pelo franqueado – é um acompanhamento diário das operações.
Figura 3 – Franquias de terceira geração
Fonte: Rizzo (2005).
Nesse tipo de franquia, são definidos todos os métodos, processos e sistemas
relacionados ao negócio que o franqueado irá utilizar, como a seleção do ponto, o programa
de treinamento, os serviços de propaganda, a assistência técnica de vendas, o uso do direito da
marca, entre outros conhecimentos (COHEN; SILVA, 2000; AZEVEDO; SILVA, 2002;
AZEVEDO; SILVA, 2007; RIBEIRO; SILVA, 2004; RIZZO, 2005; SEBRAE, 2007).
44
Em outras palavras, todos os processos são previamente testados na prática pelo
franqueador, para depois serem transferidos ao franqueado por meio de manuais, treinamentos
e consultorias de campo, entre outras ferramentas gerenciais (CHERTO; RIZZO, 1995;
COHEN; SILVA, 2000; SEBRAE, 2005).
Uma das primeiras coisas que um franqueador de terceira geração faz é um
diagnóstico de franqueabilidade do seu negócio.
Nanni, Silva e Akabane (2006, p. 8) relacionam os seguintes requisitos que devem
compor o diagnóstico de franqueabilidade:
(i) empresa detentora de marca “forte”, com apelo junto ao público-alvo; (ii)
produtos e serviços que respondam aos anseios do mercado consumidor; (iii)
tecnologia de instalação, operação e comercialização no varejo eficaz e que possa
ser transferida facilmente e em pouco tempo para os franqueados (CHERTO, 1988).
Para Souza e Lourenzani (2011, p. 119), a partir da terceira geração, o
franqueador possui seu negócio formatado (daí a denominação Business Format Franchise)
com manuais desenvolvidos para os franqueados e também a exigência da assinatura do
Contrato de Franquia, que normalmente já possui uma estrutura detalhada quanto ao modelo
de negócio adquirido (MAURO, 2006).
A franquia de quarta geração ou rede de aprendizagem é similar à de terceira
geração, porém as regras são menos rígidas e existe um aprendizado contínuo entre
franqueado e franqueador, ou seja, a comunicação entre ambos é estimulada constantemente.
O franqueado passa a fazer parte do planejamento estratégico da rede, das decisões tomadas e
do desenvolvimento de novos produtos, serviços se tecnologia (COHEN; SILVA, 2000;
AZEVEDO; SILVA, 2002; RIBEIRO; SILVA, 2004; RIZZO, 2005).
Conforme determina Mauro (2006), para que uma franquia seja considerada de
quarta geração, o franqueador deverá contratar uma empresa especializada para desenvolver o
seu Plano de Franchising e um plano estratégico de marketing.
Para Souza e Lourenzani (2011, p. 119), a franquia de quarta geração precisa
prestar alguns serviços adicionais à rede, tais como:
Reciclagem do treinamento inicial pelo menos uma vez por ano; reuniões regionais e
anuais dos franqueados, com relatórios de avaliação individual; canal de
comunicação aberto com a rede; extranet e newsletter para comunicação com a rede;
negociação de pontos comerciais para os franqueados; desenvolvimento de um
conselho de administração do franqueado, com poder de decisão sobre a empresa;
criação de um cargo interno para alertar o franqueador quanto aos seus desvios de
conduta; e criação de um sistema de recompra ou revenda de unidades problema
(MAURO, 2006).
45
Na franquia de quinta geração ou rede inteligente, todas as unidades se integram
por meio da informática, onde a franqueadora é responsável pelo levantamento dos fatores
críticos de sucesso do negócio para os franqueados monitorarem seu desempenho (COHEN;
SILVA, 1998; AZEVEDO; SILVA, 2007; RIBEIRO; SILVA, 2004; RIZZO, 2005; MAURO,
2006; RIBEIRO, 2011).
Figura 4 – Franquias de quinta geração
Fonte: Souza e Lourenzani (2011, p. 119).
Segundo Souza e Lourenzani (2011), a rede inteligente ou franquia de quinta
geração, incentiva a participação dos franqueados a apresentam suas contribuições quanto à
operação de seus negócios, melhoria dos seus custos ou aumento da sua produtividade
(MAURO, 2006).
Após serem apresentados os estágios de desenvolvimento e profissionalização dos
processos, representados pela geração de franquias será abordada no item a seguir a trajetória da
evolução histórica da franquia.
2.1.3 Evolução Histórica
Historicamente, não há um consenso sobre a definição das origens da franquia.
Entretanto, alguns atores sugerem que o termo tenha surgido na França, originado da palavra
franchisage, na Idade Média, por volta dos séculos XII e XIII, significando a transferência de
um direito, outorga de um privilégio ou concessão exclusiva (CHERTO; RIZZO, 1995;
46
DAHAB, 1996; HOY, 1996; SILVA,1999; HOY; STANWORTH; PURDY, 2000; RIZZO,
2005).
Em 1852, nos Estados Unidos, a fabricante de máquinas de costura Singer Sewing
Machine Company, com sede na Inglaterra, decidiu conceder as licenças de revenda de seus
produtos para comerciantes independentes interessados na marca, com o objetivo de expandir
sua rede de vendas, gerando os primeiros contratos de franquia de serviços de venda (SILVA,
1999; IFA, 2012).
Contudo, foi em 1899 que a Coca-Cola criou a primeira franquia de produção de
que se tem notícia, concedendo licenças para empresários interessados em produzir e
comercializar seus refrigerantes em áreas geográficas previamente definidas por contratos
(CHERTO; RIZZO, 1995).
O sistema de franchising continuou a se difundir nos Estados Unidos, e entre 1917
e 1921, surgiram às primeiras franquias de serviços: as locadoras de veículos Hertz
(CHERTO; RIZZO, 1995).
O sistema de franchising ganhou força nos Estados Unidos depois da Segunda
Guerra Mundial, com o retorno dos combatentes, interessados em se tornarem proprietários
do seu próprio negócio (CHERTO; RIZZO, 1995). Mas só ganhou dimensão mundial em
1930, quando a General Motors, visando a expandir os seus pontos de venda, utilizou-se
desse sistema em diversos países (SCHWARTZ, 2003).
No Brasil, a primeira franquia teve início em 1960 com a escola de idiomas Yazigi
e, na década seguinte, expandiu-se a partir da instalação da primeira loja McDonald’s no país.
Cabe ressaltar que na década de 1980, outras franquias despontaram no cenário nacional,
como O Boticário, Água de Cheiro e Bob’s (CHERTO; RIZZO, 1995).
Todavia, ainda imperava no Brasil a informalidade dos contratos de franquia,
perdurando até 1987, com a criação da Associação Brasileira de Franchising (ABF) e do
Instituto Brasileiro de Franchising (CHERTO; RIZZO, 1995). A partir desses eventos,
intensificou-se a utilização de contratos formais entre franqueadores e franqueados, tendo
como marco a Lei no 8.955/94, que regula o setor até dias atuais.
Em 1992, o mercado nacional de franquia foi aberto à competição internacional e,
em 1994, foi promulgada uma legislação específica para o setor, que passou a reger as
relações entre franqueados e franqueadores (CHERTO; RIZZO, 1995).
O sistema de franquia brasileiro atualmente é uma realidade crescente. Trata-se de
uma forma específica e bem-sucedida de gestão, inclusive para expansão das micro, pequenas
47
e médias empresas, com capacidade de gerar investimentos, empregos e renda em face das
oportunidades que esse sistema oferece (SEBRAE, 2005; ABF, 2012).
Tendo em vista o contexto histórico da franquia, torna-se relevante um maior
detalhamento e a compreensão dos diversos conceitos que pesquisadores, legislação e
associações atribuem à franquia, o que motiva a abordagem a seguir.
2.1.4 Conceitos de franquia
É importante definir o conceito de franquia empregado neste trabalho. O termo
“franquia”, derivado do inglês “franchise”, é utilizado para denominar basicamente os
sistemas utilizados na distribuição de produtos e/ou serviços.
No Brasil, a franquia é regulamentada pela Lei nº 8995, de 15 de dezembro de
1994 (BRASIL, 1994). A referida Lei define e regulamenta os contratos de franquia. Em seu
artigo 2º, define franquia empresarial ou franchising da seguinte forma:
Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o
direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou
semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso
de tecnologia de implantação e administração de negócios ou sistema operacional,
desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta; sem que,
no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício. (Art. 2º. da Lei nº 8995, de 15
de dezembro de 1994).
A International Franchise Association (IFA) define franchising e/ou franquia
como sendo um contínuo relacionamento entre franqueado e franqueador, no qual há um
repasse de vantagens e conhecimentos mercadológicos, tais como credibilidade da marca,
padrões e técnicas de administração, produção ou comercialização eficazes, além de
marketing unificado e produzido em rede entre ambos (IFA, 2012).
Já a Associação Brasileira de Franchising (ABF) define franquia da seguinte
forma:
Franchising é uma estratégia para a distribuição e comercialização de produtos e
serviços. É um método seguro e eficaz para as empresas que desejam ampliar suas
operações com baixo investimento, representando, por outro lado, uma grande
oportunidade para quem quer ser dono de seu próprio negócio. O franqueador é a
empresa detentora da marca, que idealiza, formata e concede a franquia do negócio
ao franqueado, que é uma pessoa física ou jurídica e que adere à rede de franquia.
No sistema de franchising, o franqueado investe recursos em seu próprio negócio, o
qual será operado com a marca do franqueador e de acordo com todos os padrões
estabelecidos e supervisionados por ele. A essência do franchising está na parceria,
por isso, o sistema tem alcançado elevados índices de êxito, medidos por taxas de
sucesso das franquias nos mais diversos ramos de atividades( ABF, 20012).
48
Dessa forma, a ABF define que a essência de franchising está na parceria e, por
isso, o sistema alcança elevado índice de sucesso nos mais diversos ramos de atividades.
Complementando essa ideia, Cherto et al. (2006) asseguram que franchising pode ser
considerada uma das estratégias com a qual a organização pode expandir os seus negócios,
bem como seus resultados, otimizando as competências ao longo de sua existência.
Já Stanworthe e Curran (1999) definem franchising na visão de negócio, ou seja,
como pacote baseado em produtos e/ou serviços, testados no mercado, que mantêm contratos
entre franqueados e franqueadores, independentes financeiramente, e que operam suas
empresas de forma específica, utilizando a marca.
Os diversos autores relacionados Quadro 1 contribuem para um maior
entendimento do conceito de franquia.
Quadro 1 – Conceitos de Franquia
FONTE
CONCEITO
Parente (2000, p. 26)
Sistema contínuo e integrado de relacionamento entre franqueador e
franqueado, que permite ao franqueador conduzir um negocio de
acordo com um padrão de procedimento e marca definidos
previamente.
Levy e Weitz (2000, p.66).
Acordo contratual entre franqueador e franqueado. Que permite ao
franqueado que opere um ponto de venda de varejo usando o nome e
o formato criado e mantido pelo franqueador.
Mendez e Lehmisch (1991, p.
14)
Método de colaboração entre uma empresa franqueadora e uma ou
várias empresas franqueadas. Essa colaboração tem por objetivo um
crescimento acelerado dos entes envolvidos, por meio da ação
comum e conjunta, com a manutenção da respectiva independência,
segundo acordo de exclusividade.
Mauro (1999, p. 69)
Sistema por meio do qual uma empresa possuidora de Know-how de
produção e/ou distribuição de determinado produto ou serviço e de
marca conceituada, cede a terceiros, possuidores de capital, o direito
exclusivo de distribuição de seus produtos ou serviços, em
determinado local ou região, por determinado período fixado,
seguinte seus padrões de operação. Assim, esses terceiros compõem
uma de seus canais de distribuição de produtos e/ou serviços.
Kotler (1993, p. 251)
Franquia é uma modalidade de canal de distribuição vertical de
marketing.
Cherto (1988, p. 4)
Método e um arranjo para a distribuição o de produtos e/ou serviços.
Fonte: Adaptado de Rocha (2005, p. 51).
49
Com base nos conceitos apresentados no Quadro 1, os autores definem a franquia
como sendo um sistema de relacionamento, um acordo comercial, um método de colaboração,
um canal de distribuição e uma estrutura de canal de marketing.
Para o SEBRAE (2005), franchising nada mais é do que um método de arranjo
para distribuição de produtos e/ou serviços implementado por meio de contratos pelos quais o
detentor de uma marca ou serviço, ou franqueador, outorga uma empresa ou franqueado para
representá-lo.
Schneider (1991) complementa a definição de franchising exposta pelo SEBRAE
(2005):
O franchising é basicamente um sistema de distribuição em que o franqueador cede
ao franqueado o direito de trabalhar com a marca e cobra por isso uma taxa de
franquia. A empresa franqueadora consegue colocar seus produtos no mercado mais
facilmente e com menor dispêndio de capital. A pessoa que adquirir a franquia, o
franqueado, será dono de seu próprio negócio, ao mesmo tempo em que estará
contando com toda experiência do franqueador. (SCHNEIDER, 1991, p. 15-16).
Em todos os conceitos apresentados está retardada a relação entre franqueador e
franqueado para tanto torna-se importante o entendimento dessa relação de dependência,
gerada pelo sistema de franquia.
2.1.5 Relação entre franqueador e franqueado
O sistema de franquia representa um canal de distribuição específico, não sendo
uma estratégia simples de ser implantada, o que exige fidelidade entre franqueador e
franqueado. Quando isso é corretamente formatado, permite às partes, por força de um
contrato específico de franquia, estabelecer entre si uma relação de dependência (ELANGO;
FRIED, 1997; BERNARD, 2000; MONROY; ALZOLA, 2005; PFISTER et al., 2006;
BARROSO, 2002; SEBRAE, 2005).
O franqueador e o franqueado possuem papéis distintos de atuação, beneficiam-se
de vantagens e desvantagens e se deparam com os desafios de uma franquia. Para entender
melhor essa questão, o Quadro 2 demonstra as vantagens e desvantagens do franqueador.
50
Quadro 2 – Principais vantagens e desvantagens do sistema para o franqueador
Fonte: Dahab (1996, p. 98).
Dentro das vantagens citadas no Quadro 2, destaca-se o aumento da rentabilidade
e a redução de custos, à medida que o franqueador compra em grandes quantidades, reduzindo
custos de distribuição e logística, e reduz o número de funcionários, entre outros custos
(LEITE, 1991; HISRISH; PETERS, 2004).
Uma desvantagem que o sistema de franquias apresenta para o franqueador é a
perda parcial de controle à medida que as unidades da franquia são abertas em outras
localidades, estados e países, obrigando-o a aumentar controles internos para não perder o
controle das unidades franqueadas (LEITE, 1991; HISRISH; PETERS, 2004).
O sistema de franquias gera para a franqueadora a necessidade de
desenvolvimento de uma padronização dos processos gerencias e operacionais que impede
que o franqueado faça uso inadequado da marca que está representando e, além disso, siga os
padrões preestabelecidos do franqueador (LAFONTAINE, 1992).
No Quadro 3 são demonstradas as vantagens e desvantagens para o franqueado, que
deve analisar algumas questões antes da abertura de uma franquia.
51
Quadro 3 – Principais vantagens e desvantagens do sistema para o franqueado
Fonte: DAHAB (1996, p. 98).
Dentro das vantagens para o franqueado, Quadro 3 citadas no , destaca-se uma maior
chance de sucesso em um novo negócio e um retorno mais rápido sobre o investimento do que
comparado com outros modelos.
Por outro lado, nas desvantagens que apresenta, destacam-se os riscos associados
ao desempenho do franqueador, combinados com a parcial autonomia que o franqueado tem
sobre as decisões da rede.
Para Leite (1991), as desvantagens apresentadas para o franqueado estão
relacionadas aos controles que ele sofre por parte do franqueador: controles financeiros sobre
as vendas para efeitos de pagamento de royalties e marketing; pouca autonomia, além de
controles sobre suas operações, em relação às políticas, aos procedimentos e às normas
convencionadas previamente na assinatura do contrato.
Conforme disserta Cherto (1988), o franqueado deve analisar algumas questões e
funções antes da abertura de uma franquia, tais como: autoconhecimento e razões que
motivaram a abertura de uma franquia; conhecimento do franqueador; e conhecimento do
mercado específico que se pretende atuar e, além de conhecimento do produto e/ou serviço
envolvido na operação de franchising ou franquias.
O franqueado, que muitas vezes não possui experiência como gestor, enfrenta
dificuldades com variáveis controláveis, tais como: definições de tarefas, autoridade e
responsabilidade com controle de estoque, manutenção da loja e aspectos financeiros
(DAHAB, 1996; BERMAN, EVANS, 1998).
O sistema de franquias é gerido por meio do contrato de franquia, que envolve
dois atores: franqueador e franqueado, no que o franqueador vende o direito de uso de uma
52
marca, produto e/ou serviço a outro ator (no caso, o franqueado), em troca de uma
combinação de taxas e remuneração (LAFONTAINE, 1992; PFISTER et al., 2006).
Assim, na sequencia serão apresentados aspectos do contrato de franquia.
2.1.6 Contrato de Franquia
Conforme a definição do Instituto Franchising (2012), o formato de negócio de
uma franquia é “um método para a distribuição de produtos e/ou serviços, cujo sucesso
depende da capacidade de reproduzir, em diferentes locais e sob a responsabilidade de
diferentes pessoas, um mesmo conceito de negócio.” (RIBEIRO; SILVA, 2004).
Para Pelton, Strutton e Lumpkin (1997), a franquia é um sistema de marketing
vertical, onde o franqueador fornece para o franqueado uma licença para realizar negócios em
uma área geográfica específica, contando com o auxílio do franqueador na organização, no
treinamento e na gestão do negócio.
A licença que o franqueador dá para o franqueado permite realizar negócios
regulamentados por meio do contrato e acordo da franquia, o qual deve detalhar
minuciosamente alguns pontos, conforme mostra o Quadro 4.
Quadro 4 – Contrato de franquia
Fonte: Rocha (2010 apud Coughlan et al. 2002, p. 428).
Conforme ilustrado no Quadro 4, o contrato de franquia deve detalhar
minuciosamente pontos como as definições dos termos, a localização, os deveres e as
responsabilidades de cada uma das partes envolvidas no processo (LEVY; WEITZ, 2000;
COUGHLAN et al., 2002).
O contrato de franquia está regulado no Brasil pela Lei no 8.955/94, conforme
mencionado anteriormente, como o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o
53
direito de uso de marca, associado ao direito de distribuição de produtos e/ou serviços,
mediante remuneração direta ou indireta, conforme demonstra na Figura 5.
Figura 5 – Relação entre franqueador e franqueado em um contrato de franquia
Fonte: Beshel, 2001 apud Silva (2008, p. 143).
Contribuindo com o que foi apresentado na Figura 5, Berman (1996), esclarece
que a maioria dos contratos de franquia envolve o pagamento de uma taxa inicial, o
pagamento de royalties baseados em uma porcentagem sobre as vendas e o pagamento de
taxas das campanhas publicitárias realizadas pelo franqueador.
Assim, para maior entendimento dos pagamentos que serão realizados pelos
franqueados conforme contrato assinado, na sequencia será apresentados todos os aspectos
financeiros do sistema de franquia.
2.1.6.1 Aspectos financeiros do sistema de franquia
Conforme SEBRAE (2005) a remuneração do franqueador está contida na Oferta
Circular de Franquias e é definida na lei de franquias no 8955/94.
O artigo 3º dessa Lei define a obrigatoriedade do franqueador fornecer a Oferta
Circular de Franquia contendo especificações sobre:
 Total estimado do investimento inicial necessário à aquisição, implantação e
entrada em operação da franquia;
54
 Valor da taxa inicial de filiação ou taxa de franquia;
 Valor estimado das instalações, dos equipamentos e do estoque inicial e das
suas condições de pagamento;
 Informações claras quanto às taxas periódicas e outros valores a serem pagos
pelo franqueado ao franqueador.
Portanto, conforme citado anteriormente, a Lei no 8.995/94 rege todo o sistema de
franquia e representa uma forma de gestão organizacional, com regras claras quanto à
remunerações paga pelo franqueado ao franqueador (SEBRAE, 2005).
Complementando as taxas são os valores cobrados pelos franqueadores em
contrapartida à cessão da marca, à manutenção dos direitos da franquia e a outros serviços que
são prestados aos franqueados. As taxas que estão envolvidas no sistema de franquia são: (i)
taxas de franquia; (ii) royalties; e (iii) propaganda (SEBRAE, 2005, p. 13).
Sobre essas taxas, pode-se esclarecer:
(i) A Taxa de Franquia é o valor pago pelo franqueado uma única vez ao se tornar
um integrante da rede;
(ii) O fundo de propaganda é administrado pelo franqueador. Além disso, é
cobrado periodicamente do franqueado e destinado a um fundo de fomento
comercial da marca. Visa à publicidade da marca e/ou dos serviços;
(iii) A Taxa de Royalties é o valor pago mensalmente pelo franqueado ao
franqueador pela continuidade da utilização do sistema de franquia. É
geralmente calculado das seguintes formas: (i) Valor percentual sobre o
faturamento bruto da unidade franqueada; (ii) Valor percentual sobre o total
das compras mensais das unidades franqueada; e (iii) Valor fixo mensal.
2.1.7 Transferência de conhecimento do franqueador para o franqueado
Tanto o franqueador como o franqueado que podem ser empresários e
empreendedores que operam com a mesma marca e/ou bandeira. Nesse processo, a
transferência de conhecimento é fundamental para manutenção dos padrões de qualidade
previamente estabelecidos no contrato de franquia e na circular de oferta de franquia.
Na circular de oferta de franquia como no contrato, constam as regras que o
franqueado deve seguir para operar a franquia. Para que esse sistema siga os padrões
55
definidos previamente e constitui uma vantagem completiva em relação aos demais modelos
de negócio os franqueados serão orientados por meio de treinamentos realizados, comitês de
gestão, visitas técnicas, manual de procedimentos, intranet e internet e diversas outras formas
(WINDSPERGER; GOROVAIA, 2008; LINDBLOM; TIKKANEN, 2010).
Assim, a abertura de uma franquia requer do empreendedor um alto investimento,
mas, em contrapartida, possibilita um retorno mais rápido do que foi investido, recebendo
apoio de uma marca previamente estabelecida, além de orientação, treinamento e supervisão,
reduzindo, assim, a necessidade de experiências do franqueado (MAURO, 2006).
À medida que o franqueador passa conhecimento para o franqueado, todo o
processo envolvido na operação da rede de franquias se torna mais eficaz, garantindo a
homogeneidade de produtos e/ou serviços, o que representa uma das principais características
desse conceito de negócio, conforme ilustrado na Figura 6.
Figura 6 – Troca de conhecimento
Fonte: Feitosa (2010, p. 26).
Em contrapartida, como podemos observar Figura 6, o franqueador recebe dos
franqueados a remuneração sobre as vendas realizadas, que são previamente estabelecidas em
um sistema contratual, com deveres definidos por contratos legais, tais como taxas de
franquia, royalties e propaganda.
Dessa forma, as redes de franquias, por estarem em um cenário competitivo,
buscam sua diferenciação dos demais concorrentes pelo modo como atendem os seus clientes,
56
por meio de novos produtos, qualidade no atendimento, diferencial nas propagandas e outras
inovações que são constantes (KOTLER; ARMSTRONG, 2003; TIGRE, 2006).
Outro ponto fundamental que foi analisado no estudo realizado por Matos e
Lebarcky (2011) é a constatação da importância da cultura organizacional no sistema de
franquia. Nesse sistema, existe certo grau de tensão que é inerente do relacionamento entre
franqueador e franqueado, pois existem duas culturas organizacionais presentes no processo.
Por um lado, é um modelo de negócio que define os processos e as normas a
serem seguidas pelo franqueado, a partir do qual todas as franquias são entendidas como
unidades organizacionais pertencentes à rede de franquias.
Por outro lado, o franqueado, quer seguir seu próprio padrão, pois ao longo do
tempo vai adquirindo conhecimento e know-how para tornar-se um empreendedor
independente, com isso não precisando mais lidar com os padrões, valores e elementos que
dependem essencialmente das restrições impostas pelo franqueador (MATOS; LEBARCKY,
2011).
Matos e Lebarcky (2011) consideram que a cultura do franqueador e do
franqueado pode ser apresentada de dois modos:
(i) O primeiro trata da transferência de conhecimento, seguindo padrões rígidos de
operações do franqueador. É um modelo de negócio que define os processos e
padrões a serem seguidos pelo franqueado, onde as franquias são entendidas
como unidades organizacionais pertencentes à rede de franquias;
(ii) O segundo cuida da separação das unidades da rede de franquias, devido ao
afastamento operacional e geográfico das mesmas, onde o franqueado não se
encontram sob supervisão direta do franqueador.
A combinação dos dois modos de cultura apresentados permite o isolamento,
ainda que de forma parcial, do controle gerencial. A divergência ou convergência dos valores
organizacionais da relação do franqueador e do franqueados possibilitaria, assim, discussões
sobre processo de formação da cultura organizacional.
Além, de evidenciar tais divergências ou convergências, torna-se importante a
compreensão da gestão e dos processos organizacionais no modelo de franchising (MATOS;
LEBARCKY, 2011).
Neste sentido, a fim de ampliar a visão sobre processo de gestão e franquia, abordarse-á avaliação de desempenho e sua base teórica.
57
2.2
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nessa seção, será apresentada a base teórica necessária sobre o tema avaliação de
desempenho. Buscou-se analisar aspectos relacionados (i) à avaliação de desempenho, e (ii)
conceitos de avaliação de desempenho organizacional.
2.2.1 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho, historicamente, vem se desenvolvendo dentro da
tentativa de aprimorar os processos organizacionais, pois pessoas e organizações procuram
formas onde os recursos físicos e humanos, disponibilizados para a execução de determinada
atividade, tenham seu rendimento em termos de resultados (PETRI, 2005).
Na Revolução Industrial, as empresas deixaram de ser artesanais e familiares e
passaram a ter um processo de produção em escala. Os processos que eram simples tornaramse complexos, gerando uma demanda de informações que avaliava o desempenho das
organizações (PETRI, 2005).
Conforme Lavieri e Cunha, (2009, p. 5), a avaliação de desempenho nas
organizações é uma evolução dos ideais positivistas propostas por Augusto Comte.
As ideias de Comte influenciaram estudiosos da Administração, posteriormente,
como os clássicos Taylor e Fayol, em que a medição de tempos e cálculos de posicionamento
dava suporte à busca pelo melhor desempenho das atividades operacionais de produção nas
organizações (PETRI, 2005).
No século XX, o primeiro método propriamente dito deu-se por meio do modelo
francês Tableau de Bord. Essa metodologia faz uma relação ao painel de controle de
aeronaves, em que há vários indicadores de desempenho para que o piloto possa controlar o
voo da aeronave (LAVIERI; CUNHA 2009).
Conforme elucidam De Guerny, Guiriec, Lavergne (1990), cada organização tem
o seu tableau de bord, que recebe a estratégia e a repassa aos seus colaboradores, os quais são
definidos por objetivos, que são estabelecidos e controlados por meio de indicadores de
desempenho (LAVIERI; CUNHA 2009). No entanto, apesar da existência do Tableau de
Bord, até a década de 1960, grande parte das empresas realizava suas avaliações de
desempenho exclusivamente por intermédio de indicadores financeiros, econômicos e
contábeis (JOHNSON; KAPLAN, 1987).
58
Na metade da década de 1950, Peter Drucker (1981, p. 61) defendeu a
administração por objetivos, onde o modelo por ele proposto tinha como objetivo solucionar
os conflitos decorrentes do desejo de:
Quantificar os fatores associados à gestão com as consequências imprevistas dessa
quantificação através do estabelecimento de um conjunto balanceado de objetivos e
medidas, considerando oito áreas: “posição de mercado, inovação, produtividade,
recursos financeiros e naturais, lucratividade, atuação e desenvolvimento dos
administradores, desempenho dos trabalhadores e responsabilidade pública”.
Wren (1979) cita que nessa época foi criada a burocracia para ajudar nos
processos de gerenciamento. Esse processo é caracterizado como uma estrutura rígida, que foi
usada até os meados de 1960.
A partir dessa década, ocorreu uma ruptura, conforme afirma Schon (1971). Com
o advento dos processos tecnológicos, as mudanças tornaram-se constantes nos campos
empresariais, sociais e ambientais, que são uma das características do final do século XX
(PETRI, 2005).
Em decorrência dessas mudanças, para Ensslin, (1994), a partir década de 1970,
os japoneses adicionaram a esse ambiente variáveis que revolucionariam o mercado mundial e
a história das organizações: a inovação, a agilidade e a flexibilidade. Desse modo, as
organizações ampliaram a sua capacidade competitiva e a forma de visualizar os controles e a
Qualidade Total propunha-se a questões relativas à eficiência da organização na melhoria de
seus processos, e não na sua eficácia – apenas nos seus resultados (LAVIERI; CUNHA 2009,
RESENDE, 2004).
Com essa mudança, as organizações passaram a valorizar pessoas altamente
capacitadas, capazes de gerar ações que aprimorassem os processos. Predominava, então,
nesse momento, o capital intelectual (ENSSLIN et al., 2007).
A mudança na percepção da valorização do capital humano no mundo
empresarial, as organizações tiveram também de adaptar seus processos gerenciais, fazendo
surgir, nesse momento, a Avaliação de Desempenho.
Dutra e Ensslin (2005) enfatizam que a melhoria do desempenho passou a fazer
parte do cotidiano de todos os profissionais que exercem funções de liderança e sua utilização
tornou-se indispensável nos dias atuais.
Com a evolução nas práticas de controle da gestão das empresas, as organizações
tendem, então, a se valer de instrumentos para aferir resultados das mais variadas áreas de
investimentos, amadurecendo um sistema de avaliação de desempenho que possibilite uma
59
clarificação de resultados, apoiando a decisão diária do quadro de gestores da empresa e de
seus colaboradores (GREINER, 1972).
Dutra (2005) indica que para que as organizações possam ter um processo de
avaliação de desempenho, precisam que sua forma de trabalho seja estruturada, criando um
diferencial competitivo e permitindo identificar e comparar o que foi planejado com o
realizado, caracterizando o nível de performance.
Para Ensslin et al. (2007), a avaliação de desempenho, no seu início, surgiu como
instrumento de controle ou incentivo ao estabelecer indicadores pelos quais os colaboradores
e gestores iriam balizar suas decisões a curto e médio prazo.
Nesse contexto histórico, o processo gerencial também se adequou a um cenário
de mudanças e agilidade, provocando uma alteração na forma como os processos eram
geridos pelas organizações e nas premissas por trás do processo de avaliação de desempenho
(LACERDA, 2009).
Sendo assim, o desempenho organizacional vem sendo considerado como um
ponto-chave no tema das pesquisas no que se refere às consequências do desempenho frente à
condução estratégica das organizações (VENKATRAMAN; RAMANUJAN, 1986). Nesse
sentido, a avaliação de desempenho torna-se um elemento essencial no processo de controle
gerencial em qualquer tipo de negócio, além de representar um dos métodos existentes para
que se possa auxiliar no progresso do negócio (OLSON; SLATER, 1993).
2.2.2 Conceitos de avaliação de desempenho organizacional
Apesar da avaliação de desempenho organizacional ser um tema presente em
diversas pesquisas, não existe um consenso na literatura sobre seu conceito. Dessa forma, na
presente pesquisa, optou-se por utilizar como referência a pesquisa de Bortoluzzi e Ensslin
(2010), nos artigos expostos no SIMPOI, desenvolvida no período que se estende de 2000 a
2008, em periódicos nacionais e internacionais, que apresentaram a complexidade e
abrangência do conceito de avaliação de desempenho organizacional.
A presente pesquisa utilizou a mesma afiliação teórica dos autores citados
anteriormente para definir o conceito de avaliação de desempenho organizacional que foram
formulados por Igarashi et al. (2008, p. 119). Dessa forma, uma avaliação válida e legítima
deve investigar:
(i)
O que vai ser avaliado, ou seja, deve-se conhecer o objeto da avaliação,
incluindo aqui sua identidade, a cultura sobre a qual essa identidade é construída e
60
as instâncias que respondem pelo objeto a ser avaliado, resultando nos objetivos a
serem perseguidos;
(ii)
Como proceder à avaliação, ou seja, é necessário identificar como cada
objetivo será avaliado e quanto cada objetivo contribui para a avaliação do todo,
possibilitando a identificação do perfil de desempenho do objeto avaliado;
(iii) Como conduzir ao gerenciamento interno, com base na análise das
fragilidades e potencialidades identificadas, de modo a sugerir ações de
aperfeiçoamento, promovendo a alavancagem do desempenho institucional
(ENSSLIN, 2006, p. 767).
Na afiliação teórica adotada, procurou-se contemplar os seguintes critérios: (i) na
avaliação de desempenho, é necessário conhecer o que vai ser avaliado, as características da
organização, a cultura, a missão, a visão e os valores, enfim as particularidades do contexto;
(ii) como proceder à avaliação de desempenho, ou seja, a identificação de como avaliar cada
variável do contexto decisório e quanto cada variável contribuiu para a avaliação global de
desempenho; e (iii)
gerar o
conhecimento das etapas anteriores. Desse modo, serão
apresentados no Quadro 5 os conceitos identificados.
Quadro 5 – Conceito de avaliação de desempenho
Para Muccillo Netto (1993), Farias (1998) e Catelli et al. (1999).
Avaliar desempenho significa avaliar ou mensurar a contribuição, ou o resultado,
proporcionado à empresa por seus respectivos centros de responsabilidade. Por outro
lado, avaliar resultado significa avaliar ou mensurar a contribuição dos diferentes
produtos operados na empresa para formação de seu resultado global.
Para Carpinetti (2000).
A medição de desempenho pode ser entendida como o processo de quantificar ou
qualificar o desempenho de um produto ou processo de uma organização.
Para Neely (1995).
A análise e a mensuração de desempenho podem ser definidas literalmente como o
processo de se quantificar uma ação, no qual mensuração é o processo de quantificação
da ação, que é a mesma que provoca o desempenho.
Para Assaf Neto (2003).
A análise das demonstrações financeiras visa, basicamente, a uma avaliação do
desempenho da empresa, como forma de identificar os resultados (consequências)
retrospectivos e prospectivos das diversas decisões financeiras tomadas.
Dutra (2005).
Avaliar consiste em atribuir valor àquilo que uma organização considera relevante, em
face de seus objetivos estratégicos, caracterizando em que nível de desempenho ela
própria se encontra, com vistas à promoção de ações de melhoria. Em outras palavras,
trata-se do processo de (i) identificação dos aspectos considerados importantes em um
contexto organizacional; (ii) avaliação desses aspectos; (iii) visualização do desempenho
organizacional; e (iv) promoção simultânea de ações de aperfeiçoamento.
Jabbour e Fonseca (2005).
Conjunto de técnicas adotadas para apurar a eficiência e eficácia das atividades
organizacionais.
(Continua)
61
(concluído)
Santos e Casanova (2005).
Avaliação de desempenho é um processo estruturado de análise de informações contábeis
e financeiras que permite, sem envolvimento humano, a análise do desempenho das
organizações.
Sink e Tutle (1993)
A medição é o processo pelo qual se decide medir e fazer a coleta, acompanhamento e
análise dos dados. Seu principal objetivo é melhorar a performance da organização.
Medir para melhorar o desempenho empresarial é responder para a equipe gerencial por
que a organização consegue obter tal performance e possibilitar a todos uma reflexão
sobre como e onde melhorar.
Schneider e Moretto Neto (2006).
O modelo de avaliação de desempenho deve sistematizar uma estrutura e a linguagem
para comunicar a estratégia da empresa, utilizar indicadores para informar os
colaboradores sobre os vetores do sucesso atual e futuro, além de englobar iniciativas que
ajudam a reduzir o diferencial entre o desempenho atual e o desejado.
Kaplan e Norton (1992).
Avaliação de desempenho consiste em identificar indicadores de desempenho em quatro
perspectivas diferentes (financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento) para que o gerenciamento desses indicadores melhore a performance
organizacional.
Daft e Marcic (2004).
Avaliar o desempenho seria simplesmente a capacidade da organização de atingir seus
objetivos usando recursos de um modo eficiente e eficaz.
Kardec et al. (2002).
Define avaliação de desempenho como sendo guias que nos permitem medir a eficácia das
ações tomadas, bem como medir os desvios entre o programado e o realizado.
Fonte: Adaptado de Bortoluzi e Ensslin (2010, p. 5-7).
O conceito de avaliação de desempenho precisa destacar a importância de como
cada critério será avaliado e o quanto contribui para a avaliação global de desempenho da
organização, possibilitando, com isso, a identificação do perfil de desempenho desejado
(BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2009).
Quanto aos aspectos citados, observa-se a preocupação dos pesquisadores em
relação à linguagem clara e à visão holística dos objetivos, que, segundo a literatura, são
elementos essenciais dos sistemas de avaliação de desempenho (KAPLAN; NORTON, 2000).
Segundo Hronec (1994), as organizações necessitam desenvolver avaliação de
desempenho organizacional a fim de: (i) compreender as suas prioridades; (ii) avaliar os
objetivos definidos; (iii) tomar as decisões de forma profissional; (iv) ter o acompanhamento
das decisões tomadas; (v) definir as responsabilidades para os gestores; (vii) permitir o
autogerenciamento; e (viii) desenvolver e mudar o comportamento.
Harrington (1993), por sua vez, exemplifica que as organizações precisam
desenvolver avaliação de desempenho a fim de: (i) compreender e entender o que está
62
acontecendo na organização; (ii) identificar e avaliar as necessidades relativas aos impactos
relacionados às mudanças; (iii) garantir que os ganhos conquistados não sejam perdidos; (iv)
reparar determinadas situações fora de controle; (v) assegurar as prioridades definidas; (vi)
identificar as necessidades de treinamento complementar; (viii) implementar controles para as
expectativas do cliente; e (ix) estabelecer cronogramas realistas.
Por fim, os conceitos apresentados destacam o uso das informações geradas pelos
sistemas de avaliação de desempenho, ou seja, é de suma importância o uso das informações
com o objetivo de apoiar o gestor no monitoramento das potencialidades e fragilidades da
organização, buscando alavancar o desempenho desejado (BORTOLUZZI; ENSSLIN;
ENSSLIN, 2009).
Assim, a fim de ampliar a visão sobre a avaliação da avaliação de desempenho, tornase relevante abordar então as medidas de desempenho.
2.2.3 Medidas de desempenho
As medidas de desempenho das organizações procura avaliar o grau em que os
objetivos definidos foram alcançados (JARVIS et al., 2000).
Complementando Rummler e Brache (1994), entendem que a maneira como uma
organização mede os seus processos do desempenho é a chave para a sobrevivência e o
crescimento em longo prazo.
Já Miranda e Silva (2002), relacionam as inúmeras razões para que as
organizações invistam em medições de desempenho, que são identificadas pelas necessidades
de: (i) controlar as atividades operacionais da organização; (ii) fornecer informações aos
sistemas de incentivos dos colaboradores; (iii) controlar o planejamento realizado; (i)
implantar e conduzir estratégias de forma competitiva; (v) identificar processos que precisam
da intervenção dos gestores; e (vi) verificar se a missão e visão da organização estão sendo
atingidas.
Desse modo Telo (2001), propõe que, mediante a análise do desempenho da
organização, as empresas podem medir a sua capacidade de sobrevivência e continuidade em
face das exigências do ambiente interno e externo em que estejam inseridas.
Complementando Neely (1998, p. 5) medidas de desempenho são:
63
Um sistema que possibilita que as decisões e ações sejam tomadas com base em
informações porque desse modo quantifica a eficiência e a eficácia de decisões
passadas por meio da aquisição, compilação, arranjo, análise, interpretação e
disseminação de dados adequados.
Para Sink e Tuttle (1993), o sistema de medição, além de servir como dispositivo
de alerta para que possa ocorrer o controle, pode servir também como um propulsor da
melhoria contínua. Seus princípios e orientações são: (i) a medição não impulsiona melhoria,
mas sim a estratégia, que vem de um plano de melhorias; (ii) aceitar que medir é essencial
para o sucesso da organização; (iii) é necessário medir o que é importante para a organização;
(iv) e fundamental desenvolver um sistemas de medição; (v) participação define o tamanho
dos resultados; (vi) não se deve tentar uma medida consolidada única, visto que o problema é
muito complexo.
Assim a medição de desempenho conforme colocado por diversos autores
contribui efetivamente para melhoria continua da organização, sendo demonstrado a seguir
como são avaliados os desempenhos das franquias.
2.3
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM FRANQUIA
O sistema de franquia pode ser visto como um método de colaboração entre um
franqueador e um franqueado ou vários franqueados, cujo objetivo é o crescimento para
ambos por meio de ações conjuntas e com a manutenção da respectiva independência,
segundo os contratos e a circular de oferta de franquia (PAULINO, 2011). Nesse contrato, o
franqueador coloca à disposição do franqueado um pacote específico de produtos e/ou
serviços mediante remuneração (MENDEZ; LEHNISCH, 1991, p. 14).
Cabe, então, ao franqueado o fornecimento de feedback ao franqueador sobre
como suas unidades podem ser mais eficientes e eficazes (HITT; IRELAND; HOSKISSON,
2008).
Conforme destaca Roos et al. (1997), o somatório do conhecimento dos membros
de uma organização está exposto na marca, nos produtos e nos processos e, ainda, na
classificação desse capital em capital humano e capital estrutural.
De acordo com a proposta de Paulino3, pode-se dizer que o sistema de franquia é
um sistema de conhecimento, onde:
3
PAULINO, 1998 , p. 52 apud EDVINSSON; MALONE, 2011.
64
(i) O capital estrutural é constituído pela marca, pela base de dados acerca do
mercado e dos clientes, pelos contratos, pelos manuais e por toda a estrutura de
suporte à operação das unidades franqueadas fornecidas pelo franqueador;
(ii) O capital humano é constituído pelos franqueados e por suas competências, pelas
experiências locais, pela capacidade de inovação e pelo desenvolvimento da
operação das unidades franqueadas.
O Quadro 6 apresenta as características de uma franquia de alto desempenho,
propostas por Proença (2009), as quais evidenciam a abrangência de cada um dos
componentes do capital, ou seja, o franqueador (capital estrutural) e o franqueado (capital
humano).
Quadro 6 – Características de franquias de alto desempenho
Fonte: Proença (2009 apud PAULINO 2011, p. 52).
65
No contexto de franquias de alto desempenho, ilustrado no Quadro 6, a troca de
conhecimento é vital para o sistema de franquia, que tem como foco a preservação da marca e
o padrão de qualidade perante a percepção do cliente.
A relação de interdependência entre franqueado e franqueador não pode ser
caracterizada como uma relação de parceria, onde o franqueado não é um prestador de serviço
ao franqueador e este, por sua vez, não pode intervir diretamente na gestão da mão de obra do
franqueado. Cabe ressaltar, no entanto, que o franqueador precisa garantir a homogeneidade
de produtos e serviços, uma vez que a perda do controle da operação pode impactar
diretamente no valor da marca (GIGLIOTTI, 2010).
De acordo com Gigliotti (2010, p. 81), no estudo de caso realizado sobre o
compartilhamento de conhecimento em um sistema de franquia com três franqueadores
brasileiros de segmentos distintos, concluiu-se que o conhecimento da operacionalização do
que é reconhecido como elemento-chave do êxito da marca (produto, logística, mix e serviço),
parece tornar-se explícito com mais facilidade, enquanto que o conhecimento de gestão da
unidade franqueada (gestão de pessoas, de caixa, de vendas e de controle de perdas) é mais
difícil de tornar explícito, seja pela falta de conhecimento ou pela falta de foco na difusão do
conhecimento.
Corroborando com essa informação, Rata, Benavides e Sánchez (2009) realizaram
uma pesquisa com a finalidade de analisar a influência das características do conhecimento na
rentabilidade de uma franquia: quanto mais claro for o conhecimento que precisa ser
compartilhado entre franqueador e franqueado, mais fácil será reproduzir o conceito no
negócio.
Conforme Paulino (2011), o compartilhamento do conhecimento entre os
franqueados e franqueadores influencia no desempenho das unidades franqueadas.
66
Figura 7 – Troca de conhecimento entre franqueado e franqueador
Fonte: Paulino (2011).
A Figura 7 ilustra que a troca de conhecimento que ocorre entre franqueado e
franqueador é realizada por meio de manuais de treinamento, contato diário, encontros entre
franqueados, comitês, reuniões e conferências e as visitas do franqueador à unidade, que
auxiliam
no
desempenho
do
franqueado
(WINDSPERGER;
GOROVAIA,
2007;
GIGLIOTTI, 2010).
Face às ao que foi exposto anteriormente, torna-se relevante abordar então o
desempenho das franquias e estudos sobre o tema.
2.3.1 Estudos sobre Desempenho de Franquias
As organizações nos últimos anos têm encontrado muitas dificuldades em garantir
a sua capacidade de sobrevivência em um mercado altamente competitivo. A arte de inovar
não representa um diferencial exclusivo para as grandes redes varejistas ou empresas de
prestação de serviços, pois: trata-se de uma função básica e necessária para todos os
segmentos que pretendem se mantiver ativos no mercado (SOUZA; LOURENZANI, 2011).
Nesse mercado competitivo, muitas incertezas cercam os empreendedores no
início dos seus negócios. Assim para redução de uma de parte dos riscos e incertezas que
cercam o novo empreendimento, muitos utilizam o sistema de franquias por se tratar de um
modelo de negócio já definido e testado, com boa aceitação perante o mercado (SOUZA;
LOURENZANI, 2011).
No contexto do sistema de franquias, o franqueador está sempre monitorando as
operações do franqueado a fim de fornecer suporte necessário para seu desenvolvimento.
67
Uma das principais preocupações de organizações que possuem diversas unidades
com determinadas características é como avaliar de forma eficiente o desempenho, visto que
há muitos fatores que influenciam na produtividade.
Por exemplo, uma rede de franquias atua em diversas cidades onde suas unidades
possuem características semelhantes, com os mesmos produtos, o layout de loja, o preço de
venda entre outros, mas que apresentam resultados diferentes. Ao analisar o desempenho de
uma unidade da rede de franquia, é preciso conhecer as peculiaridades desse segmento de
negócio e compreender que não se deve focar simplesmente na redução de custos financeiros
que essa sistemática possibilita.
Andrade (1993, p. 27), coloca que a existência de avaliações de desempenho de
franquias está associada “com as com necessidades próprias do franqueador, como no caso do
monitoramento sobre o faturamento, quando a cobrança de royalties e taxa de propaganda”.
Cherto et al. (2006, p. 42), complementam essa questão, sobre os controles das
franquias, alegando que pela própria natureza da franquia, há a possibilidade de exercer
legalmente, sobre as atividades do franqueado, um grau de controle bastante superior e
normalmente muito mais efetivo do que seria possível exercer com relação a outros canais de
venda, ocorrendo o fortalecimento da marca em função desse nível de controle.
Pode-se dizer, ainda, que existem especificidades na relação de franquias, quando
se comparada às outras organizações, que devem influenciar na construção do sistema de
avaliação (Cherto et al., 2006).
Andrade (1993, p. 27), por sua vez, considera a questão do conflito decorrente da
avaliação de desempenho e dos controles relacionados ao sistema de franquia. Segundo o
autor, “é importante à percepção que o franqueado tenha dos controles que lhe são impostos,
pois ressentimentos nesse campo podem dificultar o relacionamento entre franqueado e
franqueador, que vivem em um sistema”.
Conforme afirmam Lavieri e Cunha (2009, p. 8), em relação à frequência que é
realizada a avaliação de desempenho dos franqueados, “quanto maior é essa frequência, temse por um lado maiores custos de avaliação, porém, em contrapartida, esse maior controle,
inibe comportamentos e ações de mau desempenho e auxiliam no fortalecimento e na
valorização da marca da franquia” (AGRAWAL, LAL, 1995).
Em um estudo realizado por Fontenelle, Hoeltgebaum e Silveira (2006), uma rede
pode avaliar e comparar o resultado obtido do faturamento versus sua meta, assim como: (i)
faturamento por metro quadrado; (ii) número de peças vendidas por atendimento; (iii) valor
68
das vendas por atendimento; (iv) índice de desempenho geral; e, (v) indicadores que podem
classificar o desempenho dos franqueados.
Conforme indica Paulino (2011, p. 53), o rendimento no sistema de franquia:
Possui múltipla faceta e níveis necessitando de vários indicadores de mensuração,
podendo ser analisado desde o ponto de vista do franqueador, do franqueado, dos
trabalhadores, dos clientes até a sociedade em que se insere a franquia e os
franqueados. (Rata, Benavides e Sánchez, 2009).
Complementado o autor afirma que “não há um consenso na literatura sobre uma
forma ideal de medir o rendimento de sistemas de franquias, podendo utilizar-se diversas
fontes de informações, um ou vários indicadores, financeiros ou não, objetivos ou subjetivos”
(PAULINO, 2011).
Dessa forma conforme Andrade (1993, p. 24), no sistema de franquia, evidencia a
importância do processo de qualidade é que:
Se a qualidade é importante em qualquer segmento de negócio, no franchising o é de
modo particular. Por um lado, o franqueador precisa proteger a reputação da sua
marca registrada, que juntamente com o Know-how e a experiência acumulada, é o
seu principal patrimônio. Por outro lado, a qualidade de cada franqueado percebida
pelo mercado repercute por toda a rede, com um impacto mais forte, é claro,
naquelas unidades que pertencem à mesma região.
O autor refere-se ao efeito de rede que o sistema de franquia representa e que tem
reflexo na percepção dos clientes, mas também na dos outros franqueados. Nesse processo, a
marca é o principal ativo do franqueado e o monitoramento das atividades dos franqueados
está ligado ao sucesso da marca (LAVIERI, 2008).
A valorização da marca implica em realizar um controle no franqueado, mas, por
outro lado, não representa uma das únicas alternativas ou aspectos de uma avaliação de
desempenho. Nesse processo, a principal razão, conforme defende Lavieri (2008), para avaliar
uma rede de franquias está em assegurar a sobrevivência de cada unidade de rede de franquia
e o sucesso das mesmas.
Nesse contexto é apresentando a pesquisa de Machado e Espinha (2010) que foi
realizada com 39 ex-franqueados que encerraram suas franquias entre 2000 e 2004,
procurando identificar o conjunto dos fatores que contribuem para o fracasso de uma franquia.
A resposta dos questionários aplicados aos ex-franqueados sobre a importância de 36
possíveis fatores de fracasso foram agrupadas em cinco blocos: financeiros, operacionais,
mercadológicos, relativos à franquia e outros fatores. Dentro dessa classificação, foi criada
uma escala de 1 a 5, sendo que um significa “nada importante” e cinco, “extremamente
69
importante” para o encerramento do negócio, sendo demonstrados no
Quadro 7 os 10
principais fatores que foram encontrados no estudo.
Quadro 7 – Os 10 principais fatores
Fonte: Machado e Espinha (2010, p. 143).
Conforme amostra apresentada no Quadro 7 demonstra que os fatores financeiros
tiveram maior impacto no encerramento do negócio. Aparece com destaque como fator de
fracasso, com peso de 4,40, o resultado apresentado pela franquia abaixo da expectativa
inicial do negócio.
Os principais fatores listados no Quadro 7 que levaram ao fracasso das unidades
franqueadas são peculiaridades de um sistema de franchising. No entanto, além da
importância de aspectos peculiares à franquia, os fatores relativos à experiência gerencial ou
ao ramo de negócios explorados também foram apontados entre os 10 fatores principais.
Para Lavieri (2008, p. 71), o franqueador e o franqueado operam em um sistema,
mas ainda são partes independentes, ou seja, são empresas distintas. No entanto, o fato de
constituírem partes distintas, mas que atuam sob cooperação e operação evidencia um sistema
de parceria.
70
Na pesquisa realizada por Machado e Espinha (2010), outro fator destacado como
relevante para o fracasso é o apoio do franqueador abaixo do esperado e prometido, com peso
de 3,54.
Esse resultado é de certa forma conflitante com o modelo de negócios do sistema
de franchising, pois ele pressupõe a aquisição do conhecimento do negócio, sendo que o
know-how entre outros fatores é muitas vezes um dos principais motivadores da compra do
negócio (LAVIERI, 2008, MACAHADO, ESPINHA, 2010).
Outro fator do fracasso foi a escolha errada do setor de negócios, com peso de
3,54, pois a maioria dos franqueadores não exige experiência anterior no ramo de negócios
(RIBEIRO; SILVA, 2004).
O estudo de Machado e Espinha (2010) reforçam, por meio dos resultados obtidos
na pesquisa realizada, que a formatação do negócio, que representa um dos diferenciais do
sistema de franquia, não garante a sobrevivência das franqueadas.
Um estudo similar ao que se propõe neste trabalho foi encontrado no artigo escrito
por Lavieri e Cunha (2009), com o título de “A Utilização da Avaliação de Desempenho
Organizacional em Franquias”, o qual estuda um universo de 619 franqueadores que foram
selecionados para participar da pesquisa. Sendo que apenas 63 franqueadores participaram do
estudo tendo com o foco da pesquisa a avaliação de franquias com transferência de marcas,
know-how, patentes, fórmulas, insígnias e assistência técnica para o franqueado. Sendo
apresentando na Tabela 4 os resultados encontrados.
71
Tabela 4 – Processo de avaliação de desempenho
Fonte: Lavieri e Cunha (2009, p. 10).
A Tabela 4 apresenta um detalhamento das etapas do processo de avaliação da
amostra de 63 empresas avaliadas. A partir dos dados encontrados na pesquisa, pode-se
perceber que realizar a avaliação não significa fazer a mesma de forma estruturada, onde:
11% não definem objetivos; 17% não relacionam os resultados obtidos com os objetivos; 21%
não definem quais os dados que serão coletados durante a avaliação; e 10% não consideram a
etapa de sugerir mudanças no processo de avaliação.
A partir da análise do artigo de Lavieri e Cunha (2009), observa-se que o processo
de avaliação dissemina-se entre os franqueadores, confundindo-se, muitas vezes, com o
controle, que se dão principalmente: nos padrões da marca, do produto e das operações.
Complementando as informações já expostas pelo artigo de Lavieri e Cunha
(2009), e analisando os dados do universo da pesquisa, foram gerados dois quadros que
demonstram:

