TQM
Gestão da Produção II
LEM-2004/2005
Paulo Peças
O que é a qualidade ?
É a aptidão de um produto, ou de um serviço, para a satisfação das
necessidades dos utilizadores/clientes.
Qualidade é ganhar dinheiro através da satisfação dos clientes. A
qualidade está em primeiro lugar.
(John Egan - Pres. da IBM)
A qualidade consiste em colocar o cliente em primeiro lugar, sempre.
(Colin Marshall - Pres. da British Airways)
A utilização de modernas técnicas de marketing deverá caminhar a par
com a sistemática procura da Qualidade Total, como forma de assegurar a
completa satisfação do mercado - um cliente satisfeito é a forma mais
barata e eficiente de promoção.
(Mário dos Santos - Pres. da Sistel)
...no fim, a qualidade torna-se uma garantia de peso para o consumidor.
(João Pinto Basto - Pres. da Vista Alegre)
A qualidade é função de todos, devendo ser encarada como uma filosofia
de trabalho, uma atitude permanente.
(G.Taguchi – Lab.AT&T)
A qualidade é o inverso do dano provocado na sociedade por um produto,
desde a altura em que é concebido até ao fim da sua utilização.
(G. Taguchi)
Diferentes tipos/níveis de qualidade
Qualidade da pesquisa de mercado
Qualidade do
Projecto
Qualidade do conceito
Qualidade da especificação
Tecnologia
Qualidade da
Conformidade
Satisfação
do Cliente
Colaboradores
Gestão
Fiabilidade
Disponibilidade
Manutibilidade
Suporte Logístico
Rapidez
Serviço
Competência
Integridade
Cada cliente insatisfeito transmite a sua insatisfação,
em média, a um grupo de 8 a 16 pessoas.
Os três vértices da Qualidade
Melhoria Contínua
Valorização das pessoas
(worker empowerment)
Fornecedores
Q
Empresa
Ênfase no cliente
(costumer focus)
Clientes
• Assumindo que todos estão motivados para a
Qualidade, será que:
– Estão bem informados sobre a qualidade a
implementar ?
– Conhecem todo o ciclo de produção do produto ?
– Sabem quem é o cliente e o que quer ?
– Sabem porque é que precisam da Qualidade ?
Qual a necessidade da Qualidade ?
• Satisfação do Cliente
“..The accelerating change is the only
thing stable…”
(T. Necker, 1991)
A Qualidade não deve ser tão perfeita
quanto possível devendo ser tão
perfeita quanto necessária
• Reduzir Custos
Anything is wrong is costing you money!
Tudo sobre controlo!
Prazos
Custos
Hábitos
Qualidade vs Prazos vs Custos
• Garantir ZERO DEFEITOS
– Fazer bem à primeira AirBus
– Prevenção em vez de inspecção
– 1% de defeitos ! É bom ?
Inspecção
a 100%
Q
Será aceitável 1% de defeitos ?
• Aeroporto de Lisboa (aterram 12 aviões/hora):
– Será aceitável ocorrerem 57 acidentes/mês?
• Autoeuropa (300 veículos/dia):
– Será aceitável serem rejeitados 90 veículos/mês?
• Unicer (80 000 garrafas cerveja/hora)
– Será aceitável serem rejeitadas 12 800 por dia?
• Só é aceitável 0 DEFEITOS ?
– SIM (como filosofia de gestão)
– Resposta prática: Filosofia dos 6 Sigma:
•
•
•
•
•
•
1  68% prob. fora dos limit.
2  95% prob. fora dos limit.
3  99,73% prob. fora limit.
4  99,9973% prob. fora limit.
5  99,999943% prob. fora limit.
6  99,9999998% prob. fora limit.
 317 300 defeitos por milhão
 45 500 p.p.m.
 2 700 p.p.m.

63 p.p.m.

0,57 p.p.m.

0,002 p.p.m.
A Qualidade tem de ser bem definida e …
“Nem só a música erudita
(clássica) tem qualidade. A
qualidade técnica não deve ser
confundida com a Qualidade que
o cliente pretende”
O Ciclo da
Qualidade
Needs
CUSTOMER
Specifies quality needs
Fatos
Q? Def.
Product
MARKETING
Interprets customer needs
Works with customer to
design product to fit
operations
Interpretation of needs
ENGINEERING
Defines design concept
Prepares specifications
Define quality
characteristics
Specifications
OPERATIONS
Produces the product or
services
QUALITY CONTROL
Plans and monitors
quality
Operations Management,
Schroeder
…bem entendia
• De nada serve a clara definição da qualidade
se não for bem entendida por TODOS.
5
• A Comunicação é a base de qualquer
sistema eficiente!
Comunicar
14
• A comunicação deve ser geradora de consenso e
compreensão entre os colaboradores.
• Para uma boa comunicação é necessário saber ouvir e saber
escutar.
• A satisfação dos colaboradores é directamente proporcional
ao seu nível de conhecimento  para tal é necessário que
todos estejam devidamente informados sobre os
video
procedimentos e as instruções de trabalho.
“Quem escuta colhe e quem colhe semeia” Juran
“Se acha a formação dispendiosa, experimente a ignorância” Drucker
Envolvimento de TODOS
• A qualidade é função de todos
– Envolver “todos” na decisão, planificação e
execução;
20
– Tratar as pessoas com dignidade; video
– Inverter os papéis;
gestão tempo
– Persuadir, conversar e compensar;
– Promover o trabalho de equipa;
prob tecnicos
– O LÍDER É O PRINCIPAL RENSPONSÁVEL
video
“Liderança, formação e educação” (Deming)
Envolvimento de TODOS
• Implementar relação
cliente - fornecedor interno
Todos funcionamos como
fornecedores e clientes,
por isso exigimos
Qualidade para fornecer
Qualidade !
Quem é o
responsável pela
qualidade?
Todas as áreas
são
responsáveis !
• Gestão participada e não hierarquizada
– Delegar (educando e deixando crescer).
– Modificar ambiente geral para tornar possível a
geração de ideias e o auto-controlo (assumir o erro).
