Comitê sobre as Mulheres na Profissão
Melhores Práticas para
Emprego, Treinamento,
Retenção e Avanço de
Advogadas
7 de Fevereiro de 2006
Tradução livre por:
www.juriscribe.com
PREFÁCIO
Em 2004 o Comitê sobre as Mulheres na Profissão da Ordem dos Advogados
de Nova Iorque [Committee on Women in the Profession of the New York City Bar]
lançou uma iniciativa especial prioritária para estudar as questões enfrentadas por
mulheres na profissão legal e para desenvolver melhores práticas relacionadas à
contratação, ao treinamento, à retenção e ao avanço profissional de advogadas.
Essa não é a primeira vez que o Comitê estudou os problemas enfrentados por
mulheres na profissão. Em 1992, o Comitê engajou a Dra. Cynthia Fuchs Epstein,
Professora Catedrática de Sociologia da City University of New York e uma
estudiosa de ponta sobre problemas enfrentados por advogadas, para estudar como
advogadas estavam se saindo nos maiores escritórios de advocacia da cidade. Os
resultados da pesquisa da Dra. Epstein, Tetos de Vidro e Portas Abertas: O Avanço
das Mulheres na Profissão Legal [Glass Ceilings and Open Doors: Women’s
Advancement in the Legal Profession], foram publicados na Fordham Law Review.
64 Fordham L. Rev. 291 (1995).
O relatório Tetos de Vidro apresentou noticias preocupantes: apesar das
mulheres fazerem parte de 40% dos graduandos de faculdades de direito, as
mulheres não figuravam em quadros de sócios.
O estudo revela que . . . [e]stereótipos, atitudes tradicionais e
comportamentos direcionados contra as mulheres, geralmente
enfocados sobre os papéis das mulheres como mães, desencorajam a
participação plena e dedicação das mulheres, e as acomodações às
suas obrigações familiares geralmente as coloca fora do plano de
progressão profissional. Nós chegamos à conclusão que a integração
das mulheres depende da provisão do apoio e recompensas que os
homens esperam e com os quais eles contam.
64 Fordham L. Rev. pp. 305-06.
O relatório Tetos de Vidro deu origem a muitos debates na comunidade legal
da cidade de Nova Iorque, particularmente sobre o assunto de como se remediar os
problemas que ele havia identificado. Muitos comentaristas minimizaram a
importância da falta de mulheres na liderança de escritórios, atribuindo tal falta à
2
entrada relativamente recente das mulheres na profissão legal, e urgiu os críticos a
esperar para ver como as mulheres se sairiam ao longo do tempo. Porém, dez anos
após o estudo, as mulheres continuam severamente sub-representadas nas camadas
superiores da profissão.
Dada a aparente falta de progressão das advogadas, o Comitê decidiu avaliar
por que o progresso havia sido tão lento desde a publicação do relatório Tetos de
Vidro há mais de dez anos. Em conexão com essa empreitada, o Comitê estudou
pesquisas extensas, analises a fundo, artigos, dados estatísticos e iniciativas
conduzidas por outras organizações e ordens de advogados pelo resto do país.
Apesar desses materiais documentarem muitas conquistas a serem celebradas, eles
também demonstraram a realidade nua de que as mulheres não têm tido sucesso no
mesmo ritmo que os homens.
Enquanto as porcentagens atuais de homens e mulheres em escritórios
jurídicos e departamentos jurídicos de empresas serem as mesmas no nível inicial
de carreira, uma disparidade se desenvolve e expande a cada ponto do plano de
carreira. Essa tendência resulta nos quadros de sócios e diretores jurídicos
continuarem a ser compostos predominantemente por homens. Por exemplo, as
mulheres compõem apenas 17% dos sócios de escritórios de advocacia em todo
pais. O problema é especialmente saliente em relação às mulheres de cor, que
enfrentam o duplo nó de raça e gênero; elas são aproximadamente 86% daqueles
que deixam os escritórios até o sétimo ano, e quase todos os que os deixam até o
oitavo ano.
O Comitê também descobriu que a profissão legal se saía particularmente mal
quando comparada a outros ramos, como a indústria de contabilidade, em assegurar
que a contratação, a treinamento, a retenção, e o avanço das mulheres sejam
monitorados consistente e efetivamente. Claramente, a simples passagem do tempo
não é suficiente para que mudanças sistemáticas e duradouras aconteçam; ação
mais decisiva é necessária.
O conserto do problema não é sem custos e soluções não são sempre obvias.
Mudança, particularmente mudança que requer autocrítica cândida e ação de
3
remediação concreta, nunca é fácil. Empregadores já tiveram que absorver muitos
custos para assegurar que seus locais de trabalho sejam acessíveis àqueles que têm
sido excluídos de longa data, desde minorias raciais a deficientes, e a ação
necessária para assegurar o sucesso das mulheres não é uma exceção. Da mesma
forma que uma upgrade do sistema de computadores do escritório ou uma mudança
de operadora telefônica para ligações interurbanas possam ser difíceis e mesmo
caros a curto prazo, mas colher benefícios significativos a longo prazo, o
enfrentamento da desigualdade das mulheres é imperativo para qualquer
empregador cujo objetivo é permanecer competitivo no mercado legal de hoje.
Os riscos da inação são reais. A perda de empregados custa a um empregador
milhões de dólares em termos de investimentos perdidos em recrutamento e
treinamento; algumas estimativas são de mais de US$500.000 por advogado que
deixa a organização. Ademais, numa época em que clientes empresariais dão um
valor cada vez maior à diversidade nos quadros funcionais de seus advogados
externos, escritórios jurídicos que não têm diversidade correm o risco de perder
negócios.
Um custo menos tangível mas não menos significativo é o atrapalho de
relacionamentos com clientes e oportunidades perdidas em desenvolvimento de
clientes e indicações. Os riscos da inação para empregadores legais também são
magnificados nesse mundo em que os números de graduandos em direito está
estagnando, e às vezes, em declínio. As mulheres representam aproximadamente
50% das turmas que graduam de faculdades de direito, e o número de graduandos
esta estagnando; ao mesmo tempo, as necessidades de contratação de escritórios
estão aumentando, de modo que um empregador que não contrata e retém mulheres
não conseguirá obter o número de advogados de alta qualidade que necessita. No
ambiente atual, empregadores legais não podem arcar com o custo de ignorar essas
desvantagens competitivas.
Quando o Comitê iniciou esse projeto, ele decidiu desenvolver soluções
práticas para transpor os obstáculos encarados pelas mulheres na profissão legal e
agir para que essas soluções serem ampla e efetivamente implementadas na
profissão legal. Daí nasceram as Melhores Práticas.
3
A profissão legal da Cidade já firmou um compromisso similar à diversidade
racial e étnica. Em 2003, a Ordem de Advogados da Cidade de Nova Iorque
publicou uma Declaração de Princípios de Diversidade [Statement of Diversity
Principles] que 110 empresas e escritórios jurídicos se comprometeram a manter
como signatários. As Melhores Práticas refletem muitos dos princípios descritos na
Declaração, mas são feitos sob medida especificamente para as mulheres.
Reconhecendo a variedade de empregadores legais e que uma única solução
não serviria para todos, as Melhores Práticas foram intencionalmente redigidas para
que elas pudessem ser adaptadas a uma multitude de organizações dos setores
público e privado, acomodando pequenas organizações bem como grandes
instituições. O Comitê espera que cada instituição use o que sirva melhor para ela.
O Comitê vê as Melhores Práticas como um modelo evolucionário na medida em
que empregadores poderão estar equipados para implementar algumas das
Melhores Práticas imediatamente, mesmo que precisem de tempo antes de estarem
prontos, institucionalmente, para implementar outras. Para esse fim, o Comitê
desenvolveu sugestões práticas para a implementação de cada Melhor Prática e
espera que, equipados com essas ferramentas, empregadores legais vão utilizar
estratégias progressivamente mais agressivas para conseguir um quadro de
empregados diverso. Em alguns casos, pode ser mais prático se implementar uma
Melhor Prática como projeto piloto, em apenas uma área de atuação, ou em um
escritório regional. Dessa forma, uma organização poderá definir uma área-alvo
onde ela pode utilizar um promotor forte ou avaliar a eficácia de uma iniciativa e
ajustá-la antes de implementá-la pelo resto da organização.
O Comitê reconhece ainda que existem muitas práticas de gestão que se
ocupam do avanço das mulheres no ambiente de trabalho e não considera de
nenhuma forma que essa seja uma lista exaustiva de tais práticas. De fato, as
Melhores Práticas devem ser vistas como um “trabalho em andamento” que o
Comitê tem a intenção de revisar e avaliar mais a cada ano. O Comitê também está
fortemente comprometido a manter esse projeto vivo através da promoção regular
das implementações das Melhores Práticas que tiveram sucessos de nota, celebrado
inovadores e lançando outros programas relacionados.
4
O Comitê espera que as Melhores Práticas vão virar o “padrão ouro” pelo qual
o sucesso de instituições na contratação, no treinamento, na retenção e no avanço
de advogadas vai ser medido. Que as mudanças comecem!