o uso de indicadores de desempenho;

o estabelecimento de objetivos.
72
Tabela 5 – Uso de indicadores de desempenho
Fonte: Lavieri e Cunha (2009, p. 11).
Com relação à utilização dos indicadores de desempenho para toda a rede,
observa-se na Tabela 5 que: 56% da amostra final utiliza até 30 indicadores, que representam
a soma de 29% do uso de indicadores para a loja franqueadora e 27% para a análise de toda a
rede da franquia.
A Tabela 6 estabelece os objetivos dos franqueadores relacionados aos
franqueados.
Tabela 6 – Estabelecimento de objetivos
Fonte: Lavieri e Cunha (2009, p. 12).
Ao relacionar a utilização de indicadores de desempenho com a definição de
utilização de objetivos, observa-se, como pode ser visto na Tabela 6, que quanto maior o
número de objetivos, maior é o número de indicadores utilizados para monitorar esses
objetivos.
Dos 63 franqueadores analisados, observou-se que 37 redes (59% da amostra)
avaliam de forma estruturada os objetivos e 27 franquias (41%) não têm foco nos objetivos
propostos.
73
Na busca por identificar os fatores que auxiliaram ou prejudicaram a avaliação de
desempenho realizada, foi estruturado o Quadro 8.
Quadro 8 – Aspectos que facilitam ou dificultam a avaliação
Fonte: Lavieri e Cunha (2009, p. 13).
Foram estabelecidos, no Quadro 8, os fatores que mais facilitam e os que servem
como barreira para a avaliação de desempenho das franquias. Dos franqueadores analisados,
41% utilizam de forma efetiva a avaliação de desempenho, no entanto ignoram todos os
estágios da avaliação que consiste na estruturação das medidas de avaliação de desempenho,
da implantação das mesmas e do uso das mesmas.
Outro estudo, de autoria de Fontanelle, Hoeltgebaum e Silveira (2006), realizou
uma análise em 44 empresas franqueadas de uma mesma rede, localizadas em 42 cidades de
14 estados do Brasil, tendo como objetivo encontrar uma relação entre as características
comportamentais empreendedoras do franqueado e o desempenho do franqueado.
No estudo, são apresentados alguns indicadores de desempenho que contribuem
para definir e elaborar as metas das empresas, Fontenelle e Silveira (2009, p. 136 a 137 apud
74
Parente, 2000) relaciona os principais critérios para avaliar o desempenho de uma empresa de
varejo. Segundo os autores, esses critérios podem ser agrupados por afinidade de áreas,
atividade, produtividade e eficiência, onde:
(i) vendas por metro quadrado representam a capacidade que cada metro
quadrado possui de atrair clientes;
(ii) vendas por metro linear de prateleira apresentam a capacidade que
cada metro linear de prateleira tem em converter venda;
(iii) vendas por funcionários medem a produtividade do funcionário ou
pode ser medido também por quantidade de produtos vendidos por
funcionário por atendimento;
(iv) volume de vendas mede o aumento ou diminuição do volume total das
vendas;
(v) número de clientes analisa o número de clientes que visitam a loja;
(vi) venda média por tíquete mensura o gasto de um cliente durante uma
visita a loja;
(vii) venda por atendimento mede a venda em valor ou em peças por
cliente atendido.
No artigo citado, os índices de desempenho escolhidos para mensuração foram os
relacionados anteriormente, tendo como objetivo comparar o desempenho do franqueado
perante as expectativas do franqueador, e sendo, dessa forma, possível obter uma unidade
comparativa.
Analisando essas informações com o perfil dos franqueados, pode-se observar que
as características empreendedoras mais marcantes no grupo analisado e que obtiveram o
melhor desempenho por ordem de importância foram: (i) o estabelecimento de metas em
primeiro lugar; (ii) as características, o planejamento e monitoramento sistemáticos e a
independência e autoconfiança, também empatados; e (iii) o comprometimento, a exigência
de qualidade e a eficiência.
Dentro desse mesmo raciocínio, a pesquisa de Fontanelle, Hoeltgebaum e Silveira
(2006), conclui que o perfil empreendedor pode influenciar positivamente o resultado da
franquia.
Por outro lado, conforme destaca Rocha (2010), medir o desempenho em uma
rede de franquia é estabelecer um comparativo entre as diferenças de cada unidade este é um
desafio para os gestores da franqueadora (HUDSON; SMART, BOURNE, 2001).
2.4
SÍNTESE DO REFERENCIAL TEÓRICO
Esta seção tem o objetivo de analisar os elementos apresentados na literatura
sobre a validação de desempenho em relação à afiliação teórica adotada pela pesquisadora.
75
2.4.1 Elementos que devem ser considerados em uma avaliação de desempenho em
relação à afiliação teórica
Para cumprir esse objetivo, optou-se por repetir a afiliação teórica do conceito de
Avaliação de Desempenho Organizacional.
Onde conforme Bortoluzzi, Ensslin e Ensslin (2010, p. 13) “o processo de gestão
utilizado para construir, fixar e disseminar conhecimentos por meio da identificação,
organização, mensuração e integração dos aspectos de um determinado contexto, é julgado
relevante para medir e gerenciar o desempenho dos objetivos estratégicos da organização”.
Segundo a ótica de Igarashi et al. (2008, p. 119), uma avaliação válida e legítima
deve investigar:
(i)o que vai ser avaliado, ou seja, deve-se conhecer o objeto da avaliação, incluindo
aqui sua identidade, a cultura sobre a qual essa identidade é construída, as instâncias
que respondem pelo objeto a ser avaliado, resultando nos objetivos a serem
perseguidos; (ii) como proceder à avaliação, ou seja, identificar como cada objetivo
será avaliado e quanto cada objetivo contribui para a avaliação do todo,
possibilitando a identificação do perfil de desempenho do objeto avaliado; e (iii)
como conduzir ao gerenciamento interno, com base na análise das fragilidades e
potencialidades identificadas, e sugerir ações de aperfeiçoamento, promovendo a
alavancagem do desempenho institucional (ENSSLIN, 2006, p. 767).
O referencial teórico foi estruturado levando em consideração que a afiliação
teórica adotada contempla os elementos fundamentais para a construção de sistemas de
avaliação de desempenho, que serão demonstrados de forma resumida no Quadro 9.
Quadro 9 – Síntese da afiliação teórica
AFILIAÇÃO
REFERENCIAL
TEÓRICA
TEÓRICO
AUTORES PRINCIPAIS
ULRICH, 2000; TELO 2001; DRUCKER, 2001;
Ambiente
Organizacional
(Cultura)
Identificar os valores e as
percepções do decisor.
DUTRA, 2003; LAVIERI, 2008; SILVA, 2008;
COELHO et al., 2008; BORTOLUZZI; ENSSLIN;
ENSSLIN,
2009;
BARBOSA,
2010;
MATOS;
LEBARCKY, 2011.
Levar em
Permitir entender a
GODOY, 1995; KAPLAN; NORTON, 2000; YEO,
consideração as
organização como um
2003; TUOMELA, 2005; JACOBSEN; HOFMAN-
particularidades da
todo.
BANG; DUTRA, 2005; NORDBY, 2005; GARENGO;
76
organização
BIAZZO;
BITITCI,
CHENHALL;
2005;
MERCHANT,
LANGFIELD-SMITH,
SKRINJAR;
BOSIL-JVUKSIC;
STEMBERGER,
2008;
2006;
2007;
INDIHAR-
PUNNIYAMOORTHY;
MURALI, 2008.
SCHNEIDER;
Indicadores de
desempenho
Ações eficazes que
geram resultados para
todos.
MORETTO
NETO,
2006;
FONTENELLE; HOELTGEBAUM; SILVEIRA, 2006;
KAPLAN; NORTON, 1992; KAPLAN; NORTON,
1997;
DUTRA,
BORTOLUZZI;
2003;
COELHO
ENSSLIN;
et
al.,
ENSSLIN,
2008;
2009;
VALMORBIDA; BORTOLUZZI; ENSSLIN 2011.
SINK; TUTLE, 1993; RUMMLER E BRACHE, 1994;
NEELY, 1998;
Medir o
desempenho
Atribuir valor.
JARVIS et al.,2000; HUDSON;
SMART, BOURNE, 2001; KARDEC et al.,2002;
MIRANDA E SILVA, 2002; TELO, 2001;
ROCHA,
2009; BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2009;
BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2010.
LEITE,1991; SINK; TUTTLE, 1993; DAHAB, 1996;
Supervisão e
Dar subsídio para os
controles gerenciais gestores.
KAPLAN; NORTON, 1997; BERMAN; EVANS,
1998; DUTRA, 2003, HISRISH; PETERS, 2004;
MAURO, 2006; MICHAEL; COMBS, 2008; ROCHA,
2010.
Atender aos
diferentes
stakeholders
Processo de Gestão
Atores internos e
externos.
Construir, fixar e
disseminar.
MARTIN,
2002;
GEROLAMO,
ESPOSTO,
CARPINETTI, 2003.
BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2010
MARTINS, 2002; VENKATRAMAN; RAMANUJAN,
Vínculos com a
estratégia
Fundamentar as
estratégias da
organização
1986;
KAPLAN;
NORTON,
2000;
YEO,
2003;
1997;
KAPLAN;
DUTRA,
2003;
TUOMELA, 2005; DUTRA, 2005; SCHNEIDER;
MORETTO NETO, 2006; BORTOLUZZI; ENSSLIN;
ENSSLIN, 2010.
Fonte: Elaboração da autora, (2013).
NORTON,
77
Na escolha da literatura sobre um sistema de avaliação de desempenho, foram
consideradas as peculiaridades e particularidades da organização, como missão, visão e
estratégia de uma rede de franquia. Também foi levado em consideração o ambiente externo e
externo da organização e os diferentes stakeholders (MARTIN, 2002; GEROLAMO;
ESPOSTO; CARPINETTI, 2003).
É importante destacar que a avaliação de desempenho precisa analisar as
expectativas futuras de desempenho e visualizar uma linguagem clara, em que possam ser
identificadas ações para melhoria contínua (KAPLAN; NORTON, 2000; GARENGO;
BIAZZO; BITITCI, 2005).
Por fim, observa-se que a literatura apresenta os elementos considerados de
múltiplos critérios, os quais geraram conhecimento ao decisor e aos demais atores envolvidos
na construção da ferramenta de avaliação de desempenho (DUTRA, 2005; PEREZ; FAMÁ,
2003; LÖBLER; HOPPEN, 2006; MIRANDA, 2006).
Em síntese, observa-se que a afiliação teórica contempla vários elementos da
avaliação de desempenho preconizado na literatura nacional e internacional.
2.4.2 Sínteses das teorias que justificam o aparecimento do sistema de franquia
Serão apresentadas as teorias que justificam o aparecimento do sistema de
franquia e os estudos que analisaram as mesmas.
Quadro 10 – Teoria da Escassez de Recurso
TEORIA
Segundo
os
pressupostos
apresentados
pelos
autores
relacionados à Teoria da Escassez de Recursos, relaciona
franchising a:
 uma rápida expansão para permitir que a organização
conquiste as economias de escala necessária;
 variáveis como idade, tamanho e taxa de crescimento, que
determinam o nível de recursos da firma;
Teoria
Recursos
da
Escassez
de
 variáveis que afetam o nível de recursos financeiros e
gerenciais e influenciam na adoção do sistema de franquia;
 escassez de recurso, que é presumidamente maior quando as
empresas são jovens, pequenas ou estão em fase de expansão;
 alguns recursos e habilidades, que são decorrentes da curva
de aprendizado, guardando uma relação direta com a
78
experiência;
 outros estudos, que se ocuparam em pesquisar, junto aos
franqueadores, em que medida alguns tipos de recursos, tais
como a escassez de capital ou de habilidades gerenciais,
influíram na adoção desse sistema.
OXENFELDT;
KELLY,
1969;
LAFONTAINE,
1992;
LAFONTAINE; KAUFMANN, 1994; NORTON, 1995; SHANE,
1996; SHANE; HOY, 1996; COMBS; KETCHEN, 1999; PORTER,
Autores
1986; COMBS; CASTROGIOVANNI, 1994; DANT, 1995; MELO,
2000;
COMBS;
MICHAEL;
CASTROGIOVANNI,
2004;
DAVIDOVITSCH; CALDAS; SILVA, 2009; ROCHA, 2010.
Fonte: Elaboração da autora (2013).
Para melhor compreensão das questões abordadas no
Quadro 10, será
apresentado o estudo realizado por Davidovitsch, Caldas e Silva (2009) com 88 redes de
franquia e com mais de 4937 unidades espalhadas pelo país, foram analisadas as Teorias de
Agência e a Teoria da Escassez de Recursos e o relacionamento das mesmas com o
desempenho dos franqueados.
Para construção do estudo de Davidovitsch, Caldas e Silva (2009), foram
identificados seis construtos antecedentes da utilização do sistema de franquias, sendo três
vinculados à Teoria da Escassez de Recursos: (i) valor da marca, (ii) experiência do
franqueador e (iii) e tamanho da firma. E outros três relacionados à Teoria da Agência: (i)
escala das unidades, (ii) dispersão geográfica das unidade de franquia e (iii) ameaça de
oportunismo.
Em outro estudo realizado por Combs, Michael e Castrogiovanni (2004) foi
considerada a relação do desempenho dos franqueados, a qual indicou que a performance
seria impactada pelo nível de utilização do sistema de franchising e pelos fatores que
influenciam na sua adoção e no seu desenvolvimento.
Como resultado, a pesquisa Davidovitsch, Caldas e Silva (2009) evidenciou a
contribuição dos demais construtos ligados às Teorias da Escassez de Recursos e da Agência
sobre o desempenho. Porém, quando analisados comparativamente os efeitos de cada teoria
sobre o desempenho, observou-se relevância maior dos fatores ligados à Teoria da Agência.
A seguir serão demonstrados no
Teoria da Agência.
Quadro 11 os principais pressupostos da
79
Quadro 11 – Teoria da Agência
TEÓRIA
Segundo os pressupostos apresentados pelos autores
relacionados à Teoria da Agência, o franchising é
representado:
 na relação direta entre franqueador e franqueado, que é
gerida pelo conjunto de contratos;
 na organização desse sistema, que é representado por dois
atores: o principal, que é o franqueador, e o agente, o
franqueado;
 quando o franqueador dá poderes para que o franqueado
Teoria da Agência
realize ações e tome decisões em seu nome;
 no monitoramento do franqueado pelo franqueador, por
meio da criação de controles;
 na relação de transparência entre as partes envolvidas no
sistema de franquia;
 na permissão da redução dos custos de monitoramento por
meio de incentivos à utilização de esforços conjuntos;
JENSEN; JECKLING, 1976; FAMA, 1980; MATHEWSON;
WINTER, 1985; LAFONTAINE, 1992; SHANE, 1996; SILVA,
1999; MOSMA, 2000; AZEVEDO; SILVA, 2002; MICHAEL,
Autores
2003; COMBS; KETCHEN, 2003; CARVALHO; VIEGAS,
2005; LAVIERI, 2008; MICHAEL; COMBS, 2008; ROCHA,
2010.
Fonte: Elaboração da autora (2013).
Em outro estudo realizado por Cavalcanti, Lima e Olivo (2008), que analisou
cinco redes de franquia, com 3535 unidades utilizando a metodologia criada por Stewart
(2001), conhecida como Economic Value Added (EVA), a qual permite, utilizando-se do lucro
contábil, ajustar o descontado pelo custo de capital próprio da empresa e, assim, ter uma
metodologia similar ao fluxo de caixa descontado. Santos (2005) define o EVA como sendo:
EVA = COI x (RCI – CMPC). Onde: (i) COI (capital operacional investido) é o volume de
investimentos realizados pela empresa em sua atividade operacional; (ii) RCI (retorno do
capital investido) é obtido mediante a divisão do lucro operacional pelo COI; e (iii) CMPC é o
custo médio ponderado de capital.
80
Como resultado dessa pesquisa, foram identificadas evidências contrárias à Teoria
da Escassez de Recurso, pois, em três situações, haveria perda de EVA caso o franqueador
captasse recursos no mercado para recomprar suas franqueadas, tornando-as filiais.
Com relação aos ganhos intrínsecos no sistema de franquia, sugere-se a
aplicabilidade da Teoria de Agência na desconstrução das grandes empresas, criando unidades
autônomas, mais ágeis nas tomadas de decisão, capazes de se adaptarem rapidamente às
necessidades, às transformações e às exigências do mercado consumidor, altamente
competitivo.
Sendo apresentada a seguir no
Quadro 12 uma síntese dos principais
pressupostos da Visão Baseada em Recursos.
Quadro 12 – Visão Baseada em Recursos
TEORIA
Segundo os pressupostos apresentados pelos autores,
relacionados à Visão Baseada em Recurso:
 o sistema de franquia representa vantagem competitiva,
quando relacionado a outros tipos de negócio;
 existe uma facilidade na replicação do modelo de franquia;
 existe transferência de conhecimento entre o franqueado e
Visão Baseada em Recursos
franqueador;
 existem estratégias do franqueador que possibilitam à rede
um crescimento a médio e longo prazo;
 deve acontecer um processo de inovação;
 deve haver identificação dos fatores internos e externos da
organização.
PENROSE, 1959; WERNERFELT, 1984; ITAMI; ROEHL, 1987;
PRAHALAD; HAMEL, 1990; BARNEY, 1991; HALL, 1992;
HAMEL, 1995; FOSS, 1997; DOSI; NELSON; WINTER, 2000;
Autores
SZMRECSÁNYI, 2001; BARNEY, 2001; ROCHA, 2005;
COLLIS; HUSSEY, 2005;
GRANT, 1996; ARRUDA, 2010;
GIGLIOTTI, 2010; PAULINO, 2011.
Fonte: Elaboração da autora (2013).
Conforme os autores relacionados
Quadro 12, a Teoria dos Recursos reconhece
a transferência de recursos como uma determinante crítica de sua capacidade de conferir
vantagem competitiva sustentável à organização.
81
Rocha (2005, p. 28) afirma que, se na Teoria dos Recursos o conhecimento tácito
é estrategicamente mais importante e extremamente mais difícil de ser imitado por
concorrentes, traz, ao mesmo tempo, uma complicação ao sistema de franquia, pois
igualmente difícil será a difusão desse tipo de conhecimento entre franqueador e franqueado.
A seguir será apresentada no
Quadro 13 uma síntese dos principais
pressupostos da Visão Baseada em Conhecimento.
Quadro 13 – Síntese da Visão Baseada em Conhecimento
Segundo os pressupostos apresentados pelos autores,
TEORIA
relacionados à Visão Baseada em Conhecimento:
 existe um processo de transferência de conhecimento do
franqueador para o franqueado;

existe a administração do conhecimento transmitido, a fim
de potencializar o desempenho das franquias;
 deve haver uma comunicação clara dos processos do
Visão Baseada no Conhecimento
sistema, realizando a integração do todo;
 a transferência de conhecimento no sistema de franquia para
o franqueado é fundamental para que o mesmo possa atingir os
objetivos;
 a transferência de conhecimento para o franqueador pode
garantir homogeneidade de produtos e/ou serviços.
Autores
DAVENPORT; PRUSAK, 2002; FEIJÓ; VALENTE, 2004;
ROCHA, 2005, OLIVEIRA JUNIOR, 2008; BESSANT; TIDD,
2009; MAURO, 2006; FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR, 2010;
BARBOSA, 2010; PAULINO, 2011.
Fonte: Elaboração da autora, (2013).
A transferência de conhecimento entre franqueador e franqueado conforme
demonstrado no
Quadro 13 é um processo contínuo e constante que tem como um dos
principais objetivos alcançar o sucesso dessa parceria, representado pelo sistema de franquia.
Em um estudo realizado por Gigliotti (2010), procurou-se identificar quais são os
principais desafios que o franqueador e franqueado enfrentam na transferência de
conhecimento.
82
Foram selecionadas para amostra final três empresas franqueadoras dos
segmentos de escola de idiomas, de acessórios femininos e de produtos naturais.
Como principais resultados, descobriu-se na pesquisa que:
 o conhecimento da operacionalização do sistema de franquia é o elementochave do sucesso da marca, o qual se torna explícito com mais facilidade que o
conhecimento dos elementos de gestão da unidade franqueada;
 apesar dos manuais e do treinamento serem os modelos usuais adotados, sua
consolidação se dá por intermédio do treinamento em campo;
 geralmente, o conhecimento explícito é passado em grande quantidade e em
um tempo curto, prejudicando o aprendizado do franqueado;
 os meios mais relevantes para transferência de conhecimento tácito são:
contato diário com o franqueador, os encontros entre franqueados e as visitas do
franqueador à unidade;
 o perfil ideal dos agentes da transferência de conhecimento contém
características intangíveis, tornando mais complexa a tarefa de sua seleção.
Sendo apresentada a seguir uma síntese dos critérios / indicadores presentes na
literatura para a avaliação de redes se franquias
2.4.3 Síntese dos critérios / indicadores presentes na literatura para a avaliação de
redes se franquias
Serão apresentados, no Quadro 14, os principais critérios / indicadores
encontrados na literatura que permitem avaliar o desempenho de uma rede de franquias.
Quadro 14 – principais critérios / indicadores
Critérios / Indicadores





Autores
OXENFELDT; KELLY, 1969; LAFONTAINE,
1992; LAFONTAINE; KAUFMANN, 1994;
NORTON, 1995; SHANE, 1996; SHANE; HOY,
Porte, taxa de crescimento.
1996; COMBS; KETCHEN, 1999; PORTER, 1986;
Variáveis que afetam o nível de recursos COMBS; CASTROGIOVANNI, 1994; DANT, 1995;
MELO,
2000;
COMBS;
MICHAEL;
financeiros e gerenciais.
CASTROGIOVANNI, 2004; DAVIDOVITSCH;
CALDAS; SILVA, 2009; ROCHA, 2010.
Escassez de Recursos.
Expansão / crescimento da franquia.
Recursos e habilidades, decorrentes da curva de
aprendizado (experiência adquirida);
(Continua)
83

Habilidades gerenciais.
(concluído)

Controle da
franqueador.

Monitoramento dos processos.

Redução de custos dos processos.

Decisões tomadas pelos franqueados.

Vantagem competitiva.

Replicação do modelo.

Análise dos Indicadores de desempenho.

Estratégias do franqueador.

Processo de inovação.

Identificação de fatores internos e externos, e
influenciam o desempenho.

Potencializar o conhecimento adquirido.

Gestão da unidade franqueada.

Comunicação clara dos objetivos.

Homogeneidade dos produtos, atendimento e
serviços.