Mudança de atitudes
Alteração de:
Reacção
Inspecção
Nível de qualidade aceitável
De acordo com o especificado
Melhoria da produção
Procura de culpados
Qualidade vs. produção
Custo ou qualidade
Rejeitados = custos qualidade
Não revelação de defeitos
Dep. Qual. tem problemas de qualidade
Subordinação à equipa de gestão
Direc. Geral avalia a qualidade
Qualidade são requisitos técnicos
Planeamento primeiro
Qualidade custa mais
Vídeo pesca
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


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




para:
Acção e planeamento (PRO-ACTIVIDADE)
Prevenção
Objectivo dos zeros defeitos
Melhoria contínua
Melhoria desde a concepção
Resolução de problemas
Qualidade e produção
Custo e qualidade
Custos totais de qualidade
Divulgação e análise de defeitos
Todos os Deps. têm problemas de qualidade
Participação na equipa de gestão
Todos são avaliados em qualidade
Qualidade é gestão
Qualidade primeiro
Qualidade custa menos
Resistência à Mudança
Acontece por vezes que a resistência à mudança é feita por
aqueles a quem a mudança vai beneficiar
Porquê a resistência?
O esquema cultural é um
estabilizador essencial da
sociedade.
Resistência à Mudança
• As verdades mudam com o tempo:
– “Penso que o mercado mundial comportará apenas 5 computadores”
Thomas Watson, Presidente IBM, 1943.
– “Viajei por todo o país e falei com pessoas muito importantes, e posso assegurar
que o processamento de dados é um fiasco. Não durará mais de um ano!”
Editor de uma revista de negócios da Prentice Hall, 1957.
– “Não há razões para uma pessoa querer um computador em casa”
Ken Olson, Presidente e Fundador Digital Computers, 1977.
– “Uma caixa de música sem fios não tem valor comercial”
David Sarnoff Associados em avaliação de pedido de financiamento, 1920.
– “Nós não gostamos do seu vosso som; e as guitarras têm os dias contados..”
Decca Recording rejeitando publicar disco dos Beatles, 1962.
– “Nunca será possível fazer voar um objecto”
Lord Kelvin, Presidente Royal Society, 1895.
– “Tudo o que havia para ser inventado já está inventado”
Charles Duell, Comissário Departamento Patentes EUA, 1899.
– “A teoria dos germes de Pasteur é pura ficção”
Prof. de Fisiologia Tolouse, 1872.
– “O abdomen, a coluna e o cérebro serão para sempre “fechados” à intervenção
dos cirurgiões”
Sir John Erikson, Cirurgião do Victoria Hospital, 1873.
– “640 kb serão suficientes para qualquer pessoa”
Bill Gates, Conferência na NASA, 1981.
Melhoria Contínua
• Prevenção em vez de Inspecção
• Mudança de Atitudes
• Ciclo PDCA
– Planear
– Implementar
– Avaliar
– Agir
Melhoria Contínua
O ciclo da Melhoria Constante
Passos
Ferramentas
Seleccionar o assunto
•
•
Decidir a tarefa a melhorar
Especificar claramente as razões da melhoria
Normalização
Formação
“Desenrasca” vs. prevenção
2. Detalhar situação actual
•
•
•
•
Adquirir dados
Encontrar factores chave
Estruturar o problema
Estabelecer prioridades
Diag. de defeitos
Histogramas
Análise de Pareto
3. Analisar
•
•
•
Listar todas as causas possíveis
Estudar interelações entre causas e causa-efeito
Seleccionar algumas causas e inventariar
possíveis soluções
Adquirir novos dados para prever possíveis
soluções
Diagrama Causa-Efeito
Diag. de defeitos
Gráf. de correlações
Diag. de processo
•
Seleccionar as medidas para eliminar os
problemas
Tecnologia específica
Experiência
•
Implementar medidas/soluções
Experiências
Todas as ferramentas
1.
Planear
Função
•
4. Seleccionar medidas
Implem.
Avaliar
5.
Confirmar o efeito
das medidas
•
•
Adquirir dados
Realizar comparações antes-depois
Agir
6.
Especificar soluções
•
Alterar os procedimentos anteriores com as
novas soluções, cujo efeito foi confirmado
7.
Identificar os problemas restantes e reaplicar todo o procedimento
O TQM é
TQM é uma filosofia,
com metodologias específicas e
dirigida por líderes que
motivam e impelem toda a organização,
dos níveis mais baixos até ao topo,
para a Excelência e Eficácia
em todas as actividades pessoais e da
instituição.
Factores fundamentais no TQM









Definição clara dos objectivos e da missão
 com base na área de negócio e cultura empresa
Envolvimento integral da organização
 a começar pelo “Presidente”, tudo e todos são parte integrante da
Qualidade
Liderança
 garante níveis de motivação e desempenho
Reforçar responsabilidades dos colaboradores e participação nas
decisões
 garante envolvimento, minimiza conflitos e aumenta criatividade
Generalizar o trabalho de equipa
 melhora os resultados
Comunicar, comunicar, comunicar
Formação e educação
 prepara os colaboradores para a liderança, para os desafios e
aumenta criatividade
Estabelecer relações de parceria com fornecedores e clientes
 satisfação garantida
Medir, verificar, auditar
 garantir o bom desempenho do sistema
Os Gurus
• Deming
– Qualidade deixa de ser considerada como inibidora de
produtividade.
– Redução de custos (reduz retrabalho, rejeitados, etc.)
– Filosofia baseada no desempenho pessoal, individual e
grupos.
– Aposta na liderança , formação e educação.
– Garantia da qualidade baseada na cultura da empresa.
Planear
– Ciclo de Deming
Agi
Implementar
– 14 pontos de Deming.
r
Avaliar
Gurus
•
14 pontos de Deming
1."Create constancy of purpose towards improvement". Replace short-term reaction with long-term planning.
2."Adopt the new philosophy". The implication is that management should actually adopt his philosophy, rather than
merely expect the workforce to do so.
3."Cease dependence on inspection". If variation is reduced, there is no need to inspect manufactured items for
defects, because there won't be any.
4."Move towards a single supplier for any one item." Multiple suppliers mean variation between feedstocks.
5."Improve constantly and forever". Constantly strive to reduce variation.