5
METODOLOGIA
O Comitê é formado de membros da Ordem de Advogados da Cidade de
Nova Iorque. Seus membros representam uma ampla variedade de experiência,
incluindo sócios, advogados e counsel de escritórios pequenos, médios e grandes da
Cidade de Nova Iorque, membros de organizações sem fins lucrativos, advogados
internos de empresas, professores de faculdades de direito e gabinetes
governamentais. No desenvolvimento das Melhores Práticas, Comitê sobre as
Mulheres na Profissão estudou uma variedade de dados quantitativos e qualitativos,
tomou proveito da experiência de seus próprios membros e entrou em contato com
muitos homens e mulheres talentosos.
Em particular, o Comitê:
1.
conduziu uma revisão extensiva de estudos publicados, pesquisa, tomadas de
dados e artigos para prover uma fundação adequada para as Melhores
Práticas e apoiar o argumento econômico por trás das Melhores Práticas
(uma lista das tomadas de dados, análises, artigos, dados e iniciativas esta
integralmente detalhada na Bibliografia anexa);
2.
examinou problemas específicos à mulher e iniciativas de Melhores Práticas
de outras ordens de advogados, incluindo as Ordens de São Francisco,
Boston e Minnessota, e outras iniciativas similares em empresas. O Comitê
também discutiu algumas dessas iniciativas com seus promotores;
3.
testou a validade, responsividade e propriedade das Melhores Práticas
através de reuniões e entrevistas com uma variedade de indivíduos e grupos
relevantes. Por exemplo, o Comitê:
•
conduziu uma serie de reuniões individuais com diretores jurídicos,
advogados, counsel, sócios e gerentes de vários escritórios jurídicos,
escritórios contábeis e empresas;
•
promoveu sessões de trocas de idéias com diretores jurídicos, sócios e
gerentes de escritórios de contabilidade e escritórios jurídicos;
•
discutiu as Melhores Práticas com outros Comitês interessados da
6
Ordem de Advogados da Cidade de Nova Iorque, incluindo os
Comitês para a Melhora de Diversidade na Profissão e de Jovens
Advogados [Committees to Enhance Diversity in the Profession and
Young Lawyers]; e
•
4.
apresentou as Melhores Práticas e as discutiu numa reunião da FlexTime Lawyers LLC; e
utilizou as experiências e opiniões de seus membros visando ser tão prático e
responsivo às aspirações e necessidades de advogadas quanto possível.
7
MELHORES PRÁTICAS PARA CONTRATAÇÃO, TREINAMENTO,
RETENÇÃO E AVANÇO DE ADVOGADAS 8
1.
Compromisso dos Gestores Seniores:
Compromisso demonstrado pelo
Diretor Jurídico/CEO ou sócio gerente/líder do departamento a promover e avançar
as mulheres (“Tom do Topo”).
Responsabilidade Organizacional: Criação de um sistema que monitora
2.
e recompensa ou penaliza sócios/gerentes de acordo com a extensão da sua
implementação das Melhores Práticas.
Liderança Representativa: Presença significativa de mulheres em
3.
posições de liderança visíveis dentro da organização e em questões contenciosas e
empresariais.
Representação Proporcional:
Emprego e retenção de um número
4.
proporcional de mulheres em todos os níveis, incluindo níveis júnior, médio e
sênior e em áreas de prática e departamentos, bem como provisão de oportunidades
a re-entrada.
Avanço de Carreira:
Transparência sobre os critérios necessários para, e
5.
momentos de, promoção e feedback efetivo sobre o avanço de carreira.
6.
Flexibilidade do Ambiente de Trabalho:
Disponibilidade de jornadas de
trabalho flexíveis, reduzidas e acordos de teletrabalho que não sejam empecilhos à
contratação, ao desenvolvimento profissional e à entrada para o quadro de sócios
ou promoção.
Cuidados com a Família: Provisão e encorajamento ao uso de licenças7.
família pagas e recursos para auxilio a cuidados familiares.
8.
Cultura de Mentores: O cultivo de uma cultura de mentores, incluindo o
desenvolvimento de um programa de mentores interno sob medida e encorajamento
e promoção de oportunidades de contato com mentores externos.
Treinamento em Desenvolvimento: Treinamento
em
áreas
que
9.
promovam avanço, incluindo desenvolvimento de negócios, formação de redes de
contatos e liderança.
Educação contínua e obrigatória sobre
10. Discernimento de Diversidade:
questões de gênero, incluindo discriminação, assédio sexual, estereótipos, e a
relação entre estereótipos de gênero e percepções sobre desempenho.
8 O número e ordem de apresentação das Melhores Práticas não são indicativos de sua importância. Como
indicado na seção intitulada “Dinâmica entre as Melhores Práticas,” todas a Melhores Práticas são interrelacionadas e nenhuma Melhor Prática pode ser implementada com sucesso sem as outras.
8
DINÂMICA ENTRE AS MELHORES PRÁTICAS
O Comitê reconhece que o número e amplitude das Melhores Práticas pode
deixar sem ação até mesmo o empregador legal mais ambicioso. O fato de muitas
das Melhores Práticas enfocarem questões relacionadas e complementares também
pode dificultar que um empregador dê prioridade a sua implementação. Para
auxiliar empregadores, o Comitê oferece essa Dinâmica de Melhores Práticas.
Como representado pela aresta mais larga da base da pirâmide, o
Compromisso dos Gestores Seniores (Melhor Prática Nr. 1) e Responsabilidade
Organizacional (Melhor Prática Nr. 2) são a fundação sobre a qual todas as outras
Melhores Práticas se embasam. Sem as políticas e ferramentas incorporadas nas
Melhores Práticas Nrs. 1 e 2, esforços para se implementar as outras Melhores
Práticas simplesmente não terão sucesso. Os “braços” de apoio da pirâmide
representam os elementos programáticos de um ambiente de trabalho com
igualdade de gênero, como esboçado nas Melhores Práticas Nrs. 5 a 10. Essas são
as “ferramentas” funcionais através das quais uma mudança cultural duradoura vai
ocorrer. Finalmente, no topo da pirâmide estão Liderança Representativa (Melhor
Prática Nr.3) e Representação Proporcional (Melhor Prática Nr. 4), os indicadores
objetivos de que a letra e espírito das Melhores Práticas tomaram raiz.
Liderança Representativa (Melhor Prática Nr. 3)
Representação Proporcional (Melhor Prática Nr. 4)
Cultura de Mentores (Melhor Prática Nr. 8)
Flexibilidade do Ambiente de Trabalho (Melhor
Prática Nr. 6)
Treinamento em Desenvolvimento (Melhor Prática Nr. 9)
Cuidados com a Família (Melhor Prática Nr. 7)
Avanço de Carreira (Melhor Prática Nr. 5)
Discernimento de Diversidade (Melhor Prática
Nr. 10)
Compromisso dos Gestores Seniores (“Tom no Topo) (Melhor Prática Nr. 1)
Responsabilidade Organizacional (Melhor Prática Nr. 2)
9
SUGESTÕES PRÁTICAS PARA MELHORES PRÁTICAS
1. Compromisso dos Gestores Seniores: Compromisso demonstrado pelo
Diretor Jurídico/CEO ou sócio gerente/líder do departamento a promover e
avançar as mulheres (“Tom do Topo”).
Um dos fatores fundamentais para mudanças efetivas é uma liderança sênior
compromissada e ativa. Mudanças culturais se originam de uma liderança forte no
topo. O modelo do time de gerência sênior e seu emprego de recursos dão o tom à
organização e modela os comportamentos, atitudes e valores de seus empregados e
demais partes interessadas.
Os escritórios de contabilidade que formam o grupo “Big Four” têm sido
especialmente bem sucedidos em avançar e reter mulheres. Por exemplo, quando
um dos escritórios de contabilidade “Big Four” lançou um iniciativa formal para
reter e avançar mulheres, seu CEO a promoveu de forma determinada. Entre outras
ações, ele entrou em contato pessoalmente com sócios do escritório que não
participaram nas oficinas obrigatórias relacionadas à iniciativa. O tom que ele
estabeleceu no topo contribuiu para os ganhos significativos do escritório no
aumento da presença de mulheres em posições de liderança sênior e na redução as
diferenças de gênero em perdas de empregados. De modo similar, outro escritório
de contabilidade das “Big Four” também se beneficiou do apoio visível do seu
diretor chefe e sua boa vontade de devotar recursos do escritório para tal esforço.
Esse escritório também criou um departamento devotado à questão da retenção de
mulheres e minorias e fez com que ele respondesse diretamente ao diretor-chefe.
Grandes escritórios jurídicos apresentam um desafio distinto. A liderança é
geralmente difusa horizontalmente por comitês e áreas de atuação. Desse modo, os
sócios estratégicos mais importantes do escritório devem endossar, apoiar e
participar de forma significativa dos esforços do escritório para recrutar, reter e
avançar mulheres. Em outras palavras, não só o sócio gerente, mas também os
líderes de áreas de atuação, líderes de regiões geográficas (ou seu equivalente) e os
líderes de comitês importantes, como o executivo, de compensação e de promoção,
10
devem ser engajados. O engajamento pode ser demonstrado em se tornar membro
do grupo encarregado de diversidade de uma companhia, mantendo um papel de
líder em uma iniciativa de diversidade ou relacionada a mulheres, promovendo e
participando de eventos organizados pela iniciativa.