Contato direto com os franqueados.
relação entre
franqueado
e
JENSEN; JECKLING, 1976; FAMA, 1980;
MATHEWSON; WINTER, 1985.
LAFONTAINE, 1992; SHANE, 1996; SILVA, 1999;
MOSMA, 2000; AZEVEDO; SILVA, 2002;
MICHAEL, 2003; COMBS; KETCHEN, 2003;
CARVALHO; VIEGAS, 2005; LAVIERI, 2008;
MICHAEL; COMBS, 2008; ROCHA, 2010.
PENROSE, 1959; WERNERFELT, 1984; ITAMI;
ROEHL, 1987;
PRAHALAD; HAMEL, 1990;
BARNEY, 1991; HALL, 1992; HAMEL, 1995;
FOSS, 1997; DOSI; NELSON; WINTER, 2000;
SZMRECSÁNYI, 2001; BARNEY, 2001; ROCHA,
2005; COLLIS; HUSSEY, 2005; GRANT, 1996;
ARRUDA, 2010; GIGLIOTTI, 2010; PAULINO,
2011.
DAVENPORT; PRUSAK, 2002; FEIJÓ; VALENTE,
2004; ROCHA, 2005, OLIVEIRA JUNIOR, 2008;
BESSANT; TIDD, 2009; MAURO, 2006; FLEURY;
OLIVEIRA JUNIOR, 2010; BARBOSA, 2010;
PAULINO, 2011.
Fonte: Elaboração da autora (2013).
Observa-se no Quadro 14 um conjunto potencial de critérios / indicadores citados
no referencial teórico desta pesquisa, em especial na seção que trata das teorias que
fundamentam o surgimento do sistema de franquias e dos estudos realizados especificamente
para a avaliação de redes de franquias. Tais critérios / indicadores subsidiam o estudo de caso,
a ser desenvolvido para a versão final da presente dissertação.
84
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo tem como objetivo apresentar os procedimentos metodológicos
aplicados no presente estudo, os quais alicerçam o desenvolvimento da pesquisa.
Para Gatti (2002), a metodologia é a forma como o conhecimento pode ser
construído e os métodos são determinados pelo pesquisador, que apenas indica o melhor
caminho a seguir.
Neste trabalho, a classificação da pesquisa será realizada: (i) quanto à filosofia;
(ii) quanto à lógica; (iii) quanto à abordagem do problema; (iv) quanto aos objetivos da
pesquisa; (v) quanto à estratégia; (vi) quanto ao horizonte de tempo; e (vii) quanto à coleta de
dados.
Serão apresentadas, também, as etapas da pesquisa bibliográfica, incluindo os
procedimentos para seleção do referencial teórico e a apresentação dos procedimentos para
construção do modelo, a fim de que haja avaliação de desempenho organizacional, à luz da
metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C), ferramenta de
intervenção empregada nesta pesquisa.
3.1
CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
No presente trabalho, foi empregado o método de pesquisa proposto pelo
Saunders, Lewis e Thornhill (2003). Segundo os autores, o delineamento de uma pesquisa
passa pelas seguintes etapas: (i) filosofia; (ii) lógica da pesquisa; (iii) abordagem do
problema; (iv) objetivos da pesquisa; (v) estratégia da pesquisa; (vi) horizonte de tempo; e
(vii) coleta de dados, conforme mostra a Figura 8.
85
Figura 8 – Cebola: as categorias da metodologia
Fonte: Adaptado de Saunders, Lewis e Thornhill (2003, p. 83).
A seguir, serão descritos de forma mais detalhada os conceitos e o delineamento
da pesquisa, seguindo pelas etapas e suas justificativas e pelas escolhas realizadas.
3.1.1 Filosofia da Pesquisa
A Filosofia da Pesquisa pode ser classificada, segundo Sauders, Lewis e Thornhill
(2003), como Fenomenológica, Positivista e Construtivista.
Nesta pesquisa, o enquadramento na corrente filosófica caracteriza-se como
construtivista por pressupor a noção de produção de conhecimento com base na participação
dos atores no processo (SILVA; GIL, 2011). Nesse sentido, corrobora com o pensamento de
que o objeto e o sujeito (atores no processo, representados pelo franqueador e pelo
franqueado) estão ativamente engajados na atividade do conhecimento, e de que um problema
resulta de um ato deliberado da mente na busca por adaptação (ROY, 1993, SILVA; GIL,
2011).
A formulação do problema será realizada mediante a construção do sujeito e do
objeto concreto, que tem sua origem pela busca da adaptação. Essa construção não é neutra,
86
mas, sim, adaptativa ao objeto, e conduz à escolha de uma representação específica
(BRANDALISE, 2004).
A presente pesquisa, levando em consideração as características da filosofia do
decisor(a) da organização, irá construir o conhecimento sobre as variáveis que impactam na
avaliação de desempenho dos franqueados, a partir das suas percepções, experiências e
valores em relação ao problema no contexto está inserido, de modo que o conhecimento será
gerado a partir da interação entre o sujeito e o objeto.
3.1.2 Lógica da Pesquisa
Com relação à Lógica da Pesquisa, podem-se encontrar dois tipos de pesquisa,
Dedutivas e Indutivas, que são formas de raciocínio e argumentação de uma problemática no
trabalho científico.
De acordo com Ferracioli (2005, p. 85), o método dedutivo pressupõe que
somente a razão pode conduzir ao conhecimento verdadeiro e o método indutivo utiliza a
observação dos fenômenos da realidade e suas inter-relações para partir das particularidades,
desconsiderando verdades preconcebidas (SAUNDERS, LEWIS e THORNHILL, 2003).
A presente pesquisa, então, pode ser classificada como indutivo, já que o
pesquisador não tem à sua disposição as respostas acerca das variáveis que compõem o
processo de avaliação de desempenho dos franqueados da rede de franquia.
As variáveis utilizadas na metodologia a ser utilizada pela pesquisadora, na
construção do modelo de avaliação de desempenho dos franqueados na rede de franquia, são
desconhecidas, mediante um processo de interação entre o decisor (a) e o facilitador (a), e
serão resultado das percepções, valores e experiências do decisor (a). A pesquisa partirá,
ainda, da observação da realidade empírica do franqueador (RICHARDSON, 1999).
3.1.3 Abordagem do Problema
Quanto à abordagem do problema, destacam-se duas alternativas: a abordagem
qualitativa e a abordagem quantitativa. Para o desenvolvimento da pesquisa, podem-se utilizar
diversas abordagens do problema, tanto de caráter quantitativo quanto qualitativo. No entanto,
deve-se observar que entre uma ou outra abordagem deve estar associado o objetivo da
pesquisa e as características distintas que ambos apresentam (FREITAS et al., 2000,
SAUNDERS, LEWIS E THORNHILL, 2003).
87
Pode-se definir a pesquisa qualitativa como “decidir examinar situações
complexas e estritamente particularizadas, de modo que a subjetividade será mais presente na
procura por entender as atividades sociais e humanas” (RICHARDSON, 1999).
Cabe ressaltar que uma característica da pesquisa quantitativa, conforme destaca
Richardson (1999, p. 80), é a utilização de quantificações, tanto na modalidade de coleta de
informações, quanto no tratamento das mesmas por meio de técnicas de estatística.
No que se refere à abordagem do problema, a presente pesquisa pode ser
caracterizada como qualitativo-quantitativa, onde são empregados os instrumentos de ambos
os métodos de pesquisa, cada qual no momento adequado, tendo, portanto caráter qualiquantitativo.
A pesquisa realizada apresenta ampla parcela de características quantitativas, em
face de propor o exame e a reflexão sobre as experiências, os valores e as percepções do
decisora (franqueadora). Dessa forma, para atender o objetivo, a pesquisa realizou a
estruturação do problema por meio de entrevista com o decisora (franqueadora) e os
integrantes do processo, tendo como objetivo identificar as suas preocupações em relação ao
desempenho organizacional dos franqueados.
Dessa forma, optou-se por conduzir esta pesquisa a partir de um plano
previamente definido, mediante clareza das especificidades das hipóteses e variáveis
definidas, possibilitando a medição objetiva e a quantificação dos resultados, assim como a
descrição dos fenômenos de interesse da pesquisa, buscando, com isso, evitar distorções na
etapa de análise e interpretação dos dados (GODOY, 1995).
Nas próximas seções, essas preocupações serão convertidas em conceitos
orientados à ação, bem como no agrupamento por áreas de afinidade. Serão criados, ainda,
mapas cognitivos, a fim de transformar os conceitos em uma estrutura hierárquica de valor, e,
na sequência, serão construídos os indicadores ordinais, de modo a se extrair o status quo
acerca do desempenho dos franqueados, sendo que, na etapa de recomendações, buscar-se-á
identificar uma série de medidas e estratégias para melhorar o desempenho dos mesmos.
Na fase de avaliação da metodologia MCDA-C, a abordagem do problema passará
a tomar características quantitativas, com a utilização de ferramentas estatísticas
(RICHARDSON, 1999) para fins de transformação das escalas ordinais em escalas cardinais.
Para atingir esse objetivo, será utilizado o software MACBETH (Measuring
Attractiveness by a Category Based Evaluation Technique), que vai transformar as escalas
ordinais em escalas cardinais por meio do julgamento do decisor e do objeto da pesquisa.
88
O aspecto quantitativo também será observado no momento em que serão
integrados os diversos indicadores de desempenho dos franqueados para a obtenção de uma
avaliação global da rede de franquias.
Na fase de recomendação da metodologia MCDA-C, a abordagem do problema
passará a tomar características qualitativas.
3.1.4 Objetivos da Pesquisa
Os objetivos da pesquisa podem ser, segundo Sauders, Lewis e Thornhill (2003),
explicativos descritivos ou exploratórios.
Para Collis e Hussey (2005, p. 24), a pesquisa exploratória é realizada quando há
pouco ou nenhum estudo anterior em que possamos buscar informações sobre um problema
ou questão de pesquisa. O foco é obter insights e familiaridade com a área do assunto para
investigação mais rigorosa em um estágio posterior.
O presente trabalho possui característica exploratória, na medida em que busca
aprofundar os aspectos relacionados à avaliação de desempenho dos franqueados de uma rede
de franquias. O aprofundamento acerca do tema objetiva torná-lo mais explícito (GIL, 1999,
2002, SILVA; MENESES, 2000) e a busca por maior familiaridade com o tema proposto será
alcançada a partir da interação entre o decisora e a facilitadora na construção do modelo. Tal
interação tem como propósito a geração de conhecimento entre os atores envolvidos, e, por
fim, permitir a identificação do status quo acerca do desempenho dos franqueados, bem como
apresentação de recomendações para a geração de melhorias na avaliação do desempenho.
3.1.5 Estratégia de Pesquisa
A estratégia de pesquisa adotada aponta uma série de alternativas, mas não esgota
as possibilidades. Para realização dessa pesquisa, utilizou-se um estudo de caso, o qual se
caracteriza pelo estudo profundo e exaustivo com poucos objetos, de maneira a permitir o
conhecimento amplo e detalhado sobre o tema de pesquisa (GIL, 1999, 2002).
Collis e Hussey (2005, p. 72) definem o estudo de caso como um estudo extensivo
de um único exemplo de um fenômeno de interesse e também um exemplo de uma
metodologia, definindo-o como “um estudo de pesquisa que foca no entendimento da
dinâmica presente dentro de um único ambiente”.
89
A estratégia adotada pela presente pesquisa, por meio do estudo de caso, tem por
objetivo verificar as características de eventos com maior profundidade, abordando-os de
maneira transparente. Por suas características, pode ser considerada uma estratégia apropriada
para realização dos estudos referentes aos processos gerenciais e organizacionais de forma
geral (YIN, 2005). Caracteriza-se ainda como tal, pois será construído um modelo específico
para fins de avaliação de desempenho dos franqueados de uma rede de franquias.
3.1.6 Horizonte de Tempo
Em relação ao Horizonte de tempo, de acordo com Sauders, Lewis e Thornhill
(2003), pode-se classificar uma pesquisa como transversal ou longitudinal.
Segundo Collis e Hussey (2005, p. 66), a pesquisa transversal é uma metodologia
projetada para obter informações sobre variáveis em diferentes contextos, mas
simultaneamente. A pesquisa é realizada quando há limite de tempo ou de recursos. Os dados
são coletados apenas uma vez, em um período de tempo curto, antes de serem analisados e
relatados.
Esta pesquisa classifica-se como transversal, pois a coleta de dados será realizada
em um determinado período de tempo e posteriormente a amostra será avaliada. Nesse
sentido, a coleta de dados será realizada de uma só vez por meio de entrevistas com a
franqueadora que é a decisora (MALHOTRA, 2001). Para a construção do modelo proposto
de avaliação do desempenho dos franqueados da rede de franquia, serão coletados os dados
referentes ao ano de 2012 e 2013.
3.1.7 Coleta de Dados
Os principais instrumentos para coleta de dados em pesquisa científica são:
entrevistas, questionários, observação, documentos e amostra.
A entrevista, para Lakatos e Marconi (1985), é um procedimento utilizado na
investigação social para coletar dados, ajudar diagnósticos ou tentar solucionar problemas
sociais.
Os dados selecionados para o presente trabalho serão coletados por entrevistas.
Seguramente constitui-se na mais flexível de todas as técnicas de coleta de dados ( LAKATOS
e MARCONI, 1985, GIL, 1999). As entrevistas serão focadas, abrangendo um tema bem
específico e direcionadas aos decisores da rede de franquia, sendo que a quantidade,
90
elementos amostrais e tipo de amostra (por julgamento ou conveniência). Esse tipo de
entrevista permite ao entrevistado falar sobre o assunto em foco, autorizando o entrevistador a
intervir para garantir que o tema não seja desviado do enfoque desejado (GIL, 1999;
VERGARA, 2000).
Após a coleta dos dados, eles serão submetidos ao processo de análise e
interpretação. A análise consiste em organizar e sumariar os dados a fim de que possibilitem o
fortalecimento de respostas ao problema de pesquisa (LAKATOS; MARCONI, 1985; GIL,
1999; VERGARA, 2000). A interpretação tem como objetivo a procura do sentido mais amplo
das repostas, resultado da ligação com outros conhecimentos já obtidos anteriormente
(LAKATOS; MARCONI, 1985; GIL, 1999; VERGARA, 2000).
Para alcançar o objetivo geral da pesquisa será empregada a metodologia
Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C). Essa metodologia consiste em três
fases distintas e intimamente relacionadas: fase de estruturação, fase de avaliação e fase de
elaboração de recomendações. Cada uma dessas fases será oportunamente detalhada no
desenvolvimento da pesquisa.
Enfim, após os procedimentos realizados, os mesmos serão aplicados a todas as
fases da metodologia MCDA.
3.2
PROCEDIMENTOS PARA CONSTRUÇÃO DO REFERENCIAL TEÓRICO
Esta seção descreve detalhadamente o processo utilizado na seleção da base de
dados para a composição do referencial teórico desta pesquisa. O método utilizado tem como
objetivo identificar junto a bancos de dados cientificamente reconhecidos as publicações
alinhadas ao tema da pesquisa. Assim, será feita: (i) seleção das palavras-chave utilizadas; (ii)
design da pesquisa; (iii) seleção da base de dados e resultados encontrados; e, (ii) resultados.
Com relação ao tema avaliação de desempenho, o processo utilizado na presente
pesquisa não foi estruturado, mas utilizou a base de dados dos autores mais recentes, que
serão descritos na subseção deste capítulo.
Esta seção será dividida em duas subseções: (i) seleção do referencial teórico; e,
(ii) metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C).
A
ao tema de pesquisa.
Figura 9 demonstra a composição das palavras que estão relacionadas
91
Figura 9 – Tema da pesquisa
Fonte: Elaboração da autora (2013).
O referencial teórico apresentado neste estudo é resultado de pesquisa bibliográfica
realizada em periódicos nacionais e internacionais, teses, dissertações e artigos. Desta forma,
torna-se importante a descrição da ferramenta utilizada para levantamento dos dados
encontrados, na amostra final.
Dessa forma, para compor o referencial teórico, apresentado na
Figura
9, o presente estudo assume um caráter documental, no qual as informações necessárias para a
realização do estudo foram obtidas de documentos publicados nos meios científicos
acadêmicos, sendo a coleta de dados secundária (RICHARDSON, 1999).
3.2.1 Palavras-Chave
Na sequência, realizaram-se os pré-testes, que são realizados com palavras que
estão alinhadas com os temas da presente pesquisa, visando a encontrar as mais adequadas,
nos periódicos EBSCO, IBICT, CAPES, ANPAD e SciELO, apresentadas na Quadro 15.
Quadro 15 – Busca e eliminação por palavras-chave
Palavras-Chave
Keywords
Desempenho Franchising
Performance of franchising
(continua)
92
(concluído)
Desempenho da Franquia
Performance of franchise
Avaliação desempenho da franquia
Performance evaluation of franchise
Avaliação desempenho do Franqueador
Performance evaluation of franchisor
Avaliação desempenho do Franqueado
Performance evaluation of franchisee
Avaliação desempenho do Franqueador
Performance of franchisor
Avaliação desempenho do Franqueado
Performance of franchisee
Fonte: Elaboração da autora (2012).
No acesso aos periódicos, buscou-se a ferramenta de busca de artigos, teses,
dissertações, eventos e periódicos que contivessem título, palavras-chave e/ou resumo,
obtendo como resultado da pesquisa 209 trabalhos selecionados.
Vale mencionar que as palavras-chave foram utilizadas tanto na língua portuguesa,
quanto na língua inglesa devido à amplitude pretendida com a adoção no estudo da base de dados
internacional EBSCO.
Na base de dados EBSCO, as palavras-chave utilizadas foram: Performance of
franchising, Performance of franchise, Performance evaluation of franchise, Performance
evaluation of franchisor, Performance evaluation of franchisee, Performance of franchisor e
Performance of franchisee.
3.2.2 Design da Pesquisa
Na elaboração desta pesquisa, foi realizado estudo bibliométrico, compreendendo
as publicações de artigos científicos nacionais e internacionais (periódicos, eventos,
dissertações e teses). O tema pesquisado foi a avaliação de desempenho dos franqueados, no
período de 2001 a 2011, que corresponde aos últimos dez anos. Adotou-se este critério
temporal visando a dar um caráter atual ao trabalho.
A Figura 10 demonstra um fluxograma com os procedimentos genéricos aplicados
à seleção de periódicos, eventos, dissertações e teses.
93
Figura 10 – Fluxograma do processo de busca de referências bibliográficas
Fonte: Elaboração da autora (2012).
A pesquisa bibliográfica foi realizada com o objetivo de selecionar publicações,
cujo enfoque principal esteja relacionado com a avaliação de desempenho dos franqueados,
buscando subsídios para a construção do referencial teórico da presente pesquisa.
No acesso aos periódicos, utilizou-se a ferramenta de busca de artigos, teses,
dissertações eventos e periódicos. A partir desta ferramenta foram localizadas as publicações
que contivessem, no título, no resumo e/ou na palavra-chave previamente estabelecido o tema
da presente pesquisa, conforme Quadro 15 – Busca e eliminação por palavras-chave.
A conclusão desta etapa resultou na identificação de 209 trabalhos, incluindo
artigos, teses, dissertações, eventos e periódicos. A etapa seguinte do processo consistiu em
fazer a leitura dos títulos para excluir trabalhos que não estavam alinhados ao tema da
pesquisa, ou seja, que se não tratavam do tema de pesquisa avaliação do desempenho dos
franqueados, de uma rede de franquias. Nessa etapa foram eliminados 69 títulos.
Com a junção das bases de dados selecionadas anteriormente, revisaram-se mais
uma vez os títulos encontrados e excluíram-se trabalhos que estavam duplicados nas bases.
Nessa etapa foram eliminados 58 títulos.
94
Realizou-se, então, a leitura dos 82 resumos dos trabalhos restantes com o
objetivo de excluir os títulos não alinhados ao tema de pesquisa. Ao final desta etapa,
restaram 30 artigos, teses, dissertações, eventos e periódicos.
A partir da seleção dos trabalhos, foi realizada a leitura completa dos 30 artigos,
teses, dissertações, eventos e periódicos com o objetivo de confirmar o alinhamento dos
títulos com o tema avaliação do desempenho dos franqueados, de uma rede de franquias.
Nessa etapa não se excluiu nenhum dos títulos selecionados, confirmando o alinhamento dos
mesmos ao tema de pesquisa.
O resultado da investigação realizada na base de dados definida, seguindo os
procedimentos e critérios previamente estabelecidos por meio da bibliometria, gerou uma
amostra final, analisada e apresentada na seção a seguir.
3.2.3 Seleção da Base de Dados e Resultados Encontrados
A busca de periódicos para compor o referencial teórico desta pesquisa restringiuse aos artigos publicados no período de 2001 a 2011, obtendo como amostra final um total de
30 trabalhos, encontrados nas bases: Online Research Databases (EBSCO); Biblioteca Digital
Brasileira de teses e dissertações (IBICT); Portal de Periódicos da Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES); Associação Nacional de PósGraduação e Pesquisa em Administração (ANPAD); e Scientific Electronic Library Online
(SciELO).
Para a seleção das bases de dados sobre o tema, foram estabelecidos alguns
procedimentos e critérios da pesquisa: (i) amplitude de publicações que integram a base de
dados; (ii) diversidade das áreas de conhecimentos que fazem parte do tema de pesquisa; e,
(iii) acesso por meio digital ao texto completo.
A seleção do material bibliográfico na base de dados EBSCO (Online Research
Databases), de acordo com os procedimentos e critérios da pesquisa, foi realizada por meio
do endereço eletrônico do site de pesquisa da Unisul – Business Source Complete.
EBSCO é uma base de dados acadêmica para pesquisas online que possui âmbito
internacional e seu acesso é realizado via assinaturas. Considerada uma das bases mais
completas na área de negócios do mundo, oferece coleção de conteúdos bibliográficos com
textos completos. Possui base de dados que inclui os índices e resumos dos periódicos
científicos acadêmicos mais importantes desde 1886, além das referências de mais de 1.200
periódicos científicos.
95
A amostra final da base de dados EBSCO apresentou seis títulos (estão
apresentados no Apêndice A) referentes à pesquisa de artigos e periódicos apresentando os
seguintes resultados: (i) existe uma pluralidade de países encontrados na amostra (USA,
México, Espanha, França, Austrália e Noruega); (ii) a maioria dos periódicos e artigos foi
escritos por apenas um autor; e (iii) o ano de maior número de publicações foi de 2007.
Para a seleção dos periódicos na base de dados IBICT (Biblioteca Digital
Brasileira de teses e dissertações), formam realizadas pesquisas das teses e dissertações
relacionadas ao tema proposto de acordo com os seguintes critérios: (i) acesso gratuito em
meio digital do texto completo das teses e dissertações; (ii) disponibilização de trabalhos
realizados em diversas Instituições de Ensino. O acesso foi realizado por meio do endereço
eletrônico <http://bdtd.ibict.br/>.
O IBICT coordena o projeto da Biblioteca Digital Brasileira de Teses e
Dissertações (BDTD) que integra os sistemas de informação de teses e dissertações existentes
nas instituições de ensino e pesquisa brasileiras, e também estimula o registro e a publicação
de teses e dissertações em meio eletrônico. Este projeto iniciativa inovadora do IBICT, em
parceria com as instituições brasileiras de ensino e pesquisa − possibilita que a comunidade
brasileira de C&T publique suas teses e dissertações produzidas no país e no exterior, dando
maior visibilidade à produção científica nacional. Possui um banco de dissertações e teses
defendidas a partir de 2002.
A amostra final resultou em sete títulos (estão apresentados no Apêndice A) de
teses e dissertações e apresentou os seguintes resultados: (i) o maior número de publicações
foram nos anos de 2010 e 2001; (ii) a instituição que mais publicou foi a FGV de São Paulo.
Na seleção do material na base de dados do Portal de Periódicos da CAPES
(Portal de Periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior)
foram adotados os seguintes critérios específicos para consulta: (i) acesso por meio digital do
texto completo das teses e dissertações; (ii) disponibilização de trabalhos realizados em
diversas Instituições de Ensino. O acesso foi realizado por meio do endereço eletrônico
<http://capesdw.capes.gov.br/capesdw/>.
CAPES é um portal de âmbito nacional e seu acesso é realizado via assinaturas.
Possui como objetivo facilitar o acesso a informações sobre teses e dissertações defendidas
junto a programas de pós-graduação do país. O Banco de teses é fornecido diretamente à
CAPES pelos programas de pós-graduação que se responsabilizam pela veracidade dos dados.
Possui um banco de dissertações e teses defendidas a partir de 1987.
96
A amostra final contou com sete títulos (estão apresentados no Apêndice A)
selecionados referentes à pesquisa de teses e dissertações, indicando a autoria, o título, o
resumo e os resultados da pesquisa.
Na seleção dos materiais bibliográficos na base ANPAD (Associação Nacional de
Pós-Graduação e Pesquisa em Administração), que congrega diversos eventos de relevância
na área da administração no Brasil, formam selecionados artigos relacionados com o tema
proposto, seguindo os critérios e procedimentos de pesquisa estabelecidos, tendo seu acesso
realizado por meio do endereço eletrônico <http://www.anpad.org.br/>.
A ANPAD desenvolve trabalhos na promoção do ensino, da pesquisa e na
produção de conhecimento dentro do campo das ciências administrativas, contábeis e afins no
Brasil. Promove anualmente vários eventos acadêmicos, os quais são publicados desde 1997.
Seu acesso se dá por meio de assinatura.
A amostra final contém oito artigos (estão apresentados no Apêndice A) referentes
à pesquisa realizada, indicando sua autoria, título, resumo e resultados da pesquisa.
SciELO é uma biblioteca eletrônica que abrange uma coleção selecionada de
periódicos científicos brasileiros. A SciELO é resultado de um projeto de pesquisa da
Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP), em parceria com o
Centro Latino-Americano e do Caribe de Informação em Ciências da Saúde (BIREME). A
partir de 2002, o Projeto conta com o apoio do Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico (CNPq).
A base de dados SciELO (Scientific Eletronic Library Online), de acordo com os
procedimentos e critérios da pesquisa, foi acessada por meio do endereço eletrônico
<http://www.scielo.org>.
A amostra final obteve dois títulos (estão apresentados no Apêndice A)
selecionados referentes à pesquisa realizada, indicando sua autoria, título e resumo da
pesquisa.
3.2.4 Resultados da pesquisa
Na amostra final encontrada na pesquisa bibliométrica dos artigos, teses,
dissertações, eventos e periódicos destacam-se alguns resultados, tais como: objetivo da
pesquisa dos títulos analisados e setor econômico dos mesmos.
97
Classifica-se o objetivo da pesquisa dos títulos analisados na amostra final,
podendo ser descritiva, exploratória e explicativa, conforme Saunders, Lewis e Thornhill
(2003).
Ao analisar a metodologia dos títulos foram descritas apenas as informações
explícitas quanto às definições metodológicas que estes títulos apresentavam.
Tabela 7 – Objetivos da pesquisa
Objetivos da pesquisa
Incidência
%
Descritiva
12
40%
Exploratória
15
50%
Exploratória/Descritiva
3
10%
Total
30
100%
Fonte: Elaboração da autora (2012).
O método de pesquisa exploratória foi utilizado em 50% das metodologias dos
artigos, teses, dissertações, eventos e periódicos analisados. Sobre esse método, Yin (2001, p.
22) relata que “as informações dos casos individuais deverão estar inseridas dentro de uma
mesma discussão que abrange o conjunto, e as particularidades de cada caso são comentadas
sempre que é relevante”.
O método de pesquisa descritivo também merece destaque, tendo sido utilizado
em 40% dos trabalhos analisados.
Outro resultado que chama atenção ao analisar os resultados do estudo
bibliométrico realizado é o setor econômico. Após analisados os resultados por meio da
leitura dos resumos da amostra, foi possível identificar os setores da economia nacionais
relacionados. O resultado é demonstrado na Tabela 8.
Tabela 8 – Setor Econômico
Setor Econômico
Incidência
%
Alimentação
12
40%
Atividades diversas
10
33%
Cosméticos e perfumaria
03
10%
(
(continua)
98
(
(concluído)
Educação
02
7%
Vestuário
02
7%
Farmácia
01
3%
Total
30
100%
Fonte: Elaboração da autora (2012).
Observou-se que as atividades econômicas que apresentaram o maior número de
trabalhos publicados sobre o tema da pesquisa são: 40% de foco alimentício e 10%
Cosméticos e perfumaria. Entretanto, a distribuição em atividades diversas foi a responsável
pela maior porcentagem, abrangendo 33% da amostra. Cabem ressaltar que os setores de
atividades diversas são representados títulos que analisam e estudam mais de um setor
econômico, ao mesmo tempo.
Outro dado relevante encontrado na análise realizada da amostra final dos 30
títulos foi o fato de que apenas três teses usaram metodologia de avaliação de desempenho
para analisar os dados: RBV (Resource-Based View) utilizada em uma tese e análise de
Envoltória de Dados; DEA (Data Envelopment Analysis) utilizada em duas teses.
3.2.5 Composição do referencial teórico sobre o tema Avaliação de desempenho - AD
O objetivo desta seção é apresentar um respaldo teórico que defende as escolhas
feitas e as mesmas estão em sinergia com o que se espera de resultado da presente pesquisa.
Desse modo, em relação ao tema avaliação de desempenho, o processo utilizado na presente
pesquisa não foi estruturado, mas utilizou base de dados dos autores mais recentes, que serão
apresentadas no decorrer da seção.
Em relação à pesquisa sobre avaliação de desempenho organizacional, buscaramse as publicações em artigos, teses e dissertações nacionais com objetivo de visualizar as
pesquisas e entendimentos dos pesquisadores mais recentes sobre o tema avaliação de
desempenho, com o foco em selecionar os títulos que tinham: (i) conceitos de avaliação de
desempenho organizacional; (ii) elementos e características da avaliação de desempenho
organizacional; e (iii) ferramentas que se propõem avaliar o desempenho organizacional. Em
cada um desses pontos, procurou-se encontrar títulos vinculados ou relacionados com a
Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C).
99
Para a composição da amostra final, inicialmente foi realizada a leitura dos
resumos dos 23 artigos, teses e dissertações selecionadas, a fim de analisar sua real afinidade
com o tema proposto, que foi confirmada após a análise dos mesmos.
Sendo que da leitura dos 23 artigos, teses e dissertações selecionados estão
subdivididos em 14 artigos e 9 teses e dissertações.
A partir da leitura dos títulos e resumos, dos artigos foram selecionado quatorze
(estão apresentados no Apêndice A) que atendem ao objetivo de visualizar as pesquisas e a
compreensão dos pesquisadores mais recentes sobre o tema avaliação de desempenho.
Observa-se na amostra final dos artigos selecionados que os anos de publicação foram de
2005 até 2011, destacando-se os anos de 2009 com 28% da amostra e 2011 com 42% da
amostra final.
A leitura de nove teses e dissertações (estão apresentados no Apêndice A)
selecionadas atendeu ao objetivo de encontrar pesquisadores com publicações mais recentes
sobre o tema avaliação de desempenho que estão vinculados ou relacionados com a
Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C). A seguir será
apresentado o instrumento de intervenção Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão
Construtivista (MCDA-C). Os conceitos apresentados estão baseados na pesquisa realizada
em artigos, teses e dissertações.
3.3
METODOLOGIA MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO CONSTRUTIVISTA
– MCDA-C
Essa pesquisa tem por objetivo construir um modelo de avaliação de desempenho
dos franqueados na ótica do franqueador. Para tal, optou-se como instrumento de intervenção
a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista – MCDA-C. Justifica-se a
escolha por esta metodologia, pois permite construir um corpo de conhecimentos consistentes
capaz de permitir ao decisor compreender a amplitude de suas decisões (ENSSLIN et al,
2010) nos aspectos que avalia como essencial para a construção do modelo de avaliação do
desempenho dos franqueados de uma rede de franquias no segmento cerâmico.
Agrega-se a esta escolha a preocupação de auxiliar a modelar o contexto decisório
dos franqueadores, levando em consideração as convicções, percepções e valores dos
decisores e intervenientes envolvidos no processo decisório (ROY, 1993; IGARASHI et. al.,
2008).
100
Outro fator relevante para a escolha da metodologia MCDA-C deve-se ao fato de
que a avaliação de desempenho econômico, financeiro e contábil está inserida em
determinado contexto da organização onde existem muitas variáveis envolvidas, que
competem entre si, e o decisor que na presente pesquisa é o franqueador e possui limitação
cognitiva,
não
consegue
apropriar-se
de
todas
ao
mesmo
tempo
(ENSSLIN;
MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Dutra (2003, p. 157), expõe que a premissa da MCDA-C constitui o método de
apoio à tomada de decisão em um contexto multicritério e pode ser sintetizado como:
(i) consenso com relação ao fato de que, nos problemas decisórios, existem
múltiplos critérios; (ii) consenso com relação ao fato de que, em substituição a
noção da melhor solução, propõem-se a busca por uma solução que melhor se
enquadra na necessidade do decisor e no contexto decisório como todo.
Diante do exposto nas premissas, Dutra (2003, p. 158) aponta diferenças
fundamentais da metodologia MCDA-C:
(i) a possibilidade de a Metodologia MCDA abordar diferentes tipos de
informações, sejam elas quantitativas e qualitativas, verbais ou não verbais;
(ii) a possibilidade de capturar e apresentar, de maneira explicita, os objetivos dos
decisores;
(iii) a possibilidade de permitir aos decisores que reflitam sobre os seus objetivos,
prioridade e preferencias; e
(iv) a possibilidade de desenvolver um conjunto de condições e meios para
informar as decisões, em função do que o decisor considera ser o mais adequado.
A Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C)
diferencia os limites da objetividade conforme Roy (1996, 2005), Bana e Costa (1993),
Keeney (1992), Zimmermann (2000) e, por meio da utilização dos instrumentos tais como
entrevistas abertas, brainstorming, mapas de relações entre outras ferramentas, desenvolve no
decisor um conhecimento capaz de permitir compreender as consequências de suas decisões
diante do contexto nos aspectos que o mesmo julgue fundamental no contexto decisório em
que necessita ou deseja. Conforme Ensslin et al. (2010, p. 130):
(i)
(ii)
necessitam de apoio para explicitar e mensurar seus valores e preferências;
desejam ter em conta seus valores e preferências, e não valores e preferências
genéricos ou de outros casos similares, mesmo os bem sucedidos;
(iii) desejam poder compreender e visualizar as consequências de suas decisões
em seus objetivos e critérios;
(iv) deseja estabelecer as performances de referências em cada objetivos e
critérios segundo sua percepção;
(v) desejam compreender a contribuição de cada objetivos e critérios nos
objetivos estratégicos;
101
(vi)
desejam valer-se da expansão do conhecimento propiciado pelo processo de
apoio à decisão para identificar oportunidades de aperfeiçoamento
No contexto apresentado, torna-se fundamental a busca de embasamento teórico
sobre a metodologia de intervenção escolhida, o que se pretende alcançar a partir do
levantamento de informações sobre: (i) origem do MCDA-C; (ii) fases modelo da
Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista; (iii) fase de estruturação; (iv)
fase de avaliação; e (v) fase da elaboração das recomendações.
3.3.1 Origem da MCDA-C
A Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão tem sua origem a partir da
Pesquisa Operacional, que se valia do paradigma racionalista. Esse paradigma era
fundamentado mediante pressupostos matemáticos, tendo foco em soluções que seriam ótimas
para as organizações. Entretanto, muitas vezes esses modelos acabavam não representando a
solução desejada para os problemas existentes das organizações (QUIRINO, 2002).
A Pesquisa Operacional expandiu sua visão e passou a incorporar novas linhas de
pesquisa nos processos construtivistas de estruturação. (ENSSLIN; MONTIBELLER;
NORONHA, 2001). Desse processo evolutivo, novos modelos de avaliação de desempenho
foram desenvolvidos, implantando elementos no seu contexto, dado subsídio para os gestores
da organização na tomada de decisão. Inicialmente, a Metodologia Multicritério surge
dividida em duas correntes de pensamento distintas, a saber: a escola americana Multicriteria
Decision Making (MCDM); e a escola europeia Multicriteria Decision Aid (MCDA).
Para facilitar o entendimento sobre as diferenças básicas entre a Escola Americana
Multicriteria Decision Making (MCDM); e a Escola Europeia Multicriteria Decision Aid
(MCDA), o Quadro 16 apresenta um comparativo das escolas.
Quadro 16 – Comparativo Escola Europeia e Escola Americana
Escola Europeia
Reconhece a presença e necessidade de
integração, tanto dos elementos de
natureza objetiva como os de natureza
subjetiva.
Tem por principal objetivo construir ou
criar algo (atores e facilitadores em
conjunto) que, pode definição, não
preexista.
Escola Americana
Reconhece, apenas, os elementos de
natureza objetiva.
Tem por principal objetivo descobrir ou
descrever algo que por definição,
preexiste.
(Continua)
102
(concluído)
Busca entender o significado e o papel de
um axioma específico, na elaboração de
“recomendações”.
Preocupa-se em ajudar o tomador de
decisão a entender o seu comportamento,
por meio de argumentos capazes de
fortalecer ou enfraquecer suas próprias
convicções.
Busca a verdade a ser atingida por meio
de um axioma que pode ser entendido
como “normas”.
Não se preocupa em fazer com que o
tomador de decisão compreenda o ‘seu
problema’, mas, apenas, em solicitar-lhe
que explicite as suas preferências.
Fonte: Dutra (1998, p. 45).
Para Roy (1993), a lógica de pesquisa da Metodologia Multicritério de Apoio à
Decisão (MCDA) é tradicional, racionalista dedutiva, na qual o decisor participa de forma
moderada ou até mesmo não participa (GOMES, 2009; ENSSLIN et al., 2010).
A metodologia MCDA é usada de forma tradicional para apoiar os gestores no
processo de tomada de decisão, da escolha da solução ótima dentre alternativas preexistentes
estabelecidas (GOMES, 2009; ENSSLIN et al., 2010).
Já na metodologia MCDA-C, de acordo com Roy (1993), a lógica de pesquisa é
construtivista mista, baseada num processo indutivo e dedutivo, com a participação direta do
decisor, levando em consideração suas percepções acerca do contexto (ENSSLIN et. al.,
2010). MCDA-C gera conhecimento dos envolvidos no processo de tomada de decisão. Essa
troca está refletida em um modelo de avaliação de desempenho e as decisões tomadas a partir
desse modelo estão fundamentadas no que se acredita ser a mais adequada àquela situação
específica (ROY, 1990).
3.3.2 Fases da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista– MCDA-C
Conforme Ensslin (2002), um dos fundamentos da metodologia MCDA-C
consiste em incorporar os elementos objetivos e subjetivos que estão presentes no processo de
decisão, em conjunto com a objetividade, a subjetividade que é inerente ao processo de
tomada de decisão (ROY, 1993).
Dessa forma, para Ensslin, Montibeller, Noronha (2001, p. 9), utiliza-se a
Metodologia MCDA-C em situações consideradas complexas, ou seja, situações em que:
(i)
envolvem incertezas sobre o caminho a seguir, os objetivos a serem
alcançados, as diferentes alternativas de solução e os grupos de pessoas envolvidos;
(ii)
há conflitos de valores e objetivos entre os grupos interessados;
(iii)
existem diferentes relações de poder; são considerados múltiplos critérios na
avaliação das alternativas; envolvem quantidade de informações envolvidas, tanto
qualitativas quanto quantitativas;
103
(iv)
(v)
as informações disponíveis são, usualmente, incompletas;
exigem soluções criativas e muitas vezes inéditas.
A metodologia MCDA-C se divide em três fases distintas: (i) fase da estruturação;
(ii) fase da avaliação; e (iii) fase de elaboração de recomendações, que serão ilustradas na
Figura 11.
Figura 11 – Fases da MCDA-C
Fonte: Ensslin, Dutra e Ensslin (2000).
A Figura 11 demonstra que as fases são interligadas através da construção de uma
estrutura integrada e específica de avaliação de desempenho que compõe a Metodologia
Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C).
A seguir, serão descritos como são formadas as três etapas dessa estrutura
representada pela metodologia MCDA-C.
104
3.3.2.1 Fase de Estruturação
Para Ensslin (1995) e Montibeller (1996), a fase de maior importância no
processo de apoio à decisão é a fase de estruturação, devido aos seguintes fatores: (i) a
capacidade de gerar conhecimento a cerca do contexto decisório da organização; (ii)
capacidade de integrar a percepção e valores dos decisores ao modelo proposto; e (iii)
possibilidade de gerar uma linguagem comum entre decisores e facilitador no processo de
tomada de decisão.
Na fase de estruturação, o modelo qualitativo é efetivamente construído, definindo
os aspectos que são considerados fundamentais, bem como a organização em uma estrutura
hierarquizada de valor (BANA E COSTA, 1993).
A fase de estruturação tem como objetivo o entendimento do problema e o contexto
que o mesmo está inserido, identificando os elementos primários de avaliação, através do
estabelecimento das relações estruturais e pela diferenciação das suas funções no processo de
avaliação e ser descrito (BANA E COSTA, 1993; ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA,
2001).
É fundamental identificar os atores envolvidos no contexto que podem ser: (i)
dono da insatisfação; (ii) gerador da insatisfação; (iii) desempenho atual alcançado; (iv)
desempenho a ser atingido; (v) a relevância; (vi) o decisor, que é a pessoa ou o grupo; (vii) os
intervenientes que interferem diretamente no processo decisório; (ix) os agidos, que são os
afetados pelas decisões, mas não têm poder para modificá-las; e (x) o facilitador, que ajuda o
decisor a identificar, organizar, mensurar e estabelecer os níveis de referência para as
dimensões julgadas necessárias e suficientes para entender o contexto e assim compreender as
consequências das diferentes decisões (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001;
BORTOLUZZI et al., 2008).
105
A classificação para o conjunto dos atores está ilustrada na
Figura 12.
Figura 12 – Conjunto dos Autores
Fonte: Ensslin, Montibeller e Noronha (2001).
Com objetivo do facilitar e identificar os atores e decisores, definindo desse modo
o rótulo que descreve as principais preocupações do decisor. A função do rótulo é delimitar o
contexto decisório e manter o foco nos aspectos mais relevantes da resolução do problema
(ENSSLIN, MONTIBELLER, NORONHA, 2001 p.79).
Conforme Ensslin, Ensslin e Carpes (2004) e Ensslin, Montibeller, Noronha
(2001), integra a fase de estruturação as seguintes etapas da Metodologia Multicritério de Apoio
à Decisão Construtivista (MCDA-C):
 Caracterização do contexto – visando a utilização de modelos soft de
estruturação com o objetivo de captar os aspectos considerados relevantes e
pertinentes pesquisas;
 Árvores de pontos de vista – consiste na construção de uma estrutura
arborescente que permita uma representação simples de um problema que se
apresenta de forma complexo;
 Construção de descritores – é a última etapa do processo de estruturação do
modelo e refere-se à construção de descritores capazes de construir uma função
operacional para cada ponto de vista fundamental desenvolvido nas etapas
anteriores;
Por meio da interpretação das entrevistas realizadas com os decisores, são
identificados os níveis de referência. Essa etapa inicia com a análise das informações dos
Elementos Primários de Avaliação (EPAs), que consiste nas preocupações manifestadas pelo
decisor acerca do problema (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
106
Os EPAs são transformados em conceitos identificados por dois polos distintos:
(i) o polo presente, ou seja, o pretendido; e (ii) o polo oposto, que consiste no mínimo
aceitável pelo decisor (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Cada conceito tem como objetivo melhorar a compreensão das preocupações
levantadas pelos decisores, buscando, nessa fase, perceber os aspectos da apresentação da
informação e como as mesmas pode causar impacto no processo decisório (BASERMAN,
2004).
A partir da formulação desses conceitos, são agrupados em áreas de afinidades, ou
clusters (EDEN, 1988) sendo, então, estruturados de forma hierárquica, com base em suas
relações de influência. Essa estrutura hierárquica é denominada, na Metodologia MCDA-C,
Árvore de Pontos de Vista ou estrutura hierárquica de valores (KEENEY, 1992; BANA E
COSTA; SILVA, 1997).
Com base na Árvore de Pontos de Vista, são construídos os descritores, onde o
facilitador deve propor ao decisor a associação de uma escala ordinal para cada um dos pontos
de vista fundamentais da metodologia.
Uma escala ordinal consiste em um conjunto de níveis de impacto, que servem
como base para descrever os desempenhos de cada Ponto de Vista Fundamental (PVF).
Os níveis de impacto devem estar ordenados em termos de preferência, de acordo
com a perspectiva definidas pelo decisor: (i) o nível mais atrativo corresponde a uma ação
cujo desempenho é o mais adequado ou o melhor possível; (ii) o nível menos atrativo
corresponde a uma ação com o pior desempenho, mas ainda aceitável e também de acordo
com perspectiva do decisor (BANA E COSTA; SILVA, 1997, ENSSLIN; MONTIBELLER;
NORONHA, 2001).
Os demais níveis de impacto situam-se entre estes dois extremos e devem ser
devidamente ordenados entre si (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
De forma sintética a etapa da Estruturação contribui para identificar, organizar e
mensurar ordinalmente as preocupações que o decisor considera necessárias e suficientes para
a avaliação do contexto decisório (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001,
ENSSLIN et al., 2010).
3.3.2.2 Fase de Avaliação
A fase de avaliação tem como objetivo ampliar o entendimento do decisor sobre a
determinação das escalas cardinais locais, por meio da construção das funções de valor para
107
os níveis dos descritores, compondo a primeira etapa da fase de avaliação da MCDA-C
(ENSSLIN; LIMA, 2008, LACERDA, 2009).
A função de valor apresenta-se de modo clara para identificar e expressar a
preferência do decisor, de forma cardinal. Integra-se nesta fase expressões matemática dos
julgamentos de valor dos decisores a respeito de um determinado critério, por meio de
gráficos ou escalas numéricas, utilizando nesse processo o software Macbeth-scores (BANA
E COSTA; VASNICK, 1997).
Para tanto, são definidos níveis de referência para cada descritor (BANA E
COSTA; SILVA, 1997), também conhecidos como níveis-âncora que são o bom e o neutro.
Essa ancoragem é importante para identificar a diferença de atratividade entre os
níveis anteriormente determinados. Para tanto, cria-se uma função de valor para cada um
deles, utilizando-se o método do julgamento semântico, por meio de comparações par-a-par
(BANA E COSTA; STEWART; VANSNICK, 1995).
Após a obtenção das taxas de substituição de cada critério, pode-se transformar o
valor da avaliação de cada critério em valores de uma avaliação global. A partir dessa fase, o
emprego da MCDA-C proporciona avaliar o desempenho de cada alternativa, ou seja, o status
quo, possibilitando ao decisor uma análise globalizada da situação atual acerca dos
indicadores estabelecidos para no processo de tomada de decisão.
De forma sintética a fase de avaliação é utilizada como um instrumento para
melhorar o entendimento ao construir escalas cardinais e taxas de substituição para
representar suas preferências locais e globais (ENSSLIN et al., 2010).
3.3.2.3 Fase de Elaboração de Recomendações
A fase de elaboração das recomendações permite construir estratégias que
possibilitem melhorar o desempenho da organização. Nesse sentido, por meio da interação
entre decisor e facilitador e pelo status quo elaborado na fase de avaliação, decidiu-se criar
indicadores de desempenho dos franqueados pelo franqueador (ENSSLIN et al., 2010).
Dessa forma, na última fase de elaboração das recomendações utiliza-se a
metodologia MCDA-C que permite identificar aspectos e ações estratégias que possam
melhorar o desempenho dos franqueados e ampliar as percepções dos atores envolvidos no
processo de tomada de decisão, com foco nos objetivos estabelecidos (ENSSLIN; CAMPOS,
2006).
108
A estruturação do modelo de avaliação de desempenho facilita e visualiza, de
forma clara, o desempenho organizacional nos descritores estabelecidos de forma global,
permitindo a avaliação do status quo, bem como o gerenciamento, de forma individualizada,
de cada unidade (franquia), a fim de serem implementadas ações necessárias para contínuo
aperfeiçoamento e o estabelecimento de prioridades nas estratégias e ações necessárias para
atingir os objetivos estratégicos da organização (franqueador) (ENSSLIN et al., 2010).
E, finalmente, a etapa de recomendações, que continua o processo de expansão de
seu entendimento do contexto do processo decisório.
109
4. ESTUDO DE CASO – A CONSTRUÇÃO DO MODELO
Neste capítulo, são apresentados os resultados do estudo de caso realizado na Rede de
franquias Portobello Shop, o qual teve como objetivo avaliar o desempenho de uma rede de
franquias do segmento cerâmico à luz da metodologia Multicritério de Apoio à Decisão
Construtivista – MCDA-C. A ordem de apresentação desta seção seguirá as três fases da
metodologia, conforme descrito no capítulo 3, a saber: (i) fase de estruturação; (ii) fase de
avaliação; e (iii) fase de elaboração de recomendações.
Primeiramente, apresenta-se a fase da estruturação com a contextualização do
problema, definição dos atores e elaboração do rótulo do problema. A seguir, são descritos os
elementos primários de avaliação (EPAs), os conceitos, o agrupamento dos conceitos por
áreas de preocupação, os pontos de vista fundamentais (PVFs), pontos de vista elementares
(PVEs), a estrutura hierárquica de valor e finalmente os descritores. Na fase de avaliação são
concebidas as funções de valor, as taxas de substituição e a avaliação global de desempenho,
isto é, o perfil atual das franquias selecionadas para o estudo de caso. Uma vez que a
avaliação tenha sido realizada, identificam-se os descritores com potencial de melhorias e
constrói-se por fim, a fase de recomendações, cujo objetivo é de realizar sugestões que caso
implementadas, auxiliem na elevação do nível de desempenho local e global da empresa.
4.1
FASE DE ESTRUTURAÇÃO
A fase de estruturação do problema de pesquisa é de fundamental importância nos
processos de apoio à decisão, pois cria a possibilidade de identificar e organizar informações
relevantes que serão utilizadas em sua composição na construção do modelo de avaliação de
desempenho, do presente estudo de caso.
Dutra (1988) e Ensslin (2002) colocam que esta fase ocorre geralmente em três
etapas: contextualização do problema; identificação dos pontos de vistas fundamentais; e,
construção dos descritores. Corroborando com estes autores, a Figura 1 ilustra as etapas da
fase de Estruturação que será usada neste estudo e estabelece a Estrutura Hierárquica de
Valores e constrói os Descritores.
110
Figura 13 – Fase de estruturação – MCDA-C
Fase da Estruturação do MCDA-C
Pontos de Vista Fundamentais
Descrição do ambiente;
Definição de atores;
Formulação do rótulo;
Construção do sumário.
Construção dos Descritores
EPAs;
Construção dos Conceitos;
Construção da FPV.
Contextualização do Problema
Mapas cognitivos;
Clusters e sub-clusters;
Arvoré de valor e PVE
Descritores;
Níveis de Referência.
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
A Figura 13 sintetiza a operacionalização da fase de estruturação para a aplicação
na Portobello Shop, sendo assim dá-se início a contextualização do problema, desenvolvido
por meio da descrição do ambiente da organização.
4.1.1 Contextualização do Problema
Na construção à luz do modelo MCDA-C, o conhecimento do contexto se faz
essencial, pois auxilia na compreensão e ampliação do problema a ser estudado. Frente a isso,
buscou-se por meio de entrevistas, compreender o contexto em que a organização está
inserida, identificando sua história, portfólio de produtos que são industrializados e
comercializados, região de atuação, processo de gestão, estrutura hierárquica, mecanismos de
comercialização.
4.1.1.1 Descrição do Ambiente
A descrição do ambiente se faz em dois momentos: um ao descrever o Grupo
Portobello S/A e sua história; outro ao descrever a origem da criação da Portobello Shop, foco
desta dissertação.
Portobello S/A é uma empresa de capital aberto integrante do Novo Mercado da
Bovespa, a sendo considerada uma das maiores empresas de revestimentos cerâmicos da
América Latina. Com faturamento anual superior a R$ 500 milhões sua produção de 23,5
milhões de metros quadrados atende países dos cinco continentes e também o mercado
111
interno, por meio de revendas multimarcas, engenharia e da Portobello Shop. São 10 fábricas
nas quais trabalham quase dois mil colaboradores, responsáveis pelo design e inovação de
itens que lançaram tendência na arquitetura e decoração no Brasil. Sediada em Tijucas, Estado
de Santa Catarina, Brasil, a empresa relata seus avanços em responsabilidade socioambiental
desde 1997.
Fundada em 1979, desde o início se caracterizou por ser uma empresa inovadora,
com elemento diferencial em relação às empresas nacionais e fundamentais para adquirir
competitividade internacional. Sua produção inicial destinava-se ao mercado interno e o
principal produto era o chamado piso “verdão”. A linha era composta por dois esmaltes, com
algumas variações. Juntamente com a descoberta de novas matérias-primas, pesquisas
indicavam um novo segmento: pisos cerâmicos capazes de suportar grandes cargas e, ao
mesmo tempo, de fácil limpeza e esteticamente atraentes. A Portobello S.A desenvolveu
então, a primeira linha de pisos gotejados para o alto tráfego do Brasil e uma das primeiras do
mundo. A linha recebeu o nome de Carga Pesada, inspirado em seriado de grande sucesso na
televisão brasileira.
Como parte integrante do grupo Portobello S.A., a Portobello Shop S.A é uma
empresa franqueadora responsável pelo gerenciamento da rede de lojas especializada em
acabamentos para construção civil, nasceu em 1998, trazendo para o mercado um novo
conceito: além de uma linha exclusiva de produtos de alta qualidade, oferece ao cliente
atendimento personalizado e serviços que auxiliam no momento da decisão e facilitam o
desenvolvimento da obra.
A busca por tendências, novidades, revisão de conceito, criação de soluções e
design inovadores, resultou a criação da única rede de lojas especializadas em revestimentos
cerâmicos no Brasil, a Portobello Shop.
A rede de franquias, implantada em 1998, surgiu a partir da necessidade de ganho
de mercado por parte da indústria, que precisava melhorar sua distribuição em várias regiões
do país, aliada às novas necessidades e posturas que os consumidores exigiam.
Os consumidores estavam em busca de tendências e novidades, tornando-se mais
exigentes quanto ao atendimento, às prestações de serviços diferenciados e soluções mais
adequadas às suas necessidades.
A primeira ação para a implantação dessa rede de franquias ocorreu em 1993 com
o início da instalação de uma rede de showrooms nas principais cidades do País. O projeto
previa a execução de 20 showrooms com o objetivo inicial de criar um canal direto com o
consumidor final, um canal de aprendizagem para a indústria com os conceitos de varejo.
112
Estrategicamente a construção dos 20 showrooms permitia agilidade para o
surgimento da nova rede, pois no momento que a empresa assumisse o canal de franquias as
unidades já estariam instaladas em pontos estratégicos e com visibilidade no mercado. A rede
já nasceria com um número significativo de lojas, o que ocorreu em 1998 com a abertura de
15 lojas e apresentou crescimento relevante nos dois primeiros anos.
A empresa adotou um processo de acessibilidade da marca visando manter seu
posicionamento de líder no segmento de produtos de alto padrão com foco em design e
inovação e também buscar uma fatia maior de consumidores por meio de processo de
precificação e redução de custos dos seus produtos, capaz de conquistar uma fatia maior de
mercado.
Essa estratégia mais agressiva de comercialização resultou como fator
determinante para o sucesso da operação das lojas Portobello Shop, que apresentam
atualmente mais de 112 lojas instaladas em todo o Brasil, operadas por mais de 60
franqueados e que será descrita em maiores detalhes no tópico conseguinte.
As principais características do negócio da Portobello Shop
O negócio da Portobello Shop se caracteriza como uma rede de lojas especializada
em revestimentos cerâmicos e decoração, com portfólio formado 90% de produtos exclusivos,
que são comercializados no varejo nacional somente nas lojas franqueadas Portobello Shop e
apresentam uma variada gama de cores, formatos, texturas, tipologias e acabamentos. Isso
oferece ao cliente a possibilidade de desenvolver projetos exclusivos e diferenciados no
mercado, onde os clientes são atendidos por profissionais capacitados e treinados, com
conhecimento de design, ambientação, produto e assentamento, medição de ambientes e
quantificação orçamentária para facilitar a compra do cliente.
Para valorizar a originalidade e o esforço criativo dos clientes e profissionais, a
empresa disponibiliza a possibilidade de realização de cortes especiais nos produtos,
conforme o projeto ou a necessidade deste cliente. É um tipo de serviço que possibilita a
criação de ambientes únicos e exclusivos de acordo com o perfil e o sonho do cliente.
Portobello Shop ainda disponibiliza e/ou indica profissionais qualificados que
executam projetos de assentamento (colocação) do revestimento cerâmico do cliente com
maior segurança. O assentamento é parte decisiva na satisfação final do cliente, conforme
pesquisa realizada pelo Portobello.
113
Para facilitar a percepção cliente quanto ao resultado final dos produtos
escolhidos, a Portobello Shop constrói projetos em qualidade fotográfica e em 3D, que
possibilitam ao cliente saber como o produto ficará aplicado em sua casa antes mesmo de
comprá-lo. Para esse serviço foi desenvolvido software especifico para a paginação de
ambientes com biblioteca de imagens dos produtos comercializados pela Portobello Shop.
Com o objetivo de facilitar a programação de sua obra, o cliente pode definir a
melhor data para recebimento dos seus produtos ao comprá-los, assim como definir a agenda
de entrega conforme o cronograma da sua obra.
A Portobello Shop vem se destacando no segmento de franquias com uma marca
consagrada e com reconhecimento no setor, recebendo diversos prêmios, entre os quais o Selo
de Excelência em Franchising e o Prêmio As Melhores Franquias do Brasil, no segmento
Casa, Decoração e Presentes que é promovido pela revista Pequenas Empresas & Grandes
Negócios, ficando no ano de 2011 em segundo lugar.
No capitulo do referencial teórico foram apresentadas as gerações de franquias e a
Portobello Shop, sendo que a empresa está classificada na quarta e quinta geração de franquia.
As principais características para que uma rede estar classificada na quarta
geração ou rede de aprendizagem são: treinamento; reuniões regionais e anuais dos
franqueados; relatórios de avaliação individual; canal de comunicação; conselho dos
franqueados; ter no quadro do franqueador uma pessoa que atenda os franqueados. Já as
principais características para que uma rede estar classificada na quinta geração ou rede
inteligente, onde as unidades estão integram por meio da informática, onde a franqueador é
responsável pelo levantamento dos fatores críticos de sucesso do negócio para os franqueados
monitorarem seu desempenho.
Para melhor atender aos clientes a Portobello Shop, estruturou o seu negócio em
três formatos de loja, cada uma possuindo características diferenciadas.
Formatos de loja
A Portobello Shop atualmente possui três formatos de lojas que se adaptam às
características de cada mercado, são elas:
(i) Loja Tradicional
114
A loja Tradicional Portobello Shop apresenta um design atual e estão preparados
para destacar os principais diferenciais do negócio Portobello Shop com ampla exposição de
ambientes decorados, expositores que destacam e valorizam os produtos exclusivos,
iluminação cenográfica para destacar os produtos e as ambientações, exposição de cortes
especiais de produtos e ambientes exclusivos, local para demonstração de projetos em 3D,
local de atendimento para dar suporte aos profissionais especificadores, espaço para café e
lounge, comunicação visual com destaque para serviço e imagens de ambientes prontos e
decorados.
As lojas Tradicionais são divididas conforme classificação de A, B e C
dependendo do tamanho e potencial do mercado a que se destinam.
(ii) Loja Empório
O formato de loja Empório Portobello foi criado para ocupar o mercado em
regiões de alto potencial de consumo das classes B e C, mas que por características regionais
e culturais se intimidam com as características das lojas Portobello Shop.
O Empório tem um posicionamento mais agressivo comercialmente e maior
capacidade de produtos à pronta retirada pelo consumidor final, as lojas possuem uma parcela
de estoque local, sendo parte desse estoque dentro do próprio espaço de venda da loja, o que
facilita a percepção de oportunidade e promoção por parte do cliente. Apesar dessa
característica mais agressiva, o Empório também disponibiliza os demais serviços que a lojas
tradicionais oferecem.
O Empório é dividido em lojas A e B, variando conforme o tamanho e o potencial
do mercado.
(iii) Loja Compacta
A loja Portobello Shop Compacta foi desenvolvida para atender mercados
menores e com espaço para uma loja especializada, focada em diferencias de serviço e com
forte apelo para o atendimento de profissionais especificadores que buscam por novidades e
design em mercados menores. Foi desenvolvida para ter muita agilidade na implantação e
com um formato de exposição capaz de comportar o mesmo portfólio da loja Tradicional,
porém em espaços mais reduzidos. Oferece os mesmos serviços de uma loja Tradicional com
custo de implantação e manutenção menor.
115
A empresa está segmentada em lojas tradicionais, empório e compacta, seguindo
um padrão previamente definido. Para melhor conhecimento da estrutura da empresa será
apresentado o organograma da mesma
Organograma da Portobello Shop
Após esse entendimento sobre a empresa, buscou-se, em um segundo momento,
identificar também por meio da entrevista realizada com uma consultora da Portobello Shop,
como está estruturado o organograma da empresa.
A estrutura de funcionamento da Portobello Shop é composta por um Diretor, que
está subordinada a presidência da empresa conforme demonstrado na Figura 14.
Figura 14 – Organograma da Portobello Shop
PRESIDÊNCIA
DIRETOR
Gerente Nacional
de Franquia
Coodernador de
Expansão
Coodernador de
Marketing
Coodernador de
Logistica
Coordenador
Capacitação
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
A área, conforme demonstrado na Figura 14, apresenta as seguintes funções: a
coordenação de expansão está relacionada à abertura de novas unidades, a coordenação de
Marketing faz toda a comunicação de mídia das unidades, a coordenação de logística é
encarregada da coordenação da entrega dos produtos para os franqueados e a coordenação de
capacitação formula todos os treinamentos necessários para que todas as unidades estejam sempre
atualizadas.
Já o gerente nacional de franquias, juntamente com o trabalho realizado pelos
consultores da empresa, monitora todas as atividades realizada pelos franqueados, conforme
estrutura demonstrada na Figura 15.
116
Figura 15 – Estrutura do funcionamento da empresa com o franqueado
DIRETOR SHOP
Gerente Nacional
de franquia
Coodernador de
Expansão
Coodernador de
Marketing
Coodernador de
Logistica
Coordenador
Capacitação
Área de
apoio
Consultores
Franqueados
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
A partir do organograma representado pela Figura 15, pode-se identificar a
complexidade da estrutura montada para atender aos franqueados, pois a empresa tem no seu
quadro 11 (onze) consultores que respondem diretamente para o gerente nacional de franquia,
viajando pelo país e visitando todos os franqueados, pelo menos uma vez ao mês.
As principais funções dos consultores são: integrar o canal de comunicação entre
a franqueadora e o franqueado; disseminar as boas práticas da rede; garantir a execução das
ações de marketing nacionais e padronização da rede; auxiliar na contratação da equipe, no
treinamento e na avaliação de desempenho; dar suporte à gestão da franquia (logística, lay
out, merchandising, comunicação visual e sistema operacional); análise e planejamento
estratégico para atingimento das metas qualitativas e quantitativas das franquias de forma
regional; análise de rentabilidade do negócio com diagnóstico e orientação do franqueado em
relação à gestão de receitas e despesas, ponto de equilíbrio e margem de contribuição; análise
de curva ABC de compra e venda como suporte à compra do franqueado; monitoramento e
análise de concorrência; e entrada de novos concorrentes e produtos.
Franquias
Conforme foi exposto, a Portobello Shop está inserida em um uma modalidade de
negócio “franquia” que possibilita a expansão e o crescimento em mercados dinâmicos,
117
permitindo, portanto, que milhares de pessoas com capital realizem seus anseios profissionais,
contribuindo, paralelamente, com o desenvolvimento econômico do país (DAHAB, 1996;
MILMAN, 1996; PLÁ, 2001; SILVA, 2008; BARBOSA, 2010; ABF, 2012).
No contexto apresentado, o setor de franquia assume um papel importante e
estratégico no cenário econômico brasileiro, pois se torna importante entender a dinâmica do
funcionamento do sistema de franquias. A partir desse cenário, dois atores assumem papéis
relevantes: o franqueador e franqueado.
Amostra dos franqueados
Selecionaram-se para a presente pesquisa os franqueados que possuem lojas no
formato tradicional que estão divididas conforme classificação de A, B e C, na Portobello
Shop, conforme descrição da contextualização do problema.
Dessa forma, seguem algumas informações autorizadas a serem repassadas sobre
esses franqueados:

O franqueador denominado nessa pesquisa como Franquia AA tem
classificação na Portobello Shop como loja A, localizada em uma capital da
Região Sul, tendo hoje um faturamento médio de R$ 500.000,00 ao mês.

O franqueador denominado nessa pesquisa como Franquia AB tem
classificação na Portobello Shop como loja B, localizada em uma cidade de
grande porte na Região Sul, tendo hoje um faturamento médio de R$
250.000,00 ao mês.