6."Institute training on the job". If people are inadequately trained, they will not all work the same way, and this will
introduce variation.
7."Institute leadership". Deming makes a distinction between leadership and mere supervision. The latter is quota- and
target-based.
8."Drive out fear". Deming sees management by fear as counter- productive in the long term, because it prevents
workers from acting in the organisation's best interests.
9."Break down barriers between departments". Another idea central to TQM is the concept of the 'internal customer',
that each department serves not the management, but the other departments that use its outputs.
10."Eliminate slogans". Another central TQM idea is that it's not people who make most mistakes - it's the process
they are working within. Harassing the workforce without improving the processes they use is counter-productive.
11."Eliminate management by objectives". Deming saw production targets as encouraging the delivery of poor-quality
goods.
12."Remove barriers to pride of workmanship". Many of the other problems outlined reduce worker satisfaction.
13."Institute education and self-improvement".
14."The transformation is everyone's job".
Gurus
• Juran
– Introduziu o conceito de que a
qualidade pode ser gerida.
1904-1993
– Filosofia baseada para actos de gestão.
– Introduz fortemente conceito de cliente e
requisito dos clientes.
– Triologia de Juran para a Gestão da Qualidade:
Quality Planning  Quality Control 
Quality Improvement
Gurus
• Trilogia da Qualidade
Quality
Planning
Quality
Improvement
Quality
Control
•Identify who are the customers.
•Determine the needs of those customers.
•Translate those needs into our language.
•Develop a product that can respond to those needs.
•Optimise the product features so as to meet our needs and
customer needs.
•Develop a process which is able to produce the product.
•Optimise the process.
•Prove that the process can produce the product under
operating conditions with minimal inspection.
•Transfer the process to Operations.
Gurus
• Crosby
– Define qualidade como:
conformidade com os requisitos – virtudes.
– O “sistema” que garante a qualidade:
é a Prevenção – controlo.
– O desempenho normal deve ser o de
Zero Defeitos – está mais ou menos.
– A medida da qualidade é:
o preço da não conformidade – índices.
– Programa de 14 pontos para se atingir Zero Defeitos e
mantê-los.
– É imprescindível o envolvimento da Gestão de Topo.
– Procedimentos e medidas da qualidade de garantem o
domínio dos custos da qualidade e a constante
minimização dos mesmos.
Gurus
•
14 Pontos de Crosby
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Create constancy of purpose for product & service improvements
Learn & adapt the new philosophy
Cease dependence of mass inspection
End the practice of awarding business on price tag alone
Improve constantly and forever the system of production & service
Institute training & retraining
Teach & institute leadership
Drive out fear
Break down barriers between staff areas
Eliminate slogans, exhortation, and targets for the workforce
Eliminate numerical quotas
Give people a chance to take pride in their work
Encourage education & self-improvement for everyone
Take action to accomplish the transformation
Gurus
• Ishikawa
(1915-1988)
– Qualidade primeiro, e não os lucros.
– Orientação para o cliente (pensar e agir do ponto de vista
do cliente).
– Estabelecer relação cliente fornecedor em termos
internos.
– Utilizar métodos estatísticos – apresentar factos e dados.
– Garantir a participação e envolvimento de todos.
– Gestão participativa e desierarquisada.
– Desenvolveu o conceito de “True Quality” e “Substitute
Quality”.
– Desenvolveu as 7 ferramentas básicas da Qualidade.
Gurus
• Shigeo Shingo
(1908-1990)
– CEQ não garante Zero Defeitos: propõe
• POKA-YOKE  Mistake-proofing  “À prova de
Erro”
• Eliminação de potenciais erros através da eliminação
da causa.
• Monitorizar todo o processo por forma a detectar erros
o mais cedo possível.
• Minimizar tempos de acções correctivas.
• Idealmente, a monitorização e inspecção perfeitas “na
fonte” eliminam rejeitados e retrabalho.
Gurus
• Taguchi
(1908-1990)
– Introdução do conceito “Off-line Quality Control”:
• Optimização do produto/processo na fase de concepção
• Projectar o sistema por forma a tornar o produto insensível à
influência dos factores incontroláveis
• Minimizar desvios do valor alvo e desvios entre cada produto
– Em vez de inspeccionada, a qualidade deve ser
introduzida no produto (na fase de concepção).
– A qualidade está directamente relacionada com o desvio
em relação a um ponto óptimo.
– Os custos de qualidade devem ser medidos em relação
ao desvio do ponto óptimo – Função de Perda
• “Qualidade é a perda originada à sociedade desde o momento em que
o produto sai da fábrica”
• ”Um maestro prepara a orquestra antes do concerto, nunca durante!”
Gurus
• Taguchi
Factores de Ruído
(não controláveis)
Input
Produto ou
Processo
Factores de controlo
(controláveis)
Resposta
(medidas de desempenho)
Evolução da Qualidade
• Evolução histórica da Qualidade
– 8 000 A.C.: Surgimento da Agricultura - trocas comerciais
Produto Final
• Primeiras medidas de controlo de qualidade
– Egípcios: Medições e verificações do projecto dos edifícios.
• Primeiras medidas de inspecção
– Idade Média: Expedições e rotas comerciais
• Inspecção dos produtos para exportação e auditorias
– Revolução Industrial: Produção em massa
Produção
• Inspecção ao produto final (testes)
• Grupos de produção com controlador da qualidade
– Depois da 1ª Grande Guerra: Falhas fatais de armamento
• Inspectores independentes
• Desenvolvimento da amostragem estatística - controlo estatístico
• Destingue-se processos sob e fora de controlo
Tudo e Todos
Funções
Produção
Evolução da Qualidade
• Evolução histórica da Qualidade
– Depois da 2ª G.Guerra: Conversão de unidades fabris
• Controlo integral da qualidade
• Garantia do produto. Desenvolvimento da Fiabilidade.
• Primeiras medidas de controlo de qualidade
– Anos 50/60: Trocas comerciais à escala global
• Garantia Integrada da Qualidade
• Organização e funções especificadas.