O “Tom do Topo” passa uma mensagem poderosa sobre o compromisso da
organização com as carreiras de suas advogadas e influencia fortemente as atitudes
e esforços de todos seus empregados. Desse modo, o compromisso da gerência
sênior com a diversidade deve ser tangível. A pessoa que gere um grupo
encarregado ou iniciativa de diversidade deve responder diretamente ao CEO, sócio
gerente ou líder de departamento. Relatórios sobre as metas/esforços da iniciativa
devem ser rotineiramente incluídos na agenda da reunião anual dos sócios da firma
ou na reunião anual da liderança sênior da empresa. A provisão de recursos também
é essencial. Isso pode tomar forma não só pela provisão de equipes de apoio, mas
também pelo reconhecimento que o tempo devotado por advogados à iniciativa
sobre as mulheres ou diversidade deve ser tratado como tão valioso como tempo
cobrado aos clientes.
As sugestões abaixo podem ajudar a comunicar de maneira eficaz o
compromisso da liderança sênior com o avanço das mulheres:
SUGESTÕES PRÁTICAS:
•
O CEO, Gerente Jurídico, Diretor Chefe, sócio gerente ou líder de
departamento deve liderar ou ser um membro permanente do
comitê/iniciativa de diversidade e/ou de mulheres.
•
O líder do Comitê/iniciativa de diversidade e/ou de mulheres também dever
ser um membro permanente do comitê de gestão ou executivo ou
encarregado de tomada de decisões, onde permitido pela estrutura
corporativa.
•
Declarações gerais sobre diversidade ou questões relacionadas às mulheres
devem ser feitas pelo CEO, Gerente Jurídico, Diretor Chefe, sócio gerente
ou líder de departamento.
•
Quando enfrentando questões organizacionais, o CEO, Gerente Jurídico,
Diretor Chefe ou sócio gerente deve incluir questões relacionadas às
mulheres.
11
•
Sócios e a gerência sênior devem agendar uma discussão de questões
relacionadas à mulher nas suas reuniões ou retiros de sócios ou líderes
seniores.
•
O CEO, Gerente Jurídico, Diretor Chefe, sócio gerente ou líder de
departamento deve participar de eventos importantes relacionados à mulher
dentro da organização.
•
O CEO, Gerente Jurídico, Diretor Chefe, sócio gerente ou líder de
departamento deve se certificar que o Tom do Topo é adotado por toda a
organização.
•
Sócios e a gerência sênior devem se reunir regularmente com seus pares em
outras organizações para compartilhar conhecimentos e experiências em
questões relacionadas às mulheres.
•
Treinamento sobre questões relacionadas às mulheres e às Melhores
Práticas deve ser oferecido a gerentes recém-promovidos e sócios recémeleitos.
12
2. Responsabilidade Organizacional: Criação de um sistema que monitora e
recompensa ou penaliza sócios/gerentes de acordo com a extensão da sua
implementação das Melhores Práticas.
Responsabilidade organizacional consiste de dois componentes: (1) a medição
das devidas variáveis consistentemente e ao longo de um período de tempo e (2)
responsabilização dos advogados da organização responsáveis pelo sucesso da
iniciativa de diversidade através da criação de recompensas tangíveis e penalidades.
A sabedoria popular dita que “o que é medido é cumprido.” Dessa forma, a
determinação do que medir é chave. Uma compreensão básica de onde a
organização está, e uma clara identificação dos parâmetros de medida para o curto,
médio e longo prazo são pré-requisitos necessários para o sucesso de qualquer
iniciativa para melhorar a contratação, o treinamento, a retenção e o avanço das
mulheres.
Os principais parâmetros para escritórios jurídicos podem incluir: 1)
representação por gênero nos quadros de sócios, intermediários (ex. of counsel) e
de advogados plenos; 2) representação por gênero nos anos três, cinco e sete; 3)
proporções de promoção por gênero; 4) proporções de perda de advogados por
gênero numa base anual; 5) representação por gênero de líderes de áreas de atuação
e líderes de filiais (se filiais regionais existirem); 6) representação por gênero de
líderes de comitês chave e de seus membros (ex. executivo, de compensação); 7)
representação de mulheres de cor; 8) representação de advogados contratados
lateralmente; e 9) representação por gênero dos sócios encarregados do
relacionamento com clientes chave e de sócios que originam negócios de clientes/e
questões jurídicas chave.
Para departamentos legais internos de empresas, parâmetros importantes
podem incluir: 1) representação por gênero do nível de vice-presidente acima; 2)
proporções de promoção por gênero; 3) proporções de perda de advogados por
gênero numa base anual; 4) representação de mulheres de cor; 5) representação por
gênero de novos contratados; 6) representação por gênero de líderes de áreas de
atuação e líderes de filais regionais. Com uma idéia básica de onde a organização
13
se encontra, a organização pode enfocar estrategicamente áreas que mais
necessitam de atenção. Medições consistentes durante o passar do tempo podem
ajudar a indicar se iniciativas tomadas pela companhia têm impacto demonstrável.
A medição do progresso de uma organização, apesar de essencial, não é
suficiente por si só. Ela precisa ser acoplada a um sistema que responsabiliza os
advogados pelo sucesso das iniciativas. Isto pode ser conseguido de varias
maneiras, inclusive através do processo de avaliação de desempenho. Alguns
escritórios jurídicos incluíram esforços para reforçar a diversidade do escritório
como um dos componentes da avaliação geral dos sócios. Mais importante, essa
avaliação por sua vez tem impacto na determinação de compensação e elegibilidade
para bônus. A abordagem de outras indústrias é instrutiva. Por exemplo, alguns
bancos de investimento criaram um pool de bônus de diversidade que recompensa
líderes de áreas de atuação por bons rendimentos em recrutamento, retenção e
avanço de grupos tradicionalmente sub-representados.
Outro aspecto essencial de responsabilidade, e um de importância particular a
escritórios jurídicos, é o tratamento do tempo gasto com os esforços do escritório
para melhorar diversidade. O sucesso de qualquer iniciativa de diversidade aumenta
ou diminui de acordo com como o escritório trata o tempo despendido com ela.
Escritórios devem tratar o tempo gasto com iniciativas de diversidade como um
investimento no escritório e desenvolver incentivos para atividades de diversidade.
Esses incentivos podem incluir incentivos financeiros, o estabelecimento de um
código de cobrança para atividades de diversidade, o requerimento de um número
mínimo de horas gastas em atividades de diversidade a cada ano por cada advogado
(inclusive sócios/gerentes) e estabelecimento do envolvimento ativo em atividades
de diversidade como um critério de promoção.
As sugestões práticas abaixo fornecem orientações sobre como criar sistemas
de responsabilidade “de peso.”
SUGESTÕES PRÁTICAS:
•
Desenvolver incentivos financeiros para recompensar esforços para a
implementação das Melhores Práticas. Por exemplo:
14
○
na determinação da compensação de gerentes e líderes de
departamentos, dar um peso considerável à retenção de advogadas em
seus departamentos;
○
na determinação da compensação de sócios, dar um peso considerável
ao seu envolvimento em iniciativas de diversidade; e
○
introduzir um bônus baseado em diversidade.
•
Contratação, treinamento e avanço de mulheres devem ser critérios
necessários para a promoção ou avanço dentro da organização.
•
Desenvolver procedimentos para responsabilizar aquelas pessoas
supervisionando advogadas de nível júnior que são criticadas em suas
avaliações por não terem experiência adequada se tais supervisores não
tomam ação suficiente para assegurar que tais advogadas juniores recebem
a exposição e experiência necessárias.
•
Desenvolver sistemas para monitorar a implementação das Melhores
Práticas por parte de cada gerente, sócio ou líder de departamento.
•
Incluir o envolvimento em atividades de diversidade em cada avaliação por
parte de supervisores, subordinados, e pares.
•
Desenvolver sistemas para monitorar proporções de retenção e perda de
advogados, escala salarial e promoção de advogadas. Os dados gerados por
esses sistemas devem ser usados para avaliar e corrigir políticas e
procedimentos, pelo menos anualmente.
•
Estabelecer um código de cobrança separado para atividades de diversidade
e exigir um número de horas mínimo a ser gastas em atividades de
diversidade a cada ano por cada advogado (inclusive sócios/gerentes).
•
Criar prêmios internos para reconhecer e celebrar as conquistas de
indivíduos relativas a questões relacionadas com as mulheres e as Melhores
Práticas.
•
Desenvolver pesquisas internas para medir a satisfação de advogados com a
história de diversidade da organização.
•
Enfatizar responsabilidade nos níveis mais seniores para reforçar o “tom do
topo.”
15
3.
Liderança Representativa: Presença significativa de mulheres em
posições de liderança visíveis dentro da organização e em questões jurídicas
contenciosas e empresariais.
A finalidade dessa Melhor Prática é fazer com que advogadas sejam vistas
como a face da organização, tanto interna quanto externamente. O Comitê
averiguou que advogadas tinham um alto nível de insatisfação com suas
oportunidades para avanço de carreira. Parte desta insatisfação era derivada da falta
de se ver um número significativo de mulheres em altas posições dentro de seu
escritório ou companhia. Não é apenas raro, ainda, que uma mulher presida como
sócia gerente de um escritório ou diretora jurídica de uma companhia de porte, as
mulheres também são sub-representadas em comitês de gerência chave e
apresentações a clientes. Esta falta de representação contribui para maiores níveis
de perda de funcionários entre as mulheres, já que seu compromisso de ficar com
seu empregador diminui com sua percepção de elas também provavelmente vão
deixar de avançar ou ser permitidas a participar na gerência ativa de sua
organização.