O franqueador denominado nessa pesquisa como Franquia AC tem
classificação na Portobello Shop como loja C, localizada na Região Sul em
cidades de médio porte na Região Sul, tendo hoje um faturamento médio de R$
150.000,00 ao mês.
Seguindo as etapas da metodologia MCDA-C, apresenta-se a definição dos atores
envolvidos na construção no modelo de avaliação de desempenho dos franqueados.
118
4.1.1.2 Definição dos atores
De acordo com metodologia MCDA-C os atores são divididos em decisor,
facilitador, interveniente e agidos (ENSSLIN et. al., 2001). O decisor é o responsável pela
decisão e geralmente é sob a visão dele que o modelo é construído (LACERDA, ENSSLIN,
ENSSLIN, 2009). Segundo Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) são aqueles indivíduos que
atuam diretamente no processo decisório com o objetivo de que seus sistemas de valores
prevaleçam.
Já o facilitador, segundo Lacerda, Ensslin e Ensslin (2009), possui a função de
facilitar e apoiar o processo decisório auxiliando o decisor a identificar, organizar, mensurar e
gerenciar os critérios relevantes.
Segundo Lacerda (2009), os intervenientes, são os stakeholders, que podem interferir
diretamente no processo.
Para Lacerda, Ensslin, Ensslin (2009), os agidos representam os que são afetados
indiretamente pela construção do modelo.
Seguindo a estrutura exposta, passa-se agora a se detalhar o processo da escolha
dos atores.
Após autorização do diretor da franquia, elegeu-se como representante da empresa
a consultora, que passou a representar o papel de decisora no processo. A escolha da
consultora se deve ao fato da mesma conhecer a filosofia de trabalho da Portobello Shop e
pela sua vasta experiência adquirida através de mais de 19 anos na gestão e supervisão da área
comercial de empresas do segmento de varejo.
Dentro das principais características da decisora, pode-se citar: foco no
acompanhamento de resultados, capacidade de motivação, coordenação e desenvolvimento de
equipes, gestão com foco em resultados, e visão organizacional e sistêmica dos processos.
Nesse processo de integração com a empresa elegeu-se como facilitadora do
processo a autora desta dissertação. A facilitadora possui mais de 20 anos de experiência em
atividades financeiras, administrativas e contábeis, consolidados com 11 anos na gestão de
empresas de médio e grande porte no segmento de varejo e rede de franquias.
Os intervenientes, nesse contexto podem interferir nos processos, representados
nesta dissertação pela fabrica que tem o poder de decisão com relação à política de preços e
definição de produtos e o governo no que se refere às políticas fiscais.
Na presente pesquisa estabeleceram-se os seguintes atores, conforme demonstrado
no Quadro 17.
119
Quadro 17 – Atores
Decisora: Consultora da Portobello Shop
Intervenientes: Fábrica e Governo
Stakeholders
Facilitadora: Autora desta pesquisa
São os franqueados da franquia Portobello Shop
Agidos
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Os franqueados são os agentes que são afetados diretamente através da avaliação
de desempenho realizada pela franqueadora.
Uma vez definidos os atores, na sequência dessa fase de estruturação, estabelecese um rótulo para o problema.
4.1.1.3 Rótulo do Problema
Um rótulo representa a melhor percepção e descrição do problema, a fim de ir ao
encontro de sua resolução. Em outras palavras, a função do rótulo é delimitar o contexto
decisório, de tal modo a manter o foco nós aspectos essenciais para solução dos problemas do
decisor (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). O enunciado do problema deve
conter o foco do trabalho e o propósito a ser atingido, assim deixando claro o objeto fim a ser
alcançado. Trata-se de um passo fundamental para a construção do modelo, dentro do qual o
problema
é
delineado
e
focado
em
suas
principais
preocupações
(ENSSLIN;
MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Para esta pesquisa, foi definido como rótulo: “Avaliar o desempenho de uma rede
de franquias do segmento cerâmico”.
Prosseguindo a fase de estruturação, o próximo passo é a identificação dos pontos
de vista fundamentais, mediante o estabelecimento da família de pontos de vista, resultado de
nova entrevista realizada com a decisora.
4.1.2 Família de Ponto de Vista
A etapa família de pontos de Vista (FPV) são os meios para obter os objetivos
estratégicos da empresa por meio das percepções da decisora. Possui a função de auxiliar a
decisora nas ações potenciais, definindo as características e gerando conhecimento, servindo
120
de base para compreender e identificar oportunidades de aperfeiçoamento (ENSSLIN;
MONTIBELLER NETO; NORONHA, 2001),
Esta etapa está dividida em: (i) identificação dos elementos primários de avaliação
(EPAs); (ii) construção dos conceitos e; (iii) construção das famílias de pontos de vista. A
seguir apresentam-se os EPAs.
4.1.2.1 Identificação dos Elementos Primários de Avaliação - EPAs
Inicia-se esta etapa identificando os EPAs. Segundo Zanelato (2008), os EPAs são
as primeiras preocupações associadas ao contexto decisório que são constituídas de objetivos,
metas e valores dos decisores e fundamentam a construção da árvore de pontos de vistas
(ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
A identificação tradicional dos EPAs é realizada por meio de brainstorming
encorajando a criatividade dos decisores, melhorando e combinando ideias, não limitando
quantidade e expressando todas as preocupações e interesses que vierem à mente, já que
quanto mais aparecerem, melhor (CAMACHO, PAULUS, 1995).
Complementando, para Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001) todos os
EPAs que vêm em mente devem ser expressos, na maior quantidade possível, evitando-se
críticas às ideias. Segundo os autores é importante identificar um maior número de EPAs no
sentido de possibilitar maior qualidade na estruturação do modelo multicritério.
Os EPAs da presente pesquisa foram construídos seguindo os fatores críticos de
sucesso da empresa Portobello Shop, a saber: atendimento diferenciado; loja diferenciada e
atualizada; projetos exclusivos e apresentação em 3D; alto nível de relacionamento com os
profissionais; realização de mídia local; busca por negócios fora da empresa e postura
comercial agressiva.
Vale ressaltar que todos os indicadores que a franqueadora utiliza são baseados
nos fatores críticos de sucesso e, portanto, o modelo que será construído a partir da
metodologia MCDA-C e seguirá essa orientação.
Conforme exposto anteriormente, a partir das discussões entre a decisora e a
facilitadora foram construídos 54 (cinquenta e quatro) EPAs, demonstrados noFigura 18.
121
Quadro 18 – Elementos Primários de Avaliação – EPAs
1
ELEMENTO PRIMÁRIO DE
AVALIAÇÃO
Produtos de lançamentos
ELEMENTO PRIMÁRIO DE
AVALIAÇÃO
28 Assentamento
2
Volume de venda
29 Eventos para parceiros
3
Venda externa
30
4
Investimento em MKT
31 DRE
5
Carteira de orçamentos
32 Planilha de Cálculo do Ponto de Equilíbrio
6
Domínio do
especificação
7
ROL
34 Equipe da loja
8
Programa SER
35 Amostras de produtos
9
Meta de Venda
36 Atendimento diferenciado
Nº
portfólio
de
produto
10 Fachada da Loja
11
Nº
e
PROMOB
33 Percentual de Vendas programa SER
37 Exposição de produtos
A Loja dentro do padrão definido pela
38 Iluminação
franqueadora
12 Material promocional no Ponto de Venda
39 Exposição de produtos promocionais
13 Book fotográfico / digital
40 Venda por metro quadrado – franqueadora.
14 Acesso à Revista Eletrônica
41 Rotatividade de funcionários – turn over.
Ações específicas para aumentar o preço
15
42 Treinamento de equipe
médio
Venda por metro quadrado, realizada pela
16
43 Fluxo de clientes
loja.
17 Cortes especiais
44 Comunicação Visual externa e interna
18 Condição de pagamento franqueadora
45 Organização e limpeza da loja
19 Prospecção de novos clientes
46 Mobiliário e equipamento da loja
20 Análise da concorrência
47 Atualização das informações no site
21 Política regional entre os franqueados
48 Venda de produtos promocionais
22 Apresentação da equipe
49 Simulador de Pedidos
23 Abertura da loja em horário especial
50
24 Pós-venda
51 Serviços de medição da obra
25 Campanhas de incentivo para sua equipe
52 Número de funcionários
26 Preço Médio
53 Vendas por peças
Pontualidade
franqueadora
nos
pagamentos
junto
à
Equipe de venda comunicações com a
27
54 Fluxo de caixa
franqueadora
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Vale ressaltar que a decisora e facilitadora não descartaram nenhum dos EPAs até
então identificados, que viriam a ser trabalhados novamente nas etapas seguintes.
A partir da identificação dos EPAs, iniciou-se a etapa de construção dos
Conceitos, que serão descritos a seguir.
122
4.1.2.2 Construção dos Conceitos
Depois de identificados os EPAs, seguindo a metodologia MCDA-C, serão
construídos os conceitos. A construção dos conceitos consiste em expandir a compreensão do
decisor por meio da ação que sugere, ou seja, a direção de cada EPA (polo presente), bem
como seu desempenho mínimo aceitável (polo oposto psicológico) em relação ao elemento de
preocupação, evidenciando o contraste entre os dois polos (ENSSLIN; MONTIBELLER;
NORONHA, 2001).
Os EPAs foram transformados em conceitos orientados para a ação (EDEN; JONES;
SIMS, 1983). Dessa forma, em conjunto com a decisora, foram identificados os objetivos de cada
EPA e o desempenho mínimo aceitável.
Na construção desse processo foi gerado o subsídio necessário para identificar em
cada EPA: o melhor desempenho possível; o desempenho bom; o desempenho ruim; o
desempenho pior possível (mas aceitável dentro do processo de análise) e a performance atual
(REINA, 2012).
No Quadro 19 apresenta os 16 (dezesseis) primeiros conceitos, os 54 (cinquenta e
quatro) demais estão apresentados nos apêndice B.
Quadro 19 – EPAs e seus conceitos
Nº
1
ELEMENTO
PRIMÁRIO DE
AVALIAÇÃO
Produtos de lançamentos
2
Volume de venda
3
4
Venda externa
Investimento em
marketing
Carteira de orçamentos
5
6
Domínio do portfólio de
produto e especificação
7
ROL
8
Programa SER
CONCEITO/POLO
PRESENTE
CONCEITO/POLO OPOSTO
Ter ações específicas para a
venda de produtos de
lançamentos identifica e
expõe de forma diferenciada.
Atingir o volume adequado
de venda.
Realizar a venda externa.
Investir em marketing.
Poucas vezes não realizou ações
específicas para a venda de
produtos de lançamentos.
Gerenciar os orçamentos
efetuados junto à loja.
Possuir Equipe de venda que
conheça de forma satisfatória
o portfólio de produtos e a
especificação de cada um.
Atingir o lucro operacional
líquido.
Ter contato direto com os
arquitetos pelo programa
SER.
Atinge parcialmente o volume
adequado de venda.
Realiza poucas vendas externas.
Às vezes não investe em
marketing.
Nem sempre realiza o controle
dos orçamentos.
Conhece quase todos os
produtos da empresa.
Atinge o lucro operacional
abaixo do adequado.
Tem pouca interação com os
arquitetos do programa SER.
(Continua)
123
(concluído)
9
Meta de Venda
Atingir a meta de venda
definida pela franqueadora.
Atinge parcialmente as metas
definidas pela franqueadora.
10
Fachada da Loja
Possuir fachada da loja
adequada ao padrão definido
pela franqueadora.
Raras vezes a loja está fora do
padrão
definido
pela
franqueadora.
11
A Loja dentro do padrão
definido pela
franqueadora
Material promocional no
Ponto de Venda
Manter Loja dentro dos
moldes e padrões definidos
pela franqueadora.
Utilizar de forma adequada o
material promocional no
ponto de venda (banners,
adesivos, woobler etc.).
Manter e atualizar book
digital
dos
projetos
realizados.
Raras vezes a loja está fora do
padrão
definido
pela
franqueadora.
Utilizam de forma inadequada
alguns itens do material
promocional no ponto de venda.
Ler a revista para se atualizar
das novidades sobre a
franquia.
Realizar ações para aumentar
o ticket médio e aproveitar a
capacidade de compra do
cliente.
Possuir
foco,
ações
específicas para o aumento
da relação por metro
quadrado.
Às vezes não faz a leitura da
revista eletrônica.
12
13
Book fotográfico / digital
14
Acesso à Revista
Eletrônica
15
Ação específica para
aumentar o ticket médio
16
Venda
por
metro
quadrado, realizada pela
loja
Mantém book digital atualizado,
mas não com todos os projetos
realizados pela loja.
Realiza ações para aumentar a
compra do cliente, mas não
monitora a efetividade da ação.
Algumas vezes não realiza
ações específicas relacionadas
com as vendas por metro
quadrado.
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Uma vez construídos os conceitos, seguindo a metodologia MCDA-C, inicia-se o
processo de agrupamentos desses EPAs por áreas de interesse, ou seja, alinham-se as preferências
estratégicas dos fatores críticos de sucesso da empresa Portobello Shop.
O processo de agrupamentos ocorre em grandes áreas de preocupação e subáreas,
definidos pela metodologia MCDA-C, como famílias de pontos de vista.
4.1.2.3 Construção das Famílias de Pontos de Vista (up down)
Seguindo a metodologia MCDA-C, conforme Ensslin et al. (2012, p. 45) “os
conceitos representam preocupações estratégicas, que podem ser agrupados em Áreas de
Preocupação ou afinidade segundo a percepção da decisora”. Isso permite reunir os primeiros
conceitos que explicam os valores da decisora e as propriedades do contexto analisado na
presente pesquisa (EDEN, 1988; BANA E COSTA, 1999; ENSSLIN; DUTRA; ENSSLIN,
2000; ENSSLIN et al., 2010; ENSSLIN et al., 2012).
Complementando Ensslin et al. (2010) os nomes dados às áreas de preocupação e
subáreas devem refletir da melhor forma possível a preocupação principal da decisora, que
124
seguiu a filosofia de trabalho da Portobello Shop ao expressar os conceitos pertencentes a um
grupo (ENSSLIN et al., 2012).
A
Figura 16 demonstra as três áreas de preocupação identificadas na presente
pesquisa: “Desempenho”, “Comercial” e “Ponto de Venda” com a numeração dos seus EPAs.
Figura 16 – Áreas e subáreas de preocupação com os números dos conceitos
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
No processo de agrupamento dos EPAs nas três áreas de preocupação, percebe-se
inicialmente maior número de EPAs na área de “Ponto de Venda”, seguido por
“Desempenho” e, por último, por “Comercial”.
No agrupamento dos conceitos nas três áreas de preocupação foi possível, ainda,
expandir e desmembrar novas subáreas, ainda mais específicas, facilitando o entendimento e a
estruturação do modelo, onde, conforme demonstrado na Figura 17, são apresentas as áreas de
preocupação e os respectivos conceitos que as compõem, conforme mostra a figura a seguir.
125
Figura 17 – Áreas de preocupação com os conceitos
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
A Figura 17 demonstra como se expandiu e desmembrou as áreas de preocupação.
Desse processo, resultou: (i) 2 (duas) subáreas da área “Desempenho” (Estratégico e Financeiro);
(ii) 3 (três) subáreas da área “Comercial” (Ações Comerciais, Marketing e Venda); e (iii) 4
(quatro) subáreas da área “Ponto de Venda” (Atividades Administrativas, Infraestrutura, Aspectos
Operacionais e Gestão de Pessoas).
Conforme exemplificado no Quadro 20, na construção de todo o modelos de
avaliação do desempenho de uma rede de franquias no segmento cerâmico, o agrupamento
dos conceitos é identificado por áreas de preocupação subárea.
Quadro 20 – Áreas de Preocupação e EPAs
1
DESEMPEHO
1.1
ESTRATÉGICO
ÁREA DE
PREOCUPAÇÃO
SUBÁREA DE
PREOCUPAÇÃO
Nº
ELEMENTO PRIMÁRIO DE
AVALIAÇÃO
1.1.1
Desempenho
Estratégico
7
ROL
1.1.2
Desempenho
Estratégico
9
Meta de Venda
(Continua)
126
(concluído)
1.1.3
Desempenho
Estratégico
16
Venda por metro quadrado
realizada pela loja
1.1.4
Desempenho
Estratégico
20
Análise da concorrência
1.1.5
Desempenho
Estratégico
21
1.1.6
Desempenho
Estratégico
33
1.1.7
Desempenho
Estratégico
40
1.1.8
Desempenho
Estratégico
51
SUBÁREA DE
PREOCUPAÇÃO
FINANCEIRO
1.2
Política regional entre os
franqueados
Percentual de Vendas do
programa SER
Venda por metro quadrado
– franqueador
Serviços de medição da
obra
Nº
ELEMENTO PRIMÁRIO DE
AVALIAÇÃO
1.2.1
Desempenho
Financeiro
2
Volume de venda
1.2.2
Desempenho
Financeiro
31
DRE
1.2.3
Desempenho
Financeiro
32
1.2.4
Desempenho
Financeiro
48
1.2.5
Desempenho
Financeiro
50
1.2.6
Desempenho
Financeiro
53
Planilha de Cálculo do
Ponto de Equilíbrio
Venda
de
produtos
promocionais
Pontualidade
nos
pagamentos
junto
à
franqueadora
Vendas por peças
Desempenho
Financeiro
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
54
Fluxo de caixa
1.2.7
No Quadro 20, está demonstrado o agrupamento dos conceitos em áreas de
preocupação (“Desempenho” e expansão para subáreas de preocupação “Estratégicas” e
“Financeiras”) nos primeiros 15 (quinze) EPAs agrupados. Os demais se encontram no
Apêndice C.
Seguindo as fases da metodologia MCDA-C, uma vez que já foram identificados
os Elementos Primários de Avaliação (EPAs), elaborados os Conceitos, é possível dar início à
etapa de estruturação do modelo, que ocorre por meio da construção dos descritores.
4.1.3 Construção dos Descritores
A etapa seguindo a metodologia MCDA-C para “Construção dos Descritores” tem
como objetivo construir as escalas ordinais que proporcionarão mensurar o desempenho das
propriedades do contexto que operacionalizam os objetivos estratégicos estabelecidos pela
organização (ENSSLIN, MONTIBELLER E NORONHA, 2001).
127
Nessa etapa serão construídos os entendimentos, de acordo com a percepção da
decisora, para fins de esclarecimento do que é o mais apropriado medir. Apresenta-se
ilustrada na Figura 18.
Figura 18 - Subdivisões da etapa de construção dos descritores
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
A Construção dos Descritores esta etapa está subdividida em: (i) mapas
cognitivos; (ii) clusters e sub-clusters; (iii) árvore de valor com PVEs; (iv) descritores; e (v)
níveis de referência.
(i) Mapas Cognitivos
A elaboração dos mapas cognitivos, ou mapas de relações meios-fins, tem como
objetivo expandir o entendimento acerca dos conceitos obtidos na etapa anterior da
metodologia MCDA-C, contido na árvore de valor, com seus objetivos estratégicos e
respectivos conceitos que lhe deram origem (ENSSLIN, MONTIBELLER, NORONHA,
2001).
Para Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) o “Mapa Cognitivo” é uma
representação gráfica de uma representação mental, construída pela facilitadora, mediante a
representação exteriorizada pelo decisora acerca de um problema existente do contexto
decisório.
128
Complementando Keeney (1992) os mapas cognitivos, são construídos após o
agrupamento dos EPAs vão gerar uma estrutura hierárquica de valor, interligada com base nas
relações de influência.
Nesse contexto, na elaboração dos mapas cognitivos, por se tratar de uma função
reflexiva é comum o surgimento de novos conceitos a partir das relações meios e fins,
expandindo consideravelmente a representação inicial decorrente exclusivamente dos EPAs
(KEENEY, 1992, SILVA, 1998).
Conforme exposto pelos autores os mapas cognitivos tem objetivo de expandir o
conhecimento sobre o contexto decisório, mas devido à experiência da decisora e facilitadora
e a diversidade de informações gerenciais que a Portobello Shop S.A. possui dos seus
franqueados não serão construídos os mapas na presente pesquisa.
(ii) Clusters e sub-Clusters
Para Montibeller (1996, p. 123), cluster é “um conjunto de nós que são
relacionados por ligações intra-componentes e um mapa cognitivo é um conjunto de clusters
relacionados por ligações inter-componentes”.
Complementando, Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) colocam que o
agrupamento em clusters é realizado mediante a identificação de conceitos, entendidos pela
decisora como possuidoras de sentidos semelhantes, que representam uma área de interesse.
Conforme exposto anteriormente, como os mapas cognitivos não serão
construídos impossibilita assim a construir dos “Clusters” e sub-Clusters.
Seguindo a metodologia MCDA-C, a próxima etapa consiste na elaboração da
Estrutura Hierárquica de Valor com Pontos de Vista Fundamentais.
4.1.3.1 Árvore de Valor com Pontos de Vista Fundamentais
Bana e Costa (1992) consideram que os Pontos de Vista Fundamentais explicitam
os valores considerados importantes e ao mesmo tempo definem características das ações que
são de interesse dos decisores no processo de tomada de decisão.
Para Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 127), o critério de nível hierárquico
superior é definido pelo conjunto de critérios de nível hierárquico inferior que estão ligados a
ele na árvore de valor. Devem existir pelo menos dois critérios de nível hierárquicos inferiores
129
conectados ao critério de nível hierárquico superior (KEENEY, 1992, ENSSLIN,
MONTIBELLER, NORONHA, 2001, ENSSLIN et al., 2010).
A Figura 19 apresenta o alinhamento dos conceitos em áreas de preocupação,
seguindo uma estrutura denominada arborescente. Salienta-se ainda que a estrutura
arborescente utilize a lógica de decomposição, em outras palavras, um Ponto de Vista
Fundamental - PVF ou critério mais complexo de ser mensurado é decomposto em
subcritérios de mais fácil mensuração, denominados pontos de vista elementares (PVEs)
(ENSSLIN; MONTIBELLER NETO; NORONHA, 2001, ENSSLIN et al., 2010).
Figura 19 – Áreas de interesse
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
A Figura 19 a apresenta a estrutura arvorecente e em seu primeiro nível mostra o
Rótulo: “Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico”.
Posteriormente, no segundo nível são demonstrados as 3 (três) grandes área de preocupação e
no terceiro nível foram identificados 09 (nove) Pontos de Vista Fundamentais – PVFs. Já a
Figura 20 demonstra os Pontos de Vista Elementares do PVF Ponto de Venda.
130
Figura 20 – Áreas e subáreas de preocupação com os números dos EPAs
Fonte: Elaborado pela autora, (2013).
A Figura 20 – Áreas e subáreas de preocupação com os números dos EPAs
apresenta a estrutura arvorecente e em seu primeiro nível mostra o Rótulo: “Avaliação de
desempenho de uma rede de franquia no segmento cerâmico”. Posteriormente, no segundo
nível, são demonstrados as 3 (três) grandes áreas de preocupação, sendo que no terceiro nível
foram identificados 09 (nove) Pontos de Vista Fundamentais – PVFs.
Assim, dentro de cada grande áreas estão identificadas pelos fatores considerado
importante para a decisora, desmembrando, dessa forma, cada grande área e os pontos importantes
(PVF) a serem considerados no modelo, desenvolvendo-se os novos Pontos de Vista Elementares
(PVEs), conforme exposto na Figura 20.
A Figura 20 apresenta a área Ponto de Venda e a subárea Venda, bem como a sua
decomposição dos PVF e PVE.
131
Figura 21 – Áreas Ponto de Venda e subáreas de preocupação Vendas
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
A Figura 21 apresenta na parte superior o rótulo do problema, seguido pela área de
interesse passa a ser numerada “3. Ponto de Venda”, utilizando a lógica de decomposição,
Pontos de Vista Fundamentais - PVF representados pelas “3.1 Atividades Administrativas” e
“3.2 Infraestrutura” representam o critério mais complexo de ser mensurado é decomposto
dos mesmos em subcritérios tais como “3.1.3 PROMOB” e “3.2.1 Fachada da loja” passar a
serem demonizados Pontos de vista Elementares - PVE.
Desta forma o decisora e a facilitadora concluíram essa etapa passando para o
passo seguinte na identificação dos descritores.
4.1.3.2 Descritores
A etapa construção dos descritores tem como objetivo construir as escalas
ordinais que proporcionam mensurar o desempenho das propriedades do contexto que
operacionalizam os objetivos estratégicos estabelecidos pela organização (ENSSLIN,
MONTIBELLER NETO E NORONHA, 2001).
132
De acordo com Bana e Costa (1992) o descritor define um conjunto de níveis de
impacto que servem como base para descrever os desempenhos de cada ponto de vista
fundamental (PVF).
Na estruturação da presente pesquisa foram selecionados os descritores, a partir
dos Pontos de Vista Fundamentais, onde os níveis de impacto de cada descritor construído na
presente pesquisa devem estar ordenados em termos de preferência, de acordo com a
perspectiva definidas pela decisora: (i) o nível mais atrativo corresponde a uma ação cujo
desempenho é o mais adequado ou o melhor possível; (ii) o nível menos atrativo corresponde
a uma ação com o pior desempenho, mas ainda aceitável e também de acordo com perspectiva
da decisora (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Para cada descritor foi construída uma tabela, definindo os níveis de impacto,
níveis de referências, escala ordinal e escala cardinal. O processo para construção dos
descritores foi realizada para cada um dos nove PVFs.
A quantidade de descritores identificados na presente pesquisa está demonstrada
na Tabela 9.
Tabela 9 – Descritores
ÁREA
PVFs
2
N. DESCRITORES
15
COMERCIAL
3
14
PONTO DE VENDA
TOTAL
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
4
25
9
54
DESEMPENHO
Na Tabela 9, foi identificada uma concentração maior de descritores na área
“Ponto de Venda”, apontando 25 descritores. Todos os demais descritores, selecionados pela
presente pesquisa estão no Apêndice E.
Vale ressaltar que todos os EPAs da presente pesquisa forma transformados em
descritores para atender aos objetivos definidos pela decisora, a fim de avaliar o desempenho
dos franqueados.
Conforme demonstrado na Tabela 10, identificando os cinco primeiros descritores
da Área “Desempenho” e PVF “Estratégico”.
133
Tabela 10 – Descritores
DESCRITOR
1
DESEMPENHO
ÁREA
1.1
Estratégico
PVF
DESCRITORES
PFE
Mensurar o resultado operacional líquido
(ROL) (compra na fábrica pelo franqueado).
Mensurar percentual de atingimento da meta
de venda mensal da franquia (pelo
faturamento da unidade).
Nº
1
1.1.1
ROL
2
1.1.2
Meta de Venda
3
1.1.3
Venda por metro
realizada pela loja
quadrado
4
1.1.4
Análise da concorrência
5
1.1.5
Política regional
franqueados
entre
Mensurar o percentual de metros quadrados
de revestimento cerâmico vendido pela
franquia.
Mensurar o nível de conhecimento que o
franqueado possui sobre seus concorrentes,
por meio do resultado do relatório de
pesquisa, baseado em 10 dimensões
conforme, mostra o documento no apêndice
D.
Mensurar por meio da visita técnica
os programada se o franqueado respeita a
política comercial e os acordos regionais
estabelecidos pela franqueadora.
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Corroborando com o que foi exposto pelos autores, os descritores são ordinais,
devendo estar ordenados em termos de preferência, de acordo com a perspectiva definida pela
decisora. A Tabela 11 ilustra o Descritor da Estrutura Hierárquica de Valor para o PVF
“Estratégico”, com o PVE "ROL", mostrando os níveis de impacto.
Tabela 11 – Descritor ROL
Descritor: 1.1.1 ROL
Níveis de impacto
Escala ordinal
N5
>115%
N4
De 105 A 114%
N3
De 95 a 104%
N2
De 85 a 94%
N1
< 84 %
Objetivo: Mensurar o resultado operacional líquido (ROL) (compra na fábrica pelo
franqueado).
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Demonstra-se na Tabela 11 o processo de mensuração desenvolvido para PVF –
“Estratégico” do PVE – “ROL”. No descritor demonstrado, bem como em todos os construídos
134
pelo presente estudo, possibilitou-se indicar o nível a ser definido pela decisora para avaliar o
desempenho dos franqueados.
A seguir, apresenta-se, de acordo com a metodologia MCDA-C, o desenvolvimento
dos níveis de referência para criação do modelo de avaliação de desempenho previsto para esta
pesquisa.
4.1.3.3 Nível de referência
Compreendida a estrutura hierárquica aplicada, faz-se necessário estabelecer os
níveis de impacto que aqui serão definidos como Nível Bom e Neutro . A definição dos níveis
âncora auxilia a clarear o processo decisório, onde: (i) ações mais atrativas são aquelas com
desempenho no nível de excelência ou acima das expectativas do decisor (acima do Bom) ; (ii)
existem ações com performance competitiva ou dentro das expectativas (entre o Bom e o
Neutro); e (iii) existem ações com atuação comprometedora ou insatisfatória (abaixo do Neutro).
Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) consideram que um descritor bem construído
possui a maioria das ações dentro de um intervalo situado entre os níveis Bom e Neutro por
possuír uma performance dentro das expectativas do decisor. Para ilustrar a afirmação realizada
pelos autores supracitados, apresenta-se a Figura 22.
Figura 22 – Níveis de Referência
Fonte: Adaptado pela autora de Ensslin, Ensslin, Dutra (2011)4.
4
Essa ilustração foi obtida e adaptada a partir da aula expositiva da disciplina de Avaliação Multicritérios de
Desempenho, do curso de Mestrado em Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul),
ministrado pelo professor Dr. Ademar Dutra em 2011.
135
Na Fase de Estruturação, os descritores estão em uma escala ordinal, possuindo a
mesma atratividade entre um nível e outro. Desse modo, identificam-se as instâncias que
respondem pelo desempenho e quais objetivos devem ser perseguidos (IGARASHI et al., 2008).
A seguir, serão demonstrados na Tabela 12 – Descritores
dois descritores
exemplificando como são estruturados os níveis de referência, conforme demonstrados na Figura
22 “Níveis de Referência”.
Tabela 12 – Descritores ROL e Meta de venda
Descritor: 1.1.1 ROL
Níveis
de
impacto
N5
N4
Níveis de
Referências
>115%
BOM
De 105 A 114%
N3
N2
Escala ordinal
De 95 a 104%
NEUTRO
De 85 a 94%
N1
< 84 %
Objetivo: Mensurar o resultado operacional líquido (ROL) no meio do percentual de compras realizadas pelo
franqueado na fábrica.
Descritor: 1.1.2 Meta de Venda
Níveis
de
impacto
N5
N4
Níveis de
Referências
>115%
BOM
De 105 a 114%
N3
N2
Escala ordinal
De 95 a 104%
NEUTRO
De 85 a 94%
N1
< 84 %
Objetivo: Mensurar percentual de atingimento da meta de venda mensal da franquia
(pelo faturamento da unidade).
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Na Tabela 12 – Descritores , estão demonstrados dois descritores “ROL” e
“META DE VENDA”. Observa-se que ambos os descritores apresentam cinco níveis de
impactos, ordenados em:

N1, que equivale a ações comprometedoras ou insatisfatórias;

N2, que equivale ao nível neutro, representando ações neutras;

N3, com nível intermediário de ações entre o neutro e o bom;

N4, apresentando nível bom, o que representa ações com performance
competitiva ou dentro das expectativas;
136

N5, que são ações mais atrativas, aquelas com desempenho no nível de
excelência ou acima das expectativas da decisora.
Para maior compreensão é demostrando como são estruturados os níveis de
referência o descritor de “Meta de venda” na Tabela 12, onde tem-se:

Nível de impacto N1 representa o atingimento da meta abaixo de 84% da
cota definida;

Nível de impacto N2 equivale ao nível de referência neutro e representa o
atingimento da meta de 85% a 94% da cota definida, destacado na cor
amarela na tabela;

Nível de impacto N3 equivale ao nível intermediário da conta de 95% a
104% da cota definida;

Nível de impacto N4 representa ações com performance competitiva de
105% a 114% da cota definida, estando destacado na cor amarela na
tabela;

Nível de impacto N5 representa o atingimento da meta acima de 115%,
representando ações acima das expectativas da decisora.
Na Tabela 13, serão demonstrados outros dois descritores exemplificando como
são estruturados os níveis de referência, conforme demonstrados na Figura 22 “Níveis de
Referência”.
137
Tabela 13 – Descritores de Venda de revestimento e Análise da concorrência
Descritor: 1.1.3 Venda de revestimento cerâmico por metro quadrado, realizado pela loja.
Níveis de impacto
Níveis de
Referências
N5
N4
>101%
BOM
N3
N2
Escala ordinal
De 95 a 100%
De 90 a 94 %
NEUTRO
N1
De 85 a 89 %
< 84 %
Objetivo: Mensurar o percentual de metros quadrados de revestimento cerâmico vendido pela franquia.
Descritor: 1.1.4 Análise da concorrência
Níveis de impacto
Níveis de
Referências
N5
N4
>11
BOM
N3
N2
Escala ordinal
De 9 a 10
De 7 a 8
NEUTRO
N1
De 5 a 6
<4
Objetivo: Mensurar o nível de conhecimento que o franqueado possui sobre seus concorrentes, por meio do
resultado do relatório de pesquisa, baseado em 10 dimensões conforme documento em apêndice I.
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Seguindo a mesma lógica demonstrada na Tabela 12, são replicados os mesmos
níveis de impactos e referência dos dois descritos na
138
Tabela 13. Vale ressaltar que todos os descritores apresentados no presente
pesquisa mostram os níveis de impacto, os níveis de referência, e são representados em uma
escala ordinal.
Na Figura 23, ilustram-se os Descritores da Estrutura Hierárquica de Valor para o
PVF “Desempenho”, com o PVE "Estratégico", mostrando os níveis de impacto, os níveis de
referência e a escala cardinal estabelecida.
139
Figura 23 – Descritores para PVF Estratégico, com seu PVE
Avaliação de desempenho de uma rede de
franquia no segmento cerâmico
Mensurar o resultado
operacional líquido
meio do percentual de
compras realizadas
pelo franqueado na
fábrica.
Mensurar
percentual de
atingimento da
meta de venda
mensal da
franquia
FINANCEIRO
1.1.7 Venda por
metro quadrado –
franqueadora.
1.1.8 Controle
dos serviços
vendidos.
1.1.6 % Vendas
programa SER.
1.1.5 Politica
regional entre os
franqueados
1.1.4 Analise da
concorrência.
1.1.3
Venda por
metro quadrado,
realizada pela loja.
1.1.1 ROL
1.1.2 Atingimento
Meta de venda
ESTRATÉGICO
DESEMPENHO
Mensurar o Mensurar o nível de
percentual de conhecimento que o
franqueado possui sobre
M2 de
revestimento seus concorrentes, por
meio do resultado do
cerâmico
vendido pela relatório de pesquisa,
franquia
EXCELÊNCIA
BOM
NEUTRO
5
>115%
5
>115%
5
>101%
5
>11
4
De 105 A 114%
4
De 105 A 114%
4
De 95 a 100%
4
De 9 a 10
3
De 95 a 104%
3
De 95 a 104%
3
De 90 a 94 %
3
De 7 a 8
2
De 85 a 94%
2
De 85 a 94%
2
De 85 a 89 %
2
De 5 a 6
1
< 84 %
1
< 84 %
1
< 84 %
1
<4
COMPROMETEDOR
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Demonstra-se pela Figura 23 o processo de mensuração desenvolvido para PVF
“Desempenho” e do PVE “Estratégico”. Nos descritores apresentados na Figura 23 bem como
todos os construídos na presente estudo, possibilitam indicar níveis de impacto, os possíveis
desempenhos de uma ação, ordenados em termos e preferência (conforme demonstrados na
Figura 22), segundo os sistemas de valores dos decisora e apresentados em forma ordinal.
140
Optou-se na presente pesquisa, em conjunto com a decisora por definir que todos
os descritores construídos terão níveis de impacto de no mínimo três e no máximo cinco.
A seguir apresenta-se, seguindo o a metodologia MCDA-C, o desenvolvimento
dos níveis de referência de uma escala ordinal para uma escala cardinal e a criação do modelo
de avaliação de desempenho previsto para presente pesquisa.
4.2
FASE DE AVALIAÇÃO
Tem-se como objetivo na fase de avaliação do Modelo Multicritério de Apoio à
Decisão Construtivista - MCDA-C determinar as escalas cardinais através da construção da
função de valor, bem como definir os parâmetros considerados ideais pela decisora para fins de
agregar o desempenho de um conjunto de critérios em um valor único, mediante a atribuição das
taxas de substituição (COSTA et al., 2008).
Assim, a fase de avaliação aborda os seguintes aspectos: (i) construção das Funções de
Valor transformando as escalas ordinais em escalas cardinais; (ii) determinação das Taxas de
Substituição; e, (iii) realizar a Avaliação Global e Perfil de Impacto do status quo.
4.2.1 Função de Valor
Segundo Ensslin, Montibeller e Noronha (2001), a função de valor é uma ferramenta
que auxilia a identificar e expressar a preferência do decisor. Nesse processo, é necessário
analisar os níveis de impactos ou ações potenciais, transformando-os de escalas ordinais para
escalas cardinais (REINA, 2012).
Integra-se nesta fase expressões matemática dos julgamentos de valor dos
decisores (nessa pesquisa o processo será realizado pela decisora e facilitadora) a respeito de
um determinado critério, por meio de gráficos ou escalas numéricas, utilizando nesse processo
o software Measuring Attactiveness by a Categorical Based Evaluation Technic (Macbeth)
(BANA E COSTA; VASNICK, 1997; ENSSLIN, MONTIBELLER, NORONHA, 2001).
O software Macbeth foi desenvolvido por Bana e Costa e Vanick (1995) e
emprega um método interativo para fins de quantificação dos julgamentos preferenciais
realizados pelo decisor referentes ao contexto em análise, utilizando um conjunto semântico
ordinal para expressar o grau de atratividade entre duas ações potenciais a e b (com a mais
atrativa que b) escolhendo categorias semânticas de diferenças dos tipos: (i) nenhuma; (ii)
141
muito fraca; (iii) fraca; (iv) moderada; (v) forte; (vi) muito forte e; (vii) extrema (BANA E
COSTA; VASNICK, 1997; ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA,2001).
A Figura 24 ilustra o resultado produzido pelo software Macbeth com os níveis
de performance, escala cardinal, respectivos níveis de atratividade e resultado do julgamento.
Figura 24 – Software Macbeth
Fonte: Elaborado pela autora, com base gerada do software Macbeth (2013).
Conforme demonstrado na Figura 24, uma vez estimadas as escalas das funções
de valor, deve-se, em seguida, fixar os níveis âncoras da escala referente ao nível Neutro (que
na figura aparece na cor azul, igual ao N2) em cada descritor, e à do nível Bom (que na figura
aparece na cor verde, igual ao N4) (BANA E COSTA;VASNICK, 1997; ENSSLIN;
MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Desse modo a partir das informações obtidas do “Quadro de Descritores”, foi
classificado como nível Bom igual a 100 (Cem) e Neutro igual a 0 (zero), nesse processo a
decisora e facilitadora estabeleceram
as
diferenças de atratividade para cada ações e
intervalo do descritor (BANA E COSTA; VASNICK, 1997, ENSSLIN, MONTIBELLER
,NORONHA,2001).
A partir dessas definições de atratividade, passa-se a usar o software MACBETH,
para construir a matriz de julgamento semântico, onde os níveis Bom e Neutro terão o mesmo
142
grau de atratividade para todos os descritores e igual pontuação numérica para todas as
funções de valor estabelecidas (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Conforme os autores acima citados será demostrado a título de ilustração, na Figura
25 as transformações das escala ordinal em escala cardinal do descritor: PVE “1.1.1 ROL”.
Figura 25 – Transformação da escala ordinal em escala cardinal do descritor 1.1.1 ROL
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Percebe-se observando a Figura 26 o processo de transformação da escala ordinal
para escala cardinal e a atratividade conferida pela decisora e facilitadora a cada um dos
níveis do descritor convertido para escala cardinal com determinado número de pontos, onde
o nível “N” varia de 1 a 5.
Como explicação acima será também demostrado na Figura 26 – Transformação da
escala ordinal em escala cardinal do descritor 1.1.2 Meta de venda”.
143
Figura 26 – Transformação da escala ordinal em escala cardinal do descritor 1.1.2 Meta de
venda
Número 02 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 1.1.2 Meta de Venda
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
>115%
150
N4
BOM
De 105 a 114%
100
N3
De 95 a 104%
50
N2
NEUTRO
De 85 a 94%
0
N1
< 84 %
-50
Objetivo: Mensurar percentual de atingimento da meta de venda mensal da franquia (pelo faturamento
da unidade).
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
A Figura 26 – Transformação da escala ordinal em escala cardinal do descritor
1.1.2 Meta de venda” onde:

N1 - Nível de impacto representa o atingimento da meta abaixo de 84%
escala ordinal, que agora passa a representar em uma escala cardinal a
pontuação de -50;

N2 - Nível de impacto, equivale ao nível de referencia neutro representa o
atingimento da meta de 85% a 94% da cota escala ordinal, passa a
representar em uma escala cardinal a pontuação de 0 (Neutro igual a zero);

N3- Nível de impacto intermediário a conta de 95% a 104% escala ordinal,
passa a representar em uma escala cardinal a pontuação de 50;

N4- Nível de impacto que representa ações com performance competitiva
de 105% a 114% escala ordinal, passa a representar em uma escala
cardinal a pontuação de 100 (Bom igual a cem);
144

N5-Nível de impacto representa atingimento da meta acima de 115%
escala ordinal, passa a representar m uma escala cardinal a pontuação de
100.
Conforme exposto acima o processo de transformação das escalas ordinais em
escalas cardinais pode ser visualizado na Figura 27, a partir da respectiva Estrutura
Hierárquica de Valor, especificamente para o descritor “1.1 PVF Estratégico” e PVE “1.1.2
Meta de Venda”.
Figura 27 – Processo de transformação das escalas ordinais em escalas cardinais PVF
Estratégico
ESTRATÉGICO
FINANCEIRO
1.2
FINANCEIRO
ESTRATÉGICO
AÇÕES
COMERCIAIS
MARKETING
COMERCIAL
1.1
DESEMPENHO
1.1.7 Venda por
metro quadrado –
franqueadora.
1.1.8 Controle dos
serviços vendidos.
1.1.6 % Vendas
programa SER.
1.1.5 Politica
regional entre os
franqueados
1.1.4 Analise da
concorrência.
1.1.3 Venda por
metro quadrado,
realizada pela loja.
1.1.2 Atingimento
Meta de venda
1.1.1 ROL
VENDA
ATIVIDADES
ADMINISTRATIVAS
INFRAESTRUTURA
ATIVIDADES
OPERACIONAIS
PONTO DE
VENDA
Mensurar
percentual de
atingimento da
meta de venda
mensal da franquia
Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no
segmento cerâmico
1
DESEMPENHO
Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no
segmento cerâmico
GESTÃO DE
PESSOAS
Descritor: 1.1.2 Meta de Venda
Níveis de
Níveis de
impacto
Referências
Escala ordinal
Escala cardinal
Transformação
da Escala
N5
>115%
150
N4
BOM
De 105 a 114%
100
N3
De 95 a 104%
50
N2
NEUTRO
De 85 a 94%
0
N1
< 84 %
-50
Objetivo: Mensurar percentual de atingimento da meta de venda mensal da
franquia (pelo faturamento da unidade).
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
A transformação das escalas ordinais em escalas cardinais também está
exemplificado e demonstrado na Figura 27, a partir da respectiva Estrutura Hierárquica de
Valor, especificamente para o descritor “1.1.2 Meta de venda" e do PVF “1.1 Estratégico" da
Área “1 Desempenho”.
145
Seguindo a mesma lógica, também pode ser identificado o processo de
transformação das escalas ordinais em escalas cardinais, demonstrado na Figura 28, a partir da
respectiva Estrutura Hierárquica de Valor, especificamente PVF “1.2 Financeiros” para o
descritor “1.2.1 Volume de Venda”.
Figura 28 – Processo de transformação das escalas ordinais em escalas cardinais PVF
Financeiro
ESTRATÉGICO
FINANCEIRO
DESEMPENHO
FINANCEIRO
ATIVIDADES
ADMINISTRATIVAS
1.2.7 Fluxo de caixa.
1.2.6 Vendas por peças.
VENDA
1.2.5 Pontualidade nos
pagamentos para a
Portobello Shop.
1.2.4 % vendas de
comercial e produtos
promocionais.
1.2.3 Ponto de
Equilíbrio.
1.2.2 DRE
MARKETING
INFRAESTRUTURA
ATIVIDADES
OPERACIONAIS
PONTO DE
VENDA
1.2.1 Volume de venda
1.2
COMERCIAL
1.1
ESTRATÉGICO
AÇÕES
COMERCIAIS
Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no
segmento cerâmico
1
DESEMPENHO
Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no
segmento cerâmico
GESTÃO DE
PESSOAS
Mensurar o
volume total de
venda (%) de
revestimento
cerâmico.
Descritor: 1.2.1 Volume de venda de revestimento cerâmico
Níveis de
Níveis de
Escala ordinal
impacto
Referências
Escala cardinal
N5
>101%
133
N4
BOM
De 95 A 100%
100
N3
De 90 a 94%
33
N2
NEUTRO
De 85 a 89%
0
N1
< 84 %
-33
Objetivo: Mensurar o volume total de venda (%) de revestimento cerâmico.
Transformação
da Escala
Fonte: Elaborado pela autora, (2013).
Observa-se por meio da matriz de julgamentos do Macbeth a variação de
atratividade conferida pela facilitadora e decisora a cada um dos cinco níveis do descritor,
convertido para escala cardinal, que no caso da Figura 27 partiu de -33 chegando ao máximo
de 133 pontos. Na Figura 28 são encontrados 5 (cinco) níveis do descritor que na escala cardinal
Macbeth obtiveram variação de -33 a 133 pontos, onde:
146

Nível de impacto N1 representa o volume total de vendas abaixo de 84%
da cota definida, em uma escala cardinal representa uam pontuação de -33;

Nível de impacto N2 equivale ao nível de referência neutro e representa o
volume total de vendas de 85% a 89% da cota definida, em uma escala
cardinal representa uam pontuação de 0 (Zero);

Nível de impacto N3 equivale ao nível intermediário da conta de 90% a
94% volume total de vendas, em uma escala cardinal representa uam
pontuação de 33;

Nível de impacto N4 representa ações com performance competitiva de
95% a 100% do volume total de vendas, em uma escala cardinal
representa uam pontuação de 100;

Nível de impacto N5 representa o atingimento da meta estabelecidas maior
que 100%, representando ações acima das expectativas da decisora, sendo
que em uma escala cardinal representa uam pontuação de 133;
A Figura 29, também pode ser identificada o processo de transformação das escalas
ordinais em escalas cardinais, conforme demonstrado na Figura 28, a partir da respectiva
Estrutura Hierárquica de Valor, especificamente PVF “2.3 Vendas” para o descritor PVE “2.3.1,
Venda externa”, PVE “2.3.2 Condição de pagamento da franqueadora” e PVE “2.3.3 Cortes
especiais”.
147
Figura 29 – Escala Cardinal PVF 2.3 Venda
COMERCIAL
AÇÕES
COMERCIAIS
MARKETING
2.2
2.1
MARKETING
COMERCIAL
AÇÕES
COMERCIAIS
2
FINANCEIRO
VENDA
VENDA
ATIVIDADES
OPERACIONAIS
GESTÃO DE
PESSOAS
2.3.2 Cortes
especiais.
2.2.4 Divulgação dos
produtos promocionais.
2.3
3.3.3
Condição de
pagamento
Franqueado
ra.
2.3.1 Venda
externa.
2.2.3 Realiza evento parceiros
2.2.2 Prospecção de novos
clientes.
2.2.1 MKT de 2%
2.1.7 Atendimento
diferenciado.
2.1.6 Assentamento
2.1.5 Possui book
fotográfico / digital
2.1.4 Material
promocional no Ponto de
Venda
2.1.3 Portfólio de
produto
2.1.2 Gestão da carteira
de lançamentos.
INFRAESTRUTURA
PONTO DE
VENDA
2.1.1 Produtos de
lançamentos.
ATIVIDADES
ADMINISTRATIVAS
Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no
segmento cerâmico
Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no segmento
cerâmico
DESEMPENHO
ESTRATÉGICO
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Esse processo foi realizado para todos os 54 (cinquenta e quatro) descritores
identificados na presente pesquisa, determinando a escala cardinal para todos os descritores. Os
quadros com a transformação das escalas ordinais em escalas cardinais de todos os descritores
estão apresentados no Apêndice F.
Seguindo a metodologia MCDA-C, a presente pesquisa possibilita efetuar
avaliações locais, mais precisamente, avaliar o desempenho das ações em cada critério, tendo
como objetivo desenvolver a avaliação global das ações, considerando-se os critérios de
forma simultânea, de acordo com Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001), é preciso
estabelecer outro conjunto de parâmetros do modelo, chamado de taxas de substituição.
148
Desta forma, parte-se para a etapa que representam as preferências da decisora e
facilitadora em relação aos critérios que serão adotados, para avaliação de desempenho dos
franqueados.
4.2.2 Taxa de Substituição
As taxas de substituição expressam a perda de desempenho que uma determinada
ação potencial deve sofrer em um critério visando compensar o ganho de desempenho em
outro, a partir do julgamento da decisora e facilitadora (ENSSLIN, MONTIBELLER,
NORONHA,2001).
Esse processo é necessário para integrar todos os julgamentos de diferenças de
atratividade obtidos para os respectivos pontos de vista fundamentais, bem como identificar a
importância relativa de cada critério para o modelo em questão, de acordo com o julgamento
do decisor (BOUYSSOU, 1986; KEENEY, 1992; KEENEY E RAIFFA, 1993; ROY, 1996
apud ENSSLIN; MONTIBELLER NETO; NORONHA, 2001).
Segundo Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001), dentre os métodos
disponíveis para a definição das taxas de subtituição destacam-se: “Trade-off-Procedure,
Swing Procedure e Comparação Par-a-Par”.
Na presente pesquisa, o método empregado para definição das taxas de
substituição foi “Comparação Par a Par” com a utilização do software Macbeth, através do
método de Julgamento Semântico.
De acordo com Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 232), “o método de
Comparação Par-a-Par consiste em comparar par-a-par as ações fictícias com performances
diferentes em apenas dois critérios, e com desempenhos idênticos nos demais”.
A construção da primeira etapa, conforme Ensslin, Montibeller e Noronha (2001,
p. 233) visa a ordenação preferencial dos critérios para utilização de uma matriz de ordenação
que é denominada de “Matriz de Roberts”.
Para exemplificar esse processo, foi inserido na “Matriz de Roberts” o ponto de
vista: (1) Desempenho, (2) Comercial e (3) Ponto de Venda. O ponto de vista que foi cruzado
par-a-par, identificando o respectivo grau de importância que representam para o modelo na
percepção da decisora e facilitadora, conforme apresentado no Quadro 21.
149
Quadro 21 – Matriz de Roberts
A1
GLOBAL
A1 -DESEMPENHO
A2
A3
A0
1
1
1
3
1º
1
1
2
2º
1
1
3º
0
4º
A2 -COMERCIAL
0
A3 -PONTO DE VENDA
0
0
A0
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
0
0
SOMA
0
ORDEM
O Quadro 21 ilustra que na construção da Matriz de Robertz onde a decisora em
conjunto com a facilitadora elegeram a preferência entre dois pontos de vista distintos,
conforme cruzamento apresentado no respectivo quadro, sendo que um está representado na
linha e outro na coluna da matriz.
Quanto à preferência demostrou-se que quando o ponto de vista está descrito na
linha, atribui-se à célula correspondente a pontuação 1 (um), quando a preferência recai sobre
o ponto de vista descrito na coluna, atribui-se à célula correspondente a pontuação 0 (zero).
No final do processo é realizada a soma dos valores atribuídos a cada ponto de
vista constante das linhas, cujos resultados ordenados do maior ao menor valor revelam a
ordem de importância considerada na Matriz. A matriz o “A0” representa o desempenho
neutro que se utilizou como âncora e receberá a importância de 0 (zero) ou 0%(zero), padrão
em todas as matrizes aqui construída, que estão demonstradas no apêndice G.
Quanto à ordem de preferência utilizada para a construção da Matriz de Roberts,
conforme demonstra o Quadro 21, ficou estabelecido em primeiro lugar “Desempenho”, em
segundo lugar “Comercial” e em terceiro lugar a “Ponto de Venda”.
A partir da ordenação das preferências, utiliza-se a análise semântica através do
software Macbeth para o estabelecimento das taxas de substituição, conforme exemplifica a
Figura 30.
150
Figura 30 – Taxa de substituição
Fonte: Elaborado pela autora, (2013).
A
Figura 30 apresenta as três etapas do processo da conjunção do quadro da
Matriz de Roberts e a aplicação através do Macbeth, tendo como resultados obtidos da taxa de
substituição das áreas de desempenho.
Já na Figura 31 é demonstro passo a passo do processo de construção das taxas de
substituição das áreas de preocupação da franqueadora. Os quadros dos cálculos
desenvolvidos para a construção das taxas de substituição para as áreas de interesse, os PVFs
e descritores constam no apêndice F.
151
Figura 31 – Processo de construção das Taxas de Substituição
Fonte: Elaborado pela autora, (2013).
Na “comparação Par-a-Par” demostrado na Figura 31 realizada pela decisora e
facilitadora verificou-se que a intensidade dos julgamentos variou entre muito fraca, fraca e
moderada, o que refletiu como taxa de substituição para as áreas de: (i) “Desempenho”, que
apresentou maior impacto no modelo construído, ilustrado no quadro com a sigla PVF1 com o
percentual de 41%; (ii)
“Comercial”, apresentado no quadro pela sigla PVF2 com o
percentual de 35%; e, (iii) “Ponto de Venda”, apresentado no quadro pela sigla PVF2 com o
percentual de 24%.
Na sequência, na Figura 32 são apresentadas as taxas de substituições obtidas para
as três grandes áreas de interesse e dos PVFs que serão utilizados na construção do processo
de avaliação de desempenho de uma rede de franquias no segmento cerâmico.
152
Figura 32 – Taxas de substituição para as Áreas de Interesse
Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no
segmento cerâmico
33%
15%
28%
GESTÃO DE
PESSOAS
23%
ATIVIDADES
OPERACIONAIS
44%
3
INFRAESTRUTURA
2
ATIVIDADES
ADMINISTRATIVAS
44%
PONTO DE
VENDA
24%
VENDA
56%
COMERCIAL
MARKETING
FINANCEIRO
1
35%
AÇÕES
COMERCIAIS
DESEMPENHO
ESTRATÉGICO
41%
22%
35%
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Seguindo o processo são apresentadas na Tabela 14 as taxas de substituição
obtidas para o modelo proposto pelo presente trabalho, as quais foram devidamente dispostas
em forma de tabela para melhor visualização e entendimento do contexto a ser analisado.
Tabela 14 – Taxas de Substituição
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
1
1.1
TAXAS DE SUBTITUIÇÃO
DESEMPENHO
41%
Estratégico
56%
1.1.1
ROL
16%
1.1.2
Meta de Venda
15%
1.1.3
Venda por metro quadrado realizada pela loja
14%
1.1.4
Análise da concorrência
10%
1.1.5
Política regional entre os franqueados
9%
1.1.6
Percentual de Vendas do Programa SER
12%
1.1.7
Venda por metro quadrado – franqueadora
13%
1.1.8
Serviços de medição da obra
11%
(Continua)
153
(Continua)
Financeiro
1.2
44%
1.2.1
Volume de venda
19%
1.2.2
DRE
14%
1.2.3
Planilha de Cálculo do Ponto de Equilíbrio
13%
1.2.4
Venda de produtos promocionais
10%
1.2.5
Pontualidade nos pagamentos junto à franqueadora
17%
1.2.6
Vendas por peças
16%
1.2.7
Fluxo de caixa
11%
2
2.1
COMERCIAL
35%
Ações comerciais
33%
2.1.1
Produtos de lançamentos
17%
2.1.2
Carteira de orçamentos
16%
2.1.3
Domínio do portfólio de produto e especificação
13%
2.1.4
Material promocional no Ponto de Venda
14%
2.1.5
Book fotográfico / digital
11%
2.1.6
Assentamento
10%
2.1.7
Atendimento diferenciado
19%
Marketing
2.2
44%
2.2.1
Investimento em MKT
25%
2.2.2
Prospecção de novos clientes
30%
2.2.3
Eventos para parceiros
17%
2.2.4
Exposição de produtos promocionais
28%
Venda
2.3
23%
2.3.1
Venda externa
44%
2.3.2
Cortes especiais
23%
2.3.3
Condição de pagamento Franqueadora
33%
3
3.1
PONTO DE VENDA
24%
Atividades Administrativas
15%
3.1.1
Programa SER
29%
3.1.2
Acesso a Revista Eletrônica
11%
3.1.3
PROMOB
20%
3.1.4
Atualização das informações no site
16%
3.1.5
Simulador de Pedidos
24%
Infraestrutura
3.2
28%
3.2.1
Fachada da Loja
17%
3.2.2
A Loja dentro do padrão Franqueadora
19%
(continua)
154
3.2.3
Exposição de produtos
(concluído)
14%
3.2.4
Iluminação
13%
3.2.5
Comunicação Visual externa e interna
16%
3.2.6
Organização e limpeza da loja
11%
3.2.7
Mobiliário e equipamento da loja
10%
Atividades Operacionais
3.3
22%
3.3.1
Abertura da loja em horário especial
26%
3.3.2
Pós venda
23%
3.3.3
Preço Médio
21%
3.3.4
Amostras de produtos
16%
3.3.5
Fluxo de clientes
14%
Gestão de Pessoas
35%
3.4.1
Ações específicas para aumentar o preço médio
10%
3.4.2
Apresentação da equipe
11%
3.4.3
Campanhas de incentivo para sua equipe
12%
3.4.4
Equipe de venda e comunicações com a franqueadora
9%
3.4.5
Equipe da loja
15%
3.4.6
Rotatividade de funcionários – turn over
13%
3.4.7
Treinamento de equipe
14%
3.4.8
Número de funcionários
16%
3.4
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
As taxas de substituição obtidas e expostas na
Tabela 14 serão aplicadas
individualmente nas três franqueadores selecionado para presente pesquisa, e respectivos
descritores, obtendo-se assim, a pontuação referente ao desempenho atual das franquias.
Seguindo a metodologia MCDA-C a partir desta etapa, com as escalas ordinais e
cardinais construídas junto às taxas de substituição, é possível desenvolver a avaliação do
desempenho das franquias que serão apresentadas na próxima etapa através da avaliação
global e perfil de impacto.
4.2.3 Avaliação global e perfil de impacto da situação atual
Após a construção das funções de valor e a identificação das respectivas taxas de
substituição para cada área de interesse, os pontos de vista fundamentais, os pontos de vista
elementares para os descritores que compõem a estrutura hierárquica de valor do modelo
155
proposto para a presente pesquisa, foi realizada a avaliação global do modelo de avaliação de
desempenho.
Para atender este propósito, a avaliação global da situação atual referente a
performance das franquias, é necessário a utilização da fórmula de agregação aditiva que
possibilita a consolidação do desempenho dos múltiplos critérios do modelo em um único
valor, gerando dessa forma a pontuação final obtida pela respectiva franquia, em relação ao
modelo
proposto
(KEENEY,
RAIFFA,
1993;
ENSSLIN,
MONTIBELLER
,NORONHA,2001).
Para Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) a fórmula de agregação aditiva
consiste na soma ponderada das pontuações obtidas em cada critério pelo seu peso
correspondente.
Para operacionalizar esta etapa, utiliza-se a fórmula de agregação aditiva, que
consiste na soma ponderada das pontuações geradas em cada critério, multiplicadas pelo sua
taxa de substituição correspondente, conforme demonstra a equação genérica da Figura 33.
Figura 33 – Fórmula de agregação aditiva para o cálculo do desempenho global
Fonte: Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001).
O processo da avaliação global a ser construído utiliza-se da fórmula de agregação
aditiva, seguindo a lógica decrescente da estrutura hierárquica de valores até os níveis que
correspondem aos descritores do modelo proposto.
Conforme podemos visualizar na Figura 34, o processo de detalhamento foi
realizado a partir das áreas de interesse, pontos de vista fundamentais e destes, até os níveis
dos descritores, sendo apresentadas as áreas de interesse: Desempenho, Comercial e Ponto de
Venda.
156
Figura 34 – Aplicação da Fórmula de Agregação Aditiva para as Áreas de Interesse e PVFs
Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no
segmento cerâmico
33%
15%
28%
22%
GESTÃO DE
PESSOAS
23%
ATIVIDADES
OPERACIONAIS
44%
3
INFRAESTRUTURA
2
ATIVIDADES
ADMINISTRATIVAS
44%
PONTO DE
VENDA
24%
VENDA
56%
COMERCIAL
MARKETING
FINANCEIRO
1
35%
AÇÕES
COMERCIAIS
DESEMPENHO
ESTRATÉGICO
41%
35%
Aplicando a fórmula:
Assim: V(a)= 0,41(desempenho) + 0,35 ( comercial) + 0,24(ponto de venda)
Onde: V(a) = 0,41(0,56 Estratégico + 0,44 financeiro) + 0,35 (0,33 ações comerciais +
0,44 marketing + 0,23 venda) + 0,24 ( 0,15 atividades administrativas + 0,28
infraestrutura + 0,22 atividades operacionais + 0,35% gestão de pessoas)
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Vale ressaltar que obrigatoriamente, a soma das taxas de substituição em cada
nível, conforme estrutura do modelo MCDA-C, deve resultar em 1 (um), ou seja, 100%, o que
é possível perceber na Figura 34, destacado primeiramente pela soma de 0,41 “Desempenho”
mais 0,35 “Comercial” mais 0,24 “Ponto de Venda”, estendido aos PVFs e PVEs.
Desta forma, para que a avaliação global seja construída, utiliza-se a fórmula de
agregação aditiva sobre a lógica decrescente da estrutura hierárquica de valores até os níveis
que correspondem aos descritores do modelo proposto. A título de ilustração demonstrar-se-á
na Figura 35 a linha de raciocínio sugerida pela metodologia MCDA-C na área de interesse 1.
Desempenho.
157
Figura 35 – Estrutura hierárquica de valor para área de interesse Desempenho
44%
FINANCEIRO
DESEMPENHO
1.1.8
11%
FINANCEIRO
ESTRATÉGICO
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
1.2.4
10%
1.2.5
17%
1.1.6
12%
ATIVIDADES
OPERACIONAIS
1.2.7
13%
GESTÃO DE
PESSOAS
3
13%
1.2.3 13%
PONTO DE
VENDA
1.7
14%
24%
1.1.6 12%
INFRAESTRUTURA
2
9%
1.2.1
COMERCIAL
1.1.5
ATIVIDADES
ADMINISTRATIVAS
35%
10%
35%
1.1.4
22%
14%
28%
1.1.3
VENDA
15%
15%
MARKETING
23%
1.1.2
1.2.1 19%
AÇÕES
COMERCIAIS
44%
16%
33%
1.1.1
44%
Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no
segmento cerâmico
56%
1
1
DESEMPENHO
56%
41%
ESTRATÉGICO
41%
Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no
segmento cerâmico
Seguindo a estrutura hierárquica exposta, a utilização da fórmula de agregação
aditiva para PVF “1.1 Estratégico” e PVF “1.2 Financeiro” apresenta o seguinte resultado
conforme demonstrado na Figura 36.
.
158
Figura 36 – Aplicação da fórmula de agregação aditiva
Aplicando a fórmula:
Assim V(a) 1. Desempenho = (0,56 (1.1 Estratégico) + 0,44(1.2 Financeiro))
Onde: V(a) = 1.1 Estratégico = 0, 16(1.1.1) +0,15(1.1.2) + 0,14 (1.1.3) + 0,10(1.1.4) + 0,09 (1.1.5) +
0,12(1.1.6) + 0,13(1.1.7) + 0,11(1.1.8)
Onde: V(a) = 1.2 Financeiro = 0,19(1.2.1) +0,14(1.2.2) + 0,13 (1.2.3) + 0,10(1.2.4) + 0,17 (1.2.7) +
0,16(1.2.6) + 0,11(1.2.7)
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Seguindo a metodologia MCDA-C, o próximo passo para obtenção do resultado
final da avaliação global corresponde a inclusão na equação da fórmula agregação aditiva dos
valores referentes às escalas cardinais calculadas para os descritores do respectivo modelo, a
partir da função de valor.
Para fins de exemplificação dessa etapa, foram inseridas na equação da fórmula de
agregação aditiva, as taxas de substituição encontradas para área “Comercial”, (selecionado
para exemplificação a franqueado denominado nesse trabalho “FRANQUIA AA”) bem como
para todos os seus PVEs e, por fim, os valores dos respectivos descritores, de acordo com as
escaladas cardinais, e demonstrado na Figura 37.
159
Figura 37 – Aplicação da fórmula de agregação aditiva inserindo as taxas de
substituição
V(a) 2 Comercial + 0,35
0,33
100
100
100
100
67
0
29
2.1 Ações comerciais
0,44
100
150
100
100
2.2 Marketing
0,23
150
100
50
2.3 Vendas
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Para exemplificar a fórmula de agregação aditiva inseriram-se as taxas de
substituição para área de “Comercial”, conforme exposto na, tomando por base o quadro de
Descritores, expostos no Apêndice "F".
Na Figura 38 está demonstra a seleção feita pela decisora para a avaliação do
franqueado denominado nesse trabalho “FRANQUIA AA” no nível de impacto, PVF “2.3
Vendas” e para os PVE “2.3.1 Venda externa”, 2.3.2 Cortes especiais” e “2.3.3 Condição de
pagamento da franqueadora”, em destaque na cor amarela e pela seta vermelha.
160
Figura 38 – Níveis de impacto avaliado PVF Vendas
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Após a inclusão nas equações dos valores referentes às escalas cardinais das
funções de valor de cada critério, torna-se possível obter o resultado final da avaliação da
situação atual referente aos franqueados selecionados na presente pesquisa.
161
Conforme o que foi exposto anteriormente foram selecionados para a presente
pesquisa os franqueados que possuem lojas no formato tradicional, que serão demoninados
de:
 Franquia AA - o franqueador denominado nessa pesquisa tem classificação na
Portobello Shop como loja A.