– Anos 70/80: Concorrência agressiva
• Ênfase no cliente
• Garantia Total da Qualidade
– Anos 90: Globalização
• Alteração das mentalidades e atitudes
• Qualidade desde a concepção até utilização final
• Questão ambiental (reciclagem)
• Zero defeitos, custos mínimos
– Futuro: Gestor da Qualidade deixa de ser necessário
• Excelência Global
Evolução da Qualidade
• Ao nível da Gestão
Reacção
Controlo de
Qualidade
Inspecção ao produto
Registos de inspecção
Procedimentos
Estabilidade
Garantia de
Qualidade
ISO9000:94
Gestão da Qualidade
Formação específica
Sobrevivência
Satisfação do cliente e
envolvimento do fornecedor
Melhorias
incrementais
Garantia total
da Qualidade
Estrutura de resolução de problemas
Programas de melhoria constante
JIT e Controlo Total da Qualidade
Equipas de melhoria de qualidade
Custo da qualidade
Presença
no mercado
Atitudes e comportamentos
Revolução
Gestão para a
Qualidade
Total
Modo de vida
Alteração cultural
Estruturas de gestão da qualidade
Planeamento baseado nos clientes
Desdobramento da função qualidade
Simplificação de processos
(ISO9000:2000)
Liderança
do mercado
Evolução da Qualidade
• Ao nível emocional
7. Integração
6. Entendimento pleno
2. Encorajamento
Formação
3. Negação
5. Experimentação
1. Choque
Envolvimento de todos
Boa planificação
“Clientes” satiseitos
etc.
4. Aceitação
Tempo
Evolução da Qualidade
• Evolução cultural
Estádio 1:
Incerteza
Atitude de gestão e nível de
interiorização
Não entender a qualidade como uma ferramenta
de gestão. Tende a culpar o Dep. Qualidade pelos
"problemas de qualidade".
Nível de organização da
qualidade
A qualidade está escondida. Eventualmente não
existem inspecções. Grande ênfase na procura de
culpados.
Resolução de problemas
Atitude de apagar fogos; não se aplicam novas
soluções; definições inadequadas; várias
guerrilhas e acusações.
Custo da qualidade como % das
Relatório: desconhecido Real: 20%
vendas
Acções de melhoria da
qualidade
Actividades não organizadas. Não se entendem as
razões dessas acções.
Resumo da postura da empresa
"Nós não sabemos porque é temos problemas de
qualidade"
Evolução da Qualidade
• Evolução cultural
Estádio 2:
Despertar
Atitude de gestão e nível de
interiorização
Reconhecimento de que a gestão da qualidade
pode ser benéfica, mas não despende tempo nem
dinheiro para que isso aconteça.
Nível de organização da
qualidade
Existe um líder forte para a área de qualidade, mas
continua-se a dar ênfase na avaliação do produto
final. Ainda é apenas um componente da produção.
Resolução de problemas
As equipas estão preparadas para atacarem os
grandes problemas. As soluções encontradas são
ainda de curto-prazo.
Custo da qualidade como % das Relatório: 3%
vendas
Real: 18%
Acções de melhoria da
qualidade
Resumo da postura da empresa
Tentativas óbvias de motivação a curto-prazo.
"É absolutamente necessário ter sempre
problemas de qualidade?"
Evolução da Qualidade
• Evolução cultural
Estádio 3:
Encantamento
Atitude de gestão e nível de
interiorização
Deu-se início do programa de melhoria de
qualidade, e cada vez se aprende mais. Começa a
ser útil e a servir de suporte.
Nível de organização da
qualidade
O Dep. de Qualidade reporta à gestão de topo.
Todas as avaliações são incorporadas e
analisadas. Gestores começam a ter um papel
importante na gestão global.
Resolução de problemas
Aplicam-se acções correctivas. Problemas
enfrentados abertamente e resolvidos de forma
ordenada.
Custo da qualidade como % das Relatório: 8%
vendas
Real:12%
Acções de melhoria da
qualidade
Implementação dos vários passos do programa de
qualidade, com compreensão e consolidação de
cada passo.
Resumo da postura da empresa
"Através do envolvimento da gestão e melhoria da
qualidade estamos a começar a identificar e
resolver problemas"
Evolução da Qualidade
• Evolução cultural
Estádio 4:
Sabedoria
Atitude de gestão e nível de
interiorização
Participação de todos. Compreensão absoluta da
gestão da qualidade. Reconhecimento do papel de
cada um na continuação da melhoria.
Nível de organização da
qualidade
O gestor da qualidade influencia decisões. Acções
preventivas e auditorias periódicas. Envolvimento
com o cliente.
Resolução de problemas
Os problemas são identificados na fase de
desenvolvimento. Todas as funções estão abertas
a sugestões e a críticas.
Custo da qualidade como % das Relatório: 6,5%
vendas
Real:8%
Acções de melhoria da
qualidade
Início da melhoria constante em algumas áreas.
Resumo da postura da empresa
"A prevenção de defeitos é uma rotina integrante
das nossas operações"
Evolução da Qualidade
• Evolução cultural
Estádio 5:
Certeza
Atitude de gestão e nível de
interiorização
Consideração da gestão da qualidade como parte
essencial do sistema da empresa.
Nível de organização da
qualidade
O gestor da qualidade integra gestão de topo. A
maior preocupação é a prevenção. A qualidade é
líder.
Resolução de problemas
Excepto em casos isolados, os problemas são
previstos.
Custo da qualidade como %
das vendas
Relatório: 2,5%
Real: 2,5%
Acções de melhoria da
qualidade
Melhoria contínua da qualidade é uma actividade
normal e constante.
Resumo da postura da
empresa
"Nós sabemos porque não temos problemas de
qualidade"
Entender a Qualidade na empresa
Gestão da Aspecto da função geral de gestão que determina a política
Qualidade: de qualidade e a implementa.
 A obtenção da qualidade desejada requer o envolvimento e
participação de todos os colaboradores da empresa; enquanto que a
responsabilidade pela gestão da qualidade pertence à direcção da
empresa.
 A gestão da qualidade inclui a planificação estratégica, a planificação
de recursos e outras actividades sistemáticas relativas à qualidade,
tais como a planificação das actividades operacionais e as avaliações.