Dessa forma, a presença significativa de mulheres em posições chave de
liderança manda uma mensagem poderosa sobre o compromisso da organização
com a retenção e o avanço das mulheres. Um escritório deveria examinar seus
comitês de gerência mais importantes para se certificar que as mulheres estejam
representadas. Em alguns casos, o número total de participantes em um comitê
pode precisar ser expandido para que mulheres possam ser adicionadas a certos
comitês enquanto se garante que os homens não sejam retirados. Escritórios
também deveriam considerar o recrutamento mulheres para servir nestes comitês ao
invés de esperar que elas se apresentem voluntariamente. Se um número
insuficiente de mulheres existe para servir nesses comitês, o escritório deveria se
proativo em preparar mulheres na linha de sucessão para servir nesses comitês.
Igualmente importante é a visibilidade externa das mulheres. Como muitos
escritórios não coletam essa informação, eles podem subestimar a extensão pela
qual as mulheres são excluídas de questões jurídicas importantes e apresentações
para clientes. Escritórios podem não ter levado em consideração o impacto sobre o
16
gênero de decisões de escalação em uma importante causa contenciosa ou uma
transação. Atenção explicita para esse assunto é necessária por varias razões.
Primeiro, muitos departamentos jurídicos de empresas agora insistem que os
escritórios componham times diversos e esperam ver mulheres de nível sênior na
mesa. Segundo, decisões de escalação para causas contenciosas e transações
frequentemente ocorrem informalmente, para o detrimento das mulheres.
Organizações dever assegurar proativamente que todos advogados tenham acesso a
projetos questão essenciais a seu avanço.
As sugestões práticas abaixo oferecem exemplos de maneiras em que uma
organização pode aumentar a visibilidade interna e externa de suas advogadas.
SUGESTÕES PRÁTICAS:
•
Certificar-se que advogadas participam em, e contribuem para, reuniões
importantes, apresentações a clientes, aparições em tribunais e
planejamento de negócios como membros críticos do time.
•
Aumentar a participação das mulheres em corpos de liderança e tomadores
de decisões (incluindo, se necessário, a expansão do tamanho de comitês
executivos, de gerência ou similares).
•
Criar níveis-alvo anuais para liderança de mulheres e, a médio prazo,
marcos-alvo relacionados à promoção de mulheres que são sensatos para a
organização. Monitorar se os alvos e marcos anuais são atingidos e
reavaliá-los regularmente (pelo menos anualmente).
•
Encorajar sócios originadores de negócios que não estejam lidando
diretamente com o trabalho de um cliente a dividir algum do crédito com os
sócios que lidam primariamente com o trabalho daquele cliente.
•
Encorajar e apoiar as advogadas no desenvolvimento de sua carteira de
clientes.
•
Desenvolver um sistema de desenvolvimento para advogados plenos sênior,
advogados da empresa, sócios recém-eleitos e gerentes recém-promovidos.
•
Distribuir questões jurídicas de alto perfil de maneira uniforme entre
advogados.
17
4.
Representação Proporcional: Emprego e retenção de um número
proporcional de mulheres em todos os níveis, incluindo níveis júnior, médio e
sênior e áreas de prática e departamentos, bem como provisão de
oportunidades a re-entrada.
Como já foi dito no prefácio, as mulheres são bem representadas nas posições
de nível inicial da profissão. Por quase vinte anos, as mulheres constituíram pelo
menos 40% dos graduandos de faculdades de direito e de turmas de advogados
plenos iniciantes. Nos níveis mais altos, porém, a representação das mulheres cai
abaixo da dos homens e a diferença aumenta consideravelmente. Sem intervenção,
a disparidade entre as mulheres e homens nos quadros mais seniores da profissão
provavelmente continuará. Um compromisso ativo com a representação
proporcional de mulheres em todos os níveis ajudará a diminuir as diferenças que
existem atualmente.
Até hoje, organizações jurídicas têm tido a tendência a negligenciar a
população de mulheres que deixam a profissão mas que querem voltar.
Recentemente, muita atenção da mídia tem sido focada nas mulheres que
supostamente optaram a sair, ou pegaram a via de saída. Escritórios jurídicos
muitas vezes consideram inevitável o êxodo de mulheres talentosas. Pesquisas
mostram, porém, que mais de 93% das mulheres que saíram do mercado de
trabalho desejam retornar, mas apenas 5% das mulheres procurando vias de acesso
estão interessadas em se reintegrar às companhias das quais saíram. Ao se tornar
um “empregador de preferência” - ao se oferecer modelos de trabalho flexíveis e
planos de carreira alternativos, por exemplo - pode-se ajudar a diminuir saídas
permanentes da profissão e perda de talentos aos competidores.
As mulheres que se afastam do trabalho encontram dificuldades significativas
para re-entrar no mercado de trabalho. Organizações jurídicas que engajassem essa
população efetivamente poderiam aumentar a representação de mulheres nos níveis
médio e sênior consideravelmente. Outras indústrias enfrentaram esta questão
criativamente. Programas inovadores lançados por outras firmas de serviços
profissionais incluem, por exemplo: 1) a criação de um novo canal de recrutamento
nos quais empregados convidam seus amigos que saíram do mercado de trabalho a
18
atender eventos patrocinados pela organização e contratando-os em projetos de
curta duração; e 2) reaporcionamento projetos de trabalho, aproximação às “perdas
lamentáveis” da organização e seu engajamento como consultores para completar
elementos específicos de projetos. Esses tipos de programa encorajam a conexão
com a profissão e o empregador, dá status profissional a um indivíduo que de outra
forma não saberia como ingressar na via de acesso depois de um hiato e cultiva
lealdade por parte do indivíduo que sente que a organização esta comprometida a
trajetória de sua carreira.
As sugestões práticas abaixo podem ajudar a se atingir representação
proporcional de mulheres em todos os níveis da profissão.
SUGESTÕES PRÁTICAS:
•
Estabelecer níveis-alvo para cada área de atuação e departamento e para
todos os níveis profissionais (de iniciante a sênior). Monitorar o alcance dos
níveis alvo.
•
Monitorar projetos de trabalho para se certificar que advogadas são
adequadamente expostas a, e obtêm, projetos de trabalho valiosos.
•
Incluir um número igual de homens e mulheres em comitês/iniciativas de
diversidade e/ou questões da mulher.
•
Desenvolver um esforço coordenado de recrutamento procurando
advogadas que tenham saído temporariamente do mercado de trabalho e
querem retornar com uma jornada integral ou parcial. Essas posições de
“re-entrada” devem ser disponibilizadas em todas as áreas de atuação e
departamentos e devem ser promovidas especificamente como posições de
“re-entrada.”
•
Manter contato com advogadas que tenham deixado o mercado de trabalho
temporariamente visando uma eventual reentrada.
•
Oferecer oportunidades de treinamento e formação de redes de contatos
para ex-advogadas que tenham saído temporariamente do mercado de
trabalho.
19
5.
Avanço de Carreira: Transparência sobre os critérios necessários para,
e momento de, promoção e feedback efetivo sobre o avanço de carreira.
Um dos principais fatores mencionados por mulheres que querem ficar com
seus empregadores legais é a disponibilidade de oportunidades para avanço. Esse
fator é importante para advogadas dentro de escritórios jurídicos e em
departamentos legais de empresas. De fato, a frustração com a falta de opções de
avanço de carreira é ainda mais pronunciado entre mulheres em departamentos
legais de empresas que entre mulheres em escritórios jurídicos. Essa também é uma
das áreas de maior disparidade nos níveis de satisfação por gênero em
departamentos legais de empresas; em outras palavras, advogados de
departamentos jurídicos de empresas do sexo masculino estão muito mais
provavelmente satisfeitos com suas oportunidades para avanço que seus colegas de
sexo feminino.
Adicionalmente, estudos mostram que a insatisfação com oportunidades de
avanço e de carreira é geralmente o que leva as mulheres a sair, dando a aparência
de que se dobram à pressão externa da família. Uma melhora na transparência dos
critérios para, e do momento de, promoções é especialmente crítica para a retenção
de mulheres por duas razões: 1) a “corrida” para o ingresso no quadro de sócios
frequentemente coincide com os melhores anos para maternidade; e 2) por causa do
fato que mulheres em posições juniores vêem poucos sócios que são mulheres, elas
estão especialmente ansiosas por informações sobre “o que é necessário” para
serem promovidas. Desse modo, para se atrasar e reduzir a perda de talento, todas
as organizações legais devem tomar passos proativos para prover critérios claros
sobre o momento e disponibilidade de promoções.
O monitoramento de projetos de trabalho para se certificar que advogadas
obtêm exposição adequada e projetos de trabalho valiosos é uma ferramenta
essencial para o avanço de carreira efetivo. A escalação para projetos de trabalho
geralmente ocorre informalmente, ex. um sócio pede a um advogado com quem ele
convive socialmente que trabalhe em uma questão jurídica nova. Porém, essas
redes de contatos informais que levam advogados a trabalharem em um certo caso
20
ou transação muitas vezes excluem mulheres, geralmente não devido a
animosidade, mas porque mulheres muitas vezes não têm acesso essas redes
informais. Por exemplo, quer seja porque as mulheres têm mais compromissos
depois do trabalho, ou porque similaridades se atraem, advogados do sexo
masculino têm maior probabilidade de ter participado de refeições com sócios e de
servir em comitês de governo do escritório que sues pares do sexo feminino. Esse
padrão é estabelecido no início, e é aparente tão cedo quanto dois ou três anos
depois da faculdade de direito.