Franquia AB - o franqueador denominado nessa pesquisa tem classificação na
Portobello Shop como loja B.

Franquia AC - o franqueador denominado nessa pesquisa tem classificação na
Portobello Shop como loja C.
Uma vez avaliado cada descritor e estabelecidas as taxas de substituição por meio
da fórmula de agregação aditiva, selecionado a amostra da pesquisa será possível avaliar o
desempenho global dos franqueados selecionados e testar a consistência do modelo construído
em questão.
Para melhor compreensão do processo e identificação dos resultados obtidos com
a aplicação da equação fórmula de agregação aditiva para a avaliação de desempenho das
franquias classificadas em Franquia AA, Franquia AB e Franquia AC.
Foi desenvolvida a Tabela 15 desempenhos global das franquias na íntegra.
Tabela 15 – Avaliação Global
TAX
AS
DE
SUB
T.
CRITÉRIO DE
ATUAL
AVALIAÇÃO
FRANQUIA AA
DESEMPENHO GLOBAL
NÍVEL
87,15
DESEMPENHO
0,41
29,18
Estratégico
0,56
41,90
1
1.1
1.1.1
ROL
1.1.2
Meta de Venda
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
1.2
ATUAL
FRANQUIA AB
NÍVEL
42,50
12,08
8,12
ATUAL
FRANQUIA AC
NÍVEL
44,95
11,76
7,56
N2
-
-
N2
-
-
N1
- 50,0
- 8,00
N3
50
7,50
N1
-50
- 7,50
N1
- 50,0
- 7,50
Venda por metro quadrado
realizada pela loja
0,14
N3
50
7,00
N1
- 50
- 7,00
N1
- 50,0
- 7,00
Análise da concorrência
N5
133 13,30
N4
100
10,00
N4
100,0 10,00
N2
67
6,03
N3
100
9,00
N3
100,0
9,00
N5
150 18,00
N2
-
-
N3
50,0
6,00
N3
50
6,50
N1
- 50
- 6,50
N2
-
-
N5
150 16,50
N5
150
16,50
N4
100,0 11,00
-6,27
-
Política regional entre os
franqueados
Percentual de Vendas do
Programa SER
Venda por metro quadrado
– franqueadora
Serviços de medição da
obra
Financeiro
1.2.1
Volume de venda
1.2.2
DRE
0,16
0,15
0,10
0,09
0,12
0,13
0,11
0,44
0,19
0,14
29,28
21,34
21,12
N3
33
6,27
N1
- 33
- 6,27
N1
33,0
N3
100 14,00
N2
50
7,00
N1
-
(continua)
162
(continua)
1.2.3
1.2.4
1.2.5
Planilha de Cálculo do
Ponto de Equilíbrio
0,13
Venda
de
produtos
promocionais
0,10
Pontualidade
nos
pagamentos
junto
à
0,17
franqueadora
1.2.6
Vendas por peças
1.2.7
Fluxo de caixa
2
2.1
0,16
0,11
0,35
0,33
COMERCIAL
Ações comerciais
N3
N2
N5
N2
N3
100 13,00
-
-
131 22,27
-
-
100 11,00
N2
50
6,50
N3
N2
-
-
N2
N5
131
22,27
N5
131,0 22,27
N3
50
8,00
N3
50,0
N3
100
11,00
N3
100,0 11,00
34,62
24,05
100,0 13,00
-
20,63
19,27
-
8,00
17,98
12,88
2.1.1
Produtos de lançamentos
0,17
N3
100 17,00
N2
56
9,52
N2
56,0
2.1.2
N4
100 16,00
N4
100
16,00
N4
100,0 16,00
N3
100 13,00
N2
50
6,50
N2
50,0
6,50
2.1.4
Carteira de orçamentos
0,16
Domínio do portfólio de
produto e especificação
0,13
Material promocional no
Ponto de Venda
0,14
N3
100 14,00
N3
100
14,00
N2
50,0
7,00
2.1.5
Book fotográfico / digital
0,11
N3
67
7,37
N3
67
7,37
N2
-
-
2.1.6
Assentamento
0,10
N2
-
-
N3
50
5,00
N2
-
-
2.1.7
2.2
Atendimento diferenciado
Maketing
0,19
0,44
N3
29
5,51
50,60
N2
-
25,52
N2
-
38,50
2.2.1
Investimento em MKT
N4
100 25,00
N2
-
-
N3
50,0
12,50
2.2.2
Prospecção
clientes
N4
150 45,00
N3
100
30,00
N3
100,0 30,00
2.2.3
Eventos para parceiros
N4
100 17,00
N2
-
-
N4
100,0 17,00
N4
100 28,00
N4
100
28,00
N4
100,0 28,00
2.1.3
2.2.4
2.3
de
Venda externa
2.3.2
Cortes especiais
3
3.1
novos
0,30
0,17
Exposição de produtos
promocionais
0,28
Venda
0,23
2.3.1
2.3.3
0,25
0,44
0,23
Condição de pagamento
Franqueadora
0,33
PONTO DE VENDA
0,24
Atividades Administrativas 0,15
3.1.1
Programa SER
3.1.2
Acesso a Revista Eletrônica
3.1.3
PROMOB
3.1.4
Atualização
informações no site
3.1.5
Simulador de Pedidos
3.2
Infraestrutura
3.2.1
Fachada da Loja
3.2.2
3.2.3
0,29
0,11
0,20
das
0,16
0,24
0,28
24,27
14,15
9,52
-
N5
150 66,00
N3
50
22,00
N2
-
-
N4
100 23,00
N4
100
23,00
N2
-
-
N3
50
N3
50
16,50
N2
-
-
16,50
23,35
18,20
9,79
11,63
15,21
15,92
N5
150 43,50
N5
150
43,50
N5
150,0 43,50
N5
133 14,63
N2
-
-
N3
67,0
7,37
N3
50
10,00
N3
50
10,00
N3
50,0
10,00
N4
133 21,28
N1
-
-
N4
133,0 21,28
N5
133 31,92
N4
100
24,00
N4
100,0 24,00
26,12
13,80
21,98
N3
100 17,00
N3
100
17,00
N3
100,0 17,00
A Loja dentro do padrão
Franqueadora
0,19
N3
100 19,00
N2
50
9,50
N3
100,0 19,00
Exposição de produtos
N4
100 14,00
N2
-
-
N3
50,0
0,17
0,14
7,00
(continua)
163
(Concluído)
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.2.7
3.3
3.3.1
Iluminação
Comunicação
Visual
externa e interna
Organização e limpeza da
loja
Mobiliário e equipamento
da loja
Atividades Operacionais
Abertura da loja em horário
especial
3.3.2
Pós venda
3.3.3
Preço Médio
3.3.4
Amostras de produtos
3.3.5
Fluxo de clientes
3.4
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.4.4
0,13
0,16
0,11
0,10
0,22
0,26
0,23
0,21
0,16
0,14
0,35
Gestão de Pessoas
Ações específicas para
aumentar o ticket médio
0,10
Apresentação da equipe
0,11
Campanhas de incentivo
para sua equipe
0,12
Equipe
de
venda
comunicações
com
a
0,09
franqueadora
N3
100 13,00
N3
10
1,30
N2
50,0
6,50
N3
100 16,00
N3
100
16,00
N2
50,0
8,00
N3
100 11,00
N2
50
5,50
N3
100,0 11,00
N2
33
N1
-
-
N3
100,0 10,00
3,30
16,94
N4
N2
100 26,00
-
-
5,83
5,83
N2
-
-
N2
-
-
N2
-
-
N2
-
-
-
-
N4
100 21,00
N2
-
-
N2
N4
100 16,00
N4
100
16,00
N4
100,0 16,00
N4
100 14,00
N3
75
10,50
N3
75,0
36,01
9,55
10,50
19,63
N5
133 13,30
N3
67
6,70
N3
67,0
6,70
N3
100 11,00
N2
50
5,50
N2
50,0
5,50
N4
100 12,00
N2
-
-
N3
75,0
9,00
N3
100
9,00
N3
100
9,00
N3
100,0
9,00
N3
100 15,00
N2
50
7,50
N2
50,0
7,50
3.4.5
Equipe da loja
3.4.6
Rotatividade
de
funcionários – Turn over
0,13
N3
43
5,59
N3
43
5,59
N3
43,0
5,59
3.4.7
Treinamento equipe
N5
150 21,00
N1
- 50
7,00
N2
-
-
3.4.8
Número de funcionários
N4
100 16,00
N2
-
-
N3
80,0
12,80
0,15
0,14
0,16
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Os resultados apresentados na Tabela 15 contemplam o perfil de impacto da
situação atual dos franqueados analisados apresentado: Franquia AA alcançou 87,15 pontos
na avaliação global, Franquia AB alcançou 42,50 pontos na avaliação global e a Franquia AC
alcançou 44,95 pontos na avaliação global.
Para fins de melhor visualização, a
Figura 39 ilustra o perfil de impacto das
franquias que foram submetidas ao processo de avaliação de desempenho, considerando as três
áreas de interesse e respectivos pontos de vista fundamentais.
164
Figura 39 – Perfil de impacto das franquias
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Ao analisar a Figura 39, pode-se observar que a maior pontuação está presente na
Franquia AA, indicada na cor vermelha com 87,15 pontos. A Franquia AB e AC obtiveram
pontuação simular.
A Tabela 16 apresenta os indicadores que obtiveram a melhor performance e
desta forma alavancaram o resultado da avaliação global atual das franquias analisadas.
165
Tabela 16 – Demonstrativo indicadores com melhor performance da avaliação
CRITÉRIO DE
AVALIAÇÃO
FRANQUIA FRANQUIA FRANQUIA
AA
AB
AC
DESEMPENHO GLOBAL
87,15
42,50
44,95
1
DESEMPENHO
29,18
1.1
Estratégico
41,90
1.2
Financeiro
29,28
21,34
21,12
2
COMERCIAL
34,62
20,63
2.1
Ações comerciais
24,05
2.2
Maketing
50,60
2.3
Venda
24,27
3
PONTO DE VENDA
23,35
3.1
Atividades Administrativas
18,20
3.2
Infraestrutura
26,12
3.3
Atividades Operacionais
16,94
3.4
Gestão de Pessoas
36,01
25,52
38,50
-
21,98
19,63
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Os resultados apresentados na Tabela 16 contemplam o perfil de impacto da
situação atual franquias analisadas, em que se percebe, ao comparar os três franqueados, que a
maioria dos descritores que alavancaram a performance estão localizados na Franquia AA,
com excelente nível de desempenho, dentro das expectativas da decisora e facilitadora.
Ao analisar e identificar os resultados comprometedores, com pontuação negativa
e que necessitam ser desenvolvidos, observa-se que os mesmos estão localizados na Franquia
AB e Franquia AC, que demonstram uma performance abaixo do nível neutro, conforme
ilustrado na Tabela 17 – Indicadores com performance abaixo do nível neutro
166
Tabela 17 – Indicadores com performance abaixo do nível neutro
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
1.1.2
1.1.3
1.1.7
1.2.1
Meta de Venda
Venda por metro quadrado, realizada
pela loja
Venda por metro quadrado –
franqueadora
Volume de venda
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2.1
ROL
Meta de Venda
Venda por metro quadrado, realizada
pela loja
Volume de venda
TAXAS DE
SUBT.
0,15
N1
FRANQUIA
AB
-50 7,50
0,14
N1
-50 -
0,13
0,19
TAXAS DE
SUBT.
0,16
0,15
N1
-50 -33 -
0,14
0,19
NÍVEL
N1
NÍVEL
N1
N1
N1
N1
7,00
6,50
6,27
FRANQUIA
AC
-50 8,00
-50 7,50
-50 -33 -
7,00
6,27
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Os descritores apontados na Erro! Fonte de referência não encontrada.
demonstram áreas comprometedoras do processo de avaliação dos franqueados, que reduziram
sua performance, visto que seus níveis estão abaixo do Neutro, em situações negativas.
Na Franquia AB, foi observado que descritores 1.1.2, 1.1.3. 1.1.7 e 1.2.1 estão
relacionados diretamente com o resultado financeiro dessa unidade, contribuindo para que a
mesma não tenha bom nível de desempenho e sim uma performance, abaixo do Neutro. Essa
mesma situação descrita para a Franquia AB repete-se na Franquia AC onde os descritores 1.1.1,
1.1.2. 1.1.3 e 1.2.1 estão relacionados também diretamente com o resultado financeiro dessa
unidade, não tendo um bom desempenho.
Na análise da avaliação global dos franqueados pode-se observar que os descritores que estão no
nível neutro conforme exposto naTabela 18.
167
Tabela 18 – Indicadores com nível neutro – Franquia AA
FRANQUIA AA
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
NÍVEL
1.1.1
ROL
N2
1.2.4
Venda de produtos promocionais
N2
1.2.6
Vendas por peças
N2
2.1.6
Assentamento
N2
3.3.2
Pós venda
N2
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Ao analisar a Tabela 18, pode-se inferir que o desempenho da Franquia AA
apresenta ações atrativas, com impacto “Bom”, no nível competidor, visto que as maiorias dos
descritores estão situadas acima do “Neutro”. Do total de 54 (cinquenta e quatro) descritores
apenas 05(cinco) possuem ações não atrativas, pois estão no neutro. Na Erro! Fonte de
referência não encontrada. estão apresentados os indicadores que estão no nível neutro da
Franquia AB.
Tabela 19 – Indicadores com nível neutro – Franquia AB
FRANQUIA AB
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
NÍVEL
1.1.1
ROL
N2
1.1.6
Percentual de Vendas programa SER
N2
1.2.4
Venda de produtos promocionais
N2
2.1.7
Atendimento diferenciado
N2
2.2.1
Investimento em MKT
N2
2.2.3
Eventos para parceiros
N2
3.1.2
Acesso a Revista Eletrônica
N2
3.1.4
Atualização das informações no site
N1
3.2.3
Exposição de produtos
N2
3.2.7
Mobiliário e equipamento da loja
N1
3.3.1
Abertura da loja em horário especial
N2
3.3.2
Pós venda
N2
3.3.3
Preço Médio
N2
3.4.3
Campanhas de incentivo para sua equipe
N2
3.4.8
Número de funcionários
N2
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
168
Os níveis de impacto neutro relacionado na Tabela 19 da Franquia AB apresentam
ações atrativas, visto que grandes partes dos descritores estão situadas acima do nível
“Neutro”. Do total de 54 (cinquenta e quatro) descritores possui 15 (quinze) que estão no
nível neutro. A mesma situação exposta para a Franquia AB acontece com a Franquia AC,
que também possui descritores no nível “Neutro” conforme demostrado na Tabela 20.
Tabela 20 – Indicadores com nível neutro – Franquia AC
FRANQUIA AC
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
NÍVEL
1.1.7
Venda por metro quadrado – franqueadora
N2
1.2.2
DRE
N1
1.2.4
Venda de produtos promocionais
N2
2.1.5
Book fotográfico / digital
N2
2.1.6
Assentamento
N2
2.1.7
Atendimento diferenciado
N2
2.3.1
Venda externa
N2
2.3.2
Cortes especiais
N2
2.3.3
Condição de pagamento Franqueadora
N2
3.3.1
Abertura da loja em horário especial
N2
3.3.2
Pós venda
N2
3.3.3
Treinamento equipe
N2
3.3.7
Preço Médio
N2
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Na Tabela 20 apresentam ações atrativas, visto que grandes partes dos descritores
estão situadas acima do nível “Neutro”. Do total de 54 (cinquenta e quatro) descritores da
Franquia possui 11(onze) que no estão nível neutro.
Desta foram se encerram as fases de avaliação com o modelo construído. A seguir
se apresenta a fase de recomendações prevista no MCDA-C.
169
4.3
FASE DE ELABORAÇÃO DE RECOMENDAÇÕES
A Fase de Recomendações na metodologia MCDA-C, conforme Ensslin et al
(2009, p. 22),
“tem por objetivo apoiar o decisor a identificar ações para melhorar o
desempenho global do que está sendo avaliado, tendo como referência o resultado
apresentado na Fase de Avaliação”.
Dessa forma, a última fase da MCDA-C é a de elaboração das recomendações e
que permite identificar aspectos e ações estratégias que possam melhorar o desempenho dos
franqueados e ampliar as percepções dos atores envolvidos no processo de tomada de decisão,
tendo com foco os objetivos estabelecidos na presente pesquisa (ENSSLIN; CAMPOS, 2006).
Assim, a avaliação de desempenho facilita e visualiza, de forma clara, o
desempenho organizacional dos descritores estabelecidos no aspectos global, permitindo a
avaliação do status quo, bem como o gerenciamento, de forma individualizada, de cada
unidade (franquia), a fim de serem implementadas ações necessárias para contínuo
aperfeiçoamento e o estabelecimento de prioridades nas estratégias e ações necessárias para
atingir os objetivos estratégicos da organização (franqueador).
Nessa fase, serão apresentadas as recomendações para o contexto analisado, com
o enfoque na otimização do desempenho dos franqueados, especificamente junto Franquia
AA, Franquia AB e Franquia AC.
Deste modo, a partir do perfil de impacto global obtido na fase de avaliação,
exclusivamente para os descritores à nível neutro, serão sugeridas ações que se
implementadas, podem gerar melhorias e elevar o desempenho dos franqueados analisados.
O Quadro 22 apresenta a proposta para Franquia AA. Recomendações de descritores em nível
Neutro.
Quadro 22 – Recomendações de descritores em nível Neutro
FRANQUIA
CRITÉRIO DE
AA
AVALIAÇÃO
1.1.1
ROL
NÍVEL
ATUAL
N2
NÍVEL
AÇÕES RECOMENDADAS
FUTURO
N3
Aumentar o volume de compra
respeitando a curva ABC (método de
classificação dos itens de maior
importância) da loja, adquirindo deste
modo, maior agilidade na pronta entrega
dos produtos aos clientes.
(Continua)
170
(Concluído)
1.2.4
Venda
de
promocionais
1.2.6
produtos
N2
N3
Vendas por peças
N2
N3
2.1.6
Assentamento
N2
N3
3.3.2
Pós venda
N2
N3
O franqueado realizar compras de
produtos (respeitando a curva ABC da
Loja) destinados a uma estratégia
comercial diferenciada, para combater a
concorrência.
Criar estratégia direcionada para o
aumento de vendas de peças, tais como:
uso do sistema PROMOB (pois todos os
projetos executados pela loja podem ser
incluídos peças) e adotar comissão
diferenciada para os vendedores.
Orientar a equipe à oferecer aos clientes
o serviço de assentamento.
Utilizar a planilha de pós-venda como
forma de controle e analisa-la
semanalmente. Exemplo: fazer um
comparativo semanal dos produtos que
foram entregues com o número de pós
venda realizado.
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
A partir o alinhamento dos objetivos da franquia por meio dos descritores 1.1.1,
1.2.4, 1.2.6, 2.1.6 e 3.3.2 do nível acima do neutro, vislumbra-se para a Franquia AA uma
possibilidade de aumento no faturamento, pois essa franqueada é considerada pela
franqueadora como uma franquia madura (que está consolidada no mercado em que atua),
tendo potencial de crescimento de faturamento médio a partir das ações propostas. Essa
franqueada está localizada em uma Capital da Região Sul do país, com uma população de
mais de 2,5 milhões de pessoas e possui apenas um concorrente direto, outra franquia da
Portobello Shop.
Cabe lembrar que o confronto do desempenho atual destes descritores com uma
futura proposta de desempenho parece ser conveniente já que objetiva demonstrar a eficiência
e efetividade do modelo aqui construído em simbiose com a metodologia de avaliação
MCDA-C e a evolução de níveis de performance possíveis de se atingir, conforme demonstra
a Tabela 21.
171
Tabela 21 – Desempenho atual e futuro – Franquia AA
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
FRANQUIA AA
TAXAS
DE
SUBT.
DESEMPENHO GLOBAL
1.1.1 ROL
DESEMPENHO
ATUAL
NÍVEL
DESEMPENHO
FUTURO
87,15
NÍVEL
92,52
0,16
N2
0
-
N3
50
8,00
0,10
N2
0
-
N3
50
5,00
1.2.6 Vendas por peças
0,16
N2
0
-
N3
50
8,00
2.1.6 Assentamento
0,10
N2
0
-
N3
50
5,00
3.3.2 Pós venda
0,23
N2
0
-
N3
50
11,50
1.2.4 Venda de produtos promocionais
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Na Tabela 21 estão ilustrados apenas os descritores que sofreram alteração. O
apêndice H apresenta a planilha completa contento resultado dos cálculos efetuados.
Pode-se constatar que a implementação das ações recomendadas, especificamente
para melhorar a performance dos descritores que se encontravam no “Nível Neutro”, resultou
em um aumento superior a 5 (cinco) pontos na Avaliação Global da Franquia, isto é, a
Franquia AA que já apresentava um bom desempenho se comparada as Franquias AB e AC
pode elevar ainda mais seus resultados.
A fim de melhor visualizar os reflexos no desempenho da Franquia AA mediante
a aplicação das ações recomendadas, Figura 40 apresenta a Árvore de Valor com os
respectivos reflexos na pontuação referente à Avaliação Global e Áreas de Interesse, bem
como um comparativo entre o desempenho atual do franqueado, representado pela cor
vermelha e o desempenho futuro, representado na cor azul, especificamente junto aos PVFs,
demonstrando a melhoria na performance com a implementação das ações recomendadas.
172
Figura 40 – Perfil de Impacto atual e futuro da Franquia AA
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Conforme demonstrado na Figura 40, tem-se uma visão geral de desempenho
global da Franquia AA e pode-se observar, ainda, a inexistência de PVF no nível
comprometedor.
A Tabela 22 – Desempenho atual e futuro Franquia AA apresenta os descritores
que sofrerem alterações na sua performance.
173
Tabela 22 – Desempenho atual e futuro Franquia AA
CRITÉRIO DE
AVALIAÇÃO
FRANQUIA AA
ATUAL
DESEMPENHO GLOBAL
1
FUTURO
87,15
92,52
DESEMPENHO
29,18
33,37
1.1
Estratégico
41,90
46,38
1.2
Financeiro
29,28
35,00
COMERCIAL
34,62
35,20
2.1
Ações comerciais
24,05
25,70
2.2
Maketing
50,60
50,60
2.3
Venda
24,27
24,27
2
PONTO DE VENDA
23,35
23,95
3.1
3
Atividades Administrativas
18,20
18,20
3.2
Infraestrutura
26,12
26,12
3.3
Atividades Operacionais
16,94
19,47
3.4
Gestão de Pessoas
36,01
36,01
DIFERENÇA
5,37
4,19
4,48
5,72
0,58
1,65
0,60
2,53
-
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Constata-se, também na
Tabela 22 , que houve alteração de pontuação nos
descritores “1.1 Estratégico”, “1.2 Financeiro”, “2.1 Ações Comerciais” e “3.3 Atividades
Operacionais”.
Em última análise, pode-se observar que a aplicação das ações recomendadas,
mesmo que restritas inicialmente aos descritores que se apresentavam no nível neutro, a fim
de que fossem para um nível superior, representaram uma melhoria no desempenho global da
unidade.
Assim como foi realizado com a Franquia AA, propuseram-se ações de melhoria
para os descritores Franquia AB.
Deste modo, a partir do perfil de impacto global obtido na fase de avaliação,
exclusivamente para os descritores a um nível comprometedor e neutro, foram sugeridas
ações que se implementadas, podem gerar melhorias e elevar o desempenho dos franqueados
analisados. O Quadro 23 apresenta a proposta para Franquia AB.
Quadro 23 – Recomendações de descritores em nível neutro da AB
FRANQUIA
AB
1.1.1
CRITÉRIO DE
AVALIAÇÃO
ROL
NÍVEL
NÍVEL
ATUAL FUTURO
N2
N3
AÇÕES RECOMENDADAS
Aumentar o volume de compra respeitando
a curva ABC (método de classificação dos
itens de maior importância) da loja, desse
modo tendo maior agilidade na pronta
entrega dos produtos aos clientes.
(continua)
174
(continua)
1.1.6
1.2.4
Percentual
de
programa SER
Venda
de
promocionais
Vendas
produtos
N2
N2
N3
N3
2.1.7
Atendimento diferenciado
N2
N3
2.2.1
Investimento em Marketing
N2
N3
Identificar através do programa SER, quais
são os arquitetos que mais intermediaram
vendas e focar em ações para melhorar a
parceria tais como premiação, viagens,
troféus entre outros alternativas, que a loja
possa desenvolver, pois conhece os seus
parceiros.
O franqueado pode realizar compras de
produtos (respeitando a curva ABC da
Loja) destinados a uma estratégia
comercial diferenciada, para combater a
concorrência.
Contratar mais um funcionário para
auxiliar a venda e realizar treinamento
sistémico para que a loja possa ter um
atendimento diferenciado.
Aumentar o investimento da franquia em
ações de marketing direcionadas, tais
como, TV, jornal da região, bus door entre
outros.
Criar ações que fortaleçam e criem novas
parceiras com vistas a aumentar o
faturamento da loja. As ações podem ser
eventos, visita a local da obra, cursos,
palestras, treinamentos sobre a linha de
produtos da empresa, dentro outras ações.
2.2.3
Eventos para parceiros
N2
N3
3.1.2
Acesso a Revista Eletrônica
N2
N3
3.1.4
Atualização
informações no site
N1
N3
3.2.3
Exposição de produtos
N2
N3
Fazer um rodízio de atividades para que
todos os funcionários fiquem responsáveis
pela exposição dos produtos.
3.2.7
Mobiliário e equipamento
da loja
N1
N3
Trocar de forma gradual o mobiliário da
loja, para que o investimento na estrutura
da loja seja realizado constantemente.
3.3.1
Abertura da loja em horário
especial
N2
N3
Realizar abertura da loja em horários
especiais, tais como atendimento a
parceiros, especificadores e arquitetos.
Utilizar a planilha de pós venda, realizando
análise semanal da mesma. Exemplo: fazer
um comparativo semanal dos produtos que
foram entregues com o número de pósvenda realizado.
das
3.3.2
Pós venda
N2
N3
3.3.3
Preço Médio
N2
N3
3.4.3
Campanhas de incentivo
para sua equipe
N2
N3
Incentivar a equipe da loja para que a
mesma acesse a revista eletrônica da
franqueada.
Direcionar uma pessoa da equipe que fique
responsável pelas atualizações no site.
Realizar campanha com a equipe de vendas
direcionada a aumentar preço médio.
Elaborar calendário anual com todas as
campanhas de incentivo à equipe, tais
como premiações, envio dos funcionários a
franqueadora
para
participar
de
treinamentos entre outros.
(continua)
175
3.4.8
Número de funcionários
N2
N3
(concluído)
As campanhas de incentivos podem ser
desenvolvidas em parceiras com a
franqueadora por meio da orientação do
consultor da empresa.
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Complementando as informações expostas a partir do impacto global, e o
alinhamento dos objetivos da franquia através identificação dos 15 (quinze) descritores que
estão no nível neutro, observa-se que essa franquia possui fatores que precisam ser analisados
e melhorados, pois assim como a empresa AA, a empresa AB também é considerada pela
franqueadora como uma franquia madura (que está consolidada no mercado que atua), tendo
potencial de aumentar de forma considerável o seu desempenho a partir das ações propostas.
Além dos 15 (descritores) apresentados na Quadro 23 e que tem a situação atual
no neutro, a Franquia AB possui 5 (cinco) descritores à nível comprometedor. Foi proposto na
Fase de Recomendação programar ações de melhoria para os descritores que possuíssem
pontuação negativa, no nível abaixo do neutro.
Quadro 24 – Recomendações de descritores em nível comprometedor da empresa AB
FRANQUIA CRITÉRIO
AB
AVALIAÇÃO
1.1.2
AÇÕES RECOMENDADAS
DE NÍVEL NÍVEL
ATUAL FUTURO
1.1.7
1.2.1
3.4.7
N3
Realizar campanhas de incentivo para
equipe, com a finalidade de aumentar as
vendas por metro quadrado.
N3
Analisar a curva ABC da franquia,
identificado os produtos com maior giro de
venda e realizando a compra dos mesmos.
Meta de Venda
N1
1.1.3
N3
Atingir a meta de venda por meio de
campanha de vendas direcionadas, tais como
visitas a grandes parceiros, treinamentos,
palestras e eventos.
Venda por metro quadrado,
realizada pela loja
Venda por metro quadrado
– franqueadora
N1
N1
Volume de venda
N1
N3
N1
N3
Treinamento equipe
Montar uma agenda de visita aos parceiros
que têm grande potencial de compra, tais
como construtores.
Realizar treinamentos sistêmicos na loja ou
liberar os funcionários para participar dos
treinamentos oferecidos pela franqueadora.
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Entretanto, buscam-se desenvolver os descritores que estavam no nível negativo
para um nível acima do neutro (conforme demonstrado no cálculo da Tabela 23) pela
importância desses descritores para o desempenho da franquia. Os cinco descritores que estão
176
sendo apresentados em um nível comprometedor estão relacionados ao desempenho
financeiro da unidade.
Cabe lembrar que o confronto do desempenho atual destes descritores com uma
futura proposta de desempenho está demonstrado na Tabela 23, com o objetivo de visualizar a
eficiência e efetividade do modelo aqui construído em simbiose com a metodologia de
avaliação MCDA-C e, a evolução de níveis de performance.
Tabela 23 – Desempenho atual e futuro – Franquia AB
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.6
1.1.7
1.2.1
1.2.4
CRITÉRIO DE
TAXA
AVALIAÇÃO S DE
ATUAL
FUTURA
FRANQUIA AB
SUBT.
DESEMPENHO GLOBAL
NÍVEL
42,50 NÍVEL
69,11
ROL
0,16
N2
0
N3
50
8,00
Meta de Venda
0,15 N1
-50 7,50
N3
50
7,50
Venda
por
metro
quadrado, realizada pela
loja
0,14
N1
-50 7,00
N3
50
7,00
Percentual de Vendas
programa SER
0,12
N2
0
N3
50
6,00
Venda por metro quadrado
– franqueadora
0,13
N1
-50 6,50
N3
50
6,50
Volume de venda
0,19
N1
-33 6,27
N3
33
6,27
Venda
de
produtos
promocionais
0,10
N2
0
N3
50
5,00
2.1.7 Atendimento diferenciado
2.2.1 Investimento em MKT
2.2.3 Eventos para parceiros
Acesso
a
Revista
3.1.2
Eletrônica
Atualização
das
3.1.4
informações no site
3.2.3 Exposição de produtos
Mobiliário e equipamento
3.2.7
da loja
Abertura da loja em
3.3.1
horário especial
3.3.2 Pós venda
3.3.3 Ticket Médio
Campanhas de incentivo
3.4.3
para sua equipe
3.4.7 Treinamento equipe
3.4.8 Número de funcionários
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
0,19
0,25
0,17
0,11
0,16
0,14
0,10
0,26
0,23
0,21
0,12
0,14
0,16
N2
N2
N2
0
0
0
-
N3
N3
N3
29
50
50
5,51
12,50
8,50
N2
0
-
N3
67
7,37
N1
N2
0
0
-
N2
N3
33
50
5,28
7,00
N1
0
-
N3
33
3,30
N2
N2
N2
0
0
0
-
N3
N3
V3
67
50
67
17,42
11,50
14,07
N2
N1
N2
0
-50 0
7,00
-
N3
N3
N3
75
75
80
9,00
10,50
12,80
177
Na Tabela 23 e Tabela 21, são apresentados apenas os descritores que sofreram
alterações, tanto do nível neutro como do nível comprometedor. No apêndice H, podemos
observar a planilha completa.
Pode-se constatar que a implementação das ações recomendadas, especificamente
para melhorar a performance dos descritores que se encontravam no Nível Neutro e
comprometedor, resultou no aumento superior a 26 (vinte e seis) pontos na Avaliação Global
da Franquia AB. Dessa forma, o franqueado dessa unidade necessita reavaliar a forma como
está gerenciando os processos, pois a metodologia MCDA-C demonstrou o ganho que essa
unidade pode alcançar.
Para visualizar os reflexos no desempenho da Franquia AB mediante a aplicação
das ações recomendadas, a Figura 41 apresenta a Árvore de Valor com os respectivos reflexos
na pontuação referente à Avaliação Global e Áreas de Interesse, bem como um comparativo
entre o desempenho atual do franqueado, representado pela cor vermelha e o desempenho
futuro, representado na cor azul, especificamente junto aos PVFs, demonstrando a melhoria
na performance com a implementação das ações recomendadas.
178
Figura 41 – Perfil de Impacto atual e futuro da Franquia AB
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Observa-se na Figura 41 os impactos gerados pelos descritores que sofrem as
ações recomendadas e seus reflexos nas áreas de “Desempenho” elevando sua performance de
12,80 para 28,10, um crescimento substancial de 16 (dezesseis) pontos. A segunda área
também obteve um impacto considerável do “Ponto de Venda”, que saltou de 9,16 para 16,5.
Um crescimento maior do que 6 (seis) pontos. Por fim, na área de “Comercial”, o crescimento
se deu em menor proporção, mas não considerado menos importante os 3 (três) pontos,
conforme dados apresentados na Tabela 24.
179
Tabela 24 – Desempenho atual e futuro Franquia AB
CRITÉRIO DE
AVALIAÇÃO
FRANQUIA AB
1
ATUAL
FUTURO DIFERENÇA
DESEMPENHO GLOBAL
42,50
69,11
DESEMPENHO
12,08
28,10
1.1
Estratégico
8,12
39,48
1.2
Financeiro
21,34
29,06
COMERCIAL
20,63
24,50
2.1
Ações comerciais
19,27
21,09
2.2
Maketing
25,52
34,76
2.3
Venda
14,15
14,15
9,79
16,51
2
3
PONTO DE VENDA
3.1
Atividades Administrativas
11,63
13,52
3.2
Infraestrutura
13,80
16,69
3.3
Atividades Operacionais
5,83
15,29
3.4
Gestão de Pessoas
9,55
23,31
26,61
16,02
31,36
7,72
3,87
1,82
9,24
6,72
1,89
2,89
9,46
13,76
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
O crescimento superior a 16 (dezesseis) pontos conforme demonstrado na Tabela
24 da área de “desempenho” está relacionado ao item 1.1 “Estratégico”, que resultou no
aumento superior a 31 (trinta em um) pontos.
Com relação à área “Ponto de venda”, o crescimento maior do que 6 (seis) pontos
está relacionado aos itens 3.4 “Gestão de Pessoas”, que resultou no aumento superior a
13(treze) pontos, e 3.3 “Atividades Operacionais”, que resultou no aumento superior 09
(nove) pontos.
A área “Comercial” teve um crescimento de maior do que 3 (três) pontos, onde o
PVE 2.2 Marketing resultou no aumento superior a 09 (nove) pontos.
Pode-se observar que a Franquia AB possui diversos problemas, mas os mesmos,
em geral, concentram-se nos descritores 1.1, 2.2, 3.3 e 3.4.
Em última análise, pode-se observar que a aplicação das ações recomendadas,
mesmo que restritas inicialmente aos descritores que se apresentavam no nível neutro e
comprometedor, representaram uma melhoria no desempenho global da Franquia AB.
De forma semelhante ao que ocorreu com a Franquia AA e AB, propuseram-se
ações de melhoria para os descritores Franquia AC.
180
A partir do perfil de impacto global obtido na fase de avaliação, exclusivamente
para os descritores no nível comprometedor e neutro, serão sugeridas ações que, se
implementadas, podem gerar melhorias e elevar o desempenho da Franquia AC. O Quadro
25, a seguir, apresenta a proposta.
Quadro 25 – Recomendações de descritores em nível neutro – Franquia AC
FRANQUIA
AC
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
1.1.7
Venda
por
franqueadora
1.2.2
metro
quadrado
NÍVEL
ATUAL
NÍVEL
FUTURO
N2
N3
DRE
N1
N2
1.2.4
Venda de produtos promocionais
N2
N3
2.1.5
Book fotográfico / digital
N2
N3
2.1.6
Assentamento
N2
N3
2.1.7
Atendimento diferenciado
N2
N3
2.3.1
Venda externa
N2
N3
2.3.2
Cortes especiais
N2
N3
2.3.3
Condição
Franqueadora
N2
N3
3.3.1
Abertura da loja em horário especial
N2
N3
de
pagamento
3.3.2
Pós-venda
N2
N3
3.3.3
Preço Médio
N2
N3
3.3.7
Treinamento equipe
N2
N3
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
AÇÕES RECOMENDADAS
Analisar a curva ABC da franquia,
identificado os produtos com maior giro de
venda e realizando a compra dos mesmos.
Obtendo dessa forma maior rentabilidade
do negocio.
Analisar a rentabilidade da loja, definindo
estratégias que podem ser realizadas em
parceira com a franqueadora para melhorar
o desempenho da franquia.
O franqueado pode realizar compras de
produtos (respeitando a curva ABC da
Loja) destinados a uma estratégia
comercial diferenciada, para combater a
concorrência.
Manter o book fotográfico e digital
atualizado, mediante a realização de pósvendas, e agendamento da visita no local
da obra.
Orientar a equipe a oferecer aos clientes o
serviço de assentamento.
Contratar mais uma funcionária para
auxiliar a venda e realizar treinamento
sistêmico.
Elaborar uma agenda semanal e mensal
para visitas aos parceiros, construtores e
outros.
Identificar parceiros que possam realizar o
serviço de corte especial.
Usar as condições de pagamentos
sugeridas pela franqueadora como
diferencial de venda.
Realizar abertura da loja sempre que
necessário em horários especiais, tais
como
atendimento
a
parceiros,
especificadores e arquitetos.
Utilizar a planilha de pós-venda,
realizando análise semanal da mesma.
Exemplo: fazer um comparativo semanal
dos produtos que foram entregues com o
número de pós-venda realizado.
Realizar campanha com a equipe de
vendas direcionada para aumentar preço
médio.
Realizar treinamentos sistêmicos na loja
ou liberar os funcionários para participar
dos
treinamentos
oferecidos
pela
franqueadora.
181
Além dos 13 (descritores) apresentados na Quadro 25 e que tem sua situação atual
como neutro, a Franquia AC possui 5 (cinco) descritores em nível comprometedor. Foi
proposto na Fase de Recomendação realizar ações de melhoria para os descritores que
possuíssem pontuação negativa, no nível abaixo do neutro. Sendo apresentadas no Quadro 26
as recomendações para franquia AC.
Quadro 26 – Recomendações de descritores em nível comprometedor da Franquia AC
FRANQUIA
AB
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
NÍVEL
ATUAL
NÍVEL
FUTURO
AÇÕES RECOMENDADAS
1.1.2
Meta de Venda
N1
N3
Aumentar o volume de compra respeitando a
curva ABC (método de classificação dos itens
de maior importância) da loja, desse modo
tendo maior agilidade na pronta entrega dos
produtos aos clientes.
1.1.3
Venda por metro quadrado,
realizada pela loja
N1
N3
Atingir a meta de venda através de campanha
de vendas direcionadas visita a grandes
parceiros e eventos direcionados.
1.1.7
Venda por metro quadrado –
franqueadora
N1
N3
Realizar campanhas de incentivo para equipe,
direcionadas ao aumento das vendas por metro
quadrado.
1.2.1
Volume de venda
N1
N3
3.4.7
Treinamento equipe
N1
N3
Elaborar uma agenda de visita aos parceiros que
têm grande potencial de compra, tais como
construtores, para aumentar o volume de
vendas.
Desenvolver uma agenda de treinamento para a
equipe de vendas.
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Entretanto, buscou-se desenvolver os níveis negativos e dos neutros do status quo
para um nível acima do neutro, pela importância do conjunto desses descritores para o
desempenho financeiro da Franquia AC, conforme demonstrado no Quadro 26.
Cabe lembrar que o confronto do desempenho atual desses descritores com uma
futura proposta de desempenho, e que está demonstrada na Tabela 25, objetiva demonstrar a
eficiência e efetividade do modelo com a metodologia de avaliação MCDA-C e, demonstrado
a evolução de níveis de performance.
182
Tabela 25 – Desempenho atual e futuro – Franquia AC
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.7
1.2.1
1.2.2
1.2.4
2.1.5
2.1.6
CRITÉRIO DE
TAXA
AVALIAÇÃO S DE
FRANQUIA AC
SUBT.
DESEMPENHO GLOBAL
NÍVEL
ROL
0,16 N1
Meta de Venda
0,15 N1
Venda
por
metro
quadrado, realizada pela
loja
0,14 N1
Venda por metro quadrado
– franqueadora
0,13 N2
Volume de venda
0,19 N1
DRE
0,14 N1
Venda
de
produtos
promocionais
0,10 N2
Book fotográfico / digital
0,11 N2
Assentamento
0,10 N2
2.1.7 Atendimento diferenciado
2.3.1 Venda externa
2.3.2 Cortes especiais
Condição de pagamento
2.3.3
Franqueadora
Abertura da loja em
3.3.1
horário especial
3.3.2 Pós venda
3.3.3 Ticket Médio
3.4.7 Treinamento equipe
0,19
0,44
0,23
0,33
0,26
0,23
0,21
0,14
ATUAL
FUTURA
44,95 NÍVEL
-50 - 8,00
N3
-50 - 7,50
N3
50
50
69,93
8,00
7,50
-50 -
7,00
N3
50
7,00
0
-33 0
6,27
-
N3
N3
N2
50
33
50
6,50
6,27
7,00
0
0
0
-
N3
N3
N3
50
67
50
5,00
7,37
5,00
N2
N2
N2
0
0
0
-
N3
N3
N3
29
50
50
5,51
22,00
11,50
N2
0
-
N3
50
16,50
N2
N2
N2
N2
0
0
0
0
-
N3
N3
N3
N3
50
67
50
50
13,00
15,41
10,50
7,00
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Na Tabela 25, estão demonstrados apenas os descritores que sofreram alteração,
tanto do nível neutro como do nível comprometedor. No apêndice H, é apresentada a planilha
completa contendo todos os descritores. Pode-se constatar que a implementação das ações
recomendadas, especificamente para melhorar a performance dos descritores que se
encontravam no Nível Neutro e comprometedor, resultou no aumento superior a 26 (vinte e
seis) pontos na Avaliação Global da Franquia AC. Dessa forma, o franqueado dessa unidade,
de forma semelhante ao que ocorreu na empresa AB, também necessita reavaliar a forma
como está gerenciando o processo, pois a metodologia MCDA-C consegue demonstrar o
ganho que essa unidade pode alcançar.
Para visualizar os reflexos no desempenho da Franquia AC mediante a aplicação
das ações recomendadas, a Figura 42 apresenta a Árvore de Valor com os respectivos reflexos
183
na pontuação referente à Avaliação Global e às Áreas de Interesse, bem como um
comparativo entre o desempenho atual do franqueado, representado pela cor vermelha e o
desempenho futuro, representado na cor azul, especificamente junto aos PVFs, demonstrando
a melhoria na performance com a implementação das ações recomendadas.
Figura 42 – Perfil de Impacto atual e futuro da Franquia AC
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Observa-se na Figura 40 os impactos gerados pelos descritores sobrea as ações
recomendadas, de que as áreas que as áreas “Desempenho” mudaram sua performance de
11,76 para 28,01, o que configura um crescimento superior a 16 (dezesseis) pontos. A
segunda área que teve impacto considerável foi a “Comercial”, saltando de 17,98 para 24,07 e
184
com isso obtendo um crescimento maior do que 6 (seis) pontos, conforme dados
demonstrados na Tabela 26.
Tabela 26 – Desempenho atual e futuro – Franquia AC
CRITÉRIO DE
AVALIAÇÃO
FRANQUIA AC
ATUAL
FUTURO DIFERENÇA
DESEMPENHO GLOBAL
44,95
69,93
1
DESEMPENHO
11,76
28,01
1.1
Estratégico
7,56
36,40
1.2
Financeiro
21,12
31,92
2
COMERCIAL
17,98
24,07
2.1
Ações comerciais
12,88
18,78
2.2
Maketing
38,50
38,50
2.3
Venda
-
11,50
3
PONTO DE VENDA
15,21
17,85
3.1
Atividades Administrativas
15,92
15,92
3.2
Infraestrutura
21,98
21,98
3.3
Atividades Operacionais
5,83
14,39
3.4
Gestão de Pessoas
19,63
22,08
24,98
16,25
28,84
10,80
6,09
5,90
11,50
2,64
8,56
2,45
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
O crescimento superior conforme demostrado na Tabela 26 de16 (dezesseis)
pontos da área de “desempenho” está relacionado ao item “1.1 Estratégico”, que resultou em
um aumento superior a 28 (Vinte oito) pontos, seguido pelo “1.2 Financeiro”, que resultou em
um aumento superior a 10 (dez) pontos.
Com relação à área “Comercial” o crescimento maior do que 6 (seis) pontos está
relacionado ao “2.2 Venda”, que resultou em um aumento superior a 11 (onze) pontos.
A área “Ponto de Venda” teve um crescimento de maior do que 2 (dois) pontos,
sendo que o item 3.3 que resultou em um aumento superior a 08 (oito) pontos. Pode-se
observar que a Franquia AC possui diversos problemas, mas os mesmos estão concentrados
nos descritores 1.1, 1.2, 2.3 e 3.3.
Constata-se também, conforme demonstrado na Tabela 26, que não houve
alteração de pontuação nos descritores 2.2, 3.1 e 3.3.
185
Em última análise, pode-se observar que a aplicação das ações recomendadas,
mesmo que restritas inicialmente aos descritores que se apresentavam no nível neutro e
comprometedor, representaram uma melhoria no desempenho global da Franquia AC.
4.4
COTEJAMENTOS ENTRE A AFILIAÇÃO TEÓRICA E OS RESULTADOS DA
PESQUISA
Esta seção tem a finalidade de confrontar os resultados gerados no presente estudo
de caso, em relação aos dados encontrados nas pesquisas de teses, dissertações, artigos e
periódicos que formaram o Capítulo 2 da presente pesquisa.
Segundo a ótica de Igarashi et al. (2008, p. 119), uma avaliação válida e legítima
deve investigar:
(i) o que vai ser avaliado, ou seja, deve-se conhecer o objeto da avaliação, incluindo
aqui sua identidade, a cultura sobre a qual essa identidade é construída, as instâncias
que respondem pelo objeto a ser avaliado, resultando nos objetivos a serem
perseguidos; (ii) como proceder à avaliação, ou seja, identificar como cada objetivo
será avaliado e quanto cada objetivo contribui para a avaliação do todo,
possibilitando a identificação do perfil de desempenho do objeto avaliado; e (iii)
como conduzir ao gerenciamento interno, com base na análise das fragilidades e
potencialidades identificadas, e sugerir ações de aperfeiçoamento, promovendo a
alavancagem do desempenho institucional. (ENSSLIN, 2006, p. 767).
Face ao exposto e com vistas a validar e legitimar os resultados desta pesquisa
construiu-se basicamente três cotejamentos. O primeiro cotejamento é representado pelo
Quadro 27, que aborda a afiliação teórica que contempla vários elementos de avaliação de
performance preconizadas na literatura nacional e internacional e o que foi encontrado na
construção do modelos de avaliação de desempenho dos franqueados (Franquia AA, AB e
AC).
Quadro 27 – Cotejamento entre avaliação de desempenho organizacional e resultados da
pesquisa
Afiliação
teórica
Ambiente
Organizacional
(Cultura)
Referencial
teórico
Identificar
valores
e
percepções
decisor.
Resultado da pesquisa
os A construção do modelo de
as avaliação de desempenho dos
do franqueados foi construída a partir
dos valores percepções da decisora
respeitando os fatores críticos de
sucesso da franqueadora analisada.
Autores principais
ULRICH, 2000; TELO 2001;
DRUCKER, 2001; DUTRA,
2003; LAVIERI, 2008; SILVA,
2008; COELHO et al., 2008;
(Continua)
186
(Continua)
BORTOLUZZI;
ENSSLIN;
ENSSLIN, 2009; BARBOSA,
2010 ; MATOS; LEBARCKY,
2011.
Levar
em Permitir entender a
consideração as organização como
particularidades um todo.
da organização
Indicadores
desempenho
A construção do modelo de
avaliação de desempenho permitiu
entender a organização como um
todo levando em consideração às
particularidades identificadas nas
franquias analisadas.
GODOY, 1995; KAPLAN;
NORTON, 2000; YEO, 2003;
TUOMELA,
2005;
JACOBSEN;
HOFMANBANG;
DUTRA,
2005;
NORDBY, 2005; GARENGO;
BIAZZO; BITITCI, 2005;
MERCHANT,
2006;
CHENHALL; LANGFIELDSMITH, 2007; SKRINJAR;
BOSIL-JVUKSIC; INDIHARSTEMBERGER,
2008;
PUNNIYAMOORTHY;
MURALI, 2008.
de Ações eficazes que A construção do modelo de
geram
resultados avaliação de desempenho dos
para todos.
franqueados permitiu identificar os
indicadores de desempenho que
possibilitam ações de melhoria
contínua dos resultados encontrados.
SCHNEIDER;
MORETTO
NETO, 2006; FONTENELLE;
HOELTGEBAUM; SILVEIRA,
2006; KAPLAN; NORTON,
1992; KAPLAN; NORTON,
1997;
DUTRA,
2003;
COELHO
et
al.,
2008;
BORTOLUZZI;
ENSSLIN;
ENSSLIN,
2009;
VALMORBIDA;
BORTOLUZZI;
ENSSLIN
2011.
Medir
desempenho
o Atribuir valor.
Os quadros, tabelas, gráficos foram
construídos com o objetivo de medir
o desempenho das franquias
conseguindo mensurar a performace
individual de cada um dos
franqueado.
SINK;
TUTLE,
1993;
RUMMLER
E
BRACHE,
1994; NEELY, 1998; JARVIS
et
al.,2000;
HUDSON;
SMART, BOURNE, 2001;
KARDEC
et
al.
,2002;
MIRANDA E SILVA, 2002;
TELO, 2001; ROCHA, 2009;
BORTOLUZZI;
ENSSLIN;
ENSSLIN,
2009;
BORTOLUZZI;
ENSSLIN;
ENSSLIN, 2010.
Supervisão
controles
gerenciais
e Dar subsídio para Na fase das recomendações foi
os gestores.
possível identificar os fatores que
precisam ser supervisionados e
controlados dando aos gestores
(franqueados
e
franqueadores)
subsídios
para
melhorar
o
desempenho.
LEITE,1991; SINK; TUTTLE,
1993;
DAHAB,
1996;
KAPLAN; NORTON, 1997;
BERMAN; EVANS, 1998;
DUTRA, 2003
(Continua)
187
(concluído)
HISRISH; PETERS, 2004;
MAURO, 2006; MICHAEL;
COMBS, 2008; ROCHA, 2010.
Atender
aos Atores internos e Na construção do modelo de MARTIN, 2002; GEROLAMO;
diferentes
externos.
avaliação de desempenho dos
ESPOSTO; CARPINETTI,
stakeholders
franqueados, foi possível identificar
2003.
e atender os diferentes stakeholders
envolvidos no processo.
Processo
Gestão
de Construir, fixar e Permitiu estudar e compreender todo
BORTOLUZZI; ENSSLIN;
disseminar.
o processo de gestão das franquias
ENSSLIN, 2010.
analisadas.
Vínculos com a Fundamentar
estratégia
estratégias
organização
as A construção do modelo de
da avaliação de desempenho dos
franqueados permite estabelecer
novas
estratégias
para
os
franqueados analisados, melhorando
a performace dos mesmos.
MARTINS,
2002;
VENKATRAMAN;
RAMANUJAN,
1986;
KAPLAN; NORTON, 1997;
KAPLAN; NORTON, 2000;
YEO, 2003; DUTRA, 2003;
TUOMELA, 2005; DUTRA,
2005;
SCHNEIDER;
MORETTO NETO, 2006;
BORTOLUZZI;
ENSSLIN;
ENSSLIN, 2010.
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Conforme exposto no Capítulo 2 da pesquisa, a escolha da literatura sobre um
sistema de avaliação de desempenho precisa considerar as peculiaridades e particularidades da
organização, como missão, visão e estratégia de uma rede de franquia.
Buscou-se também demonstrar no Quadro 27 as expectativas futuras de
desempenho e visualizar uma linguagem clara, em que possam ser identificadas ações para
melhoria contínua e por fim, buscaram-se na literatura analisada os elementos considerados
multicritério, que, geraram conhecimento a decisora e aos demais atores envolvidos “na
construção da avaliação de desempenho dos franqueados” (DUTRA, 2005; PEREZ; FAMÁ,
2003; LÖBLER; HOPPEN, 2006; MIRANDA, 2006).
O segundo cotejamento demonstra, por meio do Quadro 28, os principais
critérios/indicadores encontrados na literatura que permitem avaliar o desempenho de uma
rede de franquias.
188
Quadro 28 – Cotejamento entre os principais critérios e indicadores encontrados na literatura
Critérios/Indicadores
Resultado da pesquisa
Autores principais identificados
na pesquisa
Teoria da Escassez de Recursos
1. Expansão / crescimento da franquia. Não foi possível identificar Expansão / OXENFELDT;
crescimento
da
franquia
no
KELLY,
1969;
modelo LAFONTAINE,
1992;
LAFONTAINE;
KAUFMANN,
desenvolvido.
Foi possível identificar o porte e taxa de 1994; NORTON, 1995; SHANE,
2. Porte, taxa de crescimento.
crescimento no modelo desenvolvido ao 1996;
SHANE;
analisar três franquias de tamanho diferente COMBS;
KETCHEN,
PORTER,
classificadas como A, B, C.
HOY,
1986;
1996;
1999;
COMBS;
3. Variáveis que afetam o nível de
Foi possível identificar as variáveis que CASTROGIOVANNI,
1994;
recursos financeiros e gerenciais.
afetam os recursos financeiros e gerencias DANT,
2000;
das
franquias
através
1995;
MELO,
resultados COMBS;
dos
MICHAEL;
encontrados na avaliação de desempenho CASTROGIOVANNI,
DAVIDOVITSCH;
dos franqueados, pela presente pesquisa.
2004;
CALDAS;
Não foi possível identificar Escassez de SILVA, 2009; ROCHA, 2010.
4.Escassez de Recursos
Recursos no modelo desenvolvido, pela
presente pesquisa.
5.Recursos e habilidades, decorrentes Foi
possível
da curva de aprendizado (experiência habilidades,
adquirida);
identificar
decorrentes
da
recursos
e
curva
de
aprendizado (experiência adquirida); no
modelo desenvolvido.
6. Habilidades gerenciais.
Foi
possível
gerenciais
identificar
através
habilidades
dos
resultados
encontrados na avaliação de desempenho
dos franqueados, pela presente pesquisa.
Teoria da Agência
7. Controle da relação entre franqueado Foi possível identificar o controle da relação JENSEN;
e franqueador.
franqueado
e
franqueador
no
modelo FAMA, 1980; MATHEWSON;
construído, pela presente pesquisa.
WINTER, 1985; LAFONTAINE,
processos de gestão no modelo construído, 1999;
9. Redução de custos dos processos.
avaliação de desempenho dos franqueados.
franqueados.
2000;
SILVA,
2002;
Foi possível identificar a redução de custos MICHAEL, 2003; (continua)
dos processos no modelo construído de COMBS;
tomadas
MOSMA,
AZEVEDO;
pela presente pesquisa.
Decisões
1976;
Foi possível identificar o monitoramento dos 1992; SHANE, 1996; SILVA,
8. Monitoramento dos processos.
10.
JECKLING,
CARVALHO;
pelos Foi possível identificar as decisões tomadas LAVIERI,
pelos
franqueados,
pelos
KETCHEN,
VIEGAS,
2008;
2003;
2005;
MICHAEL;
resultados COMBS, 2008; ROCHA, 2010.
encontrados na avaliação de desempenho
dos franqueados.
(Continua)
189
(concluído)
Visão Baseada em Recurso
11. Vantagem competitiva.
Não foi possível identificar a vantagem PENROSE,
competitiva no modelo construído.
1959;
WERNERFELT, 1984; ITAMI;
Foi possível identificar a replicação do ROEHL, 1987;
12.Replicação do modelo.
PRAHALAD;
modelo através do no modelo construído de HAMEL, 1990; BARNEY, 1991;
avaliação de desempenho dos franqueados.
13.Análise
dos
Indicadores
HALL, 1992;
HAMEL, 1995;
de Foi possível identificar a análise dos FOSS, 1997; DOSI; NELSON;
desempenho.
indicadores de desempenho no modelo WINTER,
2000;
construído de avaliação de desempenho dos SZMRECSÁNYI,
2001;
BARNEY, 2001; ROCHA, 2005;
franqueados.
14.Estratégias do franqueador.
Foi possível identificar as estratégias do COLLIS;
franqueador
no
modelo
construído
HUSSEY,
2005;
de GRANT, 1996; ARRUDA, 2010;
avaliação de desempenho dos franqueados.
GIGLIOTTI, 2010;
PAULINO,
Foi possível identificar o processo de 2011.
15.Processo de inovação.
inovação, na construção do modelo de
avaliação de desempenhos dos franqueados.
16. Identificação de fatores internos e Foi possível identificar os de fatores internos
externos, e influenciam o desempenho.
e externos, que influenciam o desempenho
dos franqueados na construção do modelo de
avaliação de desempenhos dos franqueados.
Visão Baseada em Conhecimento
17.
Potencializar
o
conhecimento Foi possível identificar o potencial do DAVENPORT; PRUSAK, 2002;
adquirido.
conhecimento adquirido, na construção do FEIJÓ;
VALENTE,
2004;
modelo de avaliação de desempenho dos ROCHA,
2005,
OLIVEIRA
franqueados.
2008;
BESSANT;
JUNIOR,
TIDD, 2009; MAURO, 2006;
FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR,