Sistema da Conjunto da estrutura organizacional, das responsabilidades,
Qualidade: dos procedimentos, dos processos e dos recursos para
implementar a gestão da qualidade.
Entender a Qualidade na empresa
Garantia da Conjunto de acções programadas e sistemáticas necessárias
Qualidade: para proporcionar a confiança apropriada, de que um produto
ou serviço satisfaz os requisitos definidos para a qualidade.
 A garantia da qualidade não será efectiva se os requisistos definidos
não reflectirem inteiramente as necessidades do utilizador.
 Tendo em vista a eficácia, a garantia da qualidade implica,
geralmente, uma avaliação permanente dos factores que influenciam
as características dos produtos. E ainda, verificações e auditorias
operacionais da produção, da instalação e da inspecção. Proporcionar
a confiança pode implicar o fornecimento de provas.
 Numa empresa, a garantia da qualidade é utilizada como ferramenta
de gestão. Nas situações contratuais, a garantia da qualidade é
igualmente
utilizada
para
proporcionar
confiança
no
fornecedor/cliente.
Controlo de Conjunto de técnicas e actividades de carácter operacional
Qualidade: utilizados com vista a responder às exigências relativas à
qualidade.
Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade
Gestão:





falta de formação (ou inadequada)
falta de motivação
falta de informação (quantidade e qualidade)
deficiente distribuição de R.H.
níveis de qualidade inadequados
Concepção e desenvolvimento:




deficiências da concepção
deficiências das especificações
deficiências dos planos
deficiências da experimentação
Aprovisionamentos:






indefinição do objecto da compra
fornecedor não qualificado
controlo de recepção inadequado
garantia de qualidade omissa
planeamento e previsões ineficientes
deficientes condições de armazenagem
Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade
Produção:




inadaptação do processo
carência ao nível da manutenção
documentação inadequada
ambiente inadequado
Equipamento:
 imprecisão do equipamento
 inspecção e controlo desajustados
 etc., etc....
Pessoal:
 hábitos
 resistência à mudança
Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade
Custos invisíveis
Avarias
Falhas
Atrasos
Decisões
precipitadas
Perda de
credibilidade
Descontos por
danos
Horas
extra
Mudanças
longas de
“ferramenta”
Perda de
clientes
Stress
Maus
contratos
Expedição
errada
Restrições de
fornecedores
Hábitos
Implantações
incorrectas
Q
$
Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade
Em geral, os custos de qualidade representam 15 a 20% de
cada unidade monetária de venda !
Após um programa de gestão da qualidade bem conduzido,
os custos devem baixar até 2,5% !
Crosby
Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade
Custo como % de Vendas
20%
20%
15%
15%
15,00%
5,00%
10%
11%
2,90%
6,10%
7%
4,10%
5%
1,80%
1,40%
1,70%
2,00%
0%
Falhas ext.
Falhas int.
Avaliação
Prevenção
2,50%
2,90%
1,20%
1,20%
1,20%
Antes TQM
Iniciação
Controlo
1,50%
2,30%
Garantia
4,5%
0,40%0,30%
0,60%
3,20%
TQM
Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade
100%
7%
Custo como % de Vendas
90%
26%
9%
34%
80%
13%
70%
60%
20%
25%
75%
37%
50%
41%
22%
40%
71%
30%
26%
20%
10%
10%
9%
0%
17%
33%
6%
8%
11%
Antes TQM
Iniciação
Controlo
Garantia
Falhas ext.
Falhas int.
Avaliação
Prevenção
TQM
Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade
Custos da (não) Qualidade
Custos Totais da Qualidade
Custo mínimo
Número de defeituosos
Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade
Custos da (não) Qualidade
Custos Totais da Qualidade (original)
Caminho para a
Excelência
Melhor Formação
Melhor Comunicação
Aumento Prevenção
Mehor....
Número de defeituosos
Metodologias para suportar o TQM
Estratégia ou
política da
Qualidade
Sistema da Qualidade
Qualidade
Total
Estabelecimento de
procedimentos
Desdobramento da
Função Qualidade
Plano de
Experiências
Ferramentas da
Qualidade
Análise Modal de
Falhas
Controlo Estatístico
de Processo
Metodologias para suportar o TQM
Metodologias para suportar o TQM
Gestão para a Qualidade Total
Gerir toda a organização, por forma a atingir a excelência em todas as
vertentes de produto e serviços importantes para o cliente
Elemento filosófico
Ferramentas genéricas
Ferramentas C.G.Q.
Qualidade orientada
Ferramentas:
Planos de amostragem
para o cliente
 Fluxog. de processo Planos de experiências
Liderança
C.E.P.
 Análise de Pareto
Melhoria contínua
Análise Modal de Falhas
 Diag. Causa-Efeito
Envolvimento e
Auditorias
 Gráficos de
crescimento dos colabor.
progresso
Resposta rápida
 Cartas de controlo
Prevenção
 Graf. de correlação
Parceria
 Folhas/diag. registo
Desdobramento da
Função Qualidade
Definição de procedimentos e responsabilidades

Manual da Qualidade (Garantia da Qualidade)