Feedback escrito e regular – provido consistentemente e objetivamente e pelo
menos uma vez por ano é a indicação mais clara de um processo de avaliação
efetivo. Muitos advogados de escritórios jurídicos reportam que receberam apenas
um mínimo de feedback antes do ano em que são considerados para promoção a
sócio; advogados em outras organizações reportam um padrão de avaliações
errático. A desmistificação do processo de promoção e a conversão do processo em
um processo claro e transparente é benéfico tanto para a organização jurídica como
para seus empregados. Um processo de revisão efetivo faz com que os critérios de
seleção sejam claros, informa o indivíduo das áreas em que esses critérios foram
atingidos e identifica áreas para desenvolvimento. A gerência do processo de
desenvolvimento é critica, quer feita pelo departamento de recursos humanos quer
por um comitê de gerência do escritório, para assegurar que cada advogada receba
uma revisão de desempenho em tempo hábil, para assegurar consistência entre
revisões, para avaliar revisões em termos de objetividade, e para evitar estereótipos
latentes.
A eficácia de um processo de revisão regular e objetivo é amplificada se
acoplada a outras medidas para assegurar que aqueles no topo da organização
estejam investidos em ajudar mulheres a avançar. Esse tipo de “cultura de
patrocínio,” onde alguém em uma posição sênior tem interesse em ver mulheres de
alto potencial ter sucesso pode ser especialmente efetivo em acelerar o crescimento
de mulheres em quadros seniores. Também pode prover oportunidades para
organizações pensarem mais inovativamente sobre avanço de carreiras.
Por exemplo, um dos escritórios de contabilidade dos “Big Four” inaugurou
21
recentemente um projeto chamado “guardiões de carreiras.” Através desse
programa, o escritório utiliza sócios seniores para “observar” a carreira de certas
funcionárias de alto potencial. Por um processo de engenharia reversa, i.e. contando
em ordem reversa os anos que faltam até que uma funcionária de alto desempenho
seja considerada para promoção a sócia, o sócio patrocinador observa que projetos
e exposição a clientes chave a mulher obtém e intervém se tais projetos não são
apresentados a ela. Através desse programa, o escritório pode manter-se informado
sobre os outros critérios que são necessários ao avanço, como visibilidade e
exposição, que talvez não sejam necessariamente capturados em um processo de
revisão formal. Tais programas ajudam a reduzir a probabilidade que uma
funcionária de alto desempenho atinja o momento de promoção e ouça pela
primeira vez que ela não tem certos contatos com clientes importantes e outros
fatores necessários para a promoção.
As sugestões práticas abaixo podem ajudar a se montar um processo de
promoção transparente assegurar o avanço da carreira das mulheres.
SUGESTÕES PRÁTICAS:
•
Tornar o processo de promoção claro e transparente. Desenvolver e
formular critérios escritos para ingresso ao quadro de sócios e promoção.
Tais critérios devem definir os requisitos para promoção e devem ser tão
consistentes quão praticável entre áreas de atuação e departamentos. Os
critérios também devem ser amplamente disseminados dentro da
organização.
•
Desenvolver planos de carreira individuais em consulta com cada
advogada, baseados nos objetivos, perfil e experiência de cada advogada e
nas necessidades e objetivos estratégicos da organização. Estabelecer
marcos de progresso anuais para cada advogada.
•
Conduzir tomadas regulares dos planos de carreira de cada advogada (i.e.
progresso em direção a marcos de carreira, projetos entre áreas de atuação
ou dentro de cada área de atuação, e exposição a clientes, indústrias ou
tipos de transações). As tomadas devem ser feitas com a participação de
chefes de departamentos.
•
Monitorar projetos de trabalho para certificar que advogadas têm exposição
adequada e participam de projetos valorizados.
22
•
Desenvolver um processo de revisão que assessore cada advogada em
relação aos critérios para ingresso ao quadro de sócios ou promoção, ao
invés de fazê-lo contra colegas. Cada revisão deve indicar as áreas onde a
advogada necessita de melhora, tomando como base critérios para ingresso
ao quadro de sócios ou promoção. A revisão também deve indicar em que
posição a advogada está em relação ao seu plano de carreira e com respeito
a cada marco de carreira.
•
Dedicar funcionários para assegurar que revisões são dadas a cada
advogada de acordo com as políticas de revisão, especialmente em
departamentos menores. Revisões devem ser administradas regularmente
(i.e. pelo menos uma vez por ano e mais frequentemente para advogadas
juniores e contratadas de outros escritórios). Revisões dever ser feitas por
pelo menos dois sócios na medida do possível, um dos quais deve ser a
mesma pessoa de ano a ano por razões de consistência e continuidade.
Revisões devem incluir a participação do maior número de pessoas
possível.
•
Dar o mesmo peso a atividades de liderança dentro da comunidade, como
em organizações religiosas e envolvimento em escolas, que a outras
atividades, como participação em conselhos empresariais.
•
Desenvolver um sistema de orientadores de carreira para advogadas, cuja
função é de assegurar o avanço e sucesso da pessoa que eles orientam.
Monitorar a efetividade do processo de orientação de carreira.
•
Eliminar a cultura do tempo passado no trabalho, i.e. a cultura que espera
que, e recompensa, advogadas que trabalhem no escritório depois do fim do
horário de trabalho regular, ao invés de recompensar conquistas concretas.
•
Manter diálogo regular e frequente com cada advogado sobre planos de
carreira e metas, objetivos e marcos atingidos O mais importante é ser
proativo.
23
6. Flexibilidade do Ambiente de Trabalho:
Disponibilidade de jornadas
de trabalho flexíveis, reduzidas e acordos de teletrabalho que não sejam
empecilhos à contratação, ao desenvolvimento profissional e à entrada para o
quadro de sócios ou promoção.
Na década que transcorreu desde a publicação do relatório Tetos de Vidro,
jornadas de trabalho flexíveis e parciais ficaram cada vez mais comuns. De fato,
praticamente uma indústria caseira de consultores, treinadores e outros recursos
emergiu para ajudar empregadores a implementar jornadas mais flexíveis em um
esforço a ajudar funcionários a atingir o “equilíbrio entre vida e trabalho.” Apesar
do Comitê ver essa tendência como positiva, a pesquisa do Comitê também revelou
que ela tem duas tendências não-intencionais e indefensíveis.
A primeira é que tais políticas são utilizadas quase exclusivamente por
mulheres. Como resultado, estereótipos de gênero – que advogadas são menos
ambiciosas, menos dedicadas aos clientes e colegas e menos interessadas em
desenvolvimento profissional – são reforçados. Para compor o problema, existe
uma falta de compromisso institucional a acordos de jornadas de trabalho parciais
ou flexíveis, como é evidenciado, por exemplo, por colegas não levando em
consideração o horário alternativo de uma colega ou um empregador não
compensando uma advogada que trabalhe além de seu horário reduzido. Tal falta de
compromisso coloca a advogada na posição de ter que lembrar consistentemente a
outros do seu “acordo” de uma jornada parcial ou reduzida.
A segunda tendência que o Comitê observou foi precisamente por causa das
conotações negativas descritas acima que políticas de trabalho em jornada parcial
ou flexível são muito pouco utilizadas por mulheres e homens. Ironicamente,
muitas mulheres escolhem deixar o trabalho completamente a se arriscar serem
estigmatizadas com o rótulo pejorativo de “carreira de mamãe” associado a
jornadas de trabalho parciais ou flexíveis, ou tentar manter um horário
rotineiramente minado pela falta de apoio do empregador.
Ambas dessas tendências atrapalham o avanço das mulheres e aceleram a sua
saída da profissão legal. Consequentemente, o Comitê recomenda que
24
empregadores legais não somente instituam políticas de jornadas parciais e
flexíveis para homens e mulheres, mas criem uma cultura que as apóiem. Enquanto
tais políticas forem sub-utilizadas por homens, acordos de trabalho flexíveis vão
continuar sendo um “problema de mulher.”
O Comitê entende que jornadas de trabalho parciais ou flexíveis requerem
algumas acomodações por empregadores e colegas de trabalho e podem exigir
ajustes de compensação ou de outros fatores financeiros. Porém, há um número de
estratégias para fazê-las funcionar e funcionar bem para todos. Em questões
jurídicas mais complexas, por exemplo, uma “abordagem em equipe” cooperativa
para se dividir e completar tarefas pode ser apropriada; o alinhamento efetivo de
talento com necessidades de trabalho pode maximizar a eficiência e minimizar os
empecilhos de uma jornada alternativa. A adesão de colegas de trabalho também é
maximizada quando jornadas flexíveis são apresentados como uma maneira de se
atingir satisfação durante a história de uma careira longa, durante a qual um
advogado pode ter filhos, precisar cuidar de pais idosos, encarar questões de sua
deficiência física ou da de um cônjuge, ou ter outras necessidades urgentes que
interferem com o trabalho. De fato, o Comitê notou que existe um grande, e
crescente, volume de literatura mostrando que acordos de jornadas de trabalho
parciais ou flexíveis, instituídos por uma variedade de razões, e não somente
aquelas relacionadas com o cuidado com a família, têm um vasto potencial para
aumentar a satisfação de funcionários com o trabalho e diminuir custos associados
com a perda de empregados e produtividade diminuída.