18. Gestão da unidade franqueada.
Foi possível identificar a gestão da unidade
2010;
BARBOSA,
franqueada, na construção do modelo de PAULINO, 2011.
avaliação de desempenho dos franqueados,
pela presente pesquisa.
19. Comunicação clara dos objetivos.
Foi possível identificar a comunicação clara
dos objetivos na construção do modelo de
avaliação de desempenho dos franqueados.
20. Homogeneidade dos produtos, Foi possível identificar a homogeneidade
atendimento e serviços.
dos produtos, o atendimento e os serviços na
construção do modelo de avaliação de
desempenho dos franqueados.
21. Contato direto com os franqueados. Foi possível identificar o contato direto com
os franqueados na construção do modelo de
avaliação de desempenho dos franqueados.
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
2010;
190
Observa-se no Quadro 28 que o conjunto potencial de critérios/indicadores
identificados no referencial teórico desta pesquisa, em especial na seção que trata das teorias
que fundamentam o surgimento do sistema de franquias e dos estudos realizados
especificamente para a avaliação de redes de franquias, foram seguidos e sustentados nos
resultados da pesquisa.
191
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A relação entre franqueador e franqueado requer processos de avaliação de
desempenho constantes, que contemplem as especificidades desse setor tão importante na
economia nacional e mundial, sendo uma das principais preocupações na avaliação de
desempenho de uma rede de franquias.
Assim, além das especificidades, a avaliação de desempenho em uma rede de
franquias deve contemplar critérios de desempenho percebidos como adequados pelo
franqueador, por se tratar do detentor da marca e do método de trabalho.
Nesse sentido, torna-se pertinente a aplicação de uma metodologia capaz de se
adequar a essas características, permitindo a construção de um modelo estruturado que
proporcione identificar o desempenho atual, bem como apresentar propostas para implementar
ações, com o objetivo de melhorar o atual desempenho, alicerçado nas experiências, nos
valores e nas percepções dos gestores da organização, ou seja, do franqueador.
Diante desse contexto, o objetivo dessa pesquisa foi de construir um modelo de
avaliação desempenho dos franqueados da Portobello Shop fundamentado na metodologia
Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C), a partir das percepções e valores
do franqueador. Para fins de atendimento desse objetivo, passou-se a implementar as etapas
da metodologia MCDA-C, iniciando pela Fase de Estruturação, seguida da Fase de Avaliação
e, por fim, pela Fase de Recomendação.
Para alcançar o objetivo geral, foram estabelecidos como objetivos específicos: (i)
identificar e estruturar um conjunto de critérios para avaliar o desempenho do franqueado; (ii)
caracterizar e analisar o perfil de desempenho organizacional dos franqueados, de forma local
e de forma global; e (iii) apresentar um processo estruturado para a gestão e o
aperfeiçoamento do desempenho dos franqueados.
A fim de atingir os objetivos geral e específicos, buscou-se na literatura base
teórica que pudessem dar respostas ao problema da pesquisa e considerassem um sistema de
avaliação de desempenho, as peculiaridades e particularidades da organização, como missão,
visão e estratégia de uma rede de franquia.
A pesquisa alcançou o objetivo geral de construir um modelo de avaliação do
desempenho dos franqueados da Portobello Shop fundamentado na metodologia Multicritério
de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C), que considerou aspectos do paradigma
192
construtivista e na lógica indutiva, com a estratégia de estudo de caso com natureza
exploratória e utilizando abordagem qualitativa e quantitativa.
Além disso, atendeu aos objetivos específicos, visto que desenvolveu um conjunto
de indicadores do qual se permitiu construir: (i) cinquenta e quatro elementos primários de
avaliação; (ii) três áreas de preocupação (Desempenho, Comercial e Ponto de Vendas); (iii)
nove Pontos de Vista Fundamentais (Estratégico, Financeiros, Ações Comerciais, Marketing,
Vendas, Atividades Administrativas, Infraestrutura, Atividades Operacionais e Gestão de
Pessoas); (iv) os cinquenta e quatro critérios para avaliar o desempenho dos franqueados,
expostos como Descritores e transformados em Indicadores, também devidamente detalhados
na pesquisa; (v) as Funções de Valor; (vi) as Taxas de Substituição; (vii) a tabela da aplicação
da Avaliação Global com análise de situação atual e futura e; (viii) a apresentação de
propostas futuras por meio da Fase de Recomendações.
Foi possível, na construção do modelo de avaliação de desempenho dos
franqueados identificar a contribuição por área de preocupação, cujos resultados se mostraram
da seguinte forma: “Desempenho”, que contribuiu com a taxa de 41% (quarenta e um),
“Comercial”, que contribui com a taxa de 35% (trinta e cinco) e “Ponto de Venda”, que
contribui com a taxa 24% (vinte e quatro) do total de desempenho.
Do mesmo modo, foi possível ilustrar o perfil de desempenho da situação atual
das três franquias analisadas apresentando a Franquia AA com 87,15 pontos, a Franquia AB
com 42,50 pontos e a Franquia AC com 44,95 pontos.
Após serem implementadas todas as ações recomendadas na presente pesquisa,
pode-se observar que a aplicação das mesmas, para os descritores que se apresentavam no
nível neutro e comprometedor, representaram uma melhoria no desempenho global da
Franquia AA, AB e AC, obtendo-se os seguintes resultados:
 Franquia AA, que apresentou um desempenho de 87,15 pontos, e após as
recomendações, passou para 92,52, tendo um crescimento de 5,37, vale observar que essa
franquia já apresentava um bom desempenho anterior.
 Franquia AB, que apresentou um desempenho de 42,50 pontos, e após as
recomendações, passou para 69,11, tendo um crescimento de 26,60 e melhorando
significativamente o desempenho dessa unidade.
 Franquia AB, que apresentou um desempenho de 44,95 pontos, e após as
recomendações, passou para 69,93, tendo um crescimento de 24,98 e melhorando
significativamente o desempenho dessa unidade.
193
Mediante os resultados apresentados pela pesquisa, conclui-se que o objetivo
geral e os objetivos específicos foram atendidos e as contribuições geradas foram
significativas para o desempenho global das franquias analisadas.
A metodologia MCDA-C mostrou ser um instrumento para a solução do
problema da pesquisa, principalmente como apoio à decisão, orientando e facilitando a
construção, ou seja: (i) possibilitou abordar diversos tipos de informações constantes no
processo de construção do modelo de avaliação de desempenho dos franqueados; (ii) permitiu
estabelecer peculiaridades e particularidades do sistema de franquia; e (iii) apresentou um
modelo de avaliação multicritério integrando diversos indicadores.
A presente pesquisa ampliou o conhecimento da pesquisadora, principalmente
sobre a visão acadêmica e na forma de pensar e analisar a avaliação de desempenho de uma
rede de franquias por meio do processo da construção de indicadores que convergem para
uma avaliação global. A utilização da metodologia MCDA-C superou as expectativas da
pesquisadora, mostrando-se como um importante instrumento de apoio à decisão.
Na avaliação da decisora o sistema de Franchising é uma alternativa que reduz o
risco e aumenta as possibilidades de sucesso de um novo negócio. Assim, para que este
sucesso seja alcançado, em uma rede de franquias é fundamental usar técnicas de avaliação de
desempenho de forma direcionada se faz estritamente necessário. Pela avaliação da decisora a
metologia MCDA-C consegue mapear de forma abrangente e minuciosa os problemas
encontrados na avaliação de desempenho dos franqueados e propor de forma construtivista
soluções multicritérios onde os decisores podem opta por alternativas que sejam mais
adequadas para o sucesso desta franquia, levando em consideração as percepções, os valores e
visão da franqueadora e assim gerando conhecimento do ambiente interno e externo da
organização.
Em síntese, a presente dissertação colaborou para gerar conhecimento relacionado
com: (i) os critérios e indicadores encontrados na literatura relacionados ao sistema de
franchising, demonstrados no referencial teórico; e, (ii) cotejamento entre avaliação de
desempenho organizacional e os resultados da pesquisa sobre avaliação de desempenho das
franquias a partir da construção de um modelo de avaliação dos franqueados.
Como limitações da pesquisa, destacam-se os seguintes aspectos: (i) periodicidade
de contatos com a decisora face aos compromissos profissionais da mesma; (ii) aplicação do
modelo proposto em apenas três franquias; (iii) análise de franquias da mesma região, isto é,
da Região Sul do Brasil, o que leva em consideração apenas particularidades desse contexto.
194
Para a realização de futuros trabalhos sobre o tema, apresentam-se as seguintes
recomendações: (i) disponibilização de maior tempo para realização de entrevistas com a
decisora; (ii) verificar a possibilidade da aplicação das sugestões de melhoria nas franquias
analisadas na prática; e (iii) estender a aplicação do modelo construído em outras franquias.
195
6. REFERÊNCIAS
ABF.
Associação
Brasileira
de
Franchising.
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211
APÊNDICE A – TÍTULOS PARA COMPOR O REFERENCIAL TEÓRICO
Títulos selecionados para composição do referencial teórico EBSCO
Título: Encontrar a combinação direta: franchising, aprendizagem organizacional e o desempenho da
cadeia.
Ano
Fonte
Autores
Instituição
Strategic Management Journal Strat. Mgmt. J., 22: 713–724 Ano: 2001
Olav Sorenson e Jesper B. Sorenson.
Anderson Graduate School of Management, University of California, Los Angeles.
País
Califórnia, U.S.A.
Base
de
dados
Resumo
EBSCO número quatro.
Ano
Fonte
2007
Journal of Retail and Leisure Property 341 – 360.
Autores
Rajagopal
Instituição
Monterrey Institute of Technology and Higher Education, ITESM
País
Cidade do México
Base
de
dados
Resumo
EBSCO número vinte.
Ano
Fonte
2007
The Service Industries Journal, v. 27, n. 7, pp.907–921
Autor
Luis Vazquez
Franchising oferece um veículo cada vez mais importante para a criação de riqueza empresarial
e é responsável por uma parcela grande e crescente de negócios nos setores de varejo e
serviços. Estas empresas devem equilibrar a centralização e padronização necessárias para a
eficiência com a adaptação necessária para o sucesso em variados mercados. Ao adotar uma
perspectiva de aprendizagem organizacional, argumentam que o mix de unidades próprias e
franqueadas afeta esse equilíbrio, de forma a influenciar o desempenho da cadeia. Em
particular, os diferentes incentivos voltados para gestores de empresas e os empresários que
administram franquias incentivam padrões distintos de aprendizagem organizacional.
Estabelecimentos franqueados proporcionar melhores oportunidades para as empresas
aprenderem através da experimentação, no entanto, as empresas acham mais fáceis difundir
essas informações e fazer cumprir as normas por meio de unidades de propriedade da empresa.
Título: Oportunidade, conhecimento e desempenho de redes de franquias.
Uma característica importante da maioria das cadeias de franquia é que elas usam
simultaneamente lojas franqueadas e de propriedade da empresa. Neste estudo, mostram que a
relação entre os recursos disponibilizados para os gerentes da tomada e ao desempenho
financeiro das redes de franquias depende de sua estrutura de governança. Especificamente, as
considerações de oportunismo e conhecimento parecem evitar correntes com uma grande
proporção de lojas franqueadas de alavancar recursos, como uma marca valiosa e práticas de
negócios tácitos. Por outro lado, o valor da marca nome e práticas de negócios não estão
diretamente relacionados com a proporção de lojas franqueadas em cadeias.
Título: Proporção de estabelecimentos franqueados e o desempenho do sistema de franquia
(continua)
212
(continua)
Instituição
Universida de Salamanca, Departamento de Administración y Economıa de la Empresa,
Campus Miguel de Unamuno, s./n., Salamanca
País
Espanha
Base
de
dados
Resumo
EBSCO número dez.
Ano
Fonte
2006
Singapore Management Review, volume 28 no 2
Autores
Chutarat Inma e Shelda Debowsk
Instituição
Murdoch University e Organisational e Staff Development Services University of Western
País
Australia
Base
de
dados
Resumo
IBICT número onze.
Ano
Fonte
2008
Strategic Management Journal Strat. Mgmt. j. 29 1451–1463
Autor
Jérôme Barthélemy
Instituição
ESSEC Business School Paris
País
France
Esse artigo explora a forma como a proporção de lojas franqueadas em sistemas de franquia
influencia dois resultados de desempenho destes sistemas: o crescimento nas vendas por loja e a
proporção de lojas. Verificou-se que os sistemas de franquia, cuja proporção de
estabelecimentos franqueados está desalinhada de acordo com a Teoria da Agência, mostram
uma maior proporção de estabelecimentos e menor crescimento em vendas por saída do que
suas contrapartes mais alinhadas.
Título: Análise de Desempenho de franquia por meio do uso de uma tipologia: uma investigação australiana
Tem vindo a aumentar as tentativas de examinar se a sistema de franchising é homogêneo ou
heterogêneo. Características distintas foram encontradas para definir quatro grupos de franquia
que refletem os personagens heterogêneos das empresas de franquia. Posteriormente, os quatro
grupos de franquia foram confirmados contra as medidas-chave de desempenho por meio de
análise discriminante. Os resultados do estudo sugerem que a indústria de franquia é
heterogénea e as suas características heterogéneas podem ser usadas para prever os níveis de
desempenho do grupo. Implicações práticas para franqueadores e franqueados também são
discutidos.
Título: Optimizar as vendas franqueadas e o desempenho dos negócios
Base
dados
de
EBSCO número nove.
Resumo
Este trabalho tem por objetivo identificar os atributos no processo de franchising que
contribuem no fornecimento de satisfação na compra e operação dos pontos de venda no
México. A discussão centra-se também no impacto das diversidades culturais na seleção de
franqueados, gestão e tomada para atingir um alto desempenho. O relacionamento do
franqueado tem sido avaliado em referência a principais determinantes, contribuindo para o
aumento da satisfação e fortalecimento laços do franqueador com o franqueado.
Título: Cultura organizacional e desempenho: evidências da indústria de restaurante de fast food
Ano
Fonte
2005
Blackwell Publishing Ltd. Food Service Technology, 5, pp. 23–34
Autores
Torvald Ogaard, Svein Larsen e Einar Marnburg.
(continua)
213
(continua)
Instituição
The Norwegian School of Hotel Management, Stavanger University, Stavanger, and
Department of Psychosocial.
País
Noruega
Base
de
dados
Resumo
EBSCO número vinte e dois.
Este artigo explora a relação entre a cultura organizacional e o desempenho dos gestores na
indústria do restaurante. Foi introduzida a eficácia do trabalho dos gestores e compromisso com
a organização como variáveis intervenientes entre cultura e desempenho organizacional. Os
dados foram coletados em um restaurante fast food, em operação que incluíram (continua)
franqueados, bem como gestores empregados. Os resultados sugerem que existem relações
entre a cultura e a eficácia do gerente e comprometimento organizacional, e que alguns aspectos
culturais estão relacionados com variáveis de desempenho, tais como custo de pessoal e vendas
adicionais. Além disso, o empenho e a eficácia dos gestores também estão relacionados com o
desempenho.
Títulos selecionados para composição do referencial teórico IBICT
Título: A relação de uma empresa franqueadora com suas franqueadas - o caso de O Boticário: um
estudo comparativo nas lojas de Curitiba e São José dos Pinhais
Ano
2011
Autor
Marco A. S. Bara
Instituição
Base
de
dados
Resumo
UFRGS
IBICT número um
Instituição
Base
de
dados
Resumo
PUC – RJ
IBICT número doze
Este trabalho procurou analisar o relacionamento da empresa O Boticário, como franqueadora,
com suas franqueadas de Curitiba e São José dos Pinhais. O objetivo principal foi verificar se o
apoio e orientação fornecidos pelo franqueador são suficientes e determinantes do bom
desempenho financeiro ou não das franqueadas.
O Boticário está em constante
aperfeiçoamento das estratégias administrativas, buscando melhores resultados, inclusive no
relacionamento com as franqueadas. Para o ano 2002, por exemplo, a empresa estuda a
implantação de um Balanced Scorecard (BSC). A ideia é que os gerentes sejam capacitados
para traduzirem as declarações de estratégia e missão da empresa em metas e indicadores
específicos.
Título: Multicaso em redes brasileiras de franquias de alimentação
Ano
2007
Autor
Luiz Fernando de Paris Caldas
Esta pesquisa visa contribuir para ampliar os entendimentos quanto aos fatores que influenciam
a adoção e o desenvolvimento do sistema, assim como da relação entre o seu grau de utilização
e o desempenho das firmas. Com base na revisão da literatura, desenvolveu-se um modelo
estrutural utilizando fatores preconizados pelas teorias da Escassez de Recursos, custos de
transação e da agência. Esta modelagem do problema permitiu o teste das relações e a
mensuração das contribuições dos fatores na explicação do franchising e do desempenho das
firmas. Adicionalmente, revelou-se um impacto conjunto dos fatores antecedentes e da forma
de estruturação das redes sobre o desempenho dos franqueadores. A análise da influência da
maturidade das firmas permitiu diferenciar a importância relativa das relações estruturais do
modelo entre franqueadores novos e maduros.
Título: O desempenho do setor de franquias no Brasil: um estudo exploratório dos principais condicionantes
de performance.
Ano
2001
(continua)
214
(continua)
Autor
Instituição
Edgard M.
USP
Base
de
dados
Resumo
IBICT número seis
Este estudo objetivou a compreensão dos fatores que conduzem a um melhor desempenho de
franquias, considerada a ótica da satisfação dos consumidores. Dessa forma foram abordadas:
(i) referencial teórico mais amplo da economia e da administração de varejo; (ii) uma revisão
das principais discussões teóricas sobre franquias; (iii) metodologia geral de desenvolvimento
da pesquisa; e, (iv) análise e discute os principais resultados obtidos.
Título: Sistemas de avaliação de desempenho aplicados em redes de franquias
Ano
2008
Autor
Carlos Lavieri
Instituição USP
Base
de IBICT número sete.
dados
Resumo
Este trabalho consiste em um estudo realizado com franqueadores e máster franqueados, e foca
o sistema de avaliação aplicado em unidades franqueadas. Descreveram-se e se consideraram os
sistemas de avaliação dos franqueadores em relação aos modelos teóricos. Encontraram-se
evidências da complexidade do processo de avaliação relacionar-se à definição de objetivos
para os franqueados e de seu acompanhamento pelos franqueadores. Além disso, a análise dos
dados revelou que não há clareza para uma parcela dos franqueadores sobre como realizar as
avaliações, dentro de um processo de parceria. Além disso, verificaram-se os aspectos que mais
facilitam e mais dificultam essas avaliações, bem como a influência de características como o
tamanho da rede, a forma de remuneração do franqueador (royalty ou taxa fixa) e a idade da
rede, no sistema de avaliação.
Título: Variáveis explicativas da internacionalização de franquias Brasileiras – um estudo causal à luz das
teorias da agência e da Escassez de Recursos
Ano
Autor
Instituição
2010
Jercio A. S. Barbosa
FGV/SP
Base
de
dados
Resumo
IBICT número vinte nove.
O objetivo entender o processo de internacionalização de franquias brasileiras. O estudo adotou
como base teórica principal às teorias da Agência e da Escassez de Recursos. Os resultados
obtidos apontam para a não existência de correlação das variáveis crescimentos do faturamento
e do número de unidades ano contra ano e a internacionalização de franquias, indicando que um
crescimento interno acentuado diminui as vantagens relativas de se internacionalizar. Contudo,
foram as variáveis idade da empresa e número de unidades franqueadas às características com
maior poder explicativo no estudo, o que revela comportamentos peculiares do mercado
brasileiro como uma baixa diferença entre o tempo de fundação da empresa e da entrada no
sistema de franquias e a opção por crescer por meio de franquias ao invés de unidades próprias,
mais rentáveis, mesmo quando a franquia atinge a maturidade.
Título: Análise da transferência de conhecimento: um estudo multicasco em redes brasileiras de franquias de
alimentação
Ano
Autor
2010
Lucas Vilas B. Arruda
Instituição
FGV/SP
(
(continua)
215
(
País
Base
de
dados
Resumo
(continua)
IBICT número trinta.
Redes de franquia adotam uma estratégia de transferência de conhecimento, na abertura de uma
nova unidade, quando o franqueador transfere um grande volume de conhecimento para o
franqueado. O objetivo do trabalho é analisar o processo de abertura de uma nova unidade em
uma rede de franquia e detalhar como ocorre a transferência de conhecimento do franqueador
para o franqueado, sob a perspectiva do franqueador. A escolha do segmento de franquias devese pela importância da transferência do conhecimento nas atividades das redes. O resultado
desta análise foi um modelo para Aprendizagem Organizacional e Transferência de
Conhecimentos que sumariza os processos das redes analisadas.
Título: O perfil empreendedor na franquia de confecção infantil brasileira e sua influência no
(continua)
desempenho do negócio
Ano
Autor
Instituição
2004
Caio Fontanelle
FURB
Base
de
dados
Resumo
IBICT número cinco
Os empreendedores possuem um papel importante no desempenho de um negócio, suas
características pessoais e profissionais podem alterar o resultado obtido e o próprio crescimento
da empresa. Pressupõe-se que, analisando o conjunto de características comportamentais, dos
proprietários de franquia da rede e comparando com o desempenho das mesmas, será possível,
por meio do instrumento de coleta de dados, identificar o perfil dos empreendedores com maior
chance de atingir o sucesso no empreendimento. Ou seja, a diferença alcançada em resultados
está vinculada ao perfil do empreendedor e, sendo assim, propõe-se a identificar o perfil
comportamental dos empreendedores de franquia. Neste estudo concluiu-se que existe uma
relação entre um desempenho superior e a presença de características empreendedoras nos
franqueados avaliados, sendo assim confirma-se a importância de tais características para o
sucesso de um empreendimento. As principais características dos empreendedores de
desempenho superior foram: independência e autoconfiança; estabelecimento de metas e
planejamento e monitoramento sistemático.
216
Títulos selecionados para composição do referencial teórico CAPES
Título: Transferência de conhecimento nas franquias
Ano
Autor
2010
Batista S. Gigliotti
Instituição
Base de
dados
Resumo
FGV/SP
CAPES número dezesseis.
O sistema de franquia tem sido objeto de muitos estudos acadêmicos nos últimos anos pela sua
crescente adoção como estratégia de expansão da empresa. Resumidamente, franquia é o sistema
pelo qual a franqueadora cede ao franqueado à licença de uso de sua marca e concede o direito
ao franqueado de acessar seu conhecimento no negócio. Resultados podem ser apontados: (a) os
motivadores para a entrada no sistema são a expansão de qualidade, por parte do franqueador, e
o suporte oferecido, por parte do franqueado; (b) o conhecimento da operacionalização do
elemento-chave do sucesso da marca torna-se explícito com mais facilidade que o conhecimento
dos elementos de gestão da unidade.
Título: Avaliação de Desempenho de Pequenas Empresas Como Subsídio para Benchmarking: Estudo
Exploratório em uma Rede de Franquias
Ano
2006
Autor
Vadson Bastos do Carmo
Instituição
UNIMEP
Base de
dados
Resumo
CAPES número quinze
Ano
Autor
Instituição
2007
Jorge André Santos da Costa
Univali
Base de
dados
Resumo
CAPES número dezoito.
As pequenas empresas necessitam avaliar seus resultados de desempenho da produtividade e,
normalmente, contemplam somente indicadores tradicionais como métodos de avaliação, não
considerando, muitas vezes, outros indicadores de desempenho e de empresas do mesmo setor.
Na análise realizada pelo trabalho, são considerados, para avaliação da produtividade das
organizações empresariais, indicadores de desempenho em outras perspectivas, buscando, por
meio do desenvolvimento destes indicadores, obter subsídios para a implantação de um plano de
melhorias para estas empresas. Para isto, realizou-se um estudo exploratório em uma rede de
pequenas empresas de um mesmo setor, neste caso, uma rede de franquias, nas quais são
avaliados indicadores de desempenho considerando as contribuições da matriz de Slack como
subsídios para a realização de benchmarking. A partir dos resultados obtidos nas avaliações,
definiram-se os benchmarks das unidades que obtiveram melhores desempenhos. (continua)
Título: Recurso, aprendizagem e desempenho: Um estudo em redes de franquia.
A vertente da estratégia empresarial chamada RBV (Resource-Based View), remete os
pesquisadores a busca pela compreensão do recurso chamado conhecimento. O trabalho tem o
objetivo de analisar a influência da capacidade de aprendizado. Além disso, na análise sobre o
potencial de aderência de cada fator componente da capacidade de aprendizagem, a "perspectiva
sistêmica" mostrou-se com maior potencial de explicação do diferencial de performance entre os
pontos de franquias analisadas. Assim, o trabalho contribui para a operacionalização da RBV e
para a compreensão do diferencial competitivo gerado pelo ambiente de redes.
Título: Impacto da postura comportamental do franqueado e de sua relação com o franqueador no
desempenho da firma
Ano
Autor
2010
Fabíola B. Roch
Instituição
PUC/SP
217
Base de
dados
Resumo
CAPES número dezessete.
O sistema de franchising pode ser considerado um ramo do empreendedorismo. Trata-se de um
formato no qual franqueador e franqueado possuem objetivos particulares para empreender, mas
que dependem do apoio mútuo para que seus objetivos sejam alcançados. No estudo foi
considerada a postura comportamental que o indivíduo que abriu um negócio, o franqueado,
adota na gestão de sua franquia. No que diz respeito à franchising, o elemento escolhido foi à
qualidade do relacionamento entre franqueados e franqueadores. Esta é uma questão de grande
relevância no estudo deste sistema de negócios, que tem como essência a questão do conflito
como desafio para a sustentação do sistema. O estudo da relação entre estas variáveis foi
combinado ao desempenho financeiro da unidade de franquia. Como resultado, obteve-se que
determinada postura comportamental estabelece melhor relacionamento com o seu franqueador,
e que melhor relacionamento entre franqueado e franqueador indica melhor desempenho da
unidade franqueada.
Título: Gestão estratégica de franquias de varejo de Shopping Center de Salvador: Estudo Multicasco nas
franquias Vitor Hugo, Bobstore e Loccitane.
Ano
Autor
2010
Erica E. Avdzejus
Instituição
UNIFACS
Base de
dados
CAPES número treze.
Resumo
O trabalho busca identificar fatores motivacionais para abertura de uma franquia, identificar o
processo de escolha do segmento, verificar as dificuldades enfrentadas durante o processo de
abertura e gerenciamento da franquia, analisar como acontece o processo de gestão da franquia,
verificar quais as transformações ambientais ocorridas nas franqueadas, identificar os conflitos
entre franqueado e franqueador e os impactos do mesmo na gestão e avaliar o desempenho das
franquias e os fatores que o determinam. Constatou-se que, para êxito na gestão de uma
franquia, depende do segmento escolhido, de bom relacionamento com o franqueador e expertise
por parte do franqueado para soluções gerenciais imediatas, uma vez que o suporte oferecido
pelo franqueador, muitas vezes, é insuficiente.
Título: Marketing de Relacionamento na Franchising: Um Estudo no Setor de Fast-Food
Ano
Autor
2002
Fabiane. Figueiredo
Instituição
Base de
dados
UNIFOR
CAPES número dezenove.
Resumo
O trabalho tem como objetivo principal investigar a relação existente entre o Marketing de
Relacionamento e a satisfação dos franqueados com o desempenho financeiro. A relevância do
tema decorre da insuficiência de dados que comprovem relação entre estas variáveis. O estudo se
propõe a descrever as tipologias e o desempenho financeiro das unidades franqueadas, a verificar
se os franqueados que rescindiram contrato foram os de relacionamento áspero e a analisar a
relação existente entre os vínculos relacionais e o desempenho financeiro. Do estudo de campo,
constatou-se que existe forte e positiva correlação entre a tipologia de relacionamento proposta e
a satisfação com o desempenho financeiro. Desta forma, quanto melhor o relacionamento entre
franqueador e franqueado, melhor o desempenho financeiro das unidades franqueadas.
Título: O Compartilhamento do conhecimento no sistema de franquia: análise do modelo por franqueador e a
influencia no desempenho das unidades de franqueadas
Ano
Autor
2001
Maria L. S. Paulino
218
Instituição
PUC/SP
Base de
dados
Resumo
CAPES número quatorze.
O objetivo geral do estudo foi verificar a influência do modelo utilizado por um franqueador
para o compartilhamento do conhecimento com os franqueados no desempenho das unidades
franqueadas. Já o desempenho das unidades franqueadas foi verificado por meio do uso de
indicadores subjetivos relacionados às equipes dos franqueados e força da marca, e de
indicadores objetivos (crescimento do volume de vendas e do faturamento em reais das unidades
franqueadas). Foi possível verificar a influência do modelo “Treinando Ciclo” no desempenho
das equipes de vendas, mas não foi possível verificar a influência do modelo no crescimento do
volume de vendas e do faturamento em reais das unidades franqueadas, atingindo-se
parcialmente o objetivo geral do estudo.
219
Títulos selecionados para composição do referencial teórico ANPAD
Título: A Estratégia de Franchising e o Perfil do Franqueado como Fator de Sucesso do
Empreendimento: um Estudo de Caso
Ano
Autores
2003
Moises A. Zilber, Carlos M. A. de Almeida e Jorge B. Castilho.
Instituição
Mackenzi
Base
de
dados
Resumo
ANPAD número vinte e três.
Ano
Autores
2011
Getúlio A. de Souza e Fernanda da V. Lebarcky
Instituição
UFMG
Base
de
dados
Resumo
ANPAD número vinte e quatro.
Ano
Autores
2009
Carlos A. Lavieri e Júlio A. C. da Cunha.
Instituição
Mackenzie e USP
Base
de
dados
Resumo
ANPAD número oito.
Ano
Autores
2004
Paulo S. Ceretta, Sidarta R. de Lima, Antônio M. C. da Rocha e Igor B. Sonza.
Instituição
UFSM.
Tem como objetivo relacionar o perfil do indivíduo. No estudo, pressupôs-se que o sucesso de
lojas de franquias que possuem o suporte da empresa franqueadora, diante de outras que fecham
após algum tempo de abertas, decorre de forma relevante do perfil do empreendedor, o
franqueado. Das entrevistas feitas com franqueados considerados de sucesso para efeito deste
trabalho, foi constatado que o perfil do franqueado influencia, de maneira decisiva, o sucesso da
estratégia de franchising.
Título: Franqueando Culturas no Franchising: Um Modelo de Duas Organizações
No modelo de negócios rigidamente normatizado, como a franchising, em que os aspectos
operacionais, a administrativos e estratégicos são altamente padronizados, a abordagem
simbólica da gestão permitiu descortinar elementos aparentes do negócio e compreender como
a gestão é de fato experimentada nas franquias. O presente trabalho permitiu a identificação de
duas culturas, e, consequentemente, duas organizações distintas no mesmo grupo empresarial:
uma delas identificada pelo modelo proposto pelo franqueador e aceito como verdadeiro pelos
franqueados, e a outra, a cultura da organização que é vivenciada corriqueiramente pelos
proprietários de franquias.
Título: A Utilização da Avaliação de Desempenho Organizacional em Franquias.
O estudo apresenta uma pesquisa realizada perante franqueadores e máster franqueados, com
foco na avaliação de desempenho organizacional deste modelo de negócios. Evidenciou-se que
a complexidade dos processos de avaliação se relaciona com os objetivos estabelecidos aos
franqueados e seu respectivo acompanhamento pelos franqueadores. No mais, pôde-se perceber
que uma parte dos franqueadores não tem uma concepção formulada de avaliação e, tão pouco,
não há clareza sobre como realizar esse processo de avaliação. No contexto das franquias, o que
se pode perceber é que a avaliação de desempenho se respalda não ao alinhamento da estratégia
da organização, mas ao estabelecimento de pontos de controle do franqueador sobre o
franqueado. Por fim, foi possível comparar quais os elementos que serviram de propulsores e
aqueles que se apresentaram como barreiras para o processo de avaliação no ponto de vista dos
franqueadores.
Título: Análise de Risco: um Modelo de Interpretação das Informações sobre Investimentos em Franquias
(continua)
220
(continua)
Base
de
dados
Resumo
ANPAD número vinte e cinco.
O artigo é um ensaio de um modelo de análise de risco de investimento em franquias
operacionalizado com os dados e indicadores do Guia Oficial de Franquias. Por meio dos
resultados obtidos, verificou-se que uma decisão segura quanto ao investimento em franquia
requer uma análise abrangente com a consideração de todos os fatores envolvidos no negócio.
A análise de risco, proposta neste estudo, ajuda o investidor a tomar uma decisão mais
sofisticada e segura quanto à compra da franquia e, com isto, pode-se concluir que, por meio da
minimização do risco, o futuro franqueado pode realizar uma estimativa de cumprimento das
obrigações com a possibilidade de auferir um resultado positivo.
Título: Em Busca de Vantagem Competitiva em Sistemas de Franquia: Customização contra Conflito em uma
Rede de Fast Food
Ano
Autores
2005
Frederico A. de Carvalho e Luis Eduardo A. Viegas
Instituição
IBMEC/SP
Base
de
dados
Resumo
ANPAD número vinte e sete.
O trabalho descreve os resultados da implantação do processo de customização em uma rede de
franquia. Pelas evidencias indiretas i obtidas, a empresa reconhece que a implantação da
customização contribuiu positivamente para o relacionamento franqueador-franqueados,
considerado sob diversas formas de avaliação. Com base na informação disponível, não é
possível mensurar o impacto devido exclusivamente à customização.
(continua)
Título: Estruturação das Redes de Fast Food: Um Estudo Empírico sobre os Antecedentes do Franchising e
suas Implicações sobre o Desempenho das Firmas
Ano
Autores
2006
Jorge F. da Silva, Luiz Fernando Caldas e Lia Davidovitsch.
Instituição
PUC/RJ.
Base
de
dados
Resumo
ANPAD número dois.
Com base na literatura, foram desenvolvidos dois modelos estruturais teóricos utilizando
fatores preconizados pelas teorias da escassez de recursos, dos custos de transação e da agência.
Os modelos foram testados pela técnica da Modelagem de Equações Estruturais, alcançando
bons níveis de ajuste geral. Os resultados indicaram que tanto fatores ligados à teoria da
escassez de recursos quanto fatores associados à Teoria da Agência apresentaram efeitos
significantes sobre o nível de utilização do franchising e o desempenho das firmas
franqueadoras. A análise da influência da maturidade das firmas permitiu identificar que o
efeito da utilização do franchising sobre o desempenho é mais significativo para as empresas
mais jovens do que para as mais maduras.
Título: Estruturação das Redes de Fast Food: Um Estudo Empírico sobre os Antecedentes do Franchising e
suas Implicações sobre o Desempenho das Firmas
Ano
Autores
2006
Jorge F. da Silva, Luiz Fernando Caldas e Lia Davidovitsch.
Instituição
PUC/RJ.
Base
dados
ANPAD número dois.
de
(continua)
221
Resumo
(Concluído)
O trabalho defende que a busca do perfil empreendedor para os dirigentes-proprietários das
organizações vem sendo relatada como uma forma de “garantia” de sucesso das organizações.
Concluiu-se que os indivíduos, em sua maioria, que possuem mais desenvolvidas as
características comportamentais empreendedoras, também têm melhor desempenho. E que com
a relação entre um desempenho superior e a presença de características comportamentais
empreendedoras nos franqueados avaliados, pode-se traçar um “perfil ideal” do dirigente
proprietário das franquias do ramo de atividade analisado.
222
Títulos selecionados para composição do referencial teórico SciELO
Título: Empreendedorismo e franchising: uma combinação que garante a sobrevivência?
Ano
Autores
2010
Hilka V. Machado e Pedro G. Espinha
Instituição
UFSC e UFPR.
Base
de
dados
Resumo
SciELO número Três.
O franchising é uma alternativa que visa melhorar as chances de sobrevivência desses negócios
por meio da oferta de um negócio formatado e pré-testado. Concluiu-se que não existe um fator
determinante para o encerramento do negócio, e sim um conjunto de fatores entremeados que
contribuem para o fracasso de uma franquia. Entre esses fatores, destacam-se aspectos
financeiros e aspectos peculiares ao franchising. Ao contrário do esperado, a falta de
experiência gerencial ou setorial também é um fator crítico para o encerramento da franquia,
assim como ocorre em empreendimentos independentes.
Título: Um método para estimativa de metas DEA
Ano
Autores
2004
Ernée Kozyreff Filho e Armando Zeferino Milioni
Instituição
ITA
Base
de
dados
Resumo
SciELO número vinte e oito.
O estudo concluiu que a avaliação da produtividade de unidades comerciais pertencentes a um
mesmo grupo, como as agências de um banco ou as unidades de uma rede de franquia, feita por
meio de Análise de Envoltória de Dados (DEA, da sigla em inglês Data Envelopment Analysis),
fornece valores de eficiência de cada uma destas unidades. Esta eficiência, no entanto, é
relativa, pois seu valor depende de como as outras unidades se comportam. Como a análise é
feita pós-produção, fica impossível saber quanto determinada unidade deveria ter produzido
para ser classificada como eficiente. Este trabalho sugere um método de se estimar metas de
produção para que cada unidade possa ser considerada eficiente independentemente do resto do
grupo, a partir da idealização de uma fronteira de eficiência.
223
Títulos selecionados para composição do referencial teórico ANPAD
Título: Estruturação das Redes de Fast Food: Um Estudo Empírico sobre os Antecedentes do Franchising e
suas Implicações sobre o Desempenho das Firmas
Ano
Autores
2006
Jorge F. da Silva, Luiz Fernando Caldas e Lia Davidovitsch.
Instituição
PUC/RJ.
Base
de
dados
Resumo
ANPAD número dois.
Ano
Autores
2006
Caio Fontanelle, Marianne Hoeltgebaum e Amélia Silveira.
Instituição
FURB.
Base
de
dados
Resumo
ANPAD número vinte e um.
Com base na literatura, foram desenvolvidos dois modelos estruturais teóricos utilizando
fatores preconizados pelas teorias da escassez de recursos, dos custos de transação e da agência.
Os modelos foram testados pela técnica da Modelagem de Equações Estruturais, alcançando
bons níveis de ajuste geral. Os resultados indicaram que tanto fatores ligados à teoria da
escassez de recursos quanto fatores associados à Teoria da Agência apresentaram efeitos
significantes sobre o nível de utilização do franchising e o desempenho das firmas
franqueadoras. A análise da influência da maturidade das firmas permitiu identificar que o
efeito da utilização do franchising sobre o desempenho é mais significativo para as empresas
mais jovens do que para as mais maduras.
Título: A Influência do Perfil Empreendedor dos Franqueados no Desempenho Organizacional Food
O trabalho defende que a busca do perfil empreendedor para os dirigentes-proprietários das
organizações vem sendo relatada como uma forma de “garantia” de sucesso das organizações.
Concluiu-se que os indivíduos, em sua maioria, que possuem mais desenvolvidas as
características comportamentais empreendedoras, também têm melhor desempenho. E que com
a relação entre um desempenho superior e a presença de características comportamentais
empreendedoras nos franqueados avaliados, pode-se traçar um “perfil ideal” do dirigente
proprietário das franquias do ramo de atividade analisado.
224
Artigos selecionados para a composição do referencial teórico sobre
Avaliação de Desempenho
Título: Metodologia para avaliar o desempenho organizacional: Revisão e proposta de uma
(continua)
abordagem Multicritério.
Ano
Autor
2005
Ademar Dutra
Instituição
UNISUL
Base
dados
Fonte:
Artigo selecionado número um.
de
Contemporânea de Contabilidade
Resumo
A partir de uma revisão da literatura, o trabalho, de cunho teórico, propõe a análise e
comparação de alguns modelos de avaliação considerados relevantes, segundo critérios
definidos pelo autor. Em um primeiro momento, apresenta uma justificativa da seleção feita