Metodologias para suportar o TQM
•
Garantia da Qualidade – ISO 9000:1994
Cliente
3 Revisão
contrato
7 Controlo do produto
do fornecedor
4 Controlo
concepção
Controlo Produto
14 Corrective &
Preventive Action
11 Controlo equip.
medida e controlo
5 Controlo dos
documentos e dos dados
18 Formação
(Sub-Contrato)
6 Compras
Qualidade
1 Envolvimento
da direcção
Fornecedor
Processo
16 Controlo dos registos
de qualidade
2 Sistema da Qualidade
17 Auditorias
internas de qualidade
Fonte: Curt DeVries of Polaroid
20 Técnicas
estatísticas
9 Controlo
Processo
10 Controlo e
ensaios
19 Apoio pós
venda
15 Movimentação, armazenagem e
acondicionamento
12 Estado dos controlos
e ensaios
8 Identificação do
produto e
rastreabilidade
13 Controlo do produto
não-conforme
http://www.iso9000y2k.com/
Metodologias para suportar o TQM
•
Garantia da Qualidade – ISO 9000:2000
Melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade
Cliente
Cliente
Responsabilidade
da gestão
Gestão
participativa
Requisitos
Fabrico do
produto
Cliente
Cliente
Medir,
analisar,
melhorar
Satisfação
Produto
http://www.iso9000y2k.com/
Metodologias para suportar o TQM
•
Sete ferramentas:
–
–
–
–
–
–
–
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
“A norma ISO 9000 não é suficiente”
folhas de registo
diagramas de concentração de defeitos
histogramas
diagramas causa-efeito
diagramas de correlação
diagramas de Pareto
cartas de controlo
Desenvolvimento da Função Qualidade (Casa da Qualidade)
Análise Modal de Falhas seus Efeitos
Controlo Estatístico do Processo
Planos de Experiências
Filosofia e procedimentos de Just-in-Time
Métodos e Filosofia Taguchi
Seis Sigma
Cinco S
As 7 novas ferramentas da Qualidade
Liderança
Produção Magra
Benchmarking
Ferramentas da Qualidade
•
Funções:
–folhas de registo:
–diagramas de Pareto:
–diag. de conc. de defeitos:
–diagramas causa-efeito:
–diagramas de correlação:
–histogramas:
–cartas de controlo:
recolha de dados
hierarquizar os factos
expor os pontos fracos
identificar a origem dos
problemas
identificar e determinar
correlações
ilustrar as variações
controlar o processo
Ferramentas da Qualidade
•
Folhas de Registo:
–
–
–
facilidade de recolha do registo do operador;
facilidade de leitura dos registos;
facilidade de arquivo.
Equipamento: Embalagem 005
Data de início: 11 Jan. 1999
Número de lotes do registo:
10|20|30|40|50|
Data de fim: 12 Mar. 1999
Origem da interrupção da máquina:
número de defeitos
Fusível do motor
|
Distribuidor de comprimidos
||||| |||||
Impressora da validade (caixas)
||
1
10
2
Carimbo da validade nos blisters
Quebra de comprimidos
0
|||||
5
Alimentação de alumínio
0
Alimentação de plástico
0
Outros
|
1
TOTAL
19
Ferramentas da Qualidade
• Digramas de Pareto:
– Permite aplicar o conceito de análise ABC
– Permite aplicar regra 80-20
Defeitos principais (responsáveis por 80% interrupções):
Distribuidor de comprimidos
Quebra de comprimidos
Des.
Número
Total
Percenta
gem
Fusível do motor
A
1
5%
4º
20
100%
Distribuidor de
comprimidos
B
10
53%
1º
18
90%
16
80%
Impressora da
validade (caixas)
C
2
11%
3º
14
70%
Carimbo da
validade nos blisters
D
12
60%
0
5
0%
Quebra de
comprimidos
E
26%
Alimentação de
alumínio
F
0
0%
Alimentação de
plástico
G
0
0%
Outros
H
2º
Número de dedeitos
Defeito
10
10
50%
8
40%
6
30%
5
4
20%
2
2
1
5%
4º
1
1
0
0
0
D
G
F
0
10%
0%
B
E
C
A
H
Ferramentas da Qualidade
• Digramas de concentração de defeitos:
– Rapidez de registo
– Informação “espacial”
– Deve-se associar a folha de registo
Equipamento: Embalagem 005
Dimensão: 4 000
Causa de rejeição
A- Omissão da data de
validade
Controlador: Luis
Bonifácio
Número de blisters rejeitados
||||| ||||| ||||| ||||| ||
22
B-Alumínio descolado
0
C-Cantos não cortados
||
2
D-Falta de comprimidos
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||||
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||||
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||||
125
E-Comprimidos
quebrados
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||||
35
F-Outros
||||| ||||| ||
12
TOTAL
196
%rejeitados
5%
Nº Rejeições por tipo de causa
Lote: ben-99-017
Data: 1 Mar. 99
200
100%
180
90%
160
80%
140
70%
125
120
60%
100
50%
80
40%
60
30%
35
40
20%
22
20
12
2
0
C
B
0
10%
0%
D
E
A
F
Ferramentas da Qualidade
• Digramas Causa-Efeito:
(Espinha de Peixe, Ishikawa, FishBone, Cause-Effect)
–
–
–
–
Permite estruturar as possíveis causas da não conformidade
Simplifica a procura de soluções de problemas
Dever ser antecedido de uma sessão de “tempestade-cerebral”
4 tópicos: métodos, mão-de-obra, máquina, matéria- prima (meio-ambiente)
Ingredientes e mistura
Condições de Teste
Quantidade de açucar
Pedaços de Quantidade
chocolate
Modo
Temperatura do biscoito*
Quantidade de farinha
Nível de mistura do biscoito*
Método de fixação
Quantiadade
Aromatizante
Tipo
Enformação
Quantidade
Força
aplicada
Modo
Sequência de introdução de ingredientes
“Idade” do biscoito*
Humidade relativa*
Amarra fixa
Amarra móvel
Força
Posição
Tempo de mistura
Características de Qualidade:
Biscoito estaladiço
(6% de enlogação à fractura)
Fluxo do ar no forno*
Geometria
após cozedura
Diâmetro
Espessura
Disposição dos
pedaços de
chocolate
Geometria do biscoito
Temperatura
Forma Geometria
Peso após cozedura
Posição
no forno
Esquerda
Centro
Direita
Cozedura
Sensores
Sólida
Rede
Superfície do
tapete do forno
Tempo de cozedura
•
Tempestade cerebral
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Solicita-se ao participantes que debitem ideias sobre o problema
Durante a geração de ideias: não há críticas, avaliações, julgamentos ou defesa da
ideias – apenas se emite a ideia.
As ideias podem ser absolutamente loucas, impróprias, agressivas, utópicas, absurdas,
“estúpidas”, absurdas, etc.
Quantidade é melhor que qualidade.
Podem e devem surgir ideias sobre ideias.
Associação de ideias é positivo.
Cada ideia deve ser expressa em poucas palavras, evitando, mas, se, porque, … ideias directas
Escrever o mais rápido possível.
Pouco importa a correcção/organização da ideia.
Todos devem participar.
Todas as ideias ficam registadas.
Cada um selecciona 5 ideias e classifica-as.