Apesar da profissão legal possivelmente não estar pronta para embarcar em
jornadas de trabalho flexíveis a tal extensão, o que deve ser levado em conta é que
não são somente advogadas e não só advogados que têm filhos que podem se
beneficiar com jornadas de trabalho parciais ou flexíveis. Ao fazer jornadas
alternativas disponíveis em circunstancias definidas e “democratizar” sua
disponibilidade e uso igualmente entre homens e mulheres, empregadores
diminuem o estigma associado com tais jornadas e garantem o sucesso a longo
termo de todos seus funcionários.
As sugestões práticas abaixo podem ajudar a criar um local de trabalho
25
flexível.
SUGESTÕES PRÁTICAS:
•
Oferecer flexibilidade em todos os níveis (incluindo o de sócios) e não
somente em níveis juniores. Cada pedido por um acordo de trabalho
flexível deve ser revisado de modo justo em relação às necessidades do
empregador jurídico e aos requisitos da funcionária. Flexibilidade não deve
ser reservada a advogadas “estrelas.”
•
Oferecer flexibilidade como política escrita, e não a ser decidida a cada
caso particular.
•
Definir acordos de trabalho flexíveis tão amplamente como possível para
incluir, por exemplo:
○
teletrabalho;
○
jornadas parciais;
○
trabalho compartilhado;
○
jornadas equivalentes a 80% ou menos que o usual;
○
políticas de férias estendidas que permitam que advogadas tenham
férias adicionais (ex. férias de família estendidas no verão ou durante
outras férias escolares) em troca de reduções de salário proporcionais,
mas que preservem o status de advogadas como funcionárias de
tempo integral e sua progressão no plano de carreira do escritório; e
○
semana de trabalho comprimida.
•
Monitorar projetos de trabalho para assegurar que advogadas em jornadas
flexíveis sejam expostas adequadamente e tenham acesso a projetos
valorizados.
•
Explorar e discutir com clientes acordos de trabalho flexíveis que sejam
satisfatórios ao cliente e continuem a satisfazer as necessidades do cliente e
suas expectativas. O sucesso de acordos de trabalho flexíveis depende de
um esforço cooperativo entre a organização e seus clientes.
•
Criar um ambiente de transparência ao redor de acordos de trabalho.
•
Promover advogadas que usem acordos de trabalho flexíveis e permitir que
as advogadas mantenham seus acordos de trabalho flexíveis após a
promoção.
26
•
Eliminar a cultura do tempo passado no trabalho, i.e. a cultura que espera
que, e recompensa, advogados que trabalhem no escritório depois do fim do
horário de trabalho regular, ao invés de recompensar conquistas concretas.
•
Estabelecer sistemas para monitorar acordos de trabalho flexíveis e
assegurar que a organização adira ao arranjo. Tomar ação corretiva se os
termos de um arranjo de trabalho flexível não seja aderido pela
organização. Por exemplo:
○
Desenvolver procedimentos para sensibilizar e responsabilizar
pessoas supervisionando advogados em acordos de trabalho flexíveis
se os termos desses arranjos não são geralmente respeitados pela
organização (por exemplo, uma advogada que deveria trabalhar 80%
das horas de uma jornada integral mas que regularmente trabalha
90% de tais horas); e
○
Pagar compensação adicional se a advogada trabalha mais horas que
dispostas no acordo de trabalho flexível (por exemplo, uma advogada
que deveria trabalhar 80% das horas de uma jornada integral mas que
regularmente trabalha 90% de tais horas deveria ser paga ao nível de
90%).
Reconhecer, no entanto, que toda e qualquer ação corretiva desse tipo não
dever ser utilizada para se evitar que se leve em consideração o fato que o
acordo não está funcionado da forma que está sendo implementado.
•
Prover advogados com a tecnologia necessária para trabalhar de case, como
acesso à rede de computadores do escritório e um Blackberry.
27
7. Cuidados com a Família: Provisão e encorajamento ao uso de licençasfamília pagas e recursos para auxilio a cuidados familiares.
Esta Melhor Prática caminha de mãos dadas com a Melhor Prática Nr. 6:
Flexibilidade do Ambiente de Trabalho. Apesar do Comitê apoiar o objetivo a
longo prazo de se encorajar advogados de sexo masculino e feminino a participar
na gerência de obrigações familiares, a realidade atual é que a maioria dos cuidados
com a família – o cuidado de crianças e o cuidado de pais idosos – recai sobre as
mulheres. Consequentemente, a falta de licenças para cuidados com a família
economicamente viáveis e outros tipos de assistência têm um impacto díspar sobre
as mulheres. À medida que as consequências físicas da maternidade competem com
o trabalho, como o amamentamento materno, as mulheres obviamente sofrem tais
consequências sozinhas. O que é especialmente significativo é que os anos de
maternidade de uma mulher geralmente coincidem com o período de tempo em que
elas estão sendo consideradas para o ingresso no quadro de sócios ou outras
oportunidades de promoção. Uma mulher que deixa de trabalhar para ter e cuidar
de filhos pode, ao fim, necessitar de anos até recuperar o tempo perdido em seu
plano de carreira.
As consequências negativas de tais malabarismos nas vidas profissionais das
mulheres são previsíveis e bem documentadas. As mulheres podem ser levadas a
retornar ao trabalho mais cedo do que o fariam normalmente depois de dar à luz
porque elas não podem arcar com os custos de uma licença não paga, quer seja
financeiramente ou em termos da ameaça do detrimento de carreira.
Alternativamente, mulheres com meios financeiros suficientes podem decidir ficar
em casa com uma criança ou pais doentes porque tentar balancear obrigações de
cuidado com o trabalho é impraticável. De fato, o New York Times recentemente
publicou um estudo documentando a partida do mercado de trabalho de mulheres
profissionais para assumir tais responsabilidades de cuidado com os pais. Além
disso, como discutido em relação à Melhor Prática Nr. 6, quando as mulheres são
forçadas a dar menos atenção ao trabalho – quer seja por faltas constantes ou por
deixar o mercado de trabalho completamente – estereótipos de gênero são
reforçados, o que prejudica as oportunidades de avanço de todas mulheres.
28
Enquanto possa parecer não intuitivo para alguns, somente apoiando as
obrigações de funcionários fora do ambiente de trabalho e que empregadores
poderão minimizar as intrusões causadas por essas obrigações. Ao se ignorar as
identidades em competição de funcionárias enquanto mães, filhas e responsáveis
por cuidados não se apaga tais identidades e pode-se ao fim fazer com que as
necessidades de cuidado com a família se tornem mais pesadas para a funcionária
enquanto ela tenta “acomodar” o trabalho ao redor das obrigações de sua vida no
lar e vice-versa. Da mesma forma que a perda de empregadas se traduz em custos
significativos, a lealdade conseguida por um empregador que apóia as necessidades
de cuidado com a família de uma funcionária também colhe ganhos igualmente
tangíveis.
As sugestões práticas abaixo podem ajudar empregadores jurídicos a fazer
com que seus locais de trabalho sejam “zonas simpáticas à família.”
SUGESTÕES PRÁTICAS:
•
Disponibilizar creches no prédio do escritório se os recursos financeiros
e/ou o espaço permitirem, e não só para cuidados em situações de
emergência. Caso contrário, fazer arranjos com creches próximas para
facilitar a matricula de crianças em um local próximo ao trabalho.
•
Fazer acordos com creches próximas ao escritório para disponibilizar
serviços em caso de emergência ou em casos em que o provedor regular de
tais serviços não esteja disponível, inclusive em fins de semana e à noite.
•
Prover licença maternidade e paternidade pagas para todos os nascimentos e
adoções que seja além da cobertura provida às mulheres em relação à
condições relacionadas à gravidez. Tais licenças devem ser de igual
duração.
•
Desenvolver uma política de licenças pagas de curto prazo.
•
Para aqueles pais não cobertos pela Lei de Licença Médica e Familiar
(Family and Medical Leave Act, FMLA na sigla original), disponibilizar
uma política de licenças que se espelhe na FMLA.
•
Estabelecer uma sala de lactação no escritório.
•
Disponibilizar planos de contas flexíveis para despesas com cuidados com a
família.
29
•
Permitir que advogadas tenham a flexibilidade de trabalhar de casa quando
questões de cuidados urgentes com crianças ocorrerem. O tempo levado
trabalhando de casa nessas circunstâncias não deve contar como um dia de
folga facultativa ou folga médica.
30
8.
Cultura de Mentores: O cultivo de uma cultura de mentores, incluindo o
desenvolvimento de um programa de mentores interno sob medida e
encorajamento e promoção de oportunidades de contato com mentores
externos.
O Comitê descobriu que programas de mentores, como políticas de jornada
parcial ou flexível, são extremamente comuns hoje entre empregadores jurídicos.
Porém, da mesma forma que se ter uma política de jornadas alternativas não
garante que funcionários vão tomar proveito, simplesmente ter um programa de
mentores não confere os benefícios de uma “cultura de mentores.” O
aporcionamento de um mentor para uma advogada júnior frequentemente resulta
em, na melhor das hipóteses, alguns almoços entre duas pessoas que podem ou não
ter qualquer coisa em comum. Uma cultura de mentores precisa ser mutuamente
gratificante para o mentor e a mentoranda durante as carreiras de ambos indivíduos,
enquanto também beneficiando o local de trabalho como um todo.