entre as metodologias disponíveis, explicitando os critérios construídos para o processo
seletivo. Posteriormente, são discutidos os aspectos de uma metodologia pouco explorada no
campo disciplinar de administração de empresas, a saber, a metodologia Multi-Criteria
Decision Aiding – Constructivist (MCDA-C). Argumenta-se que esta metodologia tem se
destacado em relação aos critérios de avaliação construídos e, consequentemente, em
comparação com as demais metodologias discutidas.
Título: Ferramentas gerenciais à luz do desempenho organizacional
Ano
Autores
2010
Sabrina do Nascimento, Sandro César Bortoluzzi e Sandra Rolim Ensslin
Instituição
Universidade FUMEC/FACE e UFSC
Base
de
dados
Resumo
Artigo selecionado número dois.
O artigo buscou analisar o conteúdo dos artigos científicos, segundo as ferramentas gerenciais –
propostas e/ou aplicadas, que abordam a avaliação do desempenho organizacional, publicados
em periódicos nacionais no período de 2000 a 2008, sendo a amostra composta por 265 artigos
científicos que abordam a avaliação de desempenho organizacional. Conclui-se: (i) a ferramenta
Data Envelopment Analysis (DEA) é a mais utilizada em estudos de caso, seguida pelo
Balanced Scorecard (BSC) (ii) gestão, econômico-financeiro e recursos humanos são os
principais enfoques dos trabalhos estudados; (iii) as principais abordagens utilizadas são
multicritérios; (iv) a maioria dos artigos não apresentam conceito de avaliação de desempenho;
(v) aproximadamente metade dos artigos apresentam divergência entre o objetivo da avaliação e
a ferramenta escolhida.
Título: Congruências e divergências na avaliação de desempenho organizacional: análise crítica de pesquisas
publicadas em periódicos nacionais e internacionais no período de 2000 a 2008
Ano
Autores
2010
Sandro César Bortoluzzi e Leonardo Ensslin
Instituição
UFSC
Base
dados
Artigo selecionado número três.
de
(continua)
225
(continua)
Resumo
O objetivo do trabalho consiste em investigar as diferentes perspectivas segundo as quais a
avaliação de desempenho organizacional tem sido explorada nos artigos publicados em
Periódicos nacionais e internacionais. Os principais resultados encontrados são: (i) a maioria
dos artigos pesquisados não apresenta conceito de Avaliação de Desempenho (AD) e os autores
não buscam afiliar-se a conceitos existentes; (ii) os artigos que apresentam conceito de ADO
usam conceitos genéricos; (iii) nas publicações nacionais existem conflitos de entendimento
quanto aos elementos que devem ser considerados em um sistema de ADO; e (iv) o Balanced
Scorecard é a ferramenta mais utilizada nos artigos.
Título: Panorama das pesquisas e ferramentas de avaliação de desempenho organizacional: investigação em
periódicos.
Ano
Autores
2010
Sandra Valmorbida, Sandro Bortoluzzi e Sandra Rolim Ensslin
Instituição
UFSC
Base
de
dados
Evento
Resumo
Artigo selecionado número quatro.
SIMPOE
O trabalho contribui com a análise das principais pesquisas e ferramentas de avaliação de
desempenho publicadas em periódicos nacionais. Principais resultados: (i) identificaram-se os
principais autores e periódicos do tema avaliação de desempenho organizacional; (ii) a partir do
ano 2000 as publicações sobre o tema cresceram substancialmente; (iii) as ferramentas DEA,
BSC e MCDA-C são as ferramentas mais usadas para avaliar o desempenho; (iv) a maioria das
ferramentas encontradas na literatura são multicritérios; (v) descreveu-se o processo utilizado
pelas ferramentas para avaliar o desempenho organizacional.
Título: Avaliação do desempenho de empresas terceirizadas com o uso da metodologia multicritério de apoio
à decisão – construtivista.
Ano
Autores
2010
Leonardo Ensslin, Edilson Giffhorn, Sandra Rolim Ensslin, Sérgio Murilo Petri, William
Barbosa Vianna.
Instituição
UFSC
Base
de
dados
Resumo
Artigo selecionado número cinco.
O trabalho segue uma abordagem quali-quantitativa, tendo como instrumentos para a coleta de
dados entrevistas semiestruturadas com o Gestor de Projetos responsável pela seleção das
empresas terceirizadas complementado por análise documental. O instrumento de intervenção
utilizado foi à metodologia MCDA-C. A metodologia permitiu identificar, organizar, mensurar
e integrar os critérios. O modelo construído permite ao gerente visualizar o perfil das empresas
terceirizadas nos critérios por ele identificados como relevantes para o sucesso de sua
organização. O trabalho ilustra para uma das terceirizadas: o perfil de impacto; o resultado
numérico de sua avaliação; o processo disponibilizado pelo modelo para gerar alternativas para
aperfeiçoar o desempenho da terceirizada e permitir ao gerente compreender as consequências
destas ações.
Título: Avaliação do desempenho de empresas terceirizadas com o uso da metodologia multicritério de apoio
à decisão – construtivista
Ano
Autores
2008
Ademar Dutra, Leonardo Ensslin, Sandra Rolim Ensslin, Vinícius Andrade Lima
Instituição
UFSC E UNISUL
(continua)
226
(continua)
Base
de
dados
Resumo
Artigo selecionado número seis.
O objetivo do artigo é discutir a incorporação da dimensão integrativa no processo de avaliação
de desempenho organizacional, tendo como base a Metodologia Multicritério de Apoio à
Decisão Construtivista - MCDA-C. Como resultado, a incorporação da dimensão integrativa
possibilita: (i) identificar as variáveis que um subsistema afeta e é afetado pelo desempenho de
outro subsistema; (ii) permitir que cada subsistema, à medida em que se deparar com duas
alternativas pontuais para aperfeiçoar o desempenho, opte pela alternativa que apresentar maior
contribuição para o desempenho global do sistema; e, (iii) identificar as estratégias mais
adequadas para melhorar o desempenho do sistema como um todo, permitindo um equilíbrio
dinâmico e global.
Título: Avaliação do desempenho de empresas terceirizadas com o uso da metodologia multicritério de apoio
à decisão – construtivista
Ano
Autores
2010
Marcus Vinicius Andrade de Lima, Carlos Rogério Montenegro de Lima,
Ademar Dutra, Ana Lúcia Miranda Lopes.
Instituição
UFSC, Unisul e UFSC.
Base
dados
Fonte:
Artigo selecionado número sete.
de
Revista de Ciências da Administração
Resumo
No artigo é apresentada uma contribuição ao método do fluxo de caixa descontado utilizando a
metodologia multicritério de apoio à decisão. Essa metodologia incorpora variáveis de natureza
qualitativa e subjetiva ao método tradicional do fluxo de caixa descontado utilizado na
avaliação de empresas. Para ilustrar o método proposto foi realizado um estudo descritivo de
natureza exploratória aplicada a um multicaso. A intervenção foi em Micro e Pequenas
Empresas (MPE) do ramo químico, farmacêutico e de turismo. Como resultado, o avaliador
ajustou o preço do negócio levando em conta a resultante da mixagem entre as duas
metodologias. Palavras-chave: Metodologia Multicritério. Fluxo de caixa descontado.
Título: Avaliação do desempenho de empresas terceirizadas com o uso da metodologia multicritério de apoio
à decisão – construtivista
Ano
Autores
2010
Edilson Giffhorn, Leonardo Ensslin, Sandra Rolim Ensslin e William Barbosa Vianna.
Instituição
UFSC
Base
dados
Fonte:
Artigo selecionado número oito
Resumo
de
Revista de Gestão Industrial
O presente artigo utiliza a Metodologia Multicritério em Apoio à Decisão – Construtivista
(MCDA-C) para desenvolver um modelo de avaliação do desempenho de empresas
terceirizadas que atuam na área de telecomunicações.
Título: Práticas de avaliação de desempenho organizacional em pequenas e médias empresas: investigação
em uma empresa deporte médio do ramo moveleiro.
Ano
Autores
2010
Sandro César Bortoluzzi, Sandra Rolim Ensslin e Leonardo Ensslin e Ernesto Fernando Vicente
Rodrigues.
(continua)
227
(continua)
Instituição
UFSC e UTFPR.
Base
dados
Fonte:
Artigo selecionado número nove.
de
Revista Produção Online.
Resumo
O trabalho caracteriza-se como exploratório, sendo que faz uso de dados qualitativos coletados
por meio de um estudo de caso, cujos resultados encontrados indicam que as práticas de AD da
empresa consideram elementos como alinhamento estratégico e o uso de medidas financeiras e
não-financeiras, mas que ainda não consideram aspectos importantes como: ligar os objetivos
operacionais aos objetivos estratégicos; criar escalas ordinais e cardinais de desempenho;
agregar as medidas de desempenho para se ter uma avaliação global e gerar ações de
aperfeiçoamento. Apontam que fatores como os recursos financeiros e humanos e a falta de
conhecimento podem prejudicar a implantação de sistemas de AD.
Título: Um estudo de caso sobre gerenciamento de portfólio de projetos e apoio à decisão multicritério
Ano
Autores
2010
Rogério Tadeu de Oliveira Lacerda, Leonardo Ensslin e Sandra Rolim Ensslin.
Instituição
UFSC.
Base
dados
Fonte:
Artigo selecionado número dez.
de
Revista Gestão Industrial
Resumo
O artigo apresenta uma aplicação da metodologia multicritério de apoio à decisão construtivista
na construção de um modelo para auxiliar na tomada de decisões em gerenciamento de
portfólio. O artigo se vale de uma recente revisão bibliográfica sobre o gerenciamento de
projetos na ótica estratégica e traça um paralelo entre as características desse contexto e
avaliação de desempenho multicritério em uma abordagem construtivista. Um estudo de caso
da metodologia multicritério de apoio à decisão construtivista é relatado nesse trabalho visando
construir um modelo para auxiliar na tomada de decisões em gerenciamento de portfólio em
uma empresa desenvolvedora de software brasileira. Utilizando de técnicas de estruturação de
problemas, a metodologia permitiu visualizar os critérios que devem ser tidos em conta quando
do processo de seleção de projetos, apoiando a decisão na elaboração de projetos,
aperfeiçoamento de propostas, bem como permitir a mensuração ordinal e cardinal do
desempenho do projeto, permitindo a comparabilidade e ordenação dentre as demais propostas.
Título: A incorporação da dimensão integrativa nos processos de avaliação do desempenho organizacional:
um estudo de caso
Ano
Autores
2009
Rogério Tadeu de Oliveira Lacerda, Leonardo Ensslin e Sandra Rolim Ensslin.
Instituição
UFSC E UNISUL.
Base
dados
Fonte
Artigo selecionado número onze.
de
Revista Contemporânea de Contabilidade.
(continua)
228
(continua)
O artigo visa apresentar uma proposta metodológica que permite incorporar a dimensão
integrativa nos processos de Avaliação do Desempenho Organizacional, por meio da
Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista. A dimensão integrativa busca
identificar as variáveis internas de desempenho de cada subsistema organizacional e aquelas
decorrentes das inter-relações e interconexões entre os diversos subsistemas. Argumenta-se que
a proposta, operacionalizada em um estudo de caso, conseguiu cumprir a tarefa de: (i)
identificar as variáveis em que um subsistema afeta e é afetado pelo desempenho de outro
subsistema; (ii) identificar as estratégias mais adequadas para melhorar o desempenho do
sistema como um todo; e (iii) permitir que cada subsistema, na medida em que se depare com
duas alternativas capazes de aperfeiçoar seu desempenho, opte pela alternativa que apresentar
maior contribuição para o desempenho global do sesteando a comparabilidade e ordenação
dentre as demais propostas.
Título: Título: A incorporação da dimensão integrativa nos processos de avaliação do desempenho
Resumo
organizacional: um estudo de caso.
Ano
Autores
2008
Deisy Cristina Corrêa Igarashi, Sandra Rolim Ensslin, Leonardo Enssli e Edson Pacheco
Paladini.
Instituição
UFSC e UNIOESTE.
Base
dados
Fonte
Artigo selecionado número doze.
de
Revista Administração.
Resumo
No artigo, objetiva-se explorar a questão da qualidade de ensino, operacionalizada por meio da
construção de um modelo híbrido, explorado em sua fase de estruturação. O construto teórico
adotado neste trabalho refere-se ao conceito de avaliação de instituições educacionais e às
premissas do instrumento teórico-metodológico de intervenção selecionado Metodologia
Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista. A revisão da literatura apresenta as tendências
emergentes em estudos empíricos de avaliação de instituições educacionais nos contextos
internacional e nacional, bem como a perspectiva da Coordenação de Aperfeiçoamento de
Pessoal de Nível Superior. Para a construção do modelo foram utilizados:
(continua)
pesquisa documental na Capes, documentos intrínsecos ao PPGC-UFSC, questionário aberto e
entrevistas semiestruturadas (com os docentes e a coordenação).
Título: Modelo para avaliar o desempenho de operadores logísticos – um estudo de caso na indústria têxtil.
Ano
Autores
2010
Fábio Cristiano Zamcopé, Leonardo Ensslin, Sandra Rolim Ensslin e Ademar Dutra.
Instituição
UFSC E UNISUL.
Base
dados
Fonte
Artigo selecionado número treze.
de
Revista Gestão da Produção.
Resumo
O presente estudo se propõe a construir um modelo para avaliar o desempenho de Operadores
Logísticos, considerando o aperfeiçoamento contínuo da cadeia com foco nas necessidades dos
clientes. Assim, foi desenvolvido um estudo de caso em uma indústria têxtil paranaense de
médio porte, utilizando como instrumento de intervenção a MCDA-C, por essa possibilitar: i) a
identificação dos aspectos considerados como mais importantes na cadeia logística da empresa
em análise; ii) a construção de escalas para mensurar o quanto o operador logístico está
contribuindo em cada uma destas propriedades; e iii) ter um processo para o operador
aperfeiçoar a sua performance. O modelo de avaliação construído permitiu gerar estratégias de
aperfeiçoamento para a cadeia logística da empresa analisada.
Título: A Contribuição da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C) na
avaliação de desempenho econômico financeiro da empresa Seprol Computadores e Sistemas Ltda.
Ano
2009
(continua)
229
(concluído)
Autores
Sandro César Bortoluzzi, Sandra Rolim Ensslin e Leonardo Ensslin.
Instituição
UFSC.
Base
dados
Fonte
Artigo selecionado número quatorze
Resumo
de
XVI Congresso Brasileiro de Custos.
O objetivo do trabalho consiste em construir um modelo de avaliação de desempenho
econômico-financeiro que leve em consideração as particularidades da empresa Seprol
Computadores e Sistemas Ltda. e considere elementos financeiros e não financeiros.
230
Teses e dissertações selecionadas para a composição do referencial teórico
sobre Avaliação de Desempenho
Título: Financiamento de inovação tecnológica: proposta de um modelo para avaliação de desempenho
de projetos.
Ano
2012
Autor
Diane Rossi Maximiano Reina
Instituição
UFSC
Base
de
dados
Objetivo da
pesquisa
Dissertação número quinze.
A pesquisa tem como objetivo construir um modelo que permita avaliar o desempenho das
propostas submetidas pelas MPEIs de Santa Catarina ao Programa Juro Zero (PJZ), com vista
a apoiar à gestão do programa no processo de qualificação.
Título: A avaliação do desempenho do serviço de atendimento emergencial realizado pelo corpo de
bombeiros militar, fundamentado na metodologia multicritério de apoio à decisão construtivista – MCDA-C.
Ano
Autor
2011
José Gamba Júnior
Instituição
UNISUL
Base
de
dados
Objetivo da
pesquisa
Dissertação número dezesseis
O objetivo da pesquisa foi construir um modelo de avaliação de desempenho do serviço de
atendimento emergencial prestado pelo Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Santa
Catarina, fundamentado na metodologia Multicritério de Apoio a Decisão Construtivista –
MCDA-C, que possibilite, de forma transparente e estruturada, a implementação de ações
contínuas de melhoria.
Título: O sucesso em gerenciamento de projetos: a estruturação de um modelo de avaliação a partir de uma
visão construtivista.
Ano
Autor
2009
Rogério Tadeu de Oliveira Lacerda
Instituição
UFSC
Base
de
dados
Objetivo da
pesquisa
Dissertação número dezessete.
O objetivo da pesquisa consiste em propor a estruturação de um modelo que permita avaliar
ordinalmente o sucesso de um projeto usando uma metodologia multicritério de apoio à
decisão.
Título: Construção de um modelo de avaliação de desempenho da continuidade de serviços de suporte na área
de tecnologia da informação com a utilização da metodologia MCDA-C.
Ano
Autor
2007
Roziléia Anelato
Instituição
UFSC
Base
de
dados
Objetivo da
pesquisa
Dissertação número dezoito.
Busca identificar os aspectos relevantes dos serviços prestados na área de suporte de uma
empresa que atua na área de Tecnologia da Informação e construir um modelo para a
avaliação do desempenho da continuidade destes serviços.
(continua)
231
(concluído)
Título: Modelo para Avaliação de Desempenho das Secretarias de Desenvolvimento Regional (Sdr’s) do
Governo do Estado de Santa Catarina: A Perspectiva da MCDA-C.
Ano
Autor
2008
Maurício Vasconcellos Leão Lyrio
Instituição
UFSC
Base
de
dados
Objetivo da
pesquisa
Dissertação número dezenove.
O objetivo da dissertação é construir um modelo de AD das SDR’s, segundo a percepção dos
representantes do Governo do Estado, que possibilite a eles acompanhar a execução dos
programas, projetos e ações, para o alcance dos objetivos previstos. Os objetivos específicos
são (i) caracterizar o entendimento, por parte dos representantes do Governo do Estado de
Santa Catarina, do contexto decisional no qual estão inseridos; (ii) estruturar o contexto
decisional e propor o modelo de avaliação de forma a permitir ênfase na geração de
oportunidades de aperfeiçoamento da performance das SDR’s; e, (iii) propor um modelo de
critérios de avaliação do desempenho das SDR’s Catarinenses.
Título: Estruturação de Um Modelo Multicritério para Avaliar o Desempenho da Tutoria De Ensino À
Distância: um Estudo de Caso no Curso de Ciências Contábeis da Universidade Federal de Santa Catarina.
Ano
Autor
2011
Suelen Haidar Ronchi Lyrio
Instituição
UFSC
Base
de
dados
Objetivo da
pesquisa
Dissertação número vinte.
Busca estruturar um modelo multicritério para avaliar o desempenho da tutoria do curso de
Ciências Contábeis à Distância, da Universidade Federal de Santa Catarina, com vistas a seu
gerenciamento. O estudo de caso, de caráter exploratório utiliza como instrumento de
intervenção a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C) devido
a sua capacidade de ampliar o conhecimento sobre o contexto estudado.
Título: Modelo Multicritério para Apoiar o Uso de Avaliações de Desempenho com Foco nos Indicadores.
Ano
Autor
2011
Edilson Giffhorn
Instituição
UFSC
Base
de
dados
Objetivo da
pesquisa
Tese número vinte e um.
O Objetivo é construir um processo para ajudar a aperfeiçoar a operacionalização dos
instrumentos de Avaliação de Desempenho quanto à sua forma de identificar, organizar,
mensurar e integrar os Indicadores de Desempenho.
Título: Título: Avaliação De Desempenho Econômico-Financeiro Da Empresa Marel Indústria De Móveis
S.A.: A Contribuição Da Metodologia.
Ano
Autor
2009
Sandro César Bortoluzzi
Instituição
UFSC
Base
de
dados
Objetivo da
pesquisa
Dissertação número vinte e dois.
O objetivo do trabalho consiste em propor uma ferramenta de avaliação do desempenho
econômico-financeiro para a empresa, integrando indicadores financeiros e não financeiros
por meio da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C).
232
APÊNDICE B – CONCEITO POLO PRESENTE E POLO OPOSTO
Conceito polo presente e polo oposto
Nº
1
ELEMENTO
PRIMÁRIO DE
AVALIAÇÃO
Produtos de lançamentos
2
Volume de venda
3
Venda externa
4
Investimento em
marketing
Carteira de orçamentos
5
6
Domínio do portfólio de
produto e especificação.
7
ROL
8
Programa SER
9
Meta de Venda
10
Fachada da Loja
11
A Loja dentro do padrão
definido pela
franqueadora
Material promocional no
Ponto de Venda
12
13
Book fotográfico / digital
14
Acesso à Revista
Eletrônica
CONCEITO/POLO
PRESENTE
CONCEITO/POLO OPOSTO
Ter ações específicas para a
venda de produtos de
lançamentos identifica e
expõe de forma diferenciada.
Atingir o volume adequado
de venda.
Realizar a venda externa.
Poucas vezes não realizou ações
específicas para a venda de
produtos de lançamentos.
Investir marketing.
Gerenciar os orçamentos
efetuados junto à loja.
Equipe de venda conhecer de
forma satisfatória o portfólio
de produto e especificação.
Atingir parcialmente o volume
adequado de venda.
Realizar
poucas
vendas
externas.
Às vezes não investimento em
marketing.
Nem sempre realizar o controle
dos orçamentos.
Conhecer quase todos os
produtos da empresa.
Atingir o lucro operacional
líquido.
Ter contato direto com os
arquitetos pelo programa
SER.
Atingir a meta de venda
definida pela franqueadora.
Fachada da loja deve estar
adequada ao padrão definido
pela franqueadora.
Atingir o lucro operacional
abaixo do adequado.
Tem pouca interação com os
arquitetos do programa SER.
Loja deve estar nos moldes e
padrões
definidos
pela
franqueadora.
Utilizar de forma adequada o
material promocional no
ponto de venda (banners,
adesivos, woobler etc).
Manter e atualizar book
digital
dos
projetos
realizados.
Raras vezes a loja está fora do
padrão
definidos
pela
franqueadora.
Utilizar de forma inadequada
alguns itens do material
promocional no ponto de venda.
Ler a revista para se atualizar
das novidades sobre a
franquia.
As vezes não faz a leitura da
revista eletrônica.
Atinge parcialmente as metas
definidas pela franqueadora.
Raras vezes a loja está fora do
padrão
definido
pela
franqueadora.
Mantem book digital atualizá-lo,
mas não com todos os projetos
realizados pela loja.
(continua)
233
15
Ação específica para
aumentar o ticket médio
Realizar ações para aumentar
o ticket médio e aproveitar a
capacidade de compra do
cliente.
Possuir
foco,
ações
específicas para o aumento
da relação por metro
quadrado.
Oferecer,
divulgar
e
estimular o serviço de cortes
especiais
(bancadas,
aparadores, cubas e cortes
específicos).
Oferecer as condições de
pagamento sugeridas pela
franqueadora.
Realiza ações para aumentar a
compra do cliente, mas não
monitora a efetividade da ação.
16
Venda
por
metro
quadrado, realizada pela
loja
17
Cortes especiais
18
Condição de pagamento
da franqueadora
19
Prospecção de novos
clientes
Análise da concorrência
Busca constante de novos
clientes.
Conhecer os concorrentes
diretos por meio de pesquisa
mensais de preço e produtos.
Poucas vezes não realizou a
prospecção de novos clientes.
Conhece alguns concorrentes
diretos que podem afetar o
faturamento da loja.
21
Política regional entre os
franqueados
Respeitar a política regional
definida pela franqueadora.
22
Apresentação da equipe
23
Abertura da loja
horário especial
Padronizar a apresentação da
equipe de acordo com a da
franqueadora. Usar uniforme
e crachá e ter uma boa
aparência e postura na venda.
Abrir a loja nos horário
definidos e disponibilizar
atendimento em horário
especial.
Não conhecesse todas as regras
relacionadas à política regional
definida pela franqueadora.
Poucas vezes a equipe está fora
do padrão definido pela
franqueadora.
24
Pós-venda
25
Campanhas de incentivo
para sua equipe
Ticket Médio
20
26
em
27
Equipe de venda e as
comunicações com a
franqueadora
28
Assentamento
29
Eventos para parceiros
Fazer
pós-vendas
regularmente, controlar e
acompanhar os resultados.
Motivar as equipes por meio
de campanhas de incentivos.
Realiza ações para aumentar
Ticket Médio.
A equipe está ciente das
comunicações
da
franqueadora e possui fácil
acesso a ela.
Oferece divulgar e estimular
o serviço de assentamento,
usando-o
como
um
diferencial.
Realizar
eventos
para
especificadores e demais
profissionais.
Algumas vezes não realiza
ações específicas relacionadas
com as vendas por metro
quadrado.
Nem sempre estimula os
serviços de corte especial.
Não oferecer todas as condições
de pagamento sugeridas pela
franqueadora.
Poucas vezes a loja abriu fora
do horário definidos e nem
sempre
disponibilizar
atendimento
em
horário
especial.
Não tem um padrão definido
para realizar o pós venda, mas
faz o mesmo.
Nem sempre motiva a equipe de
venda.
Algumas vezes não realiza
ações para aumentar o Ticket
Médio.
A equipe de vendas desconhece
algumas comunicações enviadas
à loja pela franqueadora.
Nem sempre oferecer o serviço
de assentamento.
Realizar poucos eventos para os
parceiros.
(continua)
234
30
PROMOB
31
DRE
32
Planilha de Cálculo do
Ponto de Equilíbrio
33
Percentual de
programa SER.
34
Equipe da loja
35
Amostras de produtos
36
Atendimento diferenciado
37
Exposição de produtos
38
Iluminação
39
Exposição de
promocionais
40
42
Venda
por
metro
quadrado – franqueadora
Rotatividade
de
funcionários – turn over
Treinamento de equipe
43
Fluxo de clientes
44
Comunicação
externa e interna
45
Organização e limpeza da
loja
41
Vendas
produtos
Visual
Usar o sistema da loja de
forma adequada e efetivo
como um diferencial na hora
da venda.
Apurar
o
resultado
econômico
mensalmente
(DRE).
Utilizar a planilha fornecida
pela
franqueadora
para
calcular
o
ponto
de
equilíbrio.
Controlar o percentual de
vendas
por
meio
de
arquitetos (Programa SER).
Adequar
o
perfil
de
funcionários ao padrão da
franquia.
Possuir amostras de todos os
produtos e lançamentos e em
bom estado de conservação.
Não conhece todas as operar do
sistema.
Poucas vezes ao ano, não
apurou resultado econômico
mensalmente (DRE).
Receber
informação
da
importância do uso da planilha
do ponto de equilíbrio, mas
algumas vezes não utiliza a
mesma como ferramenta de
auxilio.
(continua)
Poucas vezes não se preocuparse com o percentual de vendas
por
meio
de
arquitetos
(Programa SER).
Tem problemas ocasionais com
o perfil da equipe.
Não tem todas as amostras dos
produtos.
Ter
um
atendimento
diferenciado em relação à
concorrência.
Atualizar constantemente os
expositores,
ambientes,
portfólio e produto com
etiqueta.
Seguir
o
projeto
da
franqueadora com relação à
iluminação.
Poucas vezes não prestou um
atendimento diferenciado ao
cliente.
Usou
poucas
vezes
os
expositores
de
forma
inadequada na loja.
Divulgar
produtos
promocionais
utilizando
exposição de etiqueta de
preços e colocá-los em local
de destaque na loja.
Realizar controle de venda
por metro quadrado
Ter um turn over baixo.
Utilizar de forma inadequada
alguns expositores.
Realizar treinamento para
equipe de vendas de forma
contínua e constante.
Controlar e informar o fluxo
de clientes diários da loja
conforme o padrão da rede.
Usar o padrão oficial ou
aprovado pela franqueadora
para fazer a comunicação
visual externa e interna.
Manter a loja arrumada e a
limpeza de expositores,
amostras,
piso,
parede,
mesas e decoração.
Tem problemas com alguns
pontos de iluminação
Às vezes não realiza o controle
das vendas por metro quadrado
A loja possuir um médio nível
de rotatividade de funcionários.
Realizar poucos treinamentos.
Preocupa-se algumas vezes em
controlar e informar o fluxo de
clientes diários da loja conforme
o padrão da rede.
Algumas vezes não usa o
padrão de comunicação visual
definido pela franqueadora.
Não segue algumas vezes o
padrão
definido
para
organização e limpeza.
(continua)
235
46
Mobiliário e equipamento
da loja
47
Atualização
das
informações no site
Venda
de
produtos
promocionais
48
Manter
o
equipamento
mobiliário em bom estado,
inclusive ar condicionado e
som ambiente padrão.
Atualizar constantemente os
dados no site.
Apurar
mensalmente
o
percentual
das
vendas
realizadas por segmento
comercial
e
produtos
promocionais.
Utilizar o simulador para
acompanhar a margem de
contribuição de cada pedido.
49
Simulador de Pedidos
50
Pontualidade
nos
pagamentos
junto
à
franqueadora
Serviços de medição da
obra
Pagar a franqueadora em dia.
52
Número de funcionários
Ter tamanho da equipe de
vendas dentro do que foi
sugerido pela franqueadora.
53
Vendas por peças
Realizar venda de peças.
54
Fluxo de caixa
Realizar o monitoramento e
controlar diariamente o fluxo
de caixa.
51
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Ter controle e monitorar os
serviços vendidos.
(Concluído)
Não faz de forma programada as
manutenções preventivas.
Às vezes não atualiza os dados
no site.
Poucas vezes não controlou as
vendas
de
produtos
promocionais.
Às vezes não utilizar o
simulador para acompanhar a
margem de
(continua)
contribuição de cada pedido.
Raramente atrasa o pagamento
de alguns títulos.
Algumas
vezes
não
se
preocupou em monitorar os
serviços vendidos.
O tamanho da equipe pode estar
fora do padrão da franqueadora
devido
a
um
problema
ocasional.
Nem sempre realizar venda de
peças.
Às vezes não monitora o fluxo
de caixa da loja.
236
APÊNDICE C – ÁREAS DE PREOCUPAÇÃO E EPAS
Áreas de Preocupação e EPAs
ÁREA DE
PREOCUPAÇÃO
SUBÁREA DE
PREOCUPAÇÃO
1
DESEMPEHO
1.1
Estratégico
1.1.1
1.1.2
Desempenho
Estratégico
7
ROL
Desempenho
Estratégico
9
Meta de Venda
1.1.3
Desempenho
Estratégico
16
Venda por metro quadrado
realizada pela loja
1.1.4
Desempenho
Estratégico
20
Análise da concorrência
1.1.5
Desempenho
Estratégico
21
1.1.6
Desempenho
Estratégico
33
1.1.7
Desempenho
Estratégico
40
1.1.8
Desempenho
Estratégico
51
1.2
Financeiro
SUBÁREA DE
PREOCUPAÇÃO
Nº
1.2.1
1.2.2
Desempenho
Financeiro
2
Volume de venda
Desempenho
Financeiro
31
DRE
1.2.3
Desempenho
Financeiro
32
1.2.4
Desempenho
Financeiro
48
1.2.5
Desempenho
Financeiro
50
1.2.6
1.2.7
Desempenho
Financeiro
53
Planilha de Cálculo do
Ponto de Equilíbrio
Venda
de
produtos
promocionais
Pontualidade
nos
pagamentos
junto
à
franqueadora
Vendas por peças
Desempenho
Financeiro
54
Fluxo de caixa
2
COMERCIAL
ÁREA DE
PREOCUPAÇÃO
2.1
Ações comerciais
SUBÁREA DE
PREOCUPAÇÃO
EPA
2.1.1
2.1.2
Comercial
Ações comerciais
1
Produtos de lançamentos
Comercial
Ações comerciais
5
Carteira de orçamentos
2.1.3
Comercial
Ações comerciais
6
2.1.4
Comercial
Ações comerciais
12
Nº
ELEMENTO PRIMÁRIO
DE AVALIAÇÃO
Política regional entre os
franqueados
Percentual de Vendas do
programa SER
Venda por metro quadrado
– franqueador
Serviços de medição da
obra
ELEMENTO PRIMÁRIO
DE AVALIAÇÃO
ELEMENTO PRIMÁRIO
DE AVALIAÇÃO
Domínio do portfólio de
produto e especificação
Material promocional no
Ponto de Venda
(continua)
237
(continua)
2.1.5
2.1.6
2.1.7
Comercial
Ações comerciais
13
Book fotográfico / digital
Comercial
Ações comerciais
28
Assentamento
Comercial
Ações comerciais
36
Atendimento diferenciado
2.2
Marketing
SUBÁREA DE
PREOCUPAÇÃO
Nº
2.2.1
Comercial
Marketing
4
2.2.2
Comercial
Marketing
19
2.2.3
Comercial
Marketing
29
2.2.4
Comercial
Marketing
39
2.3
Venda
SUBÁREA DE
PREOCUPAÇÃO
Nº
2.3.1
2.3.2
Comercial
Venda
3
Venda externa
Comercial
Venda
17
Cortes especiais
2.3.3
Comercial
Venda
18
Condição de
Franqueadora
3
PONTO DE VENDA
3.1
Atividades
Administrativas
3.1.1
Ponto de Venda
3.1.2
Ponto de Venda
3.1.3
Ponto de Venda
3.1.4
Ponto de Venda
3.1.5
Ponto de Venda
3.2
Infraestrutura
SUBÁREA DE
PREOCUPAÇÃO
Nº
3.2.1
Ponto de Venda
Infraestrutura
10
Fachada da Loja
3.2.2
Ponto de Venda
Infraestrutura
11
A Loja dentro do padrão
definido pela franqueadora
3.2.3
3.2.4
Ponto de Venda
Infraestrutura
37
Exposição de produtos
Ponto de Venda
Infraestrutura
38
3.2.5
Ponto de Venda
Infraestrutura
44
3.2.6
Ponto de Venda
Infraestrutura
45
3.2.7
Ponto de Venda
Infraestrutura
46
Iluminação
Comunicação
Visual
externa e interna
Organização e limpeza da
loja
Mobiliário e equipamento
da loja
PONTO DE VENDA
3.3
Atividades
Operacionais
3.3.1
Ponto de Venda
3.3.2
Ponto de Venda
3.3.3
Ponto de Venda
ÁREA DE
PREOCUPAÇÃO
SUBÁREA DE
PREOCUPAÇÃO
Atividades
Administrativas
Atividades
Administrativas
Atividades
Administrativas
Atividades
Administrativas
Atividades
Administrativas
ÁREA DE
PREOCUPAÇÃO
SUBÁREA DE
PREOCUPAÇÃO
Atividades
Operacionais
Atividades
Operacionais
Atividades
Operacionais
Nº
ELEMENTO PRIMÁRIO
DE AVALIAÇÃO
Investimento em MKT
Prospecção de novos
clientes
Eventos para parceiros
Exposição de produtos
promocionais
ELEMENTO PRIMÁRIO
DE AVALIAÇÃO
pagamento
ELEMENTO PRIMÁRIO
DE AVALIAÇÃO
8
Programa SER
14
Acesso à Revista Eletrônica
30
PROMOB
47
Atualização
informações no site
49
Simulador de Pedidos
das
ELEMENTO PRIMÁRIO
DE AVALIAÇÃO
Nº
ELEMENTO PRIMÁRIO
DE AVALIAÇÃO
23
Abertura da loja em horário
especial
24
Pós-venda
26
Preço Médio
238
(Concluído)
3.3.4
Ponto de Venda
3.3.5
Ponto de Venda
Atividades
Operacionais
Atividades
Operacionais
35
Amostras de produtos
43
Fluxo de clientes
3.4
GESTÃO DE
PESSOAS
ÁREA DE
PREOCUPAÇÃO
SUBÁREA DE
PREOCUPAÇÃO
3.4.1
Ponto de Venda
Gestão de Pessoas
15
Ações específicas para
aumentar o preço médio
3.4.2
Ponto de Venda
Gestão de Pessoas
22
Apresentação da equipe
3.4.3
Ponto de Venda
Gestão de Pessoas
25
3.4.4
Ponto de Venda
Gestão de Pessoas
27
3.4.5
Ponto de Venda
Gestão de Pessoas
34
3.4.6
Ponto de Venda
Gestão de Pessoas
41
Rotatividade
de
funcionários - turn over.
3.4.7
3.4.8
Ponto de Venda
Gestão de Pessoas
42
Treinamento de equipe
Ponto de Venda
Gestão de Pessoas
52
Número de funcionários
PONTO DE VENDA
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Campanhas de incentivo
para sua equipe
Equipe
de
venda
comunicações
com
a
franqueadora
Equipe da loja
3.2.6 Arrumação,
limpeza da loja
3.2.5 Comunicação
Visual externa e
interna.
3.2
3.2.7 Mobiliário e
equipamento da loja.
INFRAESTRUTURA
3.2
3.2.4 Iluminação
conforme projeto
3.2.3 ambientes
atualizado
FINANCEIRO
PONTO DE
VENDA
MARKETING
ATIVIDADES
OPERACIONAIS
AÇÕES
COMERCIAIS
VENDA
ATIVIDADES
ADMINISTRATIVAS
INFRAESTRUTURA
Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no
segmento cerâmico
GESTÃO DE
PESSOAS
PONTO DE
VENDA
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
3.2.2 A Loja dentro
do padrão
3
3.2.1 Fachada da
Loja
3.1.4 Atualização dos
dados da loja no site.
ATIVIDADES
ADMINISTRATIVAS
3.1
3.1.3 PROMOB
3.1.5 Utilização do
Simulador de Pedidos
ESTRATÉGICO
COMERCIAL
3.1.2 Utilização da
Revista Eletrônica.
Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no
segmento cerâmico
DESEMPENHO
3.1.1 Programa SER
239
APÊNDICE D – ÁRVORES DE PONTO DE VISTA
Árvores de Pontos de Vista Ponto de Venda – Ponto de Venda
3.3.5 Fluxo de clientes
padrão da rede.
3.3.4 Amostras de todos os
produtos.
3.3
3.4.6 Rotatividade de
funcionários - Turn over.
3.4
3.4.8 Tamanho da equipe
3.4.7 Realiza treinamento
para equipe de vendas.
GESTÃO DE
PESSOAS
3.4
3.3.5 Perfil de funcionários
é adequado.
3.4.4 Equipe comunica com
a franqueadora
3.4.3 campanhas de
incentivo para sua equipe
PONTO DE
VENDA
AÇÕES
COMERCIAIS
MARKETING
ATIVIDADES
OPERACIONAIS
GESTÃO DE
PESSOAS
PONTO DE
VENDA
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
3.4.2 Apresentação da
equipe
3.4.1 Ações para aumentar
o ticket médio
ATIVIDADES
OPERACIONAIS
3.3
FINANCEIRO
VENDA
ATIVIDADES
ADMINISTRATIVAS
INFRAESTRUTURA
Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no
segmento cerâmico
3.3.3 Medição de obra.
3
Avaliação de desempenho de uma rede de franquia no
segmento cerâmico
COMERCIAL
3.3.2 Pós venda.
ESTRATÉGICO
DESEMPENHO
3.3.1 Abertura da loja e
atendimento em Hs especial
240
Árvores de Pontos de Vista Ponto de Venda – Ponto de Venda
241
APÊNDICE E – NÚMERO DOS DESCRITORES
Numeração dos descritores
DESCRITOR
1
DESEMPENHO
ÁREA DE PREOCUPAÇÃO
1.1
Estratégico
SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO
EPAs
Nº
Nº
1
1.1.1 ROL
7
2
1.1.2 Meta de Venda
9
3
1.1.3 realizada pela loja
4
1.1.4 Análise da concorrência
5
1.1.5 franqueados
6
1.1.6 SER
7
1.1.7 franqueadora
1.1.8 Serviços de medição da obra
8
Venda
por
Política
metro
regional
quadrado
entre
20
os
Percentual de Vendas programa
Venda por metro quadrado –
Financeiro
EPAs
1.2
9
1.2.1 Volume de venda
10
1.2.2 DRE
11
1.2.3
12
1.2.4 Venda de produtos promocionais
13
14
1.2.5 junto à franqueadora
1.2.6 Vendas por peças
15
1.2.7 Fluxo de caixa
16
21
33
CONCEITO
Atingir o lucro operacional líquido.
Atingir a meta de vendas definida pela
franqueadora.
Possuir foco, ações específicas para o aumento da
relação por metro quadrado.
Conhecer os concorrentes diretos por meio de
pesquisa mensais de preço e produtos.
Respeitar a política regional definida pela
franqueadora.
Controlar o percentual de vendas por meio de
arquitetos (Programa SER).
40 Realizar controle de venda por metro quadrado.
51 Ter controle e monitorar os serviços vendidos.
SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO
Nº
2
CONCEITO/POLO PRESENTE
Atingir o volume adequado de vendas.
A loja apurar o resultado econômico mensalmente
(DRE).
Planilha de Cálculo do Ponto de
Utilizar a planilha fornecida pela franqueadora
32
Equilíbrio
para calcular o ponto de equilíbrio.
31
Pontualidade
nos
pagamentos
Apurar mensalmente o percentual das vendas
48 realizadas por segmento comercial e produtos
promocionais.
50 Pagar a franqueadora em dia.
53 Realizar venda de peças.
54
Realizar o monitoramento e controlar diariamente
o fluxo de caixa.
2
COMERCIAL
ÁREA DE PREOCUPAÇÃO
2.1
Ações comerciais
SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO
Nº
CONCEITO/POLO PRESENTE
16
2.1.1 Produtos de lançamentos
1
Ter ações específicas para a venda de produtos de
lançamentos, identificar e expor de forma
diferenciada.
17
2.1.2 Carteira de orçamentos
5
Gerenciar os orçamentos efetuados junto à loja.
18
2.1.3 especificação
6
Equipe de venda conhecer de forma satisfatória o
portfólio de produto e especificação. (continua)
Domínio do portfólio de produto e
242
19
2.1.4 Venda
Utilizar de forma adequada o material
12 promocional no ponto de venda (banners,
adesivos, woobler etc).
20
2.1.5 Book fotográfico / digital
13
21
2.1.6 Assentamento
22
2.1.7 Atendimento diferenciado
Material promocional no Ponto de
Manter, atualizar book digital com os projetos
realizados e atualizados.
Oferecer, divulgar e estimular o serviço de
28
assentamento, usando o mesmo como diferencial.
Ter um atendimento diferenciado em relação à
36
concorrência.
Marketing
2.2
SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO
Nº
4
CONCEITO/POLO PRESENTE
23
24
2.2.1 Investimento em MKT
2.2.2 Prospecção de novos clientes
19 Buscar constante de novos clientes.
25
2.2.3 Eventos para parceiros
29
26
2.2.4 promocionais
Realizar eventos para especificadores e demais
profissionais.
Divulgar produtos promocionais utilizando
39 exposição de etiqueta de preços e colocá-los em
local de destaque na loja.
Exposição de produtos
Venda
2.3
Investir MKT acima ou igual aos 2%.
SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO
Nº
CONCEITO/POLO PRESENTE
27
2.3.1 Venda externa
3
28
2.3.2 Cortes especiais
Oferecer, divulgar e estimular o serviço de cortes
17 especiais (bancadas, aparadores, cubas e cortes
específicos).
29
2.3.3 franqueadora
Condição
3
3.1
de
pagamento
da
18
PONTO DE VENDA
Atividades Administrativas
Realizar a venda externa.
Oferecer as condições de pagamento sugeridas
pela franqueadora.
ÁREA DE PREOCUPAÇÃO
SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO
Nº
CONCEITO/POLO PRESENTE
Ter contato direto com os arquitetos por meio do
programa SER.
Utilizar a revista para atualizar-se sobre as
14
novidades da franquia.
Usar o sistema da loja de forma adequada e
30
efetiva como um diferencial na hora da venda.
30
3.1.1 Programa SER
31
3.1.2 Acesso à Revista Eletrônica
32
3.1.3
33
3.1.4 site
47 Atualizar constantemente os dados no site.
34
3.1.5 Simulador de Pedidos
49
Utilizar o simulador para acompanhar a margem
de contribuição de cada pedido
Nº
SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO
Nº
CONCEITO/POLO PRESENTE
PROMOB
Atualização das informações no
3.2
Infraestrutura
8
Fachada da loja deve estar adequado ao padrão
definido pela franqueadora.
A Loja dentro do padrão definido
Loja estar nos moldes e padrões definidos pela
11
pela franqueadora
franqueadora.
35
3.2.1 Fachada da Loja
36
3.2.2
37
3.2.3 Exposição de produtos
10
Atualizar constantemente os Expositores e
37 Ambientes, portfólio atualizado e produto com
etiqueta.
243
Seguir o projeto da franqueadora com relação à
38 iluminação suficiente e em funcionamento
(lâmpada)
Comunicação Visual externa e
Comunicação Visual externa e interna usar padrão
44
interna
oficial ou aprovado pela Franqueadora.
38
3.2.4 Iluminação
39
3.2.5
40
3.2.6 Organização e limpeza da loja
A loja estar no padrão definido - Arrumada,
45 limpeza de: expositores, amostras, piso, parede,
mesas e decoração.
41
3.2.7 Mobiliário e equipamento da loja
46
3.3
Atividades Operacionais
SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO
Nº
Abertura
da
loja
em
horário
23
42
3.3.1 especial
43
3.3.2 Pós-venda
24
44
3.3.3 Preço Médio
26
45
3.3.4 Amostras de produtos
35
46
3.3.5 Fluxo de clientes
43
Gestão de Pessoas
3.4
Ações específicas para aumentar o
Equipamento mobiliário em bom estado, inclusive
ar condicionado e som ambiente padrão.
CONCEITO/POLO PRESENTE
Abrir a loja nos horário definidos e disponibilizar
atendimento em horário especial
Fazer pós-vendas regularmente, controlar e
acompanhar os resultados.
Aumentar o poder de compra do cliente por meio
do aumento do Preço médio.
Possuir amostras de todos os produtos e
lançamentos e em bom estado de conservação.
Controlar e informar o fluxo de clientes conforme
o padrão da Rede diariamente.
SUBÁREA DE PREOCUPAÇÃO
Nº
CONCEITO/POLO PRESENTE
Realizar ações para aumentar o ticket médio e