Votação das ideias.
Antes
Depois
Durante
Ferramentas da Qualidade
• Diagrama de correlação:
– Permite identificar relações
– Fácil verificação das relações
– Pode ser associado a plano de experiências
Average Hours 5
Overtime/Week 4
3
2
1
0
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Average # of Billing Errors/Week
Height (inches)
10
9
8
7
6
75
74
73
72
71
70
69
68
67
66
65
64
63
62
61
n=50
r=0.702
y=11.554+0.8184x
75
100
125
150 175 200
Weight (lbs.)
225
250
Ferramentas da Qualidade
•
Histogramas:
–
–
–
Representação (visualização) gráfica dos dados.
Permite identificar a existência de um modelo ou tendência.
Permite identificar desvios em relação a valores alvo.
Exemplo: De um dado lote, cuja tolerância é de +/- 0,5 mm, para um valor alvo de 1 mm,
foram retirados os seguintes valores de espessura de comprimidos (em mm) :
1,42
1,36
1,24
0,67
1,13
1,37
1,09
0,61
0,92
1,24
1,22
1,46
1,21
1,24
0,93
1,27
1,21
1,28
1,24
0,91
1,33
1,00
1,13
1,11
1,34
1,22
0,78
0,79
0,91
1,22
0,96
1,22
0,71
1,18
0,81
1,12
1,19
1,41
1,14
1,12
0,77
1,04
0,99
1,23
1,12
1,01
1,47
1,14
1,40
1,24
1,17
1,03
1,14
0,58
1,32
1,20
1,50
1,31
1,30
1,22
1,28
1,07
0,88
1,20
1,13
1,10
1,30
1,29
0,94
1,16
1,14
1,39
1,48
0,76
1,03
1,46
1,23
1,00
1,44
1,21
1,02
1,26
1,45
1,10
0,97
0,98
1,23
0,80
1,13
0,86
1,23
0,90
1,21
0,89
1,38
1,12
1,23
1,33
0,70
1,10
Média: 1,1327
D.Padrão:
0,2093
44 4
4
3
3
2
2
2
2
2 2
2
2
2
1 11 1 11 11 11 11 11 1 1 11 11 11 1 1 1 11 1
11 11
1 1 1 1 1 11 11 1 11 11 1 11 1
1
0 00 00 00 0
0
1,48
1,45
1,41
1,38
1,34
1,31
1,28
1,24
1,21
1,18
1,14
1,11
1,07
1,02
0,99
0,96
0,92
0,89
0,81
0,78
0,71
0,61
0,56
0,53
0
0,5
Nº de Ocorrências
4
Ferramentas da Qualidade
• Histogramas
3
2
1
1,5
1,4
1,3
1,2
1,1
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0
0,5
Nº de Ocorrências
4
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1
5
9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97
Nº de ordem
Ferramentas da Qualidade
• Construção de um histograma
Limites da Classe
Ponto médio
Ocorrências
Total
0,50p<0,55
0,5
0,55p<0,65
0,6
||
2
0,65p<0,75
0,7
|||
3
0,75p<0,85
0,8
||||| |
6
0,85p<0,95
0,9
||||| ||||
9
0,95p<1,05
1
||||| ||||| |
11
1,05p<1,15
1,1
||||| ||||| ||||| |||
18
1,15p<1,25
1,2
||||| ||||| ||||| ||||| |||||
25
1,25p<1,35
1,3
||||| ||||| ||
12
1,35p<1,45
1,4
||||| |||
8
1,45p<1,50
1,5
||||| |
6
0
Média = 1,128
100
Ferramentas da Qualidade
Ocorrências
30
25
25
20
18
15
12
11
9
10
8
6
5
2
6
3
0
0
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
Pontos médios dos intervalos
• O histrograma pode apresentar um aspecto:
–
–
–
–
normal:
descentrado:
achatado:
deformado:
maior concentração de valores em torno do valor alvo
a maior concentração de valores não se situa no valor alvo
dispersão de valores elevada
distribuição aleatória dos valores
Ferramentas da Qualidade
60%
30%
20%
50%
Média 1,00
DP: 0,09
50%
40%
30%
21%
20%
17%
8%
10%
0%
0%
0%
0,5
0,6
0,7
0%
Pontos médios intervalos
0,8
0,9
1
1,1
1,2
1,3
0%
1,4
0%
30%
20%
44%
23%
18%
11%
2%
2%
0%
0,5
0,6
0,7
0%
0%
0%
0%
Pontos médios intervalos
0,8
0,9
1
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
60%
Percentagem de ocorrências
40%
0%
1,5
60%
50%
Média 0,82
DP: 0,10
10%
4%
0%
Descentrado
Percentagem de ocorrências
40%
Equilibrado
Média 1,00
DP: 0,23
Achatado
50%
40%
30%
9%
10%
2%
14%
14%
12%
20%
5%
0,6
0,7
Pontos médios intervalos
0,8
0,9
1
1,1
1,2
Deformado
2%
22%
15%
11%
10%
1,4
1,5
8%
5%
4%
0%
0%
0,5
0,6
0%
0%
1,3
Média 1,00
DP: 0,23
35%
9%
5%
0%
0,5
12%
16%
Percentagem de ocorrências
50%
Percentagem de ocorrências
60%
0,7
Pontos médios intervalos
0,8
0,9
1
1,1
1,2
0%
1,3
1,4
1,5
Ferramentas da Qualidade
4,5 60%
1,5 20%
2%
5%
9%
12%
14%
12%
0,6
16%
9%
5%
2%
0,7
Pontos médios intervalos
0,8 0,9
1
1,1 1,2
0%
0,5
14%
1
10%
0
1,3
1,4
1,5
Percentagem de ocorrências
0%
0%
0%
0%
2%
11%
18%
23%
44%
3
2,5
2
10%
0,5
4
3,5
1,5
0%
0,5
0,6
0,7
1
Pontos médios intervalos
0,8 0,9
1
1,1 1,2
5%
2
0%
30%
1,5
22%
2,5
40%
1,4
Probabilidade de ocorrerem
fora dos limites: 3,32%
(33 246 Defeitos/milhão peças)
8%
3
1,3
Deformado
0%
Probabilidade de ocorrerem
fora dos limites: 3,32%
(33 246 Defeitos/milhão peças)
0,5
0
Média 1,00
DP: 0,23
11%
3,5
0,7
15%
50%
1
0,6
4%
20%
4
2,5
4,5
0%
30%
Média 1,00
DP: 0,23
Achatado
3
35%
4,5 60%
Percentagem de ocorrências
40%
0,5
1,5
60%
50%
0%
0%
0%
1,4
3,5
1,5
Pontos médios intervalos
0,8 0,9
1
1,1 1,2
0%
4
2
2%
1,3
Média 0,82
DP: 0,10
Probabilidade de ocorrerem