O relacionamento com um mentor é um componente integral no treinamento,
na retenção e no avanço de advogadas. Mulheres que gozam de um relacionamento
significativo com um mentor se sentem menos isoladas e mais apoiadas; quando a
mentora de uma mulher é outra mulher mais experiente ela é ainda mais capaz de
vislumbrar seu próprio sucesso no ambiente de trabalho. Mentores também ajudam
suas mentorandas a enfrentar as dificuldades descritas em outros lugares nessas
Melhores Práticas, desde a lida com incidentes de assédio sexual ou outros
preconceitos, à negociação de uma jornada de trabalho reduzida e como fazê-la
funcionar.
As mulheres também gozam de numerosos benefícios "neutros" em relação ao
gênero em relacionamentos com mentores. Mentores apresentam mulheres às redes
de relacionamento informais que são essenciais para desenvolver suas reputações
entre pares e clientes em potencial. Mentores ajudam suas mentorandas a
estabelecer metas de carreira de curto e longo prazo, a desenvolver estratégias de
como atingí-las e intercedem em favor de suas mentorandas perante os líderes do
empregador. Mentores também se beneficiam do relacionamento. Além de
sentimentos gerais de boa vontade que vêm de se ajudar outra pessoa, mentores
31
investem na capacidade intelectual coletiva de suas organizações, certificando-se
que aquelas com quem eles trabalham estão maximizando seu potencial. Na medida
em que um mentor pode não ter muita experiência trabalhando com mulheres ou
minorias, o relacionamento pode servir de ponte entre tais diferenças e ajudar a
destruir estereótipos.
O Comitê recomenda que empregadores implementem programas que
constroem vários relacionamentos com mentores, tanto em contextos formais e
informais. Por exemplo, advogadas se beneficiam de relacionamentos com
mentores tanto dentro como fora de suas áreas de atuação. De modo similar, mesmo
enquanto o relacionamento tradicional entre um mentor sênior e uma mentoranda
júnior seja valioso em muitos respeitos, relacionamentos com mentores que são
pares têm outros benefícios. Tais relacionamentos muitas vezes se expandem além
do par mentor/mentoranda para criar “círculos me relacionamentos com mentores”
que podem permitir a partilha de informações entre áreas de especialização e apoio.
E apesar das válvulas de escape proporcionadas por relacionamentos com mentores
compostos só de mulheres serem essenciais, é igualmente essencial que
empregadores entendam que tais programas compõem apenas parte do universo de
oportunidades de relacionamentos com mentores possíveis.
As sugestões práticas abaixo podem ajudar a implementar um programa de
relacionamentos com mentores de sucesso e assegurar uma cultura de
relacionamentos com mentores.
SUGESTÕES PRÁTICAS:
•
Desenvolver programas de mentores enfocados em dar a mulheres o poder
de assumir o comando se suas carreiras.
•
Desenvolver programas de mentores feitos sobre medida a cada grupo de
indivíduos: advogados juniores, de nível médio, seniores e sócios
juniores/gerentes, reconhecendo que cada grupo tem necessidades
diferentes perante seus mentores e que a necessidade de relacionamentos
com mentores a cada nível é crucial. Por exemplo, programas de
treinamento para advogados juniores devem incluir sessões sobre
problemas enfrentados por mulheres na profissão legal ara sensibilizar
advogados juniores a esses problemas cedo nas suas carreiras.
32
•
Desenvolver um programa para sócias/gerentes juniores no qual elas são
postas em pares com sócios/gerentes mais seniores para treinamento, apoio
ao desenvolvimento da sua atuação, exposição a clientes e aconselhamento.
•
Desenvolver um programa de aconselhamento em grupos (i.e. organizar
seminários ou almoços no escritório sobre problemas específicos que em
geral são discutidos em sessões de aconselhamento).
•
Prover treinamento contínuo sobre como ser um mentor efetivo.
•
Formalizar o estabelecimento de relacionamentos entre mentor-mentorando
dentro da organização (sócio/gerente-advogado, advogado sênior/gerenteadvogado/gerente júnior) e fora da organização (por exemplo, com exfuncionários).
•
Encorajar múltiplos mentores para uma mentoranda. Encorajar diversidade
entre mentores (por exemplo, ter um mentor dentro da mesma área de
atuação e um mentor de uma área de atuação diferente) e encorajar
relacionamentos com mentores formais e informais.
•
Desenvolver incentivos para mentores estabelecerem relacionamentos com
mentorandas. Estabelecer um código de cobrança para aconselhamento.
Fazer com que um determinado número de horas sejam gastas em
aconselhamento a cada ano por cada advogado, inclusive sócios/gerentes).
Para sócios e gerentes, atrelar atividades de aconselhamento à
compensação. Fazer com que o compromisso com aconselhamento e
aconselhamento efetivo sejam critérios para a promoção. Estabelecer uma
linha de gastos reembolsáveis para atividades de aconselhamento (por
exemplo, gastos com almoços) e monitorar o uso dessa linha por mentores
regularmente (por exemplo, como e onde gasto).
•
Monitorar programas de aconselhamento. Por exemplo, dedicar
funcionários para: (i) organizar reuniões de modo regular (duas vezes por
ano) com cada mentor e cada mentoranda separadamente; (ii) acompanhar
horas gastas com aconselhamento; (iii) acompanhar e monitorar a qualidade
de atividades de aconselhamento; (iv) criar temas para aconselhamento (por
exemplo, criando uma lista de tópicos que mentores e mentorandas são
encorajados a discutir/debater durante suas reuniões); (v) criar treinamentos
para mentores que os necessitem; e (vi) criar políticas para encorajar
mentores e mentorandas a procurar auxílio se o programa ou seu
relacionamento não esteja funcionando.
•
Contratar consultores externos para desenvolver programas de mentores
efetivos e ajudar o monitoramento de tais programas.
33
9. Treinamento em Desenvolvimento: Treinamento em áreas que promovam
avanço, incluindo desenvolvimento de negócios, formação de redes de contatos
e liderança.
Como foi tornado claro pelas Melhores Práticas Nrs. 3, 4, e 5, o avanço das
mulheres é atrapalhado pela falta de líderes do sexo feminino e modelos
profissionais, pela alta proporção de perda de funcionárias e pela falta de
orientações sobre os critérios usados para se medir o desempenho. Parte de uma
estratégia completa necessária para enfrentar essa questões é certificar-se que
advogadas tenham aceso ao treinamento de desenvolvimento necessários para que
elas assumam um amplo leque de posições de liderança.
Advogados recebem muito de seu treinamento no próprio desempenho de suas
funções. No entanto, preconceitos relacionados ao gênero, quer explícitos ou
velados, podem levar mulheres a desempenhar um leque de funções mais estreito
que aquele de seus colegas de sexo masculino. Por exemplo, estereótipos sobre
mulheres podem levar a que elas sejam designadas mais frequentemente para
escrever pareceres, enquanto advogados são oferecidos mais oportunidades para
colher e defender depoimentos ou comparecer a tribunais. De forma similar, as
preferências de clientes ou seu “nível de conforto” pode resultar em advogados
sendo oferecidos a responsabilidade de interagir com o cliente enquanto uma
advogada é relegada ao fundo. Ironicamente, os espaços em branco que resultam
nas habilidades de uma mulher são frequentemente usados contra ela quando ela é
avaliada para ingresso no quadro de sócios ou outra promoção. Mulheres que se
aproveitam de jornadas de trabalho reduzidas ou flexíveis também reportam que
elas não são levadas em consideração para certas funções e oportunidades de
formação de redes de contatos. O Comitê ainda nota que quando mulheres são
indicadas para posições de liderança essas posições são geralmente numa área
“branda” como gerência de diversidade ou a coordenação do programa de estágios
de verão para estudantes de direito ou administração.
Empregadores devem monitorar ativamente o desenvolvimento de advogadas,
avaliando o desenvolvimento de suas habilidades periodicamente e ajustando o
trabalho que elas são levadas a desempenhar. Empregadores devem adotar uma
34
política de “tolerância zero” a preferências de clientes – quer veladas ou expressas
– de preferir trabalhar com um homem ao invés de uma mulher. Em conjunto com
os programas de aconselhamento completos propostos na Melhor Prática Nr. 8, as
mulheres devem ter oportunidades para melhorar suas habilidades de
desenvolvimento de clientes através de redes de relacionamentos formais ou
informais.
As sugestões práticas abaixo podem ajudar a desenvolver treinamento de
sucesso com advogadas.
SUGESTÕES PRÁTICAS:
•
Desenvolver um sistema de distribuição de trabalho/clientes que habilite
cada advogada em todos estágios de sua carreira a estar no nível certo de
experiência e treinamento. Um enfoque particular deve ser dado sobre a
qualidade do trabalho distribuído a advogadas em acordos de jornadas de
trabalho flexíveis.
•
Estabelecer um processo de revisão de trabalho e relacionamento com
clientes ao nível de cada área de atuação, chefe de departamento e
advogada individualmente. A revisão deve enfocar na substância do
trabalho e no equilíbrio entre as partes substantivas e de apoio de cada
projeto de trabalho.
•
Desenvolver treinamento específico feito sob medida a advogadas e
enfocado sobre habilidades de desenvolvimento de relacionamentos com
clientes, liderança e formação de redes de contatos. Em particular, o foco
deve ser em proporcionar experiência de liderança a advogadas.
•
Desenvolver um sistema de treinamento para advogadas seniores,
advogadas internas de empresas, sócias recém eleitas e gerentes recém
promovidas.