aproveitar a capacidade compra do cliente.
47
3.4.1 ticket médio
15
48
3.4.2 Apresentação da equipe
Padronizar a apresentação da equipe de acordo
22 com a da franqueadora. Usar uniforme e crachá e
ter uma boa aparência e postura na venda.
49
3.4.3 equipe
50
3.4.4
51
3.4.5
52
3.4.6
53
3.4.7
54
3.4.8
Campanhas de incentivo para sua
Motivar as equipes por meio de campanhas de
incentivos.
Equipe de venda comunicações
Equipe ciente das comunicações da franqueadora
27
com a franqueadora
e possuir fácil acesso a ela.
Perfil de funcionários adequado ao padrão da
Equipe da loja
34
franquia.
Rotatividade de funcionários –
41 Ter um turn over baixo.
turn over
Realizar treinamento para equipe de vendas de
Treinamento de equipe
42
forma contínua e constante.
Ter tamanho da equipe de vendas dentro do que
Número de funcionários
52
foi sugerido pela franqueadora.
25
244
APÊNDICE F – TABELA DOS DESCRITORES
Área de preocupação: 1- Desempenho
Subárea: 1.1 Estratégico
Número 01 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 1.1.1 ROL
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
>115%
150
N4
BOM
De 105 A 114%
100
N3
De 95 a 104%
50
N2
NEUTRO
De 85 a 94%
0
N1
< 84 %
-50
Objetivo: Mensurar o resultado operacional líquido (ROL) meio do percentual de compras realizadas
pelo franqueado na fábrica.
Número 02 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 1.1.2 Meta de Venda
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
>115%
150
N4
BOM
De 105 a 114%
100
N3
De 95 a 104%
50
N2
NEUTRO
De 85 a 94%
0
N1
< 84 %
-50
Objetivo: Mensurar percentual de atingimento da meta de venda mensal da franquia (pelo faturamento
da unidade).
245
Número 03 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 1.1.3 Venda de revestimento cerâmico por metro quadrado, realizado pela loja.
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
>101%
150
N4
BOM
De 95 a 100%
100
N3
De 90 a 94 %
50
N2
NEUTRO
De 85 a 89 %
0
N1
< 84 %
-50
Objetivo: Mensurar o percentual de metros quadrados de revestimento cerâmico vendido pela franquia.
Número 04 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 1.1.4 Análise da concorrência
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
>11
133
N4
BOM
De 9 a 10
100
N3
De 7 a 8
33
N2
NEUTRO
De 5 a 6
0
N1
<4
-33
Objetivo: Mensurar o nível de conhecimento que o franqueado possui sobre seus concorrentes, por meio
do resultado do relatório de pesquisa, baseado em 10 dimensões conforme documento em apêndice D.
246
Número 05 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 1.1.5 Política Regional entre franqueados
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N3
BOM
Sempre respeita
100
N2
Às vezes respeita
67
N1
NEUTRO
Nunca respeita
0
Objetivo: Mensurar por meio da visita técnica programada se o franqueado respeita a política comercial
e acordos regionais estabelecidos pela franqueadora.
Número 06 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 1.1.6 Vendas programa SER (Sistema de especificação e relacionamento)
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
>76%
150
N4
BOM
De 71 a 75%
100
N3
De 66 a 70%
50
N2
NEUTRO
De 61 a 65%
0
N1
< 60%
-50
Objetivo: Mensurar o percentual de vendas (total mensal da franquia) que é realizada por meio do
programa SER (vendas por indicação de arquitetos).
247
Número 07 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 1.1.7 Compra por metro quadrado na franqueadora
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
>101%
N4
BOM
De 95 A 100%
N3
De 90 a 94 %
N2
NEUTRO
De 85 a 89 %
N1
< 84 %
Objetivo: Mensurar o volume (%) comprado pela franquia de revestimento cerâmico
metro quadrado, considerando a quota estabelecida pela franqueadora.
150
100
50
0
-50
na fabrica por
Número 08 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 1.1.8 Serviço de medição da obra
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
>90%
150
N4
BOM
De 80 a 89%
100
N3
De 70 a 79%
50
N2
NEUTRO
De 60 a 69%
0
N1
<60%
-50
Objetivo: Mensurar o percentual de compras de revestimento cerâmico que é realizada mediante o
serviço de medição de obra.
248
Área de preocupação: 1- Desempenho
Subárea: 1.2 Financeiro
Número 09 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 1.2.1 Volume de venda de revestimento cerâmico
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
>101%
N4
BOM
De 95 A 100%
N3
De 90 a 94%
N2
NEUTRO
De 85 a 89%
N1
< 84 %
Objetivo: Mensurar o volume total de venda (%) de revestimento cerâmico na franquia.
133
100
33
0
-33
Número 10 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 1.2.2 - Demonstrativo de resultado (DRE)
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N3
N2
N1
BOM
NEUTRO
Acima do Ponto de Equilíbrio
Ponto de Equilíbrio
Abaixo do Ponto de Equilíbrio
100
50
0
249
Objetivo: Mensurar se a franquia está no ponto de equilíbrio (verificado por meio da análise do DRE).
Número 11 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 1.2.3 Planilha de Cálculo do Ponto de Equilíbrio
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N3
BOM
Sempre
100
N2
Às vezes
50
N1
NEUTRO
Nunca
0
Objetivo: Mensurar a utilização pelo franqueado da planilha cálculo do ponto de equilíbrio (DRE).
Número 12 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 1.2.4 Vendas de produtos promocionais
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
N4
BOM
N3
N2
NEUTRO
N1
Objetivo: Mensurar o percentual de venda
venda da franquia.
<10%
125
Até 8% a 9%
100
Até 6% a 7%
50
Até 4% a 5%
0
>4%
-50
de produtos promocionais em relação ao volume de total de
250
Número 13 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 1.2.5 Pontualidade de pagamento junto à franqueadora
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
N4
N3
N2
Nunca atrasa
131
Às vezes
100
Paga sempre com atraso um dia
69
NEUTRO
Paga sempre com atraso dois
0
dias
N1
Paga sempre com atraso três dias
-30
Objetivo: Mensurar a pontualidade do franqueado em relação ao pagamento junto à franqueadora.
BOM
Número14 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 1.2.6 Venda por peças
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
N4
N3
N2
N1
< 0,50 peças por M²
BOM
NEUTRO
De 0,40 a 49 peças por M²
De 0,30 a 0,39 peças por M²
De 0,20 a 0,29 peças por M²
> 0,20 peças por M²
150
100
50
0
-50
(continua)
251
Objetivo: Mensurar o percentual de vendas de peças realizado pela franquia em relação ao faturamento
total. Entende-se por venda de peças: todo o revestimento que não que não é vendido em metro
quadrado, tais como faixas, rodapés e alguns mosaicos são vendidos em peças (unidade de venda).
Número 15 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 1.2.7 Fluxo de caixa
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N3
BOM
Sempre
N2
Às vezes
N1
NEUTRO
Nunca
Objetivo: Mensurar a utilização pelo franqueado da planilha do Fluxo de caixa.
100
50
0
Área de preocupação: 2 - Comercial
Subárea: 2.1 Ações Comerciais
Número 16 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 2.1.1 Produtos de lançamentos.
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N3
BOM
Sempre
100
N2
Às vezes
56
N1
NEUTRO
Nunca
0
Objetivo: Mensurar a frequência da execução de ações específicas realizadas para a venda de produtos
de lançamentos pela franquia.
252
Número 17 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 2.1.2 Carteira de orçamentos.
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
< 80%
133
N4
BOM
De 75 a 79%
100
N3
De 70 a 74%
33
N2
NEUTRO
De 65 a 69%
0
N1
>65%
-33
Objetivo: Mensurar o percentual de clientes da franquia com orçamento realizado que efetivaram a
compra futura.
Número 18 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 2.1.3 Domínio do portfólio de produto e especificação.
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N3
N2
BOM
Tem total domínio
100
Tem domínio em relação à
50
maioria
dos
produtos
e
especificações
N1
NEUTRO
Tem pouco domínio
0
Objetivo: Mensurar o domínio que a franquia tem sobre o portfólio de produto e sua especificação.
253
Número 19 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 2.1.4 Material promocional no Ponto de Venda.
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N3
BOM
Sempre
100
N2
Às vezes
50
N1
NEUTRO
Nunca
0
Objetivo: Mensurar frequência da utilização do material promocional no ponto de venda (Banners,
Adesivos, Cooler etc.), desenvolvido pela franqueadora.
Número 20 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 2.1.5 Book fotográfico / digital.
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
= 100
133
N4
BOM
De 97 a 99
100
N3
De 94 a 96
67
N2
NEUTRO
De 91 a 93 %
0
N1
< 90
-33
Objetivo: Mensurar o percentual de obras concluídas e devidamente fotografadas (book/digital) para fins
de diferencial de venda.
254
Número 21 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 2.1.6 Assentamento
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
= 100%
150
N4
BOM
De 90 a 99%
100
N3
De 80 a 89%
50
N2
NEUTRO
De 70 a 79%
0
N1
< 69 %
-50
Objetivo: Mensurar o percentual de obras realizadas, onde foram prestado o serviço de assentamento.
Número 22 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 2.1.7 Atendimento diferenciado
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N4
BOM
= 7 critérios
100
N3
6 critérios
29
N2
NEUTRO
5 critérios
0
N1
<4 critérios
-28
Objetivo: Mensurar o nível de diferenciação do atendimento do cliente por meio dos critérios utilizados
pela franquia (experiência de compra do cliente: conhecimento do portfólio, equipe,
(continua)
255
especificação de produto adequado, ambiente, uniforme, serviço oferecido, atendimento).
Área de preocupação: 2- Comercial
Subárea: 2.2 Marketing
Número 23 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 2.2.1 Investimento em MKT
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
>5
150
N4
BOM
4%
100
N3
3%
50
N2
NEUTRO
2%
0
N1
<2%
-50
Objetivo: Mensurar o percentual de investimento realizado em marketing pela franquia conforme
orientação da franqueadora em relação ao seu faturamento da unidade.
Número 24 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 2.2.2 Prospecção de novos clientes
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N4
BOM
Há
ações
direcionadas
estruturadas
e
150
(continua)
256
N3
Há ações e são estruturadas
N2
NEUTRO
Há ações e não são estruturadas
N1
Não há ações
Objetivo: Mensurar se as ações para prospecção de novos clientes são estruturadas.
100
50
0
Número 25 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 2.2.3 Evento para parceiros
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N4
BOM
Realiza eventos para todos os
100
especificadores
e
demais
profissionais
N3
Realiza eventos com frequência
50
para alguns especificadores e
demais profissionais
N2
NEUTRO
Realiza eventos e de forma
0
esporádica
para
alguns
especificadores
e
demais
profissional
N1
Não realiza eventos
-50
Objetivo: Mensurar a frequência em que as franquias realizam eventos para especificadores e demais
profissionais.
Número 26 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 2.2.4 Exposição de produtos promocionais
(continua)
257
Níveis
impacto
de
Níveis de
Referências
Escala ordinal
Escala cardinal
N5
=100%
150
N4
BOM
De 90 a 99%
100
N3
De 80 a 89%
50
N2
NEUTRO
De 70 a 79%
0
N1
>70
-50
Objetivo: Mensurar o percentual de exposição (por meio de etiqueta de preços e colocação dos produtos
em local de destaque) na franquia (loja) dos produtos promocionais.
Área de preocupação: 2- Comercial
Subárea: 2.3 Venda
Número 27 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 2.3.1 Venda externa (venda realizada por meio de visita a clientes)
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
< 35%
150
N4
BOM
De 30 a 34%
100
N3
De 25 a 29%
50
N2
NEUTRO
De 20 a 24%
0
N1
> 20%
-50
Objetivo: Mensurar o percentual de vendas realizadas a partir de visitas aos clientes em relação ao total
de clientes visitados.
258
Número 28 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 2.3.2 Cortes especiais
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N4
BOM
>10%
100
N3
De 8 a 9%
50
N2
NEUTRO
De 6 a 7%
0
N1
<6%
-50
Objetivo: Mensurar o percentual de corte especial (diferentes aplicação do porcelanato: cubas, bancada,
escada, mosaico) em relação ao total de revestimento cerâmico vendido pela franquia.
Número 29 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 2.3.3 Condição de pagamento Franqueadora
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N4
BOM
=8
100
N3
De 6 a 7
50
N2
NEUTRO
De 4 a 5
0
N1
>4
-50
Objetivo: Mensurar a utilização pela franquia das diversas formas de pagamento sugeridas pela
franqueadora (dinheiro, cheque pré, cartão de débito, cartão de crédito, cartão parcelado, boleto
bancário, cartão BNDES, cartão Construcar).
Área de preocupação: 3-Ponto de venda
Subárea: 3.1 Atividades Administrativas
259
Número 30 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.1.1 Programa SER (Sistema de especificação e relacionamento)
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
= 100%
150
N4
BOM
De 91 a 95%
100
N3
De 86 a 90%
50
N2
NEUTRO
De 81 a 85%
0
N1
< 80%
-50
Objetivo: Mensurar o percentual de preenchimento da planilha de pontuação no programa SER, após a
efetivação da venda.
Número 31 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.1.2 Acesso a Revista Eletrônica
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
>10 acessos
N4
BOM
8 acessos
N3
6 acessos
N2
NEUTRO
4 acessos
N1
≤3
Objetivo. Mensurar o número de acessos da franquia à revista eletrônica da franqueadora.
133
100
67
0
-33
260
Número 32 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.1.3 PROMOB (software)
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
= 100%
150
N4
BOM
De 91 a 95%
100
N3
De 86 a 90%
50
N2
NEUTRO
De 79 a 85%
0
N1
≤ 80%
-50
Objetivo. Mensurar percentual de pedidos de compra (clientes da franquia) que foram fechados
utilizando o sistema PROMOB (software que faz os projetos em 3D).
Número 33 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.1.4 Atualização das informações no Site
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N4
BOM
= 100%
133
N3
De 91 a 99%
100
N2
NEUTRO
De 81 a 90%
33
N1
≤ 80 %
0
Objetivo. Mensurar o percentual de atualização das informações da loja no site da franqueadora.
261
Número 34 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.1.5 Simulador de pedidos
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
= 100%
133
N4
BOM
De 91 a 95%
100
N3
De 86 a 90%
33
N2
NEUTRO
De 79 a 85%
0
N1
≤ 80%
-33
Objetivo. Mensurar o percentual da utilização do simulador de pedidos para identificar a margem do
produto, em relação ao total da venda.
Área de preocupação: 3- Ponto de Venda
Subárea: 3.2 Infraestruturas
Número 35 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.2.1 Fachada da loja (franquia)
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N3
BOM
Sempre
100
N2
Frequentemente
50
N1
NEUTRO
Às vezes
0
Objetivo. Mensurar a partir das visitas técnicas programadas se a fachada da franquia está no padrão
estabelecido pela franqueadora.
262
Número 36 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.2.2 A loja dentro do padrão da franqueadora
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N3
BOM
Sempre
100
N2
Frequentemente
50
N1
NEUTRO
Às vezes
0
Objetivo. Mensurar a partir das visitas técnicas programadas se a loja está adequada ao padrão definido
pela franqueadora.
Número 37 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.2.3 Expositores de produtos
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N4
BOM
=5
100
N3
=4
50
N2
NEUTRO
=3
0
N1
≤2
-50
Objetivo. Mensurar a exposição do portfólio de produtos, por meio: etiquetas, distribuição, visibilidade,
acessibilidade e posicionamento dos produtos na loja.
Número 38 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.2.4 Iluminação
(continua)
263
Níveis
impacto
de
Níveis de
Referências
Escala ordinal
Escala cardinal
N3
BOM
Adequado
100
N2
Parcialmente adequado
50
N1
NEUTRO
Inadequado
0
Objetivo: Mensurar por meio das visitas técnicas programadas a adequação da iluminação da franquia,
conforme padrão da franqueadora.
Número 39 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.2.5 Comunicação visual externa e interna da loja
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N3
BOM
Adequado
100
N2
Parcialmente adequado
50
N1
NEUTRO
Inadequado
0
Objetivo. Mensurar por meio das visitas técnicas programadas a adequação da comunicação visual
externa e interna da loja, frente ao padrão definido pela franqueadora.
Número 40 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.2.6 Organização e limpeza da loja
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N3
N2
N1
BOM
NEUTRO
Adequado
Parcialmente adequado
Inadequado
100
50
0 (continua)
264
Objetivo. Mensurar a adequação da organização e limpeza da loja, frente ao padrão definido pela
franqueadora.
Número 41 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.2.7 Mobiliário e equipamento da loja
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N3
BOM
Adequado
100
N2
Parcialmente adequado
33
N1
NEUTRO
Inadequado
0
Objetivo. Mensurar a adequação da conservação do mobiliário e equipamento da loja, frente ao padrão
definido pela franqueadora.
Área de preocupação: 3- Ponto de Venda
Subárea: 3.3 Atividades Operacionais
Número 42 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.3.1 Abertura da loja em horário especial
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
N4
N3
BOM
<10% (220 h. para abertura dos
sábados à tarde).
De 8 a 9%
De 6 a 7%
133
100
67
265
N2
NEUTRO
De 4 a 5%
0 (continua)
N1
>4%
-33
Objetivo. Mensurar a frequência (em percentual) da abertura da loja em relação ao padrão normal de
abertura em horários especiais (Exemplo: <10% (220 h. para abertura dos sábados à tarde).
Número 43 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.3.2 Pós Venda
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
= 100%
150
N4
BOM
De 91 a 95%
100
N3
De 86 a 90%
50
N2
NEUTRO
De 79 a 85%
0
N1
≤ 80%
-50
Objetivo. Mensurar o percentual de pós venda realizado em comparação ao total de venda da loja.
Número 44 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.3.3 Preço médio
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
N4
N3
BOM
<30%
133
De 25 a 30%
De 20 a 24%
100
67
266
N2
NEUTRO
De 15 a 19%
0 (continua)
N1
> 15%
-33
Objetivo. Mensurar o percentual de crescimento do preço médio, em relação ao ano anterior (A
franqueadora definiu um crescimento de 30% para esse ano).
Número 45 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.3.4 Amostra dos produtos
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
= 100%
125
N4
BOM
De 91 a 95%
100
N3
De 86 a 90%
50
N2
NEUTRO
De 79 a 85%
0
N1
≤ 80%
-50
Objetivo. Mensurar o percentual de produtos que a loja possui de amostra, em relação ao portfólio da
franqueadora.
Número 46 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.3.5 Fluxo de clientes
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
>10
150
267
N4
BOM
De 8 a 9%
100 (continua)
N3
De 6 a 7%
75
N2
NEUTRO
De 4 a 5%
0
N1
<4%
-25
Objetivo. Mensurar o percentual crescimento do fluxo de clientes (entrantes, contato por telefone, e-mail
e visitas) em relação ao ano anterior.
Área de preocupação: 3 - Ponto de Venda
Subárea: 3.4 Gestões de Pessoas
Número 47 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.4.1 Ação especifica para aumento do Ticket médio
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
<12
133
N4
BOM
De 10 a 11
100
N3
De 8 a 9
67
N2
NEUTRO
De 6 a 7
0
N1
>6
-33
Objetivo. Mensurar a quantidade de campanhas realizadas no ano junto à equipe para aumentara média
do ticket em relação ao ano anterior.
268
Número 48 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.4.2 Apresentação da Equipe
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N3
Atende a três
100
N2
Atende a dois
50
N1
Atende a um
0
Objetivo. Mensurar a forma de apresentação da equipe da loja, considerando os requisitos: crachá,
uniforme, aparência.
Número 49 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.4.3 Campanhas de incentivo para a equipe
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
<12
N4
BOM
De 10 a 11
N3
De 8 a 9
N2
NEUTRO
De 6 a 7
N1
>6
Objetivo. Mensurar o número de campanhas de incentivo realizadas para a equipe
franquia.
150
100
75
0
-50
de vendas da
269
Número 50 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.4.4 Equipe de venda comunicação com a franqueadora
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N3
Elevado
N2
NEUTRO
Médio
N1
Baixo
Objetivo. Mensurar nível de conhecimento que a equipe de vendas possui, referente a
enviadas pela franqueadora, a partir das visitas técnicas programadas.
100
50
0
comunicações
Número 51 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.4.5 Equipe da loja
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N3
BOM
Adequado
100
N2
Parcialmente adequado
50
N1
NEUTRO
Inadequado
0
Objetivo. Mensurar se qualificação da equipe da loja está adequado ao segmento da franquia.
270
Número 52 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.4.6 Rotatividade da equipe
Níveis
de Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
0%
157
N4
BOM
25%
100
N3
50%
43
N2
NEUTRO
75%
0
N1
< 100
-42
Objetivo. Mensurar o índice em percentual da rotatividade da equipe da franquia em relação ao ano
anterior.
Número 53 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.4.7 Treinamentos equipe
Níveis de
Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
N4
>44 horas anuais
BOM
Menor ou igual há 44 horas
anual
N3
Menor ou igual há 28 horas
anual
N2
NEUTRO
Menor ou igual 12 horas
N1
Sem treinamento
Objetivo. Mensurar a quantidade de horas alocadas para treinamento (anual).
150
100
75
0
-50
271
Número 54 Níveis de Impacto, Função de Valor e Transformação das escalas ordinais em escalas cardinais dos
descritores.
Descritor: 3.4.8 Número funcionários
Níveis de
Níveis de
Escala ordinal
Escala cardinal
impacto
Referências
N5
= 100%
140
N4
BOM
De 91 a 95%
100
N3
De 86 a 90%
80
N2
NEUTRO
De 79 a 85%
0
N1
≤ 80%
-40
Objetivo. Mensurar a relação do número de funcionários com relação à dimensão da loja.
272
APÊNDICE G – MATRIZ DE ROBERTS
Matriz de Roberts
Taxas de substituição das áreas de interesse: Desempenho, Comercial e Ponto de Venda.
GLOBAL
A1
A1 -DESEMPENHO
A2
A3
A0
1
1
1
3
1º
1
1
2
2º
1
1
3º
0
4º
A2 -COMERCIAL
0
A3 -PONTO DE VENDA
0
0
A0
0
0
0
SOMA
TOTAL
Taxas de substituição das áreas de interesse: 1 Desempenho
DESEMPENHO
A1
A1 - ESTRATÉGICO
A2 - FINANCEIRO
1
A0
0
A2
A0
SOMA
TOTAL
0
1
1
1º
1
2
2º
0
0
0
273
274
Taxas de substituição das áreas de interesse: 1.1 Estratégico
DESEMPENHO
1.1.1
Estratégico
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
A0
SO MA
TOTAL
1
1
1
1
1
1
1
7
2º
1
1
1
6
3º
1
0
1
1
1
1
1
1
1º
1
1
1
1
0
0
1
1
8
1
1
1
1
0
0
1
2
7º
1
8º
4
5º
1
5
4º
1
3
6º
0
0
1.1.2
0
1.1.3
0
0
1.1.4
0
0
0
1.1.5
0
0
0
0
1.1.6
0
0
0
0
1
1.1.7
0
0
0
1
1
1
1.1.8
0
0
0
0
1
0
1
A0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Taxas de substituição das áreas de interesse: 1.2 Financeiro
DESEMPENHO
Financeiro
1.2.1
1.2.1
1.2.2
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.2.6
1.2.7
A0
SO MA
TOTAL
1
1
0
1
0
0
1
1
0
0
1
1
1
0
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
7
1º
4
4º
3
5º
1
7º
6
2º
5
3º
2
6º
0
0
1.2.7
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
1
0
1
1
0
1
0
1
A0
0
0
0
0
0
0
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.2.6
0
275
Taxas de substituição das áreas de interesse: 2 Comercial
COMERCIAL
A1
A1- AÇÕES COMERCIAIS
A2
A3
A0
SOMA
TOTAL
0
1
1
2
2º
1
1
3
1º
1
1
3º
0
0
A2 -MARKETING
1
A3 -VENDA
0
0
A0
0
0
0
Taxas de substituição das áreas de interesse: 2.1 Ações Comerciais
CO MERCIAL
Ações Comerciais
2.1.1
2.1.1
2.1.2
2.1.2
1
2.1.7
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
A0
0
0
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
2.1.3
1
1
1
0
0
1
2.1.4
1
1
0
0
0
1
2.1.5
1
1
1
1
0
1
2.1.6
1
1
1
1
1
1
2.1.7
0
0
0
0
0
0
A0
SO MA
TOTAL
1
1
1
1
1
1
1
6
2º
5
3º
3
5º
4
4º
2
6º
1
7º
7
1º
0
0
276
Taxas de substituição das áreas de interesse: 2.2 Marketing
CO MERCIAL
Marketing
2.2.1
2.2.2
0
2.2.1
2.2.2
2.2.3
1
1
2.2.4
1
0
1
0
0
1
A0
0
0
0
2.2.3
A0
2.2.4
0
1
0
SO MA
1
1
1
1
0
ORDEM
2
3º
4
1º
1
4º
3
2º
0
0
Taxas de substituição das áreas de interesse: 2.3 Venda
CO MERCIAL
Venda
2.3.1
2.3.1
2.3.2
2.3.2
2.3.3
A0
SO MA
ORDEM
1
1
0
1
1
1
3
1º
1
3º
2
2º
0
0
2.3.3
0
0
1
A0
0
0
0
277
Taxas de substituição das áreas de interesse: 3 Ponto de Venda
PONTO DE VENDA
A1
A1- ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS
A2
A3
A4
A0
SOMA
TOTAL
0
0
0
1
1
4º
1
1
1
3
2º
1
1
2
3º
1
4
1º
0
0
0
A2 - INFRAESTRUTURA
0
A3 - ATIVIDADES OPERACIONAIS
0
0
A4 - GESTÃO DE PESSOAS
1
1
1
A0
0
0
0
0
Taxas de substituição das áreas de interesse: 3.1 Atividades Administrativas
PONTO DE
VENDA
Atividades
Administrativas
3.1.1
3.1.2
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
A0
SO MA
ORDEM
1
1
0
1
0
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
5
1º
1
5º
3
3º
2
4º
4
2º
0
0
3.1.5
0
0
0
0
0
0
1
0
1
1
A0
0
0
0
0
3.1.3
3.1.4
0
278
Taxas de substituição das áreas de interesse: 3.2 Infraestrutura
PONTO DE
VENDA
Infraestrutura
3.2.1
3.2.1
3.2.2
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.2.7
A0
SO MA
ORDEM
0
1
1
1
1
1
1
1
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
6
2º
7
1º
4
4º
3
5º
5
3º
2
6º
1
7º
3.2.7
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
A0
0
0
0
0
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
0
0
0
0
0
0
0
Taxas de substituição das áreas de interesse: 3.3 Atividades Operacionais
PONTO DE
VENDA
Atividades
Operacionais
3.3.1
3.3.2
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
A0
SO MA
ORDEM
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
5
1º
4
2º
3
3º
2
3º
1
4º
0
0
3.3.5
0
0
0
0
A0
0
0
3.3.3
3.3.4
0
0
0
0
0
0
0
279
Taxas de substituição das áreas de interesse: 3.4 Gestão de Pessoas
PONTO DE
VENDA
GESTÃO DE
PESSOAS
3.4.1
3.4.2
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.4.4
3.4.5
3.4.6
3.4.7
3.4.8
A0
SO MA
ORDEM
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
1
0
1
1
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
2
7º
3
6º
4
5º
1
8º
7
2º
5
4º
6
3º
8
1º
3.4.8
0
1
0
1
1
1
1
1
0
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
A0
0
0
0
0
3.4.3
3.4.4
3.4.5
3.4.6
3.4.7
0
1
1
0
0
1
1
0
0
0
0
280
APÊNDICE H – PLANILHA DE CÁCULOS DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DAS
FRANQUIAS
Planilha de Cálculos dos Critérios de Avaliação das Franquias
1.1
CRITÉRIO DE
AVALIAÇÃO
FRANQUIA AA
DESEMPENHO
GLOBAL
Estratégico
1.1.1 ROL
1.1.2 Meta de Venda
1.1.3
Venda por metro quadrado,
realizada pela loja
1.1.4 Análise da concorrência
Política regional entre os
1.1.5
franqueados
Percentual de Vendas
1.1.6
programa SER
1.1.7
1.1.8
1.2
Venda por metro quadrado
– franqueadora
Serviços de medição da
obra
Financeiro
1.2.1 Volume de venda
1.2.2 DRE
Planilha de Cálculo do
1.2.3
Ponto de Equilíbrio
Venda de produtos
1.2.4
promocionais
Pontualidade nos
1.2.5 pagamentos junto à
franqueadora
1.2.6 Vendas por peças
1.2.7 Fluxo de caixa
2
2.1
COMERCIAL
Ações comerciais
2.1.1 Produtos de lançamentos
2.1.2 Carteira de orçamentos
TAXAS
DE
SUBT.
ATUAL
NÍVEL
FUTURA
87,15
NÍVEL
92,52
0,16
N2
-
-
N3
50
8,00
0,15
N3
50
7,50
N1
50
7,50
0,14
N3
50
7,00
N1
50
7,00
0,10
N5
133
13,30
N4
133
13,30
0,09
N2
67
6,03
N3
67
6,03
0,12
N5
150
18,00
N2
150
18,00
0,13
N3
50
6,50
N1
50
6,50
0,11
0,44
N5
150
16,50
29,28
N5
150
16,50
35,00
0,19
N3
33
6,27
N3
33
6,27
0,14
N3
100
14,00
N3
100
14,00
0,13
N3
100
13,00
N3
100
13,00
0,10
N2
-
-
N3
50
5,00
0,17
N5
131
22,27
N5
131
22,27
0,16
N2
-
-
N3
50
8,00
0,11
0,35
0,33
N3
100
11,00
34,62
24,05
N3
100
0,17
N3
100
17,00
N3
N4
100
16,00
N4
11,00
35,20
25,70
17,00
100
(continua)
100
16,00
281
0,16
2.1.3
Domínio do portfólio de
produto e especificação
Material promocional no
2.1.4
Ponto de Venda
2.1.5 Book fotográfico / digital
2.1.6 Assentamento
2.1.7 Atendimento diferenciado
2.2
Maketing
2.2.1 Investimento em MKT
Prospecção de novos
2.2.2
clientes
2.2.3 Eventos para parceiros
2.2.4
2.3
Exposição de produtos
promocionais
Venda
2.3.1 Venda externa
2.3.2 Cortes especiais
2.3.3
3
3.1
Condição de pagamento
Franqueadora
100
13,00
N3
100
13,00
0,14
N3
100
14,00
N3
100
14,00
0,11
N3
67
7,37
N3
67
7,37
0,10
N2
-
-
N3
50
5,00
0,19
0,44
N3
29
5,51
50,60
N3
29
5,51
50,60
0,25
N4
100
25,00
N4
100
25,00
0,30
N4
150
45,00
N4
150
45,00
0,17
N4
100
17,00
N4
100
17,00
0,28
N4
100
28,00
24,27
N4
100
28,00
24,27
0,44
N5
150
66,00
N5
150
66,00
0,23
N4
100
23,00
N4
100
23,00
0,33
N3
50
16,50
23,35
N3
50
16,50
23,95
0,23
0,24
Atividades
Administrativas
0,15
Acesso a Revista
3.1.2
Eletrônica
3.1.3 PROMOB
Atualização das
3.1.4
informações no site
3.1.5 Simulador de Pedidos
Infraestrutura
3.2.1 Fachada da Loja
A Loja dentro do padrão
3.2.2
Franqueadora
3.2.3 Exposição de produtos
3.2.4 Iluminação
Comunicação Visual
externa e interna
Organização e limpeza da
3.2.6
loja
3.2.5
N3
PONTO DE VENDA
3.1.1 Programa SER
3.2
0,13
18,20
18,20
0,29
N5
150
43,50
N5
150
43,50
0,11
N5
133
14,63
N5
133
14,63
0,20
N3
50
10,00
N3
50
10,00
0,16
N4
133
21,28
N4
133
21,28
0,24
0,28
N5
133
31,92
26,12
N5
133
31,92
26,12
0,17
N3
100
17,00
N3
100
17,00
0,19
N3
100
19,00
N3
100
19,00
0,14
N4
100
14,00
N4
100
14,00
0,13
N3
100
13,00
N3
100
13,00
0,16
N3
100
16,00
N3
100
0,11
N3
100
11,00
N3
16,00
11,00
100
(continua)
282
3.2.7
Mobiliário e equipamento
da loja
3.3
Atividades Operacionais
Abertura da loja em
3.3.1
horário especial
3.3.2 Pós-venda
3.3.3 Ticket Médio
3.3.4 Amostras de produtos
3.3.5 Fluxo de clientes
3.4
Gestão de Pessoas
Ações específicas para
3.4.1
aumentar o ticket médio
3.4.2 Apresentação da equipe
3.4.3
Campanhas de incentivo
para sua equipe
Equipe de venda
3.4.4 comunicações com a
franqueadora
3.4.5 Equipe da loja
3.4.6
Rotatividade de
funcionários - Turn over
3.4.7 Treinamento equipe
3.4.8 Número de funcionários
CRITÉRIO DE
AVALIAÇÃO
FRANQUIA AB
DESEMPENHO
GLOBAL
1 DESEMPENHO
1.1 Estratégico
1.1.1 ROL
1.1.2 Meta de Venda
1.1.3
Venda por metro quadrado,
realizada pela loja
1.1.4 Análise da concorrência
Política regional entre os
1.1.5
franqueados
0,10
N2
33
3,30
0,22
N2
33
16,94
3,30
19,47
0,26
N4
100
26,00
N4
100
26,00
0,23
N2
-
-
N3
50
11,50
0,21
N4
100
21,00
N4
100
21,00
0,16
N4
100
16,00
N4
100
16,00
0,14
0,35
N4
100
14,00
36,01
N4
100
14,00
36,01
0,10
N5
133
13,30
N5
133
13,30
0,11
N3
100
11,00
N3
100
11,00
N4
100
12,00
N4
100
12,00
N3
100
9,00
N3
100
9,00
N3
100
15,00
N3
100
15,00
N3
43
5,59
N3
43
5,59
0,14
N5
150
21,00
N5
150
21,00
0,16
N4
100
16,00
N4
100
16,00
0,12
0,09
0,15
0,13
TAXAS
DE
SUBT.
ATUAL
NÍVEL
0,41
0,56
0,16
N2
0,15
N1
0,14
N1
50
0,10
N4
100
0,09
N3
100
50
FUTURA
42,50
12,08
8,12
-
NÍVEL
N3
50
69,11
28,10
39,48
8,00
-
7,50
N3
50
7,50
-
7,00
N3
50
7,00
10,00
N4
100
9,00
N3
10,00
9,00
100
(continua)
283
1.1.6
Percentual de Vendas
programa SER
1.1.7
Venda por metro quadrado
– franqueadora
1.1.8
1.2
Serviços de medição da
obra
Financeiro
1.2.1 Volume de venda
1.2.2 DRE
Planilha de Cálculo do
1.2.3
Ponto de Equilíbrio
Venda de produtos
1.2.4
promocionais
Pontualidade nos
1.2.5 pagamentos junto à
franqueadora
1.2.6 Vendas por peças
1.2.7 Fluxo de caixa
2 COMERCIAL
2.1 Ações comerciais
2.1.1 Produtos de lançamentos
2.1.2 Carteira de orçamentos
2.1.3
2.1.4
Domínio do portfólio de
produto e especificação
Material promocional no
Ponto de Venda
2.1.5 Book fotográfico / digital
2.1.6 Assentamento
2.1.7 Atendimento diferenciado
2.2 Maketing
2.2.1 Investimento em MKT
Prospecção de novos
2.2.2
clientes
2.2.3 Eventos para parceiros
Exposição de produtos
2.2.4
promocionais
2.3 Venda
2.3.1 Venda externa
2.3.2 Cortes especiais
Condição de pagamento
2.3.3
Franqueadora
3
PONTO DE VENDA
Atividades
Administrativas
3.1.1 Programa SER
3.1
0,12
N2
-
-
N3
50
6,00
0,13
N1
50
6,50
N3
50
6,50
0,11
0,44
N5
150
16,50
21,34
N5
150
16,50
29,06
0,19
0,14
N1
N2
33
50
6,27
7,00
N3
N2
33
50
6,27
7,00
0,13
N2
50
6,50
N2
50
6,50
0,10
N2
-
-
N3
50
5,00
0,17
0,16
0,11
0,35
0,33
N5
N3
N3
131
50
100
22,27
8,00
11,00
20,63
19,27
N5
N3
N3
131
50
100
22,27
8,00
11,00
24,50
21,09
0,17
0,16
N2
N4
56
100
9,52
16,00
N2
N4
56
100
9,52
16,00
0,13
N2
50
6,50
N2
50
6,50
0,14
N3
100
14,00
N3
100
14,00
0,11
0,10
N3
N3
67
50
7,37
5,00
N3
N3
67
50
7,37
5,00
0,19
0,44
0,25
N2
-
N3
29
N2
-
25,52
-
N3
50
5,51
34,76
12,50
N3
N2
100
-
30,00
-
N3
N3
100
50
30,00
8,50
N4
100
N4
100
N3
N4
50
100
28,00
14,15
22,00
23,00
N3
N4
50
100
28,00
14,15
22,00
23,00
N3
50
16,50
9,79
N3
50
N5
13,52
150
43,50
(continua)
0,30
0,17
0,28
0,23
0,44
0,23
0,33
0,24
0,15
0,29
N5
150
-
-
11,63
43,50
16,50
16,51
284
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.2.7
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.4
3.4.1
Acesso a Revista
Eletrônica
PROMOB
Atualização das
informações no site
Simulador de Pedidos
Infraestrutura
Fachada da Loja
A Loja dentro do padrão
Franqueadora
Exposição de produtos
Iluminação
Comunicação Visual
externa e interna
Organização e limpeza da
loja
Mobiliário e equipamento
da loja
Atividades Operacionais
Abertura da loja em
horário especial
Pós-venda
Ticket Médio
Amostras de produtos
Fluxo de clientes
Gestão de Pessoas
Ações específicas para
aumentar o ticket médio
0,11
0,20
0,16
0,24
0,28
0,17
0,19
0,14
0,13
0,16
0,11
0,10
0,26
0,23
0,21
0,16
0,14
0,35
0,10
0,11
Campanhas de incentivo
para sua equipe
0,12
Equipe de venda
3.4.4 comunicações com a
franqueadora
3.4.5 Equipe da loja
3.4.6
Rotatividade de
funcionários - Turn over
10,00
N3
N3
67
50
7,37
10,00
N1
N4
100
N2
N4
33
100
N3
100
24,00
13,80
17,00
N3
100
5,28
24,00
16,69
17,00
N2
N2
N3
50
10
9,50
1,30
N2
N3
N3
50
50
10
9,50
7,00
1,30
N3
100
16,00
N3
100
16,00
N2
50
5,50
N2
50
5,50
N1
-
-
N3
33
3,30
5,83
15,29
N2
N2
N2
N4
N3
100
75
16,00
10,50
9,55
N3
N3
V3
N4
N3
67
50
67
100
75
17,42
11,50
14,07
16,00
10,50
23,31
N3
67
6,70
N3
67
6,70
N2
50
5,50
N2
50
5,50
N2
-
-
N3
75
9,00
N3
N2
100
50
9,00
7,50
N3
N2
100
50
9,00
7,50
N3
43
50
-
5,59
N3
43
5,59
N3
N3
75
80
10,50
12,80
0,09
0,15
0,13
3.4.7 Treinamento equipe
0,14
3.4.8 Número de funcionários
0,16
CRITÉRIO DE
AVALIAÇÃO
FRANQUIA AC
DESEMPENHO
GLOBAL
50
0,22
3.4.2 Apresentação da equipe
3.4.3
N2
N3
N1
N2
TAXAS
DE
SUBT.
-
7,00
-
ATUAL
NÍVEL
44,95
FUTURA
NÍVEL
69,93
(continua)
285
1
1.1
DESEMPENHO
Estratégico
1.1.1 ROL
1.1.2 Meta de Venda
1.1.3
Venda por metro quadrado,
realizada pela loja
1.1.4 Análise da concorrência
Política regional entre os
1.1.5
franqueados
Percentual de Vendas
1.1.6
programa SER
1.1.7
Venda por metro quadrado
– franqueadora
Serviços de medição da
1.1.8
obra
1.2
Financeiro
1.2.1 Volume de venda
1.2.2 DRE
Planilha de Cálculo do
1.2.3
Ponto de Equilíbrio
Venda de produtos
1.2.4
promocionais
Pontualidade nos
1.2.5 pagamentos junto à
franqueadora
1.2.6 Vendas por peças
1.2.7 Fluxo de caixa
2 COMERCIAL
2.1 Ações comerciais
2.1.1 Produtos de lançamentos
2.1.2 Carteira de orçamentos
2.1.3
Domínio do portfólio de
produto e especificação
Material promocional no
2.1.4
Ponto de Venda
2.1.5 Book fotográfico / digital
2.1.6 Assentamento
2.1.7 Atendimento diferenciado
2.2 Maketing
2.2.1 Investimento em MKT
Prospecção de novos
2.2.2
clientes
2.2.3 Eventos para parceiros
0,41
0,56
11,76
7,56
0,16
N1
0,15
N1
50
50
0,14
0,10
28,01
36,40
-
8,00
N3
50
8,00
-
7,50
N3
50
7,50
N1
N4
50 - 7,00
100 10,00
N3
N4
50
100
7,00
10,00
0,09
N3
100
9,00
N3
100
9,00
0,12
N3
50
6,00
N3
50
6,00
0,13
N2
-
-
N3
50
6,50
0,11
0,44
N4
100
11,00
21,12
N4
100
11,00
31,92
0,19
0,14
N1
N1
33
-
N3
N2
33
50
6,27
7,00
0,13
N3
100
13,00
N3
100
13,00
0,10
N2
-
-
N3
50
5,00
0,17
0,16
0,11
0,35
0,33
N5
N3
N3
131
50
100
22,27
8,00
11,00
17,98
12,88
N5
N3
N3
131
50
100
22,27
8,00
11,00
24,07
18,78
0,17
0,16
N2
N4
56
100
9,52
16,00
N2
N4
56
100
9,52
16,00
0,13
N2
50
6,50
N2
50
6,50
0,14
N2
50
7,00
N2
50
7,00
0,11
0,10
N2
N2
-
-
N3
N3
67
50
7,37
5,00
0,19
0,44
0,25
N2
0
N3
50
38,50
12,50
N3
29
N3
50
5,51
38,50
12,50
N3
N4
100
100
30,00
17,00
N3
N4
100
100
0,30
0,17
-
6,27
-
30,00
17,00
(continua)
286
Exposição de produtos
promocionais
2.3 Venda
2.3.1 Venda externa
2.3.2 Cortes especiais
Condição de pagamento
2.3.3
Franqueadora
2.2.4
3
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.2.7
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.4
3.4.1
PONTO DE VENDA
Atividades
Administrativas
Programa SER
Acesso a Revista
Eletrônica
PROMOB
Atualização das
informações no site
Simulador de Pedidos
Infraestrutura
Fachada da Loja
A Loja dentro do padrão
Franqueadora
Exposição de produtos
Iluminação
Comunicação Visual
externa e interna
Organização e limpeza da
loja
Mobiliário e equipamento
da loja
Atividades Operacionais
Abertura da loja em
horário especial
Pós venda
Ticket Médio
Amostras de produtos
Fluxo de clientes
Gestão de Pessoas
Ações específicas para
aumentar o ticket médio
0,28
N4
0
N2
N2
100
-
28,00
-
N4
100
N3
N3
50
50
N2
0
-
15,21
N3
50
0
N5
150
15,92
43,50
N5
150
15,92
43,50
N3
N3
67
50
7,37
10,00
N3
N3
67
50
7,37
10,00
N4
N4
0
N3
133
100
100
21,28
24,00
21,98
17,00
N4
N4
133
100
N3
100
21,28
24,00
21,98
17,00
N3
N3
N2
100
50
50
19,00
7,00
6,50
N3
N3
N2
100
50
50
19,00
7,00
6,50
N2
50
8,00
N2
50
8,00
N3
100
11,00
N3
100
11,00
N3
100
10,00
N3
100
10,00
0
-
5,83
N2
N2
N2
N4
N3
0
100
75
-
16,00
10,50
19,63
N3
N3
N3
N4
N3
50
67
50
100
75
13,00
15,41
10,50
16,00
10,50
22,08
N3
67
6,70
N3
67
6,70
N2
50
5,50
N2
50
5,50
N3
75
9,00
N3
75
9,00
0,15
N3
N2
100
50
9,00
7,50
N3
N2
100
50
9,00
7,50
0,13
N3
43
5,59
N3
43
5,59
(continua)
0,23
0,44
0,23
0,33
0,24
0,15
0,29
0,11
0,20
0,16
0,24
0,28
0,17
0,19
0,14
0,13
0,16
0,11
0,10
0,22
0,26
0,23
0,21
0,16
0,14
0,35
0,10
3.4.2 Apresentação da equipe
0,11
Campanhas de incentivo
para sua equipe
0,12
3.4.3
Equipe de venda
3.4.4 comunicações com a
franqueadora
3.4.5 Equipe da loja
3.4.6
Rotatividade de
funcionários - Turn over
28,00
11,50
22,00
11,50
16,50
17,85
14,39
0,09
287
3.4.7 Treinamento equipe
3.4.8 Número de funcionários
0,14
0,16
N2
N3
80
12,80
N3
N3
50
80
(concluído)
7,00
12,80
288
ANEXO A - PESQUISA CONCORRÊNCIA
PESQUISA CONCORRÊNCIA
Caro Consultor,
O objetivo desta pequisa é levantar informações sobre nossos concorrentes, portanto os dados coletados precisam ser
verdadeiros.
Consultor:
Cidade:
Loja:
_________________________
Nas escalas de valores, marque de 1 a 5 para avaliação dos itens, comparando com a PB Shop.
Sendo: 1 para pior e 5 para melhor.
ESCALA
Péssimo
Ruim
Regular
Bom
Excelente
1
2
3
4
5
Formato
Menor Preço
Maior Preço
Marca em promoção*
PREÇO
Tipologia
Mosaico
05x15
30x40
Parede
30x60 Ret
45x45 Bold
60x60 Bold
Esmaltado
60x60 Ret
Madeira
60x60 Nat
60x60 Pol
80x80
Técnico 90x90 Nat
90x90 Pol
60x120 Nat
60x120 Pol
prioritários
*quando houver
Quais formatos diferentes você encontrou na loja?
_____________________________________________________________________________________________
Cobra Taxa Entrega
Quanto: _____________
( ) Sim
( ) Não
Oferece Parcelamento de Compras
Quantas parcelas: _______________
( ) Sim
( ) Não
SORTIMENTO
Trabalha com várias marcas
( ) Sim
( ) Não
Quantas: ________
Quais: _______________________________
Qualidade do sortimento (desenho das peças, inovação, design, bom gosto), em relação a PB Shop
Péssimo
Excelente
1
2
3
4
Extensão do portfólio peças especiais (cantos, soleiras, bordas, rodapés, mosaicos)
Péssimo
1
5
Excelente
2
3
4
5
(continua)
289
SERVIÇO
Medição Obra
Realiza medição in loco
Quem realiza
( ) Sim
( ) Vendedor
( ) Não
( ) Outro ____________
( ) Sim
( ) Sim
( ) Sim
( ) Não
( ) Não
( ) Não
Assentamento
Realiza
Equipe Própria
Terceirizado
Indicação
(
(
(
(
)
)
)
)
Sim
Sim
Sim
Sim
(
(
(
(
)
)
)
)
Não
Não
Não
Não
Cortes Especiais
Realiza
Equipe Própria
Terceirizado
Indicação
(
(
(
(
)
)
)
)
Sim
Sim
Sim
Sim
(
(
(
(
)
)
)
)
Não
Não
Não
Não
Projeto
Realiza serviço de Especificação e Quantitativo
Oferece Projeto Assentamento
Oferece Projeto 3D
CONVENIÊNCIA
Entrega
Pronta Entrega dos principais itens
Prazo Entrega: _________ dias
Entrega Programada
Leva amostra na casa do cliente
( ) Sim
( ) Não
( ) Sim
( ) Sim
( ) Não
( ) Não
( ) Sim
( ) Sim
( ) Não
( ) Não
( ) Sim
( ) Sim
( ) Sim
( ) Não
( ) Não
( ) Não
Outros
Manobrista
Estacionamento
EXPERIÊNCIA
Música Ambiente
Aromatização
Sala Apresentação Projetos
Péssimo
Excelente
1
2
Possui book digital/revista com projetos realizados
3
4
5
( ) Sim
Péssimo
( ) Não
Excelente
1
2
Ambientes de Exposição Produtos (ex. wc, goumert)
3
4
5
( ) Sim
Quantos: _____
Péssimo
( ) Não
Excelente
1
2
Mimos (cafezinho, doces, bolinho, copeira)
3
4
5
( ) Sim
( ) Não
_____
( ) Sim
( ) Sim
( ) Não
( ) Não
EQUIPE
Nr vendedores presentes no salão (parte revestimento) na hora da visita
Possui vendedor especializado (arquitetura/design)
Possui projetista
Nível conhecimento técnico da equipe
Péssimo
1
Excelente
2
3
4
5
290
ANEXO B – ATA DE APRESENTAÇÃO E DEFESA DE QUALIFICAÇÃO DE
PROJETO DE DISSERTAÇÃO
291
ANEXO C – ATA DE APRESENTAÇÃO E DEFESA DISSERTAÇÃO
292
ANEXO D – DECLARAÇÃO DE CIÊNCIA E CONCORDÂNCIA DA INSTITUIÇÃO
ENVOLVIDA