fora dos limites: 0,11%
(1100 Defeitos/milhão peças)
10%
0,5
0
Descentrado
0%
0,6
4,5
Percentagem de ocorrências
0,5
0%
4%
0,7
Pontos médios intervalos
0,8 0,9
1
1,1 1,2
0%
3,5
1
0%
0%
0%
10%
50%
1,5 20%
8%
20%
4
40%
Probabilidade de ocorrerem 3
fora dos limites: 0,000008% 2,5
(8 Defeitos/100 milhão peças) 30%
2
17%
30%
Média 1,00
DP: 0,09
50%
40%
Equilibrado
21%
50%
Percentagem de ocorrências
60%
0,5
0
1,3
1,4
1,5
Abordagem Taguchi – Função de Perda
Função de Perda
um novo conceito para os intervalos de confiança
Admitindo que por cada comprimido rejeitado, se tem um custo de 100$:
• abordagem convencional:
só rejeita os fora do intervalo (0,5-1,5 mm)
• nova abordagem:
Função perda = F(x) = k (x-m)2
m: valor alvo
x: valor medido
k: constante
Determinação de k:
se a partir de x=1,5 se tem um custo de 100$, então:
100$ = k (1-1,5)2; pelo que k=400$
Abordagem Taguchi – Função de Perda
Valores da função de perda
450
Esp.(mm)
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2
L(x)
400$
324$
256$
196$
144$
100$
100$
64$
36$
16$
4$
0$
4$
16$
36$
64$
100$
100$
144$
196$
256$
324$
400$
A rejeição de produto origina custos
muito superiores ao valor do produto
400
350
300
250
200
Custos por não
satisfação plena do
cliente
150
100
Rejeitados
50
Rejeitados
0
0
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
Custos
abordagem
tradicional
1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2
Custos
abordagem
tradicional
Abordagem Taguchi – Função de Perda
60
30
20
10
Valor Função de Perda:
2 384$/100 comprimidos
Custo da Função de Perda
40
Percentagem de ocorrências
50
900
Custo de Perda
Percentagem de Ocorrências
Custo do intervalo
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Ponto médio intervalo
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
0
Abordagem Taguchi – Função de Perda
20
10
800
50
700
600
500
40
30
400
300
200
Custo de Perda
Percentagem de Ocorrências
Custo do intervalo
60
20
10
Valor Função de Perda:
1 740$/100 comprimidos
900
Custo da Função de Perda
30
Valor Função de Perda:
344$/100 comprimidos
Custo da Função de Perda
40
Percentagem de ocorrências
50
900
Percentagem de ocorrências
Custo de Perda
Percentagem de Ocorrências
Custo do intervalo
60
Custo de Perda
Percentagem de Ocorrências
Custo do intervalo
900
10
Custo da Função de Perda
20
Percentagem de ocorrências
30
Ponto médio intervalo
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Custo de Perda
Percentagem de Ocorrências
Custo do intervalo
60
800
50
40
0
Valor Função de Perda:
2 184$/100 comprimidos
50
700
600
40
500
30
400
300
20
200
10
Percentagem de ocorrências
60
0
0,5
0,6 0,7
Ponto médio intervalo
0,8 0,9 1 1,1 1,2
0
1,3 1,4
1,5
500
400
300
Valor Função de Perda:
2 184$/100 comprimidos
0
900
800
700
600
500
400
300
200
100
100
0
600
100
Custo da Função de Perda
Ponto médio intervalo
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
700
200
100
0
800
0
Ponto médio intervalo
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
0
Ferramentas da Qualidade
• Cartas de controlo
– Permite detectar não conformidades antes de acontecerem
– Análise do processo em tempo real
– Permite melhoria contínua do processo
20
16
14
Qual é o processo com
melhor qualidade ?
12
10
8
6
4
20
18
2
T empo/Sequência
0
0
5
10
15
Menor variabilidade
20
Espessura (mm)
Espessura (mm)
18
16
14
12
10
8
6
4
2
T empo/Sequência
0
0
5
10
15
20
Ferramentas da Qualidade
• Cartas de controlo
20
16
14
Centrado no valor alvo
12
10
8
6
4
2
T empo/Sequência
0
0
5
10
20
15
Qual é o processo com
melhor qualidade ?
20
18
Espessura (mm)
Espessura (mm)
18
16
14
12
10
8
6
4
2
T empo/Sequência
0
0
5
10
15
20
Ferramentas da Qualidade
• Cartas de controlo
– Tipos de instabilidades do processo
20
20
Tendências
16
14
16
12
10
8
6
4
14
12
10
8
6
4
2
2
T empo/Sequência
0
0
5
10
15
T empo/Sequência
0
20
0
20
5
10
15
20
15
20
20
Turnos ou ciclos
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
5
10
16
14
12
10
8
6
4
2
T empo/Sequência
0
CAOS
18
Espessura (mm)
Espessura (mm)
Desvios com ciclos
18
Espessura (mm)
Espessura (mm)
18
T empo/Sequência
0
15
20
0
5
10
Ferramentas da Qualidade
• Cartas de controlo
Por reacção
Detecção
18
Espessura (mm)
– Tipos de Controlo
Controlo por Reacção
20
16
14
12
LSC
10
8
6
4
LIC
2
T empo/Sequência
0
0
Controlo por Prevenção
20
5
10
Espessura (mm)
18
16
14
12
LSC
10
8
6
4
LIC
Instável
2
Estável
T empo/Sequência
0
0
5
10
15
20
Por prevenção
Detecção
15
20