•
Patrocinar e desenvolver redes de relacionamentos de mulheres fora da
organização. Encorajar e facilitar a participação de advogadas em redes de
relacionamentos fora da organização, incluindo em entidades dedicadas ao
avanço de mulheres. Por exemplo, reembolsar taxas de associação de
organizações da profissão ou de negócios, incluindo taxas para associação a
comitês relacionados ao desenvolvimento profissional de mulheres, e
permitir que a participação em tais redes de relacionamentos seja itemizada
na contabilidade do tempo trabalhado por advogadas.
•
Organizar eventos e encorajar advogadas a se relacionar fora da
organização com clientes e ex-funcionários.
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•
Desenvolver avenidas para contato social entre sócios/gerentes, advogadas
e clientes.
•
Promover o desenvolvimento modelos profissionais dentro da organização.
Identificar, educar e treinar advogados para agir como modelos
profissionais. Fazer com que modelos profissionais sejam responsáveis caso
não ajam como tal.
•
Prover treinamento em contabilidade, tributos, estatística e outros tópicos
de negócios e obrigar advogadas a atender tais treinamentos nos primeiros
anos de suas carreiras.
•
Prover treinamento sobre questões relacionadas à mulher e as Melhores
Práticas para gerentes recém-promovidos e sócios recém-eleitos.
•
Contratar consultores externos para aconselhar sobre treinamento que seja
necessário e apropriado.
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10. Discernimento de Diversidade: Educação contínua e obrigatória sobre
questões de gênero, incluindo discriminação, assédio sexual, estereótipos, e a
relação entre estereótipos de gênero e percepções sobre desempenho.
O Comitê reconhece que muitos empregadores legais parecem estar
genuinamente investidos em atingir e manter igualdade de gêneros bem como
diversidade racial. Existem muitas barreiras, porém, a se fazer dessa meta uma
realidade.
Apesar do sexismo aberto ter diminuído nos escritório jurídicos,
departamentos jurídicos de companhias e outros ambientes de negócios de hoje, o
preconceito de gênero continua sendo uma força potente. O preconceito muitas
vezes toma formas mais sutis: por exemplo, uma mulher forte em suas colocações
pode ser criticada por ser “mandona” ou “muito agressiva,” enquanto uma mulher
mais reservada pode ser deixada de lado como “boazinha demais” para tomar
posições de liderança; de forma similar, uma mulher com crianças pequenas pode
ser considerada “não confiável” ou “sem o fogo da ambição.” Muito do preconceito
relacionado ao gênero tem sido simplesmente “varrido para baixo do tapete” - não
verbalizado mas ainda atuando nas avaliações de pessoal e tomadas de decisões.
Onde empregadores dependem muito de critérios de desempenhos subjetivos como
“compromisso com excelência” ou “ímpeto” ao invés de critérios objetivos e
mensuráveis, o potencial para que tais estereótipos infectem a tomada de decisões é
vastamente aumentado. Nesse caso, é crucial que se reconheça que preconceitos
relacionados ao gênero podem ser inconscientes, isto é, que apesar de alguns líderes
de escritórios jurídicos e empresas sem dúvida continuarem a manter opiniões
ultrapassadas sobre as habilidades e papeis de mulheres, muitos mais podem não
estar conscientes de que suas percepções sobre as habilidades e desempenho de
uma funcionária podem ser coloridos seu gênero. De fato, como o Comitê veio a
entender, uma das barreiras mais perniciosas ao fim do preconceito contra o gênero
é a crença generalizada entre advogados do sexo masculino que tal preconceito não
existe mais.
O assédio sexual continua a ser um problema sério. Uma pesquisa feita em
2001 pela Ordem dos advogados Americanos mostrou que espantosos dois terços
37
das advogadas haviam tido experiência ou testemunhado assédio sexual em algum
ponto de suas carreiras. Tanto empregadores legais quanto seus empregados, apesar
de serem advogados, continuam lamentavelmente desinformados sobre o que
constitui ou não assédio ilegal. Tal desinformação tem o “efeito adverso” ancilar de
causar ressentimento entre advogados de sexo masculino que eles “não podem
dizer nada gentil para uma mulher” ou “não podem mais se divertir.” Além disso, a
presença do internet em todos lugares resultou em que material não apropriado e
degradante seja imediatamente acessível e facilmente disseminado. Enquanto a
maioria dos empregadores têm políticas em lugar que professam “tolerância zero”
ao assédio sexual, tais políticas geralmente se mostram ineficazes na prática. Uma
reclamação de assédio sexual mal encaminhada não só tem implicações legais
contra o empregador, ela isola e desmoraliza ainda mais a mulher que reclamou e
fala alto tanto para homens quanto mulheres sobre a atitude sobre mulheres do
empregador.
Finalmente, empregadores devem reconhecer que a discriminação contra
mulheres geralmente faz intercessão com outras formas de discriminação como
discriminação racial, preconceitos contra idade e discriminação contra gravidez. Da
mesma forma, ações adversas tomadas contra mulheres em função de suas
obrigações familiares, ou porque elas são expostas à violência domestica, podem
constituir discriminação ilegal. Consequentemente, é essencial que empregadores
jurídicos sigam numerosas avenidas para prevenir e identificar preconceitos e tomar
ação remediária rápida e decisiva quando a ela ocorre.
As sugestões práticas abaixo podem ajudar a assegurar o discernimento sobre
diversidade e prevenir contra a discriminação.
SUGESTÕES PRÁTICAS:
•
Examinar avaliações de desempenho escritas pra se certificar que as críticas
de advogados não mostram estereótipos de gênero. Evitar avaliações de
desempenho que usam estereótipos de gênero (i.e. criticar advogadas por
serem agressivas enquanto se congratula advogados por fazerem o mesmo).
•
Desenvolver treinamentos contra discriminação e assédio regulares e
contínuos para todos empregados; conduzir treinamentos separados que
38
sejam apropriados aos níveis de senioridade.
•
Desenvolver treinamento regular e contínuo sobre como responder a
reclamações de discriminação e assédio, incluindo como conduzir
investigações, manter confidencialidade e discutir os resultados de
investigações.
•
Disseminar políticas contra a discriminação que esbocem o procedimento
para reclamações e explique o processo investigativo, incluindo o que e
quando a pessoa que faz a reclamação vai aprender sobre os resultados da
investigação.
•
Contratar consultores externos para aconselhar a formulação e
implementação de treinamentos e políticas contra discriminação e assédio.
•
Evitar qualquer aparência interna ou externa de atividades “só para
homens.” Por exemplo, nenhuma reunião (com clientes ou de outro tipo)
deve ser feita em clubes “só para homens.”
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CONCLUSÃO
Quando o Comitê lançou este projeto, ele tinha a intenção de criar Melhores
Práticas para ajudar empregadores legais a enfrentar os problemas que haviam sido
identificados no relatório Tetos de Vidro e a grande quantidade de dados
subsequentes que indica que a profissão legal está se deprivando de metade do seu
elenco de talentos. Ao invés de publicar outro estudo, o Comitê tentou prover
Melhores Práticas concretas e uma lista de sugestões práticas que encorajassem a
remediação imediata dos obstáculos que existem à retenção e ao avanço de
mulheres na profissão.
O Comitê reconhece que a implementação das Melhores Práticas vai
necessitar de um investimento de tempo recursos e que no caso de certas Melhores
Práticas o investimento financeiro vai ter um impacto imediato em resultados
financeiros. O Comitê acredita firmemente, porém, que o investimento vai valer a
pena em termos de se manter talentos e posição competitiva, aumentando a
diversidade e por fim, melhorando o ânimo e satisfação com carreiras.
O Comitê também reconhece que algumas das Melhores Práticas podem criar
uma reação maior que outras em termos do que a gerência acredita ser praticável.
Ao identificar metas e medir prioridades, o Comitê está confiante que todos os
empregadores legais estão equipados para definir a estratégia de implementação
que vai funcionar melhor para sua organização em particular.
O Comitê foi afortunado por ter tido as sugestões perceptivas de muitos
membros talentosos e respeitados da classe de advogados e de outras indústrias de
serviços profissionais na composição das Melhores Práticas. Baseado em tais
sugestões e nos comentários recebidos durante o processo de composição, fica claro
que o momento da implementação dessas Melhores Práticas já chegou há muito
tempo e que ela é necessária para manter a qualidade e a diversidade gerais da
profissão.
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COMITÊ SOBRE AS MULHERES NA PROFISSÃO
Carrie H. Cohen (Chefe)
Valérie Demont (Chefe do Subcomitê sobre Melhores Práticas)
Celia Goldwag Barenholtz
Katherine B. Harrison
Karin F. Segall
Prabha Sipi Bhandari
Lois Herzeca
Judith Shampanier
Christina Brandt-Young
Sarah Hewitt
Deirdre Sheridan
Sherrie E. Brown
Robin E. Keller
Rachel Silverman
Karen Cacace
Jodie Kirshner
Brande Stellings*
Nina Cangiano*
Kandis M. Koustenis
Nicole G. Tell*
Melanca Clark*
Lauren G. Krasnow
Gillian L. Thomas*
Maureen A. Cronin*
Lynne A. Lacoursière*
Margaret L. Watson
Ayala Deutsch
Kathleen Leo
Cecily C. Williams
Ann Bailen Fisher
Jamie Levitt
Lisa Pepe Whittaker
Maureen Godfrey
Liri L. Pines
Verity E. Winship
Madhu R. Goel
Amy B. Littman
Elaine Wood
Kristina Han
Angela Rella, Secretária
*Escritoras primárias deste Relatório.
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